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2 - Autoridad - Responsabilidad “La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer.

" “Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud, de servicios prestados, etc. En un buen jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal". Henri Fayol Es de sumo interés prestar atención a la importante distinción conceptual que efectúa Fayol. Para él, la autoridad es un derecho que la organización le otorga formalmente a los supervisores y, a la vez, es un poder que si bien también otorga la organización, está condicionado a la capacidad de cada jefe en particular. Es decir que se hace la distinción entre una autoridad legal que otorga la organización y otro tipo de autoridad, la personal, cuyo ejercicio queda en manos del propio supervisor quien para ejercerla deberá poseer ciertas condiciones personales que Fayol identifica en la definición que antecede. Los criterios generalmente aceptados actualmente por la doctrina, hacen la distinción entre el líder formal que es quien tiene la autoridad conferida por la organización y el líder informal que es aquel que logra que sus compañeros lo apoyen y lo sigan. La situación ideal –al igual de lo que estableciera Fayol- es que el líder formal obtenga también la “autoridad" informal, la cuál sólo puede serle conferida por el La Responsabilidad “Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad es codiciada.” Henri Fayol Fayol realiza un preciso desarrollo del concepto de responsabilidad y de su estrecha relación con el ejercicio de la autoridad: “No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sanción -recompensa o penalidad- que acompaña al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad, nace una responsabilidad. La necesidad de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia... (se aplica) en beneficio del interés general, (dado que) es menester alentar las acciones útiles e impedir las que no tienen ese carácter" Nótese la sutileza de que la sanción es utilizada por Fayol en su acepción más amplia: es el corolario del ejercicio de la autoridad y por lo tanto puede ser objeto de una penalidad o de una recompensa (aunque luego en el desarrollo de este principio se refiera específicamente al concepto de penalidad). Es que éste principio está íntimamente ligado al principio de Subordinación de los Intereses Particulares al Interés General y lo que se persigue es que, en especial quienes tienen uso de la autoridad (aunque esto también se haga extensivo a todo el personal), la ejerzan en beneficio de la organización y del bien general, evitando anteponer sus intereses personales por encima del interés general. “La sanción de los actos de autoridad forma parte de las condiciones esenciales de una buena administración. En la práctica, dicha sanción es generalmente difícil de aplicar, sobre todo en las grandes empresas; es necesario establecer primero el grado de responsabilidad y después la cuantía de la sanción. Pues, si es relativamente fácil establecer la responsabilidad de los actos de un obrero y la escala de sanciones correspondientes, la tarea es más ardua con respecto a un capataz, y a medida que se asciende en la línea jerárquica de las empresas, que las operaciones son más complejas, que el número de los agentes que intervienen es mayor, que el resultado final es más lejano, es cada vez más difícil determinar el grado de influencia del acto de autoridad inicial en el efecto producido y establecer el grado de

que como ya hemos visto es tan característico en Fayol. La responsabilidad es la obligación de cumplir lo ordenado. Esta connotación de poder de la palabra autoridad es importante limitarla y no exagerarla en ningún caso. convirtiendo la misma en una estructura ineficiente.responsabilidad del jefe. . Tal y como veremos más adelante cuando nos centremos en las estructuras reales de poder en las empresas. y que el juez. las circunstancias que lo rodean y la repercusión que la sanción puede tener. Definiciones La autoridad es el derecho a mandar o a actuar.” Hemos mencionado la relación con el principio de subordinación de los intereses. debe tener en cuenta el acto mismo. convencional." Autoridad y Responsabilidad El binomio autoridad-responsabilidad es un pilar básico de la gestión empresarial cuyo desconocimiento evidencia frecuentemente la falta de profesionalidad de muchos directivos. este desconocimiento. es muy frecuente la incomprensión por parte de los directivos. al establecerla. e incluso. por consiguiente. De ello se infiere que la sanción es una cuestión de uso. de responsabilidad. están ligados. Ambos términos. formando un todo armónico. La medida de esta responsabilidad y su equivalencia material escapan a todo cálculo. Pero. además. También se define la autoridad como el poder institucionalizado y por tanto como el derecho a influir en la conducta de otros. como método de influencia. por tanto. el desprecio. La autoridad. provoca la deriva en la dirección profesional de una empresa. debe tenerse en cuenta que el principio de autoridad guarda relación con los principios de disciplina. Incomprensión de los Conceptos Autoridad-Responsabilidad A pesar de la importancia que tienen los conceptos de autoridad y de responsabilidad. en algunas ocasiones. jerarquía y equidad. Una organización está basada en el establecimiento de relaciones de autoridad y. no debe ser exclusivo. centralización. Es sabido que ni la elección ni la propiedad confieren este valor. al existir otros métodos como la persuasión. Podríamos también definirla como el derecho a ejercer el liderazgo. “La mejor garantía contra los abusos de autoridad y las debilidades de un gran jefe es el valor personal y principalmente su alto valor moral.

