UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA Centrul de Formare Continuă şi ÎnvăŃământ la DistanŃă Facultatea de ŞtiinŃe Economice şi Gestiunea Afacerilor

Specializarea: Management, Afaceri Internationale, Contabilitate și informatică de gestiune, Economie Gen. Disciplina: Management strategic

SUPORT DE CURS
ANUL III Semestrul 1

Cluj – Napoca 2009

1

Cuprins:
1. InformaŃii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator 1.1. InformaŃii despre curs.................................................................... 3 1.2. CondiŃ ionări şi cunoştinŃe prerechizite....................................... 3 1.3. Descrierea cursului........................................................................ 3 1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului........................................ 4 1.5. Formatul şi tipul activităŃilor implicate de curs........................... 4 1.6. Materiale bibliografice obligatorii................................................. 4 1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs........................... 5 1.8. Calendar al cursului....................................................................... 5 1.9. Politica de evaluare şi notare........................................................ 5 1.10. Elemente de deontologie academică............................................ 6 1.11. StudenŃi cu dizabilităŃi................................................................... 6 1.12. Strategii de studiu recomandate................................................... 6 Suportul de curs Modul 1: Procesul de management strategic Scopul şi obiectivele modulului........................................................ 7 Schema logică a modulului.............................................................. 7 ConŃinutul informaŃional detaliat....................................................... 8 2.1.3.1. ConŃinutul procesului de management strategic................ 8 2.1.3.2. Globalizarea şi comerŃul electronic –provocări asupra managementului strategic.................................................................13 2.1.3.3. Stakeholders........................................................................ 14 2.1.3.4. Viziunea şi misiunea firmei.................................................. 15 2.1.4. Sumar............................................................................................... 17 2.1.5 Sarcini ce vor fi notate...................................................................... 17 2.1.6. Bibliografie modul............................................................................. 17 2.2. Modul 2: Mediul exterior firmei 2.2.1. Scopul şi obiectivele modulului......................................................... 19 2.2.2. ConŃinutul informaŃional detaliat....................................................... 19 2.2.2.1. Componentele mediului exterior firmei............................... 19 2.2.2.2. EvoluŃia unei industrii.......................................................... 26 2.2.2.3. Grupurile strategice şi tipurile strategice............................. 27 2.2.2.4. Dinamica competitivităŃii firmelor......................................... 28 2.2.3. Sumar............................................................................................... 31 2.2.4. Sarcini ce vor fi notate..................................................................... 31 2.2.5. Bibliografie modul............................................................................. 31 2. 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3.

2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3.

Modul 3: Mediul interior firmei Scopul şi obiectivele modulului........................................................ 32 Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior..................... 32 Schema logică a modulului.............................................................. 32

2

2.3.4. ConŃinutul informaŃional detaliat....................................................... 33 2.3.4.1. ImportanŃa analizei mediului interior firmei.......................... 33 2.3.4.2. Resursele şi competenŃele firmei........................................ 33 2.3.4.3. Analiza lanŃului valorii. Externalizarea activităŃilor............... 36 2.3.4.4. Procesul de benchmarking.................................................. 38 2.3.4.5. Analiza mediului interior al firmei......................................... 40 2.3.5. Sumar............................................................................................... 43 2.3.6. Sarcini ce vor fi notate....................................................................... 43 2.3.7. Bibliografie modul............................................................................. 43 Modul 4: ConŃinutul şi caracterizarea strategiilor Scopul şi obiectivele modulului......................................................... 44 Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior...................... 45 Schema logică a modulului............................................................... 45 ConŃinutul informaŃional detaliat....................................................... 45 2.4.4.1. Tipuri de strategii şi formularea acestora............................ 45 2.4.4.2. Strategii la nivelul afacerilor................................................. 46 2.4.4.3. Strategia la nivelul firmei..................................................... 54 2.4.5. Sumar............................................................................................... 72 2.4.6. Sarcini ce vor fi notate...................................................................... 72 2.4.7. Bibliografie modul............................................................................. 72 2.5. Modul 5: Implementarea, evaluarea şi controlul strategiei. Managementul strategic al tehnologiilor 2.5.1. Scopul şi obiectivele modulului......................................................... 73 2.5.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior...................... 74 2.5.3. Schema logică a modulului............................................................... 74 2.5.4. ConŃinutul informaŃional detaliat....................................................... 75 2.5.4.1. ConŃinutul implementării strategiei...................................... 75 2.5.4.2. ConŃinutul evaluării strategiei şi controlul acesteia.............. 81 2.5.4.3. ImportanŃa unei strategii a inovării...................................... 83 2.5.4.4. Cercetarea-dezvoltarea efectuată de firme......................... 84 2.5.4.5. Legăturile firmei cu consumatorii, furnizorii şi concurenŃii.. 84 2.5.4.6. Inovarea în reŃele de colaborare şi tipuri de inovare........... 85 2.5.4.7. Curba S a tehnologiilor........................................................ 87 2.5.4.8. Avantajele colaborării firmelor şi forme de colaborare pentru desfăşurarea activităŃii de cercetare-dezvoltare.................... 89 2.5.5. Sumar............................................................................................... 93 2.5.6. Sarcini ce vor fi notate....................................................................... 93 2.5.7. Bibliografie modul............................................................................. 93 3. 3.1. 3.2. 3.3. Anexe Bibliografia completă a cursului........................................................ 94 Glosar............................................................................................... 95 Biografia titularului de curs............................................................... 98 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.4.4.

3

iar mai apoi să le modifice în funcŃie de modificările apărute în mediu.ubbcluj. seminar. 1. str. strategie. Dr. cunoştinŃele dobândite prin aprofundarea disciplinelor Management General şi Managementul Întreprinderilor Mici și mijlocii. InformaŃii generale despre curs. Teodor Mihali 58-60 Telefon: 0264-418652. • Tipurile de strategii întalnite atât la nivelul afacerilor cât şi al firmei. sem. Cu toate acestea. • Aspecte privind implementarea strategiei.ro Date de contact ale titularului de curs: Nume: Prof.1.1.ubbcluj.econ.2.) Pagina web a cursului: www. CondiŃionări şi cunoştinŃe prerechizite Înscrierea la acest curs nu este condiŃionată de parcurgerea altor discipline.bordean@econ. La sfârșitul acestui curs. InformaŃii despre curs: Date de identificare curs şi contact tutori: Numele cursului: Management Strategic Codul cursului: Anul.ubbcluj. Cursul vizează cunoaşterea conceptelor teoretice din domeniul managementului strategic tratând aspecte cu privire la fundamentarea şi implementarea strategiei unei firme. int. 5845 Fax: 0264-412570 E-mail: anca. Univ. Bordean Ovidiu Adresa e-mail tutori: ovidiu. opŃional.3. Anca Borza Birou 249 sediul Fac. lucrare practică sau laborator 1. 4 . facult. studenșii vor fi capabili să elaboreze strategii pe baza informaŃiilor ce le deŃin şi să le implementeze. • Surprinderea factorilor din mediul extern şi intern.1 Tipul cursului(oblig.ro Tutori: Asist. Disciplina se axează pe expunerea următoarelor aspecte: • Definirea unor concepte cheie: competitivitate strategică. Dr.Descrierea cursului În condiŃiile economiei de piaŃă menŃinerea competitivităŃii unei firme depinde de strategia aleasă de managerii acesteia.borza@econ. sporesc considerabil abilităŃile studenŃilor la acest curs. de ŞtiinŃe Economice şi Gestiunea Afacerilor. respectiv aspecte privind planificarea activităŃilor desfăşurate de aceasta.. procesul de management strategic. Semestrul: anul 3.ro ConsultaŃii: Conform cu orarul afişat la sala 249 1.

Organizarea temelor în cadrul cursului Disciplina este structurată în cinci module de învăŃare: 1. modalitatea şi timpul de parcurgere a cursului. 2. Editura Risoprint. discutarea prin analiza a unor situaŃii specifice economiei nationale. Concepte şi studii de caz. Studentul are libertatea de a-şi gestiona singur.. prin mijloace auditive şi vizuale. dar se discută și problematica tehnologiilor din punct de vedere a conducerii strategice a acestora. Mediul exterior firmei. 5.4. vor fi utilizate următoarele metode: expunerea directă a elementelor practice în domeniul managementului strategic.. Y. etc. Astfel. Modulul intitulat “Strategii la nivelul afacerilor și strategia la nivelul firmei” are rolul de a expune principalele tipuri de strategii de la nivelul afacerilor și prezentarea caracteristicilor acestora. implicarea studenŃilor în discutarea aspectelor legate de studii de caz. 1.5. precum şi definirea principalelor concepte ale cursului: competitivitate strategică. în ordinea indicată şi rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecărui modul. Economică. Formatul şi tipul activităŃilor implicate de curs Parcurgerea acestei discipline va presupune atât întâlniri faŃă în faŃă. Borza Anca şi colaboratorii. Strategii la nivelul afacerilor și strategia la nivelul firmei.. 1998 2. Ed.6. explicaŃia abordărilor conceptuale. Implementarea strategiei și managementul strategic al tehnologiilor. prezentarea de explicaŃii alternative. oferind informaŃii legate de caracteristicile. Mediul interior firmei. Allaire. În ceea ce priveşte activitatea la seminar. Obiectivul primului modul este familiarizarea studenŃilor cu termenul de proces de management strategic. Iaşi. Materiale bibliografice obligatorii: 1. În conșinutul modului cinci sunt expuse aspecte legate de implementarea strategiei. ed. metodele utilizate pe parcursul predării cursului sunt: expunerea teoretică. precum și expunerea strategiilor de la nivelul firmei. avanatajele și dezavanatajele acestor strategii. Practici de management strategic. Management strategic. 4.1. avantaj competitiv. 2006 3. Procesul de management strategic. Băcanu. 2008 5 . B. Fîrşirotu. Al doilea modul tratează și analizează mediul exterior în care acșionează firma. după care în cadrul celui deal treilea modul este expus și analizat mediul interior firmei. Polirom. 1. M. cât şi muncă individuală. 3. răspunsuri directe la întrebările studenŃilor. Management strategic. fără constrângeri. Cluj-Napoca. Este însă recomandată parcurgerea succesivă a modulelor prezentate în cadrul suportului de curs. Bucureşti.

..7. 6 . pentru fiecare din acestea.4.. anterior întâlnirilor programate. Borza Anca. Ciobanu.. C. Lavalette. M. O. Strategii manageriale de firmă.8. Bucureşti. Russu. De asemenea. Calendar al cursului Pe parcursul semestrului sunt programate 2 întâlniri faŃă în faŃă cu toŃi studenŃii. Bucureşti.. Ed. iar în cea de-a doua întâlnire se vor parcurge informaŃiile corespunzătoare celei de a doua jumătăŃi a suportului de curs (modulele IV-V). Managementul strategic şi planificarea firmei. 2005 7. Economică. Ed. I. Niculescu. Editura All Beck. Politica de evaluare şi notare Evaluarea studenŃilor se va efectua conform detalierii de mai jos: • Examen scris în sesiunea de examene – 70 % din nota finală. Management strategic. Economică. 1999 9. Strategia şi planificarea firmei. 1. Nicolescu. Borza Anca. Strategii de creştere. În vederea eficientizării acestor întâlniri faŃă în faŃă. Iaşi. studenŃilor li se recomandă să parcurgă capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puŃin una din sursele bibliografice indicate.9. Polirom. se recomandă parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziŃie încă de la începutul semestrului. • Videoproiector (asigurat de facultate). R. asigurate de catedră). se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de fineŃe din conŃinutul disciplinei şi se va permite concentrarea pe modalităŃile de aplicare la nivel practic a informaŃiilor deja parcurse. Bucureşti. Cluj-Napoca. În cadrul primei întâlniri se va parcurge prima jumătate a conŃinutului suportului de curs (modulele I-III). 1999 1. Editura Risoprint. Materiale şi instrumente necesare pentru curs Se recomandă utilizarea următoarelor materiale: • Laptop (asigurat de facultate). 1996 8. este indicată rezolvarea sarcinilor şi exerciŃiilor aferente fiecărui modul parcurs. Strategiile competitive ale firmei. Ciulu. (coordonator). G. Cluj-Napoca. iar ulterior întâlnirii. 1997 5. Ed.. 1. Litografia UniversităŃii BabeşBolyai. În acest mod. • Suport de curs şi seminar (format electornic şi/sau tipărit. 1996 6.

precum şi modalităŃile de evaluare (examen oral. 1. 1. Conceperea și prezentarea unor proiecte – 20% din nota finală. • ContestaŃiile se vor soluŃiona în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor. 7 . Elemente de deontologie academică Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică: • Orice material elaborat de către studenși pe parcursul activităŃilor va face dovada originalităŃii. punându-se accent pe pregatirea individuală continuă a studenŃilor şi pe evaluările formative pe parcursul semestrului. 1. Studenșii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptași la examinarea finală. • Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancŃionată prin acordrea notei minime sau.11. de a adapta la cerere. Se recomandă cursanŃilor alocarea unui număr de cel puŃin 48 de ore pentru parcurgerea şi însuşirea cunoştinŃelor necesare promovării cu succes a acestei discipline.12. StudenŃi cu dizabilităŃi Titularul cursului și tutorii îşi afirmă disponibilitatea.• • Participarea activă la seminarii – 10% din nota finală. în anumite condișii prin exmatriculare.10. examen on line) în funcŃie de tipul dizabilităŃii cursantului. Vom urmări facilitarea accesului egal al tuturor cursanŃilor la activităŃile didactice. în limita posibilităŃilor. • Rezultatele finale vor fi puse la dispoziŃia studenșilor prin afisaj electronic. Strategii de studiu recomandate Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului. Sunt necesare de asemenea aproximativ 24 de ore în vederea documentării şi elaborării eseurilor şi proiectelor ce vor fi susŃinute de către fiecare student. conŃinutul şi metodelor de transmitere a informaŃiilor.

Explicarea conŃinutului activităŃilor de formulare a strategiei. iar în subcapitolul patru se va prezenta semnificașia conceptelor de viziune și misiune a firmei.2.2. 3. respectiv discutarea valorii acestora. misiunea firmei Proces de mg. Explicarea conŃinutului şi importanŃei muncii strategilor. precum şi definirea principalelor concepte ale cursului: competitivitate strategică. a avantajului competitiv. Ca obiective. avantaj competitiv. Viziunea. etc. Definirea procesului de management strategic. 5.1. Modulul 1: PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC 2. strategic Globalizare. Scopul şi obiectivele modulului Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu termenul de proces de management strategic. 6.1.1. 2. Suportul de curs 2. Comerș electronic Stakeholderi Structura modulului 1 8 . 4. Schema logică a modulului Acest modul este compus din patru subcapitole: primul subcapitol are ca scop prezentarea conșinutului procesului de management strategic Al doilea subcapitol are ca scop şi definirea conceptelor: globalizare și comerș electronic. 2. a competitivităŃii strategice. implementare şi evaluare a strategiei. Descrierea mediului concurenŃial actual şi explicarea influenŃelor pe care le au globalizarea şi comerŃul electronic. Al treilea subcapitol are ca obiectiv definirea și exemplificarea termenului de stakeholder. Definirea stakeholders şi stabilirea influenŃelor pe care aceştia le au asupra firmelor. se vor atinge următoarele: 1. Descrierea viziunii şi misiunii strategice.1.

Mediul exterior cuprinde variabilele din afara firmei. p.3. adică oportunităŃi şi ameninŃări.threats.2. adică oportunităŃi. implementare şi evaluare a deciziilor care dau posibilitatea unei firme să-şi atingă obiectivele şi îi influenŃează performanŃele pe termen lung. stabilirea obiectivelor pe termen lung. ExplicaŃia principală este dată de acŃiunile pe care managerii le întreprind în direcŃia formulării şi implementării strategiei acestor firme. adică ameninŃări). Modelul de management strategic prezentat sintetic în figura următoare și cuprinde următoarele elemente: a.1. managerii trebuie să decidă care strategie dintre variantele posibile îi va aduce mai multe avantaje..1. T. Desfăşurarea procesului de management strategic are loc în următoarele etape: formularea strategiei. constituind contextul în care firma există.1.strengths. Hunger. Evaluarea strategiei.. acestea constituind contextul în care firma acŃionează (structura organizatorică. D. determinarea punctelor forte şi a lipsurilor firmei. Deciziile care se iau pentru formularea strategiei sunt: afacerile noi în care să intre firma afacerile la care să renunŃe firma cum să fie alocate resursele extinderea operaŃiunilor şi diversificarea pătrunderea pe pieŃe externe fuzionarea sau formarea unui parteneriat cu alte firme Întrucât fiecare firmă are resurse limitate. adică puncte forte. T. Managementul strategic este procesul de formulare. ConŃinutul procesului de management strategic Chiar în condiŃii economice nefavorabile în anumite perioade de timp pentru afacerile dintr-o anumită industrie constatăm că unele firme obŃin totuşi succes pe piaŃă. b. adică lipsuri. generarea variantelor posibile de strategii şi alegerea strategiei pe care o va urma firma (Wheelen. cultura şi resursele). 9 .3. Implementarea strategiei d. O – opportunities. Mediul interior firmei constă din variabilele care se află în cadrul unei firme (puncte forte şi lipsuri). 5). Formularea strategiei c. ConŃinutul informaŃional detaliat 2. identificarea oportunităŃilor şi pericolelor din mediul exterior. Formularea strategiei constă în stabilirea viziunii şi misiunii firmei. Analiza mediului interior şi exterior care are ca scop identificarea factorilor strategici care determină viitorul firmei. 2006. implementarea strategiei şi evaluarea strategiei.weaknesses. W. Această analiză se numeşte analiza SWOT (S .

10 .. 2. Ele pot să apară în următoarele domenii: management. creşterea concurenŃei făcute de firme străine. evoluŃia cursului valutar pot fi atât oportunităŃi cât şi pericole pentru firme. acestea aflându-se sub controlul direct al firmei. respectiv priorităŃile firmei. catastrofe naturale. financiar contabilitate. Faptul că aproximativ 1 miliard de locuitori de pe glob îşi permit accesul la un telefon constituie o oportunitate pentru firmele de telecomunicaŃii. Aceste schimbări generează un nou tip de consumatori şi nevoia pentru diferite tipuri de produse. operaŃional. Punctele forte şi lipsurile firmei sunt activităŃi efectuate corespunzător sau necorespunzător de către o firmă. culturală. Exemple: 1. creează sinergie.Stabilirea viziunii firmei răspunde la întrebarea: „Unde doreşte să ajungă firma?” şi constituie primul pas în formularea strategiei. Misiunea firmei răspunde la întrebarea: „În ce constă afacerea firmei?” şi descrie valorile. introducerea unui produs nou de către un concurent. Acestea nu se află sub controlul unei singure firme. demografică. 4. schimbarea valorilor şi a atitudinii faŃă de muncă. p. tehnologică. Această situaŃie a apărut atunci când concurenŃii ei au fabricat camere foto folosind tehnologia digitală. marketing. legislativă sau din mediu care pot să influenŃeze favorabil sau nefavorabil o firmă în viitor. perioada la care se referă fiind mai mare de 1 an (Witt de B. managementul sistemelor informaŃionale. servicii şi strategii. creşterea preŃului combustibililor. 29). Meyer. politică. Obiectivele pe termen lung sunt rezultate pe care firma urmăreşte (doreşte) să le obŃină. Firma Polaroid a fost un leader în ramură şi s-a situat printre primele 50 de firme din SUA până în anul 2001 când a ajuns în prag de faliment. socială. RevoluŃia wireless. OportunităŃile şi pericolele din mediul exterior se referă la tendinŃe şi evenimente de natură economică. 2002.. cercetare-dezvoltare. oferă o bază pentru desfăşurarea eficientă a activităŃilor de planificare. Identificarea şi evaluarea punctelor forte şi lipsurilor firmei constituie o componentă esenŃială a managementului strategic. permit evaluarea rezultatelor obŃinute efectiv. biotehnologiile. R. motivare şi control. Firma General Electric a considerat că afacerile tip “e-business” constituie o revoluŃie care poate fi cea mai mare oportunitate pentru creştere pe care firma a avut-o vreodată. Firmele se străduiesc să elaboreze strategii care să se bazeze pe punctele forte şi să elimine lipsurile acesteia. iar firma Polaroid nu a fost pregătită şi nu a reacŃionat în niciun fel. evidenŃiază priorităŃile firmei. 3. Obiectivele sunt importante pentru o firmă pentru că: stabilesc direcŃia în care să se acŃioneze. imigraŃia ilegală. organizare.

K.. 2008. p. preşedintele consiliului de administraŃie. Dacă strategia este bine formulată succesul firmei apare chiar dacă industria din care face parte trece prin momente de criză. Unitatea strategică de afaceri este o parte a firmei care are o piaŃă proprie pentru produsele sau serviciile sale. G. În cadrul firmelor strategii poartă diferite denumiri: preşedinte.. 11): Strategia la nivelul firmei care descrie direcŃia generală a firmei. respectiv modul în care va fi adăugată valoare în diferitele afaceri. F. director executiv. Strategiile formulate sunt orientate spre viitor şi influenŃează prosperitatea firmei pe cel puŃin 5 ani... Strategia funcŃională se referă la modul de acŃiune în cadrul fiecărui compartiment (departament) funcŃional. R. D. T. Obiectivele pe termen lung prezintă importanŃă în etapa de formulare a strategiei. Strategii (managerii strategi) sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eşecul unei firme. p. Alegerea unei strategii se face dintre mai multe alternative posibile. Strategia la nivelul fiecărei afaceri care descrie modul de acŃiune pentru a îmbunătăŃi poziŃia concurenŃială a fiecărei unităŃi strategice de afaceri. siguranŃa locului de muncă). Aplicarea strategiilor necesită decizii ale managerilor de la nivelul de vârf şi resurse corespunzătoare. 11 . p. 14. patron. p. p..Obiectivele pe termen lung trebuie să satisfacă următoarele cerinŃe: să fie provocătoare. antreprenor etc. 2002. 2008. diferită de alte părŃi ale firmei. 168): profitabilitate eficienŃă creştere folosirea resurselor reputaŃia firmei poziŃia pe piaŃă leadership tehnologic grija faŃă de angajaŃi (salarizare. 2002. măsurabile. Hunger. David. astfel că strategia adoptată indică ce intenŃionează să facă firma şi ce nu intenŃionează să facă.. Principalele domenii în care o firmă trebuie să-şi stabilească obiective pe termen lung sunt (Wheelen. În cadrul unei firme strategiile se stabilesc la următoarele niveluri (Johnson. Strategiile sunt acŃiuni prin care firmele vor realiza obiectivele pe termen lung pe care şi le-au propus (David. 24). Acestea se află pe nivelul cel mai înalt de management şi au autoritatea necesară luării deciziilor în cadrul firmei. În cazul strategiei la nivelul afacerilor responsabilitatea revine managerilor unităŃilor strategice de afaceri. Obiectivele pe termen lung se stabilesc atât la nivelul firmei cât şi al diviziilor acesteia (unităŃi strategice de afaceri). Responsabilitatea formulării strategiei la nivelul firmei revine managerilor de la nivelul de vârf. F. rezonabile şi clare. 2006. Scholes..7). iar pentru formularea strategiei funcŃionale responsabili sunt managerii departamentelor (Grant. adică poziŃia ei faŃă de creştere şi managementul diferitelor sale afaceri.

elaborează modele de previziune şi analize de scenarii. Managerii pot să formuleze strategii eficiente sau ineficiente. Strategii. Pentru fiecare obiectiv pe termen lung se stabilesc mai multe obiective anuale.. Implementarea strategiei necesită stabilirea obiectivelor anuale. formulează acŃiuni. preocupări privind profitul firmei şi responsabilitatea socială. evaluează performanŃele la nivelul firmei şi al diviziilor. aceste rezultate fiind ulterior folosite de alte firme. 10). importanŃa pe care o acordă obiectivelor pe termen scurt comparativ cu obiectivele pe termen lung. Exemplu În laboratoarele firmei Xerox au fost create încă din 1970.ActivităŃile pe care le desfăşoară strategii sunt următoarele: urmăresc tendinŃele din industrie (ramură). identifică oportunităŃi şi pericole în mediul exterior. cu influenŃă asupra felului în care se derulează afacerile acesteia Obiectivele anuale derivă din obiectivele pe termen lung ale firmei şi trebuie îndeplinite pentru ca firma să-şi realizeze obiectivele pe termen lung propuse. simbolurile şi valorile esenŃiale ale firmei. 2003. motivarea angajaŃilor şi alocarea resurselor aşa încât strategiile formulate să poată fi realizate.. M. al diviziilor acesteia şi la nivel funcŃional. respectiv a imprimantelor laser s-a dovedit a fi ineficientă (Hitt. D. a politicilor. R. Hoskisson. Este cea mai dificilă etapă pentru că dacă strategia nu este implementată corespunzător atunci efortul depus pentru formularea ei a fost de prisos. stilul de management. Implementarea strategiei constituie etapa de acŃiune a managementului strategic care înseamnă mobilizarea angajaŃilor şi managerilor pentru a transforma strategiile formulate în acŃiune. Acest lucru s-a întâmplat pentru că managerii firmei Xerox nu au apreciat valoarea potenŃială a acestor tehnologii noi.. Ele sunt importante în etapa de implementare a strategiei. valori. tehnologii noi. dorinŃa de a-şi asuma riscuri. Ireland. a programelor. Obiectivele anuale stau la baza alocării resurselor unei firme. De importanŃă critică pentru implementarea strategiei este cultura organizaŃională a firmei care cuprinde ideologiile. Urmărirea altei strategii decât cea de fabricare şi marketing a computerelor personale. implementează şi evaluează strategiile. CerinŃele pe care trebuie să le satisfacă obiectivele pe termen scurt sunt următoarele: să fie măsurabile să fie provocătoare să fie realiste să pună în evidenŃă priorităŃile firmei. Politicile sunt mijloacele prin care vor fi realizate obiectivele anuale. Ele includ reguli şi proceduri care sprijină eforturile managerilor şi angajaŃilor pentru 12 . Într-o firmă mare obiectivele trebuie să se stabilească la nivelul firmei. ca persoane diferă între ei prin atitudini. acest aspect putând fi apreciat numai după implementarea strategiei. p. Aceste diferenŃe pot fi sesizate prin felul în care ei formulează. cum ar fi computerele personale şi imprimantele laser.

2008. Grant. F. Bugetul conŃine costul fiecărui program. Evaluarea strategiei oferă managerilor informaŃii privind felul în care a funcŃionat strategia aleasă.. Evaluarea strategiei comportă următoarele activităŃi: studierea factorilor interni şi externi care au stat la baza elaborării strategiei curente măsurarea performanŃelor firmei adoptarea unor acŃiuni corective. 16. Programele cuprind activităŃile necesare pentru a aplica strategiile. aceasta fiind privită ca o oportunitate şi nu ca un pericol încurajează gândirea de perspectivă 13 . p. 2006. p. Hunger. schimbarea culturii organizaŃionale sau un nou efort de cercetare.. 29): permite focalizarea asupra a ceea ce este mai important sub aspect strategic oferă posibilitatea unei înŃelegeri mai bune a mediului exterior aflat în continuă schimbare (identificarea şi valorificarea oportunităŃilor) oferă o imagine obiectivă a problemelor de management reprezintă un cadru pentru îmbunătăŃirea activităŃilor de coordonare şi control permite ca deciziile majore să sprijine mai bine obiectivele firmei permite alocarea mai eficientă a timpului şi a resurselor pentru oportunităŃile identificate creează cadrul pentru comunicarea internă a angajaŃilor permite clarificarea responsabilităŃilor individuale şi integrarea acŃiunii angajaŃilor în efortul comun al firmei încurajează formarea unei atitudini favorabile schimbării. T. D. Avantajele managementului strategic sunt următoarele (David. 5. fiind un proces prin care activităŃile firmei şi rezultatele obŃinute sunt monitorizate pe tot parcursul desfăşurării acestora (respectiv producerii lor) pentru ca performanŃele efective să poată fi comparate cu performanŃele dorite... Politicile sunt importante în etapa de implementare a strategiei şi asigură coordonarea acŃiunilor în cadrul departamentelor şi între acestea. 2002. Wheleen. R.realizarea obiectivelor stabilite. Bugetul constituie o cuantificare valorică a programelor. Politicile vizează situaŃiile repetitive din firmă. Ele pot necesita restructurarea firmei. p. Ele se pot stabili la următoarele niveluri: →la nivelul firmei şi se aplică pentru întreaga firmă →la nivelul diviziei şi se aplică numai la acea divizie →la nivel funcŃional şi se aplică la anumite departamente sau activităŃi funcŃionale.

p. Nu este suficient ca firma să obŃină un avantaj competitiv (Grant.1. Eforturile trebuie îndreptate spre realizarea unui avantaj competitiv susŃinut prin adaptarea continuă la schimbările din mediul exterior şi la schimbările din mediul interior (competenŃe şi resurse). p. Hoskisson...3. F. F. 2008.. M. R. O altă definiŃie a avantajului competitiv oferită de literatura de specialitate este: o firmă are un avantaj competitiv atunci când implementează o strategie pe care concurenŃii nu pot să o imite sau apreciază că este prea costisitor să o imite (Hitt.. Ireland. 2008. D. 8). respectiv prin formularea. R.. Rezultatul faptului că o firmă are un avantaj competitiv este obŃinerea unui profit mai mare decât profitul mediu din industrie.. implementarea şi evaluarea unor strategii bazate pe schimbările menŃionate (David.. Hoskisson. Viteza cu care concurenŃii pot să dobândească resursele şi competenŃele necesare pentru a imita strategia respectivă va influenŃa mărimea perioadei de timp în care firma îşi menŃine avantajul competitiv (Hitt. Hoskisson. 227). O firmă poate să-şi menŃină avantajul competitiv numai o perioadă de timp limitată pentru că firmele concurente îl imită. M. 2007. Firmele care nu au un avantaj competitiv sau nu concurează într-un domeniu atractiv vor obŃine cel mult profitul mediu al industriei. în sensul implicării în desfăşurarea lui a managerilor de la nivelul inferior şi a angajaŃilor. p. 6).Tot mai multe firme descentralizează procesul de management strategic. Pentru a putea avea costuri de producŃie mici şi în consecinŃă preŃuri mici. M. firmele se străduiesc să obŃină economii de scară. D. R.. Globalizarea şi comerŃul electronic –provocări asupra managementului strategic Până nu demult o firmă putea să aibă succes chiar dacă acŃiona numai pe piaŃa internă şi nu folosea deloc Internetul pentru tranzacŃii. Ireland.. 2007. p. R. R.2.. Hoskisson. 2007. Globalizarea (adică internaŃionalizarea pieŃelor şi a firmelor) a schimbat modul în care firmele fac afaceri.. 2. 4). p. 8). p. Dobândirea şi menŃinerea avantajului competitiv sunt esenŃiale pentru succesul pe termen lung al firmei. p. 2002. 2007. aspect posibil prin acŃiunea pe pieŃe globale şi nu numai pe pieŃele naŃionale (Hitt.. 14 . p. 2003. Avantajul competitiv există atunci când o firmă poate face ceva ce concurenŃii săi nu pot să facă sau posedă ceva ce concurenŃii săi nu au şi îşi doresc să aibă (David... Ireland. M. Hoskisson. În contextul globalizării creşte importanŃa managementului strategic pentru că acesta trebuie să asigure firmei un avantaj competitiv pe termen lung.. 5). 10).. 5). D. R. D. Competitivitatea strategică este atinsă atunci când o firmă reuşeşte să formuleze şi să implementeze o strategie creatoare de valoare (Hitt. Ireland. adică mai mare decât cel rezultat din investiŃii cu risc similar (Hitt. Ireland.. D.. M.