Craso error. Dificulta la formación de sus subordinados. La causa del fracaso de algunas empresas grandes ha sido la renuncia a delegarautoridad por parte de sus dueños. No puede delegarse. También es común la existencia de puestos cuyo título comienza por la palabra “Responsable”.Así. 2. Como él no puede realizar todo el trabajo. de la misma forma que lo pudieron hacer eficazmente cuando era pequeño el tamaño de la empresa. ya que todos y cada uno de los miembros precisan la autoridad necesaria para cumplir con las funciones encomendadas. Sin embargo. Evidentemente. La responsabilidad es la obligación personal de cumplir unamisión asignada. personas que hicieron crecer grandemente un negocio familiar. ya que no se delega responsabilidad al delegar autoridad. seguirá siendo totalmente responsable de los resultados. es relativamente frecuente oir hablar de delegación de responsabilidad. pero que siguieron tomando todas las decisiones importantes. porque de lo contrario no tendría subordinados. delega parte de la autoridad en sus subordinados. . Veremos que estas personas son "culpables" en organizaciones con directivos poco formados. Un director general tiene total autoridad para el funcionamiento de la misma y consecuentemente. total responsabilidad por los resultados. se trata de evitar dotar de la necesaria autoridad para cumplir con la responsabilidad. La habilidad para delegar la autoridad es otra de las características de un directivo profesional. Delegación de Autoridad La delegación de autoridad es fundamental en cualquier organización. Un directivo que no delega autoridad en sus subordinados deteriora el funcionamiento de la unidad de la que está al frente: 1. consciente de que no es posible que una sola persona tome todas las decisiones. lo que carece de sentido. Dificulta la promoción de sus subordinados al impedirles familiarizarse con aspectos importantes del trabajo. Pero no delega toda su autoridad. porque perdería su condición de directivo. Un directivo siempre delega parte de su autoridad. aunque muy común. es la autoridad. Lo que se delega. A todas las personas de la empresa se les asignan funciones y se delega autoridad en ellas para que las desarrollen y se les exige la correspondiente responsabilidad.

Vemos que la personalidad de un directivo eficaz es una personalidad que dista del clásico autócrata insensible. 5. Retrasa la toma de decisiones al acaparar todo el trabajo: El suyo y el que deberían hacer sus subordinados. 6. Estas características personales (inteligencia emocional) serán evocadas al tratar el apartado de liderazgo. 2. Las características personales que influyen en la predisposición a delegar autoridad son: 1. . 3. más eficiente será la tarea directiva. Liderará cambios en los procesos con mayor eficiencia al no depender de terceros. Un líder debe poder predicar con el ejemplo. Transigencia: Si el directivo está predispuesto a dejar trabajar independientemente a los demás. Benevolencia: El directivo que está dispuesto en confiar en sus subordinados puede llegar a delegar autoridad adecuadamente. se facilita la delegación de autoridad. adoptando una postura ecuánime en relación al trabajo delegado. 4. puede delegar autoridad más fácilmente. Ecuanimidad: El directivo eficaz debe tener una personalidad equilibrada. reforzando su liderazgo. Valentía: Para dirigir hay que ser valientes. Desmotiva a los subordinados. Dominio: El directivo que delega autoridad muestra gran seguridad en sí mismo. Conviene destacar que cuánto más conocimiento detallado se tenga del trabajo delegado a los suboordinados. 4. Podrá guiar y formar directamente si así lo necesitara. por varias razones: 1.3. Aquél que justifica su negativa a delegar con la excusa de falta de conocimientos de susempleados no es consciente de que él es el responsable de garantizar la necesaria preparación de los mismos. Se debe tener en cuenta que el que no se equivoca es el que no trabaja. cuyo estímulo es nulo y la monotonía rige sutrabajo. 3. Muchos directivos no delegan por temor a perder su puesto. 2. Un directivo con aversión al riesgo no puede delegar adecuadamente por miedo a los errores de sus subordinados. Conocerá el esfuerzo (recursos) que conlleva y podrá planificar adecuadamente la estructura. Esta actitud genera confianza y la confianza es un factor de eficiencia organizacional. Reconocerá con más objetividad el trabajo realizado. 5. Daña la calidad del trabajo al tomar algunas decisiones que desconoce. Accesibilidad: Si el directivo es receptivo a ideas de subordinados. ya que a mayor confianza menos controles (costes). 4.

AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD (VISIÓN EMPRESARIAL) (Primera parte) . desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Mantener a la empresa internamente organizada es importante como símbolo de eficacia y eficiencia dentro de la misma. Actualmente sucede todo lo contrario. El siguiente ejemplo ilustra los conceptos anteriores: Un nuevo gerente de producción es integrado en la planilla de la empresa. Se debe establecer niveles definidos de autoridad. sobre la cual la persona que no la tenía debía aceptarla de parte de otra a quien se le había conferido. Era una situación impuesta. Y finalmente significa una o más personas revestidas de algún poder o mando. Esa autoridad tendrá la efectividad necesaria. Las próximas páginas se refieren a las formas de establecimiento de la autoridad dentro de la empresa y los diferentes tipos de autoridad que pueden generarse. c) Requisitos de aceptación de la Autoridad . como es obvio. se presenta el concepto de Delegación y sus características básicas como factor importante en la Toma de decisiones y la consecución de los objetivos empresariales. Cuando una posición de autoridad es desocupada. También es el poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. siempre que los subordinados la acepten como tal. Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen presiones de toda índole. El fenómeno de la Globalización está modificando la forma de hacer negocios y obligando a las empresas a desarrollar mejores métodos de comercialización para sobrevivir y obtener el éxito. En este sentido. Autoridad en la Empresa a) ¿Qué es la Autoridad? La Autoridad se define como una potestad o facultad para realizar algo. La Autoridad es aceptada.La autoridad dentro una empresa se mide desde el punto de vista del rango o título que poseen dentro de la organización. es importante distinguir que la autoridad se relaciona con el título o cargo que la persona tiene dentro de la empresa y no con sus características o atributos personales. no impuesta. la persona que ha dejado el cargo entrega la autoridad que el mismo representa. Emana de abajo hacia arriba. Son los subordinados quienes deciden voluntariamente que una persona la posea y la utilice para bien de todo el grupo. Cuando se ejerce autoridad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está subordinada b) Origen de la Autoridad La Autoridad surgió en los grupos humanos cuando se hizo necesario establecer reglas que permitieran afrontar contratiempos dentro de un medio hostil. Inicialmente consistía en el derecho de un superior a que sus subordinados cumplieran exactamente sus propias obligaciones y deberes. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo titular. de manera que los empleados o subordinados sepan a quién(es) acudir cuando necesiten ayuda o soporte para desarrollar sus propias actividades. Asimismo.Competitividad. se espera el cumplimiento de las órdenes emanadas del titular de la autoridad. La Autoridad en esos tiempos se desarrollaba en la cima y bajaba a través de toda la comunidad.

Toda empresa debe tener establecidas las condiciones de delegación necesarias para llevar adelante los objetivos empresariales. La Delegación en la Empresa a) ¿Qué es la Delegación? La delegación es asignar autoridad a una o más personas para llevar a cabo actividades específicas. porque piensan que de esta manera estarían reduciendo la propia. ya sea por la especialización de los mismos o por los recursos con que cuentan. ventas y otras. Si no existiese la delegación. Es una forma de autoridad muy limitada. Si se toma en cuenta el principio que dice que administrar es obtener resultados a través de otros. En vez de tratar de manejarlo todo. A su vez. cuando la empresa es pequeña. Debe poseer la capacidad física y mental para cumplir lo solicitado por el mando superior d) Tipos de Autoridad Autoridad de línea: Es la que posee un nivel jerárquico o jefatura para dirigir el trabajo de un subordinado. A medida que la organización crece. Esta forma de dirigir personal es sumamente útil. Lamentablemente. b) Proceso de Delegación . Por lo general. el propietario posee autoridad de línea sobre el encargado de administrar las sucursales y éste sobre el personal de cada una de ellas. Nada más alejado de la realidad. remesas a los bancos. Autoridad funcional: Es la autoridad que tendría el administrador de la panadería sobre todos los empleados de la misma. aún se encuentran empresarios que se resisten a delegar autoridad en otros empleados. Esta autoridad complementa la de línea y la de personal.El subordinado debe ser capaz de entender la comunicación. los propietarios realizan la mayor parte de actividades y funciones: compras. tanto una falta de delegación como una delegación demasiado exagerada son síntomas de una administración deficiente. Es la relación directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organización hasta el escalón más bajo y a la que se denomina “cadena de mando”. delegar es un arte que se aprende con el tiempo y facilita la administración del personal. Es necesario crear funciones específicas de autoridad de personal para apoyar. porque su uso rompe la denominada “cadena de mando”. Debe percibir que lo que se le pide es compatible con sus principios éticos y morales. ayudar y aconsejar. en una panadería que cuenta con varias sucursales. una sola persona tendría que hacer todo.Por ejemplo. Esta división del trabajo lleva implícita la Delegación de Autoridad. pago de planillas. Autoridad de personal: Es la que se delega progresivamente en terceros. también percibe la necesidad de incorporar personal adicional para que ayude a desarrollar algunas actividades específicas. el propietario de la panadería delega ciertas responsabilidades en el encargado de las compras de materias primas y suministros. entrega de pedidos. éste se limita a ejercer únicamente la autoridad que se le ha delegado. Debe saber que lo se le pide es consistente con los objetivos generales de la organización.

Además.3) Asignación de responsabilidad Toda delegación de autoridad lleva asignada una responsabilidad para quien la recibe. La responsabilidad final siempre será del mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual delegó. debe incluirse los tipos de resultados esperados y cómo. b. los cuales a su vez los trasladarán a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.2) Delegación de autoridad El mismo hecho de comunicar funciones y actividades a un subordinado indica que se le debe entregar la autoridad necesaria para desempeñarlas adecuadamente. Ante los mandos superiores. es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines concretos de la organización. Si un jefe ha decidido delegar. Sin embargo. b.Delegar implica no solamente la entrega de un poder para que alguien pueda impartir órdenes a terceros bajo su mando. el cual deberá desempeñar su trabajo de la forma más relajada posible. es necesario que confíe en los demás. Los derechos tienen que ser acompañados de “obligaciones” y “metas concretas”. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningún caso “Somos responsables de entregar responsabilidad a alguien y ante nuestros superiores. la misma no puede ser transferida como una responsabilidad “final o única”. lleva implícito un cúmulo de compromisos de parte de quien acepta la autoridad conferida. Si es consciente de contar con la . cuándo. ambos son responsables. No se concibe delegar la autoridad sin la asignación de una cuota de responsabilidad.La autoridad sin responsabilidad es el principiodel fin de toda organización y una de las causas más frecuentes de abusos en las empresasLa responsabilidad es entregada automáticamente con cada delegación de autoridad. Por el contrario. dónde y con qué frecuencia será evaluado su cumplimiento. de los resultados de esa entrega”. b.4) Creación de confianza Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso depositando un grado de confianza suficiente en la persona en la que se ha delegado una tarea. verificando desde el primer momento que sean comprendidos por los involucrados. Los deberes para cada persona deben quedar registrados. Esto significa que la cesión de una cuota de responsabilidad no exime de la misma a quien la cede. A continuación se presenta un proceso típico de delegación así como algunos de los conceptos relacionados con esta facultación que se manejan comúnmente en la empresa:     ASIGNACIÓN DE DEBERES DELEGACIÓN DE AUTORIDAD ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDAD CREACIÓN DE CONFIANZA b.1) Asignación de deberes El responsable de la empresa tiene que definir perfectamente y comunicar los deberes que serán asignados a sus mandos medios e intermedios. La autoridad y responsabilidad delegada generan un compromiso para el subordinado. Delegar sin entregar la autoridad es un absurdo tan grande como un elefante. Sin la autoridad correspondiente.