Exemplu: Firma General Electric a luat decizia de a-şi muta laboratoarele de cercetare dezvoltare pentru divizia de sisteme medicale din Japonia în China cu scopul de a învăŃa mai multe despre cercetarea-dezvoltarea produselor noi destinate Ńărilor în curs de dezvoltare. ComerŃul electronic se referă la folosirea Internetului pentru a efectua afaceri. Internetul a reconfigurat piaŃa globală, a influenŃat bazele concurenŃei în multe industrii, a schimbat modul în care interacŃionează firmele cu consumatorii şi furnizorii, respectiv modul în care firmele îşi desfăşoară propria activitate. InfluenŃa Internetului se concretizează în următoarele (Wheleen, T., Hunger, D., 2006, p. 7): obligă firmele să se transforme pentru a putea comunica electronic cu furnizorii, consumatorii şi partenerii de afaceri canalele de distribuŃie tradiŃionale dispar rolul consumatorilor creşte tocmai datorită accesului nelimitat la informaŃii pe Internet concurenŃa se modifică pentru că atât firmele noi, cât şi firmele existente folosesc Internetul pentru a deveni mai inovative şi mai eficiente ritmul afacerilor creşte considerabil Internetul împinge firmele în afara graniŃelor tradiŃionale pentru că dispare separarea dintre furnizori, producători şi consumatori cunoştinŃele devin o resursă esenŃială şi o sursă a avantajului competitiv

2.1.3.3. Stakeholders Stakeholders sunt persoane şi grupuri de persoane care pot influenŃa şi la rândul lor sunt influenŃaŃi de rezultatele activităŃii unei firme, având pretenŃii faŃă de nivelul acestor rezultate. Ei vor continua să sprijine firma numai dacă rezultatele activităŃii sale le satisfac sau le depăşesc pretenŃiile (aşteptările). Există mai multe grupuri de stakeholders şi anume: • stakeholders de pe piaŃa de capital, adică acŃionarii şi creditorii firmei; • stakeholders de pe piaŃa produselor, adică consumatorii, furnizorii, comunitatea locală şi sindicatele; • stakeholders de la nivelul firmei, adică angajaŃii şi managerii de pe diferitele niveluri de management. Datorită conflictelor potenŃiale care pot să apară, fiecare firmă trebuie să manifeste preocupări pentru stakeholders, şi anume: să identifice toŃi stakeholders importanŃi pentru firmă, respectiv să stabilească o ordine de prioritate a lor în

15

eventualitatea că nu va putea să le satisfacă pretenŃiile tuturor, criteriile posibile fiind puterea fiecărui grup, urgenŃa cu care trebuie satisfăcut fiecare grup, gradul de importanŃă pentru firmă a fiecărui grup. Exemple (Wheleen, T., Hunger, D., 2006, p. 60): 1. Decizia unei firme de a folosi în procesul de producŃie numai materiale reciclabile va avea un efect pozitiv asupra comunităŃii locale (datorită protejării mediului), dar va avea o influenŃă negativă asupra dividendelor încasate de acŃionari. 2. Managerii firmei Maytag au hotărât să mute fabricaŃia frigiderelor din Illinois (SUA) într-o zonă din Mexic în care forŃa de muncă este ieftină. AcŃionarii au fost mulŃumiŃi cu această decizie care reducea costurile de producŃie, dar comunitatea locală şi sindicatele au fost nemulŃumiŃi datorită reducerii numărului de locuri de muncă la fabrica din SUA. Stakeholders de pe piaŃa de capital, adică acŃionarii şi creditorii firmei pretind să obŃină câştiguri în raport cu gradul de risc pe care l-au acceptat când au investit în această firmă (câştiguri mici dacă riscul investiŃiei este mic, respectiv câştiguri mari dacă riscul investiŃiei este mare). Dacă creditorii devin nemulŃumiŃi ei vor impune clauze foarte stricte cu ocazia împrumuturilor viitoare, iar dacă acŃionarii devin nemulŃumiŃi ei pot să-şi vândă acŃiunile. Stakeholders de pe piaŃa produselor Consumatorii pretind să cumpere produse de calitate la cel mai mic preŃ posibil, iar furnizorii caută beneficiari care sunt dispuşi să plătească cel mai bun preŃ pentru materiile prime sau serviciile primite. Comunitatea locală pretinde ca firmele care acŃionează în zonă să ofere locuri de muncă pe termen lung şi să contribuie la realizarea veniturilor locale (impozite şi taxe plătite regulat), iar sindicatele pretind locuri de muncă sigure şi condiŃii de muncă corespunzătoare pentru angajaŃii firmelor. Stakeholders de la nivelul firmei AngajaŃii pretind ca firma să le ofere un mediu de muncă dinamic, stimulativ şi recompense adecvate. Aceştia sunt mulŃumiŃi dacă lucrează într-o firmă care se dezvoltă şi care manifestă preocupare pentru îmbunătăŃirea abilităŃilor angajaŃilor, în special privind munca în echipă. Eforturile firmei îndreptate spre dezvoltarea abilităŃilor angajaŃilor conduc la creşterea competitivităŃii acesteia.

2.1.3.4. Viziunea şi misiunea firmei Viziunea firmei răspunde la întrebarea: ”Unde doreşte să ajungă firma?” şi stă la baza formulării misiunii firmei. Majoritatea firmelor şi-au formulat atât o viziune, cât şi o misiune, dar viziunea trebuie stabilită prima dată. Formularea ei trebuie să fie cât mai scurtă, se recomandă o propoziŃie prin care să se exprime unde doresc

16

managerii să ajungă firma (Johnson, G., Scholes, K., 2002, p.13; David, F., 2008, p. 11). Misiunea firmei răspunde la întrebarea: “În ce constă afacerea firmei?” Ea descrie valorile şi priorităŃile firmei. Este important să fie implicaŃi câŃi mai mulŃi manageri în procesul de formulare a viziunii şi misiunii firmei (sub forma discuŃiilor de grup), pentru că astfel se poate obŃine ataşamentul acestora faŃă de firmă. Procedeul cel mai frecvent folosit pentru a formula misiunea firmei este de a selecta articole despre formularea misiunii şi a le da managerilor pentru a le citi şi a se informa. Apoi fiecare manager este rugat să scrie o misiune pentru firmă, acestea se discută şi se ajunge la un acord. Peter Drucker a afirmat că momentul cel mai potrivit la care managerii trebuie să-şi pună întrebările: ”Unde doreşte să ajungă firma?” şi “În ce constă afacerea firmei?” este atunci când firma obŃine succes, tocmai pentru că succesul este temporar, apar realităŃi şi probleme noi care pot genera în viitor eşecul firmei (David, F., 2008, p. 63). Misiunea firmei trebuie să facă referire la următoarele elemente: • Consumatorii: cine sunt aceştia? • Produsele sau serviciile oferite: care sunt principalele produse sau servicii ? • PieŃele: pe ce pieŃe geografice concurează firma? • Nivelul tehnologic: foloseşte firma tehnologii moderne? • Preocupările pentru supravieŃuire, creştere şi profit: urmăreşte firma creşterea şi obŃinerea profitului? • CompetenŃele esenŃiale: care sunt competenŃele esenŃiale ale firmei şi dacă are un avantaj competitiv? • Preocuparea pentru imaginea publică: este firma preocupată să răspundă nevoilor sociale, ale comunităŃii şi ale mediului? • Preocupările pentru angajaŃi: sunt angajaŃii o resursă valoroasă pentru firmă? Exemple de viziune a firmelor: ⇒ Viziunea firmei Ford (formulată de fondatorul ei Henry Ford) este de a face automobilul să fie accesibil fiecărui american. ⇒ Firma americană Intel urmăreşte să devină principalul furnizor de blocuri pentru noua industrie a computerelor. ⇒ Firma Canon doreşte să învingă firma Xerox. ⇒ Firma Honda urmăreşte să devină ″a doua″ Ford (aceasta fiind apreciată ca pionier al industriei automobilelor). ⇒ Spitalul the Bellevue este leader în oferirea resurselor necesare pentru a realiza cel mai înalt nivel de sănătate al comunităŃii locale. ⇒ Firma McDonald's doreşte să fie cel mai bun restaurant cu servire rapidă din lume.

17

cursanŃii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale: 1. cel mai bun service. controlul costurilor şi investiŃii raŃionale. preŃuri competitive.5. strategia firmei. Sumar Succesul oricărei firme depinde hotărâtor de modul în care managerii formulează şi implementează strategia firmei. PrezentaŃi etapele parcurse în realiazarea unui proces de management strategic. Pentru a realiza aceasta firma Dell va oferi calitatea cea mai bună. Management Strategic.6. flexibilitate la cerinŃele consumatorilor. respectiv faŃă de toŃi cei care folosesc produsele şi serviciile firmei.1.Exemple de misiune a firmelor: ⇒ Misiunea firmei Dell Computer este să fie cea mai de succes firmă din lume la a oferi cea mai bună satisfacŃie consumatorilor pe pieŃele pe care acŃionează. responsabilitatea primară a firmei fiind faŃă de medici. 2. care se realizează prin creşterea vânzărilor. Bucureşti: Editura Economică 18 . În contextul globalizării creşte importanŃa managementului strategic pentru că acesta trebuie să asigure firmei un avantaj competitiv pe termen lung. Sarcini şi teme ce vor fi notate În vederea eficientizării activităŃii studenŃilor la această disciplină. implementarea şi evaluarea acesteia. Y. de oferirea unor produse sănătoase. etc. avantajul concurenŃial. 2. DefiniŃi următoarele noŃiuni: competitivitatea strategică. Fîrşirotu. ⇒ Misiunea firmei PepsiCo este de a creşte valoarea acŃiunilor. Strategiile succesului în afaceri. au fost prezentate și concepte ca și competitivitate strategică. Firma consideră că succesul comercial depinde de calitatea şi valoarea oferită consumatorilor. Allaire. ⇒ Misiunea firmei Johnson&Johnson este concentrarea pe consumatori.. În cadrul acestui modul au fost prezentate etapele de desfăşurare a procesului de management strategic care sunt formularea strategiei. asistente medicale şi pacienŃi. stabilitate financiară. Bibliografie modul 1. eficiente ca preŃ. 2.1. pentru facilitarea învăŃării.4. 1998.. M. Care sunt principalele tipuri de stakeholderi şi cum pot aceştia influenŃa activitatea firmelor? 3. avantaj competitiv. tehnologie de vârf. 2. părinŃi.1. De asemenea.

Competitive Strategy.. Management Strategic. Ireland.... Cluj-Napoca: Editura Dacia 17. M. G. UK: Blackwell 10. I. Winning Strategies în a Deconstructing World.. Bucureşti: All 7.. 2002.. Meyer.. Strategic Entrepreneurship. EdiŃia a VI-a. R. 2000. Ciulu.. R. Concepts and cases. USA: Thomson/South-Western 13. Wheelen. G. Dinu. H. D.. Porter. 2007. Hitt. Content. O. Strategic Management.. Strategic Management and Business Policy. L. Băcanu.. 6th Edition.. New York: John Willey & Sons 5. (eds). 2002.. Ciobanu. M. Metode şi Studii de Caz. 12th Edition. Competitive Advantage of Nations. V. (coordonator). R. D. 4th Edition. 2002.. coordonator.. Teorie şi practică. Applications. UK: Pearson Education 14.. New York: The Free Press 18.. M. Russu. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. UK: Blackwell 11. Hoskisson. Manual de Inginerie Economică. C. Dan. Strategii Manageriale de Firmă. Johnson.. Hoskisson. New Jersey: Pearson Education 21. M. Context. Camp. Brătianu. 1996. 2002... (coordonator). Hitt. Management strategic. Iaşi: Polirom 6. Techniques. 2005. Nicolescu.. Strategy. Process. Grant.. Strategia firmei. D. 2006. Ireland. C.11th Edition.. 2006. E. 2008.. Strategic Management. M.. Bucureşti: All Beck 20. 2nd Edition. Hunger. B. Nixon. M. David... K. Concepts and Cases. Management of Strategy. T. R. Hitt.2. Strategiile Competitive ale Firmei. Scholes. Porter. 2002. 2003.. 1997. (eds). D. D. 1980. Lavalette. Bucureşti: Editura Economică 9. 1999. M. Contemporary Strategy Analysis. Concepts.. Management Strategic. Heuskel. USA: Thomson/SouthWestern 12. New Jersey: Pearson/Prentice Hall 8. Popa. Thompson 19 . Witt de B. R. R. Craiova: Editura Universitaria 4. Ireland. Iaşi: Polirom 3. Bucureşti: Editura Economică 15.. M.. Bresser. D. Creating a New Mindset. 5th Edition. Competitiveness and Globalization.. 1998. An International Perspective. 2005. Exploring Corporate Strategy. New York: The Free Press 19. 1999.. Practici de Management Strategic. Sexton. Hitt. Niculescu. R. F.. Bucureşti: Editura Economică 16. Strategii şi Structuri Industriale Competitive.. 2002. Strategii de creştere.

2. 4. Componentele mediului exterior sunt: ⇒ Mediul general ⇒ Mediul industriei Mediul general cuprinde forŃe generale care nu afectează direct activităŃile pe termen scurt ale firmelor. forŃe tehnologice.2.2. Componentele mediului exterior sunt mediul general şi mediul industriei. Modul 2: MEDIUL EXTERIOR FIRMEI 2. forŃe concurenŃiale.1. care cuprinde următoarele forŃe: pericolul firmelor noi. Identificarea forŃelor din mediul exterior şi a influenŃei acestora asupra activităŃii firmelor. Nu este necesar să fie identificate toate oportunităŃile şi ameninŃările din mediul exterior. dar care pot influenŃa luarea deciziilor pe termen lung. 20 . 6. 3. Scopul şi obiectivele modulului Analiza mediului exterior constă în identificarea oportunităŃilor de care ar putea profita o firmă şi a ameninŃărilor pe care ar trebui să le evite în viitor. Descrierea dinamicii rivalităŃii între firme şi stabilirea importanŃei pe care o are momentul iniŃierii de către firme a acŃiunilor concurenŃiale. ci identificarea unor variabile esenŃiale (cheie).1. respectiv stabilirea influenŃei acestora asupra firmelor. rivalitatea între firmele existente. pericolul produselor/serviciilor substituente.2.1 Mediul general Analiza mediului exterior urmăreşte identificarea oportunităŃilor de care ar putea profita o firmă şi a ameninŃărilor pe care ar trebui să le evite. forŃe socio-culturale şi demografice.2. ConŃinutul informaŃional detaliat 2. Componentele mediului exterior firmei 2. Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul celor cinci forŃe concurenŃiale elaborat de Michael Porter. forŃe politico-legale. fiind suficientă focalizarea asupra unor variabile esenŃiale (cheie). Definirea grupurilor strategice şi a tipurilor strategice. puterea de afaceri a furnizorilor. 2.1.2. Identificarea celor cinci forŃe concurenŃiale şi explicarea modului în care ele influenŃează potenŃialul de profit al industriei.2.2. 5.2. Explicarea importanŃei analizei şi înŃelegerii mediului exterior firmei. 2. Definirea şi descrierea mediului general şi a mediului industriei. Studierea acestui capitol vor oferi studenșilor cunoştinŃele necesare pentru: 1. puterea de afaceri a cumpărătorilor. Analiza mediului general nu urmăreşte să identifice o listă completă de factori care influenŃează activitatea unei firme. Mediul general cuprinde următoarele grupe de forŃe: forŃe economice.

. segmentul politico-legal. ExplicaŃia este că datorită condiŃiilor mai dificile de a lua credite se reduce cererea pentru cumpărarea apartamentelor şi implicit se reduce cererea pentru aparate electrocasnice (David. factori socioculturali. 21 . p. 85). disponibilitatea şi costul energiei. forŃe politico-legale. Schimbările în forŃele externe generează schimbări în cererea consumatorilor. nivelul productivităŃii muncii.. R. Hunger. Schimbări ale forŃelor economice au influenŃă asupra atractivităŃii diferitelor strategii. influenŃează natura strategiilor de segmentare a pieŃei. factori legislativi. Apreciem că cea mai completă abordare este cea a lui David. David. în sensul că acestea pot fi: Hitt. • Creşterea ratei dobânzilor determină reducerea vânzărilor la aparatele electrocasnice. F.. segmentul sociocultural. politica de impozite şi taxe. fapt pentru care discutăm în continuare componenŃa acestor forŃe ale mediului exterior. licenŃele. D. factori tehnologici. forŃe concurenŃiale. F. factori de mediu. Wheelen. produsele noi. (2002. rata inflaŃiei. ForŃele tehnologice care reprezintă oportunităŃi şi ameninŃări pentru activitatea firmelor sunt: Internetul. D. dar pot avea importanŃă mai mică la firmele din alte industrii. ForŃele economice care reprezintă oportunităŃi sau ameninŃări pentru activitatea unei firme sunt: rata dobânzilor. forŃe socio-culturale şi demografice. acestea fiind segmentul demografic. întrucât în acest fel se realizează înŃelegerea fenomenelor şi se dobândeşte ataşamentul acestor persoane. (2006. Exemple: • Creşterea ratei dobânzilor face dificilă asigurarea capitalului necesar pentru extinderea afacerilor unei firme.. G. (2008. Johnson.Ea trebuie să implice cât mai mulŃi manageri şi angajaŃi. F. cheltuielile de cercetare-dezvoltare suportate din bugetul de stat. Ireland. 85) prezintă cinci grupe de forŃe ale mediului general: forŃe economice. Scholes.. K.. În literatura de specialitate întâlnim opinii diferite privind numărul forŃelor componente ale mediului general... p. TendinŃele manifestate la oricare dintre aceste grupe de forŃe pot fi importante la firmele dintr-o industrie. segmentul global. forŃe tehnologice. 2008. segmentul tehnologic. alegerea afacerilor care vor fi cumpărate sau vândute.. p. 73) prezintă patru forŃe ale mediului general: forŃe economice. factori politici. segmentul economic. nivelul şomajului.. M. 103) vorbesc despre 6 grupe de factori (PESTEL framework): factori economici. 40) denumeşte forŃele ca fiind segmente ale mediului general. îmbunătăŃirea productivităŃii muncii prin automatizare. piaŃa valutară. p. infrastructura pentru telecomunicaŃii. forŃe politico-legale. forŃe socioculturale. p. forŃe tehnologice. Hoskisson. (2007. tipul produselor şi serviciilor oferite. T.

. Exemple: • Tehnologia digitală face posibilă disponibilitatea filmelor şi a muzicii prin Internet şi prin cablu TV. TendinŃele forŃelor politico-legale au un impact atât asupra nivelului concurenŃei dintr-o industrie. cum ar fi industriile aeronautică. Exemple: • Nivelul mare al impozitelor în Ńările din Europa de Vest impulsionează firmele să se amplaseze în alte Ńări. 53). • Internetul a făcut posibilă o nouă modalitate de contactare de către firme a furnizorilor şi a consumatorilor: firma americană Office Depot face comerŃ cu amănuntul pe Internet pentru consumabile de birou. cât şi asupra strategiilor care vor avea succes. ForŃele politico-legale care reprezintă oportunităŃi şi ameninŃări pentru activitatea firmelor sunt: legi privind protecŃia mediului. Unele industrii sunt influenŃate mai puternic. Internetul şi formele de comunicare wireless sunt realizări tehnologice importante pentru că: facilitează răspândirea altor tehnologii şi cunoştinŃe critice pentru realizarea şi menŃinerea avantajului competitiv (David. • LegislaŃia franceză prevede durata săptămânii de lucru de 35 ore. Hoskisson. fapt ce a determinat ca firma Bosch să-şi mute producŃia în Ńări din Europa de Est. Creşterea preocupărilor pentru protecŃia mediului b. M.Industriile nu sunt afectate în aceeaşi măsură de către forŃele tehnologice.. Ireland. D. F.. Hitt. produse farmaceutice. R. metalurgice. cât şi la creşterea performanŃelor motoarelor de la autovehicule (în privinŃa puterii şi a consumului de carburanŃi). forestiere. iar altele în mai mică măsură. firma Dell vinde computere pe Internet etc. 2008. Creşterea preocupărilor populaŃiei privind menŃinerea stării de sănătate. ceea ce a generat alocarea unui timp mai mare activităŃilor fizice de întreŃinere şi a unui mod de viaŃă mai sănătos Exemple: 22 . p. 94. p. ForŃe social-culturale şi demografice care afectează activitatea firmelor sunt: a. fapt ce a redus dimensiunile afacerii firmelor care închiriază casete video. stabilitatea guvernelor. reglementări privind comerŃul exterior. legi privind impozitele şi taxele. cum ar fi cazul industriilor textile. reglementări privind outsourcing-ul. Pentru industriile influenŃate hotărâtor de schimbările tehnologice rapide este important ca analiza mediului exterior să cuprindă identificarea şi evaluarea oportunităŃilor şi ameninŃărilor de natură tehnologică.. de produse electronice. • PerfecŃionarea microprocesoarelor a dus atât la răspândirea folosirii computerelor de către utilizatorii casnici. 2003. de telecomunicaŃii.

nu şi la nivelul diviziilor.2. iar analiza mediului general necesită identificarea punctelor forte.2. obiectivelor şi strategiilor acestora. furnizorii. Schimbarea ritmului de viaŃă şi a locului în care persoanele îşi petrec viaŃa. resurselor. Sursele de informaŃii privind concurenŃii cel mai frecvent folosite de către firme sunt: Internetul. h. consumatorii dorind produse şi servicii adaptate mai mult nevoilor personale. f. Schimbarea compoziŃiei gospodăriilor. g. d. 2. 23 . Declinul cererii pentru produse fabricate în masă. Impactul generaŃiei Y născută în perioada 1978-1994 s-a concretizat într-o nouă cerere de produse şi servicii. a lipsurilor. Mediul industriei O industrie cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau servicii similare (Wheleen. consumatorii.. În acest fel au apărut noi oportunităŃi de afaceri. • S-a redus treptat cererea pentru preparate fast-food.c.. 82). precum şi firme care fabrică asemenea produse. competenŃelor. reviste şi jurnale. preferinŃele consumatorilor deplasându-se spre produse preparate mai sănătos (care evită ingrediente dăunătoare sănătăŃii). D. Hunger.2. ForŃele concurenŃiale se referă la concurenŃii unei firme. distribuitorii. Creşterea diversităŃii forŃei de muncă şi a pieŃelor datorită mobilităŃii geografice. a constituit o oportunitate care a determinat firmele să-şi adapteze oferta nevoilor acesteia. T. Exemple: • Au apărut magazine care comercializează animale de firmă şi produse destinate lor. Colectarea şi evaluarea informaŃiilor privind concurenŃii sunt esenŃiale pentru succesul formulării strategiei. obligând firmele să-şi adapteze oferta nevoilor acesteia. respectiv firme care oferă săli pentru practicarea efectivă a acestuia. • S-au creat oportunităŃi de afaceri în domeniul fitness-ului şi au apărut firme producătoare de aparate pentru fitness. Identificarea concurenŃilor importanŃi nu este o sarcină uşoară pentru că multe firme au divizii care concurează în diferite industrii.1. p. Creşterea pieŃei formate din populaŃia adultă (peste 55 ani). iar informaŃiile publice sunt la nivelul firmelor. tendinŃa fiind spre nişe de piaŃă. • S-au înfiinŃat firme care fabrică produse destinate populaŃiei adulte cum este încălŃămintea sport fabricată de firma americană New Balance. 2006. datorită numărului mare de divorŃuri. e. în sensul că a crescut ponderea persoanelor care locuiesc singure şi a familiilor compuse din mame şi copii.

Pericolul firmelor noi Firmele noi dintr-o industrie aduc capacitate de producŃie suplimentară. vor trebui să facă eforturi pentru îmbunătăŃirea caracteristicilor produselor/serviciilor.. Exemplu: Folosirea de către firma Dell a Internetului pentru a-şi vinde produsele a fost o cale pentru a reduce puterea de afaceri a distribuitorilor din industria PCurilor. ceea ce înseamnă că ele nu sunt oferite în cantităŃile necesare pentru a realiza economii de scară. dar şi faŃă de firmele care le produc. 1980. Pe 24 . Ea împiedică pătrunderea unor firme noi prin presiunea începerii activităŃii cu o cantitate mare de produse/servicii (aspect ce va atrage însă o reacŃie puternică din partea firmelor deja existente în industria respectivă) sau intrarea cu o cantitate mică de produse/servicii care înseamnă costuri mai mari. DiferenŃierea produselor . 7). Firmele noi vor fi nevoite să-şi ofere produsele la preŃuri mai mici decât firmele concurente. fapt pentru care ele devin un pericol pentru firmele deja existente în industrie (Porter.într-o industrie în care produsele sunt diferenŃiate firmele existente au avantajul recunoaşterii mărcii şi a loialităŃii consumatorilor. O barieră de intrare acŃionează ca o obstrucŃie ce face dificilă intrarea unei firme noi într-o industrie. totuşi realitatea contemporană dovedeşte diminuarea semnificaŃiei economiei de scară ca barieră de intrare. M. p. să aloce resurse financiare mari pentru reclamă. Barierele de intrare într-o industrie sunt: Economia de scară (dimensională). dar pe termen lung poate fi posibil ca firma prin strategia ei să schimbe puterea uneia sau mai multor forŃe în avantajul ei.Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul celor cinci forŃe concurenŃiale elaborat de Michael Porter. care cuprinde următoarele forŃe: • Pericolul firmelor noi • Rivalitatea între firmele existente • Pericolul produselor/serviciilor substituente • Puterea de afaceri a cumpărătorilor • Puterea de afaceri a furnizorilor Pe termen scurt forŃele concurenŃiale acŃionează ca nişte constrângeri asupra activităŃii firmei. De obicei consumatorii devin loiali atât faŃă de produsele pe care le apreciază ca diferenŃiate. Pericolul intrării unor firme noi depinde de existenŃa barierelor de intrare şi de reacŃia care poate veni din partea firmelor existente. Astfel multe firme pot să-şi adapteze produsele cerinŃelor unor grupuri restrânse de consumatori. dorinŃa de a dobândi o cotă de piaŃă şi resurse. Deşi această barieră continuă să prezinte importanŃă în unele ramuri (cum ar fi fabricarea automobilelor). adică corelaŃia pozitivă care există între volumul producŃiei/serviciilor şi costurile unitare de producŃie.

atunci producătorul are un avantaj esenŃial. a unui acces mai favorabil la materii prime şi a deŃinerii unui know-how. Rivalitatea între firmele existente În majoritatea industriilor firmele sunt dependente unele de altele. • Ritmul de creştere a industriei. ceea ce duce la creşterea ofertei dar şi creează premise pentru reducerea preŃurilor. Politica guvernamentală: guvernele pot limita intrarea într-o industrie prin impunerea unor cerinŃe privind deŃinerea licenŃelor. 25 . O acŃiune competitivă a unei firme are efect asupra concurenŃilor săi. respectiv de trainingul angajaŃilor. instalaŃiilor şi echipamentelor. extinderea garanŃiilor. Alte produse sunt standardizate.când consumatorii (persoane fizice sau firme) decid să cumpere produse/servicii de la o altă firmă. • Mărimea costurilor fixe: cu cât costurile fixe într-o industrie sunt mai mari. oferirea de servicii suplimentare. Rivalitatea mare este determinată de următorii factori: • Numărul de concurenŃi: dacă într-o industrie există un număr mic de concurenŃi care au mărimi aproximativ egale. Dezavantaje privind costurile independent de dimensiune: dacă un produs nou dobândeşte o cotă de piaŃă suficientă pentru a fi acceptat ca “standard” pentru acel tip de produs. adică au caracteristici care le diferenŃiază. datorită unei amplasări mai bune. restricŃionând accesul la materii prime sau protejând locurile de muncă deja existente. Accesul la canalele de distribuŃie . adică au caracteristici similare indiferent de firma care le vinde. Cu cât acest ritm este mai mic (adică se reduce cererea).firmele existente într-o industrie îşi creează în timp mijloace eficiente de distribuŃie a produselor. Uneori firmele concurente existente în industrie au avantaje privind costurile pe care firmele noi nu le pot obŃine. cu atât creşte rivalitatea între firmele existente pentru a-şi menŃine poziŃia pe piaŃă. adăugarea unor noi caracteristici la produsele existente. • Caracteristicile produselor sau serviciilor: unele produse pot fi unice. atunci ei îşi vor urmări atent acŃiunile pentru a reacŃiona rapid. creşterea calităŃii.termen scurt aceste firme vor obŃine profituri mici sau vor lucra chiar în pierdere. atunci ei trebuie să suporte cheltuieli suplimentare generate de schimbarea utilajelor. intensificarea reclamei. care vor reacŃiona prin diferite măsuri: reducerea preŃurilor. cu atât firmele au tendinŃa să producă mai mult (pentru a obŃine costuri unitare mai mici). Costuri necesare pentru a schimba produsul utilizat până atunci . Accesul la canalele de distribuŃie a unor firme noi este îngreunat tocmai de faptul că există o capacitate limitată la canalele de distribuŃie existente (cum ar fi spaŃii limitate pe rafturi).

. Cele mai frecvente bariere de ieşire dintr-o ramură sunt: utilaje. c). Cumpărătorul are potenŃialul de a se integra în amonte şi îşi fabrică el produsul respectiv. adică relaŃii de dependenŃă între o afacere şi alte părŃi ale firmei privind folosirea în comun a facilităŃilor existente. echipamente şi instalaŃii specializate. e). relaŃii de interdependenŃă strategică. dar au caracteristici diferite. b). D. accesul la resurse financiare. iar costurile suportate de consumatori pentru schimbarea produsului folosit până atunci se reduc. bariere emoŃionale (teama privind evoluŃia carierei persoanelor în cauză. oferirea mai multor servicii (Wheelen. fapt pentru care el caută un preŃ mai bun la alŃi furnizori. Schimbarea furnizorului îl costă foarte puŃin pe cumpărător. Surplusul ofertei va intensifica concurenŃa.. costuri fixe de ieşire. f). în sensul că valoarea lor este legată de o anumită afacere şi de un anumit amplasament. p.• • Mărimea capacităŃii de producŃie: dacă o firmă îşi măreşte capacitatea printr-o investiŃie. Produsele/serviciile substituente satisfac aceleaşi nevoi ale consumatorilor ca şi produsele existente. Hunger. loialitatea faŃă de angajaŃi). Identificarea unor posibile produse/servicii substituente înseamnă căutarea unor produse/servicii care îndeplinesc aceeaşi funcŃie. Un cumpărător sau un grup de cumpărători este puternic în oricare din următoarele situaŃii: a). Presiunea exercitată de produsele/serviciile substituente creşte pentru că preŃul acestor produse/servicii este mai mic. Există mulŃi furnizori pentru că produsele sunt standardizate sau nediferenŃiate. 26 . cum ar fi contracte de muncă. Produsul cumpărat nu este important pentru calitatea sau preŃul final al produsului care urmează a fi fabricat şi de aceea poate fi uşor substituit. Bariere mari de ieşire din industrie fac ca firmele să nu părăsească industria. calitate. Pericolul produselor/serviciilor substituente În multe industrii firmele sunt în concurenŃă puternică cu producătorii de produse/servicii substituente aflaŃi în alte industrii. Un cumpărător cumpără o cantitate mare din produsele unui furnizor. acŃionând în continuare şi intensificând concurenŃa. T. Puterea de afaceri a cumpărătorilor Cumpărătorii influenŃează o industrie prin abilitatea de a influenŃa reducerea preŃului. creşterea calităŃii. d). Pericolul produselor substituente poate fi diminuat dacă o firmă îşi diferenŃiază produsele pentru a le mări valoarea prin preŃ. Produsul cumpărat are o pondere mare în costurile de aprovizionare ale cumpărătorului. atunci ea va fi interesată să producă mai mult pentru a-şi recupera investiŃia. 85). restricŃii guvernamentale şi sociale (privind şomajul şi efectele economice regionale). 2006. chiar dacă nu este uşor de sesizat că sunt substituibile. service post vânzare.

Un furnizor sau un grup de furnizori este puternic în oricare din următoarele situaŃii: a). fiind dominată de câteva firme mari. care sunt firme puternice. în care nici o firmă nu are cotă de piaŃă mare. furnizorii şi cumpărătorii au o putere de afacere mică. Pe măsură ce intră noi concurenŃi în industrie preŃurile se reduc. fiecare încercând să-şi diferenŃieze produsele de cele ale concurenŃilor. adică parcurge mai multe faze.2. există pericole puternice din partea produselor substituente şi rivalitatea între firmele existente este mare. 2. Pe măsură ce o industrie trece din faza de maturitate în faza de declin. 27 . Industria tinde să se consolideze în jurul unui număr mic de concurenŃi.Puterea de afaceri a furnizorilor Furnizorii pot influenŃa o industrie prin creşterea preŃurilor sau prin reducerea calităŃii produselor sau serviciilor oferite. Nu există încă produse substituente. iar profitul se reduce. EvoluŃia unei industrii În timp orice industrie evoluează.2.2. d). furnizorii şi cumpărătorii au putere de afacere mare. Industria devine consolidată. Prin studierea forŃelor concurenŃiale care acŃionează într-o industrie. de la creştere la maturitate sau declin. ritmul de creştere a vânzărilor se reduce şi vânzările încep să se reducă. Ciclul de viaŃă al industriei este util pentru a explica şi a previziona tendinŃele forŃelor concurenŃiale. c). iar concurenŃa este medie. iar firmele depun eforturi de integrare pentru a reduce în continuare costurile prin cumpărarea furnizorilor şi a distribuitorilor. Pe măsură ce industria ajunge la maturitate produsele tind să devină bunuri de larg consum. Produsele sau serviciile oferite sunt unice. Cumpărătorii devin tot mai bine informaŃi atunci când iau decizia de a cumpăra. O industrie neatractivă prezintă bariere de intrare mici. Cu cât forŃele concurenŃiale sunt mai puternice. o firmă poate stabili atractivitatea unei industrii sub aspectul veniturilor care pot fi obŃinute raportat la capitalul investit. cu atât este mai mic potenŃialul de a obŃine profit. Dacă barierele de ieşire din industrie sunt mici. b). O industrie atractivă are bariere de intrare mari. Aceste caracteristici ale industriei îngreunează posibilitatea firmelor de a dobândi competitivitate strategică şi profit peste nivelul mediu al industriei. fiecare firmă servind numai o mică parte din piaŃa totală. Furnizorii se pot integra în aval şi să concureze cu actualii cumpărători. Exemplul menŃionat este caracteristic industriilor fragmentate. atunci firmele îşi adaptează dotarea tehnică pentru o altă utilizare sau îşi vând utilajele şi instalaŃiile. există puŃine ameninŃări din partea produselor substituente. preŃurile sunt o preocupare centrală. Industria este dominată de un număr restrâns de firme producătoare. care vând unui număr mare de firme (adică sunt furnizorii acestor firme).

p. Ele aparŃin aceluiaşi grup strategic. Exemplu: În industria lanŃurilor de restaurante din SUA se pot folosi două variabile: preŃul. Firmele dintr-un grup strategic sunt concurenŃi puternici. iar concluziile pe care le-am obŃine ar fi minime. la preŃuri mici pentru familii cu venituri medii şi mici. folosind două variabile din figura de mai jos. 88). ConcurenŃa dintre firmele situate în acelaşi grup strategic este mai mare decât concurenŃa între o firmă din grupul strategic şi firme din afara acestui grup. T. Hunger.. Red Lobster Olive Garden Mare Perkins International House Of Pancakes PreŃ KFC Pizza Mc Donald’s Burger King Arby’s Taco Bell Mic Limitat Meniu Shoney’s Denny’s Country Kitchen Complet Graficul grupurilor strategice 28 . servirea.3. D. Exemple: Firmele McDonald‘s şi Burger King au strategii similare. ele oferă hrană tip fast-food în cantităŃi mari. Grupurile strategice dintr-o industrie pot fi reprezentate grafic într-un sistem de 2 axe. În orice industrie împărŃirea firmelor în grupuri strategice este utilă pentru o mai bună înŃelegere a mediului concurenŃial. gradul de integrare verticală.2.2. Grupurile strategice şi tipurile strategice Un grup strategic constă dintr-un grup de firme care urmăresc strategii similare folosind resurse similare (Wheelen. 2006. Alte variabile posibile ar fi: calitatea.. respectiv meniul. Cele două variabile nu trebuie să fie corelate puternic pentru că în acest caz dispunerea tuturor grupurilor strategice ar fi pe diagonală.2. amplasarea.

29 . Reactorii (reactors) sunt firme în care nu este o relaŃie adecvată între strategie. b). Cu cât este mai intensă concurenŃa. R.2.2. Hoskisson. Intensitatea cu care se manifestă forŃele concurenŃiale (din modelul lui Michael Porter) diferă între grupurile strategice. AcŃiunile şi răspunsurile concurenŃiale pot fi strategice şi tactice. prin realizarea unor costuri mici. având produse diferite. 2.2.ExistenŃa grupurilor strategice are implicaŃii. fără o preocupare pentru inovare. 61). Analizatorii (analyzers) sunt firme care acŃionează pe cel puŃin două pieŃe diferite (una stabilă şi alta variabilă).. Firmele din grup oferă produse similare aceloraşi consumatori şi de aceea concurenŃa dintre ele este foarte mare. Răspunsurile concurenŃiale constituie reacŃii la acŃiunile altor firme concurente. cu atât este mai mare pericolul asupra profitabilităŃii fiecărei firme. Seria acŃiunilor concurenŃilor şi a răspunsurilor firmelor care concurează într-o industrie generează dinamica competitivităŃii. Dinamica competitivităŃii firmelor 2. cum ar fi: a). Cu cât sunt mai apropiate grupurile strategice în privinŃa strategiei folosite de firme.4. Ele formulează răspunsuri ineficiente la presiunile mediului. D. În practică se constată că sunt mai multe răspunsuri concurenŃiale la acŃiunile tactice decât la acŃiunile strategice. 2007.4. c). Prospectorii (prospectors) sunt firme care au multe linii de produse şi se concentrează asupra inovării produselor şi a oportunităŃilor de piaŃă. sunt dificil de implementat şi de eliminat.2. a culturii organizaŃionale şi a proceselor în concordanŃă cu acea strategie. cu atât este mai mare probabilitatea să existe concurenŃă între grupuri (Hitt. ⇒ AcŃiunea strategică şi răspunsul strategic necesită resurse organizaŃionale specifice şi distinctive. p. Firmele concurente dintr-o industrie pot fi împărŃite în funcŃie de orientarea lor strategică în următoarele tipuri: Apărătorii (defenders) sunt firme care au câteva linii de produse şi se concentrează pe îmbunătăŃirea eficienŃei activităŃilor existente. Ireland. Tipurile strategice NoŃiunea de tip strategic defineşte o categorie de firme care au o orientare strategică comună şi o combinaŃie a structurii. iar pe pieŃele variabile pe inovare..1 Rivalitatea şi dinamica competitivităŃii AcŃiunile unei firme generează răspunsuri din partea concurenŃilor.. M. cultură organizaŃională şi structură. Pe pieŃele stabile accentul este pus pe eficienŃă.

Firmele care acŃionează pe mai multe pieŃe au potenŃialul să răspundă la acŃiunile unui concurent nu numai pe piaŃa pe care s-au adoptat acele acŃiuni. Probabilitatea ca o firmă să adopte acŃiuni concurenŃiale depinde de următorii factori: ⇒ gradul în care firmele sunt concurente ⇒ gradul de motivare pentru adoptarea acelor acŃiuni (dacă poziŃia firmei pe piaŃă depinde sau nu de acele acŃiuni) ⇒ avantajele pe care le are firma care acŃionează prima ⇒ mărimea firmei: firmele mici este mult mai probabil să adopte acŃiuni concurenŃiale şi sunt foarte rapide în acŃiune. Prin urmare. BT a căutat o cale pentru a răspunde la mişcarea pe piaŃă a firmei AT&T şi în special la ameninŃarea concurenŃei pe piaŃa internaŃională a serviciilor de telefonie. Firma MCI dorea să intre în domeniul serviciilor de telefonie globală. care era foarte profitabilă pentru firma BT. Probabilitatea de a răspunde la acŃiunile concurenŃilor depinde de următorii factori: ⇒ dacă consecinŃele acŃiunii luate de un concurent înseamnă pentru acesta îmbunătăŃirea poziŃiei sale pe piaŃă ⇒ dacă acŃiunea adoptată de un concurent afectează poziŃia pe piaŃă a firmei ⇒ tipul acŃiunii: acŃiunile strategice generează mai puŃin răspunsuri datorită resurselor necesare şi a dificultăŃilor de implementare ⇒ reputaŃia concurentului: o acŃiune strategică sau tactică adoptată de un leader al pieŃei este probabil să constituie un catalizator pentru 30 . Firmele care prezintă similaritate a resurselor este probabil să aibă puncte forte şi lipsuri similare. ci şi pe toate pieŃele pe care aceste firme se întâlnesc. Alocarea de către firma Hyundai Motor Co. fiind un răspuns la acŃiunea strategică luată de firma AT&T privind oferirea unor servicii globale de telecomunicaŃii. alianŃa strategică dintre MCI şi BT servea intereselor ambelor firme. A unor resurse financiare mari pentru activitatea de cercetare-dezvoltare şi pentru extinderea fabricilor sale cu scopul de a-şi mări oferta şi de a deveni până în anul 2011 cea mai mare firmă din lume producătoare de automobile constituie o acŃiune strategică. dar nu avea singură competenŃa necesară pentru a concura eficient cu firma AT&T.⇒ AcŃiunea tactică şi răspunsul tactic necesită mai puŃine resurse organizaŃionale şi sunt mai uşor de implementat sau de eliminat. respectiv să folosească strategii similare. Exemple: AlianŃa strategică între firmele MCI şi British Telecommunications (BT) este o acŃiune strategică.

iar managerii sunt dispuşi să-şi asume un grad mare de risc pentru că este dificil de estimat ce venituri vor fi obŃinute prin introducerea pe piaŃă a produselor noi.2. respectiv pentru a fabrica rapid şi a vinde produse noi.4. • încearcă să identifice greşelile făcute de firma care a acŃionat prima pentru a le evita. Ordinea acŃiunilor şi răspunsurilor Firma care acŃionează prima (first mover) este aceea care iniŃiază (adoptă prima) o acŃiune concurenŃială (strategică sau tactică) cu scopul de a dobândi un avantaj competitiv sau de a-l apăra. Avantajele firmei care acŃionează prima constau în obŃinerea unui profit mai mare comparativ cu firmele care acŃionează ulterior. 2. Succesul acŃiunilor acestei firme este cu mult mai mic decât al celorlalte firme şi apare numai după o perioadă de timp în care aceasta înŃelege cum să creeze prin produsele sale cel puŃin aceeaşi valoare pentru consumatori ca şi produsele oferite de firmele situate sub aspectul acŃiunilor pe primul.2. Firmele care se situează pe locul al doilea sub aspectul acŃiunii (second movers) răspund prin imitare la acŃiunile concurenŃiale ale firmei care acŃionează prima. • pentru că răspund la acŃiunile firmei care a fost prima în industrie. iar probabilitatea de supravieŃuire este mai mare comparativ cu firmele care au acŃionat ulterior. • au timp să creeze procese şi tehnologii mai eficiente care le permit să obŃină costuri de producŃie mai mici. Caracteristicile firmelor care acŃionează primele într-o industrie se referă la următoarele: dispun de resurse şi competenŃe pentru a inova (adică pentru a desfăşura activităŃi de cercetare-dezvoltare). ele încearcă să ofere produse care au o valoare mai mare pentru consumatori comparativ cu produsele firmei care a acŃionat prima.2. care îi va fi cu greu luată de concurenŃi. Firma care acŃionează cu întârziere (late mover) formulează răspunsuri la o acŃiune competitivă cu mult timp după acŃiunea firmei care a fost prima şi după răspunsul firmei care a acŃionat a doua. respectiv pe al doilea loc în industrie. 31 . respectiv a unei cote de piaŃă semnificative. respectiv pentru a-şi îmbunătăŃi poziŃia pe piaŃă. Caracteristicile firmelor care se situează pe locul al doilea sub aspectul acŃiunii sunt următoarele: • studiază reacŃiile consumatorilor la produsele noi introduse de firma care a acŃionat prima. comparativ cu firmele care desfăşoară afaceri care aparŃin mai multor industrii.răspunsuri rapide din partea concurenŃilor şi să genereze o probabilitate mai mare de imitare a acelei acŃiuni ⇒ dependenŃa de o anumită piaŃă: firmele care depind în mare măsură de o piaŃă pe care se adoptă acŃiuni competitive este mult mai probabil să răspundă la cele acŃiuni. dobândirea loialităŃii consumatorilor (aceştia rămân de obicei fideli faŃă de produsele/serviciile firmei care le oferă pentru prima dată pe piaŃă).

2002.2. pentru facilitarea învăŃării.. Popa. UK: Pearson Education 5. D. Applications. Manual de Inginerie Economică. David. Sumar Orice industrie are un ciclul de viaŃă a cărui cunoaştere este utilă pentru a explica şi a previziona tendinŃele forŃelor concurenŃiale. (coordonator).. 23-26 3. New Jersey: Pearson Education 32 . T. Strategia firmei. Bucureşti. 2. 4th Edition. 2006.. UK: Blackwell 4. E. H. K. Strategic Management.2. 2000. Techniques. 12th Edition. Hunger. G. DefiniŃi acŃiunile competitive tactice şi strategice. 2002.. Competitive Strategy..11th Edition. F. Grant. Sarcini şi teme ce vor fi notate În vederea eficientizării activităŃii studenŃilor la această disciplină.2. Exploring Corporate Strategy. Strategic Management and Business Policy. 3. Wheelen. 6th Edition. caracteristicile principale ale acestor firme fiind orientarea strategică comună şi o combinaŃie a structurii. Care sunt elementele pe care o firmă trebuie să le considere atunci când iniŃiază o analiză strategică? 4. Johnson. R.4.. M. Concepts. Concepts and cases. cursanŃii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale: 1. Management Strategic... a culturii organizaŃionale şi a proceselor în concordanŃă cu acea strategie.. DescrieŃi forŃelor concurenŃiale ale modelului lui Michael Porter. DefiniŃi ameninŃările şi oportunităŃile din mediul general al firmei. New York: The Free Press 7.2. 2002. p. Bibliografie modul 1. Dinu.3. Porter.. Editura Economică. 2. Contemporary Strategy Analysis.5. New Jersey: Pearson/Prentice Hall 2. Scholes. 2. L. 1980. 2008. Cluj-Napoca: Editura Dacia 6. Teorie şi practică. Firmele concurente dintr-o industrie pot fi împărŃite în funcŃie de orientarea lor strategică în tipuri strategice. Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

Definirea competenŃelor şi discutarea modului în care acestea se formează. forte și lipsuri ale firmei Fig. 8.3. 2. Este introdusă analiza lanŃului valorii. cum ar fi: resursele (tangibile şi intangibile) aflate la dispoziŃia firmelor.3. în cadrul căreia sunt descrise activităŃile principalele şi activităŃile de susŃinere care pot constitui surse ale avantajului concurenŃial. Discutarea importanŃei identificării punctelor forte şi a lipsurilor firmei 2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior În cadrul primului modul s-au prezentat caracteristicile și etapele procesului de management strategic.3.1. 4.2. Definirea outsourcingului şi discutarea motivelor pentru care se recurge la el.3. Schema logică a modului Caracteristici generale mediului interior Outsourcingul Procesul de benchmarking / pct. 2.2. Explicarea modului în care analiza lanŃului valorii este folosită pentru a identifica şi evalua activităŃile pe care le desfăşoară o firmă.3. 7. 5. Explicarea nevoii ca firmele să analizeze şi să înŃeleagă mediul lor interior. competenŃele esenŃiale ale firmei. Scopul şi obiectivele modulului Modulul „Mediul interior firmei” are ca scop principal familiarizarea studenŃilor cu o serie de noŃiuni referitoare la mediul intern. Explicarea diferenŃei dintre resursele tangibile şi cele intangibile. 3. Ca obiective.3. Modul 3: MEDIUL INTERIOR FIRMEI 2. Schemă logică modul 3 33 .1. se vor atinge următoarele: 1. Descrierea criteriilor care permit identificarea competenŃelor esenŃiale. 6. Al doilea modul cuprinde detalii referitore la mediul exterior firmei și implicașiile acestuia. competenŃele firmei. Descrierea importanŃei desfăşurării continue a procesului de benchmarking.

34 .4. Comparativ cu firma Amazon.4. Împreună ele generează competenŃele de cercetaredezvoltare necesare pentru a crea modele noi de autoturisme. respectiv sistemele informaŃionale folosite. Managerii şi angajaŃii firmei trebuie să fie implicaŃi în stabilirea punctelor forte şi a lipsurilor firmei. ConŃinutul informaŃional detaliat 2. InformaŃiile oferite de această analiză sunt esenŃiale pentru activitatea viitoare a firmei. resurse IT) au o valoare limitată. proiectanŃi. Pentru ca o firmă să dobândească un avantaj competitiv resursele trebuie să interacŃioneze şi să creeze competenŃe organizaŃionale.1. Avantajul competitiv al firmei se bazează pe o combinaŃie unică a resurselor firmei. expediind direct comenzile către clienŃi. marketing.4. Firma s-a dezvoltat rapid şi a stabilit o reŃea de distribuŃie prin care pot expedia milioane de articole diferite către milioane de consumatori diferiŃi. 2. b) Firma Amazon. Dacă firmele au competenŃe slabe sau nu au resurse şi competenŃe esenŃiale în domeniile necesare pentru atingerea avantajului competitiv. Resursele şi competenŃele firmei Resursele firmei constituie elemente de intrări în procesul de producŃie. producŃie. Exemple: a) Luate separat resursele firmei Ford (ingineri.3.3. cercetare-dezvoltare. fapt pentru care au încheiat înŃelegeri de parteneriat cu firma Amazon.3. ImportanŃa analizei mediului interior firmei În cadrul firmelor analiza mediului interior se desfăşoară în paralel cu analiza mediului exterior.2. firmele concurente tradiŃionale ca Toys'R Us şi Borders nu au reuşit să-şi stabilească o prezenŃă efectivă pe Internet. Resursele nu generează singure valoare pentru firme. Ca o alternativă este externalizarea unor activităŃi pentru a mări valoarea oferită consumatorilor. financiar-contabile. competenŃelor şi competenŃelor esenŃiale.com. atunci ele trebuie să-şi procure acele resurse şi respectiv să-şi formeze competenŃele necesare. Analiza mediului interior urmăreşte identificarea şi dezvoltarea resurselor şi competenŃelor firmei. După efectuarea analizei interne firmele trebuie să identifice punctele forte şi lipsurile pe care le au în privinŃa resurselor. Firma şi-a început activitatea ca o librărie pe Internet.com şi-a combinat resursele de servire şi distribuŃie pentru a fundamenta un avantaj competitiv. Analiza mediului interior necesită informaŃii privind desfăşurarea activităŃilor de management.2.

M. drepturi de copyrights). amplasarea acestora. sistemele de planificare. Pentru ca firma să dobândească un avantaj competitiv resursele trebuie să interacŃioneze şi să creeze competenŃe. Întrucât resursele intangibile sunt mai puŃin vizibile şi mai dificil pentru concurenŃi să le înŃeleagă şi să le imite. 77).. de cercetare-dezvoltare. p. firmele preferă să se bazeze pe acestea (şi nu pe resursele tangibile) atunci când îşi fundamentează competenŃele şi competenŃele esenŃiale (Hitt. CompetenŃele se formează în cadrul domeniilor funcŃionale ale firmei. de distribuŃie şi vânzare. tehnologia informaŃională şi resursele financiare. clădiri. instalaŃii. de marketing. de producŃie. de managementul sistemelor informaŃionale. mărci. palpate şi cuantificate. brevete.. Resursele firmei nu creează singure valoare pentru firmă. R. calificarea şi competenŃele manageriale. flexibilitatea şi ataşamentul angajaŃilor faŃă de firmă) resursele inovaŃionale (idei. respectiv al furnizorilor. control şi coordonare) resurse tehnologice (tehnologii. Exemplu: CompetenŃele de marketing ale unei firme se bazează pe interacŃiunea dintre specialiştii de marketing. 35 . Resursele tangibile constau în bunuri care pot fi văzute. accesul la materii prime) resurse organizaŃionale (structura organizatorică. Ireland. D. Hoskisson. bazată pe calitatea produselor sau serviciilor oferite.Resursele firmei pot fi tangibile şi intangibile. Resursele intangibile sunt greu de analizat şi de imitat de către concurenŃi şi constau în următoarele: resurse umane (experienŃa. astfel că există: competenŃe de proiectare. CompetenŃele firmei se referă la abilităŃile firmei de a folosi resursele pe care le deŃine pentru a desfăşura anumite activităŃi şi constau în procese şi practici prin care se realizează interacŃiunea dintre resurse pentru a se obŃine produsele sau serviciile dorite. 2007.. competenŃe şi capacitatea de a inova) reputaŃia firmei în rândul consumatorilor. acestea putând fi: resurse financiare resurse fizice (utilaje.

Ireland. adică produse/servicii care au caracteristici apreciate de consumatori. Hoskisson. CompetenŃele firmei sunt rezultatul integrării şi coordonării resurselor acesteia. respectiv între manageri şi angajaŃi. complexitatea socială. 2007. Firma Benetton are competenŃe de producŃie prin faptul că manifestă flexibilitate şi viteză de răspuns mare. adică nu pot fi dobândite uşor de către alte firme. Nu toate firmele reuşesc să realizeze corespunzător această integrare şi de aceea competenŃele lor nu sunt similare. respectiv a concurenŃilor. CompetenŃele esenŃiale (core competences) sunt acele competenŃe care sunt fundamentale pentru rezultatele unei firme şi deci pentru obŃinerea avantajului competitiv. 81): • Sunt valoroase. Sunt costisitor a fi imitate. adică multe din competenŃele firmei decurg din relaŃiile interpersonale. Firma Gillette are competenŃe în domeniul marketingului prin faptul că promovează eficient mărcile de produse. reputaŃia firmei în rândul consumatorilor şi • • 36 . CompetenŃele esenŃiale sunt acele competenŃe care satisfac următoarele criterii (Hitt.. Dobândirea avantajului competitiv necesită ca o firmă să identifice ce poate face ea mai bine decât concurenŃii. adică de ele dispun puŃini dintre concurenŃii actuali sau potenŃiali. adică le oferă o valoare mai mare. p. Sunt rare. R. Cauzele care fac dificilă imitarea competenŃelor sunt: cultura organizaŃională a firmei (în sensul caracterului ei unic).. Firma PepsiCo are competenŃe în management prin faptul că şi-a creat o structură organizatorică eficientă.Exemple: Firma Wal-Mart are competenŃe şi în domeniul managementului sistemelor informaŃionale prin folosirea eficientă a metodelor de control al stocurilor. Firma Sony are competenŃe de producŃie prin faptul că a realizat miniaturizarea componentelor şi a produselor. CompetenŃele deŃinute de mulŃi concurenŃi nu vor constitui surse ale avantajului competitiv pentru nici unul dintre ei. prietenia între manageri. Stabilirea competenŃelor care constituie competenŃe esenŃiale pentru o firmă necesită o analiză a consumatorilor.. CompetenŃele devin competenŃe esenŃiale atunci când acestea ajută firma să fabrice produse/servicii distinctive. reuşind astfel să creeze valoare pentru consumatori. încrederea. D. adică permit firmei să fructifice perspectivele oferite de mediul exterior şi să neutralizeze pericolele din acest mediu. M.

Infrastructura firmei Managementul resurselor umane Dezvoltarea tehnologică Aprovizionarea Logistica OperaŃiile în cadrul Profit Logistica în afara firmei Marketingul și vânzările Serviceul Profit LanŃul valorii (Prelucrare după Porter. În figura de mai jos se prezintă lanŃul valorii unui produs sau serviciu. CompetenŃele firmei sunt echivalente sub aspect strategic atunci când fiecare dintre ele pot fi folosite separat pentru a implementa aceleaşi strategii. Foarte puŃine firme efectuează toate activităŃile de pe lanŃul valorii produselor sau serviciilor sale. Valoarea strategică a competenŃelor creşte cu cât este mai greu ca ele să fie substituite.. Întrucât majoritatea firmelor fabrică mai multe produse sau servicii diferite. ambiguitatea corelaŃiei existente între competenŃele firmei şi avantajul competitiv (concurenŃii nu pot înŃelege exact cum îşi foloseşte firma competenŃele sale ca bază a avantajului competitiv).3. care încep cu recepŃia materiilor prime primite de la furnizori şi continuă cu celelalte activităŃi care contribuie la fabricarea unui produs/serviciu. analiza internă a firmei necesită de fapt analiza mai multor lanŃuri ale valorii.1985. Externalizarea activităŃilor Analiza lanŃului valorii dă posibilitatea firmelor să identifice şi să înŃeleagă acele părŃi ale operaŃiunilor acestora care creează valoare. 2.furnizorilor. adică nu au echivalent sub aspect strategic. respectiv cele care nu creează valoare. Analiza lanŃului valorii. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance) 37 . LanŃul valorii cuprinde un ansamblu de activităŃi corelate creatoare de valoare. Fiecare produs (grupă de produse) al firmei are propriul său lanŃ al valorii. M.4.3. • Sunt nesubstituibile. respectiv cu marketingul şi distribuŃia acestuia la consumatorii finali.

După aceea managerii de la nivelul de vârf au adoptat o serie de măsuri pentru a mări valoarea produselor. Pentru a constitui o sursă a avantajului competitiv. Categoriile de activităŃi de susŃinere sunt: • aprovizionarea: cumpărarea materiilor prime • dezvoltarea tehnologică: stabilirea produselor şi proceselor • managementul resurselor umane: recrutarea. astfel încât firma să-şi poată evalua fiecare activitate ca fiind superioară. Toate activităŃile de pe lanŃul valorii trebuie examinate raportat la activităŃile executate de concurenŃi. planificarea şi finanŃarea. Astfel au introdus meniuri cu 38 . depozitarea şi transportul intern • operaŃiile: activităŃile necesare pentru a transforma materiile prime în produse finite • logistica în afara firmei: depozitarea şi distribuirea produselor finite la consumatori • marketingul şi vânzarea: convingerea consumatorilor pentru a cumpăra produsele. pregătirea. respectiv a face posibil ca aceştia să le cumpere • service-ul post-vânzare oferit consumatorilor pentru a mări şi menŃine valoarea produselor cumpărate. Exemple: Firma McDonald's şi-a evaluat competenŃele esenŃiale pentru a vedea cum pot fi ele folosite în scopul generării unei valori superioare pentru consumatori. o resursă sau o competenŃă trebuie să permită firmei să realizeze o activitate mai bine decât concurenŃii sau să realizeze o activitate creatoare de valoare pe care concurenŃii nu o pot desfăşura. perfecŃionarea şi salarizarea angajaŃilor • infrastructura firmei: managementul general.ActivităŃile de pe lanŃul valorii pot fi grupate astfel: ⇒ activităŃi primare ⇒ activităŃi de susŃinere Principalele categorii de activităŃi primare sunt: • logistica în cadrul firmei: recepŃia materiilor prime. ActivităŃile de susŃinere oferă sprijinul necesar pentru ca activităŃile primare să poată fi desfăşurate. managementul calităŃii. echivalentă sau inferioară. Deseori aceasta înseamnă reconfigurarea şi recombinarea în modalităŃi unice a activităŃilor de pe lanŃul valorii.