Si los propietarios no tienen confianza en las habilidades de sus empleados o subordinados. c. dentro de esta información. Por lo general. ya que mientras mayor sea la empresa. mayor es el número de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor será la cantidad de delegación a entregar. Los gerentes tienen por lo general un mayor nivel que los supervisores de línea o de ventas. Estos tramos constituyen en realidad pautas de poder conferidas a cada responsable sobre un cierto número de operaciones. al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realización. Según sea el cargo.3) Complejidad de la tarea En ocasiones. c. la cultura organizacional está apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados. Por lo general.2) Nivel de importancia de las decisiones Determinar los niveles de decisión no siempre es fácil.confianza de su superior logrará las metas propuestas. así será el nivel decisorio. a menudo los empresarios deben detectar los factores que deben considerarse para determinar el grado de autoridad a ser delegada. la autoridad que deleguen tendrá muy poco apoyo de parte de estos últimos. los jefes y gerentes de empresas de gran tamaño sólo pueden obtener información limitada y generalizada. delegando el menor número de deberes? c. Además. A medida que los procesos se vuelven más complejos. c. ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su dirección. El resultado de una gestión empresarial de ese tipo será limitativo y por lo tanto poco efectivo.4) Cultura Organizacional Esta propiedad emana de las altas esferas de la empresa hacia los niveles inferiores en jerarquía. A menudo las empresas establecen escalas o tramos en los que los empleados tienen autoridad para decidir. c) Factores que influyen en la Delegación Dentro de las decisiones sobre la Delegación. es necesario un mayor conocimiento y capacidad para llevarlas a cabo con eficiencia y por ello deberán delegarse en personas que tengan especialización en la labor que realizan. la delegación dependerá del grado de dificultad o tecnología involucradas en las tareas a desarrollar. . hay interrogantes tales como las siguientes: ¿Cuánta autoridad se debe delegar? ¿Se debe mantener la autoridad centralizada.1) Tamaño de la Empresa Este es uno de los punto principales de análisis.

los jefes no están dispuestos a delegar por temor a los errores que puedan cometer los subordinados. Los principales reparos que los empresarios mencionan como razones para no delegar o limitar la delegación de funciones en sus empresas son los siguientes: Causa # 1: Los subordinados no están preparados En bastantes casos. es que no se sienten preparados y piensan que no recibirán la capacitación suficiente antes de comenzar con las nuevas responsabilidades. Otra causa podría ser el temor a fracasar y que. no debería encargarse a un empleado una tarea determinada. Al delegar se debe . el mando superior no debería delegar autoridad alguna. Quizás otra más importante es el temor a que su imagen quede dañada en el caso que no puedan cumplir con la tarea y los substituyan por otro empleado del mismo rango. como consecuencia los despidan. quizás obtendrán un poder que “pondría” en peligro la “silla” del mando. Causa # 2: Los subordinados no desean que se les delegue Esta es otra falacia ampliamente mencionada por los jefes. en estos casos. Si los empleados carecen de estos requisitos. ni mucho menos exigirles responsabilidad.5) Cualidades de los empleados o subordinados La Delegación requiere de subordinados que posean las técnicas. Otra. la empresa que no se interesa en desarrollar a su personal. “es mejor hacerlo uno mismo. debido a ella. hay que preguntarse las razones para esta negativa. d) ¿Por qué hay jefes que no delegan? En todas las empresas e instituciones se encuentran propietarios.c. permanecerá en situación de desventaja frente a competidores más peligrosos que probablemente lo están haciendo. Algunas veces es el temor a ser regañados en público lo que les preocupa. Sin embargo. “abdicar” o ceder la propia responsabilidad. es cierto que si hay una carencia de preparación. Causa # 3: Delegar es perder poderAunque esta es una razón para no delegar que los jefes casi nunca mencionan. Además. Por lo general. muchos se rehúsan a compartir tareas y obligaciones. La delegación no significa perder poder. Quien delega administrará mejor que quien no delega y quiere abarcarlo todo. Causa # 4: Delegar significa más trabajoUna delegación bien administrada significa precisamente lo contrario. Por ello – indican – para realizar algo bien. la verdad es que. no existe nada más lejos de la realidad. una de las responsabilidades de los empresarios es tomar las medidas necesarias para que sus subordinados asuman cargas de trabajo cada vez más complejas e importantes. gerentes o jefes que opinan que la delegación es una tarea demasiado compleja e importante como para dejarla en manos de empleados o subordinados. no se les estará preparando para que se superen.”Bajo este tipo de pensamiento se esconde una serie de paradigmas y esquemas preconcebidos que con frecuencia retardan y reducen la capacidad de la empresa para tomar decisiones. Bajo el esquema moderno de administración de personal. De lo contrario. Sin lugar a dudas. como se mencionó antes. En vez de dictaminar que los empleados no desean cargos más importantes en una empresa. piensan que si los subordinados adquieren amplios conocimientos y experiencia en la realización de las responsabilidades delegadas. habilidades e información necesarias para reconocer la autoridad conferida y estar dispuestos a aceptar la responsabilidad inherente a ella.