Întrucât aceste îmbunătăŃiri sunt specifice firmei. Prin benchmarking firma stabileşte cele mai bune practici folosite de concurenŃii din industrie. 2008. Hewlett-Packard.4. iar partenerii pot învăŃa tehnologia şi pot deveni concurenŃi. Se diminuează capacitatea de inovare a firmei şi numărul locurilor de muncă în acele firme care decid externalizarea unor activităŃi. cu scopul de a 39 ..3. cu atât durează mai mult avantajul competitiv al acestei firme. F. 3. Federal Express a schimbat natura afacerii de livrare prin reconfigurarea uneia dintre activităŃile primare (logistica în afara firmei) şi a uneia dintre activităŃile de susŃinere (managementul resurselor umane) pentru a genera afacerea de livrare “peste noapte”. generând astfel valoare. 157). Aceste avantaje explică decizia firmelor Dell. Motorola de a externaliza fabricaŃia şi proiectarea mai multor produse. Există riscuri pentru că nu întotdeauna prin externalizare se obŃin rezultatele dorite. p. adică o firmă poate apela la furnizori (surse externe) pentru anumite activităŃi creatoare de valoare. Rezultatul unei analize eficiente a lanŃului valorii este identificarea unor modalităŃi noi pentru a desfăşura activităŃile cu scopul de a genera valoare. Externalizarea are anumite consecinŃe pentru firmă. Folosirea surselor externe este eficientă pentru că puŃine firme au toate resursele şi competenŃele necesare pentru a obŃine superioritate sub aspect competitiv în toate activităŃile primare şi de susŃinere. 2. Procesul de benchmarking Benchmarkingul constituie un instrument prin care o firmă poate stabili dacă activităŃile de pe lanŃul valorii sunt competitive comparativ cu concurenŃii săi şi dacă îi pot asigura succesul pe piaŃă (David. 2. astfel: 1.4. să le înŃeleagă şi să le imite. Ce pot face firmele cu acele activităŃi primare şi de susŃinere care nu generează un avantaj competitiv? O soluŃie este externalizarea activităŃilor (outsourcing-ul). În acest fel se adaugă valoare produselor oferite consumatorilor şi firma poate să obŃină un avantaj competitiv. este dificil pentru concurenŃi să le recunoască. adică sunt un rezultat al modului unic de combinare a resurselor şi competenŃelor de care dispune. Există avantaje privind reducerea costurilor şi creşterea calităŃii activităŃilor externalizate. Cu cât este mai mare timpul necesar concurenŃilor pentru a înŃelege cum reuşeşte o firmă să creeze valoare prin desfăşurarea activităŃilor primare şi a activităŃilor de susŃinere.valoare extra şi au hotărât să-şi desfăşoare activităŃile pe diferite amplasamente (au deschis localuri în cadrul magazinelor Wal-Mart).

fapt pentru care este aplicat în mod curent de multe firme. distribuitorii. managerii insistau ca acel nivel al performanŃei să devină noul standard al operaŃiilor proprii. De fiecare dată când un element era executat mai bine alte firme. costul fiecărei faze de producŃie. Exemplu: Firma Rank Xerox a înregistrat în perioada 1965-1975 o creştere anuală a profitului cu 20% deoarece avea monopolul asupra tehnologiei de fotocopiere. a cărei creativitate este absolut necesară pentru a implementa aceste practici duce la eliminarea rezistenŃei din interiorul firmei la schimbări fiecare firmă va determina nivelul costurilor care poate fi realizat prin încorporarea practicilor folosite de alte firme. creditorii şi acŃionarii. comparativ cu concurenŃii. Avantajele aplicării benchmarkingului sunt următoarele: • • • • dă posibilitatea ca cele mai bune practici din ramură să fie încorporate în propria firmă poate genera stimularea şi motivarea personalului firmei. Benchmarkingul a devenit o activitate curentă a fiecărui compartiment al firmei. noi trebuie să încercăm să o realizăm cel puŃin la fel de bine. furnizorii. partenerii de afaceri. consumatorii. întrucât este mai important ca aceste practici să fie cunoscute şi nu neapărat să se obŃină costuri comparabile 40 ." Aplicând procesul de benchmarking firma Xerox şi-a îmbunătăŃit poziŃia financiară şi a reuşit să mărească satisfacŃia consumatorilor cu 40%. În SUA datorită popularităŃii benchmarkingului există firme de consultanŃă care culeg informaŃii. şi se ghidează după principiul: "orice activitate care este realizată mai bine în cadrul unei firme concurente. Sursele de informaŃii pentru desfăşurarea benchmarkingului sunt: rapoarte publicate de către firme. Dar la sfârşitul deceniului 8 poziŃia ei pe piaŃă s-a redus pentru că au apărut noi concurenŃi în privinŃa preŃului şi a calităŃii. calitatea service-ului oferit. costul vânzării. Benchmarkingul oferă firmelor posibilitatea de a adăuga valoare consumatorilor şi de a se distinge de concurenŃi. fac studii de benchmarking şi distribuie rezultatele obŃinute fără a dezvălui sursele. publicaŃii comerciale.implementa aceste practici şi de a îmbunătăŃi modul de desfăşurare a propriilor activităŃi. Managerii au decis să aplice benchmarkingul pentru a vedea cum s-au creat fotocopiatoarele proprii.

selectarea atentă a firmelor concurente ale căror practici merită să fie studiate. alături de oportunităŃile şi pericolele din mediul exterior stau la baza stabilirii obiectivelor firmei şi a strategiei acesteia.4. canalizarea eforturilor echipei spre cele mai adecvate probleme. 2. Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul managementului sunt: Dacă firma foloseşte concepte de management strategic? Dacă obiectivele firmei sunt măsurabile şi comunicate corespunzător? 41 . Punctele forte şi lipsurile firmei. existenŃa în cadrul firmei a dorinŃei pentru schimbare. Analiza mediului interior al firmei Analiza mediului interior al firmei se desfăşoară în paralel cu analiza mediului exterior. Răspunsurile afirmative sugerează punctele forte ale firmei. cea a compartimentelor şi diviziilor firmei se încadrează în firmă.5. Persoanele care participă la analiza mediului interior al firmei au posibilitatea să înŃeleagă felul în care munca lor. precum şi selectarea unei strategii creatoare de valoare. stabilirea unor obiective măsurabile. cum ar fi: corelarea benchmarkingului cu misiunea firmei.3. Punctele forte şi lipsurile firmei din fiecare domeniu funcŃional pot fi puse în evidenŃă prin formularea unor întrebări. dobândirea ataşamentului managerilor de la nivelul de vârf al firmei. Succesul benchmarkingului depinde de existenŃa unor elementele esenŃiale. Un răspuns negativ la orice întrebare poate indica o lipsă. deşi semnificaŃia şi implicaŃiile răspunsurilor negative depind de industrie şi de firmă. dar nici o firmă nu este la fel de puternică sau slabă în toate domeniile funcŃionale. Managerii şi angajaŃii lucrează mai bine atunci când aceştia înŃeleg felul în care munca lor influenŃează celelalte activităŃi din cadrul firmei. Toate firmele au puncte forte şi lipsuri.• personalul implicat în benchmarking îşi lărgeşte cunoştinŃele profesionale ca urmare a contactelor şi interacŃiunilor pe care le are cu alte firme. O sincronizare adecvată între ceea ce firma poate face şi ceea ce ea ar trebui să facă permite fundamentarea viziunii şi misiunii strategice. crearea unei echipe puternice. Managerii şi angajaŃii firmei trebuie să fie implicaŃi în stabilirea punctelor forte şi lipsurilor firmei prin culegerea şi interpretarea informaŃiilor privind toate domeniile funcŃionale ale firmei. Analiza mediului interior al firmei se bazează pe faptul că fiecare firmă dispune de resurse şi competenŃe unice prin a căror utilizare ea poate să-şi fundamenteze o strategie creatoare de valoare mai bună decât cea a concurenŃilor.

instalaŃiile şi echipamentele sunt în stare de funcŃionare normală? Dacă metodele de control a stocurilor sunt eficiente? Dacă resursele. reclamă şi publicitate? Dacă managerul responsabil cu marketingul are pregătire şi experienŃă corespunzătoare? Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul producŃiei sunt: Dacă furnizorii de materii prime şi componente sunt serioşi? Dacă utilajele. facilităŃile şi pieŃele sunt amplasate strategic? Dacă firma are competenŃe strategice? Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul sistemului de management informaŃional sunt: Dacă toŃi managerii folosesc sistemul informaŃional pentru a lua decizii? Dacă există în firmă o poziŃie de management responsabilă pentru sistemul informaŃional? 42 .Dacă managerii de la toate nivelurile ierarhice fac planificare eficientă? Dacă managerii folosesc corespunzător delegarea de autoritate? Dacă structura organizatorică a firmei este corespunzătoare? Dacă descrierea posturilor şi cerinŃele posturilor sunt clar formulate? Dacă moralul angajaŃilor este înalt? Care este nivelul fluctuaŃiei forŃei de muncă şi a absenteismului? Dacă recompensele care se acordă în firmă şi mecanismele de control sunt eficiente? Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul marketingului: Sunt pieŃele pe care acŃionează firma segmentate eficient? Care este poziŃia pe piaŃă a firmei comparativ cu concurenŃii? Dacă poziŃia pe piaŃă a firmei a crescut? Dacă canalele de distribuŃie folosite de firmă sunt adecvate şi eficiente? Dacă firma are o structură organizatorică corespunzătoare pentru vânzări? Dacă firma efectuează studii de piaŃă? Calitatea produselor şi service-ul consumatorilor sunt adecvate? Dacă firma are o strategie eficientă de promovare.

. D. Hunger. p. 2006. T.Dacă sistemul informaŃional este actualizat periodic? Dacă cei care folosesc sistemul informaŃional înŃeleg avantajul competitiv pe care îl oferă firmei informaŃiile? Dacă se oferă training pentru utilizatorii sistemului informaŃional? Dacă sistemul informaŃional al firmei este îmbunătăŃit continuu? Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul financiar-contabil sunt: Ce puncte forte şi lipsuri are firma sub aspect financiar? Dacă firma poate să-şi asigure capitalul pe termen scurt necesar? Dacă firma poate să-şi asigure capitalul pe termen lung necesar? Dacă firma are relaŃii corespunzătoare cu investitorii şi acŃionarii? Dacă managerul financiar are pregătire şi experienŃă corespunzătoare? Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul cercetării-dezvoltării: Dacă firma are facilităŃi de cercetare-dezvoltare şi în ce măsură ele sunt adecvate? Dacă firma apelează la firma externe pentru cercetare-dezvoltare şi dacă este eficient acest lucru? Sunt angajaŃii de la cercetare-dezvoltare calificaŃi corespunzător? Sunt resursele de cercetare-dezvoltare alocate eficient? Dacă comunicarea între compartimentul de cercetare-dezvoltare şi alte subunităŃi organizatorice este eficientă? Dacă produsele actuale ale firmei sunt competitive sub aspect tehnologic? Analiza SWOT (S – strengths. W –weaknesses. Analiza SWOT trebuie să aibă ca rezultat nu numai identificarea resurselor şi competenŃelor distinctive ale firmei. T – threats) sintetizează elementele esenŃiale din mediul exterior şi interior al firmei care au impact asupra formulării strategiei firmei. OportunităŃile nu au o valoare reală pentru firmă dacă aceasta nu are resursele necesare pentru a profita de ele. ci şi identificarea oportunităŃilor de care firma nu a profitat până în acel moment pentru că nu a avut resursele necesare (Wheelen. 138). O – opportunities.. Scopul acestei analize este de a identifica gradul în care punctele forte şi lipsurile firmei pot fi folosite de către firmă pentru a face faŃă schimbărilor din mediul exterior. De asemenea analiza SWOT poate fi folosită pentru a evalua dacă există oportunităŃi care ar putea în viitor să folosească în mai mare măsură resursele existente şi competenŃele esenŃiale ale 43 .

Managerii se confruntă cu o decizie esenŃială: trebuie firma să investească pentru ca punctele forte ale firmei să fie mai puternice sau ar trebui să investească pentru ca lipsurile firmei să fie reduse sau eliminate? (Wheelen. T.3. 139) 2.7. Analiza mediului interior al firmei se desfăşoară în paralel cu analiza mediului exterior.firmei. 4th Edition. în sensul că dacă ea are competenŃe slabe sau nu are resurse şi competenŃe esenŃiale în domeniile necesare pentru atingerea avantajului competitiv. Applications.11th Edition.5...Concepts and cases. Grant. David. Bibliografie modul 1. Contemporary Strategy Analysis.3. Heuskel. 2. InformaŃiile oferite de această analiză sunt esenŃiale pentru activitatea viitoare a firmei.. 2002. Nixon. 2. cursanŃii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale: 1. 2002. R. Analiza mediului interior al firmei se bazează pe faptul că fiecare firmă dispune de resurse şi competenŃe unice prin a căror utilizare ea poate să-şi fundamenteze o strategie creatoare de valoare mai bună decât cea a concurenŃilor. D. Sumar Analiza mediului interior urmăreşte identificarea şi dezvoltarea resurselor şi competenŃelor firmei. 3... 2006. 2008. p. atunci trebuie să-şi procure acele resurse şi respectiv să-şi formeze competenŃele necesare. Bresser. M.6. DescrieŃi principale categorii de activităŃi primare care formează lanŃul valorii.. D. New Jersey: Pearson/Prentice Hall 3. DefiniŃi competenŃele esenŃiale și precizași criteriile pe care trebuie să le îndeplinească acestea 2.. (eds). pentru facilitarea învăŃării. DefiniŃi resursele tangibile şi resursele intangibile şi precizaŃi cum contribuie acestea la crearea avantajului concurenŃial.. F. UK: Blackwell 44 . Techniques.3. Strategic Management. Hunger. Concepts. New York: John Willey & Sons 2. Sarcini şi teme ce vor fi notate În vederea eficientizării activităŃii studenŃilor la această disciplină. Winning Strategies în a Deconstructing World. R. Hitt. R.

1999. Modulul 4: CONșINUTUL șI CARACTERIZAREA STRATEGIILOR 2. Hunger. strategia de diferenŃiere. Strategic Management and Business Policy. precum și cele de la nivelul firmei: strategia de diversificare. M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance.. Scopul şi obiectivele modului În cadrul acestui modul sunt prezentate strategiile ce pot fi dezvoltate la nivelul afacerilor: strategia leadershipului în privinŃa costului. H. Întelegerea noŃiunii de strategie la nivelul firmei. (coordonator).4. G. Competitive Advantage of Nations. Cunoașterea caracteristicilor specifice pentru fiecare strategie în parte 5. May-June 5. Prahalad. C. Popa.1. M. Cunoaşterea principalelor tipuri de strategii la nivelul firmei. 2006. 2. New York: The Free Press 9.4. Russu. T. Cunoaşterea diferitelor tipuri de strategii formulate pe diferite niveluri ierarhice.. strategia de restructurare și strategia internașională. Wheelen. Lavalette. 1985. Hamel. Bucureşti: Editura Economică 6. Manual de Inginerie Economică. Harvard Business Review. fuziunea și achizișionarea. Niculescu. Bucureşti: All Beck 10.. strategia focalizată şi strategia integrată a costului redus şi a diferenŃierii.. 1999.. Management strategic. StudenŃii vor trebui să cunoască modalităŃile de utilizare a acestor strategii precum şi riscurile asociate acestora. Ca obiective. Strategii de creştere.. se vor atinge următoarele: 1. Identificarea principalelor avantaje și dezavantaje pentru fiecare strategie în parte. Management Strategic.. Porter. 4. G... 12th Edition. C. L. 3.. 1992. D. M. 2002. New York: The Free Press 8. 45 . 1998. Porter.4.. The core competences of the corporations. Cluj-Napoca: Editura Dacia 7. New Jersey: Pearson Education 2.

3. analizându-se resursele și competenșele de care dispune firma pentru a obșine un avantaj competitiv.4.4. Tipuri de strategii și formularea acestora În cadrul unei firme strategiile se formulează pe diferite niveluri ierarhice. Formularea strategiei firmei include decizii privind investiŃiile pentru diversificare.4. La nivelul fiecărei afaceri se elaborează câte o strategie de afaceri care stabileşte cum va concura firma în cadrul acelei afaceri. Formularea strategiei de afaceri constituie responsabilitatea echipei manageriale de la nivelul fiecărei afaceri.4.4. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior În cadrul primului modul a fost prezentat procesul de management strategic. restrângerea activităŃii firmei prin renunŃarea la anumite afaceri care au devenit neprofitabile. Schema logică a modului Tipuri de strategii Formularea strategiilor Strategii la nivelul fiecarei afaceri a firmei Strategii la nivelul firmei Schema logică modul 4 2. dar și definirea outsourcingului.4.2. La nivelul firmei se elaborează strategia firmei care stabileşte domeniile de activitate ale acesteia (afacerile) şi pieŃele pe care va concura firma. analiza acestuia prin identificarea oportunitășilor și a ameninșărilor. 2. 2. integrare verticală sau achiziŃionarea altor firme. Al treilea descrie mediul interior al firmei. astfel: 1. precum și prezentarea modelului celor 5 forșe concurenșiale ale lui Porter. claficându-se care sunt etapele de desfășurare ale acestuia. Formularea strategiei la nivelul firmei constituie responsabilitatea echipei manageriale de la nivelul de vârf. 46 . prezentarea criteriilor pe care trebuie să le îndeplinească o competenșă ca să devină esenșială. ConŃinutul informaŃional detaliat 2. Al doilea modul cuprinde detalii referitoare la mediul exterior în care acșionează o firmă.2.1. alocarea resurselor între diferite afaceri.

financiarcontabilitate). Firma americană Unifi care produce Ńesături din fibre textile s-a confruntat cu o situaŃie dificilă în perioada 1975-1985. Hunger. marketing.. 148). p. Exemple: 1. Prin faptul că o asemenea firmă îşi va atrage mulŃi consumatori şi va deŃine o cotă mare de piaŃă. strategia de diferenŃiere 3. Dar managerul acestei firme a interpretat această reducere ca pe o oportunitate (şi 47 .4. un nivel minim al service-ului post vânzare. T. preŃul la care sunt oferite este cel mai mic de pe piaŃă şi se adresează unor consumatori cu venituri medii şi mici. La nivel funcŃional se elaborează strategii funcŃionale care se referă la formularea şi implementarea strategiei de afaceri prin funcŃiunile firmei (producŃie. ceea ce a determinat o reducere dramatică a cererii. Strategia leadershipului prin cost Această strategie se caracterizează prin următoarele: firmele oferă produse (sau servicii) standardizate. designul etc. resurse umane. în sensul că la produsul său de bază Ńesături din fibre de poliester s-a redus mult popularitatea în rândul consumatorilor. produsele sunt realizate la costuri mai mici decât concurenŃii. Firmele care adoptă strategia leadershipului prin cost nu pot ignora complet sursele posibile de diferenŃiere a produselor cum ar fi: calitatea.3. Strategii la nivelul afacerilor Principalele strategii la nivelul afacerilor sunt: 1. 2006. PreŃurile foarte mici cu care firma îşi oferă produsele vor constitui bariere de intrare în industrie pentru că numai puŃine firme vor putea să obŃină asemenea preŃuri..2. ea va avea o putere de negociere mai mare în relaŃiile cu furnizorii (datorită cantităŃilor mari de materii prime pe care le cumpără) (Wheelen. ea poate să obŃină profit chiar şi în situaŃia în care concurenŃa este foarte mare. Datorită costurilor mici pe care le înregistrează o firmă care adoptă această strategie. 2.4. Managerii firmei trebuie să sesizeze momentul când strategia adoptată nu mai este adecvată datorită schimbărilor din mediul în care acŃionează şi să urmărească continuu asigurarea concordanŃei dintre strategie şi factorii care o determină. strategia orientată (focalizată) 4. strategia integrată a costului redus şi a diferenŃierii 1. strategia leadershipului prin cost 2. cercetare-dezvoltare. D.

2007. ceea ce a determinat creşterea productivităŃii muncii. p. reuşind să ajungă la o cotă de piaŃă de 70%. Firma are un sistem de aprovizionare foarte bun: agenŃii comerciali ai firmei călătoresc prin toate zonele pentru a găsi producători care au stocuri de produse pentru că le-au fabricat în cantităŃi mai mari decât comenzile primite sau produse pe care alŃii nu le doresc. cum ar fi amplasarea şi convenienŃa. firma oferă totodată consumatorilor vizaŃi (cei care sunt interesaŃi de nivelul preŃurilor) şi niveluri competitive de diferenŃiere. Hoskisson.nu ca pe un pericol după cum l-au apreciat majoritatea concurenŃilor care prin urmare au părăsit piaŃa) şi a adoptat strategia leadershipului prin cost. D.. a calităŃii produselor şi a diminuat substanŃial costurile de producŃie şi implicit preŃul produselor. Magazinele oferă produse de marcă la preŃuri cu 15-35% mai mici decât acelea din magazinele care practică reduceri şi cu 70% mai mici decât preŃurile normale ale altor magazine.. Întrucât firma a pierdut o mare parte din consumatorii tradiŃionali s-a străduit să-şi creeze noi consumatori (firme din ramura producătoare de automobile şi a mobilei). Faptul că firma oferă consumatorilor produse la “valoare extremă“ demonstrează dorinŃa de a fi leader prin cost. M. 2. Firma Big Lots din SUA foloseşte o strategie a leadershipului prin cost. Viziunea strategică a firmei este “de a constitui cel mai bun loc din lume pentru a vinde”. Firma a devenit cel mai mare vânzător cu amănuntul din SUA a mărfurilor oferite la asemenea preŃuri încât firma să-şi poată reduce rapid stocurile. Ireland. Firma vinde în peste 1. 109). Vânzând produse de marcă pe mai multe amplasamente din diferite state (în loc de a se concentra numai asupra oraşelor mari). R..300 magazine amplasate în peste 46 Ńări. Firmele care adoptă strategia leadershipului prin cost se concentrează asupra căilor de reducere a costurilor faŃă de concurenŃi prin regândirea continuă a modului de realizare a activităŃilor de pe lanŃul valorii (Hitt. Firma s-a decis să-şi consolideze poziŃia pe piaŃă prin investiŃii masive în echiparea cu utilaje moderne şi de mare randament. Principalele activităŃi primare care permit firmei să creeze valoare prin strategia leadershipului prin cost sunt: • • Logistica în cadrul firmei: sisteme eficiente care să lege produsele furnizorilor cu procesele de producŃie OperaŃiile: folosirea economiilor de scară pentru a reduce costurile de producŃie 48 .

monitorizarea performanŃelor furnizorilor. un număr redus de niveluri de management pentru a reduce costurile generale. programe eficiente de perfecŃionare a angajaŃilor Dezvoltarea tehnologică: tehnologii de fabricaŃie care pot fi uşor aplicate. investiŃii în tehnologii pentru a reduce costurile privind procesele de fabricaŃie Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru a găsi materii prime la preŃuri foarte bune. Cu cât o firmă îşi diferenŃiază mai mult produsele sale faŃă de cele ale concurenŃilor. Adoptarea de către firme a strategiei leadershipului prin cost prezintă anumite riscuri. fapt pentru care această firmă trebuie să găsească noi căi pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale. dar înalt calificată.• • Logistica în afara firmei: o programare a livrării care să reducă costurile. practici de planificare simplificate pentru a reduce costurile de planificare Managementul resurselor umane: politici care să reducă costurile generate de fluctuaŃia forŃei de muncă. stabilirea preŃului de vânzare la un nivel care să asigure vânzări mari • Service: instalarea şi punerea în funcŃiune eficientă a produselor. iar segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri mari. concurenŃii pot imita cu succes strategia urmată de firma leader în privinŃa costului. cu atât este mai protejată de acŃiunile acestora de imitare. prin diferenŃierea produselor firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor. Principalele activităŃi de susŃinere care permit firmei să creeze valoare prin strategia leadershipului prin cost sunt: Infrastructura firmei: sisteme informaŃionale de management eficiente. cum ar fi: inovaŃiile tehnologice ale concurenŃilor pot elimina avantajele în privinŃa costului deŃinute de firma leader. 2. firmele pretind consumatorilor preŃuri mai mari. selectarea acelor firme care asigură costuri de transport mici Marketing şi vânzări: o forŃă de vânzare numeric redusă. 49 . Strategia de diferenŃiere Caracteristicile adoptării de către firme a strategiei de diferenŃiere sunt următoarele: firmele oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor). concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca firma leader să nu sesizeze schimbările semnificative în nevoile consumatorilor.

2007. D. fără să schimbe gustul produsului. imaginea prestigiului sau a exclusivităŃii. 2008... Căile prin care pot fi diferenŃiate produsele sau serviciile sunt: calitate mai bună. un service prompt post-vânzare. p. galben. iar răspunsul firmei a fost introducerea produsului Ketchup şi cu alte culori (mov.. ReacŃia consumatorilor a fost favorabilă. Hunger.Folosind strategia de diferenŃiere firmele fabrică produse nonstandardizate pentru consumatori care apreciază caracteristicile de diferenŃiere în măsură mai mare decât preŃurile mici. F. Succesul acestei firme se bazează pe competenŃele de a fabrica şi a vinde produse diferenŃiate la un preŃ semnificativ mai mare decât costurile necesare importului materiilor prime. caracteristici unice. 2006. 115).. M. BMW prin faptul că şi-au diferenŃiat produsele faŃă de concurenŃi (prin anumite caracteristici) şi le-au oferit la preŃuri cu 40% mai mici. respectiv pe caracterul unic al procesului de producŃie pe care îl desfăşoară. p. În acest caz firmele se concentrează asupra obŃinerii unor caracteristici ale produselor care să le permită diferenŃierea faŃă de concurenŃi prin cât mai multe caracteristici ale produselor sau serviciilor oferite. inovare rapidă a produselor.. p. 191. Firma americană Robert Talbott fabrică cămăşi pentru bărbaŃi care au o calitate înaltă şi le oferă la preŃuri mari. R. T. 50 . Exemple: 1. design. Hoskisson. Exemplu: Firma Heinz a introdus culoarea ca sursă de diferenŃiere a produsului său de succes Ketchup. Firma acordă atenŃie fiecărui detaliu al procesului de producŃie: importă materii prime de la cei mai renumiŃi producători. roz). Astfel a lansat pe piaŃă un Ketchup de culoare verde în locul tradiŃionalei culori roşii. foloseşte utilaje şi tehnologii performante. uşurinŃa în folosire (David. Firmele japoneze producătoare de automobile au reuşit să pătrundă şi să concureze pe piaŃa automobilelor de lux dominată mult timp de firme renumite ca Mercedes-Benz. D. Firmele care adoptă strategia de diferenŃiere acordă atenŃie sporită inovării produselor şi fundamentării unor caracteristici ale produselor care să fie apreciate de consumatori (Hitt. 2. 148). disponibilitatea pieselor de schimb. dovedind că prin culoare se percepe valoarea produsului. Ireland. Wheelen. portocaliu..

.. R. Ireland. Principalele activităŃi primare care permit firmei să creeze valoare prin aplicarea strategiei de diferenŃiere sunt: Logistica în afara firmei: manipularea în condiŃii superioare a materiilor prime pentru a minimiza deteriorările şi a îmbunătăŃi calitatea produselor finite OperaŃiile: adaptare rapidă la cerinŃele consumatorilor în ceea ce priveşte caracteristicile unice ale produselor Logistica în afara firmei: existenŃa unor proceduri clare de prelucrare a comenzilor primite de la consumatori. cum ar fi: consumatorii pot considera că diferenŃa de preŃ între produsele diferenŃiate şi cele standardizate este prea mare. • • • Adoptarea de către firme a strategiei de diferenŃiere prezintă anumite riscuri. Hoskisson. aspect care se datorează ofertei concurenŃilor. p.Este necesară analiza lanŃului valorii firmei pentru a regândi activităŃile în sensul de a crea valoare prin diferenŃiere. un program superior de training a angajaŃilor Dezvoltarea tehnologică: competenŃe de cercetare-dezvoltare puternice. Principalele activităŃi de susŃinere care permit firmei să creeze valoare prin aplicarea strategiei de diferenŃiere sunt: • Infrastructura firmei: sisteme informaŃionale performante care să permită înŃelegerea mai bună a cerinŃelor consumatorilor. 117). modalităŃile folosite de către firme pentru a-şi diferenŃia produsele nu mai oferă valoare consumatorilor. livrarea la timp a produselor Marketing şi vânzări: extinderea modalităŃilor de creditare a consumatorilor. M. ceea ce înseamnă că gradul de diferenŃiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuşi să plătească. 51 .. extinderea relaŃiilor personale cu furnizorii şi cumpărătorii Service: pregătirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor în condiŃii de calitate (Hitt. ca urmare a experienŃei dobândite de consumatori se reduce perceperea de către ei a valorii aduse de firmă prin diferenŃierea produselor sau serviciilor sale. D. acordarea la nivelul întregii firme a unei priorităŃi absolute calităŃii produselor Managementul resurselor umane: programe de motivare a angajaŃilor pentru a le stimula creativitatea. investiŃii în tehnologii care să permită fabricarea unor produse diferenŃiate Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru găsirea unor materii prime de calitate înaltă. 2007. aspect care apare atunci când prin imitare concurenŃii oferă aceleaşi produse dar la preŃuri mai mici.

servire rapidă şi produse de calitate. De fapt servirea se face la ferestre (deci nu sunt amenajate săli interioare cu mese). un segment diferit al unei linii de produse (produse pentru artişti plastici. care au nevoi specifice şi cumpără în cantităŃi mai mici. timpul de servire fiind 45 secunde. Strategia orientată poate fi aplicată în două variante: bazată pe cost.3. cartofi pai. ReŃeaua de restaurante cu servire rapidă Rally's din SUA a adoptat strategia orientată bazată pe cost şi concurează eficient cu firme mari renumite cum sunt: Burger King şi Mc Donald's. Strategia orientată conŃine un set de acŃiuni prin care sunt fabricate produse sau servicii care se adresează nevoilor unui segment specific de piaŃă. care nu au timp suficient pentru consumul pe loc al produselor în cadrul restaurantului. 52 . Strategia orientată bazată pe cost constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unor grupuri restrânse de consumatori. aşa încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelaşi preŃ scăzut. o piaŃă geografică diferită. Această strategie constă în oferirea unui meniu limitat (hamburgeri. respectiv bazată pe diferenŃiere. băuturi răcoritoare) la un preŃ mic. Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente: Dispun de resursele şi competenŃele necesare pentru a servi mult mai eficient un segment îngust de consumatori decât o fac concurenŃii Nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice. Exemple: 1. iar consumatorii sunt persoane grăbite. încât restul concurenŃilor au preferat să nici nu încerce să le satisfacă Există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat deloc alte firme sau au făcut-o superficial Firmele respective au competenŃe unice pentru a identifica nevoile unor segmente înguste de consumatori. respectiv produse pentru amatori). spre deosebire de firmele care se adresează întregii pieŃe. cum ar fi: un grup specific de consumatori (tineri sau persoane în vârstă). a. Strategia orientată (focalizată) Firmele care adoptă o strategie orientată încearcă să-şi folosească competenŃele esenŃiale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns (specific) de consumatori. fiind posibil un dublu acces al maşinilor. Eforturile unui restaurant Rally's sunt orientate spre un grup specific de consumatori şi anume persoane care urmăresc un preŃ mic.

fapt ce permite firmei Ikea să aibă costuri mici. 2. În acelaşi timp firma oferă şi anumite caracteristici diferenŃiate. Firma nu oferă serviciul de transport a mobilei la domiciliul consumatorilor (deci se elimină costurile de transport). biscuiŃi. mici magazine suedeze (Sweden Shops) care vând specialităŃi suedeze (peşte. 4. b. astfel: 1. care poate fi asamblat chiar de către consumatori. Firma suedeză Ikea este o firmă globală de comerŃ cu amănuntul a mobilei care aplică o strategie orientată bazată pe cost. mese.2.). pâine). mese în altă încăpere etc. Strategia orientată bazată pe diferenŃiere constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unui segment îngust de consumatori cu produse diferenŃiate. această fază rămânând în sarcina cumpărătorilor. program de funcŃionare prelungit. În loc să se bazeze pe alte firme producătoare. în timp ce firma Ikea expune în aceeaşi încăpere diferite combinaŃii de produse (canapele. În acest fel se elimină nevoia de a angaja designeri care să-i ajute pe consumatori să-şi creeze o imagine asupra felului în care va arăta mobilierul în propria locuinŃă. Firmele care folosesc această strategie pot avea succes în situaŃiile în care cantităŃile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concurenŃi sau când gradul de diversificare cerut depăşeşte posibilităŃile acelor firme care se adresează întregii pieŃe. proiectanŃii firmei Ikea concep mobilier modular la costuri mici. Riscurile adoptării strategiei orientate se referă la următoarele: • la un moment dat s-ar putea să apară o firmă concurentă care să se adreseze unui segment chiar mai îngust de consumatori decât firmele care aveau deja 53 . Pentru aceştia firma oferă mobilier care combină designul modern. caviar. corespunzător cerinŃelor variate pe care aceştia le au. Principalul segment de piaŃă vizat îl constituie tinerii care doresc să cumpere produse moderne la un preŃ mic. scaune). 3. Costurile mici constituie o preocupare permanentă a managerilor firmei în fiecare fază a activităŃii acesteia. funcŃionalitatea şi calitatea acceptabilă la preŃuri mici. ConcurenŃii firmei expun în încăperi separate fiecare grupă de produse (adică canapele într-o încăpere. Această abordare necesită mai puŃin personal pentru vânzări. apreciate de consumatorii săi: spaŃii de joacă pentru copii pe perioada cât părinŃii fac cumpărături în magazin.

Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze simultan de pe urma avantajelor strategiei de diferenŃiere (ceea ce le permite să obŃină preŃuri mai mari). mai mici decât cele practicate de concurenŃi).. 4. Firma americană de transport aerian Southwest Airlines prestează serviciul de transport aerian de călători la preŃul cel mai mic pentru că s-a concentrat pe găsirea modalităŃilor de a reduce preŃul.. ci aplică principiul ″primul venit-primul servit″ • nu efectuează transferul bagajelor spre alte rute aeriene. Produsele oferite de firmele care aplică o strategie de integrare sunt mai puŃin diferenŃiate decât produsele oferite de firmele care au o strategie de diferenŃiere şi nu au preŃuri chiar aşa de mici ca şi firmele leader prin cost (şi care fabrică produse standardizate). 121). Exemple: 1. astfel că îşi mobilizează resursele pentru a-l servi mai bine decât o fac alte firme. cum ar fi telefonia digitală în avion ceea ce dă posibilitatea pasagerilor să transmită fişiere sau faxuri de la propriile laptop-uri (fiind prima firmă de transport aerian care a oferit acest serviciu). care deja s-au adresat acestui segment. ceea ce reduce sau elimină avantajele orientării (adică a focalizării). • o firmă care până acum s-a adresat întregii pieŃe poate vedea o perspectivă în satisfacerea nevoilor unui segment restrâns de consumatori. aspect care generează cheltuieli reduse de întreŃinere şi de pregătire a personalului • efectuează zboruri numai pe rute scurte • nu serveşte masa pe parcursul zborului • nu aplică sistemul de rezervare a locurilor.orientarea respectivă. Strategia integrată a costului redus şi a diferenŃierii Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai populară pe măsură ce concurenŃa globală creşte (Hitt. acestea fiind în principal următoarele: • foloseşte un singur tip de avion Boeing 737. R. Ireland. Hoskisson. oferă servicii noi. precum şi a strategiei leadershipului prin cost (care le ajută să aplice preŃuri competitive.. M. 2007. • nevoile unui segment îngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale pieŃei. p. pasagerii care apelează frecvent la serviciile acestei 54 . În acelaşi timp această firmă şi-a diferenŃiat serviciile astfel: acordă atenŃie satisfacŃiei consumatorilor. D.

dar şi o anumită diferenŃiere. Firma oferă servicii şi pentru copii. curăŃenie. cu câteva caracteristici de diferenŃiere. 2. 2. Firma are deja peste 40. Altfel în India.000 restaurante care operează în peste 120 Ńări. Firma McDonald's este o firmă globală. Ńinând seama de specificul local. firma oferă produsul Maharaja Mac preparat din carne de miel. motivul principal fiind costurile aplicării acestuia. care constă în ataşamentul angajaŃilor şi străduinŃa lor pentru a oferi valoare consumatorilor prin preŃuri mici şi prin caracteristici de diferenŃiere. varietatea sortimentală şi viteza servirii (acestea constituind surse de diferenŃiere).4. Totuşi după 2 ani de la aplicarea acestui sistem (a cărui investiŃie a fost de 1 miliard $). Noul sistem a fost proiectat pentru a mări calitatea produselor. competenŃa esenŃială a acestei firme este cultura organizaŃională. AngajaŃii au fost pregătiŃi pentru a maximiza eficienŃa folosirii noului sistem. Pentru aplicarea acestui sistem în fiecare restaurant au fost amplasate computere şi instalaŃii pentru prepararea produselor. relaŃiile stabilite cu cei care operează în franchising şi standardizarea riguroasă a proceselor permite firmei să-şi reducă costurile.firme primesc cu ocazia zilei de naştere felicitări din partea firmei. Sub aspect global firma urmăreşte să ofere produsele la preŃuri mici. Strategia la nivelul firmei trebuie să dea răspuns la următoarele întrebări: 55 . Riscurile ataşate strategiei integrate a costului redus şi a diferenŃierii se referă la faptul că firmele pot să ajungă în situaŃia de a fabrica produse care nu oferă suficientă valoare consumatorilor (sub aspectul costului redus sau al diferenŃierii). înlocuind practica de a prepara mâncarea şi a o păstra până va fi cumpărată. cum ar fi sărbătorirea zilei de naştere în spaŃii special amenajate. Firma oferă un meniu variat şi are standarde înalte de calitate. firma l-a schimbat cu un nou sistem mai simplu. Strategia la nivelul firmei Formularea strategiei la nivelul firmei cuprinde acŃiunile privind selectarea şi managementul unui mix de afaceri cu care firma să concureze în mai multe industrii sau pe mai multe pieŃe. În anul 1999 firma a lansat sistemul “Preparat pentru tine”. servind peste 15 milioane persoane/zi şi deschide un nou restaurant undeva în lume la fiecare 5 ore.3. în locul produsului Big Mac preparat din carne de vită.4. în timp ce recunoaşterea mărcii şi calitatea produselor constituie surse de diferenŃiere. care oferă produse la un preŃ mic. cu scopul dobândirii avantajului competitiv. Globalizarea activităŃii sale. servire.

Textron. aparŃinând mai multor industrii. Strategia de diversificare Strategia de diversificare este o strategie caracterizată prin faptul că firma desfăşoară concomitent activităŃi corespunzătoare mai multor afaceri. Emerson Electric. O firmă diversificată are două niveluri ale strategiei: câte o strategie de afaceri pentru fiecare afacere pe care o are (concurând în acest fel în mai multe domenii). managerii consideră că prin diversificare creşte poziŃia pe piaŃă a firmei. MP3 players. respectiv o strategie la nivelul firmei. DVD players. atunci există şanse ca variaŃiile în profitabilitatea firmei să se reducă întrucât veniturile firmei provin din mai multe afaceri. Strategii de restructurare 5.• ce afaceri ar fi bine să întreprindă firma? • cum ar trebui firma să conducă aceste afaceri? Strategiile de la nivelul firmei sunt: 1. Samsung. Firmele adoptă o strategie de diversificare atunci când dispun de un exces de resurse şi competenŃe care pot avea utilizări multiple. cuptoare cu microunde. Strategia de colaborare 3. care aparŃin mai multor industrii sau domenii de activitate. totuşi în orice moment situaŃia financiară a firmei se poate înrăutăŃi datorită apariŃiei pe piaŃă 56 . Strategii de fuziune şi achiziŃie 4. Strategia de diversificare 2. pentru a neutraliza poziŃia pe piaŃă a unui concurent. Exemple: Există în prezent firme diversificate puternice: General Electric. Motivele pentru care managerii adoptă strategia de diversificare sunt următoarele: această strategie dacă are succes determină creşterea valorii firmei şi a competitivităŃii acesteia. Deşi multe firme au obŃinut succes acŃionând numai într-o industrie. Dacă diversificarea are succes. Strategia la nivelul firmei stabileşte acŃiunile pe care le întreprinde firma pentru a dobândi un avantaj competitiv selectând şi desfăşurând mai multe afaceri diferite. Strategia internașională 1. Firma Samsung este leader pe piaŃa globală în domenii cum ar fi: telefoane mobile.

Firma Dell Computer urmăreşte o strategie de diversificare corelată prin fabricarea şi marketingul produselor electronice (televizoare. când produsele noi. Exemple de diversificare corelată: 1. 2.a unor tehnologii noi (pe care concurenŃii le folosesc). astfel că firma Amazon. integrarea în aval şi integrarea orizontală. când produsele noi. Strategia de diversificare corelată s-a dovedit a fi eficientă în următoarele situaŃii: când firma concurează într-o industrie care nu este în creştere sau înregistrează o creştere mică.com transmite comenzile pentru computere la firma Ingram Micro (de comerŃ cu ridicata). Această firmă trimite direct computerele la clienŃi. Strategia de diversificare corelată Diversificarea corelată este o strategie aplicată de către o firmă cu scopul de a profita de faptul că apar economii la costuri prin posibilitatea începerii unei afaceri noi folosind resursele şi competenŃele esenŃiale dezvoltate şi fructificate în celelalte afaceri ale firmei.com îşi minimizează riscul ataşat strategiei de diversificare.com a început să vândă şi computere prin magazinul său virtual. când prin adăugarea unor produse noi. a furnizorilor sau a concurenŃilor. ApariŃia telefoanelor mobile continuă să influenŃeze afacerile firmelor din industria comunicaŃiilor telefonice pe distanŃă mare. Firma Amazon. a unor produse noi sau a schimbării preferinŃelor consumatorilor. dar corelate înregistrează vânzări sezoniere care echilibrează situaŃia vânzărilor la produsele actuale. dar corelate ar putea fi oferite la preŃuri competitive. dar corelate vor creşte vânzările la produsele curente. Aceste forme constituie integrarea verticală. Exemple: 1. MP3 players). 2. ApariŃia camerelor digitale a afectat grav situaŃia firmelor din industria filmelor şi a procesării filmelor. ele putând fi transferate la noua afacere fără costuri suplimentare semnificative. când firma are o echipă de management puternică. Managerii firmei apreciază că afacerea fabricării computerelor are tot mai 57 . Nivelurile posibile ale diversificării firmei sunt diversificarea corelată şi diversificarea necorelată. care înseamnă dobândirea controlului asupra distribuitorilor. când produsele actuale ale firmei se află în faza de declin a ciclului de viaŃă. Formele sub care se realizează strategia de diversificare corelată sunt integrarea în amonte. În loc să depoziteze computere în propriile depozite firma Amazon.

Firma Procter & Gamble foloseşte o strategie de diversificare corelată. Când cumpărătorii prezintă produsele la casele de marcat. a şerveŃelelor şi a pampers-urilor. Firma Philip Morris producătoare de Ńigări are o competenŃă distinctivă în marketing pe care a reuşit să şi-o dobândească datorită concurenŃei foarte puternice din ramura fabricării Ńigărilor. 3. p. − toate aceste afaceri au ca rezultat produse bunuri de consum care se vând în aceleaşi magazine (în majoritatea cazurilor).. datorită codurilor de bară a produselor. 58 . transformându-le în surse ale avantajului competitiv. Această firmă s-a lansat şi într-o afacere total diferită şi anume cea a fabricării berii. 175). acestea sunt scanate şi instantaneu se transmite o nouă comandă furnizorului. ceea ce înseamnă că activităŃile de aprovizionare şi fabricaŃie sunt asemănătoare. Exemplu: Firma Wal-Mart care vinde şi produse aprovizionate de la firma Procter & Gamble comandă prin Internet produsele la furnizori. Această strategie este adecvată atunci când furnizorii cu care lucrează firma nu sunt serioşi. Dar firma Philip Morris şi-a folosit competenŃele esenŃiale în marketing şi pentru noua afacere. Nici o firmă din domeniul fabricării berii nu a reuşit să-şi dezvolte competenŃele de marketing ca o sursă a avantajului competitiv. F. Firmele Dell şi Hewlett-Packard sunt firme care pe lângă afacerea de bază (aparŃinând industriei computerelor) concurează în industria produselor electronice cu firmele Sony. Samsung. pretind preŃuri mari sau nu oferă calitatea cerută. Aceste afaceri folosesc în comun resursele firmei datorită faptului că prezintă trăsături comune şi anume: − fiecare afacere foloseşte hârtia ca materie primă. 4. Controlul asupra furnizorilor poate fi realizat prin Internet. principalele afaceri ale firmei fiind: fabricarea prosoapelor de hârtie.multe elemente comune cu afacerea de divertisment datorită digitalizării. prin achiziŃionarea firmei Miller Brewing. Integrarea în amonte (backward integration) este o strategie prin care o firmă caută să-şi extindă proprietatea sau controlul asupra furnizorilor de materii prime sau componente (David. astfel că apare posibilă folosirea în comun a forŃelor de vânzare şi a canalelor de distribuŃie. 2008. Matsushita. fără a mai completa formulare de comandă.

Creşterea externalizării activităŃilor de pe lanŃul valorii a dus la specializarea firmelor pe câteva activităŃi. Integrarea în aval poate fi o strategie eficientă în următoarele situaŃii (David.. În practică aceasta se realizează prin achiziŃii. F. R. p. Integrarea orizontală poate fi o strategie eficientă în următoarele situaŃii: ⇒ când firma concurează într-o industrie aflată în creştere. aspect care sugerează faptul că o firmă poate să-şi distribuie profitabil propriile produse la preŃuri competitive. ⇒ când o firmă poate dobândi un avantaj competitiv datorită creşterii dimensiunilor activităŃii şi a economiilor de scară. Integrarea orizontală (horizontal integration) este o strategie prin care o firmă caută să-şi extindă proprietatea sau controlul asupra concurenŃilor săi. 2002. ⇒ când distribuitorii şi comercianŃii cu amănuntul actuali au profituri foarte mari. 175): ⇒ când distribuitorii actuali ai firmei nu sunt serioşi. 2008. p. fuziuni şi preluări de firme. 405).Integrarea în aval (forward integration) este o strategie prin care o firmă caută să-şi extindă proprietatea sau controlul asupra distribuitorilor sau a comercianŃilor cu amănuntul. ⇒ când firma concurează într-o industrie care este în creştere. TendinŃa ultimilor ani este creşterea diversităŃii relaŃiilor dintre firmele care încearcă să reconcilieze flexibilitatea şi stimulentele tranzacŃiilor de piaŃă cu colaborarea strânsă. comenzile putând fi făcute exclusiv prin telefon sau Internet. achiziŃionate sau preluate au performanŃe reduse. care este caracteristică pentru integrarea verticală (Grant. Roebuck). O tendinŃă actuală în managementul strategic al firmelor este de a folosi integrarea orizontală ca o strategie de creştere.. pretind preŃuri mari şi nu pot satisface nevoile de distribuŃie ale firmei. Din aceste magazine nu se pot cumpăra produsele (ele nu au stocuri de produse). dând posibilitatea consumatorilor să vadă şi să încerce produsele înainte de a le cumpăra. ⇒ când firma are resursele şi competenŃele necesare. ⇒ când firmele cumpărate. Exemplu: Firma Dell Computer şi-a deschis magazine în cadrul unor supermagazine (Sears. ⇒ când firma are resursele şi competenŃele necesare pentru a conduce cu succes noua firmă (mai extinsă). astfel că problema fundamentală a 59 .

economii la costuri. care pot fi realizate astfel: a). Unele firme care în mod tradiŃional erau integrate vertical. Fenomenul de dezintegrare este întâlnit mai frecvent în industriile în care există surse de aprovizionare la nivel global. controlul asupra pieŃelor de desfacere. Eaton. constând în vânzarea unor active ale acestora (Hitt.. R. 60 . Prin cumpărarea altor firme şi restructurarea lor. subunităŃi de producŃie) şi la concedierea angajaŃilor. 173). respectiv fabricarea unor produse noi prin exploatarea competenŃelor esenŃiale de care dispune firma. D. p. firme cum ar fi TRW. R.. b). ceea ce urmăreşte reducerea riscurilor între afacerile firmei. Johnson Controls. reducerea riscurilor. p.. aşa încât pe ansamblul firmei riscul se reduce. Exemplu: Firma Ford cumpără peste ½ din componentele de care are nevoie de la furnizori. Ireland. Printr-o alocare eficientă a capitalului. M. 406). Această decizie necesită stabilirea gradului de atractivitate a diferitelor activităŃi de pe lanŃul valorii şi a potenŃialului pentru dobândirea avantajului competitiv la fiecare activitate (Grant. adică a unor economii la costuri datorate îmbunătăŃirii alocării resurselor financiare ale firmei. Formele strategiei de diversificare necorelată sunt: Pătrunderea pe pieŃe noi. Strategia de diversificare necorelată Diversificarea necorelată este o strategie de reunire în cadrul firmei a unor afaceri diferite care nu au legături între ele şi poate fi creatoare de valoare datorită economiilor de natură financiară. AcŃiunile de restructurare ale firmelor cumpărate se referă la vânzarea unor active care se dovedesc ineficiente (sedii.integrării verticale este decizia privind activităŃile în care să se specializeze o anumită firmă. a calităŃii şi a preŃului. 2007. General Electric. Avantajele diversificării corelate se referă la următoarele: • • • • • controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantităŃii de materii prime. 2002. accesul la informaŃii. cum ar fi în industria fabricării automobilelor. Aceasta poate fi realizată prin stabilirea unui portofoliu de afaceri care prezintă diferite niveluri de risc. se îndreaptă tot mai mult spre dezintegrare. Hoskisson..

pentru a crea o diferenŃă între ele şi concurenŃi. a fabricării articolelor sport. orientarea spre produse bunuri de consum. În anul 1995 firma s-a situat pe locul cinci între firmele italiene sub aspectul vânzărilor. Firmele care urmăresc să se diversifice necorelat caută să cumpere firme care sunt subevaluate sau care au perspective de creştere dar nu dispun de capital. produse chimice etc. inexistente până atunci. Motivele pentru care managerii folosesc aceste strategii sunt următoarele: pentru a mări valoarea oferită consumatorilor. reducerea cheltuielilor generale prin vinderea unor sedii şi active inutile. efectuând câteva achiziŃionări de firme. Strategii de colaborare Strategiile de colaborare constau în activitatea comună a mai multor firme cu scopul de a realiza anumite obiective comune. Dar managerii acesteia au realizat că s-a atins nivelul de saturaŃie pe pieŃele existente. 61 . Exemple: • Firma engleză Hanson are o strategie de diversificare necorelată. cum ar fi: fabricarea vaselor şi tigăilor. Aplicarea acestei strategii s-a bazat pe cumpărarea altor firme pe care apoi le-a restructurat. Ea desfăşoară peste 150 afaceri. pentru a dobândi un avantaj competitiv. a curselor de formula 1. • Un alt exemplu de diversificarea necorelată a activităŃilor este cel al firmei italiene Benetton care a recunoscut că diversificarea poate fi necesară pentru a asigura o creştere continuă în cazul manifestării fenomenului de saturaŃie pe pieŃele existente. astfel că au decis adoptarea strategiei de diversificare prin pătrunderea pe noi pieŃe.Diversificarea prin exploatarea competenŃelor esenŃiale care poate depăşi deplasarea pe pieŃele deja existente. a restaurantelor amplasate pe autostrăzi. 2. în sensul de a crea pieŃe noi. materiale de construcŃii. Ńigări. Dezvoltarea unor competenŃe noi pentru noi perspective apărute pe piaŃă. Astfel a reuşit să-şi extindă activitatea în domeniul supermarketurilor. principalele direcŃii de acŃiune fiind: orientarea spre afaceri care implică un nivel tehnologic redus. descentralizarea activităŃilor şi acordarea unor stimulente managerilor pentru îmbunătăŃirea activităŃii. echipament pentru golf.

AlianŃele strategice constituie înŃelegeri de parteneriat între două firme care pot să cadă de acord în privinŃa cooperării în diverse moduri: transferul de abilităŃi şi competenŃe.Tipurile de strategii de colaborare sunt: • • • • SocietăŃile mixte AlianŃele strategice Parteneriatele ReŃelele strategice SocietăŃile mixte constituie un parteneriat temporar sau un consorŃiu cu scopul de a valorifica anumite oportunităŃi.. firmele participante folosind în comun unele resurse şi competenŃe pe care le deŃin pentru a dobândi un avantaj competitiv. M. 2008. De aceea ele nu sunt adecvate pentru realizarea unor proiecte complexe. SocietăŃile mixte Exemple: a) Firmele Nestle şi Colgate-Palmolive au format o societate mixtă pentru a produce şi comercializa bomboane.. 193). SocietăŃile mixte sunt foarte eficiente atunci când se doreşte stabilirea unui parteneriat pe termen lung între firme şi un transfer tacit de cunoştinŃe. Hoskisson. inovarea în comun a produselor. comparativ cu societăŃile mixte şi alianŃele strategice. p. respectiv gumă de mestecat care curăŃă dinŃii şi reduc plăcile microbiene. F. Parteneriatele se referă la o relaŃie între două sau mai multe firme care nu se concretizează în crearea unei firme noi. Deseori această formă de colaborare are ca rezultat o firmă nouă în care acŃiunile sunt deŃinute de parteneri (David. p... iar vânzările anuale au un ritm mare de creştere (comparativ cu bomboanele şi guma de mestecat clasice) tocmai datorită avantajelor pe care le au aceste produse pentru menŃinerea sănătăŃii. situaŃie în care este necesar un transfer efectiv de cunoştinŃe între parteneri. ReŃelele strategice sunt strategii de colaborare în care mai multe firme cad de acord să formeze parteneriate multiple pentru a realiza obiective comune. R. 2007. Datorită acestui fapt parteneriatele implică un ataşament mai mic din partea firmelor participante. 261). D. De obicei partenerii deŃin procente egale în capitalul societăŃii mixte şi contribuie în mod egal la desfăşurarea operaŃiunilor acesteia (Hitt. Această industrie este puternic competitivă. Ireland. reunirea eforturilor pentru fabricarea componentelor sau asamblarea produselor. folosirea în comun a tehnologiilor şi a facilităŃilor de producŃie. Transferul de cunoştinŃe se realizează prin faptul că angajaŃii firmelor participante lucrează împreună. 62 .

195).. F.. 2008. respectiv firmele americane au încheiat alianŃe strategice cu firme locale. firma Starbucks a reuşit să atragă consumatori din China. 2006. • Pentru a-şi reduce decalajele în privinŃa competenŃelor tehnice şi de producŃie. 158. acestea pot obŃine economii de scară nerealizabile în condiŃiile volumului de producŃie al fiecărei firme luate separat. Avantajele pe care le prezintă formarea societăŃilor mixte sunt: • permit firmelor să-şi combine resursele şi competenŃele pentru a crea un avantaj competitiv care este diferit de orice avantaj competitiv al firmelor participante luate individual. folosirea în comun a unor tehnologii. întrucât tot mai mult în majoritatea industriilor concurenŃa se manifestă între diferite alianŃe strategice şi nu între firme luate izolat. 193. R. T. p.. Cu toate că majoritatea populaŃiei chineze este consumatoare de ceai. întrucât prin reunirea eforturilor firmelor la fabricarea componentelor. • Pentru a dobândi acces pe alte pieŃe firmele japoneze. p. M.. întrucât partenerii învaŃă reciproc cu privire la desfăşurarea în comun a cercetării. Hunger. Ceea ce înseamnă că foşti concurenŃi colaborează într-o alianŃă strategică şi acŃionează astfel împotriva altora care s-au unit deja..b) Firma americană Starbucks a încheiat o societate mixtă cu firma chineză President Coffee pentru a deschide câteva sute de cafenele Starbucks în China. • Pentru a dobândi economii dimensionale în producŃie şi marketing. Ireland. 2007. Exemplu: 63 . D.. p. AlianŃele strategice şi reŃelele strategice Motivele formării alianŃelor strategice sunt următoarele (Wheelen. asamblarea produselor şi marketingul produselor. (David. orientându-i spre cafea. 265): • Pentru a reduce concurenŃa. D. Hitt. Hoskisson. • dau posibilitatea globalizării operaŃiilor firmelor participante Motivele care fac ca societăŃile mixte să eşueze sunt următoarele: • managerii care ar trebui să colaboreze pentru buna desfăşurare a activităŃii noii firme nu se implică suficient • consumatorii sunt nemulŃumiŃi de calitatea produselor sau serviciilor oferite • contribuŃia partenerilor la formarea capitalului este inegală. • permit firmelor să-şi îmbunătăŃească comunicarea.

Ireland. grija deosebită pentru a nu fi divulgate partenerului informaŃii critice pentru menŃinerea competitivităŃii strategice. cum este cazul firmelor din Silicon Valley. S-a dovedit că o asemenea strategie de colaborare sub forma reŃelelor strategice este eficientă în special când partenerii sunt firme apropiate geografic (amplasate într-un cluster).Firma japoneză Sony este producătoare de produse electronice.. În multe cazuri alianŃele strategice eşuează principalele motive fiind: • după o perioadă iniŃială de avânt partenerii de alianŃă ajung la concluzia că ei au puternice diferenŃe de opinii privind modalităŃile de a acŃiona. astfel că angajaŃii firmelor participante nu mai pot lucra împreună. M. alegerea unui partener ale cărui resurse şi competenŃe se completează reciproc. Dar pe lângă efortul unei firme de a încheia alianŃe strategice cu firme individuale. D. Elementele esenŃiale care pot influenŃa rezultatele unei alianŃe strategice sunt: selectarea unui partener compatibil şi acordarea unei atenŃii deosebite pentru crearea premiselor de comunicare bazată pe încredere reciprocă. precum şi folosind în comun resursele şi competenŃele. 276). Firma Sony a avut succes aplicând această strategie din următoarele motive: a selectat acei parteneri de afaceri care aveau strategii şi competenŃe complementare. • se constată o incompatibilitate între culturile organizaŃionale ale celor două firme. străduinŃa de a învăŃa cât mai mult şi mai rapid despre tehnologia şi managementul folosit de partener. tot mai multe firme îşi unesc eforturile pentru a forma parteneriate multiple în scopul realizării obiectivelor pe care şi le-au propus. prin aceasta a găsit calea pătrunderii pe pieŃe noi. R.. 2007. Managerii acestei firme au hotărât să formeze alianŃe strategice cu mai multe firme mici pentru că au considerat că desfăşurând în comun activităŃile de cercetaredezvoltare şi de producŃie. au obiective şi strategii diferite. De obicei una dintre firmele participante are rolul de centru strategic în cadrul 64 . California şi Silicon Island. firma va putea pătrunde mult mai eficient cu produse noi pe pieŃe noi.. • apar dificultăŃi în colaborarea partenerilor mai ales în domeniile pe care le consideră sensibile sub aspectul concurenŃei (experienŃa şi schimbul de informaŃii). Hoskisson. • uneori partenerii devin suspicioşi asupra motivelor reciproce de intrare în alianŃă şi nu mai doresc să împartă controlul şi să acŃioneze pe o bază comună. p. Astfel se formează reŃelele strategice. firmele mici pot comercializa produse noi mult mai eficient decât firmele mari. Singapore (Hitt.