La responsabilidad de los jefes abarca también el diseño e implantación de los controles necesarios para proveerles de una retroalimentación constante sobre el desempeño de sus subordinados. pudiendo dedicarse a sus propias labores con mayor intensidad y concentración. CONAMYPE© 2004 .ayudar a los empleados en su nueva tarea. No se les debe dejar solos. al menos al comienzo. Poco a poco. si la empresa no cuenta con esos controles. entonces la delegación sí les reportará una mayor carga de trabajo. ellos comenzarán a solucionar los problemas menores y el jefe tendrá un apoyo y una descarga en este sentido. El Salvador .(Consejo Nacional de la Micro y Pequeña Empresa) San Salvador. Obviamente.

que en algunos casos no tienen apenas impacto en la cuenta de resultados. enfoques cortoplacistas. Comprobó. se intentan compensar reduciendo gastos. Beneficio (B) = Ingresos (I) . el campesino redujo su ración progresivamente todos los días. También queremos resaltar que son frecuentes determinadas organizaciones dónde se restringe con celo (y fervor) determinados gastos cuyo impacto es poco significativo. al no incluir las consecuencias de dejar de realizar determinadas actividades necesarias para la continuidad de la empresa. permitiendo otros muy importantes. presentan informes anunciando una serie de medidas por las cuáles la empresa obtendrá un importante beneficio al reducir costes. Las carencias de talento e imaginación necesarias para aumentar (o mantener) los ingresos. especialmente en épocas de crisis. se le ocurrió darle un poco menos.¡Qué inteligente soy. Al día siguiente. dedicaremos varios capítulos a tratar este tema. pero un día. el burro murió. pero pueden destruir la estructura de empresa irreversiblemente.Costes (C). Ese mismo día. después de finalizar la jornada laboral. El orden de magnitud es fundamental para dirigir una empresa.” La reducción de costes es una práctica muy común. Estaba encantado y complacido con el gran ahorro que había conseguido. que podemos matar al burro. Ese informe suele estar plagado de incertidumbres. pero esto no hizo que otro día más tirara del carro. Cada vez me cuesta menos mantener al burro!. los directivos incompetentes que recurren a terceros (consultores) para asesorarles en la realización de su propio trabajo. como el burro no bajó su rendimiento. ya sea por capricho de algún directivo o por verdadera incompetencia organizacional. A veces. Nuestro protagonista notó que el burro presentaba un aspecto deplorable. pero si nos olvidamos de la dimensión temporal no tendremos en cuenta la supervivencia de la empresa. al no poder mantener I. El burro siguió trabajando de la misma forma y el campesino pensó: . criterios erróneos y sobre todo. Pero cuidado con las reducciones. . Una subida de B en el año 1 por disminución de C puede originar la muerte en el año 2 o 3. Llegó el día en que la ración de comida era ínfima. Los costes en la empresa han de ser controlados y optimizados. De hecho. Cada día le daba su ración de comida.LA TEORÍA DEL BURRO ESTÁ BASADA EN LA SIGUIENTE FÁBULA: “Un ávido campesino disponía de un burro para realizar los duros trabajos diarios. inexactitudes. Por tanto. el campesino no le dio de comer.