2008. motivul fiind că aceste firme au resurse şi competenŃe care reunite pot genera competenŃe esenŃiale mai puternice (David. 2007. Preluarea este o strategie aplicată în cazul în care fuziunea sau achiziŃia nu sunt dorite de ambele părŃi. R. p..reŃelei. Deseori preluarea este considerată ca fiind ostilă (Hitt. 2007. R. Firmele implicate în reŃea obŃin informaŃii din diferite surse şi astfel prin integrarea acestor informaŃii firmele devin mai inovative..000 de firme subcontractante. PuŃine fuziuni corespund sensului real al noŃiunii pentru că în majoritatea cazurilor una dintre părŃi domină în privinŃa cotei de piaŃă sau a mărimii firmei (Hitt. Ireland.. Ireland.. p. M. 197. D. F. M. deşi Daimler-Benz a fost partea dominantă în tranzacŃie. D... R. 197).. 192). AchiziŃia este o strategie prin care o firmă mai mare cumpără o firmă mai mică sau invers. Ireland.. Dar managerii firmei Chrysler nu au acceptat tranzacŃia decât în condiŃiile denumirii ei ca fiind fuziune. Hitt.000 de subcontractanŃi. 2007. care la rândul lor au peste 5. Motivele pentru care firmele urmăresc să fuzioneze sunt următoarele: • nevoia de a realiza economii de scară • creşterea poziŃiei pe piaŃă. D. Hoskisson.. intenŃia fiind de a-şi lărgi portofoliul de afaceri cu afacerile firmei cumpărate. reducerea barierelor de intrare pe alte pieŃe • reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare • creşterea vitezei de intrare pe piaŃă cu produse noicreşterea gradului de diversificare • evitarea concurenŃei • oportunitatea de a dobândi şi dezvolta competenŃe noi. 2008. p. M. Hoskisson. Exemplu: DaimlerChrysler AG a fost denumită ca fiind fuziunea unor egali. 192). F. p. p. în sensul că ea lucrează cu peste 150 firme subcontractante. Strategii de fuziune şi achiziŃie Fuziunea este o strategie prin care două firme de mărimi aproximativ egale se unesc pentru a forma o nouă firmă.. Exemplu: Firma Toyota se află în centrul unei reŃele strategice de furnizori. Hoskisson.. iar aceştia au peste 40. 3. În acest caz firma care iniŃiază achiziŃia va controla în totalitate cealaltă firmă (David. 65 . 192).

b). fapt pentru care ele caută să-şi mărească dimensiunea şi implicit poziŃia pe piaŃă prin cumpărarea unei alte afaceri concurente sau a unei afaceri dintr-o industrie puternic corelată. 193). 2007. în sensul că îşi extinde controlul asupra unor activităŃi de pe lanŃul valorii. M.Motivele pentru care firmele adoptă strategia de achiziŃie sunt următoarele: a). Pentru a depăşi barierele de intrare pe o piaŃă sau pentru a-şi mări viteza intrării pe o piaŃă. ⇒ AchiziŃia corelată se referă la cumpărarea unei firme care acŃionează întrun domeniu corelat. Ireland. eliminând surplusul de capacitate (Hitt. Hoskisson.. dar alteori obŃinerea lui necesită un timp mai îndelungat. Deseori achiziŃiile sunt mai eficiente dacă firma care efectuează achiziŃia integrează propriile resurse cu cele ale firmei cumpărate. ExistenŃa barierelor de intrare pe o piaŃă face mult mai dificilă şi 66 . Pentru a-şi mări puterea pe piaŃă firmele folosesc următoarele tipuri de achiziŃii: ⇒ AchiziŃia orizontală care se referă la cumpărarea de către o firmă a unei firme care concurează în aceeaşi industrie.. Există situaŃii în care firmele consideră că nu au mărimea necesară pentru a profita de competenŃele esenŃiale de care dispun. Pentru a dobândi o competenŃă esenŃială prin creşterea puterii pe piaŃă a firmei. p.. care uneori apare imediat. D. precum şi încasări comparabile cu cele ale firmei IBM (un concurent puternic în domeniul serviciilor bazate pe computere). R. Întrucât este dificil de realizat sinergie apar dificultăŃi în aprecierea acestui tip de achiziŃie. Prin acest tip de achiziŃie firma devine integrată vertical. ⇒ AchiziŃia verticală constă în aceea că o firmă achiziŃionează un furnizor sau un distribuitor al unuia sau mai multor produse sau servicii ale sale. Simpla achiziŃie orizontală nu garantează succesul. Exemplu: AchiziŃia de către Walt Disney Company a firmei Fox Family Worldwide constituie o achiziŃie verticală prin care se extinde reŃeaua de cabluri a firmei Walt Disney (deci o nouă reŃea de distribuŃie pentru serviciile pe care ea le oferă). stilului managerial şi a alocării resurselor. în timp ce firma continuă să se concentreze asupra afacerii sale de bază: generarea satisfacŃiei şi a bunei dispoziŃii. Exemplu: AchiziŃia firmei Compaq de către firma Hewlett Packard a avut ca rezultat creşterea la 25% a cotei de piaŃă a celor două firme reunite pe piaŃa computerelor personale. cele două firme având caracteristici similare în privinŃa strategie.

firma japoneză Shiseido a înfiinŃat o divizie care să se ocupe de achiziŃionarea unor firme situate în alte zone geografice. Firmele producătoare de medicamente îşi extind oferta de produse noi prin achiziŃionarea altor firme producătoare care au creat acele produse. e). Exemple: 1. mai ales în Europa. ceea ce i-a facilitat accesul pe o piaŃă extinsă din Ńara cu cea mai mare populaŃie. Exemple de strategii de achiziŃie: 1. pe care nu le deŃine firma. De aceea firmele încearcă să achiziŃioneze alte firme care au creat deja produse noi. 2. firma americană KimberlyClark în dorinŃa de a pătrunde mai uşor pe alte pieŃe a adoptat strategia de achiziŃie a unor firme din afara SUA.. Pentru a se diversifica (corelat sau necorelat). după care firma Gillette a devenit cel mai mare producător de instrumente de scris din lume (până atunci ea 67 . cu atât este mai mare probabilitatea ca o firmă să achiziŃioneze o altă firmă pentru a putea pătrunde pe acea piaŃă. o firmă poate să înveŃe întrucât îşi lărgeşte baza de cunoştinŃe. De aceea cea mai bună cale pentru pătrunderea pe piaŃa respectivă este cumpărarea unei firme care acŃionează deja acolo. În industria fabricării produselor de consum. Cu cât sunt mai mari barierele de intrare pe o piaŃă. AchiziŃionând alte firme cu competenŃe diferite de cele proprii. Firma americană Gillette a achiziŃionat în anul 1992 cea mai mare firmă producătoare de aparate de ras din China. În industria cosmeticelor. Pentru a evita costurile şi riscurile ataşate cercetării-dezvoltării produselor noi. cum ar fi competenŃele tehnice. În acelaşi an a achiziŃionat firma engleză Parker Pen Holdings Ltd. Firmele producătoare de medicamente au competenŃe de fabricaŃie şi de marketing necesare pentru ca produsele noi create de firmele de biotehnologii să ajungă pe piaŃă. firmele achiziŃionează alte firme care desfăşoară afaceri mai mult sau mai puŃin corelate. c). d). Unele firme producătoare de medicamente achiziŃionează firme care deŃin biotehnologii atât pentru a obŃine produse noi.costisitoare pătrunderea firmelor noi. Activitatea de cercetare-dezvoltare a produselor noi este considerată de manageri ca fiind costisitoare şi riscantă. Pentru a dobândi competenŃe noi. Exemple: 1. Ca urmare a experienŃei dobândite este mai uşor pentru firme să introducă produse noi care se încadrează în profilul de activitate al lor. 2. cât şi pentru a dobândi competenŃe tehnologice noi. performanŃa cărora fiind dovedită înaintea achiziŃionării firmelor respective.

cum ar fi: aparatul de ras Sensor pentru femei. cum ar fi Phillips Electronics. implicaŃiile tranzacŃiei asupra impozitelor. Lamele şi aparatele de ras constituie afacerea esenŃială a firmei. a pătruns pe piaŃa Europei prin achiziŃionarea altor firme. se diminuează resursele financiare necesare finanŃării activităŃilor care duc la succesul pe termen lung. 68 .producea numai mărcile de stilouri Paper Mate şi Waterman). Datorii mari. unele firme pot să ajungă în situaŃia de a avea datorii excesiv de mari. între care menŃionăm: ia crescut puterea pe piaŃă şi capacitatea de a concura. aspect care le influenŃează negativ. cultura firmei. producătoare de aparate de uz casnic. rezultatul este plata unei sume prea mari la cumpărare. 14 articole de parfumerie pentru bărbaŃi. Firma nu a făcut achiziŃii în detrimentul eforturilor proprii de inovare. şi-a creat o bază pentru dobândirea competitivităŃii strategice şi a obŃinerii unui profit peste nivelul mediu. Fără efectuarea unei integrări corespunzătoare a firmelor este puŃin probabil că firma rezultată să obŃină rezultate financiare pozitive. a folosit resursele şi competenŃele firmelor achiziŃionate pentru a-şi mări puterea pe piaŃa globală. Integrarea firmelor este un proces complex. Principalele cauze ale eşecului fuziunilor şi achiziŃiilor sunt: DificultăŃi de integrare a unor culturi organizaŃionale diferite. a continuat să introducă pe piaŃă produse noi. care implică un număr mare de activităŃi.Adoptarea de către firma Gillette a strategiei de achiziŃie a avut consecinŃe favorabile pentru aceasta. Evaluarea nereală a firmei care va fi achiziŃionată. Motivul aplicării acestei strategii a fost ca firma Whirlpool să se folosească de marca şi de reputaŃia calităŃii produselor sale. fapt pentru care a continuat să pătrundă pe pieŃe externe (astfel a achiziŃionat o firmă renumită pentru producŃia de aparate de ras în India şi a investit în construirea unei fabrici noi în Rusia). întrucât se măreşte riscul de faliment. dar totodată pentru a folosi renumele firmei Phillips Electronics privind adaptarea produselor la cerinŃele pieŃei europeană. Dimpotrivă ea a introdus produse noi. 2. Evaluarea eficientă a firmei care va fi achiziŃionată presupune examinarea mai multor aspecte ale firmei care este cumpărată: situaŃia financiară. ca urmare a faptului că pentru a finanŃa achiziŃia altei firme. În situaŃia unei evaluări ineficiente a firmei care va fi cumpărată. Firma americană Whirlpool. Firma este preocupată de globalizare. şi-a mărit competenŃa într-una din afacerile ei principale (lame şi aparate de ras).

Reducerea dimensiunii activităŃilor desfăşurate este o strategie prin care se reduce numărul angajaŃilor şi uneori numărul de subunităŃi. Ea rezultă datorită eficienŃei generate de economia de scară şi de economiile diversificării prin folosirea în comun a resurselor celor două firme. cum ar fi : 69 . Prin reducerea diversităŃii afacerilor unei firme managerii reuşesc să conducă mai bine. Strategia de restructurare Necesitatea restructurării apare atunci când vânzările şi profitul firmei se reduc. 4. cum ar fi integrarea altor oportunităŃi de afaceri. aspect care generează economii de scară.Imposibilitatea de a realiza sinergie. în sensul că în majoritatea cazurilor aplicarea strategiei de achiziŃie duce la crearea unor firme mari. Pentru aplicarea strategiei de achiziŃie managerii unei firme trebuie să se implice într-o serie de activităŃi. evaluarea acesteia. care apare uneori ca rezultat al strategiilor de achiziŃie şi fuziune. Practica a dovedit că acordarea unei atenŃii prea mari activităŃilor implicate de strategia de achiziŃie poate genera neglijarea unor aspecte importante pentru succesul pe termen lung al firmei. cum ar fi: identificarea firmei care merită să fie cumpărată. Reducerea gradului de diversificare a firmei constituie o strategie prin care se renunŃă la afacerile care nu au o legătură directă cu afacerea dominantă. Un nivel prea mare al diversificării poate avea un impact negativ asupra performanŃelor pe termen lung ale firmei. întrucât se concentrează asupra afacerilor care i-au mai rămas şi care de obicei sunt corelate. Dimensiunea prea mare a firmei. Prin aplicarea strategiei de restructurare apar rezultate atât pe termen lung. adică firma îşi reduce nivelul diversificării necorelate. Formele de manifestare a strategiei de restructurare sunt reducerea dimensiunii activităŃilor desfăşurate şi reducerea gradului de diversificare a firmei. Restructurarea sau reorganizarea firmei se referă la schimbările care se produc în cadrul ei cu privire la afacerile pe care le desfăşoară sau la structura financiară a acesteia. Diversificarea excesivă. cât şi pe termen scurt. Preocuparea excesivă a managerilor pentru fuziuni şi achiziŃionări. pregătirea pentru negociere. Moralul scăzut al angajaŃilor datorită schimbării locului de muncă şi al concedierilor. Sinergia există atunci când valoarea creată de firmă în urma achiziŃionării altei firme este mai mare decât valoarea creată de cele două firme luate separat. managementul procesului de integrare a firmelor după ce s-a realizat achiziŃia. dar nu înseamnă obligatoriu şi o schimbare în structura portofoliului de afaceri ale firmei.

Hoskisson. Dar aceste firme sunt leaderi cu acest tip de instalaŃii şi pe pieŃele externe. Adică o piaŃă internă extinsă 70 . Reducerea dimensiunii activităŃilor desfăşurate are consecinŃe favorabile mai mult pe termen scurt decât pe termen lung. astfel că pe termen scurt se reduc datoriile firmei şi creşte accentul pus pe controlul strategic datorită concentrării pe competenŃele esenŃiale ale firmei. strategia internaŃională de diferenŃiere. pentru a-şi procura resursele de care au nevoie şi în special forŃa de muncă la un cost mic. În adoptarea unei strategii internaŃionale firmele trebuie să procedeze astfel: să identifice oportunităŃile oferite de pieŃele externe. să încerce dobândirea competitivităŃii strategice bazat pe abilitatea managerilor de a conduce eficient firme cu amplasarea subunităŃilor în mai multe Ńări. ele preiau sursele avantajului competitiv pe care le-au fundamentat pe piaŃa internă. respectiv strategia internaŃională integrată a costului redus şi a diferenŃierii.. iar pe termen lung se îmbunătăŃesc performanŃele firmei (Hitt.. p. b). adică resurse şi competenŃe. Strategia internaŃională Firmele folosesc strategia internaŃională din mai multe considerente. 5. iar pe termen lung efectul este negativ. Formele strategiei internaŃionale la nivelul afacerilor sunt strategia internaŃională a costului redus. cât şi pe termen lung. să se bazeze pe resursele şi competenŃele de care dispun şi să stabilească modul de intrare pe pieŃele externe pentru a profita de competenŃele esenŃiale proprii. constând în pierderea angajaŃilor calificaŃi şi reducerea performanŃelor firmei. D. cum ar fi: pentru a extinde ciclul de viaŃă al produselor. Strategia internaŃională la nivelul afacerilor Dacă firmele îşi extind activitatea dincolo de piaŃa naŃională. R. tocmai pentru că acŃionând pe piaŃa internă au dobândit experienŃă în satisfacerea preferinŃelor consumatorilor. astfel că pe termen scurt se reduc costurile cu forŃa de muncă. pentru a profita de oportunităŃile pe care le oferă pieŃele globale.. 2007. Ireland.a). strategia internaŃională orientată (focalizată). având în vedere riscul economic şi politic mărit. şi sunt situate aproape unele de altele. Reducerea gradului de diversificare a firmei are rezultate pozitive atât pe termen scurt. 213). Strategia internaŃională a costului redus este foarte probabil să fie fundamentată de către firmele din Ńările cu cerere mare. M. respectiv oportunităŃile oferite de Internet pentru încheierea tranzacŃiilor globale.

adoptând o strategie internaŃională de diferenŃiere. ⇒ Un alt grup de firme (Piemme. Aceste firme au adoptat diferite strategii orientate astfel: ⇒ Un grup de firme (Marazzi. precum şi pe cel cu strategia bazată pe diferenŃiere. dar menŃinând un nivel calitativ înalt al produselor. Cisa-Cerdisa. Firmele producătoare de pantofi din Korea au profitat de forŃa de muncă calificată pe care o aveau şi văzând deplasarea firmelor americane spre China şi Indonezia au renunŃat la strategia internaŃională a costului redus şi s-au orientat spre fabricarea ghetelor. Firma Intel este leader în fabricarea logic chip-urilor pentru computere. după care produsele să fie exportate. Atlas. încercând să concureze prin imagine şi design. Exemple: Firmele din SUA sunt leaderi la fabricarea logic chip-urilor care sunt componente de bază ale computerelor şi a echipamentelor de telecomunicaŃii. Exemplu: Firmele producătoare de pantofi sport din SUA s-au orientat la un moment dat spre desfăşurarea activităŃii lor în Taiwan şi Korea. satisfăcând nevoile unor consumatori mai pretenŃioşi. iar ulterior spre China şi Indonezia.va da posibilitatea firmelor să producă în Ńara de origine. Iris. ⇒ Un alt grup de firme mai mici încearcă să concureze prin preŃ. profitând de economia de scară. Concorde) şi-au ales o strategie orientată bazată pe diferenŃiere. Strategia internaŃională orientată (focalizată) Exemplu: În ramura producătoare de faianŃă şi gresie din Italia acŃionează un număr mare de firme mici şi mijlocii care produc 50% din producŃia mondială de faianŃă şi gresie. Ele au investit în reclamă şi în spaŃii de expunere. 71 . Strategia internaŃională de diferenŃiere .Firmele din Ńările care dispun de factori de producŃie avansaŃi şi specifici (cum ar fi forŃă de muncă înalt calificată) este foarte probabil că îşi vor fundamenta o strategie internaŃională de diferenŃiere. imitând rapid grupul de firme care a adoptat strategia bazată pe cost. Flor Gres) au adoptat o strategie orientată bazată pe cost. menŃinând relaŃii strânse cu furnizorii de utilaje. dar şi productivitatea. iar produsele sale sunt diferenŃiate prin sloganul “Intel inside”. Aceste firme au investit în tehnologie pentru a îmbunătăŃi calitatea şi designul produselor.

cât şi o adaptare la cerinŃele pieŃelor naŃionale Principalele modalităŃi prin care firmele pot pătrunde pe pieŃele externe sunt: a) Exportul care este o formă comună de pătrundere pe pieŃe externe şi constă în vânzarea produselor dintr-o Ńară pe pieŃele altor Ńări. cât şi al zonei geografice.. În acest caz strategia firmei este dirijată de managerii aflaŃi la sediul acesteia şi nu de managerii zonali sau responsabili de anumite afaceri. strategia globală şi strategia transnaŃională (Hitt. Ireland. p. b) Acordarea de licenŃe constă în faptul că o firmă autorizează firme din alte Ńări să-i producă şi să-i vândă produsele pe pieŃe externe. R. M. 260). respectiv o firmă din Ńara pe a cărei piaŃă urmează a fi vândute produsele (care cunoaşte cerinŃele pieŃei şi normele socio-legale).. M. 2000. p. practica a dovedit că strategiile integrate sunt cele mai eficiente. p. 2003. Majoritatea alianŃelor strategice se formează între o firmă străină care oferă acces la produse şi tehnologii noi pe de o parte. 2003.datorită faptului că pieŃele internaŃionale se caracterizează printr-o diversificare mult mai mare decât pieŃele naŃionale şi prin existenŃa unor concurenŃi multipli şi diferiŃi. cu scopul de a adapta produsele şi serviciile la nevoile pieŃelor locale. iar deciziile privind adoptarea unor strategii la nivelul afacerilor sunt centralizate la sediul firmei. R. Strategia globală constă în faptul că produsele oferite sunt standardizate indiferent de piaŃa căreia i se adresează. 251. atât sub aspectul produselor. 72 . Ireland. Strategia internaŃională la nivelul firmei Strategia internaŃională la nivelul firmei se deosebeşte de strategia internaŃională la nivelul afacerilor prin gradul de extindere al diversificării. în sensul de îngloba produse aparŃinând mai multor industrii şi care se adresează unor pieŃe multiple.. Strategia transnaŃională urmăreşte să realizeze atât o eficienŃă globală. Formele strategiei internaŃionale la nivelul firmei sunt strategia multinaŃională. 859). D.. c) AlianŃele strategice dau posibilitatea firmelor participante să împartă riscurile şi resursele necesare pătrunderii pe pieŃe externe. Hoskisson. Strategia multinaŃională constă în aceea că deciziile strategice şi cele operaŃionale sunt descentralizate la nivelul unităŃilor strategice de afaceri ale firmei din fiecare Ńară. pe de altă parte (Hitt. D...Strategia internaŃională integrată a costului redus şi a diferenŃierii . Hoskisson. R.. Necesitatea adoptării unei strategii internaŃionale la nivelul firmei apare atunci când creşte nivelul de complexitate al produselor sau serviciilor. Lynch.

Sarcini şi teme ce vor fi notate În vederea eficientizării activităŃii studenŃilor la această disciplină.. Care sunt motivele pentru care se formează alianŃe stategice? 5. respectiv strategia integrată a costului redus şi a diferenŃierii.4. Care sunt riscurile asociate strategiei focalizate? 4. Care sunt caracteristicile strategiei leadershipului în privinŃa costului? 2. de barierele comerciale şi de existenŃa unei diversităŃi culturale. Allaire.5. cum ar trebui firma să conducă aceste afaceri? 2. Brătianu. 1998. pentru facilitarea învăŃării. Principalele strategii la nivelul afacerilor sunt: strategia leadershipului prin cost. Management Strategic. Adoptarea strategiei internaŃionale este însoŃită de anumite riscuri. probleme de management generate de creşterea costurilor de coordonare şi de distribuŃie. riscurile economice care sunt în interdependenŃă cu riscurile politice (diferenŃe şi fluctuaŃii în cursurile valutare). Care sunt căile prin care pot fi diferenŃiate produsele sau serviciile pentru a servi strategiei de diferenŃiere? 3. Care sunt formele sub care se prezintă strategia internaŃională la nivelul firmei? 2. Sumar La nivelul fiecărei afaceri a firmei se elaborează câte o strategie de afaceri care stabileşte cum va concura firma în cadrul acelei afaceri. strategia orientată (focalizată). Bucureşti: Editura Economică 2.d) AchiziŃiile internaŃionale de firme constituie o modalitate care dă posibilitate firmelor să pătrundă cel mai rapid pe pieŃe externe. Strategiile succesului în afaceri . Craiova: Editura Universitaria 73 .6. M. strategia de diferenŃiere. cursanŃii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale: 1. Y.7. 2.. Strategia la nivelul firmei trebuie să dea răspuns la următoarele întrebări: ce afaceri ar fi bine să întreprindă firma?.4. cum ar fi: riscurile politice (instabilitatea guvernelor naŃionale. războaie). Bibliografie modul 1. e) Să-şi deschidă filiale în alte Ńări prin efectuarea unor investiŃii directe. C. 2005.. Fîrşirotu. Management Strategic. EdiŃia a VI-a.4. respectiv.

Bucureşti: All 7. USA: Thomson/SouthWestern 10. New York: The Free Press 15. 2005. G. Lucier. New Jersey: Pearson Education 2. 2008... M. Grant.. L. K. (eds). Competitive Strategy.. Bucureşti: All Beck 16. 2003. 12th Edition. Lavalette. Hunger.. Nixon. 1999. UK: Blackwell 8. New York: John Willey & Sons 4.11th Edition. 5th Edition. 4th Edition. Scopul şi obiectivele modulului În cadrul acestui modulului se doreşte. 2006. Jonacas. Strategic Management and Business Policy. Techniques. Niculescu. pe de o parte. Amit. 6th Edition.. Bucureşti: Editura Economică 14. Strategii de creştere. 2nd Edition.. G. Concepts. V.. R.. 1997. Modulul 5: IMPLEMENTAREA. D. M. bazându-se pe schimbările structurale ce sunt necesare pentru a implementa tipul de strategie cel 74 . Bresser. R. R. Contemporary Strategy Analysis. Nixon. M. Schaan. Wheelen... Managing Alliance Relationships: Key challenges în the early stages of collaboration. Concepts and cases. Strategii şi Structuri Industriale Competitive. M. Strategiile Competitive ale Firmei. R. 2002. T. 1980. I. C. Hitt. 2002. Heuskel. Strategic Management. Kelly. Creating Value.. C. Dan. I. Hitt. Management strategic. Iaşi: Polirom 5. M. Ciulu. 32(1) 12... Exploring Corporate Strategy. 2002. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. R. D. 1999.. Winners în the New Business Environment. R. H. M. Hoskisson. Winning Strategies în a Deconstructing World. UK: Blackwell 9... Hitt.. R. 2002.. 2000. Russu. Strategic Management. R&D Management.. 2002.5. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL TEHNOLOGIILOR 2. Johnson... D.. Lynch. David. Corporate Strategy.1. dobândirea cunoştinŃelor necasare pentru a implementa strategiile la nivelul afacerilor. F. Scholes.5... Competitiveness and Globalization. R. Ciobanu... (eds). UK: Pearson Education 11. Ireland. Applications. New Jersey: Pearson/Prentice Hall 6. EVALUAREA ŞI CONTROLUL STRATEGIEI. UK: Prentice Hall 13. coordonator.3.. Porter.

mai potrivit pentru situaŃia dată. Schemă logică modul 5 75 . 2. Pe de alta parte. studentul va înŃelege ce presupune managementul strategic al tehnologiilor. Ca obiective. prezentarea criteriilor pe care trebuie să le îndeplinească o competenșă ca să devină esenșială. 2. ÎnŃelegerea modului de implementare şi evaluare a tehnologiilor. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior În cadrul primului modul a fost prezentat procesul de management strategic. precum și prezentarea modelului celor 5 forșe concurenșiale ale lui Porter. analizându-se resursele și competenșele de care dispune firma pentru a obșine un avantaj competitiv. se vor atinge următoarele: 1.5.5. Al treilea descrie mediul interior al firmei. precum și de evaluare a tehnogiilor ce urmează a fi folosite. precum și strategiile de la nivelul firmei. claficându-se care sunt etapele de desfășurare ale acestuia. Cunoşterea factorilor de care depinde implementarea strategiei. Al doilea modul cuprinde detalii referitore la mediul exterior în care acșionează o firmă. Însuşirea abodărilor privind planificarea tehnologică. Schema logică a modului Implementarea strategiei Evaluarea strategiei Controlul strategiei Managementul strategic al tehnologiilor Fig.3. Cel de-al patrulea modul a prezentat și a caracterizat strategiile de la nivelul afacerilor. 2. 4.1. analiza acestuia prin identificarea oportunitășilor și a ameninșărilor.2. modul de implementare. dar și definirea outsourcingului.5. ÎnŃelegerea modului de implementare a : • strategiei leadershipul în privinŃa costului • strategiei de diferenŃiere • strategiei orientate • strategiei de diversificare corelată și necorelate 3.

F. Obiectivele anuale trebuie să îndeplinească câteva cerinŃe: să fie măsurabile (adică să aibă o cuantificare cantitativă. Obiectivele anuale sunt esenŃiale pentru implementarea strategiei din următoarele motive: constituie baza pentru alocarea resurselor. restructurarea şi reproiectarea. p. probleme de cercetare-dezvoltare. practici administrative care au rolul să sprijine toate activităŃile firmei pentru realizarea obiectivelor propuse.5. managementul sistemului informaŃional.4. să fie rezonabile. adaptarea procesului de producŃie. Prin ele se transmit informaŃii angajaŃilor şi managerilor cu privire la ceea ce se aşteaptă de la ei. metode. sunt un instrument pentru monitorizarea progresului în realizarea obiectivelor pe termen lung.2. corelarea performanŃelor şi a salarizării cu strategiile. ConŃinutul implementării strategiei Desfăşurarea cu succes a formulării strategiei nu garantează succesul implementării strategiei. d) Crearea a două produse noi în acest an. c) Reducerea absenteismului angajaŃilor de la 10% la 5% în acest an. crearea unui climat organizatoric pentru schimbare. procedee. managementul conflictelor. sunt un mecanism pentru evaluarea managerilor. crearea unei culturi care să sprijine strategia. 264). b) Creşterea eficienŃei producŃiei cu 30% în anul curent. Succesul implementării strategiei necesită sprijin din partea managerilor şi a angajaŃilor. calitativă şi sub aspectul costului. probleme de marketing.5. Exemple de obiective anuale: a) Creşterea veniturilor unei divizii cu 40% în anul curent şi cu 50% în anul următor.4. Stabilirea politicilor Politicile se referă la direcŃii. să fie însoŃite de recompense şi sancŃiuni (David.. 2008. fapt pentru care aceştia trebuie să fie motivaŃi (David. alocarea resurselor. astfel crescând probabilitatea ca strategia să fie implementată 76 . ConŃinutul informaŃional detaliat 2. divizii şi departamente. provocătoare. Stabilirea obiectivelor anuale este o activitate descentralizată care implică direct toŃi managerii firmei a căror participare are ca efect acceptarea acestor obiective şi ataşament faŃă de îndeplinirea lor. stabilesc priorităŃi pentru firme. managementul resurselor umane. clare.1. probleme de management: stabilirea obiectivelor anuale. probleme financiarcontabile. respectiv al timpului). compatibilizarea structurii organizatorice cu strategia. reguli. stabilirea politicilor.

două sau trei schimburi pe zi. b). Noi oferim oportunităŃi egale tuturor angajaŃilor. Toate firmele au cel puŃin patru tipuri de resurse ce pot fi folosite pentru realizarea obiectivelor dorite: resurse financiare. Alocarea resurselor Managementul strategic dă posibilitatea ca resursele să fie alocate în concordanŃă cu priorităŃile stabilite prin obiectivele anuale. în campusuri universitare sau prin mijloace mass-media. Problemele pentru care trebuie elaborate politici sunt: centralizarea sau descentralizarea activităŃii de training a angajaŃilor.cu succes. pe profit sau pe cota de piaŃă. recrutarea personalului prin agenŃii de recrutare. dar este important ca acesta să fie gestionat şi soluŃionat înainte de a apare consecinŃe care să afecteze performanŃele firmei. Pe baza lor se face delegarea luării deciziilor la cele mai adecvate niveluri de management unde se ridică problemele. să se folosească unul sau mai mulŃi furnizori. negocierile cu sindicatele să se facă direct sau indirect. resurse umane şi resurse tehnologice. să se accepte sau nu timp de muncă suplimentar. Politicile stabilesc ce activităŃi trebuie executate şi de către cine. resurse fizice. cum ar fi: punerea accentului pe profitul pe termen scurt sau pe profitul pe termen lung. pe risc mare sau pe risc mic. să se descurajeze fumatul la locul de muncă. Conflictul nu poate fi evitat. să se lucreze în unul. Compatibilizarea structurii organizatorice cu strategia Schimbări ale strategiei necesită deseori schimbări în modul în care firma este structurată pentru că: 77 . Exemple de politici: a). mărimea stocului de siguranŃă să fie mare sau mică. Managementul conflictelor InterdependenŃa între obiectivele firmei şi resursele alocate (care sunt limitate) duce deseori la conflict. promovarea angajaŃilor pe baza meritelor sau în funcŃie de vârstă. promovarea din interior sau angajarea unor persoane din afară. utilajele şi echipamentele pentru producŃie să fie cumpărate sau închiriate. Dacă alocarea resurselor a fost corespunzătoare sau nu se poate aprecia în funcŃie de gradul de realizare a obiectivelor. Stabilirea obiectivelor anuale poate genera conflict pentru că strategii şi managerii trebuie să facă compromisuri. În acest departament angajaŃii trebuie să urmeze cel puŃin un curs de perfecŃionare pe an.

dar nu pot transforma o strategie necorespunzătoare întruna corespunzătoare. Ea nu afectează structura organizatorică şi nu implică reducerea numărului locurilor de muncă. dar sub presiunea legilor. p. Cum ar putea fi corelat sistemul de recompense cu performanŃa strategică? SoluŃia ar fi un sistem dual de bonusuri bazat pe realizarea obiectivelor anuale şi a obiectivelor pe termen lung (David. dacă structura organizatorică este pe domenii funcŃionale. ⇒ există prea multe obiective nerealizate. 2008. Corelarea performanŃelor şi a salarizării cu strategiile Este necesar să existe flexibilitate în salarizarea angajaŃilor şi managerilor care să permită schimbări pe termen scurt în salarizare pentru a stimula eforturile de realizare a obiectivelor pe termen lung. 78 . F. a culturii şi a sindicatelor încearcă să pensioneze şi nu să-i concedieze.Structura organizatorică impune modul de stabilire a obiectivelor şi politicilor (de exemplu obiectivele se exprimă în produse în situaŃiile în care structura organizatorică este pe grupe de produse) Structura organizatorică influenŃează modul de alocare a resurselor (de exemplu dacă structura organizatorică se bazează pe grupe de consumatori. Tot mai frecvent firmele din Europa reduc numărul de angajaŃi. cu toate că firmele din aceeaşi industrie tind să aibă structuri organizatorice similare. întrucât ce este adecvat pentru o firmă poate să nu fie adecvat pentru o firmă similară. Schimbări ale structurii organizatorice pot facilita eforturile pentru implementarea strategiei. ⇒ se organizează prea multe şedinŃe la care participă prea multe persoane. a îmbunătăŃi calitatea şi service-ul. astfel: ⇒ există prea multe niveluri de management. atunci resursele se alocă pe grupe de consumatori. a numărului de niveluri ierarhice Exemplu: În firmele din SUA restructurările sunt însoŃite de concedieri masive de personal. ⇒ prea multă atenŃie este direcŃionată spre rezolvarea conflictelor dintre departamente. În cadrul unei firme se pot identifica semnale care atenŃionează asupra faptului că structura organizatorică nu mai este eficientă. a numărului de divizii. Reproiectarea înseamnă reconfigurarea sarcinilor de muncă şi a proceselor cu scopul de a reduce costurile. atunci resursele vor fi alocate pe domenii funcŃionale) Nu există o structură organizatorică optimă pentru o anumită strategie. Restructurarea şi reproiectarea Restructurarea înseamnă reducerea dimensiunii activităŃilor sub forma numărului de angajaŃi..

Formele sub care se manifestă rezistenŃa la schimbare sunt absenteismul. Implementarea în acest caz cere timp mai mult şi este mai lentă. Sony. Sistemul de recompense bazat pe bonusuri poate lua în considerare diferite criterii: mărimea vânzărilor. identificarea elementelor cărora managerii trebuie să le acorde atenŃie.. adică se prezintă angajaŃilor informaŃii pentru a-i convinge asupra nevoii de schimbare. F. Crearea unei culturi organizaŃionale care să sprijine strategia Cercetările indică faptul că strategiile noi sunt generate de piaŃă şi de forŃele competitive (David. profitul obŃinut. nemulŃumiri ale angajaŃilor şi greve. se pot organiza training-uri şi workshop-uri pe tema schimbării. F. De aceea schimbarea culturii unei firme pentru a fi compatibilă cu noua strategie este mai eficientă decât schimbarea strategiei pentru a fi compatibilă cu cultura existentă. RezistenŃa la schimbare este cel mai mare pericol pentru implementarea cu succes a strategiei (David. Matsushita Electric Industrial) au trecut de la un sistem de salarizare bazat pe vechime în muncă la un sistem bazat pe performanŃă. calitatea. Pentru a reduce rezistenŃa managerilor şi angajaŃilor la schimbare strategii pot lua anumite măsuri: persoanele care vor fi afectate de schimbare trebuie implicate în deciziile care se iau pentru implementarea schimbării. Elementele utile pentru corelarea culturii cu noua strategie a firmei sunt următoarele: stabilirea filozofiei firmei. Exemple: a) Un manager poate primi un bonus anual care să fie compus din: 75% pentru realizarea obiectivelor pe termen scurt şi 25% pentru realizarea obiectivelor pe termen lung. 2008. Implementarea schimbării se poate face în una din următoarele variante: ForŃarea schimbării. stabilirea sistemului de recompense şi a criteriilor pentru promovarea angajaŃilor. p. p. sabotajul funcŃionării utilajelor şi instalaŃiilor. Crearea unui climat organizatoric pentru schimbare Procesul de management strategic implică schimbări. Schimbarea raŃională. 2008. adică se încearcă convingerea angajaŃilor că schimbarea este în avantajul lor personal. proiectarea spaŃiilor şi clădirilor. 283). adică se dau ordine şi se impune executarea lor. lipsa dorinŃei angajaŃilor de a coopera.. 287). să le cuantifice şi să le 79 .281). Înseamnă că angajaŃii au nevoie să fie informaŃi cu privire la schimbări. Implementarea este mai uşoară în acest caz. Educarea pentru schimbare. b) Aproximativ 30% din firmele japoneze (între care Fujitsu. nevoia de schimbare trebuie efectiv comunicată.

F. La o bancă strategia care trebuie implementată este deschiderea a 10 unităŃi noi. Probleme de marketing Pentru implementarea strategiei prezintă importanŃă segmentarea pieŃei şi poziŃionarea produselor. Adaptarea procesului de producŃie Implementarea unei strategii noi necesită modificări ale procesului de producŃie (David. pe măsură ce firma se reorganizează sau îşi reduce dimensiunea activităŃilor. selecŃie şi promovare. Managementul resurselor umane Sarcinile managerului responsabil cu resursele umane se schimbă rapid. ImportanŃa segmentării pieŃei pentru implementarea strategiei constă în următoarele: 80 . cum ar fi: stabilirea necesarului de personal şi a costurilor pentru strategiile propuse în faza de formulare a strategiei.. 292). La o firmă producătoare de computere strategia care trebuie implementată este integrarea în aval prin cumpărarea unui lanŃ de distribuŃie. 3. 2. stabilirea criteriilor folosite pentru recrutare. p. iar modificările necesare în sistemul operaŃional constau în schimbarea sistemului de ambalare. Pentru implementarea strategiei firmei managerului de resurse umane îi revin anumite responsabilităŃi. 2008. elaborarea unui plan pentru asigurarea personalului care să permită implementarea efectivă a strategiei.controleze. de expediere şi de transport. o ruptură între structurile sociale şi politice. felul în care firma este proiectată şi structurată. stabilirea sistemelor organizaŃionale şi a procedeelor. un sprijin neadecvat al managerilor de la nivelul de vârf pentru implementarea strategiei. Firma Huffy (cel mai mare producător de biciclete din SUA) a avut la un moment dat o strategie nouă care a trebuit să fie implementată: externalizarea producŃiei la firme din Mexic şi Asia. Problemele de resurse umane care apar la implementarea strategiei se datorează următoarelor cauze: eşecul în corelarea aptitudinilor angajaŃilor cu sarcinile de implementare. iar modificările necesare în sistemul operaŃional constau în analiza locaŃiilor pentru amplasarea noilor unităŃi. Modificările care s-au făcut în sistemul operaŃional au fost concentrarea pe proiectare. Exemple: 1. marketingul şi distribuŃia produselor.

Este necesar să existe interacŃiuni eficiente între departamentul de cercetare-dezvoltare şi alte departamente funcŃionale pentru a se asigura implementarea eficientă a strategiei. Multe firme se confruntă cu decizia de a externaliza activităŃile de cercetare-dezvoltare sau dimpotrivă de a le desfăşura în cadrul firmei. atunci se preferă desfăşurarea cercetării-dezvoltării în cadrul firmei.⇒ Strategii cum ar fi dezvoltarea pieŃei. ritmul de creştere a pieŃei este moderat şi există bariere semnificative pentru firmele noi. ⇒ Segmentarea pieŃei face posibil ca o firmă mică să concureze cu succes o firmă mare prin maximizarea profitului pe produs şi a vânzărilor pe segmente de piaŃă. ⇒ Segmentarea pieŃei permite firmei să funcŃioneze cu resurse limitate pentru că nu sunt necesare producŃia de masă. Există câteva reguli pentru folosirea poziŃionării produselor ca un instrument pentru implementarea strategiei: căutarea unei nişe de piaŃă întrucât cea mai bună oportunitate poate fi un segment căruia alŃii nu i s-au adresat. Analiza situaŃiilor financiare proiectate este o tehnică centrală pentru implementarea strategiei pentru că dă posibilitatea firmelor să studieze rezultatele preconizate ale diferitelor acŃiuni. penetrarea pieŃei şi diversificarea necesită creşterea vânzărilor prin crearea produselor noi şi a unor pieŃe noi. La adoptarea acestei decizii se pot lua în considerare următoarele recomandări: ⇒ Dacă ritmul progresului tehnic este mic. ExplicaŃia este că dacă 81 . ⇒ Decizia de segmentare a pieŃei afectează direct variabilele mixului de marketing PoziŃionarea produselor După ce s-a realizat segmentarea pieŃei este important de stabilit ce doresc consumatorii şi ce aşteaptă. distribuŃia de masă şi reclama produselor fabricate în masă. elaborarea unor documente financiare şi stabilirea bugetelor. Probleme de cercetare-dezvoltare AngajaŃii din departamentul de cercetare-dezvoltare sunt responsabili pentru crearea unor produse noi şi îmbunătăŃirea produselor existente aşa încât să permită implementarea eficientă a strategiei. Probleme financiar-contabile Pentru implementarea strategiei prezintă importanŃă următoarele probleme de natură financiar-contabilă: asigurarea capitalului necesar. nu se recomandă folosirea aceleiaşi strategii pentru două segmente de piaŃă pentru că o strategie care a avut succes pe un segment nu poate fi transferată direct la un alt segment.

2. cât şi creşterea pieŃei sunt rapide. Un sistem informaŃional bun poate contribui la reducerea costurilor. atunci nu este timp suficient pentru cercetare-dezvoltare internă. ⇒ Dacă tehnologiile se schimbă rapid şi piaŃa creşte încet atunci efortul intern de cercetare-dezvoltare este riscant pentru că poate avea ca rezultat o tehnologie învechită sau o tehnologie pentru care nu există piaŃă. Evaluarea strategiei este necesară pentru toate firmele indiferent de mărime şi trebuie să se desfăşoare continuu. nu numai la sfârşitul perioadei de plan sau când apar probleme. Managementul sistemului informaŃional InformaŃiile pot genera un avantaj competitiv prin posibilităŃile de monitorizare a furnizorilor. ConŃinutul evaluării strategiei şi controlul acesteia Evaluarea strategiei permite unei firme să valorifice punctele sale forte pe măsură ce ele se dezvoltă. ⇒ Dacă tehnologiile se schimbă încet. prin managementul resurselor financiare. să identifice şi să acŃioneze împotriva ameninŃărilor care apar şi să atenueze lipsurile interne înainte ca ele să producă efecte negative. prin informarea angajaŃilor şi a managerilor. atunci cercetarea-dezvoltarea trebuie realizată prin cumpărarea unei alte firme din aceeaşi industrie. Comunicarea directă între furnizori. Necesitatea evaluării strategiei se datorează faptului că cele mai bine formulate şi implementate strategii devin învechite pe măsură ce mediul interior şi exterior se schimbă.4.cercetare-dezvoltarea are succes. Principalele întrebări care ar putea fi puse cu ocazia evaluării strategiei: • Întrebarea A: S-au produs schimbări majore în poziŃia strategică internă a firmei? • Întrebarea B: S-au produs schimbări majore în poziŃia strategică externă a firmei? • Întrebarea C: A progresat firma corespunzător pentru realizarea obiectivelor propuse? 82 . dar piaŃa creşte rapid. Evaluarea strategiei permite identificarea unor probleme înainte ca situaŃia să devină critică. firmele producătoare şi consumatori permite corelarea activităŃilor de pe lanŃul valorii ca şi cum acestea s-ar afla într-o singură firmă. prin coordonarea activităŃilor între divizii. atunci firma va avea un monopol temporar asupra produselor sau proceselor şi poate profita de acesta.2. ⇒ Dacă atât progresul tehnic. să fructifice oportunităŃile externe pe măsură ce apar.5.

investigarea abaterilor de la plan. respectiv a factorilor externi. în sensul de a constata dacă acestea s-au schimbat faŃă de momentul când s-a elaborat strategia. Măsurarea performanŃelor firmei. Setul de criterii pe care îl poate folosi o 83 . Măsurarea performanŃelor firmei Constă în compararea rezultatelor preconizate cu rezultatele efectiv obŃinute. Pentru evaluarea strategiei se pot folosi criterii cantitative şi calitative. Revizuirea bazelor elaborării strategiei se poate realiza prin elaborarea matricei de evaluare a factorilor interni. Adoptarea unor acŃiuni corective care să asigure realizarea performanŃelor dorite.Principalele variante de răspuns şi acŃiunile care trebuie luate sunt prezentate în urmatorul tabel: Întrebarea A Întrebarea B Întrebarea C Rezultate Nu Da Da Da Da Nu Nu Nu Nu Da Da Nu Nu Da Da Nu Nu Da Nu Da Nu Da Nu Da Luarea acŃiunilor corective Luarea acŃiunilor corective Luarea acŃiunilor corective Luarea acŃiunilor corective Luarea acŃiunilor corective Luarea acŃiunilor corective Luarea acŃiunilor corective Continuarea strategiei curente Evaluarea strategiei comportă următoarele activităŃi: Revizuirea bazelor elaborării strategiei. Matricea de evaluare a factorilor interni se referă la evaluarea punctelor forte şi a lipsurilor firmei. în sensul de a stabili cât de eficientă este strategia firmei ca răspuns la acestea. evaluarea performanŃelor individuale şi stabilirea progresului realizat pentru îndeplinirea obiectivelor. Matricea de evaluarea a factorilor externi se referă la evaluarea oportunităŃilor şi pericolelor din mediul exterior.

Nici o firmă nu poate exista izolat de concurenŃi şi să fie protejată de schimbări. Aceste firme iniŃiază mai multe proiecte decât pot efectiv să le susŃină.5. În urma evaluării strategiei rezultatul poate fi: necesitatea de a efectua schimbări în formularea strategiei. 2008. îşi aleg proiecte care nu se bazează pe resursele firmei. p. cât şi angajaŃii să fie implicaŃi în evaluarea strategiei. A.firmă depinde de mărimea firmei. adică dezvoltă produse noi fără să aibă strategii clare şi un management corespunzător al proiectelor (Schilling. au cicluri lungi de elaborare şi rate de eşec mari. 4). 2... Pentru ca rata de succes a inovării într-o firmă să se îmbunătăŃească este necesară o strategie bine fundamentată. nu sunt necesare nici un fel de schimbări. necesitatea de a efectua schimbări atât în formularea strategiei cât şi în implementarea strategiei. M. respectiv de strategia acesteia. necesitatea de a efectua schimbări în implementarea strategiei. fapt pentru care sunt necesare acŃiuni corective. Proiectele de inovare ale unei firme trebuie să se bazeze pe resursele 84 . Pentru a evita rezistenŃa la schimbare este important ca atât managerii. ImportanŃa unei strategii a inovării Din dorinŃa de a-şi menŃine competitivitatea multe firme se lansează în cursa inovării. Criteriile cantitative sunt indicatorii financiari: • rata rentabilităŃii investiŃiilor • rata rentabilităŃii capitalului propriu • cota de piaŃă • coeficientul de îndatorare • câştigul pe acŃiune • creşterea vânzărilor • creşterea activelor Criteriile calitative pentru evaluarea strategiei decurg din următoarele întrebări: ⇒ Este strategia firmei compatibilă cu mediul interior şi exterior al firmei? ⇒ Este strategia firmei adecvată având în vedere resursele disponibile? ⇒ Este acceptabil nivelul de risc pe care îl implică strategia? ⇒ Dacă strategia firmei este funcŃională? Adoptarea unor acŃiuni corective care să asigure realizarea performanŃelor dorite AcŃiunile corective constau în efectuarea unor schimbări care au rolul de a repoziŃiona firma în contextul concurenŃial actual. de industria în care acŃionează.3. Adoptarea măsurilor corective nu înseamnă că strategia actuală va fi abandonată sau că este necesar să se formuleze o strategie nouă.4.

şi obiectivele firmei, pe competenŃele esenŃiale, respectiv să ajute la realizarea intenŃiei strategice a firmei. Procesul de dezvoltare a produselor noi trebuie să maximizeze probabilitatea ca proiectele să aibă succes atât din punct de vedere tehnic, cât şi comercial. Pentru a realiza acestea sunt necesare următoarele condiŃii: înŃelegerea dinamicii inovării, o strategie de inovare bine fundamentată, respectiv procese bine concepute de implementare a strategiei de inovare (Schilling, A., M., 2008, p. 5). 2.5.4.4. Cercetarea-dezvoltarea efectuată de firme prin forŃe proprii Una dintre sursele principale de inovare constă în cercetarea-dezvoltarea efectuată de firme prin forŃe proprii, cu scopul de a satisface nevoi proprii. Privitor la activitatea de cercetare-dezvoltare se folosesc următoarele noŃiuni: cercetarea, dezvoltarea, respectiv cercetarea-dezvoltarea. Cercetarea se referă la cercetarea de bază şi la cercetarea aplicată. Cercetarea de bază constă în efortul îndreptat spre înŃelegerea unui subiect dintr-un domeniu, fără o aplicare comercială imediată. Cercetarea aplicată urmăreşte înŃelegerea unui subiect pentru a satisface o nevoie specifică, având obiective comerciale specifice. Dezvoltarea se referă la activităŃi care aplică cunoştinŃele pentru a produce materiale, procese sau echipamente. Cercetarea-dezvoltarea se referă la întreaga gamă de activităŃi începând cu explorarea unui domeniu şi până la implementarea comercială. Studiile au pus în evidenŃă că firmele consideră desfăşurarea în cadrul lor a activităŃii de cercetare-dezvoltare ca fiind cea mai importantă sursă de inovare (Schilling, A., M., 2008, p. 23). Studiile actuale pun în evidenŃă că firmele care au rezultate bune în inovare folosesc surse multiple de informaŃii şi idei: cercetareadezvoltarea efectuată în cadrul firmei prin forŃe proprii; legăturile cu consumatorii sau cu alŃi utilizatori potenŃiali ai inovaŃiilor; legăturile cu o reŃea externă de firme (furnizori, concurenŃi); legături cu alte surse externe de informaŃii ştiinŃifice şi tehnice (laboratoare finanŃate de la bugetul statului şi universităŃi). Cercetarea-dezvoltarea prin forŃe proprii constituie o cale costisitoare şi înceată pentru dezvoltarea unei tehnologii, dar firma îşi menŃine controlul total asupra elaborării şi folosirii tehnologiei. Ea oferă un potenŃial mare pentru influenŃarea competenŃelor existente, respectiv pentru dezvoltarea unor competenŃe noi, dar nu oferă un potenŃial pentru accesarea competenŃelor altor firme. Cercetareadezvoltarea prin forŃe proprii are sens în cazul unei firme care deŃine competenŃe puternice privind noua tehnologie, are acces la capital şi nu este sub presiunea timpului. 2.5.4.5. Legăturile firmei cu consumatorii, furnizorii şi concurenŃii Firmele colaborează deseori cu consumatorii, furnizorii, uneori şi cu concurenŃii pentru a lucra împreună la un proiect de inovare sau pentru a schimba informaŃii şi alte resurse privind inovarea (Schilling, A., M., 2008, p. 24). 85

Colaborarea se poate concretiza în alianŃe, participări la consorŃii de cercetare, licenŃe, cercetare-dezvoltare pe bază de contract, societăŃi mixte etc. În cazul colaborărilor partenerii folosesc împreună resursele de care dispun (cunoştinŃe şi capital) şi împart riscurile proiectului de dezvoltare a unui produs nou. Cele mai frecvente colaborări sunt între o firmă şi consumatori, furnizori, universităŃi locale. Studiile indică faptul că firmele consideră consumatorii ca fiind cea mai valoroasă sursă de idei pentru produse noi. Firmele pot colabora cu concurenŃii şi cu firmele care produc produse complementare (exemple de produse complementare fiind filmele pentru DVD-uri, becurile pentru candelabre). Multe universităŃi au încurajat angajaŃii să desfăşoare activităŃi de cercetare care să conducă la inovaŃii utile, cu finalitate comercială. În acest scop multe universităŃi au înfiinŃat oficii de transfer tehnologic (Schilling, A., M., 2008, p. 25). Dacă o anumită inovare are succes comercial, atunci universitatea va primi o cotă din veniturile aduse de acel produs. În multe Ńări guvernele investesc în cercetare prin finanŃarea activităŃii unor laboratoare proprii, parcuri ştiinŃifice şi incubatoare. În Ńările dezvoltate funcŃionează cu foarte bune rezultate parcurile ştiinŃifice care înglobează şi incubatoare. 2.5.4.6. Inovarea în reŃele de colaborare și tipuri de inovare Succesul inovării este mai mare dacă se produce în cadrul reŃelelor de colaborare. Asemenea colaborări includ societăŃi mixte, înŃelegeri de acordare a licenŃei, asociaŃii de cercetare, programe comune de cercetare finanŃate de către stat, reŃele pentru schimburi ştiinŃifice şi tehnice etc. Cercetarea în colaborare este importantă mai ales în ramurile cu tehnologii înalte, pentru că o singură firmă nu poate deŃine toate resursele şi competenŃele necesare pentru a dezvolta şi implementa inovarea. Uneori apropierea geografică (deci amplasarea în apropiere) joacă un rol important pentru constituirea unor reŃele de colaborare pentru inovare, fiind deci un avantaj. Clusterele tehnologice sunt clustere regionale de firme care au o legătură cu o tehnologie comună şi pot încheia colaborări cu furnizorii şi consumatorii. Amplasarea firmelor în clustere regionale prezintă următoarele avantaje: a. Amplasarea în apropiere şi interacŃiunea pot influenŃa direct abilitatea şi dorinŃa firmelor de a face schimb de cunoştinŃe. b. Firmele care sunt amplasate în aceeaşi zonă au avantajul de a putea folosi aceleaşi informaŃii, aspect care le măreşte productivitatea inovării. c. Un cluster de firme poate impulsiona înfiinŃarea unor firme noi în aceeaşi zonă, precum şi atragerea unor firme deja existente acolo. d. Firmele din cluster atrag forŃă de muncă în zonă (reducându-se astfel rata şomajului în zonă), iar angajaŃii care lucrează deja acolo dobândesc experienŃă în cadrul firmelor inovative. 86

e. Cresc taxele care se plătesc la bugetul local, ceea ce duce la generarea veniturilor pentru îmbunătăŃirea infrastructurii în zonă (căi de acces, utilităŃi), construirea de şcoli, magazine. Amplasarea firmelor într-un cluster regional are şi anumite dezavantaje: • apropierea geografică a mai multor firme concurente care se adresează unei pieŃe locale poate genera concurenŃă, reducându-le puterea de afaceri în relaŃiile cu furnizorii şi cumpărătorii • creşte riscul ca anumite cunoştinŃe critice pentru menŃinerea competitivităŃii unei firme să ajungă la concurenŃi • pot să apară costuri mari de amplasare, grad mare de poluare în zonă, trafic intens şi greoi. Gradul în care activităŃile inovative se desfăşoară într-un cluster depinde de: • natura tehnologiei, adică măsura în care aceasta poate fi protejată prin brevete, respectiv gradul în care comunicarea ei necesită interacŃiuni frecvente; • caracteristicile industriei, adică gradul de concentrare al pieŃei, etapele din ciclul de viaŃă al industriei, costurile de transport, existenŃa pieŃelor de aprovizionare şi desfacere; • contextul cultural al tehnologiei, adică numărul de consumatori, mărimea forŃei de muncă, dezvoltarea infrastructurii, diferenŃe naŃionale privind modul de finanŃare şi de protejare a tehnologiilor . Tipuri de inovare: • Inovarea produselor şi inovarea proceselor Inovarea produselor are ca rezultat produse sau servicii noi. Inovarea proceselor se referă la inovări asupra felului în care o firmă îşi conduce afacerile sale (cum ar fi de exemplu tehnicile de producŃie sau de marketing) şi duc la îmbunătăŃirea eficienŃei producŃiei (creşterea productivităŃii muncii, reducerea numărului de rebuturi). Deseori inovarea produselor şi inovarea proceselor se desfăşoară în tandem pentru că procesele noi fac posibilă fabricarea unor produse noi, produsele noi fac posibilă dezvoltarea unor procese noi, iar inovarea produselor la o firmă poate fi simultan o inovare a proceselor la o altă firmă. • Inovarea radicală şi inovarea incrementală Aceste două tipuri ale inovării se deosebesc între ele prin gradul în care se raportează la practicile existente. Inovarea radicală se caracterizează prin aceea că este nouă şi diferită faŃă de soluŃiile anterioare, adică faŃă de produsele şi procesele existente. Inovarea incrementală constă în schimbări minore sau ajustări ale practicilor existente. Inovarea radicală prezintă anumite riscuri, explicaŃia fiind că inovaŃiile radicale înglobează cunoştinŃe noi, iar producătorii şi consumatorii diferă în ceea ce priveşte experienŃa lor şi aprecierea pe care o fac asupra utilităŃii inovaŃiei 87

. O inovare care este radicală pentru o firmă poate fi incrementală pentru o altă firmă. întrucât ea nu are competenŃe să fabrice noul produs. • Inovarea arhitecturală şi inovarea componentelor O inovare poate determina o schimbare a componentelor individuale. p.4. Tehnologiile nu ating întotdeauna limita de existenŃă pentru că ele devin învechite din cauza 88 .. inclusiv resursele financiare necesare. Pentru ca o firmă să iniŃieze sau să adopte o inovare a componentelor necesită ca firma să aibă cunoştinŃe numai despre acele componente. 2. Curba S a tehnologiilor A). fără însă a afecta configuraŃia generală a sistemului. O inovare poate mări competenŃele unei firme. Astfel. M. cresc costurile necesare oricărei îmbunătăŃiri ale tehnologiei şi performanŃa nu mai creşte. dar poate distruge competenŃele altei firme. Curba S a îmbunătăŃirilor tehnologice Majoritatea tehnologiilor pe parcursul ciclului de viaŃă cunosc o evoluŃie a performanŃelor sub forma unei curbe S. ÎmbunătăŃirea performanŃei pentru o nouă tehnologie este iniŃial dificilă şi costisitoare. 2008. atunci ea trebuie să aibă cunoştinŃe despre felul în care componentele se corelează şi se integrează pentru a forma un sistem. ConsecinŃele inovării asupra competenŃelor firmei. Inovarea componentelor (numită şi inovare modulară) înseamnă schimbarea uneia sau mai multor componente. În figura de mai jos este reprezentată grafic evoluŃia performanŃei unei tehnologii în funcŃie de efortul depus pentru obŃinerea ei.5. Dacă însă o firmă iniŃiază sau adoptă o inovare arhitecturală. În etapa de început a unei tehnologii îmbunătăŃirea performanŃelor este mică pentru că fundamentele acestei tehnologii nu sunt încă înŃelese corespunzător.respective.7. Inovarea arhitecturală înseamnă schimbarea întregii configuraŃii a sistemului sau a modului în care componentele interacŃionează. în sensul de a le mări sau de a le distruge depind de perspectiva din care se face evaluarea. o firmă care fabrica până atunci un anumit produs pentru a satisface o nevoie. Aceasta are deseori influenŃe complexe asupra concurenŃei şi utilizatorilor tehnologiei respective. A. după care pe măsură ce tehnologia atinge anumite limite. poate fi scoasă de pe piaŃă de o inovare a altei firme. Caracterul radical al unei inovaŃii este relativ şi se poate schimba în timp. 44). o schimbare a arhitecturii generale sau ambele aspecte. performanŃa începe să crească rapid pentru că tehnologia este mai bine înŃeleasă. • Inovarea care măreşte competenŃa şi inovarea care distruge competenŃa Din punct de vedere al unei firme o inovare este considerată că îi măreşte competenŃa dacă ea se dezvoltă pe baza de cunoştinŃe existentă a acelei firme. dar pe măsură ce principiile tehnologiei respective dau rezultate. Inovarea este considerată de către o firmă ca fiind distrugătoare a competenŃelor acesteia dacă tehnologia nu se bazează pe competenŃele existente ale firmei (Schilling.

după care se accelerează întrucât tehnologia este mai bine înŃeleasă şi utilizată de către firme. Curba S a difuzării (a răspândirii) tehnologiei Reprezentarea grafică a acestei curbe are în vedere numărul cumulat al firmelor care adoptă o anumită tehnologie în funcŃie de timp. Ciclurile tehnologiilor Curba S a tehnologiilor sugerează faptul că schimbarea tehnologiilor este ciclică: introducerea fiecărei tehnologii generează o perioadă iniŃială de turbulenŃă. după care tehnologia respectivă va fi înlocuită de o tehnologie nouă. C). PerformanŃă Limita tehnologiei Efort EvoluŃia performanŃei unei tehnologii B). de ritmul preconizat pentru difuzarea noii tehnologiei. cum ar fi: avantajele oferite de noua tehnologie. După introducerea pe piaŃă a tehnologiei respective. 89 . dacă noua tehnologie este în concordanŃă cu poziŃia firmei privind resursele complementare. dacă noua tehnologie este în concordanŃă cu competenŃele firmei. adoptarea ei este lentă (pentru că nu este cunoscută). Dacă trecerea la o nouă tehnologie va fi benefică pentru o firmă depinde de anumiŃi factori.tehnologiilor discontinue (adică a tehnologiilor care satisfac aceeaşi nevoie a pieŃei având la bază cunoştinŃe noi). La început o tehnologie discontinuă poate avea performanŃe mai mici decât tehnologia pe care o înlocuieşte. La un moment dat piaŃa poate fi saturată pentru că numărul firmelor care adoptă tehnologia se reduce. urmată apoi de îmbunătăŃirea rapidă a performanŃelor.