” De hecho. Suele buscar "ayuda" en personal externo como consultoras y de esta forma. además de incurrir en costes innecesarios. Estos perros. desde los primeros ejecutivos hasta los niveles intermedios de las empresas. De la misma forma.Perfiles alejados del Liderazgo (IV): El Perro Nos encontramos ante un perfil muy abundante y peligroso en el mundo empresarial. ¿Quiénes dependen absolutamente de una persona para conservar su cargo y tienen enemigos en la empresa?. el antilíder "capo" suele elegir siempre a algún perro entre sus colaboradores. Nunca le traicionará. Los perros siempre se han reproducido con gran facilidad. ¿Quiénes se quedarían colgando de una brocha cuando se fuera su jefe?. somete y "hace delinquir" para lograr unos objetivos mientras que el perro sólo obedece para que le den su hueso. muchos directivos se rodean de “perros” a los que llaman “su gente de confianza. la justicia y otros valores necesarios tienden a desaparecer. Por tanto. es. es incapaz de establecer un rumbo ni servir de guía. como animal doméstico. a su vez. si ésta es de su amo. Los objetivos empresariales se convierten en objetivos individuales y al que se ponga en el camino se le muerde. Nunca cuestiona una orden. Cuando el perro dirige un equipo el sentido común. suelen complementar su característica canina predominante con otros perfiles alejados del liderazgo tal y como siempre sucede . pero los “jefes-perros” son muy peligrosos. ante todo. Dicho de otra manera. Una empresa debe identificar la jauría y transformarla en líderes……si puede. La fidelidad a la empresa es un valor. Se promociona a estos perros. Una forma sencilla de pensar en quienes son perros es pensar en las personas a las que la marcha de su jefe de la empresa les puede dejar en una situación poco sostenible. El único objetivo es obedecer las órdenes de su superior con el objetivo de promocionarse personalmente y nada más importa. Una empresa debería fomentar líderes. Tengamos en cuenta que cuando un perro accede a la alta dirección. la empresa pasa a ser dirigida por personal externo. el capo domina. por supuesto. El perro. La diferencia entre un "capo" y un "perro" es que el capo si suele tener clara una visión mientras que el perro carece de iniciativa porque su condición canina prevalece sobre cualquier atisbo de racionalidad. Cuando los humanos adoptan el perfil del perro. suelen ser déspotas con el personal que tienen a su cargo. los líderes-perro. ya que de esta forma. fiel a su amo. Lame la mano del que le da de comer y no duda en morder la de cualquiera que ponga en peligro a su amado dueño. que normalmente es un bonus o una promoción personal. se tiende a compensar la sumisión a su jefe. que se extienden en cascada. fomentan el perfil del perro.

lo que le coloca en cabeza del ranking de los directivos que pueden devastar potencialmente de la empresa. ya que puede ser un director sin falta de conocimiento. el "capo" es más dañino. Conviene apuntar. siempre pierde la empresa.Perfiles Directivos alejados del Liderazgo (II): El Capo El "capo" es un antilíder que se caracteriza por abusar de la autoridad. absolutamente complementarias. Algunas personas con un carácter menos sumiso se enfrentan a la autoridad. pero sabe que cuestionar determinadas órdenes puede suponerle problemas personales de cualquier índole. De esta forma se aceptan contradicciones e incongruencias en la gestión. . Como veremos a continuación. preguntar cuándo no entienden algo o criticar abiertamente una decisión que puede ser perjudicial para la empresa o puede parecer contradictoria. que estos perfiles alejados del liderazgo pueden predominar más o menos en las personas. Los anglosajones respetan la necesaria jerarquía pero muestran la necesaria confianza para tratar con una necesaria familiaridad a su jefe. No es que el subordinado sea tonto y no se de cuenta del error. El "capo" es un perfil muy parecido al "capataz". las connotaciones mafiosas no aparecen en el ejército a pesar del mando autoritario. aunque su ventaja competitiva la basaban en el incumplimiento de la ley a golpe de pistola. "pragmáticos y capos". El miedo se percibe a veces en las comunicaciones. Desde luego. existe una relación de sumisión mafiosa al jefe. Estos directivos creen firmemente que el poder da el derecho a abusar de la autoridad y además parecen gozar de la experiencia. Pensemos en algunos empresarios españoles de la construcción. originando confusión y siendo fuente de desmotivación. ya que el escalafón está basado en méritos-esfuerzo bastante más objetivos que lo que se produce en la empresas. Además. Ha sido la clásica forma en que los suboficiales del ejército han formado a nuestros reclutas. En estas circunstancias es más fácil tragar con ruedas de molino que pueden provocar ineficiencias. sino muchas veces. La disciplina y la obediencia son administradas a gritos y a sanciones. Otra característica habitual de los capos es hacer "delinquir" a sus subordinados para que no puedan acusarles de algún delito propio que conocen. cuyo éxito ha sidoincuestionable. en el ejército. Esta técnica crea robustos vínculos y ha sido muy frecuente en organizaciones de tipo mafioso. En los últimos tiempos. con la proliferación del correo electrónico. que puede diferir de la estrategia definida (si es que existe). Las empresas que no cumplen la ley desaparecen tarde o temprano. En las empresas latinas. Lógicamente el pato lo pagan los empleados que realizan el trabajo productivo. otro antilíder que veremos más adelante. es absolutamente lícito ya que se trata de formar a soldados para poder combatir en una guerra. pero mientras el capataz es un mando que sabe realizar el trabajo y no dispone de la necesaria tiene inteligencia emocional para dirigir personas. Explicar adecuadamente una determinada instrucción requiere trabajo y un ejecutivo no tiene tiempo para dar explicaciones. donde la capacidad crítica debe ser un valor compatible con la propia disciplina jerárquica. Lo normal es que en un antilíder afloren varias personalidades alejadas del liderazgo ya que no son excluyentes. siendo ésta su única forma de influir en los subordinados. por ejemplo en la española. no es una forma de dirigir que se alinee con los principios de liderazgo en la empresa privada. En el enfrentamiento. podemos encontrar muchos ejemplos de estas situaciones en empresas globales. Por ejemplo.

le debe ser transmitida la necesaria autoridad. una formación en habilidades directivas (negociación. Las características que ponen de manifiesto a los capataces peligrosos son las siguientes:   Mala educación.. en las empresas de construcción existe este perfil (con este nombre) para realizar tareas de jefe de equipos formados por operarios que realizan las tareas más duras en las obras. La transmisión de los conocimientos técnicos de un directivo que fue capataz a otros miembros de la organización es un activo muy valioso que debería ser gestionado adecuadamente. por lo que es un perfil interesante si se puede encauzar hacia el liderazgo. El jefe inteligente. Un capataz que asciende en la empresa y ocupa un puesto directivo sin haber recibido la formación necesaria se convierte en un problema. Sin embargo.  Falta de creatividad. finanzas. Por supuesto. en cuanto a satisfacción de las personas. tiene que estudiar psicológicamente a su equipo de trabajo. Ordenar a este tipo de personas no es sencillo y frecuentemente hay que recurrir a la autoridad para cumplir con los objetivos. constanciay todas las horas de trabajo que hagan falta. Escasa o nula capacidad comercial. de ahí a no garantizar los derechos elementales de las personas hay un límite que no hay que sobrepasar nunca. Cualquiera que esté a cargo de un grupo de personas. Esto no es fácil. La autoridad es un medio de influencia necesario para cumplir con la responsabilidad impuesta. pero su uso exclusivo es garantía de no alcanzar el óptimo. el capataz suele disponer de la experiencia y de los conocimientos para realizar el trabajo que ordena..Perfiles alejados del Liderazgo (V): El Capataz Tengamos en cuenta que la denominación "capataz" se mantiene hoy en día en algunas empresas de construcción. . Tendencia a trastornos psíquicos. La transformación en líderes a los capataces implica una inversión en formación orientada a la gestión de personas y en función de la competencia intelecual. poca formación y poca inteligencia emocional hace falta para tratar a todo el personal como si de una plantación americana de algodón del siglo XVIII se tratara. ya que los beneficios. como la persuasión.. . pero es lo más eficaz. pueden convertirse en perros de sus jefes. y manteniendo la ecuanimidad. toda vez los capataces no suelen ser muy afines a documentar las actividades que realizan. que se hacen evidente en comportamientos persecutorios o fijaciones en determinados empleados. El capataz es el mando intermedio que pretende gestionar los recursos humanos a su cargo a fuerza de autoridad exclusivamente. Como aspecto positivo. son. que se intenta compensar con perseverancia. tendentes al óptimo. y pueden fomentar perros entre su personal. Los capataces.   Desconfianza y miedo a las personas de su equipo que puedan hacerle sombra. puesto que pretende tratar a todas las personas a su cargo del mismo modo en que lo ha hecho a pie de obra. pero existen otros medios. Como hemos mencionado al inicio. Ahora bien. debe tener competencias mínimas para gestionar con inteligencia al grupo y a las individualidades. lógicamente.). tratar de reservar la autoridad sólo cuando sea necesario.