SocietăŃile mixte sunt un tip particular de alianŃă strategică pentru că implică o investiŃie din partea fiecărui partener şi are ca rezultat stabilirea unei entităŃi noi.2.. Avantajele colaborării firmelor și forme de colaborare între firme pentru desfăşurarea activităŃii de cercetare-dezvoltare Dacă o firmă colaborează cu alte firme la realizarea unor proiecte de cercetare-dezvoltare ea va avea anumite avantaje. Oferă posibilitatea unei firme să obŃină resursele sau calificările necesare mai repede decât dacă ar dezvolta aceste proiecte intern prin forŃe proprii ObŃinând competenŃele şi resursele necesare de la un partener se măreşte flexibilitatea. Prin colaborare firmele împart costurile şi riscurile dezvoltării proiectului respectiv. societăŃile mixte. acordarea licenŃei.4. 2008.5. Firmele pot să colaboreze la dezvoltarea unui proiect când în acest fel se creează un standard comun în domeniu. Resursele şi capitalul cu care contribuie fiecare partener sunt specificate în contract. aspect foarte important în industriile cu schimbări tehnologice rapide întrucât se scurtează ciclul de viaŃă al produselor. Firmele mari pot încheia alianŃe strategice cu firme mici pentru a profita de avantajele care apar. Forme de colaborare Principalele forme de colaborare între firme pentru proiecte de cercetaredezvoltare sunt alianŃele strategice. 160). 90 . A. Firmele preferă să nu mai aibă toate resursele de care ar avea nevoie pentru că există riscul ca acestea să nu mai fie necesare în scurt timp. Firme care au competenŃe diferite necesare pentru dezvoltarea unei tehnologii noi sau pentru penetrarea pe o piaŃă nouă pot forma alianŃe strategice pentru a-şi uni eforturile în scopul creării unor produse noi mai repede sau mai ieftin. M. Colaborarea cu partenerii poate fi o sursă importantă de învăŃare pentru firmă datorită transferului de cunoştinŃe între firme şi a creării unor noi cunoştinŃe pe care firmele singure nu le-ar putea crea.8. datorită ritmului rapid de schimbare a tehnologiilor. p. Chiar şi firmele care au competenŃe similare pot colabora pentru activitatea de cercetare-dezvoltare cu scopul de a-şi împărŃi riscurile sau pentru a grăbi intrarea pe piaŃă. AlianŃele strategice sunt folosite de firme pentru a accesa competenŃele pe care ele nu le au sau pentru a-şi folosi mai deplin competenŃele prin reunirea eforturilor de cercetare a mai multor firme. organizarea de cercetări-dezvoltări comune (Schilling.. outsourcing. Acest aspect devine important dacă un proiect este foarte costisitor sau rezultatele sale sunt incerte.

tehnologiile informaŃionale. pentru dezvoltarea unor competenŃe noi şi pentru accesarea competenŃelor partenerilor. Dar trebuie avut în vedere faptul că o tehnologie care este disponibilă pentru a fi oferită prin licenŃă este teoretic disponibilă pentru toate firmele. Ele devin foarte importante pentru o firmă dacă ea îşi propune să dobândească acces la competenŃele altor firme. o marcă sau dreptul de autor de la o altă firmă sau persoană. Cumpărarea de la o altă firmă a licenŃei pentru o tehnologie este mai ieftină decât crearea unei tehnologii noi prin forŃe proprii. Uneori motivul pentru care firmele vând licenŃa tehnologiilor este pentru a preveni crearea de către concurenŃi a propriilor tehnologii noi. O formă comună a outsourcing-ului este folosirea fabricaŃiei pe bază de contract. de a dezvolta noi competenŃe şi de a accesa competenŃele altor firme. comparativ cu ceea ce ar putea firma să facă singură. distribuŃia. Acordarea licenŃei prezintă câteva caracteristici: firma care cumpără licenŃa are un control redus asupra noii tehnologii. Prin cumpărarea licenŃei firma poate obŃine o tehnologie care este deja validată sub aspect tehnic sau comercial. precum şi controlul. 91 . În acest fel firmele se specializează în acele activităŃi care sunt esenŃiale pentru avantajul competitiv. astfel că dacă acestea ar cumpăra-o tehnologia respectivă nu va genera un avantaj competitiv susŃinut. Acordarea licenŃei este un contract în baza căruia o persoană sau o firmă obŃine dreptul de a folosi o tehnologie. Acestea presupun o relaŃie pe termen lung între două sau mai multe firme care au ca rezultat crearea unui produs nou. firma are un acces rapid la o tehnologie nouă. acordarea licenŃei face posibilă pătrunderea acestei tehnologii pe mai multe pieŃe. primind sprijin şi resurse de la alte firme. marketingul. astfel că ele oferă un potenŃial mare pentru influenŃarea competenŃelor existente. Alte activităŃi ale unei firme care pot fi externalizate sunt: proiectarea produselor.SocietăŃile mixte dau posibilitatea partenerilor să-şi împartă costurile de cercetaredezvoltare. Pentru o firmă care deŃine o tehnologie nouă.Firmele care inovează tehnologii nu posedă întotdeauna competenŃele şi resursele pentru a realiza toate activităŃile de pe lanŃul valorii în mod eficient. Outsourcing (procurarea din afară) . poate oferi uneori potenŃialul de a influenŃa competenŃele existente. Pe baza acestor contracte firmele pot fabrica la nivelul cererii fără a fi nevoite să facă investiŃii sau să mărească numărul de angajaŃi (pentru a-şi mări capacitatea proprie de producŃie). proiectarea proceselor. costă mai puŃin decât crearea prin forŃe proprii a tehnologiei respective. De aceea anumite activităŃi pot fi externalizate la alte firme.

centre bazate pe o universitate. iar viteza cu care se dobândeşte acces la ele este mai mare faŃă de realizarea lor internă. ea nu va avea resursele şi competenŃele necesare pentru a crea produse noi în viitor. accelerând viteza cu care se creează soluŃii noi.În unele industrii firmele au stabilit organizaŃii de cercetare-dezvoltare în colaborare sub următoarele forme: asociaŃii de comerŃ. Alegerea partenerilor Succesul colaborărilor unei firme depinde de partenerii aleşi şi poate fi apreciat în funcŃie de următorii factori: compatibilitatea resurselor. producŃia sau distribuŃia tehnologiei sale atunci gradul de control asupra acestora este mediu. dacă o firmă nu investeşte în dezvoltarea competenŃelor interne. Aceste resurse pot fi complementare sau suplimentare. OrganizaŃii de cercetare-dezvoltare colective . pentru dezvoltarea unor competenŃe noi şi pentru a accesa competenŃele celorlalŃi participanŃi. aspect care poate genera dezavantaje pe termen lung. Participarea la organizaŃii colective de cercetare prezintă următoarele caracteristici: natura firmelor care participă poate fi diferită. Outsourcing-ul are câteva caracteristici: când o firmă îşi externalizează proiectarea. firmele pot să-şi împartă costurile şi riscurile cercetării de bază. firme private de cercetare. cum este în cazul colaborării firmelor europene British Petroleum şi Mobil. Alte colaborări vizează resurse suplimentare care sunt similare cu cele pe care le are firma. 92 . respectiv compatibilitatea strategiilor. Compatibilitatea resurselor se referă la gradul în care partenerii potenŃiali au resurse care pot fi integrate eficient într-o strategie creatoare de valoare. costurile sunt mai mici comparativ cu situaŃia în care firma ar realiza intern aceste activităŃi. prin reunirea cunoştinŃelor şi eforturilor în cadrul organizaŃiilor colective de cercetare. dând posibilitatea firmei să se concentreze asupra acelor activităŃi care îi aduc cele mai mari rezultate. fapt pentru care costul şi controlul pot varia semnificativ. pot să nu genereze imediat rezultate sub forma produselor sau a serviciilor noi. dar uneori poate influenŃa competenŃele existente. poate genera costuri semnificative cu tranzacŃiile. acestea fiind importante pentru a dobândi putere pe piaŃă sau economii de scară. externalizarea oferă oportunităŃi mici pentru dezvoltarea unor competenŃe noi. folosirea lor este utilă mai ales în industriile cu tehnologii complexe care necesită investiŃii în cercetări de bază. oferă oportunităŃi pentru influenŃarea competenŃelor existente. fiind dependentă de alte firme.Outsourcing-ul are dezavantaje: dacă o firmă se bazează pe outsourcing ea nu foloseşte oportunităŃile de învăŃare.

Evaluarea partenerilor potenŃiali se poate face din următoarele puncte de vedere: a). Impactul colaborării asupra oportunităŃilor şi ameninŃărilor din mediul exterior. care poate fi apreciat prin căutarea răspunsurilor la întrebări cum ar fi: Cum vor fi influenŃate sau dezvoltate prin colaborare punctele forte ale firmei? Cum va fi ajutată prin colaborare firma să-şi depăşească lipsurile? Dacă va genera colaborarea un avantaj competitiv pentru firmă care va fi greu de imitat de concurenŃi? Poate fi realizat acest avantaj competitiv fără colaborare? Dacă prin colaborare vor fi influenŃate sau mărite competenŃele esenŃiale ale firmei? Dacă prin colaborare vor fi influenŃate punctele forte sau lipsurile firmei sub aspect financiar? c). intrarea într-o colaborare poate genera conflicte şi irosirea resurselor. Dacă nu se cunosc obiectivele partenerului. se irosesc resurse şi nu se valorifică oportunităŃile existente. Impactul colaborării asupra direcŃiei strategice a firmei poate fi apreciat răspunzând la următoarele întrebări: Dacă colaborarea este compatibilă cu misiunea strategică a firmei? Dacă colaborarea va ajuta firma să reducă decalajul între situaŃia actuală a resurselor sau a tehnologiilor şi situaŃia pe care şi-o doreşte firma? Dacă există probabilitatea ca obiectivele colaborării să se schimbe în timp? 93 . Impactul colaborării asupra punctelor forte şi a lipsurilor firmei. care poate fi apreciat prin căutarea răspunsurilor la întrebări cum ar fi: Cum va influenŃa colaborarea puterea de afaceri a cumpărătorilor sau a furnizorilor? Va avea colaborarea influenŃă asupra ameninŃării venite din partea unor firme nou intrate în industrie? Este pericol ca un partener să devină un nou concurent? Va influenŃa colaborarea poziŃia unei firme faŃă de concurenŃii săi? Va influenŃa colaborarea disponibilitatea produselor complementare sau pericolul produselor substituente? b).Compatibilitatea strategiilor se referă la gradul în care partenerii au obiective compatibile. Dacă obiectivele partenerilor sunt incompatibile atunci pot apare conflicte.

cercetare-dezvoltare.. Melnyk.. Ritzman. 1996. New Jersey: Pearson/Prentice Hall 2.5. Sarcini şi teme ce vor fi notate În vederea eficientizării activităŃii studenŃilor la această disciplină. Bucureşti: Teora 3.. M. S.. New York: Irwin 8. Enumerași principalele întrebări care ar putea fi puse cu ocazia evaluării strategiei 3.5. A Value Driven Approach.. David. Marhotra. Processes and Value Chains.6. 12th Edition. E.. Heizer. Stevenson. Strategic Management and Business Policy. În același timp. A. D.. F. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. J. Strategic Management. 2006. L. M... Competitive Strategy.UK: Pearson 5. Wheelen.7.. 2005. B. New Jersey: Pearson Education 94 . W. evaluare și control a strategiilor. Operations Management. Numiși motivele pentru care sunt esenșiale obiectivele pentru implementarea strategiei 2. Everett. Principles of Operations Management. New York: Irwin 6. New York: Irwin 10. Denzler. 1999. Ronald. pentru facilitarea învăŃării. Concepts and cases. UK: Pearson 4. 2007. E. Lewis. New York: Blackwell 9. Render. Enumerași și descrieși 2 tipuri de inovare 2. 2. (eds). T. Production/Operations Management. New York: The Free Press... p. 1980. forme de colaborare și avantajele colaborării dintre firme. Krajewski. CustomerFocused Principles. Porter. cursanŃii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale: 1. 2008. modulul a prezentat și caracterizat managementul strategic al tehnologiilor familiarizându-i pe studenși cu termenii: inovare. Operations Management. 6th Edition. Hunger. D... Managementul producŃiei şi al operaŃiilor. Operations management. 2001. The Blackwell Encyclopedia of Management. M..5. 2006.5. Operations Management. R. Slack. N.. Schonberger. 324-338 7. Sumar În cadrul acestui modul studenŃii s-au familiarizat cu modalitășile de implementare.. 6th Edition. Bibliografie modul 1..11th Edition.2. L. Knod. 1997.

(coordonator). 6th Edition.. M. Hoskisson. Ireland.. Concepts and Cases.. H. B.. 1998... Strategiile succesului în afaceri.. Ireland. Strategii şi Structuri Industriale Competitive. Hitt. Hitt. Băcanu. UK: Pearson Education 14.3. Bresser.. Ciobanu. Management of Strategy. 2008. coordonator. Y. M. Johnson. 2002. Heuskel. Cluj-Napoca: Editura Dacia 17. 2007. C. 2002. New York: John Willey & Sons 5. Bucureşti: Editura Economică 9. R. Exploring Corporate Strategy. Fîrşirotu. F... C. Scholes. I. Bibliografia completă a cursului 1. Dan. O.. New York: The Free Press 18.. Dinu. Concepts and cases. Metode şi Studii de Caz. Porter. Hitt. Strategic Management. Iaşi: Polirom 6. 2000... Techniques.. Brătianu. 1996.. Bucureşti: Editura Economică 2.. D. Bucureşti: All 7. L. M. 2002. Ireland. R. Management Strategic. Strategia firmei. 2006.. Bucureşti: All Beck 95 . UK: Blackwell 10. 1980. R. E. M. 1999.. R... K. Hoskisson. D. Winning Strategies în a Deconstructing World. Anexe 3. Management strategic. 1997. D. EdiŃia a VI-a.. R. Porter. Manual de Inginerie Economică. 1998. Strategiile Competitive ale Firmei.. Strategic Management.1. 1999.. V. (coordonator). R. Strategii de creştere.11th Edition. Grant. G. Camp.. Niculescu. Strategic Entrepreneurship. (eds). Competitiveness and Globalization. Russu. UK: Blackwell 11. D.. Lavalette. Allaire... 2003. Hitt. New York: The Free Press 19. 2005. M. M. M. Management Strategic.. USA: Thomson/SouthWestern 12. G. Competitive Advantage of Nations. Teorie şi practică. D. 2005. Ciulu. Strategii Manageriale de Firmă. Applications. 2002. USA: Thomson/South-Western 13. Contemporary Strategy Analysis. Competitive Strategy. M. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. (eds). Iaşi: Polirom 3. New Jersey: Pearson/Prentice Hall 8.. Sexton.. M. Craiova: Editura Universitaria 4. Management Strategic.. Practici de Management Strategic. Popa.. Nicolescu.. Concepts. Nixon. Creating a New Mindset. Bucureşti: Editura Economică 15. David. 5th Edition. 4th Edition. 2002. Bucureşti: Editura Economică 16.

exprimă gradul în care autoritatea pentru luarea deciziilor este menŃinută la nivelele mai înalte de management ale firmei. 2002.. competitivitate strategică . alianŃe strategice . competenŃele esenŃiale ale firmei . Thompson 3. Wheelen. ele putând fi transferate la noua afacere fără costuri suplimentare semnificative. Glosar • achiziŃie . An International Perspective.. care aparŃin mai multor ramuri sau domenii de activitate. respectiv cele care nu creează valoare. • • • • • • • • • • • • 96 .se axează pe fiecare firmă cu care firma în discuŃie concurează direct. Meyer.2. Strategic Management and Business Policy. D. R.este o strategie caracterizată prin faptul că firma desfăşoară concomitent activităŃi corespunzătoare mai multor afaceri. diversificare corelată .reprezintă capacitatea firmei de a creea resurse integrate cu scopul realizării obiectivelor firmei. 2006.constituie înŃelegeri de parteneriat între două firme care pot să cadă de acord în privinŃa cooperării în diverse moduri. New Jersey: Pearson Education 21.dă posibilitatea firmelor să identifice şi să înŃeleagă acele părŃi ale operaŃiunilor acestora care creează valoare.20.constituie resurse şi competenŃe ale firmei care sunt o sursă a avantajului concurenŃial al acesteia faŃă de concurenŃi. Hunger. Process.este o strategie aplicată de către o firmă cu scopul de a profita de faptul că apar economii la costuri prin posibilitatea începerii unei afaceri noi folosind resursele şi competenŃele esenŃiale dezvoltate şi fructificate în celelalte afaceri ale firmei. diversificare .este atinsă atunci când o firmă reuşeşte să formuleze şi să implementeze o strategie creatoare de valoare. centralizarea .este o strategie prin care o firmă cumpără pachetul majoritar de acŃiuni (chiar şi 100%) al altei firme. analiza lanŃului valorii . Content. 2nd Edition. 12th Edition. Strategy.este o strategie de reunire în cadrul firmei a unor afaceri diferite care nu au legături între ele şi poate fi creatoare de valoare datorită economiilor de natură financiară... Context.sunt condiŃii din mediul general care pot frâna eforturile unei firme de a obŃine competitivitate strategică. competenŃele firmei . diversificare necorelată . avantaj concurenŃial – apare atunic când o firmă implementează o strategie pe care concurenŃii actuali şi cei potenŃiali nu o implementează simultan şi alte firme nu reuşesc să-i copieze conŃinutul. analiza concurenŃilor . ameninŃări . T. Witt de B. având intenŃia de a-şi lărgi portofoliul de afaceri cu afacerile firmei cumpărate.

constituie o declaraŃie a scopului unic al activităŃii unei firme în ceea ce priveşte produsele şi pieŃele pe care va acŃiona. preluare . intenŃia strategică .sunt condiŃii din mediul general care dacă sunt luate în considerare pot ajuta o firmă să dobândească competitivitate strategică.se referă la schimbările care se produc în cadrul unei firme cu privire la mixul afacerilor acesteia sau la structura financiară. integrare în aval .constituie elemente de intrări (inputuri) în procesul de producŃie al acesteia şi se concretizează în resurse financiare. brevete şi licenŃe.se referă la dezvoltarea unor activităŃi aflate în concurenŃă sau complementaritate faŃă de activităŃile curente ale firmei. competenŃelor şi competenŃelor esenŃiale ale unei firme cu scopul de a realiza obiectivele pe care şi le-a propus. reparaŃii. rivalitatea concurenŃială . integrare orizontală .constă în dezvoltarea de către firmă a unor activităŃi care au legătură cu rezultatele activităŃii firmei. service. aşa încât activitatea să se desfăşoare cu rezultate foarte bune.• • • • • • • • • • • • • • factorii esenŃiali ai succesului . aptitudinile angajaŃilor. managementul strategic . integrare în amonte . fuziune . distribuŃie. restructurare . resursele firmei . utilaje şi instalaŃii (dotarea tehnică).este procesul prin care managerii de la nivelul de vârf al firmei determină evoluŃia pe termen lung a acesteia. anticipând schimbările şi modificările care trebuie făcute în cadrul firmei.generează competitivitatea firmelor şi variază de la o ramură la alta şi totodată în cadrul aceleiaşi ramuri pe măsură ce se modifică condiŃiile.se referă la dezvoltarea de către firmă a unor activităŃi al căror rezultat reprezintă input-uri pentru activităŃile de bază ale acesteia. manageri talentaŃi.se manifestă sub forma acŃiunilor şi a răspunsurilor firmelor şi se produce pentru că unul sau mai mulŃi concurenŃi 97 . de exemplu transport. adică firma să dobândească competitivitate strategică şi să obŃină profituri peste nivelul mediu. oportunităŃi .constituie un tip special al strategiei de achiziŃionare care constă în faptul că firma care iniŃiază acŃiunea nu solicită propuneri din partea firmei cumpărate.constituie expresia punerii în acŃiune a resurselor.este o strategie prin care două firme cad de acord să-şi integreze activităŃile pe baze aproximativ egale pentru că aceste firme au resurse şi competenŃe care reunite pot genera competenŃe esenŃiale mai puternice. procesul de management strategic . precum şi în relaŃiile ei cu mediul. cum ar fi materiile prime.cuprinde un set de decizii şi acŃiuni necesare unei firme pentru a dobândi competitivitatea strategică şi a câştiga profituri peste nivelul mediu. misiunea strategică .

stabileşte cum va concura firma în cadrul acelei afaceri. strategia orientată bazată pe diferenŃiere . strategia firmei . strategia internaŃională . strategii organizaŃionali . strategia funcŃională . stakeholders .constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unor grupuri restrânse de consumatori.sunt persoane responsabile cu desfăşurarea procesului de management strategic 98 .constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unui segment îngust de consumatori cu produse diferenŃiate.care stabileşte domeniile de activitate (afacerile) ale acesteia şi pieŃele pe care va concura firma. strategia de afaceri .sunt persoane şi grupuri de persoane care pot influenŃa şi la rândul lor sunt influenŃaŃi de rezultatele activităŃii unei firme. precum şi pe problemele complexe pe care le generează managementul unor asemenea firme. corespunzător cerinŃelor variate pe care le au. strategia orientată bazată pe cost .se referă la gradul în care sarcinile şi atribuŃiile cerute de tehnologia folosită în cadrul firmei pot fi împărŃite în subgrupe omogene bazate pe funcŃii. strategia firmei .firmele care adoptă o strategie de integrare reuşesc să-şi îmbunătăŃească capabilităŃile în privinŃa adaptării rapide la schimbările mediului.se bazează pe stimulentele pe care le reprezintă pentru firme perspectivele oferite de pieŃele internaŃionale. care au nevoi specifice şi cumpără în cantităŃi mai mici. resurse umane şi financiar-contabilitate. Înseamnă că aceste firme se adresează unor consumatori cu venituri medii.• • • • • • • • • • • • • simt presiunea celorlalŃi sau întrevăd perspective pentru a-şi îmbunătăŃi poziŃia pe piaŃă.firmele care adoptă această strategie oferă produse (sau servicii) standardizate şi la cel mai mic preŃ. strategia de leadership în privinŃa costului . cercetare-dezvoltare.se referă la faptul că ea oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor) sale. strategia integrată a costului redus şi a diferenŃierii . marketing.constituie un set de acŃiuni integrate şi coordonate menite să folosească competenŃele esenŃiale ale unei firme şi să ducă la un avantaj concurenŃial. dobândirea unor noi cunoştinŃe tehnologice şi o repartizare mai bună a competenŃelor esenŃiale între afacerile sale. aşa încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelaşi preŃ scăzut. specializarea . având pretenŃii faŃă de nivelul acestor rezultate.se referă la formularea şi implementarea strategiei de afaceri prin funcŃiunile firmei: producŃie. produse fabricate sau consumatori. strategia de diferenŃiere .

Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului Octombrie 1990 – Octombrie 1995 Universitatea Babeş-Bolyai.Coordonator de dizertaŃii de masterat şi lucrări de diplome . Teodor Mihali nr. Dr. Univ. (Seminar lecturer) . Managementul resurselor materiale. Small business . Catedra de Management.ActivităŃi de cercetare şi publicare 99 . Str. 58-60 Prof. Facultatea de ŞtiinŃe Economice şi Gestiunea Afacerilor. Prorector (2004-2007) . Cluj-Napoca. Teodor Mihali nr.Predarea cursurilor de Management strategic şi Managementul resurselor materiale . dizertaŃii de masterat şi lucrări de diplome .ActivităŃi de cercetare şi publicare .prezent Universitatea Babeş-Bolyai. 58-60 Conf.Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului Octombrie 1995 – Octombrie 1998 Universitatea Babeş-Bolyai. Dr. Cluj-Napoca.Coordonator de teze de doctorat. 58-60 Lector Univ. Cluj-Napoca.Coordonator de lucrări de diplome . Str.Predarea de cursuri şi seminarii de “Management strategic”. Facultatea de ŞtiinŃe Economice şi Gestiunea Afacerilor. Small business .ActivităŃi de cercetare şi publicare .Predarea de cursuri şi seminarii de “Management strategic”. Cluj-Napoca. Cluj-Napoca. . Str.3. Scurtă biografie a titularului de curs INFORMAłII PERSONALE Nume BORZA ANCA E-mail NaŃiotate anca. Univ. Catedra de Management. Managementul resurselor materiale.ubbcluj.ro Română EXPERIENłA PROFESIONALĂ Octombrie 1998 . Facultatea de ŞtiinŃe Economice şi Gestiunea Afacerilor.3. Dr. Cluj-Napoca. Teodor Mihali nr. Catedra de Management.borza@econ.

Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului Octombrie 1982 – Octombrie 1990 Universitatea Babeş-Bolyai. 1999 • Management.noiembrie 1992 .Sloan School of Management.Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului Octombrie 1978 – Octombrie 1982 Universitatea Babeş-Bolyai. Catedra de Management. Catedra de Management. Editura Risoprint. Cambridge. Olanda • Iunie 1997 . Cluj-Napoca. Economic field project.ActivităŃi de cercetare şi publicare .Texas A&M University. 2002 • Managementul resurselor umane în context European. Economy of trade . Cluj-Napoca.iulie 1993 . Facultatea de ŞtiinŃe Economice. Str. 58-60 Economist la departamentul de planificare . Cluj-Napoca • Iunie . 2004 (four authors) 100 . Editura Dacia. Teodor Mihali nr.calcularea indicilor de producŃie . USA • 1990 – 1994 . UK • Iunie 1996 . Facultatea de ŞtiinŃe Economice şi Gestiunea Afacerilor. Massachusetts. Concepte şi studii de caz. Anglia. 58-60 Asistent universitar . Cluj-Napoca. Editura Dacia.. Cluj-Napoca.calcularea capacităŃii de producŃie PREGATIRE ŞI CURSURI DE SPECIALIZARE PROFESIONALA • Mai 2003 . 2005 • Management strategic. Editura Dacia. Universitatea Babeş – Bolyai. Str. Cluj-Napoca. ClujNapoca. 2004 • Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Cluj-Napoca. USA • Septembrie .Universitatea Catolica din Leuven. Institute of Technology. Teodor Mihali nr.Doctorat .University of Reading.Predarea seminariilor de Managementul producŃiei. Editura Presa Universitară Clujeană. Competitivitate în afaceri.top down planning la nivelul companiilor şi subunităŃilor .Harvard Graduate School of Business PublicaŃii relevante: • Managementul resurselor materiale. Facultatea de ŞtiinŃe Economice şi Gestiunea Afacerilor. Belgia • Iunie 2000 .University of Utrecht. Cluj-Napoca.

University of Miskolc. Bucharest.• The role of small and medium size enterprise în the Romanian economy. Elaborarea unui model de management privind dezvoltarea şi susŃinerea antreprenoriatului social. supplement. 2. 2007-2010 101 . 2. Canada. du Congo et du Canada. no. Hungary. 2006 Membru în cadrul unor granturi de cercetare ştiinŃifice: • Management improvement of Central and Eastern European firms – coordinated by Harvard Graduate School of Business Administration. vol. Miskolc. Studia Universitas Babes-Bolyai. MicroCad 2006 International Scientific Conference. 2004-2006 • Recherches sur le comportement entrepreneurial Y compris durable de la jeunesse et des femmes dans les PME de Roumanie. International Management Journal.coordinated by Texas A&M University. Oeconomica. Romania. Miskolci Egyetem Innovacios es Technologia Transzfer Centruma. 1993 • The creation of strategic alliances . Consultancy and training of SMEs personnel from IT sector for accessing the advanced services for sustaining the business. 7. SUA. Brasov. International Conference on Business Excellence. Academy of Management Journal. 2003 (four authors) • Partner selection în emerging and developed market contexts: resource based and organizational learning perspectives. 2006-2007 Director proiect IDEI: • Cercetări metodoligice asupra percepŃiei antreprenoriatului social în România. 2006 • Who wins în the battle outsourcing against self production. nr. Oeconomica. Studia Universitatea Babeş-Bolyai. vol. nr. XLIX. section Management and marketing. proiect IDEI. 2/2004 • Les modeles de selection des partenaires dans le cadre d’une alliance internationale perspectives de France et d’Europe centrale.43. no. 2003 • Comparative research regarding the influence factors upon strategic leadership efficiency of SMEs în the context of globalization and regionalization. Hungary. 2006 • The use of balanced scorecards în measuring the performance of tourism small-medium sized enterprises. vol. SUA. HEC Montreal. 3. 1997 • IT e-business.du stade actuel aux perspectives de development. 2000 (five authors) • The importance of strategic management upon the evolution of Romanian companies. SUA.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful