You are on page 1of 101

UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI, CLUJ-NAPOCA Centrul de Formare Continuă şi ÎnvăŃământ la DistanŃă Facultatea de ŞtiinŃe Economice şi Gestiunea Afacerilor

Specializarea: Management, Afaceri Internationale, Contabilitate și informatică de gestiune, Economie Gen. Disciplina: Management strategic

SUPORT DE CURS
ANUL III Semestrul 1

Cluj – Napoca 2009

1

Cuprins:
1. InformaŃii generale despre curs, seminar, lucrare practică sau laborator 1.1. InformaŃii despre curs.................................................................... 3 1.2. CondiŃ ionări şi cunoştinŃe prerechizite....................................... 3 1.3. Descrierea cursului........................................................................ 3 1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului........................................ 4 1.5. Formatul şi tipul activităŃilor implicate de curs........................... 4 1.6. Materiale bibliografice obligatorii................................................. 4 1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs........................... 5 1.8. Calendar al cursului....................................................................... 5 1.9. Politica de evaluare şi notare........................................................ 5 1.10. Elemente de deontologie academică............................................ 6 1.11. StudenŃi cu dizabilităŃi................................................................... 6 1.12. Strategii de studiu recomandate................................................... 6 Suportul de curs Modul 1: Procesul de management strategic Scopul şi obiectivele modulului........................................................ 7 Schema logică a modulului.............................................................. 7 ConŃinutul informaŃional detaliat....................................................... 8 2.1.3.1. ConŃinutul procesului de management strategic................ 8 2.1.3.2. Globalizarea şi comerŃul electronic –provocări asupra managementului strategic.................................................................13 2.1.3.3. Stakeholders........................................................................ 14 2.1.3.4. Viziunea şi misiunea firmei.................................................. 15 2.1.4. Sumar............................................................................................... 17 2.1.5 Sarcini ce vor fi notate...................................................................... 17 2.1.6. Bibliografie modul............................................................................. 17 2.2. Modul 2: Mediul exterior firmei 2.2.1. Scopul şi obiectivele modulului......................................................... 19 2.2.2. ConŃinutul informaŃional detaliat....................................................... 19 2.2.2.1. Componentele mediului exterior firmei............................... 19 2.2.2.2. EvoluŃia unei industrii.......................................................... 26 2.2.2.3. Grupurile strategice şi tipurile strategice............................. 27 2.2.2.4. Dinamica competitivităŃii firmelor......................................... 28 2.2.3. Sumar............................................................................................... 31 2.2.4. Sarcini ce vor fi notate..................................................................... 31 2.2.5. Bibliografie modul............................................................................. 31 2. 2.1. 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3.

2.3. 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3.

Modul 3: Mediul interior firmei Scopul şi obiectivele modulului........................................................ 32 Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior..................... 32 Schema logică a modulului.............................................................. 32

2

2.3.4. ConŃinutul informaŃional detaliat....................................................... 33 2.3.4.1. ImportanŃa analizei mediului interior firmei.......................... 33 2.3.4.2. Resursele şi competenŃele firmei........................................ 33 2.3.4.3. Analiza lanŃului valorii. Externalizarea activităŃilor............... 36 2.3.4.4. Procesul de benchmarking.................................................. 38 2.3.4.5. Analiza mediului interior al firmei......................................... 40 2.3.5. Sumar............................................................................................... 43 2.3.6. Sarcini ce vor fi notate....................................................................... 43 2.3.7. Bibliografie modul............................................................................. 43 Modul 4: ConŃinutul şi caracterizarea strategiilor Scopul şi obiectivele modulului......................................................... 44 Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior...................... 45 Schema logică a modulului............................................................... 45 ConŃinutul informaŃional detaliat....................................................... 45 2.4.4.1. Tipuri de strategii şi formularea acestora............................ 45 2.4.4.2. Strategii la nivelul afacerilor................................................. 46 2.4.4.3. Strategia la nivelul firmei..................................................... 54 2.4.5. Sumar............................................................................................... 72 2.4.6. Sarcini ce vor fi notate...................................................................... 72 2.4.7. Bibliografie modul............................................................................. 72 2.5. Modul 5: Implementarea, evaluarea şi controlul strategiei. Managementul strategic al tehnologiilor 2.5.1. Scopul şi obiectivele modulului......................................................... 73 2.5.2. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior...................... 74 2.5.3. Schema logică a modulului............................................................... 74 2.5.4. ConŃinutul informaŃional detaliat....................................................... 75 2.5.4.1. ConŃinutul implementării strategiei...................................... 75 2.5.4.2. ConŃinutul evaluării strategiei şi controlul acesteia.............. 81 2.5.4.3. ImportanŃa unei strategii a inovării...................................... 83 2.5.4.4. Cercetarea-dezvoltarea efectuată de firme......................... 84 2.5.4.5. Legăturile firmei cu consumatorii, furnizorii şi concurenŃii.. 84 2.5.4.6. Inovarea în reŃele de colaborare şi tipuri de inovare........... 85 2.5.4.7. Curba S a tehnologiilor........................................................ 87 2.5.4.8. Avantajele colaborării firmelor şi forme de colaborare pentru desfăşurarea activităŃii de cercetare-dezvoltare.................... 89 2.5.5. Sumar............................................................................................... 93 2.5.6. Sarcini ce vor fi notate....................................................................... 93 2.5.7. Bibliografie modul............................................................................. 93 3. 3.1. 3.2. 3.3. Anexe Bibliografia completă a cursului........................................................ 94 Glosar............................................................................................... 95 Biografia titularului de curs............................................................... 98 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.4.4.

3

Descrierea cursului În condiŃiile economiei de piaŃă menŃinerea competitivităŃii unei firme depinde de strategia aleasă de managerii acesteia. procesul de management strategic. strategie.3.1.ubbcluj.) Pagina web a cursului: www. CondiŃionări şi cunoştinŃe prerechizite Înscrierea la acest curs nu este condiŃionată de parcurgerea altor discipline. lucrare practică sau laborator 1. iar mai apoi să le modifice în funcŃie de modificările apărute în mediu.1. 5845 Fax: 0264-412570 E-mail: anca.econ.1 Tipul cursului(oblig. facult. int. • Surprinderea factorilor din mediul extern şi intern. Cu toate acestea. cunoştinŃele dobândite prin aprofundarea disciplinelor Management General şi Managementul Întreprinderilor Mici și mijlocii.ubbcluj. Semestrul: anul 3. Disciplina se axează pe expunerea următoarelor aspecte: • Definirea unor concepte cheie: competitivitate strategică.borza@econ. Dr.ro ConsultaŃii: Conform cu orarul afişat la sala 249 1.ro Tutori: Asist. respectiv aspecte privind planificarea activităŃilor desfăşurate de aceasta.ro Date de contact ale titularului de curs: Nume: Prof. • Tipurile de strategii întalnite atât la nivelul afacerilor cât şi al firmei. seminar. str. Cursul vizează cunoaşterea conceptelor teoretice din domeniul managementului strategic tratând aspecte cu privire la fundamentarea şi implementarea strategiei unei firme. de ŞtiinŃe Economice şi Gestiunea Afacerilor. 1. sporesc considerabil abilităŃile studenŃilor la acest curs.ubbcluj. La sfârșitul acestui curs. Bordean Ovidiu Adresa e-mail tutori: ovidiu. opŃional. Univ. 4 .2. Teodor Mihali 58-60 Telefon: 0264-418652. sem. Anca Borza Birou 249 sediul Fac. studenșii vor fi capabili să elaboreze strategii pe baza informaŃiilor ce le deŃin şi să le implementeze. Dr. InformaŃii generale despre curs. InformaŃii despre curs: Date de identificare curs şi contact tutori: Numele cursului: Management Strategic Codul cursului: Anul.bordean@econ.. • Aspecte privind implementarea strategiei.

avantaj competitiv.1. Allaire. modalitatea şi timpul de parcurgere a cursului. Modulul intitulat “Strategii la nivelul afacerilor și strategia la nivelul firmei” are rolul de a expune principalele tipuri de strategii de la nivelul afacerilor și prezentarea caracteristicilor acestora. dar se discută și problematica tehnologiilor din punct de vedere a conducerii strategice a acestora. Al doilea modul tratează și analizează mediul exterior în care acșionează firma. cât şi muncă individuală.. Ed. Studentul are libertatea de a-şi gestiona singur. 1. Management strategic. discutarea prin analiza a unor situaŃii specifice economiei nationale. M. Mediul exterior firmei. Editura Risoprint. 2008 5 . Mediul interior firmei. fără constrângeri. Bucureşti. Fîrşirotu. Management strategic. avanatajele și dezavanatajele acestor strategii. vor fi utilizate următoarele metode: expunerea directă a elementelor practice în domeniul managementului strategic.. oferind informaŃii legate de caracteristicile. ed. precum şi definirea principalelor concepte ale cursului: competitivitate strategică. implicarea studenŃilor în discutarea aspectelor legate de studii de caz. Practici de management strategic. în ordinea indicată şi rezolvarea sarcinilor sugerate la finalul fiecărui modul. Cluj-Napoca. după care în cadrul celui deal treilea modul este expus și analizat mediul interior firmei. Economică. metodele utilizate pe parcursul predării cursului sunt: expunerea teoretică. Materiale bibliografice obligatorii: 1. În conșinutul modului cinci sunt expuse aspecte legate de implementarea strategiei.6. prezentarea de explicaŃii alternative. Procesul de management strategic. precum și expunerea strategiilor de la nivelul firmei. Concepte şi studii de caz. 2006 3. etc. Polirom. Băcanu. 4. răspunsuri directe la întrebările studenŃilor. Borza Anca şi colaboratorii. 1. Implementarea strategiei și managementul strategic al tehnologiilor. Strategii la nivelul afacerilor și strategia la nivelul firmei.. Este însă recomandată parcurgerea succesivă a modulelor prezentate în cadrul suportului de curs. 2. Iaşi. Astfel. 1998 2. B.5. prin mijloace auditive şi vizuale. Obiectivul primului modul este familiarizarea studenŃilor cu termenul de proces de management strategic. 5. În ceea ce priveşte activitatea la seminar.4. 3. Formatul şi tipul activităŃilor implicate de curs Parcurgerea acestei discipline va presupune atât întâlniri faŃă în faŃă. explicaŃia abordărilor conceptuale. Y.Organizarea temelor în cadrul cursului Disciplina este structurată în cinci module de învăŃare: 1.

Bucureşti. În acest mod.9. Management strategic. Borza Anca. Ciulu. 1996 6.4.8. studenŃilor li se recomandă să parcurgă capitolele corespunzatoare temelor abordate la fiecare întâlnire din cel puŃin una din sursele bibliografice indicate. Niculescu. O. Strategii manageriale de firmă. asigurate de catedră)... Strategii de creştere.. Litografia UniversităŃii BabeşBolyai. pentru fiecare din acestea. Managementul strategic şi planificarea firmei. Strategia şi planificarea firmei.. Cluj-Napoca. Ed. C. Bucureşti. • Videoproiector (asigurat de facultate). este indicată rezolvarea sarcinilor şi exerciŃiilor aferente fiecărui modul parcurs. R. Strategiile competitive ale firmei. Materiale şi instrumente necesare pentru curs Se recomandă utilizarea următoarelor materiale: • Laptop (asigurat de facultate). 2005 7. Iaşi. anterior întâlnirilor programate. Russu. 1999 9. În cadrul primei întâlniri se va parcurge prima jumătate a conŃinutului suportului de curs (modulele I-III). se recomandă parcurgerea de către student a suportului de curs pus la dispoziŃie încă de la începutul semestrului. • Suport de curs şi seminar (format electornic şi/sau tipărit. Borza Anca. 1. M. De asemenea.. Cluj-Napoca. Ciobanu.7. Bucureşti. iar ulterior întâlnirii. În vederea eficientizării acestor întâlniri faŃă în faŃă. 6 . 1999 1. Polirom. iar în cea de-a doua întâlnire se vor parcurge informaŃiile corespunzătoare celei de a doua jumătăŃi a suportului de curs (modulele IV-V). Economică. Economică. Ed. Editura All Beck. se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de fineŃe din conŃinutul disciplinei şi se va permite concentrarea pe modalităŃile de aplicare la nivel practic a informaŃiilor deja parcurse. I. Editura Risoprint.. Politica de evaluare şi notare Evaluarea studenŃilor se va efectua conform detalierii de mai jos: • Examen scris în sesiunea de examene – 70 % din nota finală. (coordonator). 1996 8. Ed. 1997 5. 1. Nicolescu. G. Calendar al cursului Pe parcursul semestrului sunt programate 2 întâlniri faŃă în faŃă cu toŃi studenŃii. Lavalette.

punându-se accent pe pregatirea individuală continuă a studenŃilor şi pe evaluările formative pe parcursul semestrului. Elemente de deontologie academică Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică: • Orice material elaborat de către studenși pe parcursul activităŃilor va face dovada originalităŃii. • Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancŃionată prin acordrea notei minime sau. • Rezultatele finale vor fi puse la dispoziŃia studenșilor prin afisaj electronic. conŃinutul şi metodelor de transmitere a informaŃiilor. în anumite condișii prin exmatriculare. precum şi modalităŃile de evaluare (examen oral. StudenŃi cu dizabilităŃi Titularul cursului și tutorii îşi afirmă disponibilitatea. 1.• • Participarea activă la seminarii – 10% din nota finală. 1. Strategii de studiu recomandate Se recomandă parcurgerea sistematică a modulelor cuprinse în cadrul cursului. examen on line) în funcŃie de tipul dizabilităŃii cursantului. 1. Se recomandă cursanŃilor alocarea unui număr de cel puŃin 48 de ore pentru parcurgerea şi însuşirea cunoştinŃelor necesare promovării cu succes a acestei discipline.10. Vom urmări facilitarea accesului egal al tuturor cursanŃilor la activităŃile didactice. în limita posibilităŃilor.12. • ContestaŃiile se vor soluŃiona în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor. de a adapta la cerere. 7 . Conceperea și prezentarea unor proiecte – 20% din nota finală. Sunt necesare de asemenea aproximativ 24 de ore în vederea documentării şi elaborării eseurilor şi proiectelor ce vor fi susŃinute de către fiecare student.11. Studenșii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptași la examinarea finală.

Suportul de curs 2. 6. Definirea stakeholders şi stabilirea influenŃelor pe care aceştia le au asupra firmelor. 3.2. Al treilea subcapitol are ca obiectiv definirea și exemplificarea termenului de stakeholder. precum şi definirea principalelor concepte ale cursului: competitivitate strategică. 2. Definirea procesului de management strategic. Schema logică a modulului Acest modul este compus din patru subcapitole: primul subcapitol are ca scop prezentarea conșinutului procesului de management strategic Al doilea subcapitol are ca scop şi definirea conceptelor: globalizare și comerș electronic. 4. 5. Descrierea mediului concurenŃial actual şi explicarea influenŃelor pe care le au globalizarea şi comerŃul electronic. a competitivităŃii strategice. Scopul şi obiectivele modulului Scopul acestui modul este familiarizarea cursantului cu termenul de proces de management strategic. Ca obiective. respectiv discutarea valorii acestora. Comerș electronic Stakeholderi Structura modulului 1 8 . Viziunea. avantaj competitiv. a avantajului competitiv. Explicarea conŃinutului activităŃilor de formulare a strategiei.1. iar în subcapitolul patru se va prezenta semnificașia conceptelor de viziune și misiune a firmei. se vor atinge următoarele: 1. Descrierea viziunii şi misiunii strategice. misiunea firmei Proces de mg. implementare şi evaluare a strategiei. etc. Explicarea conŃinutului şi importanŃei muncii strategilor. strategic Globalizare.1.1. 2.1. Modulul 1: PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC 2.2.

Mediul exterior cuprinde variabilele din afara firmei. Managementul strategic este procesul de formulare. Mediul interior firmei constă din variabilele care se află în cadrul unei firme (puncte forte şi lipsuri). 9 . managerii trebuie să decidă care strategie dintre variantele posibile îi va aduce mai multe avantaje.1. T. Modelul de management strategic prezentat sintetic în figura următoare și cuprinde următoarele elemente: a. Formularea strategiei constă în stabilirea viziunii şi misiunii firmei..1.3. acestea constituind contextul în care firma acŃionează (structura organizatorică. adică oportunităŃi şi ameninŃări.threats. Implementarea strategiei d. generarea variantelor posibile de strategii şi alegerea strategiei pe care o va urma firma (Wheelen. ConŃinutul informaŃional detaliat 2. adică puncte forte. Hunger. ConŃinutul procesului de management strategic Chiar în condiŃii economice nefavorabile în anumite perioade de timp pentru afacerile dintr-o anumită industrie constatăm că unele firme obŃin totuşi succes pe piaŃă. p.. 5). W. Această analiză se numeşte analiza SWOT (S . implementarea strategiei şi evaluarea strategiei. adică oportunităŃi. T. O – opportunities.3.strengths. b. identificarea oportunităŃilor şi pericolelor din mediul exterior. Evaluarea strategiei. stabilirea obiectivelor pe termen lung. Desfăşurarea procesului de management strategic are loc în următoarele etape: formularea strategiei. Formularea strategiei c. 2006. ExplicaŃia principală este dată de acŃiunile pe care managerii le întreprind în direcŃia formulării şi implementării strategiei acestor firme.2. Deciziile care se iau pentru formularea strategiei sunt: afacerile noi în care să intre firma afacerile la care să renunŃe firma cum să fie alocate resursele extinderea operaŃiunilor şi diversificarea pătrunderea pe pieŃe externe fuzionarea sau formarea unui parteneriat cu alte firme Întrucât fiecare firmă are resurse limitate. determinarea punctelor forte şi a lipsurilor firmei. constituind contextul în care firma există.weaknesses. adică ameninŃări). cultura şi resursele). D. Analiza mediului interior şi exterior care are ca scop identificarea factorilor strategici care determină viitorul firmei. adică lipsuri. implementare şi evaluare a deciziilor care dau posibilitatea unei firme să-şi atingă obiectivele şi îi influenŃează performanŃele pe termen lung.1.

. oferă o bază pentru desfăşurarea eficientă a activităŃilor de planificare. 10 . 29). Firmele se străduiesc să elaboreze strategii care să se bazeze pe punctele forte şi să elimine lipsurile acesteia. imigraŃia ilegală. cercetare-dezvoltare. legislativă sau din mediu care pot să influenŃeze favorabil sau nefavorabil o firmă în viitor. marketing. acestea aflându-se sub controlul direct al firmei. Meyer. 2. schimbarea valorilor şi a atitudinii faŃă de muncă. perioada la care se referă fiind mai mare de 1 an (Witt de B. operaŃional. permit evaluarea rezultatelor obŃinute efectiv. Această situaŃie a apărut atunci când concurenŃii ei au fabricat camere foto folosind tehnologia digitală. creşterea concurenŃei făcute de firme străine. 2002. servicii şi strategii. Punctele forte şi lipsurile firmei sunt activităŃi efectuate corespunzător sau necorespunzător de către o firmă. 4. introducerea unui produs nou de către un concurent. Faptul că aproximativ 1 miliard de locuitori de pe glob îşi permit accesul la un telefon constituie o oportunitate pentru firmele de telecomunicaŃii. demografică. Aceste schimbări generează un nou tip de consumatori şi nevoia pentru diferite tipuri de produse. biotehnologiile. 3.. Exemple: 1. R. RevoluŃia wireless. iar firma Polaroid nu a fost pregătită şi nu a reacŃionat în niciun fel. respectiv priorităŃile firmei. Obiectivele pe termen lung sunt rezultate pe care firma urmăreşte (doreşte) să le obŃină. culturală. creează sinergie.Stabilirea viziunii firmei răspunde la întrebarea: „Unde doreşte să ajungă firma?” şi constituie primul pas în formularea strategiei. Firma Polaroid a fost un leader în ramură şi s-a situat printre primele 50 de firme din SUA până în anul 2001 când a ajuns în prag de faliment. politică. Misiunea firmei răspunde la întrebarea: „În ce constă afacerea firmei?” şi descrie valorile. p. Firma General Electric a considerat că afacerile tip “e-business” constituie o revoluŃie care poate fi cea mai mare oportunitate pentru creştere pe care firma a avut-o vreodată. tehnologică. motivare şi control. Ele pot să apară în următoarele domenii: management. socială. organizare. financiar contabilitate. catastrofe naturale. Identificarea şi evaluarea punctelor forte şi lipsurilor firmei constituie o componentă esenŃială a managementului strategic. evidenŃiază priorităŃile firmei. Acestea nu se află sub controlul unei singure firme. managementul sistemelor informaŃionale. creşterea preŃului combustibililor. OportunităŃile şi pericolele din mediul exterior se referă la tendinŃe şi evenimente de natură economică. evoluŃia cursului valutar pot fi atât oportunităŃi cât şi pericole pentru firme. Obiectivele sunt importante pentru o firmă pentru că: stabilesc direcŃia în care să se acŃioneze.

. Unitatea strategică de afaceri este o parte a firmei care are o piaŃă proprie pentru produsele sau serviciile sale.. K. p. R. respectiv modul în care va fi adăugată valoare în diferitele afaceri. 2002. diferită de alte părŃi ale firmei. Alegerea unei strategii se face dintre mai multe alternative posibile. F. antreprenor etc. 168): profitabilitate eficienŃă creştere folosirea resurselor reputaŃia firmei poziŃia pe piaŃă leadership tehnologic grija faŃă de angajaŃi (salarizare. p. Strategia la nivelul fiecărei afaceri care descrie modul de acŃiune pentru a îmbunătăŃi poziŃia concurenŃială a fiecărei unităŃi strategice de afaceri. În cadrul unei firme strategiile se stabilesc la următoarele niveluri (Johnson. Responsabilitatea formulării strategiei la nivelul firmei revine managerilor de la nivelul de vârf. p. astfel că strategia adoptată indică ce intenŃionează să facă firma şi ce nu intenŃionează să facă. preşedintele consiliului de administraŃie. 2002. Strategii (managerii strategi) sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eşecul unei firme. Obiectivele pe termen lung se stabilesc atât la nivelul firmei cât şi al diviziilor acesteia (unităŃi strategice de afaceri). T. Aplicarea strategiilor necesită decizii ale managerilor de la nivelul de vârf şi resurse corespunzătoare. siguranŃa locului de muncă). Strategia funcŃională se referă la modul de acŃiune în cadrul fiecărui compartiment (departament) funcŃional.. D. patron. p. iar pentru formularea strategiei funcŃionale responsabili sunt managerii departamentelor (Grant. director executiv. 2008.. Obiectivele pe termen lung prezintă importanŃă în etapa de formulare a strategiei. Dacă strategia este bine formulată succesul firmei apare chiar dacă industria din care face parte trece prin momente de criză. 14. rezonabile şi clare. În cadrul firmelor strategii poartă diferite denumiri: preşedinte. Acestea se află pe nivelul cel mai înalt de management şi au autoritatea necesară luării deciziilor în cadrul firmei. În cazul strategiei la nivelul afacerilor responsabilitatea revine managerilor unităŃilor strategice de afaceri. p. Principalele domenii în care o firmă trebuie să-şi stabilească obiective pe termen lung sunt (Wheelen. 24). 11): Strategia la nivelul firmei care descrie direcŃia generală a firmei.. 2008. F. Scholes. adică poziŃia ei faŃă de creştere şi managementul diferitelor sale afaceri. Strategiile sunt acŃiuni prin care firmele vor realiza obiectivele pe termen lung pe care şi le-au propus (David.. G. 2006. David..Obiectivele pe termen lung trebuie să satisfacă următoarele cerinŃe: să fie provocătoare. 11 . măsurabile.7). Hunger. Strategiile formulate sunt orientate spre viitor şi influenŃează prosperitatea firmei pe cel puŃin 5 ani.

preocupări privind profitul firmei şi responsabilitatea socială.. Urmărirea altei strategii decât cea de fabricare şi marketing a computerelor personale. acest aspect putând fi apreciat numai după implementarea strategiei. elaborează modele de previziune şi analize de scenarii. Într-o firmă mare obiectivele trebuie să se stabilească la nivelul firmei. Aceste diferenŃe pot fi sesizate prin felul în care ei formulează. cu influenŃă asupra felului în care se derulează afacerile acesteia Obiectivele anuale derivă din obiectivele pe termen lung ale firmei şi trebuie îndeplinite pentru ca firma să-şi realizeze obiectivele pe termen lung propuse. a programelor. 2003. cum ar fi computerele personale şi imprimantele laser.. importanŃa pe care o acordă obiectivelor pe termen scurt comparativ cu obiectivele pe termen lung. identifică oportunităŃi şi pericole în mediul exterior. implementează şi evaluează strategiile. M. ca persoane diferă între ei prin atitudini. Obiectivele anuale stau la baza alocării resurselor unei firme. simbolurile şi valorile esenŃiale ale firmei. dorinŃa de a-şi asuma riscuri. R. Acest lucru s-a întâmplat pentru că managerii firmei Xerox nu au apreciat valoarea potenŃială a acestor tehnologii noi. formulează acŃiuni. aceste rezultate fiind ulterior folosite de alte firme. CerinŃele pe care trebuie să le satisfacă obiectivele pe termen scurt sunt următoarele: să fie măsurabile să fie provocătoare să fie realiste să pună în evidenŃă priorităŃile firmei. tehnologii noi. valori. Exemplu În laboratoarele firmei Xerox au fost create încă din 1970. Ireland. D. Managerii pot să formuleze strategii eficiente sau ineficiente. 10). Strategii. Implementarea strategiei constituie etapa de acŃiune a managementului strategic care înseamnă mobilizarea angajaŃilor şi managerilor pentru a transforma strategiile formulate în acŃiune.ActivităŃile pe care le desfăşoară strategii sunt următoarele: urmăresc tendinŃele din industrie (ramură). Este cea mai dificilă etapă pentru că dacă strategia nu este implementată corespunzător atunci efortul depus pentru formularea ei a fost de prisos. motivarea angajaŃilor şi alocarea resurselor aşa încât strategiile formulate să poată fi realizate. Implementarea strategiei necesită stabilirea obiectivelor anuale. Ele sunt importante în etapa de implementare a strategiei. Pentru fiecare obiectiv pe termen lung se stabilesc mai multe obiective anuale. De importanŃă critică pentru implementarea strategiei este cultura organizaŃională a firmei care cuprinde ideologiile. p.. Politicile sunt mijloacele prin care vor fi realizate obiectivele anuale. Ele includ reguli şi proceduri care sprijină eforturile managerilor şi angajaŃilor pentru 12 . a politicilor. stilul de management. al diviziilor acesteia şi la nivel funcŃional. respectiv a imprimantelor laser s-a dovedit a fi ineficientă (Hitt. Hoskisson. evaluează performanŃele la nivelul firmei şi al diviziilor.

Politicile sunt importante în etapa de implementare a strategiei şi asigură coordonarea acŃiunilor în cadrul departamentelor şi între acestea. 2008. p.realizarea obiectivelor stabilite. Wheleen. Avantajele managementului strategic sunt următoarele (David. 2002. Evaluarea strategiei oferă managerilor informaŃii privind felul în care a funcŃionat strategia aleasă. 2006. Bugetul constituie o cuantificare valorică a programelor. Ele se pot stabili la următoarele niveluri: →la nivelul firmei şi se aplică pentru întreaga firmă →la nivelul diviziei şi se aplică numai la acea divizie →la nivel funcŃional şi se aplică la anumite departamente sau activităŃi funcŃionale. Politicile vizează situaŃiile repetitive din firmă. F. R. Evaluarea strategiei comportă următoarele activităŃi: studierea factorilor interni şi externi care au stat la baza elaborării strategiei curente măsurarea performanŃelor firmei adoptarea unor acŃiuni corective. Grant. Ele pot necesita restructurarea firmei. Hunger. 5. Programele cuprind activităŃile necesare pentru a aplica strategiile. 29): permite focalizarea asupra a ceea ce este mai important sub aspect strategic oferă posibilitatea unei înŃelegeri mai bune a mediului exterior aflat în continuă schimbare (identificarea şi valorificarea oportunităŃilor) oferă o imagine obiectivă a problemelor de management reprezintă un cadru pentru îmbunătăŃirea activităŃilor de coordonare şi control permite ca deciziile majore să sprijine mai bine obiectivele firmei permite alocarea mai eficientă a timpului şi a resurselor pentru oportunităŃile identificate creează cadrul pentru comunicarea internă a angajaŃilor permite clarificarea responsabilităŃilor individuale şi integrarea acŃiunii angajaŃilor în efortul comun al firmei încurajează formarea unei atitudini favorabile schimbării. p... 16... D. fiind un proces prin care activităŃile firmei şi rezultatele obŃinute sunt monitorizate pe tot parcursul desfăşurării acestora (respectiv producerii lor) pentru ca performanŃele efective să poată fi comparate cu performanŃele dorite. schimbarea culturii organizaŃionale sau un nou efort de cercetare. T. aceasta fiind privită ca o oportunitate şi nu ca un pericol încurajează gândirea de perspectivă 13 . p. Bugetul conŃine costul fiecărui program.

.. Avantajul competitiv există atunci când o firmă poate face ceva ce concurenŃii săi nu pot să facă sau posedă ceva ce concurenŃii săi nu au şi îşi doresc să aibă (David.. p. M.. Hoskisson. Ireland. 10). p. 8). 14 . 5). Ireland. O altă definiŃie a avantajului competitiv oferită de literatura de specialitate este: o firmă are un avantaj competitiv atunci când implementează o strategie pe care concurenŃii nu pot să o imite sau apreciază că este prea costisitor să o imite (Hitt. D. M. 5). p. Nu este suficient ca firma să obŃină un avantaj competitiv (Grant.. M.. 6). R.. D. în sensul implicării în desfăşurarea lui a managerilor de la nivelul inferior şi a angajaŃilor. 2007. 2008. Ireland. R. Eforturile trebuie îndreptate spre realizarea unui avantaj competitiv susŃinut prin adaptarea continuă la schimbările din mediul exterior şi la schimbările din mediul interior (competenŃe şi resurse).. 4).3. În contextul globalizării creşte importanŃa managementului strategic pentru că acesta trebuie să asigure firmei un avantaj competitiv pe termen lung. 2007. Viteza cu care concurenŃii pot să dobândească resursele şi competenŃele necesare pentru a imita strategia respectivă va influenŃa mărimea perioadei de timp în care firma îşi menŃine avantajul competitiv (Hitt.. D. R. 2007. Pentru a putea avea costuri de producŃie mici şi în consecinŃă preŃuri mici. Dobândirea şi menŃinerea avantajului competitiv sunt esenŃiale pentru succesul pe termen lung al firmei. Hoskisson. Globalizarea şi comerŃul electronic –provocări asupra managementului strategic Până nu demult o firmă putea să aibă succes chiar dacă acŃiona numai pe piaŃa internă şi nu folosea deloc Internetul pentru tranzacŃii.. p. adică mai mare decât cel rezultat din investiŃii cu risc similar (Hitt. R. aspect posibil prin acŃiunea pe pieŃe globale şi nu numai pe pieŃele naŃionale (Hitt. Hoskisson. Hoskisson. p. Competitivitatea strategică este atinsă atunci când o firmă reuşeşte să formuleze şi să implementeze o strategie creatoare de valoare (Hitt. Ireland. Rezultatul faptului că o firmă are un avantaj competitiv este obŃinerea unui profit mai mare decât profitul mediu din industrie... 8). implementarea şi evaluarea unor strategii bazate pe schimbările menŃionate (David. 2002. O firmă poate să-şi menŃină avantajul competitiv numai o perioadă de timp limitată pentru că firmele concurente îl imită.... Ireland. M. Hoskisson. firmele se străduiesc să obŃină economii de scară. Globalizarea (adică internaŃionalizarea pieŃelor şi a firmelor) a schimbat modul în care firmele fac afaceri. F.. 2003. 2008. M. p. p. Firmele care nu au un avantaj competitiv sau nu concurează într-un domeniu atractiv vor obŃine cel mult profitul mediu al industriei. D.2. 2..Tot mai multe firme descentralizează procesul de management strategic. F. 227). respectiv prin formularea. D. 2007.1. R. R. p..

Exemplu: Firma General Electric a luat decizia de a-şi muta laboratoarele de cercetare dezvoltare pentru divizia de sisteme medicale din Japonia în China cu scopul de a învăŃa mai multe despre cercetarea-dezvoltarea produselor noi destinate Ńărilor în curs de dezvoltare. ComerŃul electronic se referă la folosirea Internetului pentru a efectua afaceri. Internetul a reconfigurat piaŃa globală, a influenŃat bazele concurenŃei în multe industrii, a schimbat modul în care interacŃionează firmele cu consumatorii şi furnizorii, respectiv modul în care firmele îşi desfăşoară propria activitate. InfluenŃa Internetului se concretizează în următoarele (Wheleen, T., Hunger, D., 2006, p. 7): obligă firmele să se transforme pentru a putea comunica electronic cu furnizorii, consumatorii şi partenerii de afaceri canalele de distribuŃie tradiŃionale dispar rolul consumatorilor creşte tocmai datorită accesului nelimitat la informaŃii pe Internet concurenŃa se modifică pentru că atât firmele noi, cât şi firmele existente folosesc Internetul pentru a deveni mai inovative şi mai eficiente ritmul afacerilor creşte considerabil Internetul împinge firmele în afara graniŃelor tradiŃionale pentru că dispare separarea dintre furnizori, producători şi consumatori cunoştinŃele devin o resursă esenŃială şi o sursă a avantajului competitiv

2.1.3.3. Stakeholders Stakeholders sunt persoane şi grupuri de persoane care pot influenŃa şi la rândul lor sunt influenŃaŃi de rezultatele activităŃii unei firme, având pretenŃii faŃă de nivelul acestor rezultate. Ei vor continua să sprijine firma numai dacă rezultatele activităŃii sale le satisfac sau le depăşesc pretenŃiile (aşteptările). Există mai multe grupuri de stakeholders şi anume: • stakeholders de pe piaŃa de capital, adică acŃionarii şi creditorii firmei; • stakeholders de pe piaŃa produselor, adică consumatorii, furnizorii, comunitatea locală şi sindicatele; • stakeholders de la nivelul firmei, adică angajaŃii şi managerii de pe diferitele niveluri de management. Datorită conflictelor potenŃiale care pot să apară, fiecare firmă trebuie să manifeste preocupări pentru stakeholders, şi anume: să identifice toŃi stakeholders importanŃi pentru firmă, respectiv să stabilească o ordine de prioritate a lor în

15

eventualitatea că nu va putea să le satisfacă pretenŃiile tuturor, criteriile posibile fiind puterea fiecărui grup, urgenŃa cu care trebuie satisfăcut fiecare grup, gradul de importanŃă pentru firmă a fiecărui grup. Exemple (Wheleen, T., Hunger, D., 2006, p. 60): 1. Decizia unei firme de a folosi în procesul de producŃie numai materiale reciclabile va avea un efect pozitiv asupra comunităŃii locale (datorită protejării mediului), dar va avea o influenŃă negativă asupra dividendelor încasate de acŃionari. 2. Managerii firmei Maytag au hotărât să mute fabricaŃia frigiderelor din Illinois (SUA) într-o zonă din Mexic în care forŃa de muncă este ieftină. AcŃionarii au fost mulŃumiŃi cu această decizie care reducea costurile de producŃie, dar comunitatea locală şi sindicatele au fost nemulŃumiŃi datorită reducerii numărului de locuri de muncă la fabrica din SUA. Stakeholders de pe piaŃa de capital, adică acŃionarii şi creditorii firmei pretind să obŃină câştiguri în raport cu gradul de risc pe care l-au acceptat când au investit în această firmă (câştiguri mici dacă riscul investiŃiei este mic, respectiv câştiguri mari dacă riscul investiŃiei este mare). Dacă creditorii devin nemulŃumiŃi ei vor impune clauze foarte stricte cu ocazia împrumuturilor viitoare, iar dacă acŃionarii devin nemulŃumiŃi ei pot să-şi vândă acŃiunile. Stakeholders de pe piaŃa produselor Consumatorii pretind să cumpere produse de calitate la cel mai mic preŃ posibil, iar furnizorii caută beneficiari care sunt dispuşi să plătească cel mai bun preŃ pentru materiile prime sau serviciile primite. Comunitatea locală pretinde ca firmele care acŃionează în zonă să ofere locuri de muncă pe termen lung şi să contribuie la realizarea veniturilor locale (impozite şi taxe plătite regulat), iar sindicatele pretind locuri de muncă sigure şi condiŃii de muncă corespunzătoare pentru angajaŃii firmelor. Stakeholders de la nivelul firmei AngajaŃii pretind ca firma să le ofere un mediu de muncă dinamic, stimulativ şi recompense adecvate. Aceştia sunt mulŃumiŃi dacă lucrează într-o firmă care se dezvoltă şi care manifestă preocupare pentru îmbunătăŃirea abilităŃilor angajaŃilor, în special privind munca în echipă. Eforturile firmei îndreptate spre dezvoltarea abilităŃilor angajaŃilor conduc la creşterea competitivităŃii acesteia.

2.1.3.4. Viziunea şi misiunea firmei Viziunea firmei răspunde la întrebarea: ”Unde doreşte să ajungă firma?” şi stă la baza formulării misiunii firmei. Majoritatea firmelor şi-au formulat atât o viziune, cât şi o misiune, dar viziunea trebuie stabilită prima dată. Formularea ei trebuie să fie cât mai scurtă, se recomandă o propoziŃie prin care să se exprime unde doresc

16

managerii să ajungă firma (Johnson, G., Scholes, K., 2002, p.13; David, F., 2008, p. 11). Misiunea firmei răspunde la întrebarea: “În ce constă afacerea firmei?” Ea descrie valorile şi priorităŃile firmei. Este important să fie implicaŃi câŃi mai mulŃi manageri în procesul de formulare a viziunii şi misiunii firmei (sub forma discuŃiilor de grup), pentru că astfel se poate obŃine ataşamentul acestora faŃă de firmă. Procedeul cel mai frecvent folosit pentru a formula misiunea firmei este de a selecta articole despre formularea misiunii şi a le da managerilor pentru a le citi şi a se informa. Apoi fiecare manager este rugat să scrie o misiune pentru firmă, acestea se discută şi se ajunge la un acord. Peter Drucker a afirmat că momentul cel mai potrivit la care managerii trebuie să-şi pună întrebările: ”Unde doreşte să ajungă firma?” şi “În ce constă afacerea firmei?” este atunci când firma obŃine succes, tocmai pentru că succesul este temporar, apar realităŃi şi probleme noi care pot genera în viitor eşecul firmei (David, F., 2008, p. 63). Misiunea firmei trebuie să facă referire la următoarele elemente: • Consumatorii: cine sunt aceştia? • Produsele sau serviciile oferite: care sunt principalele produse sau servicii ? • PieŃele: pe ce pieŃe geografice concurează firma? • Nivelul tehnologic: foloseşte firma tehnologii moderne? • Preocupările pentru supravieŃuire, creştere şi profit: urmăreşte firma creşterea şi obŃinerea profitului? • CompetenŃele esenŃiale: care sunt competenŃele esenŃiale ale firmei şi dacă are un avantaj competitiv? • Preocuparea pentru imaginea publică: este firma preocupată să răspundă nevoilor sociale, ale comunităŃii şi ale mediului? • Preocupările pentru angajaŃi: sunt angajaŃii o resursă valoroasă pentru firmă? Exemple de viziune a firmelor: ⇒ Viziunea firmei Ford (formulată de fondatorul ei Henry Ford) este de a face automobilul să fie accesibil fiecărui american. ⇒ Firma americană Intel urmăreşte să devină principalul furnizor de blocuri pentru noua industrie a computerelor. ⇒ Firma Canon doreşte să învingă firma Xerox. ⇒ Firma Honda urmăreşte să devină ″a doua″ Ford (aceasta fiind apreciată ca pionier al industriei automobilelor). ⇒ Spitalul the Bellevue este leader în oferirea resurselor necesare pentru a realiza cel mai înalt nivel de sănătate al comunităŃii locale. ⇒ Firma McDonald's doreşte să fie cel mai bun restaurant cu servire rapidă din lume.

17

preŃuri competitive. Sumar Succesul oricărei firme depinde hotărâtor de modul în care managerii formulează şi implementează strategia firmei. avantaj competitiv. Sarcini şi teme ce vor fi notate În vederea eficientizării activităŃii studenŃilor la această disciplină.5. care se realizează prin creşterea vânzărilor. Bibliografie modul 1. au fost prezentate și concepte ca și competitivitate strategică. Management Strategic. Allaire. Fîrşirotu. 2. 1998. 2. În cadrul acestui modul au fost prezentate etapele de desfăşurare a procesului de management strategic care sunt formularea strategiei.4. controlul costurilor şi investiŃii raŃionale. implementarea şi evaluarea acesteia. ⇒ Misiunea firmei PepsiCo este de a creşte valoarea acŃiunilor. Pentru a realiza aceasta firma Dell va oferi calitatea cea mai bună. ⇒ Misiunea firmei Johnson&Johnson este concentrarea pe consumatori. asistente medicale şi pacienŃi. eficiente ca preŃ. responsabilitatea primară a firmei fiind faŃă de medici. PrezentaŃi etapele parcurse în realiazarea unui proces de management strategic.6. strategia firmei. M. Strategiile succesului în afaceri.1. 2.1. părinŃi.. stabilitate financiară. 2.. de oferirea unor produse sănătoase. cursanŃii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale: 1.1. Bucureşti: Editura Economică 18 . DefiniŃi următoarele noŃiuni: competitivitatea strategică. pentru facilitarea învăŃării. respectiv faŃă de toŃi cei care folosesc produsele şi serviciile firmei. tehnologie de vârf. etc. Y. Care sunt principalele tipuri de stakeholderi şi cum pot aceştia influenŃa activitatea firmelor? 3. În contextul globalizării creşte importanŃa managementului strategic pentru că acesta trebuie să asigure firmei un avantaj competitiv pe termen lung. De asemenea. flexibilitate la cerinŃele consumatorilor.Exemple de misiune a firmelor: ⇒ Misiunea firmei Dell Computer este să fie cea mai de succes firmă din lume la a oferi cea mai bună satisfacŃie consumatorilor pe pieŃele pe care acŃionează. cel mai bun service. avantajul concurenŃial. Firma consideră că succesul comercial depinde de calitatea şi valoarea oferită consumatorilor.

Strategii şi Structuri Industriale Competitive. New Jersey: Pearson Education 21.. Bucureşti: Editura Economică 15. 2006. Ireland. (coordonator). 4th Edition. 1999. Dinu.. Practici de Management Strategic.. V.. Hoskisson. Hunger. Strategic Management.. Popa. Strategiile Competitive ale Firmei. Lavalette. 2nd Edition. M. Context. 5th Edition. C. Contemporary Strategy Analysis.. Hitt. L. 1998... Bucureşti: All Beck 20. New York: John Willey & Sons 5. D.. M. Porter. EdiŃia a VI-a. 1999. O. 6th Edition.... 2002.2. I. Concepts. R.. New York: The Free Press 19.. G. Craiova: Editura Universitaria 4. R. 2000. Management of Strategy. Content. M. Cluj-Napoca: Editura Dacia 17. Brătianu. M. UK: Pearson Education 14.11th Edition. Strategii de creştere.. USA: Thomson/South-Western 13. Hitt. Băcanu. Hoskisson. Iaşi: Polirom 3. Russu. D. M. USA: Thomson/SouthWestern 12. 12th Edition. 2002. R. Niculescu. M. Grant. Strategic Entrepreneurship. G. D. New York: The Free Press 18. Competitive Strategy. H. R. 2005. UK: Blackwell 10. 2007. coordonator. 1996. 2005. Competitiveness and Globalization. UK: Blackwell 11. Dan. D. C. Bucureşti: All 7. Strategic Management.. 2006.. T.. Exploring Corporate Strategy.. D. (eds). Ireland.. K. David. Thompson 19 . Bresser. Management strategic. Manual de Inginerie Economică. Camp. Concepts and cases. 2003. 2002. Applications. Metode şi Studii de Caz. Porter.. D. Teorie şi practică. Scholes. F. Witt de B. E.... Iaşi: Polirom 6. Ciulu. Management Strategic. Bucureşti: Editura Economică 9. M. Hitt. (coordonator). 1980. Johnson. Management Strategic. Nicolescu. Hitt.. Ireland.. Nixon.. An International Perspective... R. Concepts and Cases. R. New Jersey: Pearson/Prentice Hall 8. R... Process.. Sexton. Winning Strategies în a Deconstructing World. 2002. (eds). Creating a New Mindset. Strategy.. M. Competitive Advantage of Nations. 2008. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Techniques. Meyer. Strategic Management and Business Policy. 2002. Ciobanu. Wheelen. Strategii Manageriale de Firmă... 1997. B. Strategia firmei. Bucureşti: Editura Economică 16.. Heuskel. 2002.

Studierea acestui capitol vor oferi studenșilor cunoştinŃele necesare pentru: 1. 3. 6. rivalitatea între firmele existente. Explicarea importanŃei analizei şi înŃelegerii mediului exterior firmei.2. 5.2. Analiza mediului general nu urmăreşte să identifice o listă completă de factori care influenŃează activitatea unei firme. 2. 2. Identificarea forŃelor din mediul exterior şi a influenŃei acestora asupra activităŃii firmelor. Definirea şi descrierea mediului general şi a mediului industriei. Mediul general cuprinde următoarele grupe de forŃe: forŃe economice.1. Componentele mediului exterior firmei 2.2. Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul celor cinci forŃe concurenŃiale elaborat de Michael Porter. Descrierea dinamicii rivalităŃii între firme şi stabilirea importanŃei pe care o are momentul iniŃierii de către firme a acŃiunilor concurenŃiale.1. forŃe tehnologice. Nu este necesar să fie identificate toate oportunităŃile şi ameninŃările din mediul exterior. 4.2.2. forŃe politico-legale.2. puterea de afaceri a cumpărătorilor.2. Definirea grupurilor strategice şi a tipurilor strategice. fiind suficientă focalizarea asupra unor variabile esenŃiale (cheie).1 Mediul general Analiza mediului exterior urmăreşte identificarea oportunităŃilor de care ar putea profita o firmă şi a ameninŃărilor pe care ar trebui să le evite.1. puterea de afaceri a furnizorilor. forŃe socio-culturale şi demografice. forŃe concurenŃiale. care cuprinde următoarele forŃe: pericolul firmelor noi. dar care pot influenŃa luarea deciziilor pe termen lung. pericolul produselor/serviciilor substituente. Componentele mediului exterior sunt: ⇒ Mediul general ⇒ Mediul industriei Mediul general cuprinde forŃe generale care nu afectează direct activităŃile pe termen scurt ale firmelor. Componentele mediului exterior sunt mediul general şi mediul industriei.2. ConŃinutul informaŃional detaliat 2. Scopul şi obiectivele modulului Analiza mediului exterior constă în identificarea oportunităŃilor de care ar putea profita o firmă şi a ameninŃărilor pe care ar trebui să le evite în viitor. respectiv stabilirea influenŃei acestora asupra firmelor. ci identificarea unor variabile esenŃiale (cheie). Identificarea celor cinci forŃe concurenŃiale şi explicarea modului în care ele influenŃează potenŃialul de profit al industriei.2. Modul 2: MEDIUL EXTERIOR FIRMEI 2. 20 .

segmentul tehnologic. (2002.. F. M. ForŃele economice care reprezintă oportunităŃi sau ameninŃări pentru activitatea unei firme sunt: rata dobânzilor. nivelul productivităŃii muncii. Scholes. factori politici. 40) denumeşte forŃele ca fiind segmente ale mediului general. Schimbări ale forŃelor economice au influenŃă asupra atractivităŃii diferitelor strategii. forŃe socio-culturale şi demografice. TendinŃele manifestate la oricare dintre aceste grupe de forŃe pot fi importante la firmele dintr-o industrie. 85). dar pot avea importanŃă mai mică la firmele din alte industrii. forŃe socioculturale..Ea trebuie să implice cât mai mulŃi manageri şi angajaŃi. p. întrucât în acest fel se realizează înŃelegerea fenomenelor şi se dobândeşte ataşamentul acestor persoane. disponibilitatea şi costul energiei. fapt pentru care discutăm în continuare componenŃa acestor forŃe ale mediului exterior. forŃe politico-legale. • Creşterea ratei dobânzilor determină reducerea vânzărilor la aparatele electrocasnice. D. 73) prezintă patru forŃe ale mediului general: forŃe economice.. în sensul că acestea pot fi: Hitt. forŃe concurenŃiale. infrastructura pentru telecomunicaŃii. În literatura de specialitate întâlnim opinii diferite privind numărul forŃelor componente ale mediului general. piaŃa valutară. alegerea afacerilor care vor fi cumpărate sau vândute. factori socioculturali. p. rata inflaŃiei. ForŃele tehnologice care reprezintă oportunităŃi şi ameninŃări pentru activitatea firmelor sunt: Internetul. produsele noi.. factori de mediu. nivelul şomajului. acestea fiind segmentul demografic. îmbunătăŃirea productivităŃii muncii prin automatizare. F. Exemple: • Creşterea ratei dobânzilor face dificilă asigurarea capitalului necesar pentru extinderea afacerilor unei firme. Schimbările în forŃele externe generează schimbări în cererea consumatorilor. forŃe politico-legale. forŃe tehnologice. p. segmentul economic. F. factori tehnologici. R. forŃe tehnologice. 2008. 103) vorbesc despre 6 grupe de factori (PESTEL framework): factori economici. 85) prezintă cinci grupe de forŃe ale mediului general: forŃe economice. segmentul politico-legal. David. (2008.. licenŃele. cheltuielile de cercetare-dezvoltare suportate din bugetul de stat. ExplicaŃia este că datorită condiŃiilor mai dificile de a lua credite se reduce cererea pentru cumpărarea apartamentelor şi implicit se reduce cererea pentru aparate electrocasnice (David. segmentul global. (2006. p. G. factori legislativi. (2007. segmentul sociocultural. Wheelen. tipul produselor şi serviciilor oferite. influenŃează natura strategiilor de segmentare a pieŃei... Hunger.. D. K. Johnson... 21 . T. politica de impozite şi taxe. Ireland. Hoskisson. Apreciem că cea mai completă abordare este cea a lui David. p.

53). stabilitatea guvernelor. Unele industrii sunt influenŃate mai puternic. 2008. produse farmaceutice.. • Internetul a făcut posibilă o nouă modalitate de contactare de către firme a furnizorilor şi a consumatorilor: firma americană Office Depot face comerŃ cu amănuntul pe Internet pentru consumabile de birou. F. Pentru industriile influenŃate hotărâtor de schimbările tehnologice rapide este important ca analiza mediului exterior să cuprindă identificarea şi evaluarea oportunităŃilor şi ameninŃărilor de natură tehnologică. reglementări privind outsourcing-ul. forestiere. Hitt. ceea ce a generat alocarea unui timp mai mare activităŃilor fizice de întreŃinere şi a unui mod de viaŃă mai sănătos Exemple: 22 . p. ForŃe social-culturale şi demografice care afectează activitatea firmelor sunt: a. 2003. cum ar fi industriile aeronautică. R.Industriile nu sunt afectate în aceeaşi măsură de către forŃele tehnologice. cât şi la creşterea performanŃelor motoarelor de la autovehicule (în privinŃa puterii şi a consumului de carburanŃi). Exemple: • Nivelul mare al impozitelor în Ńările din Europa de Vest impulsionează firmele să se amplaseze în alte Ńări. reglementări privind comerŃul exterior. Creşterea preocupărilor populaŃiei privind menŃinerea stării de sănătate. • PerfecŃionarea microprocesoarelor a dus atât la răspândirea folosirii computerelor de către utilizatorii casnici. iar altele în mai mică măsură.. de telecomunicaŃii. Creşterea preocupărilor pentru protecŃia mediului b. Internetul şi formele de comunicare wireless sunt realizări tehnologice importante pentru că: facilitează răspândirea altor tehnologii şi cunoştinŃe critice pentru realizarea şi menŃinerea avantajului competitiv (David. ForŃele politico-legale care reprezintă oportunităŃi şi ameninŃări pentru activitatea firmelor sunt: legi privind protecŃia mediului. firma Dell vinde computere pe Internet etc. p. de produse electronice. TendinŃele forŃelor politico-legale au un impact atât asupra nivelului concurenŃei dintr-o industrie. 94. metalurgice. Ireland. D. fapt ce a determinat ca firma Bosch să-şi mute producŃia în Ńări din Europa de Est.. • LegislaŃia franceză prevede durata săptămânii de lucru de 35 ore. Exemple: • Tehnologia digitală face posibilă disponibilitatea filmelor şi a muzicii prin Internet şi prin cablu TV. Hoskisson. legi privind impozitele şi taxele. fapt ce a redus dimensiunile afacerii firmelor care închiriază casete video. M.. cum ar fi cazul industriilor textile. cât şi asupra strategiilor care vor avea succes.

consumatorii. iar analiza mediului general necesită identificarea punctelor forte. • S-a redus treptat cererea pentru preparate fast-food. Exemple: • Au apărut magazine care comercializează animale de firmă şi produse destinate lor. Colectarea şi evaluarea informaŃiilor privind concurenŃii sunt esenŃiale pentru succesul formulării strategiei. În acest fel au apărut noi oportunităŃi de afaceri. 2006.2. resurselor. Schimbarea ritmului de viaŃă şi a locului în care persoanele îşi petrec viaŃa. distribuitorii. Mediul industriei O industrie cuprinde un grup de firme care fabrică produse sau servicii similare (Wheleen. Impactul generaŃiei Y născută în perioada 1978-1994 s-a concretizat într-o nouă cerere de produse şi servicii. f. reviste şi jurnale.1. în sensul că a crescut ponderea persoanelor care locuiesc singure şi a familiilor compuse din mame şi copii. 82). D. ForŃele concurenŃiale se referă la concurenŃii unei firme. 23 . nu şi la nivelul diviziilor. Creşterea diversităŃii forŃei de muncă şi a pieŃelor datorită mobilităŃii geografice. 2. Creşterea pieŃei formate din populaŃia adultă (peste 55 ani). Sursele de informaŃii privind concurenŃii cel mai frecvent folosite de către firme sunt: Internetul. obligând firmele să-şi adapteze oferta nevoilor acesteia.2. a constituit o oportunitate care a determinat firmele să-şi adapteze oferta nevoilor acesteia. a lipsurilor. competenŃelor. obiectivelor şi strategiilor acestora. p. datorită numărului mare de divorŃuri. Identificarea concurenŃilor importanŃi nu este o sarcină uşoară pentru că multe firme au divizii care concurează în diferite industrii...2. preferinŃele consumatorilor deplasându-se spre produse preparate mai sănătos (care evită ingrediente dăunătoare sănătăŃii). precum şi firme care fabrică asemenea produse. iar informaŃiile publice sunt la nivelul firmelor. T.c. g. Declinul cererii pentru produse fabricate în masă. d. consumatorii dorind produse şi servicii adaptate mai mult nevoilor personale. • S-au creat oportunităŃi de afaceri în domeniul fitness-ului şi au apărut firme producătoare de aparate pentru fitness. • S-au înfiinŃat firme care fabrică produse destinate populaŃiei adulte cum este încălŃămintea sport fabricată de firma americană New Balance. furnizorii. respectiv firme care oferă săli pentru practicarea efectivă a acestuia. Schimbarea compoziŃiei gospodăriilor. Hunger. e. h. tendinŃa fiind spre nişe de piaŃă.

p. vor trebui să facă eforturi pentru îmbunătăŃirea caracteristicilor produselor/serviciilor. Astfel multe firme pot să-şi adapteze produsele cerinŃelor unor grupuri restrânse de consumatori. adică corelaŃia pozitivă care există între volumul producŃiei/serviciilor şi costurile unitare de producŃie. dorinŃa de a dobândi o cotă de piaŃă şi resurse. dar şi faŃă de firmele care le produc. Exemplu: Folosirea de către firma Dell a Internetului pentru a-şi vinde produsele a fost o cale pentru a reduce puterea de afaceri a distribuitorilor din industria PCurilor. O barieră de intrare acŃionează ca o obstrucŃie ce face dificilă intrarea unei firme noi într-o industrie. să aloce resurse financiare mari pentru reclamă. Ea împiedică pătrunderea unor firme noi prin presiunea începerii activităŃii cu o cantitate mare de produse/servicii (aspect ce va atrage însă o reacŃie puternică din partea firmelor deja existente în industria respectivă) sau intrarea cu o cantitate mică de produse/servicii care înseamnă costuri mai mari. 1980. De obicei consumatorii devin loiali atât faŃă de produsele pe care le apreciază ca diferenŃiate. Pe 24 . Pericolul firmelor noi Firmele noi dintr-o industrie aduc capacitate de producŃie suplimentară. fapt pentru care ele devin un pericol pentru firmele deja existente în industrie (Porter. ceea ce înseamnă că ele nu sunt oferite în cantităŃile necesare pentru a realiza economii de scară. DiferenŃierea produselor . Firmele noi vor fi nevoite să-şi ofere produsele la preŃuri mai mici decât firmele concurente.Analiza mediului industriei se poate face folosind modelul celor cinci forŃe concurenŃiale elaborat de Michael Porter. M.într-o industrie în care produsele sunt diferenŃiate firmele existente au avantajul recunoaşterii mărcii şi a loialităŃii consumatorilor. totuşi realitatea contemporană dovedeşte diminuarea semnificaŃiei economiei de scară ca barieră de intrare. Deşi această barieră continuă să prezinte importanŃă în unele ramuri (cum ar fi fabricarea automobilelor). 7). care cuprinde următoarele forŃe: • Pericolul firmelor noi • Rivalitatea între firmele existente • Pericolul produselor/serviciilor substituente • Puterea de afaceri a cumpărătorilor • Puterea de afaceri a furnizorilor Pe termen scurt forŃele concurenŃiale acŃionează ca nişte constrângeri asupra activităŃii firmei. Barierele de intrare într-o industrie sunt: Economia de scară (dimensională). dar pe termen lung poate fi posibil ca firma prin strategia ei să schimbe puterea uneia sau mai multor forŃe în avantajul ei.. Pericolul intrării unor firme noi depinde de existenŃa barierelor de intrare şi de reacŃia care poate veni din partea firmelor existente.

intensificarea reclamei. ceea ce duce la creşterea ofertei dar şi creează premise pentru reducerea preŃurilor. Accesul la canalele de distribuŃie a unor firme noi este îngreunat tocmai de faptul că există o capacitate limitată la canalele de distribuŃie existente (cum ar fi spaŃii limitate pe rafturi). a unui acces mai favorabil la materii prime şi a deŃinerii unui know-how. • Mărimea costurilor fixe: cu cât costurile fixe într-o industrie sunt mai mari. care vor reacŃiona prin diferite măsuri: reducerea preŃurilor. oferirea de servicii suplimentare. adică au caracteristici similare indiferent de firma care le vinde. Alte produse sunt standardizate. • Ritmul de creştere a industriei. O acŃiune competitivă a unei firme are efect asupra concurenŃilor săi. Dezavantaje privind costurile independent de dimensiune: dacă un produs nou dobândeşte o cotă de piaŃă suficientă pentru a fi acceptat ca “standard” pentru acel tip de produs. Rivalitatea între firmele existente În majoritatea industriilor firmele sunt dependente unele de altele.când consumatorii (persoane fizice sau firme) decid să cumpere produse/servicii de la o altă firmă. Politica guvernamentală: guvernele pot limita intrarea într-o industrie prin impunerea unor cerinŃe privind deŃinerea licenŃelor. cu atât creşte rivalitatea între firmele existente pentru a-şi menŃine poziŃia pe piaŃă. Accesul la canalele de distribuŃie . Rivalitatea mare este determinată de următorii factori: • Numărul de concurenŃi: dacă într-o industrie există un număr mic de concurenŃi care au mărimi aproximativ egale. adică au caracteristici care le diferenŃiază. 25 . adăugarea unor noi caracteristici la produsele existente. datorită unei amplasări mai bune. restricŃionând accesul la materii prime sau protejând locurile de muncă deja existente. • Caracteristicile produselor sau serviciilor: unele produse pot fi unice. extinderea garanŃiilor. Uneori firmele concurente existente în industrie au avantaje privind costurile pe care firmele noi nu le pot obŃine. atunci producătorul are un avantaj esenŃial. cu atât firmele au tendinŃa să producă mai mult (pentru a obŃine costuri unitare mai mici). Costuri necesare pentru a schimba produsul utilizat până atunci . instalaŃiilor şi echipamentelor. atunci ei îşi vor urmări atent acŃiunile pentru a reacŃiona rapid. creşterea calităŃii.termen scurt aceste firme vor obŃine profituri mici sau vor lucra chiar în pierdere. atunci ei trebuie să suporte cheltuieli suplimentare generate de schimbarea utilajelor. respectiv de trainingul angajaŃilor. Cu cât acest ritm este mai mic (adică se reduce cererea).firmele existente într-o industrie îşi creează în timp mijloace eficiente de distribuŃie a produselor.

calitate. adică relaŃii de dependenŃă între o afacere şi alte părŃi ale firmei privind folosirea în comun a facilităŃilor existente. Presiunea exercitată de produsele/serviciile substituente creşte pentru că preŃul acestor produse/servicii este mai mic. fapt pentru care el caută un preŃ mai bun la alŃi furnizori. loialitatea faŃă de angajaŃi). Cumpărătorul are potenŃialul de a se integra în amonte şi îşi fabrică el produsul respectiv. Surplusul ofertei va intensifica concurenŃa. în sensul că valoarea lor este legată de o anumită afacere şi de un anumit amplasament. 85). Pericolul produselor/serviciilor substituente În multe industrii firmele sunt în concurenŃă puternică cu producătorii de produse/servicii substituente aflaŃi în alte industrii. c). Identificarea unor posibile produse/servicii substituente înseamnă căutarea unor produse/servicii care îndeplinesc aceeaşi funcŃie.. service post vânzare. costuri fixe de ieşire. b). cum ar fi contracte de muncă. e).. Un cumpărător sau un grup de cumpărători este puternic în oricare din următoarele situaŃii: a). atunci ea va fi interesată să producă mai mult pentru a-şi recupera investiŃia. iar costurile suportate de consumatori pentru schimbarea produsului folosit până atunci se reduc. creşterea calităŃii. 26 . accesul la resurse financiare. Produsele/serviciile substituente satisfac aceleaşi nevoi ale consumatorilor ca şi produsele existente. D. Produsul cumpărat nu este important pentru calitatea sau preŃul final al produsului care urmează a fi fabricat şi de aceea poate fi uşor substituit. acŃionând în continuare şi intensificând concurenŃa. f). T. Există mulŃi furnizori pentru că produsele sunt standardizate sau nediferenŃiate.• • Mărimea capacităŃii de producŃie: dacă o firmă îşi măreşte capacitatea printr-o investiŃie. Cele mai frecvente bariere de ieşire dintr-o ramură sunt: utilaje. echipamente şi instalaŃii specializate. d). restricŃii guvernamentale şi sociale (privind şomajul şi efectele economice regionale). dar au caracteristici diferite. oferirea mai multor servicii (Wheelen. Schimbarea furnizorului îl costă foarte puŃin pe cumpărător. Produsul cumpărat are o pondere mare în costurile de aprovizionare ale cumpărătorului. bariere emoŃionale (teama privind evoluŃia carierei persoanelor în cauză. chiar dacă nu este uşor de sesizat că sunt substituibile. relaŃii de interdependenŃă strategică. 2006. Bariere mari de ieşire din industrie fac ca firmele să nu părăsească industria. Un cumpărător cumpără o cantitate mare din produsele unui furnizor. Pericolul produselor substituente poate fi diminuat dacă o firmă îşi diferenŃiază produsele pentru a le mări valoarea prin preŃ. p. Hunger. Puterea de afaceri a cumpărătorilor Cumpărătorii influenŃează o industrie prin abilitatea de a influenŃa reducerea preŃului.

Cumpărătorii devin tot mai bine informaŃi atunci când iau decizia de a cumpăra. există puŃine ameninŃări din partea produselor substituente. ritmul de creştere a vânzărilor se reduce şi vânzările încep să se reducă. 2. Ciclul de viaŃă al industriei este util pentru a explica şi a previziona tendinŃele forŃelor concurenŃiale. b). care sunt firme puternice. Exemplul menŃionat este caracteristic industriilor fragmentate. care vând unui număr mare de firme (adică sunt furnizorii acestor firme). Un furnizor sau un grup de furnizori este puternic în oricare din următoarele situaŃii: a). O industrie neatractivă prezintă bariere de intrare mici. 27 . Nu există încă produse substituente. iar firmele depun eforturi de integrare pentru a reduce în continuare costurile prin cumpărarea furnizorilor şi a distribuitorilor. Pe măsură ce o industrie trece din faza de maturitate în faza de declin. Dacă barierele de ieşire din industrie sunt mici. O industrie atractivă are bariere de intrare mari. furnizorii şi cumpărătorii au o putere de afacere mică.2. fiecare încercând să-şi diferenŃieze produsele de cele ale concurenŃilor. există pericole puternice din partea produselor substituente şi rivalitatea între firmele existente este mare. preŃurile sunt o preocupare centrală. Industria tinde să se consolideze în jurul unui număr mic de concurenŃi. furnizorii şi cumpărătorii au putere de afacere mare.Puterea de afaceri a furnizorilor Furnizorii pot influenŃa o industrie prin creşterea preŃurilor sau prin reducerea calităŃii produselor sau serviciilor oferite. adică parcurge mai multe faze. Industria este dominată de un număr restrâns de firme producătoare. de la creştere la maturitate sau declin. în care nici o firmă nu are cotă de piaŃă mare.2. c). o firmă poate stabili atractivitatea unei industrii sub aspectul veniturilor care pot fi obŃinute raportat la capitalul investit. Pe măsură ce industria ajunge la maturitate produsele tind să devină bunuri de larg consum.2. Cu cât forŃele concurenŃiale sunt mai puternice. fiind dominată de câteva firme mari. EvoluŃia unei industrii În timp orice industrie evoluează. Furnizorii se pot integra în aval şi să concureze cu actualii cumpărători. cu atât este mai mic potenŃialul de a obŃine profit. iar profitul se reduce. d). Produsele sau serviciile oferite sunt unice. iar concurenŃa este medie. Industria devine consolidată. fiecare firmă servind numai o mică parte din piaŃa totală. atunci firmele îşi adaptează dotarea tehnică pentru o altă utilizare sau îşi vând utilajele şi instalaŃiile. Aceste caracteristici ale industriei îngreunează posibilitatea firmelor de a dobândi competitivitate strategică şi profit peste nivelul mediu al industriei. Prin studierea forŃelor concurenŃiale care acŃionează într-o industrie. Pe măsură ce intră noi concurenŃi în industrie preŃurile se reduc.

Grupurile strategice dintr-o industrie pot fi reprezentate grafic într-un sistem de 2 axe.. 88). 2006. ele oferă hrană tip fast-food în cantităŃi mari. gradul de integrare verticală. T.2. ConcurenŃa dintre firmele situate în acelaşi grup strategic este mai mare decât concurenŃa între o firmă din grupul strategic şi firme din afara acestui grup. iar concluziile pe care le-am obŃine ar fi minime.2. la preŃuri mici pentru familii cu venituri medii şi mici. amplasarea. Firmele dintr-un grup strategic sunt concurenŃi puternici.. p. Exemple: Firmele McDonald‘s şi Burger King au strategii similare. Ele aparŃin aceluiaşi grup strategic. folosind două variabile din figura de mai jos. În orice industrie împărŃirea firmelor în grupuri strategice este utilă pentru o mai bună înŃelegere a mediului concurenŃial. Hunger. Grupurile strategice şi tipurile strategice Un grup strategic constă dintr-un grup de firme care urmăresc strategii similare folosind resurse similare (Wheelen. Cele două variabile nu trebuie să fie corelate puternic pentru că în acest caz dispunerea tuturor grupurilor strategice ar fi pe diagonală.3.2. D. Exemplu: În industria lanŃurilor de restaurante din SUA se pot folosi două variabile: preŃul. Alte variabile posibile ar fi: calitatea. servirea. Red Lobster Olive Garden Mare Perkins International House Of Pancakes PreŃ KFC Pizza Mc Donald’s Burger King Arby’s Taco Bell Mic Limitat Meniu Shoney’s Denny’s Country Kitchen Complet Graficul grupurilor strategice 28 . respectiv meniul.

b). M. Cu cât sunt mai apropiate grupurile strategice în privinŃa strategiei folosite de firme.. 2. Răspunsurile concurenŃiale constituie reacŃii la acŃiunile altor firme concurente. Reactorii (reactors) sunt firme în care nu este o relaŃie adecvată între strategie. Seria acŃiunilor concurenŃilor şi a răspunsurilor firmelor care concurează într-o industrie generează dinamica competitivităŃii. Analizatorii (analyzers) sunt firme care acŃionează pe cel puŃin două pieŃe diferite (una stabilă şi alta variabilă). prin realizarea unor costuri mici. R. cu atât este mai mare probabilitatea să existe concurenŃă între grupuri (Hitt.2. Prospectorii (prospectors) sunt firme care au multe linii de produse şi se concentrează asupra inovării produselor şi a oportunităŃilor de piaŃă. cultură organizaŃională şi structură. ⇒ AcŃiunea strategică şi răspunsul strategic necesită resurse organizaŃionale specifice şi distinctive. Tipurile strategice NoŃiunea de tip strategic defineşte o categorie de firme care au o orientare strategică comună şi o combinaŃie a structurii. Ireland. În practică se constată că sunt mai multe răspunsuri concurenŃiale la acŃiunile tactice decât la acŃiunile strategice. fără o preocupare pentru inovare..4.. 2007. D.1 Rivalitatea şi dinamica competitivităŃii AcŃiunile unei firme generează răspunsuri din partea concurenŃilor. Cu cât este mai intensă concurenŃa. Intensitatea cu care se manifestă forŃele concurenŃiale (din modelul lui Michael Porter) diferă între grupurile strategice. Firmele concurente dintr-o industrie pot fi împărŃite în funcŃie de orientarea lor strategică în următoarele tipuri: Apărătorii (defenders) sunt firme care au câteva linii de produse şi se concentrează pe îmbunătăŃirea eficienŃei activităŃilor existente. cum ar fi: a).2. Ele formulează răspunsuri ineficiente la presiunile mediului. Firmele din grup oferă produse similare aceloraşi consumatori şi de aceea concurenŃa dintre ele este foarte mare. sunt dificil de implementat şi de eliminat. Dinamica competitivităŃii firmelor 2.2. p. c).2. 61). AcŃiunile şi răspunsurile concurenŃiale pot fi strategice şi tactice.ExistenŃa grupurilor strategice are implicaŃii. iar pe pieŃele variabile pe inovare. cu atât este mai mare pericolul asupra profitabilităŃii fiecărei firme. Hoskisson. a culturii organizaŃionale şi a proceselor în concordanŃă cu acea strategie. Pe pieŃele stabile accentul este pus pe eficienŃă.4. 29 . având produse diferite.

Exemple: AlianŃa strategică între firmele MCI şi British Telecommunications (BT) este o acŃiune strategică. Firmele care acŃionează pe mai multe pieŃe au potenŃialul să răspundă la acŃiunile unui concurent nu numai pe piaŃa pe care s-au adoptat acele acŃiuni. respectiv să folosească strategii similare.⇒ AcŃiunea tactică şi răspunsul tactic necesită mai puŃine resurse organizaŃionale şi sunt mai uşor de implementat sau de eliminat. dar nu avea singură competenŃa necesară pentru a concura eficient cu firma AT&T. fiind un răspuns la acŃiunea strategică luată de firma AT&T privind oferirea unor servicii globale de telecomunicaŃii. Prin urmare. Firma MCI dorea să intre în domeniul serviciilor de telefonie globală. Probabilitatea de a răspunde la acŃiunile concurenŃilor depinde de următorii factori: ⇒ dacă consecinŃele acŃiunii luate de un concurent înseamnă pentru acesta îmbunătăŃirea poziŃiei sale pe piaŃă ⇒ dacă acŃiunea adoptată de un concurent afectează poziŃia pe piaŃă a firmei ⇒ tipul acŃiunii: acŃiunile strategice generează mai puŃin răspunsuri datorită resurselor necesare şi a dificultăŃilor de implementare ⇒ reputaŃia concurentului: o acŃiune strategică sau tactică adoptată de un leader al pieŃei este probabil să constituie un catalizator pentru 30 . care era foarte profitabilă pentru firma BT. BT a căutat o cale pentru a răspunde la mişcarea pe piaŃă a firmei AT&T şi în special la ameninŃarea concurenŃei pe piaŃa internaŃională a serviciilor de telefonie. Firmele care prezintă similaritate a resurselor este probabil să aibă puncte forte şi lipsuri similare. Probabilitatea ca o firmă să adopte acŃiuni concurenŃiale depinde de următorii factori: ⇒ gradul în care firmele sunt concurente ⇒ gradul de motivare pentru adoptarea acelor acŃiuni (dacă poziŃia firmei pe piaŃă depinde sau nu de acele acŃiuni) ⇒ avantajele pe care le are firma care acŃionează prima ⇒ mărimea firmei: firmele mici este mult mai probabil să adopte acŃiuni concurenŃiale şi sunt foarte rapide în acŃiune. Alocarea de către firma Hyundai Motor Co. ci şi pe toate pieŃele pe care aceste firme se întâlnesc. alianŃa strategică dintre MCI şi BT servea intereselor ambelor firme. A unor resurse financiare mari pentru activitatea de cercetare-dezvoltare şi pentru extinderea fabricilor sale cu scopul de a-şi mări oferta şi de a deveni până în anul 2011 cea mai mare firmă din lume producătoare de automobile constituie o acŃiune strategică.

Firma care acŃionează cu întârziere (late mover) formulează răspunsuri la o acŃiune competitivă cu mult timp după acŃiunea firmei care a fost prima şi după răspunsul firmei care a acŃionat a doua. iar probabilitatea de supravieŃuire este mai mare comparativ cu firmele care au acŃionat ulterior. 2. Avantajele firmei care acŃionează prima constau în obŃinerea unui profit mai mare comparativ cu firmele care acŃionează ulterior.2. Caracteristicile firmelor care acŃionează primele într-o industrie se referă la următoarele: dispun de resurse şi competenŃe pentru a inova (adică pentru a desfăşura activităŃi de cercetare-dezvoltare). iar managerii sunt dispuşi să-şi asume un grad mare de risc pentru că este dificil de estimat ce venituri vor fi obŃinute prin introducerea pe piaŃă a produselor noi.4. respectiv a unei cote de piaŃă semnificative.2. • încearcă să identifice greşelile făcute de firma care a acŃionat prima pentru a le evita. respectiv pentru a fabrica rapid şi a vinde produse noi.2. Succesul acŃiunilor acestei firme este cu mult mai mic decât al celorlalte firme şi apare numai după o perioadă de timp în care aceasta înŃelege cum să creeze prin produsele sale cel puŃin aceeaşi valoare pentru consumatori ca şi produsele oferite de firmele situate sub aspectul acŃiunilor pe primul. • pentru că răspund la acŃiunile firmei care a fost prima în industrie. Caracteristicile firmelor care se situează pe locul al doilea sub aspectul acŃiunii sunt următoarele: • studiază reacŃiile consumatorilor la produsele noi introduse de firma care a acŃionat prima. comparativ cu firmele care desfăşoară afaceri care aparŃin mai multor industrii. ele încearcă să ofere produse care au o valoare mai mare pentru consumatori comparativ cu produsele firmei care a acŃionat prima. • au timp să creeze procese şi tehnologii mai eficiente care le permit să obŃină costuri de producŃie mai mici. dobândirea loialităŃii consumatorilor (aceştia rămân de obicei fideli faŃă de produsele/serviciile firmei care le oferă pentru prima dată pe piaŃă). respectiv pe al doilea loc în industrie.răspunsuri rapide din partea concurenŃilor şi să genereze o probabilitate mai mare de imitare a acelei acŃiuni ⇒ dependenŃa de o anumită piaŃă: firmele care depind în mare măsură de o piaŃă pe care se adoptă acŃiuni competitive este mult mai probabil să răspundă la cele acŃiuni. 31 . care îi va fi cu greu luată de concurenŃi. Ordinea acŃiunilor şi răspunsurilor Firma care acŃionează prima (first mover) este aceea care iniŃiază (adoptă prima) o acŃiune concurenŃială (strategică sau tactică) cu scopul de a dobândi un avantaj competitiv sau de a-l apăra. Firmele care se situează pe locul al doilea sub aspectul acŃiunii (second movers) răspund prin imitare la acŃiunile concurenŃiale ale firmei care acŃionează prima. respectiv pentru a-şi îmbunătăŃi poziŃia pe piaŃă.

2. Scholes. 2. Bibliografie modul 1. 2000.2. cursanŃii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale: 1. DefiniŃi acŃiunile competitive tactice şi strategice. Sarcini şi teme ce vor fi notate În vederea eficientizării activităŃii studenŃilor la această disciplină. Manual de Inginerie Economică. Techniques. 12th Edition. 2. R. DefiniŃi ameninŃările şi oportunităŃile din mediul general al firmei. H. F..5. 2006. Teorie şi practică. David. 6th Edition. M. 1980. caracteristicile principale ale acestor firme fiind orientarea strategică comună şi o combinaŃie a structurii. UK: Blackwell 4. a culturii organizaŃionale şi a proceselor în concordanŃă cu acea strategie.. T. Firmele concurente dintr-o industrie pot fi împărŃite în funcŃie de orientarea lor strategică în tipuri strategice.. 23-26 3.2. Bucureşti. Strategic Management. Johnson. Strategia firmei.. Concepts and cases. Applications. 2002.. D. Popa.3. Porter. 4th Edition.11th Edition. DescrieŃi forŃelor concurenŃiale ale modelului lui Michael Porter.. Cluj-Napoca: Editura Dacia 6. Editura Economică. UK: Pearson Education 5. G.. Wheelen.4. New York: The Free Press 7. 3. Strategic Management and Business Policy. New Jersey: Pearson Education 32 . Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Grant. L. Management Strategic. E. Exploring Corporate Strategy. Competitive Strategy. 2.2. Dinu. Sumar Orice industrie are un ciclul de viaŃă a cărui cunoaştere este utilă pentru a explica şi a previziona tendinŃele forŃelor concurenŃiale. Concepts. K. (coordonator). Care sunt elementele pe care o firmă trebuie să le considere atunci când iniŃiază o analiză strategică? 4.. p. Hunger. 2002. 2002. pentru facilitarea învăŃării. Contemporary Strategy Analysis... 2008. New Jersey: Pearson/Prentice Hall 2.

3. Definirea outsourcingului şi discutarea motivelor pentru care se recurge la el. Scopul şi obiectivele modulului Modulul „Mediul interior firmei” are ca scop principal familiarizarea studenŃilor cu o serie de noŃiuni referitoare la mediul intern. Explicarea diferenŃei dintre resursele tangibile şi cele intangibile.2. competenŃele firmei. în cadrul căreia sunt descrise activităŃile principalele şi activităŃile de susŃinere care pot constitui surse ale avantajului concurenŃial.3. 4. 3. Discutarea importanŃei identificării punctelor forte şi a lipsurilor firmei 2. Schemă logică modul 3 33 . se vor atinge următoarele: 1. Schema logică a modului Caracteristici generale mediului interior Outsourcingul Procesul de benchmarking / pct. 7. 6. Este introdusă analiza lanŃului valorii. 8. 2. 2. forte și lipsuri ale firmei Fig. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior În cadrul primului modul s-au prezentat caracteristicile și etapele procesului de management strategic. Al doilea modul cuprinde detalii referitore la mediul exterior firmei și implicașiile acestuia.2. Descrierea criteriilor care permit identificarea competenŃelor esenŃiale. cum ar fi: resursele (tangibile şi intangibile) aflate la dispoziŃia firmelor. Descrierea importanŃei desfăşurării continue a procesului de benchmarking. Explicarea nevoii ca firmele să analizeze şi să înŃeleagă mediul lor interior. Ca obiective.3. 5.3.3. Modul 3: MEDIUL INTERIOR FIRMEI 2. Definirea competenŃelor şi discutarea modului în care acestea se formează. Explicarea modului în care analiza lanŃului valorii este folosită pentru a identifica şi evalua activităŃile pe care le desfăşoară o firmă.1. competenŃele esenŃiale ale firmei.3.1.

Managerii şi angajaŃii firmei trebuie să fie implicaŃi în stabilirea punctelor forte şi a lipsurilor firmei. cercetare-dezvoltare.1. b) Firma Amazon.com. Exemple: a) Luate separat resursele firmei Ford (ingineri.2.3.3.4. 2.4. Pentru ca o firmă să dobândească un avantaj competitiv resursele trebuie să interacŃioneze şi să creeze competenŃe organizaŃionale. respectiv sistemele informaŃionale folosite. ConŃinutul informaŃional detaliat 2. marketing. Împreună ele generează competenŃele de cercetaredezvoltare necesare pentru a crea modele noi de autoturisme. Comparativ cu firma Amazon. Resursele şi competenŃele firmei Resursele firmei constituie elemente de intrări în procesul de producŃie. Analiza mediului interior urmăreşte identificarea şi dezvoltarea resurselor şi competenŃelor firmei. 34 . Firma şi-a început activitatea ca o librărie pe Internet.4.2. După efectuarea analizei interne firmele trebuie să identifice punctele forte şi lipsurile pe care le au în privinŃa resurselor. InformaŃiile oferite de această analiză sunt esenŃiale pentru activitatea viitoare a firmei. Avantajul competitiv al firmei se bazează pe o combinaŃie unică a resurselor firmei.com şi-a combinat resursele de servire şi distribuŃie pentru a fundamenta un avantaj competitiv. Ca o alternativă este externalizarea unor activităŃi pentru a mări valoarea oferită consumatorilor. atunci ele trebuie să-şi procure acele resurse şi respectiv să-şi formeze competenŃele necesare. financiar-contabile. proiectanŃi. Resursele nu generează singure valoare pentru firme. producŃie. Dacă firmele au competenŃe slabe sau nu au resurse şi competenŃe esenŃiale în domeniile necesare pentru atingerea avantajului competitiv. fapt pentru care au încheiat înŃelegeri de parteneriat cu firma Amazon. Analiza mediului interior necesită informaŃii privind desfăşurarea activităŃilor de management. competenŃelor şi competenŃelor esenŃiale. resurse IT) au o valoare limitată. firmele concurente tradiŃionale ca Toys'R Us şi Borders nu au reuşit să-şi stabilească o prezenŃă efectivă pe Internet.3. expediind direct comenzile către clienŃi. ImportanŃa analizei mediului interior firmei În cadrul firmelor analiza mediului interior se desfăşoară în paralel cu analiza mediului exterior. Firma s-a dezvoltat rapid şi a stabilit o reŃea de distribuŃie prin care pot expedia milioane de articole diferite către milioane de consumatori diferiŃi.

acestea putând fi: resurse financiare resurse fizice (utilaje. R. Pentru ca firma să dobândească un avantaj competitiv resursele trebuie să interacŃioneze şi să creeze competenŃe. CompetenŃele firmei se referă la abilităŃile firmei de a folosi resursele pe care le deŃine pentru a desfăşura anumite activităŃi şi constau în procese şi practici prin care se realizează interacŃiunea dintre resurse pentru a se obŃine produsele sau serviciile dorite. calificarea şi competenŃele manageriale. D. Resursele intangibile sunt greu de analizat şi de imitat de către concurenŃi şi constau în următoarele: resurse umane (experienŃa. Întrucât resursele intangibile sunt mai puŃin vizibile şi mai dificil pentru concurenŃi să le înŃeleagă şi să le imite. Ireland. amplasarea acestora. palpate şi cuantificate. firmele preferă să se bazeze pe acestea (şi nu pe resursele tangibile) atunci când îşi fundamentează competenŃele şi competenŃele esenŃiale (Hitt. competenŃe şi capacitatea de a inova) reputaŃia firmei în rândul consumatorilor. CompetenŃele se formează în cadrul domeniilor funcŃionale ale firmei. de distribuŃie şi vânzare. astfel că există: competenŃe de proiectare. Hoskisson. respectiv al furnizorilor. 77). de cercetare-dezvoltare. bazată pe calitatea produselor sau serviciilor oferite. de producŃie. brevete.. Exemplu: CompetenŃele de marketing ale unei firme se bazează pe interacŃiunea dintre specialiştii de marketing.Resursele firmei pot fi tangibile şi intangibile. Resursele firmei nu creează singure valoare pentru firmă. de marketing. flexibilitatea şi ataşamentul angajaŃilor faŃă de firmă) resursele inovaŃionale (idei. 35 .. control şi coordonare) resurse tehnologice (tehnologii. mărci. 2007. M. clădiri. p. Resursele tangibile constau în bunuri care pot fi văzute. de managementul sistemelor informaŃionale. instalaŃii. drepturi de copyrights). accesul la materii prime) resurse organizaŃionale (structura organizatorică. tehnologia informaŃională şi resursele financiare. sistemele de planificare..

CompetenŃele esenŃiale (core competences) sunt acele competenŃe care sunt fundamentale pentru rezultatele unei firme şi deci pentru obŃinerea avantajului competitiv.. CompetenŃele esenŃiale sunt acele competenŃe care satisfac următoarele criterii (Hitt. adică nu pot fi dobândite uşor de către alte firme. 81): • Sunt valoroase. adică de ele dispun puŃini dintre concurenŃii actuali sau potenŃiali. adică produse/servicii care au caracteristici apreciate de consumatori. adică multe din competenŃele firmei decurg din relaŃiile interpersonale. Firma Sony are competenŃe de producŃie prin faptul că a realizat miniaturizarea componentelor şi a produselor. Firma Benetton are competenŃe de producŃie prin faptul că manifestă flexibilitate şi viteză de răspuns mare. M. Hoskisson. R. Dobândirea avantajului competitiv necesită ca o firmă să identifice ce poate face ea mai bine decât concurenŃii. Firma Gillette are competenŃe în domeniul marketingului prin faptul că promovează eficient mărcile de produse. respectiv a concurenŃilor.. CompetenŃele firmei sunt rezultatul integrării şi coordonării resurselor acesteia. Ireland. Sunt rare. încrederea. prietenia între manageri. Sunt costisitor a fi imitate. 2007. Nu toate firmele reuşesc să realizeze corespunzător această integrare şi de aceea competenŃele lor nu sunt similare. reuşind astfel să creeze valoare pentru consumatori. complexitatea socială. D. adică le oferă o valoare mai mare. Cauzele care fac dificilă imitarea competenŃelor sunt: cultura organizaŃională a firmei (în sensul caracterului ei unic).Exemple: Firma Wal-Mart are competenŃe şi în domeniul managementului sistemelor informaŃionale prin folosirea eficientă a metodelor de control al stocurilor. respectiv între manageri şi angajaŃi. CompetenŃele deŃinute de mulŃi concurenŃi nu vor constitui surse ale avantajului competitiv pentru nici unul dintre ei. CompetenŃele devin competenŃe esenŃiale atunci când acestea ajută firma să fabrice produse/servicii distinctive. p. Firma PepsiCo are competenŃe în management prin faptul că şi-a creat o structură organizatorică eficientă.. reputaŃia firmei în rândul consumatorilor şi • • 36 . Stabilirea competenŃelor care constituie competenŃe esenŃiale pentru o firmă necesită o analiză a consumatorilor. adică permit firmei să fructifice perspectivele oferite de mediul exterior şi să neutralizeze pericolele din acest mediu.

analiza internă a firmei necesită de fapt analiza mai multor lanŃuri ale valorii. Infrastructura firmei Managementul resurselor umane Dezvoltarea tehnologică Aprovizionarea Logistica OperaŃiile în cadrul Profit Logistica în afara firmei Marketingul și vânzările Serviceul Profit LanŃul valorii (Prelucrare după Porter. În figura de mai jos se prezintă lanŃul valorii unui produs sau serviciu. care încep cu recepŃia materiilor prime primite de la furnizori şi continuă cu celelalte activităŃi care contribuie la fabricarea unui produs/serviciu..furnizorilor. LanŃul valorii cuprinde un ansamblu de activităŃi corelate creatoare de valoare.3. CompetenŃele firmei sunt echivalente sub aspect strategic atunci când fiecare dintre ele pot fi folosite separat pentru a implementa aceleaşi strategii. Foarte puŃine firme efectuează toate activităŃile de pe lanŃul valorii produselor sau serviciilor sale. Analiza lanŃului valorii. respectiv cele care nu creează valoare.1985. ambiguitatea corelaŃiei existente între competenŃele firmei şi avantajul competitiv (concurenŃii nu pot înŃelege exact cum îşi foloseşte firma competenŃele sale ca bază a avantajului competitiv).4. Valoarea strategică a competenŃelor creşte cu cât este mai greu ca ele să fie substituite. respectiv cu marketingul şi distribuŃia acestuia la consumatorii finali.3. Externalizarea activităŃilor Analiza lanŃului valorii dă posibilitatea firmelor să identifice şi să înŃeleagă acele părŃi ale operaŃiunilor acestora care creează valoare. • Sunt nesubstituibile. Fiecare produs (grupă de produse) al firmei are propriul său lanŃ al valorii. Întrucât majoritatea firmelor fabrică mai multe produse sau servicii diferite. M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance) 37 . adică nu au echivalent sub aspect strategic. 2.

ActivităŃile de pe lanŃul valorii pot fi grupate astfel: ⇒ activităŃi primare ⇒ activităŃi de susŃinere Principalele categorii de activităŃi primare sunt: • logistica în cadrul firmei: recepŃia materiilor prime. Pentru a constitui o sursă a avantajului competitiv. pregătirea. respectiv a face posibil ca aceştia să le cumpere • service-ul post-vânzare oferit consumatorilor pentru a mări şi menŃine valoarea produselor cumpărate. depozitarea şi transportul intern • operaŃiile: activităŃile necesare pentru a transforma materiile prime în produse finite • logistica în afara firmei: depozitarea şi distribuirea produselor finite la consumatori • marketingul şi vânzarea: convingerea consumatorilor pentru a cumpăra produsele. Astfel au introdus meniuri cu 38 . ActivităŃile de susŃinere oferă sprijinul necesar pentru ca activităŃile primare să poată fi desfăşurate. Categoriile de activităŃi de susŃinere sunt: • aprovizionarea: cumpărarea materiilor prime • dezvoltarea tehnologică: stabilirea produselor şi proceselor • managementul resurselor umane: recrutarea. După aceea managerii de la nivelul de vârf au adoptat o serie de măsuri pentru a mări valoarea produselor. managementul calităŃii. echivalentă sau inferioară. Toate activităŃile de pe lanŃul valorii trebuie examinate raportat la activităŃile executate de concurenŃi. planificarea şi finanŃarea. o resursă sau o competenŃă trebuie să permită firmei să realizeze o activitate mai bine decât concurenŃii sau să realizeze o activitate creatoare de valoare pe care concurenŃii nu o pot desfăşura. astfel încât firma să-şi poată evalua fiecare activitate ca fiind superioară. perfecŃionarea şi salarizarea angajaŃilor • infrastructura firmei: managementul general. Exemple: Firma McDonald's şi-a evaluat competenŃele esenŃiale pentru a vedea cum pot fi ele folosite în scopul generării unei valori superioare pentru consumatori. Deseori aceasta înseamnă reconfigurarea şi recombinarea în modalităŃi unice a activităŃilor de pe lanŃul valorii.

Externalizarea are anumite consecinŃe pentru firmă. p. Procesul de benchmarking Benchmarkingul constituie un instrument prin care o firmă poate stabili dacă activităŃile de pe lanŃul valorii sunt competitive comparativ cu concurenŃii săi şi dacă îi pot asigura succesul pe piaŃă (David. cu atât durează mai mult avantajul competitiv al acestei firme.. adică o firmă poate apela la furnizori (surse externe) pentru anumite activităŃi creatoare de valoare. Hewlett-Packard. Folosirea surselor externe este eficientă pentru că puŃine firme au toate resursele şi competenŃele necesare pentru a obŃine superioritate sub aspect competitiv în toate activităŃile primare şi de susŃinere.4. În acest fel se adaugă valoare produselor oferite consumatorilor şi firma poate să obŃină un avantaj competitiv. Există riscuri pentru că nu întotdeauna prin externalizare se obŃin rezultatele dorite. adică sunt un rezultat al modului unic de combinare a resurselor şi competenŃelor de care dispune. Ce pot face firmele cu acele activităŃi primare şi de susŃinere care nu generează un avantaj competitiv? O soluŃie este externalizarea activităŃilor (outsourcing-ul).valoare extra şi au hotărât să-şi desfăşoare activităŃile pe diferite amplasamente (au deschis localuri în cadrul magazinelor Wal-Mart). 2008. cu scopul de a 39 . este dificil pentru concurenŃi să le recunoască. Rezultatul unei analize eficiente a lanŃului valorii este identificarea unor modalităŃi noi pentru a desfăşura activităŃile cu scopul de a genera valoare.4. astfel: 1. Întrucât aceste îmbunătăŃiri sunt specifice firmei. generând astfel valoare. să le înŃeleagă şi să le imite.3. Cu cât este mai mare timpul necesar concurenŃilor pentru a înŃelege cum reuşeşte o firmă să creeze valoare prin desfăşurarea activităŃilor primare şi a activităŃilor de susŃinere. 3. Se diminuează capacitatea de inovare a firmei şi numărul locurilor de muncă în acele firme care decid externalizarea unor activităŃi. 157). F. Motorola de a externaliza fabricaŃia şi proiectarea mai multor produse. Prin benchmarking firma stabileşte cele mai bune practici folosite de concurenŃii din industrie. Federal Express a schimbat natura afacerii de livrare prin reconfigurarea uneia dintre activităŃile primare (logistica în afara firmei) şi a uneia dintre activităŃile de susŃinere (managementul resurselor umane) pentru a genera afacerea de livrare “peste noapte”. 2. Aceste avantaje explică decizia firmelor Dell. Există avantaje privind reducerea costurilor şi creşterea calităŃii activităŃilor externalizate. 2. iar partenerii pot învăŃa tehnologia şi pot deveni concurenŃi.

Avantajele aplicării benchmarkingului sunt următoarele: • • • • dă posibilitatea ca cele mai bune practici din ramură să fie încorporate în propria firmă poate genera stimularea şi motivarea personalului firmei. furnizorii. a cărei creativitate este absolut necesară pentru a implementa aceste practici duce la eliminarea rezistenŃei din interiorul firmei la schimbări fiecare firmă va determina nivelul costurilor care poate fi realizat prin încorporarea practicilor folosite de alte firme. şi se ghidează după principiul: "orice activitate care este realizată mai bine în cadrul unei firme concurente. Exemplu: Firma Rank Xerox a înregistrat în perioada 1965-1975 o creştere anuală a profitului cu 20% deoarece avea monopolul asupra tehnologiei de fotocopiere. Benchmarkingul oferă firmelor posibilitatea de a adăuga valoare consumatorilor şi de a se distinge de concurenŃi. managerii insistau ca acel nivel al performanŃei să devină noul standard al operaŃiilor proprii. În SUA datorită popularităŃii benchmarkingului există firme de consultanŃă care culeg informaŃii. noi trebuie să încercăm să o realizăm cel puŃin la fel de bine. Managerii au decis să aplice benchmarkingul pentru a vedea cum s-au creat fotocopiatoarele proprii." Aplicând procesul de benchmarking firma Xerox şi-a îmbunătăŃit poziŃia financiară şi a reuşit să mărească satisfacŃia consumatorilor cu 40%. creditorii şi acŃionarii. distribuitorii. fapt pentru care este aplicat în mod curent de multe firme. calitatea service-ului oferit. consumatorii. comparativ cu concurenŃii. întrucât este mai important ca aceste practici să fie cunoscute şi nu neapărat să se obŃină costuri comparabile 40 . fac studii de benchmarking şi distribuie rezultatele obŃinute fără a dezvălui sursele. De fiecare dată când un element era executat mai bine alte firme. Dar la sfârşitul deceniului 8 poziŃia ei pe piaŃă s-a redus pentru că au apărut noi concurenŃi în privinŃa preŃului şi a calităŃii. costul fiecărei faze de producŃie. Sursele de informaŃii pentru desfăşurarea benchmarkingului sunt: rapoarte publicate de către firme. costul vânzării. publicaŃii comerciale. partenerii de afaceri. Benchmarkingul a devenit o activitate curentă a fiecărui compartiment al firmei.implementa aceste practici şi de a îmbunătăŃi modul de desfăşurare a propriilor activităŃi.

canalizarea eforturilor echipei spre cele mai adecvate probleme. Punctele forte şi lipsurile firmei din fiecare domeniu funcŃional pot fi puse în evidenŃă prin formularea unor întrebări. Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul managementului sunt: Dacă firma foloseşte concepte de management strategic? Dacă obiectivele firmei sunt măsurabile şi comunicate corespunzător? 41 . Punctele forte şi lipsurile firmei. dobândirea ataşamentului managerilor de la nivelul de vârf al firmei. Analiza mediului interior al firmei Analiza mediului interior al firmei se desfăşoară în paralel cu analiza mediului exterior. Succesul benchmarkingului depinde de existenŃa unor elementele esenŃiale.5. Analiza mediului interior al firmei se bazează pe faptul că fiecare firmă dispune de resurse şi competenŃe unice prin a căror utilizare ea poate să-şi fundamenteze o strategie creatoare de valoare mai bună decât cea a concurenŃilor. Un răspuns negativ la orice întrebare poate indica o lipsă. stabilirea unor obiective măsurabile. alături de oportunităŃile şi pericolele din mediul exterior stau la baza stabilirii obiectivelor firmei şi a strategiei acesteia. Managerii şi angajaŃii lucrează mai bine atunci când aceştia înŃeleg felul în care munca lor influenŃează celelalte activităŃi din cadrul firmei.3. deşi semnificaŃia şi implicaŃiile răspunsurilor negative depind de industrie şi de firmă. crearea unei echipe puternice. cum ar fi: corelarea benchmarkingului cu misiunea firmei. dar nici o firmă nu este la fel de puternică sau slabă în toate domeniile funcŃionale. Persoanele care participă la analiza mediului interior al firmei au posibilitatea să înŃeleagă felul în care munca lor. Managerii şi angajaŃii firmei trebuie să fie implicaŃi în stabilirea punctelor forte şi lipsurilor firmei prin culegerea şi interpretarea informaŃiilor privind toate domeniile funcŃionale ale firmei. existenŃa în cadrul firmei a dorinŃei pentru schimbare. Toate firmele au puncte forte şi lipsuri. selectarea atentă a firmelor concurente ale căror practici merită să fie studiate. 2. Răspunsurile afirmative sugerează punctele forte ale firmei. precum şi selectarea unei strategii creatoare de valoare. O sincronizare adecvată între ceea ce firma poate face şi ceea ce ea ar trebui să facă permite fundamentarea viziunii şi misiunii strategice. cea a compartimentelor şi diviziilor firmei se încadrează în firmă.4.• personalul implicat în benchmarking îşi lărgeşte cunoştinŃele profesionale ca urmare a contactelor şi interacŃiunilor pe care le are cu alte firme.

facilităŃile şi pieŃele sunt amplasate strategic? Dacă firma are competenŃe strategice? Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul sistemului de management informaŃional sunt: Dacă toŃi managerii folosesc sistemul informaŃional pentru a lua decizii? Dacă există în firmă o poziŃie de management responsabilă pentru sistemul informaŃional? 42 . instalaŃiile şi echipamentele sunt în stare de funcŃionare normală? Dacă metodele de control a stocurilor sunt eficiente? Dacă resursele. reclamă şi publicitate? Dacă managerul responsabil cu marketingul are pregătire şi experienŃă corespunzătoare? Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul producŃiei sunt: Dacă furnizorii de materii prime şi componente sunt serioşi? Dacă utilajele.Dacă managerii de la toate nivelurile ierarhice fac planificare eficientă? Dacă managerii folosesc corespunzător delegarea de autoritate? Dacă structura organizatorică a firmei este corespunzătoare? Dacă descrierea posturilor şi cerinŃele posturilor sunt clar formulate? Dacă moralul angajaŃilor este înalt? Care este nivelul fluctuaŃiei forŃei de muncă şi a absenteismului? Dacă recompensele care se acordă în firmă şi mecanismele de control sunt eficiente? Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul marketingului: Sunt pieŃele pe care acŃionează firma segmentate eficient? Care este poziŃia pe piaŃă a firmei comparativ cu concurenŃii? Dacă poziŃia pe piaŃă a firmei a crescut? Dacă canalele de distribuŃie folosite de firmă sunt adecvate şi eficiente? Dacă firma are o structură organizatorică corespunzătoare pentru vânzări? Dacă firma efectuează studii de piaŃă? Calitatea produselor şi service-ul consumatorilor sunt adecvate? Dacă firma are o strategie eficientă de promovare.

. Analiza SWOT trebuie să aibă ca rezultat nu numai identificarea resurselor şi competenŃelor distinctive ale firmei. D. 138). ci şi identificarea oportunităŃilor de care firma nu a profitat până în acel moment pentru că nu a avut resursele necesare (Wheelen. p. O – opportunities. 2006..Dacă sistemul informaŃional este actualizat periodic? Dacă cei care folosesc sistemul informaŃional înŃeleg avantajul competitiv pe care îl oferă firmei informaŃiile? Dacă se oferă training pentru utilizatorii sistemului informaŃional? Dacă sistemul informaŃional al firmei este îmbunătăŃit continuu? Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul financiar-contabil sunt: Ce puncte forte şi lipsuri are firma sub aspect financiar? Dacă firma poate să-şi asigure capitalul pe termen scurt necesar? Dacă firma poate să-şi asigure capitalul pe termen lung necesar? Dacă firma are relaŃii corespunzătoare cu investitorii şi acŃionarii? Dacă managerul financiar are pregătire şi experienŃă corespunzătoare? Principalele întrebări care pot fi formulate în domeniul cercetării-dezvoltării: Dacă firma are facilităŃi de cercetare-dezvoltare şi în ce măsură ele sunt adecvate? Dacă firma apelează la firma externe pentru cercetare-dezvoltare şi dacă este eficient acest lucru? Sunt angajaŃii de la cercetare-dezvoltare calificaŃi corespunzător? Sunt resursele de cercetare-dezvoltare alocate eficient? Dacă comunicarea între compartimentul de cercetare-dezvoltare şi alte subunităŃi organizatorice este eficientă? Dacă produsele actuale ale firmei sunt competitive sub aspect tehnologic? Analiza SWOT (S – strengths. Hunger. T. Scopul acestei analize este de a identifica gradul în care punctele forte şi lipsurile firmei pot fi folosite de către firmă pentru a face faŃă schimbărilor din mediul exterior. OportunităŃile nu au o valoare reală pentru firmă dacă aceasta nu are resursele necesare pentru a profita de ele. T – threats) sintetizează elementele esenŃiale din mediul exterior şi interior al firmei care au impact asupra formulării strategiei firmei. De asemenea analiza SWOT poate fi folosită pentru a evalua dacă există oportunităŃi care ar putea în viitor să folosească în mai mare măsură resursele existente şi competenŃele esenŃiale ale 43 . W –weaknesses.

3. Concepts. DefiniŃi competenŃele esenŃiale și precizași criteriile pe care trebuie să le îndeplinească acestea 2. Contemporary Strategy Analysis. R. T.3. D. D. New York: John Willey & Sons 2. 2.11th Edition. 2002.6. InformaŃiile oferite de această analiză sunt esenŃiale pentru activitatea viitoare a firmei.. R. Analiza mediului interior al firmei se desfăşoară în paralel cu analiza mediului exterior. (eds). Bibliografie modul 1. p. 2002. Sarcini şi teme ce vor fi notate În vederea eficientizării activităŃii studenŃilor la această disciplină. Sumar Analiza mediului interior urmăreşte identificarea şi dezvoltarea resurselor şi competenŃelor firmei. Analiza mediului interior al firmei se bazează pe faptul că fiecare firmă dispune de resurse şi competenŃe unice prin a căror utilizare ea poate să-şi fundamenteze o strategie creatoare de valoare mai bună decât cea a concurenŃilor. Techniques. Bresser.firmei. DescrieŃi principale categorii de activităŃi primare care formează lanŃul valorii. New Jersey: Pearson/Prentice Hall 3. Winning Strategies în a Deconstructing World. cursanŃii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale: 1. 2008. F. R. UK: Blackwell 44 . în sensul că dacă ea are competenŃe slabe sau nu are resurse şi competenŃe esenŃiale în domeniile necesare pentru atingerea avantajului competitiv. Strategic Management. 3.5. Hunger. David...3. 4th Edition.. pentru facilitarea învăŃării.. 139) 2. Applications.. Grant. atunci trebuie să-şi procure acele resurse şi respectiv să-şi formeze competenŃele necesare. Nixon. 2006.. 2. M.Concepts and cases. Hitt.. Heuskel.7. Managerii se confruntă cu o decizie esenŃială: trebuie firma să investească pentru ca punctele forte ale firmei să fie mai puternice sau ar trebui să investească pentru ca lipsurile firmei să fie reduse sau eliminate? (Wheelen. DefiniŃi resursele tangibile şi resursele intangibile şi precizaŃi cum contribuie acestea la crearea avantajului concurenŃial.

4. 2006. Porter. Popa. Competitive Advantage of Nations... Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. 2. 3.4. Identificarea principalelor avantaje și dezavantaje pentru fiecare strategie în parte.. G. Hunger.. Modulul 4: CONșINUTUL șI CARACTERIZAREA STRATEGIILOR 2. G. Cunoaşterea diferitelor tipuri de strategii formulate pe diferite niveluri ierarhice.1.. C. 1992. precum și cele de la nivelul firmei: strategia de diversificare. D. Cluj-Napoca: Editura Dacia 7. se vor atinge următoarele: 1. Bucureşti: Editura Economică 6.... Porter. Russu. 45 . strategia de diferenŃiere. M.. L. Cunoaşterea principalelor tipuri de strategii la nivelul firmei. Hamel. The core competences of the corporations. May-June 5. Ca obiective. Wheelen.4. 1999. strategia focalizată şi strategia integrată a costului redus şi a diferenŃierii. 2002. Bucureşti: All Beck 10. H. fuziunea și achizișionarea. Întelegerea noŃiunii de strategie la nivelul firmei. 1999. New York: The Free Press 9. Manual de Inginerie Economică.. Prahalad. strategia de restructurare și strategia internașională. M. C. Cunoașterea caracteristicilor specifice pentru fiecare strategie în parte 5. 12th Edition. 1985. T. M. Management strategic. 1998. Scopul şi obiectivele modului În cadrul acestui modul sunt prezentate strategiile ce pot fi dezvoltate la nivelul afacerilor: strategia leadershipului în privinŃa costului.4. Niculescu. Strategic Management and Business Policy.. New York: The Free Press 8. Lavalette. New Jersey: Pearson Education 2. StudenŃii vor trebui să cunoască modalităŃile de utilizare a acestor strategii precum şi riscurile asociate acestora. (coordonator). Harvard Business Review. Strategii de creştere. Management Strategic.

Formularea strategiei firmei include decizii privind investiŃiile pentru diversificare. analiza acestuia prin identificarea oportunitășilor și a ameninșărilor. 2. precum și prezentarea modelului celor 5 forșe concurenșiale ale lui Porter. alocarea resurselor între diferite afaceri. Al doilea modul cuprinde detalii referitoare la mediul exterior în care acșionează o firmă. 2. ConŃinutul informaŃional detaliat 2.4.2. prezentarea criteriilor pe care trebuie să le îndeplinească o competenșă ca să devină esenșială.3.4.4. astfel: 1. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior În cadrul primului modul a fost prezentat procesul de management strategic.1.4.4. Al treilea descrie mediul interior al firmei. analizându-se resursele și competenșele de care dispune firma pentru a obșine un avantaj competitiv. Tipuri de strategii și formularea acestora În cadrul unei firme strategiile se formulează pe diferite niveluri ierarhice.4. 46 . La nivelul firmei se elaborează strategia firmei care stabileşte domeniile de activitate ale acesteia (afacerile) şi pieŃele pe care va concura firma. restrângerea activităŃii firmei prin renunŃarea la anumite afaceri care au devenit neprofitabile. Formularea strategiei la nivelul firmei constituie responsabilitatea echipei manageriale de la nivelul de vârf. Formularea strategiei de afaceri constituie responsabilitatea echipei manageriale de la nivelul fiecărei afaceri. integrare verticală sau achiziŃionarea altor firme. La nivelul fiecărei afaceri se elaborează câte o strategie de afaceri care stabileşte cum va concura firma în cadrul acelei afaceri.2. claficându-se care sunt etapele de desfășurare ale acestuia. Schema logică a modului Tipuri de strategii Formularea strategiilor Strategii la nivelul fiecarei afaceri a firmei Strategii la nivelul firmei Schema logică modul 4 2. dar și definirea outsourcingului.

T.3. designul etc. 2. Strategia leadershipului prin cost Această strategie se caracterizează prin următoarele: firmele oferă produse (sau servicii) standardizate. financiarcontabilitate). strategia de diferenŃiere 3. Exemple: 1. marketing. în sensul că la produsul său de bază Ńesături din fibre de poliester s-a redus mult popularitatea în rândul consumatorilor. 148). produsele sunt realizate la costuri mai mici decât concurenŃii. un nivel minim al service-ului post vânzare. ea poate să obŃină profit chiar şi în situaŃia în care concurenŃa este foarte mare.. 2006. Firma americană Unifi care produce Ńesături din fibre textile s-a confruntat cu o situaŃie dificilă în perioada 1975-1985. La nivel funcŃional se elaborează strategii funcŃionale care se referă la formularea şi implementarea strategiei de afaceri prin funcŃiunile firmei (producŃie.2.4.4. PreŃurile foarte mici cu care firma îşi oferă produsele vor constitui bariere de intrare în industrie pentru că numai puŃine firme vor putea să obŃină asemenea preŃuri. D. Firmele care adoptă strategia leadershipului prin cost nu pot ignora complet sursele posibile de diferenŃiere a produselor cum ar fi: calitatea.. ea va avea o putere de negociere mai mare în relaŃiile cu furnizorii (datorită cantităŃilor mari de materii prime pe care le cumpără) (Wheelen. Prin faptul că o asemenea firmă îşi va atrage mulŃi consumatori şi va deŃine o cotă mare de piaŃă. Hunger. Strategii la nivelul afacerilor Principalele strategii la nivelul afacerilor sunt: 1. strategia leadershipului prin cost 2. preŃul la care sunt oferite este cel mai mic de pe piaŃă şi se adresează unor consumatori cu venituri medii şi mici. Datorită costurilor mici pe care le înregistrează o firmă care adoptă această strategie. ceea ce a determinat o reducere dramatică a cererii. resurse umane. Managerii firmei trebuie să sesizeze momentul când strategia adoptată nu mai este adecvată datorită schimbărilor din mediul în care acŃionează şi să urmărească continuu asigurarea concordanŃei dintre strategie şi factorii care o determină. cercetare-dezvoltare. strategia orientată (focalizată) 4. p. Dar managerul acestei firme a interpretat această reducere ca pe o oportunitate (şi 47 . strategia integrată a costului redus şi a diferenŃierii 1.

ceea ce a determinat creşterea productivităŃii muncii. Magazinele oferă produse de marcă la preŃuri cu 15-35% mai mici decât acelea din magazinele care practică reduceri şi cu 70% mai mici decât preŃurile normale ale altor magazine. Întrucât firma a pierdut o mare parte din consumatorii tradiŃionali s-a străduit să-şi creeze noi consumatori (firme din ramura producătoare de automobile şi a mobilei). Faptul că firma oferă consumatorilor produse la “valoare extremă“ demonstrează dorinŃa de a fi leader prin cost. a calităŃii produselor şi a diminuat substanŃial costurile de producŃie şi implicit preŃul produselor. reuşind să ajungă la o cotă de piaŃă de 70%. Firmele care adoptă strategia leadershipului prin cost se concentrează asupra căilor de reducere a costurilor faŃă de concurenŃi prin regândirea continuă a modului de realizare a activităŃilor de pe lanŃul valorii (Hitt. Firma a devenit cel mai mare vânzător cu amănuntul din SUA a mărfurilor oferite la asemenea preŃuri încât firma să-şi poată reduce rapid stocurile. Firma Big Lots din SUA foloseşte o strategie a leadershipului prin cost. D. 109).300 magazine amplasate în peste 46 Ńări. 2. Vânzând produse de marcă pe mai multe amplasamente din diferite state (în loc de a se concentra numai asupra oraşelor mari). cum ar fi amplasarea şi convenienŃa. R. firma oferă totodată consumatorilor vizaŃi (cei care sunt interesaŃi de nivelul preŃurilor) şi niveluri competitive de diferenŃiere. Viziunea strategică a firmei este “de a constitui cel mai bun loc din lume pentru a vinde”. Ireland. Hoskisson. p. Firma are un sistem de aprovizionare foarte bun: agenŃii comerciali ai firmei călătoresc prin toate zonele pentru a găsi producători care au stocuri de produse pentru că le-au fabricat în cantităŃi mai mari decât comenzile primite sau produse pe care alŃii nu le doresc... 2007. M.. Principalele activităŃi primare care permit firmei să creeze valoare prin strategia leadershipului prin cost sunt: • • Logistica în cadrul firmei: sisteme eficiente care să lege produsele furnizorilor cu procesele de producŃie OperaŃiile: folosirea economiilor de scară pentru a reduce costurile de producŃie 48 .nu ca pe un pericol după cum l-au apreciat majoritatea concurenŃilor care prin urmare au părăsit piaŃa) şi a adoptat strategia leadershipului prin cost. Firma s-a decis să-şi consolideze poziŃia pe piaŃă prin investiŃii masive în echiparea cu utilaje moderne şi de mare randament. Firma vinde în peste 1.

2. firmele pretind consumatorilor preŃuri mai mari. fapt pentru care această firmă trebuie să găsească noi căi pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale. un număr redus de niveluri de management pentru a reduce costurile generale. cum ar fi: inovaŃiile tehnologice ale concurenŃilor pot elimina avantajele în privinŃa costului deŃinute de firma leader. Adoptarea de către firme a strategiei leadershipului prin cost prezintă anumite riscuri. concurenŃii pot imita cu succes strategia urmată de firma leader în privinŃa costului. monitorizarea performanŃelor furnizorilor. dar înalt calificată. Principalele activităŃi de susŃinere care permit firmei să creeze valoare prin strategia leadershipului prin cost sunt: Infrastructura firmei: sisteme informaŃionale de management eficiente. investiŃii în tehnologii pentru a reduce costurile privind procesele de fabricaŃie Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru a găsi materii prime la preŃuri foarte bune. Cu cât o firmă îşi diferenŃiază mai mult produsele sale faŃă de cele ale concurenŃilor. concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca firma leader să nu sesizeze schimbările semnificative în nevoile consumatorilor. stabilirea preŃului de vânzare la un nivel care să asigure vânzări mari • Service: instalarea şi punerea în funcŃiune eficientă a produselor. selectarea acelor firme care asigură costuri de transport mici Marketing şi vânzări: o forŃă de vânzare numeric redusă. iar segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri mari. cu atât este mai protejată de acŃiunile acestora de imitare. prin diferenŃierea produselor firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor. programe eficiente de perfecŃionare a angajaŃilor Dezvoltarea tehnologică: tehnologii de fabricaŃie care pot fi uşor aplicate. practici de planificare simplificate pentru a reduce costurile de planificare Managementul resurselor umane: politici care să reducă costurile generate de fluctuaŃia forŃei de muncă.• • Logistica în afara firmei: o programare a livrării care să reducă costurile. 49 . Strategia de diferenŃiere Caracteristicile adoptării de către firme a strategiei de diferenŃiere sunt următoarele: firmele oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor).

caracteristici unice..Folosind strategia de diferenŃiere firmele fabrică produse nonstandardizate pentru consumatori care apreciază caracteristicile de diferenŃiere în măsură mai mare decât preŃurile mici. Wheelen. Firma americană Robert Talbott fabrică cămăşi pentru bărbaŃi care au o calitate înaltă şi le oferă la preŃuri mari. portocaliu. p.. dovedind că prin culoare se percepe valoarea produsului. 148). Firma acordă atenŃie fiecărui detaliu al procesului de producŃie: importă materii prime de la cei mai renumiŃi producători. 50 . iar răspunsul firmei a fost introducerea produsului Ketchup şi cu alte culori (mov. Exemplu: Firma Heinz a introdus culoarea ca sursă de diferenŃiere a produsului său de succes Ketchup. galben. Hoskisson. Firmele japoneze producătoare de automobile au reuşit să pătrundă şi să concureze pe piaŃa automobilelor de lux dominată mult timp de firme renumite ca Mercedes-Benz. Firmele care adoptă strategia de diferenŃiere acordă atenŃie sporită inovării produselor şi fundamentării unor caracteristici ale produselor care să fie apreciate de consumatori (Hitt. 191. disponibilitatea pieselor de schimb.. 115). uşurinŃa în folosire (David. M. 2008. foloseşte utilaje şi tehnologii performante. Ireland. 2. Astfel a lansat pe piaŃă un Ketchup de culoare verde în locul tradiŃionalei culori roşii. În acest caz firmele se concentrează asupra obŃinerii unor caracteristici ale produselor care să le permită diferenŃierea faŃă de concurenŃi prin cât mai multe caracteristici ale produselor sau serviciilor oferite. 2007. p.. design. ReacŃia consumatorilor a fost favorabilă. un service prompt post-vânzare. respectiv pe caracterul unic al procesului de producŃie pe care îl desfăşoară. p. F. 2006. roz). fără să schimbe gustul produsului. inovare rapidă a produselor. T. Succesul acestei firme se bazează pe competenŃele de a fabrica şi a vinde produse diferenŃiate la un preŃ semnificativ mai mare decât costurile necesare importului materiilor prime. D. Căile prin care pot fi diferenŃiate produsele sau serviciile sunt: calitate mai bună. D. BMW prin faptul că şi-au diferenŃiat produsele faŃă de concurenŃi (prin anumite caracteristici) şi le-au oferit la preŃuri cu 40% mai mici. R... Hunger. imaginea prestigiului sau a exclusivităŃii. Exemple: 1.

acordarea la nivelul întregii firme a unei priorităŃi absolute calităŃii produselor Managementul resurselor umane: programe de motivare a angajaŃilor pentru a le stimula creativitatea. 51 . Hoskisson. • • • Adoptarea de către firme a strategiei de diferenŃiere prezintă anumite riscuri. Principalele activităŃi de susŃinere care permit firmei să creeze valoare prin aplicarea strategiei de diferenŃiere sunt: • Infrastructura firmei: sisteme informaŃionale performante care să permită înŃelegerea mai bună a cerinŃelor consumatorilor.. 117). aspect care apare atunci când prin imitare concurenŃii oferă aceleaşi produse dar la preŃuri mai mici. M. extinderea relaŃiilor personale cu furnizorii şi cumpărătorii Service: pregătirea consumatorilor pentru a asigura instalarea produselor în condiŃii de calitate (Hitt. R. Ireland. livrarea la timp a produselor Marketing şi vânzări: extinderea modalităŃilor de creditare a consumatorilor. investiŃii în tehnologii care să permită fabricarea unor produse diferenŃiate Aprovizionarea: sisteme şi procedee pentru găsirea unor materii prime de calitate înaltă. un program superior de training a angajaŃilor Dezvoltarea tehnologică: competenŃe de cercetare-dezvoltare puternice. p. cum ar fi: consumatorii pot considera că diferenŃa de preŃ între produsele diferenŃiate şi cele standardizate este prea mare..Este necesară analiza lanŃului valorii firmei pentru a regândi activităŃile în sensul de a crea valoare prin diferenŃiere. ca urmare a experienŃei dobândite de consumatori se reduce perceperea de către ei a valorii aduse de firmă prin diferenŃierea produselor sau serviciilor sale. modalităŃile folosite de către firme pentru a-şi diferenŃia produsele nu mai oferă valoare consumatorilor. 2007.. D. ceea ce înseamnă că gradul de diferenŃiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuşi să plătească. aspect care se datorează ofertei concurenŃilor. Principalele activităŃi primare care permit firmei să creeze valoare prin aplicarea strategiei de diferenŃiere sunt: Logistica în afara firmei: manipularea în condiŃii superioare a materiilor prime pentru a minimiza deteriorările şi a îmbunătăŃi calitatea produselor finite OperaŃiile: adaptare rapidă la cerinŃele consumatorilor în ceea ce priveşte caracteristicile unice ale produselor Logistica în afara firmei: existenŃa unor proceduri clare de prelucrare a comenzilor primite de la consumatori.

Strategia orientată conŃine un set de acŃiuni prin care sunt fabricate produse sau servicii care se adresează nevoilor unui segment specific de piaŃă. respectiv produse pentru amatori). Strategia orientată bazată pe cost constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unor grupuri restrânse de consumatori. un segment diferit al unei linii de produse (produse pentru artişti plastici. Strategia orientată (focalizată) Firmele care adoptă o strategie orientată încearcă să-şi folosească competenŃele esenŃiale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns (specific) de consumatori. Eforturile unui restaurant Rally's sunt orientate spre un grup specific de consumatori şi anume persoane care urmăresc un preŃ mic. iar consumatorii sunt persoane grăbite. timpul de servire fiind 45 secunde. cartofi pai. Această strategie constă în oferirea unui meniu limitat (hamburgeri. spre deosebire de firmele care se adresează întregii pieŃe. 52 . Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente: Dispun de resursele şi competenŃele necesare pentru a servi mult mai eficient un segment îngust de consumatori decât o fac concurenŃii Nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice. băuturi răcoritoare) la un preŃ mic. fiind posibil un dublu acces al maşinilor. aşa încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelaşi preŃ scăzut.3. Strategia orientată poate fi aplicată în două variante: bazată pe cost. De fapt servirea se face la ferestre (deci nu sunt amenajate săli interioare cu mese). a. o piaŃă geografică diferită. servire rapidă şi produse de calitate. care au nevoi specifice şi cumpără în cantităŃi mai mici. respectiv bazată pe diferenŃiere. Exemple: 1. încât restul concurenŃilor au preferat să nici nu încerce să le satisfacă Există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat deloc alte firme sau au făcut-o superficial Firmele respective au competenŃe unice pentru a identifica nevoile unor segmente înguste de consumatori. cum ar fi: un grup specific de consumatori (tineri sau persoane în vârstă). care nu au timp suficient pentru consumul pe loc al produselor în cadrul restaurantului. ReŃeaua de restaurante cu servire rapidă Rally's din SUA a adoptat strategia orientată bazată pe cost şi concurează eficient cu firme mari renumite cum sunt: Burger King şi Mc Donald's.

în timp ce firma Ikea expune în aceeaşi încăpere diferite combinaŃii de produse (canapele. 2. Firma nu oferă serviciul de transport a mobilei la domiciliul consumatorilor (deci se elimină costurile de transport). În acest fel se elimină nevoia de a angaja designeri care să-i ajute pe consumatori să-şi creeze o imagine asupra felului în care va arăta mobilierul în propria locuinŃă.). program de funcŃionare prelungit. corespunzător cerinŃelor variate pe care aceştia le au. Această abordare necesită mai puŃin personal pentru vânzări. biscuiŃi. În acelaşi timp firma oferă şi anumite caracteristici diferenŃiate. Principalul segment de piaŃă vizat îl constituie tinerii care doresc să cumpere produse moderne la un preŃ mic. Pentru aceştia firma oferă mobilier care combină designul modern. funcŃionalitatea şi calitatea acceptabilă la preŃuri mici. fapt ce permite firmei Ikea să aibă costuri mici. 3. mici magazine suedeze (Sweden Shops) care vând specialităŃi suedeze (peşte. Firmele care folosesc această strategie pot avea succes în situaŃiile în care cantităŃile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concurenŃi sau când gradul de diversificare cerut depăşeşte posibilităŃile acelor firme care se adresează întregii pieŃe. b. această fază rămânând în sarcina cumpărătorilor. proiectanŃii firmei Ikea concep mobilier modular la costuri mici. astfel: 1. apreciate de consumatorii săi: spaŃii de joacă pentru copii pe perioada cât părinŃii fac cumpărături în magazin. Firma suedeză Ikea este o firmă globală de comerŃ cu amănuntul a mobilei care aplică o strategie orientată bazată pe cost. mese în altă încăpere etc. scaune). care poate fi asamblat chiar de către consumatori. Strategia orientată bazată pe diferenŃiere constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unui segment îngust de consumatori cu produse diferenŃiate. mese. Costurile mici constituie o preocupare permanentă a managerilor firmei în fiecare fază a activităŃii acesteia. pâine). caviar. În loc să se bazeze pe alte firme producătoare. Riscurile adoptării strategiei orientate se referă la următoarele: • la un moment dat s-ar putea să apară o firmă concurentă care să se adreseze unui segment chiar mai îngust de consumatori decât firmele care aveau deja 53 . 4. ConcurenŃii firmei expun în încăperi separate fiecare grupă de produse (adică canapele într-o încăpere.2.

aspect care generează cheltuieli reduse de întreŃinere şi de pregătire a personalului • efectuează zboruri numai pe rute scurte • nu serveşte masa pe parcursul zborului • nu aplică sistemul de rezervare a locurilor. pasagerii care apelează frecvent la serviciile acestei 54 . În acelaşi timp această firmă şi-a diferenŃiat serviciile astfel: acordă atenŃie satisfacŃiei consumatorilor. acestea fiind în principal următoarele: • foloseşte un singur tip de avion Boeing 737. 4. astfel că îşi mobilizează resursele pentru a-l servi mai bine decât o fac alte firme.. Hoskisson. 2007. Produsele oferite de firmele care aplică o strategie de integrare sunt mai puŃin diferenŃiate decât produsele oferite de firmele care au o strategie de diferenŃiere şi nu au preŃuri chiar aşa de mici ca şi firmele leader prin cost (şi care fabrică produse standardizate). p. Ireland.. mai mici decât cele practicate de concurenŃi). • o firmă care până acum s-a adresat întregii pieŃe poate vedea o perspectivă în satisfacerea nevoilor unui segment restrâns de consumatori. Strategia integrată a costului redus şi a diferenŃierii Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai populară pe măsură ce concurenŃa globală creşte (Hitt. M. 121).. Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze simultan de pe urma avantajelor strategiei de diferenŃiere (ceea ce le permite să obŃină preŃuri mai mari). precum şi a strategiei leadershipului prin cost (care le ajută să aplice preŃuri competitive.orientarea respectivă. care deja s-au adresat acestui segment. D. • nevoile unui segment îngust de consumatori pot deveni similare cu cele ale pieŃei. ci aplică principiul ″primul venit-primul servit″ • nu efectuează transferul bagajelor spre alte rute aeriene. oferă servicii noi. Firma americană de transport aerian Southwest Airlines prestează serviciul de transport aerian de călători la preŃul cel mai mic pentru că s-a concentrat pe găsirea modalităŃilor de a reduce preŃul. ceea ce reduce sau elimină avantajele orientării (adică a focalizării). cum ar fi telefonia digitală în avion ceea ce dă posibilitatea pasagerilor să transmită fişiere sau faxuri de la propriile laptop-uri (fiind prima firmă de transport aerian care a oferit acest serviciu). R. Exemple: 1.

4. servire. în timp ce recunoaşterea mărcii şi calitatea produselor constituie surse de diferenŃiere. dar şi o anumită diferenŃiere. în locul produsului Big Mac preparat din carne de vită. 2. varietatea sortimentală şi viteza servirii (acestea constituind surse de diferenŃiere). cum ar fi sărbătorirea zilei de naştere în spaŃii special amenajate. Firma oferă un meniu variat şi are standarde înalte de calitate.4. Firma McDonald's este o firmă globală. care constă în ataşamentul angajaŃilor şi străduinŃa lor pentru a oferi valoare consumatorilor prin preŃuri mici şi prin caracteristici de diferenŃiere. Sub aspect global firma urmăreşte să ofere produsele la preŃuri mici. Totuşi după 2 ani de la aplicarea acestui sistem (a cărui investiŃie a fost de 1 miliard $). cu scopul dobândirii avantajului competitiv. Firma are deja peste 40. Ńinând seama de specificul local. AngajaŃii au fost pregătiŃi pentru a maximiza eficienŃa folosirii noului sistem. firma oferă produsul Maharaja Mac preparat din carne de miel. curăŃenie. În anul 1999 firma a lansat sistemul “Preparat pentru tine”. Pentru aplicarea acestui sistem în fiecare restaurant au fost amplasate computere şi instalaŃii pentru prepararea produselor.000 restaurante care operează în peste 120 Ńări. 2. relaŃiile stabilite cu cei care operează în franchising şi standardizarea riguroasă a proceselor permite firmei să-şi reducă costurile. cu câteva caracteristici de diferenŃiere. competenŃa esenŃială a acestei firme este cultura organizaŃională. Riscurile ataşate strategiei integrate a costului redus şi a diferenŃierii se referă la faptul că firmele pot să ajungă în situaŃia de a fabrica produse care nu oferă suficientă valoare consumatorilor (sub aspectul costului redus sau al diferenŃierii). înlocuind practica de a prepara mâncarea şi a o păstra până va fi cumpărată. Strategia la nivelul firmei trebuie să dea răspuns la următoarele întrebări: 55 . Globalizarea activităŃii sale. Strategia la nivelul firmei Formularea strategiei la nivelul firmei cuprinde acŃiunile privind selectarea şi managementul unui mix de afaceri cu care firma să concureze în mai multe industrii sau pe mai multe pieŃe.3. servind peste 15 milioane persoane/zi şi deschide un nou restaurant undeva în lume la fiecare 5 ore. Firma oferă servicii şi pentru copii.firme primesc cu ocazia zilei de naştere felicitări din partea firmei. motivul principal fiind costurile aplicării acestuia. Noul sistem a fost proiectat pentru a mări calitatea produselor. firma l-a schimbat cu un nou sistem mai simplu. care oferă produse la un preŃ mic. Altfel în India.

totuşi în orice moment situaŃia financiară a firmei se poate înrăutăŃi datorită apariŃiei pe piaŃă 56 . managerii consideră că prin diversificare creşte poziŃia pe piaŃă a firmei. Strategia de diversificare 2. pentru a neutraliza poziŃia pe piaŃă a unui concurent. Strategii de fuziune şi achiziŃie 4. Emerson Electric. DVD players. Strategia internașională 1. Motivele pentru care managerii adoptă strategia de diversificare sunt următoarele: această strategie dacă are succes determină creşterea valorii firmei şi a competitivităŃii acesteia. Strategia de colaborare 3. Exemple: Există în prezent firme diversificate puternice: General Electric. Firmele adoptă o strategie de diversificare atunci când dispun de un exces de resurse şi competenŃe care pot avea utilizări multiple. Strategii de restructurare 5. Dacă diversificarea are succes. Textron. Deşi multe firme au obŃinut succes acŃionând numai într-o industrie. care aparŃin mai multor industrii sau domenii de activitate. cuptoare cu microunde. MP3 players. aparŃinând mai multor industrii. O firmă diversificată are două niveluri ale strategiei: câte o strategie de afaceri pentru fiecare afacere pe care o are (concurând în acest fel în mai multe domenii).• ce afaceri ar fi bine să întreprindă firma? • cum ar trebui firma să conducă aceste afaceri? Strategiile de la nivelul firmei sunt: 1. Strategia la nivelul firmei stabileşte acŃiunile pe care le întreprinde firma pentru a dobândi un avantaj competitiv selectând şi desfăşurând mai multe afaceri diferite. respectiv o strategie la nivelul firmei. Samsung. Strategia de diversificare Strategia de diversificare este o strategie caracterizată prin faptul că firma desfăşoară concomitent activităŃi corespunzătoare mai multor afaceri. atunci există şanse ca variaŃiile în profitabilitatea firmei să se reducă întrucât veniturile firmei provin din mai multe afaceri. Firma Samsung este leader pe piaŃa globală în domenii cum ar fi: telefoane mobile.

com a început să vândă şi computere prin magazinul său virtual.com îşi minimizează riscul ataşat strategiei de diversificare. când produsele noi. Exemple de diversificare corelată: 1. Strategia de diversificare corelată s-a dovedit a fi eficientă în următoarele situaŃii: când firma concurează într-o industrie care nu este în creştere sau înregistrează o creştere mică. când firma are o echipă de management puternică. integrarea în aval şi integrarea orizontală. dar corelate ar putea fi oferite la preŃuri competitive. a unor produse noi sau a schimbării preferinŃelor consumatorilor. În loc să depoziteze computere în propriile depozite firma Amazon. Aceste forme constituie integrarea verticală. Exemple: 1. dar corelate înregistrează vânzări sezoniere care echilibrează situaŃia vânzărilor la produsele actuale. când produsele noi. Nivelurile posibile ale diversificării firmei sunt diversificarea corelată şi diversificarea necorelată. Această firmă trimite direct computerele la clienŃi.com transmite comenzile pentru computere la firma Ingram Micro (de comerŃ cu ridicata). a furnizorilor sau a concurenŃilor. Firma Amazon. Firma Dell Computer urmăreşte o strategie de diversificare corelată prin fabricarea şi marketingul produselor electronice (televizoare. Formele sub care se realizează strategia de diversificare corelată sunt integrarea în amonte. dar corelate vor creşte vânzările la produsele curente. când prin adăugarea unor produse noi. Managerii firmei apreciază că afacerea fabricării computerelor are tot mai 57 . Strategia de diversificare corelată Diversificarea corelată este o strategie aplicată de către o firmă cu scopul de a profita de faptul că apar economii la costuri prin posibilitatea începerii unei afaceri noi folosind resursele şi competenŃele esenŃiale dezvoltate şi fructificate în celelalte afaceri ale firmei.a unor tehnologii noi (pe care concurenŃii le folosesc). MP3 players). astfel că firma Amazon. ele putând fi transferate la noua afacere fără costuri suplimentare semnificative. ApariŃia camerelor digitale a afectat grav situaŃia firmelor din industria filmelor şi a procesării filmelor. ApariŃia telefoanelor mobile continuă să influenŃeze afacerile firmelor din industria comunicaŃiilor telefonice pe distanŃă mare. care înseamnă dobândirea controlului asupra distribuitorilor. 2. 2. când produsele actuale ale firmei se află în faza de declin a ciclului de viaŃă.

Această strategie este adecvată atunci când furnizorii cu care lucrează firma nu sunt serioşi. Această firmă s-a lansat şi într-o afacere total diferită şi anume cea a fabricării berii. Integrarea în amonte (backward integration) este o strategie prin care o firmă caută să-şi extindă proprietatea sau controlul asupra furnizorilor de materii prime sau componente (David. a şerveŃelelor şi a pampers-urilor. Matsushita.. prin achiziŃionarea firmei Miller Brewing. 4. ceea ce înseamnă că activităŃile de aprovizionare şi fabricaŃie sunt asemănătoare. − toate aceste afaceri au ca rezultat produse bunuri de consum care se vând în aceleaşi magazine (în majoritatea cazurilor). 58 . 175). 2008. Firma Philip Morris producătoare de Ńigări are o competenŃă distinctivă în marketing pe care a reuşit să şi-o dobândească datorită concurenŃei foarte puternice din ramura fabricării Ńigărilor. Nici o firmă din domeniul fabricării berii nu a reuşit să-şi dezvolte competenŃele de marketing ca o sursă a avantajului competitiv. Controlul asupra furnizorilor poate fi realizat prin Internet. Firma Procter & Gamble foloseşte o strategie de diversificare corelată. Samsung. principalele afaceri ale firmei fiind: fabricarea prosoapelor de hârtie. acestea sunt scanate şi instantaneu se transmite o nouă comandă furnizorului. Când cumpărătorii prezintă produsele la casele de marcat. fără a mai completa formulare de comandă.multe elemente comune cu afacerea de divertisment datorită digitalizării. Aceste afaceri folosesc în comun resursele firmei datorită faptului că prezintă trăsături comune şi anume: − fiecare afacere foloseşte hârtia ca materie primă. 3. Firmele Dell şi Hewlett-Packard sunt firme care pe lângă afacerea de bază (aparŃinând industriei computerelor) concurează în industria produselor electronice cu firmele Sony. datorită codurilor de bară a produselor. transformându-le în surse ale avantajului competitiv. p. F. pretind preŃuri mari sau nu oferă calitatea cerută. astfel că apare posibilă folosirea în comun a forŃelor de vânzare şi a canalelor de distribuŃie. Exemplu: Firma Wal-Mart care vinde şi produse aprovizionate de la firma Procter & Gamble comandă prin Internet produsele la furnizori. Dar firma Philip Morris şi-a folosit competenŃele esenŃiale în marketing şi pentru noua afacere.

2008. Roebuck). pretind preŃuri mari şi nu pot satisface nevoile de distribuŃie ale firmei. TendinŃa ultimilor ani este creşterea diversităŃii relaŃiilor dintre firmele care încearcă să reconcilieze flexibilitatea şi stimulentele tranzacŃiilor de piaŃă cu colaborarea strânsă. Exemplu: Firma Dell Computer şi-a deschis magazine în cadrul unor supermagazine (Sears. ⇒ când firma are resursele şi competenŃele necesare. ⇒ când firma are resursele şi competenŃele necesare pentru a conduce cu succes noua firmă (mai extinsă).. comenzile putând fi făcute exclusiv prin telefon sau Internet. F. 405). ⇒ când firma concurează într-o industrie care este în creştere. p. p. ⇒ când distribuitorii şi comercianŃii cu amănuntul actuali au profituri foarte mari.. O tendinŃă actuală în managementul strategic al firmelor este de a folosi integrarea orizontală ca o strategie de creştere.Integrarea în aval (forward integration) este o strategie prin care o firmă caută să-şi extindă proprietatea sau controlul asupra distribuitorilor sau a comercianŃilor cu amănuntul. 2002. care este caracteristică pentru integrarea verticală (Grant. ⇒ când firmele cumpărate. achiziŃionate sau preluate au performanŃe reduse. fuziuni şi preluări de firme. 175): ⇒ când distribuitorii actuali ai firmei nu sunt serioşi. Creşterea externalizării activităŃilor de pe lanŃul valorii a dus la specializarea firmelor pe câteva activităŃi. Din aceste magazine nu se pot cumpăra produsele (ele nu au stocuri de produse). Integrarea orizontală (horizontal integration) este o strategie prin care o firmă caută să-şi extindă proprietatea sau controlul asupra concurenŃilor săi. Integrarea orizontală poate fi o strategie eficientă în următoarele situaŃii: ⇒ când firma concurează într-o industrie aflată în creştere. ⇒ când o firmă poate dobândi un avantaj competitiv datorită creşterii dimensiunilor activităŃii şi a economiilor de scară. R. În practică aceasta se realizează prin achiziŃii. astfel că problema fundamentală a 59 . aspect care sugerează faptul că o firmă poate să-şi distribuie profitabil propriile produse la preŃuri competitive. dând posibilitatea consumatorilor să vadă şi să încerce produsele înainte de a le cumpăra. Integrarea în aval poate fi o strategie eficientă în următoarele situaŃii (David.

controlul asupra pieŃelor de desfacere. Ireland. Aceasta poate fi realizată prin stabilirea unui portofoliu de afaceri care prezintă diferite niveluri de risc. Fenomenul de dezintegrare este întâlnit mai frecvent în industriile în care există surse de aprovizionare la nivel global.. 60 .. Eaton. Avantajele diversificării corelate se referă la următoarele: • • • • • controlul asupra furnizorilor sub aspectul cantităŃii de materii prime. Unele firme care în mod tradiŃional erau integrate vertical. Johnson Controls.integrării verticale este decizia privind activităŃile în care să se specializeze o anumită firmă. 173). economii la costuri. Această decizie necesită stabilirea gradului de atractivitate a diferitelor activităŃi de pe lanŃul valorii şi a potenŃialului pentru dobândirea avantajului competitiv la fiecare activitate (Grant. Printr-o alocare eficientă a capitalului.. AcŃiunile de restructurare ale firmelor cumpărate se referă la vânzarea unor active care se dovedesc ineficiente (sedii. 2002. firme cum ar fi TRW. M. p. R. 406). respectiv fabricarea unor produse noi prin exploatarea competenŃelor esenŃiale de care dispune firma. se îndreaptă tot mai mult spre dezintegrare. R. Hoskisson. Prin cumpărarea altor firme şi restructurarea lor. 2007. Formele strategiei de diversificare necorelată sunt: Pătrunderea pe pieŃe noi. Strategia de diversificare necorelată Diversificarea necorelată este o strategie de reunire în cadrul firmei a unor afaceri diferite care nu au legături între ele şi poate fi creatoare de valoare datorită economiilor de natură financiară. ceea ce urmăreşte reducerea riscurilor între afacerile firmei. constând în vânzarea unor active ale acestora (Hitt. adică a unor economii la costuri datorate îmbunătăŃirii alocării resurselor financiare ale firmei. Exemplu: Firma Ford cumpără peste ½ din componentele de care are nevoie de la furnizori.. subunităŃi de producŃie) şi la concedierea angajaŃilor. p. General Electric. accesul la informaŃii. D. b). reducerea riscurilor. aşa încât pe ansamblul firmei riscul se reduce. care pot fi realizate astfel: a). cum ar fi în industria fabricării automobilelor. a calităŃii şi a preŃului.

a restaurantelor amplasate pe autostrăzi. descentralizarea activităŃilor şi acordarea unor stimulente managerilor pentru îmbunătăŃirea activităŃii. astfel că au decis adoptarea strategiei de diversificare prin pătrunderea pe noi pieŃe. Ńigări. inexistente până atunci. a curselor de formula 1. în sensul de a crea pieŃe noi. Dezvoltarea unor competenŃe noi pentru noi perspective apărute pe piaŃă. pentru a dobândi un avantaj competitiv. 2. reducerea cheltuielilor generale prin vinderea unor sedii şi active inutile.Diversificarea prin exploatarea competenŃelor esenŃiale care poate depăşi deplasarea pe pieŃele deja existente. 61 . Motivele pentru care managerii folosesc aceste strategii sunt următoarele: pentru a mări valoarea oferită consumatorilor. • Un alt exemplu de diversificarea necorelată a activităŃilor este cel al firmei italiene Benetton care a recunoscut că diversificarea poate fi necesară pentru a asigura o creştere continuă în cazul manifestării fenomenului de saturaŃie pe pieŃele existente. materiale de construcŃii. orientarea spre produse bunuri de consum. produse chimice etc. Dar managerii acesteia au realizat că s-a atins nivelul de saturaŃie pe pieŃele existente. efectuând câteva achiziŃionări de firme. principalele direcŃii de acŃiune fiind: orientarea spre afaceri care implică un nivel tehnologic redus. Aplicarea acestei strategii s-a bazat pe cumpărarea altor firme pe care apoi le-a restructurat. În anul 1995 firma s-a situat pe locul cinci între firmele italiene sub aspectul vânzărilor. a fabricării articolelor sport. Astfel a reuşit să-şi extindă activitatea în domeniul supermarketurilor. Exemple: • Firma engleză Hanson are o strategie de diversificare necorelată. Ea desfăşoară peste 150 afaceri. echipament pentru golf. Strategii de colaborare Strategiile de colaborare constau în activitatea comună a mai multor firme cu scopul de a realiza anumite obiective comune. Firmele care urmăresc să se diversifice necorelat caută să cumpere firme care sunt subevaluate sau care au perspective de creştere dar nu dispun de capital. cum ar fi: fabricarea vaselor şi tigăilor. pentru a crea o diferenŃă între ele şi concurenŃi.

AlianŃele strategice constituie înŃelegeri de parteneriat între două firme care pot să cadă de acord în privinŃa cooperării în diverse moduri: transferul de abilităŃi şi competenŃe. situaŃie în care este necesar un transfer efectiv de cunoştinŃe între parteneri. Ireland. p. Datorită acestui fapt parteneriatele implică un ataşament mai mic din partea firmelor participante. ReŃelele strategice sunt strategii de colaborare în care mai multe firme cad de acord să formeze parteneriate multiple pentru a realiza obiective comune. 193). SocietăŃile mixte sunt foarte eficiente atunci când se doreşte stabilirea unui parteneriat pe termen lung între firme şi un transfer tacit de cunoştinŃe.. 62 . p. 2007. R.. folosirea în comun a tehnologiilor şi a facilităŃilor de producŃie. reunirea eforturilor pentru fabricarea componentelor sau asamblarea produselor.. Transferul de cunoştinŃe se realizează prin faptul că angajaŃii firmelor participante lucrează împreună. 2008.. Hoskisson. respectiv gumă de mestecat care curăŃă dinŃii şi reduc plăcile microbiene. De aceea ele nu sunt adecvate pentru realizarea unor proiecte complexe. firmele participante folosind în comun unele resurse şi competenŃe pe care le deŃin pentru a dobândi un avantaj competitiv. De obicei partenerii deŃin procente egale în capitalul societăŃii mixte şi contribuie în mod egal la desfăşurarea operaŃiunilor acesteia (Hitt. 261). Deseori această formă de colaborare are ca rezultat o firmă nouă în care acŃiunile sunt deŃinute de parteneri (David. comparativ cu societăŃile mixte şi alianŃele strategice. SocietăŃile mixte Exemple: a) Firmele Nestle şi Colgate-Palmolive au format o societate mixtă pentru a produce şi comercializa bomboane. F. Parteneriatele se referă la o relaŃie între două sau mai multe firme care nu se concretizează în crearea unei firme noi. D. iar vânzările anuale au un ritm mare de creştere (comparativ cu bomboanele şi guma de mestecat clasice) tocmai datorită avantajelor pe care le au aceste produse pentru menŃinerea sănătăŃii.Tipurile de strategii de colaborare sunt: • • • • SocietăŃile mixte AlianŃele strategice Parteneriatele ReŃelele strategice SocietăŃile mixte constituie un parteneriat temporar sau un consorŃiu cu scopul de a valorifica anumite oportunităŃi. inovarea în comun a produselor. M. Această industrie este puternic competitivă.

2008. 265): • Pentru a reduce concurenŃa. acestea pot obŃine economii de scară nerealizabile în condiŃiile volumului de producŃie al fiecărei firme luate separat.. întrucât prin reunirea eforturilor firmelor la fabricarea componentelor. 2006. orientându-i spre cafea. p.. p. întrucât tot mai mult în majoritatea industriilor concurenŃa se manifestă între diferite alianŃe strategice şi nu între firme luate izolat.. (David. 195). T.b) Firma americană Starbucks a încheiat o societate mixtă cu firma chineză President Coffee pentru a deschide câteva sute de cafenele Starbucks în China. Cu toate că majoritatea populaŃiei chineze este consumatoare de ceai. • Pentru a dobândi economii dimensionale în producŃie şi marketing. Avantajele pe care le prezintă formarea societăŃilor mixte sunt: • permit firmelor să-şi combine resursele şi competenŃele pentru a crea un avantaj competitiv care este diferit de orice avantaj competitiv al firmelor participante luate individual. folosirea în comun a unor tehnologii.. R. 193. 158. Hunger. Ireland. D.. • permit firmelor să-şi îmbunătăŃească comunicarea. asamblarea produselor şi marketingul produselor. respectiv firmele americane au încheiat alianŃe strategice cu firme locale. AlianŃele strategice şi reŃelele strategice Motivele formării alianŃelor strategice sunt următoarele (Wheelen. F. • Pentru a-şi reduce decalajele în privinŃa competenŃelor tehnice şi de producŃie.. • Pentru a dobândi acces pe alte pieŃe firmele japoneze. M. p. Exemplu: 63 . Hoskisson. Ceea ce înseamnă că foşti concurenŃi colaborează într-o alianŃă strategică şi acŃionează astfel împotriva altora care s-au unit deja. 2007. întrucât partenerii învaŃă reciproc cu privire la desfăşurarea în comun a cercetării. firma Starbucks a reuşit să atragă consumatori din China. Hitt. • dau posibilitatea globalizării operaŃiilor firmelor participante Motivele care fac ca societăŃile mixte să eşueze sunt următoarele: • managerii care ar trebui să colaboreze pentru buna desfăşurare a activităŃii noii firme nu se implică suficient • consumatorii sunt nemulŃumiŃi de calitatea produselor sau serviciilor oferite • contribuŃia partenerilor la formarea capitalului este inegală. D.

• apar dificultăŃi în colaborarea partenerilor mai ales în domeniile pe care le consideră sensibile sub aspectul concurenŃei (experienŃa şi schimbul de informaŃii). 2007. prin aceasta a găsit calea pătrunderii pe pieŃe noi. 276). Hoskisson. tot mai multe firme îşi unesc eforturile pentru a forma parteneriate multiple în scopul realizării obiectivelor pe care şi le-au propus. p. străduinŃa de a învăŃa cât mai mult şi mai rapid despre tehnologia şi managementul folosit de partener. • uneori partenerii devin suspicioşi asupra motivelor reciproce de intrare în alianŃă şi nu mai doresc să împartă controlul şi să acŃioneze pe o bază comună. alegerea unui partener ale cărui resurse şi competenŃe se completează reciproc. grija deosebită pentru a nu fi divulgate partenerului informaŃii critice pentru menŃinerea competitivităŃii strategice. cum este cazul firmelor din Silicon Valley. • se constată o incompatibilitate între culturile organizaŃionale ale celor două firme. firma va putea pătrunde mult mai eficient cu produse noi pe pieŃe noi. astfel că angajaŃii firmelor participante nu mai pot lucra împreună.Firma japoneză Sony este producătoare de produse electronice.. De obicei una dintre firmele participante are rolul de centru strategic în cadrul 64 . Elementele esenŃiale care pot influenŃa rezultatele unei alianŃe strategice sunt: selectarea unui partener compatibil şi acordarea unei atenŃii deosebite pentru crearea premiselor de comunicare bazată pe încredere reciprocă. precum şi folosind în comun resursele şi competenŃele. firmele mici pot comercializa produse noi mult mai eficient decât firmele mari. D. În multe cazuri alianŃele strategice eşuează principalele motive fiind: • după o perioadă iniŃială de avânt partenerii de alianŃă ajung la concluzia că ei au puternice diferenŃe de opinii privind modalităŃile de a acŃiona. Astfel se formează reŃelele strategice. R. Ireland.. Singapore (Hitt. M. Dar pe lângă efortul unei firme de a încheia alianŃe strategice cu firme individuale. au obiective şi strategii diferite. Managerii acestei firme au hotărât să formeze alianŃe strategice cu mai multe firme mici pentru că au considerat că desfăşurând în comun activităŃile de cercetaredezvoltare şi de producŃie. California şi Silicon Island. Firma Sony a avut succes aplicând această strategie din următoarele motive: a selectat acei parteneri de afaceri care aveau strategii şi competenŃe complementare.. S-a dovedit că o asemenea strategie de colaborare sub forma reŃelelor strategice este eficientă în special când partenerii sunt firme apropiate geografic (amplasate într-un cluster).

motivul fiind că aceste firme au resurse şi competenŃe care reunite pot genera competenŃe esenŃiale mai puternice (David. Firmele implicate în reŃea obŃin informaŃii din diferite surse şi astfel prin integrarea acestor informaŃii firmele devin mai inovative.. Hoskisson. F. reducerea barierelor de intrare pe alte pieŃe • reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare • creşterea vitezei de intrare pe piaŃă cu produse noicreşterea gradului de diversificare • evitarea concurenŃei • oportunitatea de a dobândi şi dezvolta competenŃe noi. Strategii de fuziune şi achiziŃie Fuziunea este o strategie prin care două firme de mărimi aproximativ egale se unesc pentru a forma o nouă firmă.000 de firme subcontractante. Ireland. Preluarea este o strategie aplicată în cazul în care fuziunea sau achiziŃia nu sunt dorite de ambele părŃi. M. p. p. intenŃia fiind de a-şi lărgi portofoliul de afaceri cu afacerile firmei cumpărate. F. 192). deşi Daimler-Benz a fost partea dominantă în tranzacŃie. p... Hoskisson... iar aceştia au peste 40. R. 3. 2007.. 2007. 2008. p. Exemplu: DaimlerChrysler AG a fost denumită ca fiind fuziunea unor egali.. D. AchiziŃia este o strategie prin care o firmă mai mare cumpără o firmă mai mică sau invers. 65 . R. Dar managerii firmei Chrysler nu au acceptat tranzacŃia decât în condiŃiile denumirii ei ca fiind fuziune.reŃelei. M. în sensul că ea lucrează cu peste 150 firme subcontractante. În acest caz firma care iniŃiază achiziŃia va controla în totalitate cealaltă firmă (David. Ireland. D. 192).. D. 192). care la rândul lor au peste 5.. Deseori preluarea este considerată ca fiind ostilă (Hitt.000 de subcontractanŃi. Hoskisson. Hitt. Motivele pentru care firmele urmăresc să fuzioneze sunt următoarele: • nevoia de a realiza economii de scară • creşterea poziŃiei pe piaŃă. Exemplu: Firma Toyota se află în centrul unei reŃele strategice de furnizori. 2007.. 197). Ireland.. p. R. M. 2008. PuŃine fuziuni corespund sensului real al noŃiunii pentru că în majoritatea cazurilor una dintre părŃi domină în privinŃa cotei de piaŃă sau a mărimii firmei (Hitt. 197.

M. fapt pentru care ele caută să-şi mărească dimensiunea şi implicit poziŃia pe piaŃă prin cumpărarea unei alte afaceri concurente sau a unei afaceri dintr-o industrie puternic corelată. ExistenŃa barierelor de intrare pe o piaŃă face mult mai dificilă şi 66 . Prin acest tip de achiziŃie firma devine integrată vertical. D. R. precum şi încasări comparabile cu cele ale firmei IBM (un concurent puternic în domeniul serviciilor bazate pe computere).. Pentru a depăşi barierele de intrare pe o piaŃă sau pentru a-şi mări viteza intrării pe o piaŃă. ⇒ AchiziŃia verticală constă în aceea că o firmă achiziŃionează un furnizor sau un distribuitor al unuia sau mai multor produse sau servicii ale sale. Exemplu: AchiziŃia de către Walt Disney Company a firmei Fox Family Worldwide constituie o achiziŃie verticală prin care se extinde reŃeaua de cabluri a firmei Walt Disney (deci o nouă reŃea de distribuŃie pentru serviciile pe care ea le oferă). p. Există situaŃii în care firmele consideră că nu au mărimea necesară pentru a profita de competenŃele esenŃiale de care dispun. Deseori achiziŃiile sunt mai eficiente dacă firma care efectuează achiziŃia integrează propriile resurse cu cele ale firmei cumpărate.. stilului managerial şi a alocării resurselor. dar alteori obŃinerea lui necesită un timp mai îndelungat. eliminând surplusul de capacitate (Hitt. Întrucât este dificil de realizat sinergie apar dificultăŃi în aprecierea acestui tip de achiziŃie..Motivele pentru care firmele adoptă strategia de achiziŃie sunt următoarele: a). Hoskisson. ⇒ AchiziŃia corelată se referă la cumpărarea unei firme care acŃionează întrun domeniu corelat. în timp ce firma continuă să se concentreze asupra afacerii sale de bază: generarea satisfacŃiei şi a bunei dispoziŃii. Pentru a-şi mări puterea pe piaŃă firmele folosesc următoarele tipuri de achiziŃii: ⇒ AchiziŃia orizontală care se referă la cumpărarea de către o firmă a unei firme care concurează în aceeaşi industrie. Exemplu: AchiziŃia firmei Compaq de către firma Hewlett Packard a avut ca rezultat creşterea la 25% a cotei de piaŃă a celor două firme reunite pe piaŃa computerelor personale. Pentru a dobândi o competenŃă esenŃială prin creşterea puterii pe piaŃă a firmei. Simpla achiziŃie orizontală nu garantează succesul. 2007. 193). cele două firme având caracteristici similare în privinŃa strategie. în sensul că îşi extinde controlul asupra unor activităŃi de pe lanŃul valorii. care uneori apare imediat. Ireland. b).

Activitatea de cercetare-dezvoltare a produselor noi este considerată de manageri ca fiind costisitoare şi riscantă. Cu cât sunt mai mari barierele de intrare pe o piaŃă. 2. mai ales în Europa. c). e). cum ar fi competenŃele tehnice. cât şi pentru a dobândi competenŃe tehnologice noi. Pentru a evita costurile şi riscurile ataşate cercetării-dezvoltării produselor noi. În acelaşi an a achiziŃionat firma engleză Parker Pen Holdings Ltd. firma americană KimberlyClark în dorinŃa de a pătrunde mai uşor pe alte pieŃe a adoptat strategia de achiziŃie a unor firme din afara SUA. o firmă poate să înveŃe întrucât îşi lărgeşte baza de cunoştinŃe.costisitoare pătrunderea firmelor noi. Pentru a dobândi competenŃe noi. AchiziŃionând alte firme cu competenŃe diferite de cele proprii. Pentru a se diversifica (corelat sau necorelat). firma japoneză Shiseido a înfiinŃat o divizie care să se ocupe de achiziŃionarea unor firme situate în alte zone geografice. cu atât este mai mare probabilitatea ca o firmă să achiziŃioneze o altă firmă pentru a putea pătrunde pe acea piaŃă. pe care nu le deŃine firma. Firmele producătoare de medicamente au competenŃe de fabricaŃie şi de marketing necesare pentru ca produsele noi create de firmele de biotehnologii să ajungă pe piaŃă. În industria fabricării produselor de consum. Firmele producătoare de medicamente îşi extind oferta de produse noi prin achiziŃionarea altor firme producătoare care au creat acele produse. ceea ce i-a facilitat accesul pe o piaŃă extinsă din Ńara cu cea mai mare populaŃie. Exemple: 1. Unele firme producătoare de medicamente achiziŃionează firme care deŃin biotehnologii atât pentru a obŃine produse noi. Exemple de strategii de achiziŃie: 1. De aceea cea mai bună cale pentru pătrunderea pe piaŃa respectivă este cumpărarea unei firme care acŃionează deja acolo. Exemple: 1. după care firma Gillette a devenit cel mai mare producător de instrumente de scris din lume (până atunci ea 67 . De aceea firmele încearcă să achiziŃioneze alte firme care au creat deja produse noi. firmele achiziŃionează alte firme care desfăşoară afaceri mai mult sau mai puŃin corelate. Ca urmare a experienŃei dobândite este mai uşor pentru firme să introducă produse noi care se încadrează în profilul de activitate al lor. În industria cosmeticelor.. d). performanŃa cărora fiind dovedită înaintea achiziŃionării firmelor respective. Firma americană Gillette a achiziŃionat în anul 1992 cea mai mare firmă producătoare de aparate de ras din China. 2.

unele firme pot să ajungă în situaŃia de a avea datorii excesiv de mari. cum ar fi Phillips Electronics. rezultatul este plata unei sume prea mari la cumpărare. 68 . întrucât se măreşte riscul de faliment. 14 articole de parfumerie pentru bărbaŃi. care implică un număr mare de activităŃi. aspect care le influenŃează negativ. a folosit resursele şi competenŃele firmelor achiziŃionate pentru a-şi mări puterea pe piaŃa globală. Lamele şi aparatele de ras constituie afacerea esenŃială a firmei. Evaluarea eficientă a firmei care va fi achiziŃionată presupune examinarea mai multor aspecte ale firmei care este cumpărată: situaŃia financiară.Adoptarea de către firma Gillette a strategiei de achiziŃie a avut consecinŃe favorabile pentru aceasta. a pătruns pe piaŃa Europei prin achiziŃionarea altor firme. Dimpotrivă ea a introdus produse noi. ca urmare a faptului că pentru a finanŃa achiziŃia altei firme. cum ar fi: aparatul de ras Sensor pentru femei. producătoare de aparate de uz casnic. Firma este preocupată de globalizare. 2. între care menŃionăm: ia crescut puterea pe piaŃă şi capacitatea de a concura. dar totodată pentru a folosi renumele firmei Phillips Electronics privind adaptarea produselor la cerinŃele pieŃei europeană. În situaŃia unei evaluări ineficiente a firmei care va fi cumpărată. Firma americană Whirlpool. implicaŃiile tranzacŃiei asupra impozitelor. şi-a mărit competenŃa într-una din afacerile ei principale (lame şi aparate de ras).producea numai mărcile de stilouri Paper Mate şi Waterman). Principalele cauze ale eşecului fuziunilor şi achiziŃiilor sunt: DificultăŃi de integrare a unor culturi organizaŃionale diferite. cultura firmei. fapt pentru care a continuat să pătrundă pe pieŃe externe (astfel a achiziŃionat o firmă renumită pentru producŃia de aparate de ras în India şi a investit în construirea unei fabrici noi în Rusia). Motivul aplicării acestei strategii a fost ca firma Whirlpool să se folosească de marca şi de reputaŃia calităŃii produselor sale. Firma nu a făcut achiziŃii în detrimentul eforturilor proprii de inovare. Datorii mari. a continuat să introducă pe piaŃă produse noi. şi-a creat o bază pentru dobândirea competitivităŃii strategice şi a obŃinerii unui profit peste nivelul mediu. Integrarea firmelor este un proces complex. Evaluarea nereală a firmei care va fi achiziŃionată. Fără efectuarea unei integrări corespunzătoare a firmelor este puŃin probabil că firma rezultată să obŃină rezultate financiare pozitive. se diminuează resursele financiare necesare finanŃării activităŃilor care duc la succesul pe termen lung.

care apare uneori ca rezultat al strategiilor de achiziŃie şi fuziune. cum ar fi : 69 . Prin reducerea diversităŃii afacerilor unei firme managerii reuşesc să conducă mai bine. Restructurarea sau reorganizarea firmei se referă la schimbările care se produc în cadrul ei cu privire la afacerile pe care le desfăşoară sau la structura financiară a acesteia. Practica a dovedit că acordarea unei atenŃii prea mari activităŃilor implicate de strategia de achiziŃie poate genera neglijarea unor aspecte importante pentru succesul pe termen lung al firmei. Formele de manifestare a strategiei de restructurare sunt reducerea dimensiunii activităŃilor desfăşurate şi reducerea gradului de diversificare a firmei. cum ar fi: identificarea firmei care merită să fie cumpărată. Prin aplicarea strategiei de restructurare apar rezultate atât pe termen lung. cum ar fi integrarea altor oportunităŃi de afaceri. Preocuparea excesivă a managerilor pentru fuziuni şi achiziŃionări. în sensul că în majoritatea cazurilor aplicarea strategiei de achiziŃie duce la crearea unor firme mari. evaluarea acesteia. Diversificarea excesivă. Strategia de restructurare Necesitatea restructurării apare atunci când vânzările şi profitul firmei se reduc. Moralul scăzut al angajaŃilor datorită schimbării locului de muncă şi al concedierilor. adică firma îşi reduce nivelul diversificării necorelate. dar nu înseamnă obligatoriu şi o schimbare în structura portofoliului de afaceri ale firmei. cât şi pe termen scurt. aspect care generează economii de scară. Ea rezultă datorită eficienŃei generate de economia de scară şi de economiile diversificării prin folosirea în comun a resurselor celor două firme. managementul procesului de integrare a firmelor după ce s-a realizat achiziŃia. Reducerea gradului de diversificare a firmei constituie o strategie prin care se renunŃă la afacerile care nu au o legătură directă cu afacerea dominantă. întrucât se concentrează asupra afacerilor care i-au mai rămas şi care de obicei sunt corelate. Dimensiunea prea mare a firmei. pregătirea pentru negociere.Imposibilitatea de a realiza sinergie. Sinergia există atunci când valoarea creată de firmă în urma achiziŃionării altei firme este mai mare decât valoarea creată de cele două firme luate separat. Reducerea dimensiunii activităŃilor desfăşurate este o strategie prin care se reduce numărul angajaŃilor şi uneori numărul de subunităŃi. 4. Un nivel prea mare al diversificării poate avea un impact negativ asupra performanŃelor pe termen lung ale firmei. Pentru aplicarea strategiei de achiziŃie managerii unei firme trebuie să se implice într-o serie de activităŃi.

constând în pierderea angajaŃilor calificaŃi şi reducerea performanŃelor firmei. strategia internaŃională orientată (focalizată).. respectiv oportunităŃile oferite de Internet pentru încheierea tranzacŃiilor globale. având în vedere riscul economic şi politic mărit. Strategia internaŃională a costului redus este foarte probabil să fie fundamentată de către firmele din Ńările cu cerere mare. respectiv strategia internaŃională integrată a costului redus şi a diferenŃierii. să se bazeze pe resursele şi competenŃele de care dispun şi să stabilească modul de intrare pe pieŃele externe pentru a profita de competenŃele esenŃiale proprii. pentru a-şi procura resursele de care au nevoie şi în special forŃa de muncă la un cost mic. Adică o piaŃă internă extinsă 70 . În adoptarea unei strategii internaŃionale firmele trebuie să procedeze astfel: să identifice oportunităŃile oferite de pieŃele externe. adică resurse şi competenŃe. iar pe termen lung efectul este negativ. 213). astfel că pe termen scurt se reduc datoriile firmei şi creşte accentul pus pe controlul strategic datorită concentrării pe competenŃele esenŃiale ale firmei. tocmai pentru că acŃionând pe piaŃa internă au dobândit experienŃă în satisfacerea preferinŃelor consumatorilor. 2007. astfel că pe termen scurt se reduc costurile cu forŃa de muncă. cât şi pe termen lung. ele preiau sursele avantajului competitiv pe care le-au fundamentat pe piaŃa internă. cum ar fi: pentru a extinde ciclul de viaŃă al produselor. b). pentru a profita de oportunităŃile pe care le oferă pieŃele globale.. iar pe termen lung se îmbunătăŃesc performanŃele firmei (Hitt. M. strategia internaŃională de diferenŃiere.a). Hoskisson. şi sunt situate aproape unele de altele. p. Dar aceste firme sunt leaderi cu acest tip de instalaŃii şi pe pieŃele externe. D. să încerce dobândirea competitivităŃii strategice bazat pe abilitatea managerilor de a conduce eficient firme cu amplasarea subunităŃilor în mai multe Ńări. Formele strategiei internaŃionale la nivelul afacerilor sunt strategia internaŃională a costului redus. Strategia internaŃională Firmele folosesc strategia internaŃională din mai multe considerente. Reducerea dimensiunii activităŃilor desfăşurate are consecinŃe favorabile mai mult pe termen scurt decât pe termen lung. Reducerea gradului de diversificare a firmei are rezultate pozitive atât pe termen scurt.. 5. R. Ireland. Strategia internaŃională la nivelul afacerilor Dacă firmele îşi extind activitatea dincolo de piaŃa naŃională.

Flor Gres) au adoptat o strategie orientată bazată pe cost. Atlas. Cisa-Cerdisa. satisfăcând nevoile unor consumatori mai pretenŃioşi. iar ulterior spre China şi Indonezia. Ele au investit în reclamă şi în spaŃii de expunere. ⇒ Un alt grup de firme mai mici încearcă să concureze prin preŃ. dar menŃinând un nivel calitativ înalt al produselor. Firma Intel este leader în fabricarea logic chip-urilor pentru computere. imitând rapid grupul de firme care a adoptat strategia bazată pe cost. iar produsele sale sunt diferenŃiate prin sloganul “Intel inside”. Exemple: Firmele din SUA sunt leaderi la fabricarea logic chip-urilor care sunt componente de bază ale computerelor şi a echipamentelor de telecomunicaŃii. 71 . dar şi productivitatea. menŃinând relaŃii strânse cu furnizorii de utilaje. precum şi pe cel cu strategia bazată pe diferenŃiere. Firmele producătoare de pantofi din Korea au profitat de forŃa de muncă calificată pe care o aveau şi văzând deplasarea firmelor americane spre China şi Indonezia au renunŃat la strategia internaŃională a costului redus şi s-au orientat spre fabricarea ghetelor. ⇒ Un alt grup de firme (Piemme. Exemplu: Firmele producătoare de pantofi sport din SUA s-au orientat la un moment dat spre desfăşurarea activităŃii lor în Taiwan şi Korea. Concorde) şi-au ales o strategie orientată bazată pe diferenŃiere. profitând de economia de scară. după care produsele să fie exportate.va da posibilitatea firmelor să producă în Ńara de origine. Aceste firme au investit în tehnologie pentru a îmbunătăŃi calitatea şi designul produselor. adoptând o strategie internaŃională de diferenŃiere. Aceste firme au adoptat diferite strategii orientate astfel: ⇒ Un grup de firme (Marazzi. Iris. Strategia internaŃională orientată (focalizată) Exemplu: În ramura producătoare de faianŃă şi gresie din Italia acŃionează un număr mare de firme mici şi mijlocii care produc 50% din producŃia mondială de faianŃă şi gresie. Strategia internaŃională de diferenŃiere . încercând să concureze prin imagine şi design.Firmele din Ńările care dispun de factori de producŃie avansaŃi şi specifici (cum ar fi forŃă de muncă înalt calificată) este foarte probabil că îşi vor fundamenta o strategie internaŃională de diferenŃiere.

cu scopul de a adapta produsele şi serviciile la nevoile pieŃelor locale. Strategia multinaŃională constă în aceea că deciziile strategice şi cele operaŃionale sunt descentralizate la nivelul unităŃilor strategice de afaceri ale firmei din fiecare Ńară. respectiv o firmă din Ńara pe a cărei piaŃă urmează a fi vândute produsele (care cunoaşte cerinŃele pieŃei şi normele socio-legale).. Necesitatea adoptării unei strategii internaŃionale la nivelul firmei apare atunci când creşte nivelul de complexitate al produselor sau serviciilor.. p. Formele strategiei internaŃionale la nivelul firmei sunt strategia multinaŃională. b) Acordarea de licenŃe constă în faptul că o firmă autorizează firme din alte Ńări să-i producă şi să-i vândă produsele pe pieŃe externe.. c) AlianŃele strategice dau posibilitatea firmelor participante să împartă riscurile şi resursele necesare pătrunderii pe pieŃe externe. 72 .datorită faptului că pieŃele internaŃionale se caracterizează printr-o diversificare mult mai mare decât pieŃele naŃionale şi prin existenŃa unor concurenŃi multipli şi diferiŃi. strategia globală şi strategia transnaŃională (Hitt.. Strategia transnaŃională urmăreşte să realizeze atât o eficienŃă globală.. p. iar deciziile privind adoptarea unor strategii la nivelul afacerilor sunt centralizate la sediul firmei. R. cât şi al zonei geografice. atât sub aspectul produselor. practica a dovedit că strategiile integrate sunt cele mai eficiente. 859). Ireland. Hoskisson. 260). pe de altă parte (Hitt... M. p. Strategia internaŃională la nivelul firmei Strategia internaŃională la nivelul firmei se deosebeşte de strategia internaŃională la nivelul afacerilor prin gradul de extindere al diversificării. Lynch. 2003. M. Majoritatea alianŃelor strategice se formează între o firmă străină care oferă acces la produse şi tehnologii noi pe de o parte. R. cât şi o adaptare la cerinŃele pieŃelor naŃionale Principalele modalităŃi prin care firmele pot pătrunde pe pieŃele externe sunt: a) Exportul care este o formă comună de pătrundere pe pieŃe externe şi constă în vânzarea produselor dintr-o Ńară pe pieŃele altor Ńări. 251. D. În acest caz strategia firmei este dirijată de managerii aflaŃi la sediul acesteia şi nu de managerii zonali sau responsabili de anumite afaceri. 2000.Strategia internaŃională integrată a costului redus şi a diferenŃierii . Ireland. Hoskisson. R. Strategia globală constă în faptul că produsele oferite sunt standardizate indiferent de piaŃa căreia i se adresează. D. în sensul de îngloba produse aparŃinând mai multor industrii şi care se adresează unor pieŃe multiple. 2003.

respectiv strategia integrată a costului redus şi a diferenŃierii. de barierele comerciale şi de existenŃa unei diversităŃi culturale. pentru facilitarea învăŃării. 1998. cum ar trebui firma să conducă aceste afaceri? 2. Care sunt caracteristicile strategiei leadershipului în privinŃa costului? 2.4. Adoptarea strategiei internaŃionale este însoŃită de anumite riscuri.6. Care sunt căile prin care pot fi diferenŃiate produsele sau serviciile pentru a servi strategiei de diferenŃiere? 3. Sarcini şi teme ce vor fi notate În vederea eficientizării activităŃii studenŃilor la această disciplină. C. Y.5.4. Bibliografie modul 1. Strategia la nivelul firmei trebuie să dea răspuns la următoarele întrebări: ce afaceri ar fi bine să întreprindă firma?. strategia de diferenŃiere. Care sunt formele sub care se prezintă strategia internaŃională la nivelul firmei? 2. Fîrşirotu. Management Strategic. Brătianu. Strategiile succesului în afaceri . Craiova: Editura Universitaria 73 . respectiv. cursanŃii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale: 1. Principalele strategii la nivelul afacerilor sunt: strategia leadershipului prin cost.4. Bucureşti: Editura Economică 2. strategia orientată (focalizată). e) Să-şi deschidă filiale în alte Ńări prin efectuarea unor investiŃii directe. Management Strategic. M..7. 2. probleme de management generate de creşterea costurilor de coordonare şi de distribuŃie. cum ar fi: riscurile politice (instabilitatea guvernelor naŃionale. Sumar La nivelul fiecărei afaceri a firmei se elaborează câte o strategie de afaceri care stabileşte cum va concura firma în cadrul acelei afaceri. riscurile economice care sunt în interdependenŃă cu riscurile politice (diferenŃe şi fluctuaŃii în cursurile valutare). Care sunt motivele pentru care se formează alianŃe stategice? 5. Care sunt riscurile asociate strategiei focalizate? 4.. EdiŃia a VI-a..d) AchiziŃiile internaŃionale de firme constituie o modalitate care dă posibilitate firmelor să pătrundă cel mai rapid pe pieŃe externe. războaie). 2005. Allaire.

R. Porter.3. Competitiveness and Globalization. (eds). Ciobanu.. Hunger. New Jersey: Pearson/Prentice Hall 6. G. L. coordonator. R&D Management. M.1. Strategii de creştere. D. Corporate Strategy. V. F. Grant.5. 4th Edition. UK: Blackwell 8. Russu. Lynch. Nixon... pe de o parte.5. Hitt.. Schaan. 2nd Edition. 1997.. Ireland. 12th Edition.. Scopul şi obiectivele modulului În cadrul acestui modulului se doreşte. Bucureşti: All Beck 16. 2002. 32(1) 12. K.. Modulul 5: IMPLEMENTAREA... Hoskisson. (eds). 2008. T. 1999.11th Edition. 2006. H.. Techniques. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL TEHNOLOGIILOR 2. 2002. Strategiile Competitive ale Firmei. Ciulu. 2002. R. C. Bresser. Amit. Bucureşti: All 7. Concepts. 6th Edition.. C. Strategii şi Structuri Industriale Competitive. bazându-se pe schimbările structurale ce sunt necesare pentru a implementa tipul de strategie cel 74 . USA: Thomson/SouthWestern 10.... New York: John Willey & Sons 4. M. New Jersey: Pearson Education 2.. 2002. 2002. New York: The Free Press 15. M.. M. Winners în the New Business Environment... Jonacas.. Contemporary Strategy Analysis. Kelly. I. R. Lucier. Iaşi: Polirom 5. R. UK: Blackwell 9.. Dan. Winning Strategies în a Deconstructing World. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. M. R. R.. David. Lavalette. Heuskel. EVALUAREA ŞI CONTROLUL STRATEGIEI. UK: Prentice Hall 13. Hitt. Exploring Corporate Strategy. Bucureşti: Editura Economică 14. R.. Hitt. Strategic Management and Business Policy. Nixon.. Niculescu.. Creating Value.. 1980.. Scholes. M.. 5th Edition. R. Wheelen. UK: Pearson Education 11. 1999. Concepts and cases. dobândirea cunoştinŃelor necasare pentru a implementa strategiile la nivelul afacerilor. I. G. D. Management strategic. Managing Alliance Relationships: Key challenges în the early stages of collaboration. D. Strategic Management. Competitive Strategy. 2003. 2000. Johnson.. Applications. Strategic Management. 2005.

2. analizându-se resursele și competenșele de care dispune firma pentru a obșine un avantaj competitiv. ÎnŃelegerea modului de implementare a : • strategiei leadershipul în privinŃa costului • strategiei de diferenŃiere • strategiei orientate • strategiei de diversificare corelată și necorelate 3. Al treilea descrie mediul interior al firmei.5. Pe de alta parte. prezentarea criteriilor pe care trebuie să le îndeplinească o competenșă ca să devină esenșială. claficându-se care sunt etapele de desfășurare ale acestuia. analiza acestuia prin identificarea oportunitășilor și a ameninșărilor. Al doilea modul cuprinde detalii referitore la mediul exterior în care acșionează o firmă. se vor atinge următoarele: 1.2. 2. 2. precum și de evaluare a tehnogiilor ce urmează a fi folosite.5. modul de implementare.5. ÎnŃelegerea modului de implementare şi evaluare a tehnologiilor. Schemă logică modul 5 75 . studentul va înŃelege ce presupune managementul strategic al tehnologiilor. dar și definirea outsourcingului. Cunoşterea factorilor de care depinde implementarea strategiei.3.mai potrivit pentru situaŃia dată. Cel de-al patrulea modul a prezentat și a caracterizat strategiile de la nivelul afacerilor. Scurtă recapitulare a conceptelor prezentate anterior În cadrul primului modul a fost prezentat procesul de management strategic. Schema logică a modului Implementarea strategiei Evaluarea strategiei Controlul strategiei Managementul strategic al tehnologiilor Fig. precum și prezentarea modelului celor 5 forșe concurenșiale ale lui Porter.1. 4. Însuşirea abodărilor privind planificarea tehnologică. precum și strategiile de la nivelul firmei. Ca obiective.

clare. provocătoare. sunt un mecanism pentru evaluarea managerilor. probleme financiarcontabile. adaptarea procesului de producŃie. calitativă şi sub aspectul costului.4. ConŃinutul implementării strategiei Desfăşurarea cu succes a formulării strategiei nu garantează succesul implementării strategiei. Prin ele se transmit informaŃii angajaŃilor şi managerilor cu privire la ceea ce se aşteaptă de la ei. corelarea performanŃelor şi a salarizării cu strategiile. Succesul implementării strategiei necesită sprijin din partea managerilor şi a angajaŃilor. ConŃinutul informaŃional detaliat 2. metode.4. 2008. Obiectivele anuale sunt esenŃiale pentru implementarea strategiei din următoarele motive: constituie baza pentru alocarea resurselor. să fie însoŃite de recompense şi sancŃiuni (David.5. Stabilirea politicilor Politicile se referă la direcŃii. d) Crearea a două produse noi în acest an. probleme de management: stabilirea obiectivelor anuale. managementul sistemului informaŃional. să fie rezonabile. b) Creşterea eficienŃei producŃiei cu 30% în anul curent.5. restructurarea şi reproiectarea. alocarea resurselor. divizii şi departamente. crearea unei culturi care să sprijine strategia. reguli. Exemple de obiective anuale: a) Creşterea veniturilor unei divizii cu 40% în anul curent şi cu 50% în anul următor. astfel crescând probabilitatea ca strategia să fie implementată 76 . respectiv al timpului). 264). managementul resurselor umane. stabilirea politicilor.1. managementul conflictelor. crearea unui climat organizatoric pentru schimbare. compatibilizarea structurii organizatorice cu strategia. sunt un instrument pentru monitorizarea progresului în realizarea obiectivelor pe termen lung. procedee. stabilesc priorităŃi pentru firme. c) Reducerea absenteismului angajaŃilor de la 10% la 5% în acest an. p. practici administrative care au rolul să sprijine toate activităŃile firmei pentru realizarea obiectivelor propuse. fapt pentru care aceştia trebuie să fie motivaŃi (David.2. Obiectivele anuale trebuie să îndeplinească câteva cerinŃe: să fie măsurabile (adică să aibă o cuantificare cantitativă. Stabilirea obiectivelor anuale este o activitate descentralizată care implică direct toŃi managerii firmei a căror participare are ca efect acceptarea acestor obiective şi ataşament faŃă de îndeplinirea lor. probleme de marketing. F.. probleme de cercetare-dezvoltare.

mărimea stocului de siguranŃă să fie mare sau mică. Managementul conflictelor InterdependenŃa între obiectivele firmei şi resursele alocate (care sunt limitate) duce deseori la conflict. să se lucreze în unul. Alocarea resurselor Managementul strategic dă posibilitatea ca resursele să fie alocate în concordanŃă cu priorităŃile stabilite prin obiectivele anuale. Politicile stabilesc ce activităŃi trebuie executate şi de către cine. două sau trei schimburi pe zi. resurse fizice. Noi oferim oportunităŃi egale tuturor angajaŃilor. să se folosească unul sau mai mulŃi furnizori. Toate firmele au cel puŃin patru tipuri de resurse ce pot fi folosite pentru realizarea obiectivelor dorite: resurse financiare. recrutarea personalului prin agenŃii de recrutare. Problemele pentru care trebuie elaborate politici sunt: centralizarea sau descentralizarea activităŃii de training a angajaŃilor. resurse umane şi resurse tehnologice. Exemple de politici: a). să se descurajeze fumatul la locul de muncă. pe profit sau pe cota de piaŃă. promovarea angajaŃilor pe baza meritelor sau în funcŃie de vârstă.cu succes. Conflictul nu poate fi evitat. cum ar fi: punerea accentului pe profitul pe termen scurt sau pe profitul pe termen lung. dar este important ca acesta să fie gestionat şi soluŃionat înainte de a apare consecinŃe care să afecteze performanŃele firmei. Stabilirea obiectivelor anuale poate genera conflict pentru că strategii şi managerii trebuie să facă compromisuri. În acest departament angajaŃii trebuie să urmeze cel puŃin un curs de perfecŃionare pe an. Compatibilizarea structurii organizatorice cu strategia Schimbări ale strategiei necesită deseori schimbări în modul în care firma este structurată pentru că: 77 . Pe baza lor se face delegarea luării deciziilor la cele mai adecvate niveluri de management unde se ridică problemele. Dacă alocarea resurselor a fost corespunzătoare sau nu se poate aprecia în funcŃie de gradul de realizare a obiectivelor. să se accepte sau nu timp de muncă suplimentar. b). promovarea din interior sau angajarea unor persoane din afară. pe risc mare sau pe risc mic. utilajele şi echipamentele pentru producŃie să fie cumpărate sau închiriate. negocierile cu sindicatele să se facă direct sau indirect. în campusuri universitare sau prin mijloace mass-media.

Ea nu afectează structura organizatorică şi nu implică reducerea numărului locurilor de muncă. Reproiectarea înseamnă reconfigurarea sarcinilor de muncă şi a proceselor cu scopul de a reduce costurile. ⇒ se organizează prea multe şedinŃe la care participă prea multe persoane. 2008. Restructurarea şi reproiectarea Restructurarea înseamnă reducerea dimensiunii activităŃilor sub forma numărului de angajaŃi. dar nu pot transforma o strategie necorespunzătoare întruna corespunzătoare. F. a culturii şi a sindicatelor încearcă să pensioneze şi nu să-i concedieze.Structura organizatorică impune modul de stabilire a obiectivelor şi politicilor (de exemplu obiectivele se exprimă în produse în situaŃiile în care structura organizatorică este pe grupe de produse) Structura organizatorică influenŃează modul de alocare a resurselor (de exemplu dacă structura organizatorică se bazează pe grupe de consumatori. cu toate că firmele din aceeaşi industrie tind să aibă structuri organizatorice similare. astfel: ⇒ există prea multe niveluri de management.. Tot mai frecvent firmele din Europa reduc numărul de angajaŃi. a numărului de niveluri ierarhice Exemplu: În firmele din SUA restructurările sunt însoŃite de concedieri masive de personal. Corelarea performanŃelor şi a salarizării cu strategiile Este necesar să existe flexibilitate în salarizarea angajaŃilor şi managerilor care să permită schimbări pe termen scurt în salarizare pentru a stimula eforturile de realizare a obiectivelor pe termen lung. 78 . dar sub presiunea legilor. atunci resursele vor fi alocate pe domenii funcŃionale) Nu există o structură organizatorică optimă pentru o anumită strategie. Schimbări ale structurii organizatorice pot facilita eforturile pentru implementarea strategiei. întrucât ce este adecvat pentru o firmă poate să nu fie adecvat pentru o firmă similară. ⇒ prea multă atenŃie este direcŃionată spre rezolvarea conflictelor dintre departamente. atunci resursele se alocă pe grupe de consumatori. dacă structura organizatorică este pe domenii funcŃionale. ⇒ există prea multe obiective nerealizate. a numărului de divizii. În cadrul unei firme se pot identifica semnale care atenŃionează asupra faptului că structura organizatorică nu mai este eficientă. a îmbunătăŃi calitatea şi service-ul. Cum ar putea fi corelat sistemul de recompense cu performanŃa strategică? SoluŃia ar fi un sistem dual de bonusuri bazat pe realizarea obiectivelor anuale şi a obiectivelor pe termen lung (David. p.

identificarea elementelor cărora managerii trebuie să le acorde atenŃie. adică se încearcă convingerea angajaŃilor că schimbarea este în avantajul lor personal. să le cuantifice şi să le 79 . profitul obŃinut. Crearea unei culturi organizaŃionale care să sprijine strategia Cercetările indică faptul că strategiile noi sunt generate de piaŃă şi de forŃele competitive (David. Sistemul de recompense bazat pe bonusuri poate lua în considerare diferite criterii: mărimea vânzărilor. nemulŃumiri ale angajaŃilor şi greve. proiectarea spaŃiilor şi clădirilor. Sony. Implementarea schimbării se poate face în una din următoarele variante: ForŃarea schimbării. p. 2008. Elementele utile pentru corelarea culturii cu noua strategie a firmei sunt următoarele: stabilirea filozofiei firmei. calitatea. Matsushita Electric Industrial) au trecut de la un sistem de salarizare bazat pe vechime în muncă la un sistem bazat pe performanŃă. Schimbarea raŃională. Exemple: a) Un manager poate primi un bonus anual care să fie compus din: 75% pentru realizarea obiectivelor pe termen scurt şi 25% pentru realizarea obiectivelor pe termen lung. b) Aproximativ 30% din firmele japoneze (între care Fujitsu.. Implementarea este mai uşoară în acest caz.281). Înseamnă că angajaŃii au nevoie să fie informaŃi cu privire la schimbări. sabotajul funcŃionării utilajelor şi instalaŃiilor. 2008. Implementarea în acest caz cere timp mai mult şi este mai lentă. 283). Crearea unui climat organizatoric pentru schimbare Procesul de management strategic implică schimbări. Pentru a reduce rezistenŃa managerilor şi angajaŃilor la schimbare strategii pot lua anumite măsuri: persoanele care vor fi afectate de schimbare trebuie implicate în deciziile care se iau pentru implementarea schimbării. F. RezistenŃa la schimbare este cel mai mare pericol pentru implementarea cu succes a strategiei (David. se pot organiza training-uri şi workshop-uri pe tema schimbării. adică se dau ordine şi se impune executarea lor. Formele sub care se manifestă rezistenŃa la schimbare sunt absenteismul. 287). p. lipsa dorinŃei angajaŃilor de a coopera. stabilirea sistemului de recompense şi a criteriilor pentru promovarea angajaŃilor. adică se prezintă angajaŃilor informaŃii pentru a-i convinge asupra nevoii de schimbare. nevoia de schimbare trebuie efectiv comunicată. F. De aceea schimbarea culturii unei firme pentru a fi compatibilă cu noua strategie este mai eficientă decât schimbarea strategiei pentru a fi compatibilă cu cultura existentă. Educarea pentru schimbare..

La o firmă producătoare de computere strategia care trebuie implementată este integrarea în aval prin cumpărarea unui lanŃ de distribuŃie. Modificările care s-au făcut în sistemul operaŃional au fost concentrarea pe proiectare. La o bancă strategia care trebuie implementată este deschiderea a 10 unităŃi noi. p. de expediere şi de transport. 2008. stabilirea sistemelor organizaŃionale şi a procedeelor. Problemele de resurse umane care apar la implementarea strategiei se datorează următoarelor cauze: eşecul în corelarea aptitudinilor angajaŃilor cu sarcinile de implementare. Exemple: 1. pe măsură ce firma se reorganizează sau îşi reduce dimensiunea activităŃilor. iar modificările necesare în sistemul operaŃional constau în schimbarea sistemului de ambalare.. Pentru implementarea strategiei firmei managerului de resurse umane îi revin anumite responsabilităŃi. cum ar fi: stabilirea necesarului de personal şi a costurilor pentru strategiile propuse în faza de formulare a strategiei.controleze. Adaptarea procesului de producŃie Implementarea unei strategii noi necesită modificări ale procesului de producŃie (David. Probleme de marketing Pentru implementarea strategiei prezintă importanŃă segmentarea pieŃei şi poziŃionarea produselor. un sprijin neadecvat al managerilor de la nivelul de vârf pentru implementarea strategiei. F. felul în care firma este proiectată şi structurată. 292). iar modificările necesare în sistemul operaŃional constau în analiza locaŃiilor pentru amplasarea noilor unităŃi. elaborarea unui plan pentru asigurarea personalului care să permită implementarea efectivă a strategiei. marketingul şi distribuŃia produselor. o ruptură între structurile sociale şi politice. 2. Firma Huffy (cel mai mare producător de biciclete din SUA) a avut la un moment dat o strategie nouă care a trebuit să fie implementată: externalizarea producŃiei la firme din Mexic şi Asia. stabilirea criteriilor folosite pentru recrutare. ImportanŃa segmentării pieŃei pentru implementarea strategiei constă în următoarele: 80 . Managementul resurselor umane Sarcinile managerului responsabil cu resursele umane se schimbă rapid. 3. selecŃie şi promovare.

⇒ Strategii cum ar fi dezvoltarea pieŃei. elaborarea unor documente financiare şi stabilirea bugetelor. penetrarea pieŃei şi diversificarea necesită creşterea vânzărilor prin crearea produselor noi şi a unor pieŃe noi. ⇒ Segmentarea pieŃei face posibil ca o firmă mică să concureze cu succes o firmă mare prin maximizarea profitului pe produs şi a vânzărilor pe segmente de piaŃă. La adoptarea acestei decizii se pot lua în considerare următoarele recomandări: ⇒ Dacă ritmul progresului tehnic este mic. Analiza situaŃiilor financiare proiectate este o tehnică centrală pentru implementarea strategiei pentru că dă posibilitatea firmelor să studieze rezultatele preconizate ale diferitelor acŃiuni. Este necesar să existe interacŃiuni eficiente între departamentul de cercetare-dezvoltare şi alte departamente funcŃionale pentru a se asigura implementarea eficientă a strategiei. ExplicaŃia este că dacă 81 . Multe firme se confruntă cu decizia de a externaliza activităŃile de cercetare-dezvoltare sau dimpotrivă de a le desfăşura în cadrul firmei. ritmul de creştere a pieŃei este moderat şi există bariere semnificative pentru firmele noi. ⇒ Segmentarea pieŃei permite firmei să funcŃioneze cu resurse limitate pentru că nu sunt necesare producŃia de masă. nu se recomandă folosirea aceleiaşi strategii pentru două segmente de piaŃă pentru că o strategie care a avut succes pe un segment nu poate fi transferată direct la un alt segment. Există câteva reguli pentru folosirea poziŃionării produselor ca un instrument pentru implementarea strategiei: căutarea unei nişe de piaŃă întrucât cea mai bună oportunitate poate fi un segment căruia alŃii nu i s-au adresat. distribuŃia de masă şi reclama produselor fabricate în masă. atunci se preferă desfăşurarea cercetării-dezvoltării în cadrul firmei. Probleme financiar-contabile Pentru implementarea strategiei prezintă importanŃă următoarele probleme de natură financiar-contabilă: asigurarea capitalului necesar. Probleme de cercetare-dezvoltare AngajaŃii din departamentul de cercetare-dezvoltare sunt responsabili pentru crearea unor produse noi şi îmbunătăŃirea produselor existente aşa încât să permită implementarea eficientă a strategiei. ⇒ Decizia de segmentare a pieŃei afectează direct variabilele mixului de marketing PoziŃionarea produselor După ce s-a realizat segmentarea pieŃei este important de stabilit ce doresc consumatorii şi ce aşteaptă.

Managementul sistemului informaŃional InformaŃiile pot genera un avantaj competitiv prin posibilităŃile de monitorizare a furnizorilor. atunci firma va avea un monopol temporar asupra produselor sau proceselor şi poate profita de acesta. prin informarea angajaŃilor şi a managerilor.cercetare-dezvoltarea are succes. prin managementul resurselor financiare. Evaluarea strategiei permite identificarea unor probleme înainte ca situaŃia să devină critică. ⇒ Dacă tehnologiile se schimbă rapid şi piaŃa creşte încet atunci efortul intern de cercetare-dezvoltare este riscant pentru că poate avea ca rezultat o tehnologie învechită sau o tehnologie pentru care nu există piaŃă. ConŃinutul evaluării strategiei şi controlul acesteia Evaluarea strategiei permite unei firme să valorifice punctele sale forte pe măsură ce ele se dezvoltă. ⇒ Dacă atât progresul tehnic. Principalele întrebări care ar putea fi puse cu ocazia evaluării strategiei: • Întrebarea A: S-au produs schimbări majore în poziŃia strategică internă a firmei? • Întrebarea B: S-au produs schimbări majore în poziŃia strategică externă a firmei? • Întrebarea C: A progresat firma corespunzător pentru realizarea obiectivelor propuse? 82 . Un sistem informaŃional bun poate contribui la reducerea costurilor. dar piaŃa creşte rapid.4. nu numai la sfârşitul perioadei de plan sau când apar probleme. Comunicarea directă între furnizori.5. atunci cercetarea-dezvoltarea trebuie realizată prin cumpărarea unei alte firme din aceeaşi industrie. firmele producătoare şi consumatori permite corelarea activităŃilor de pe lanŃul valorii ca şi cum acestea s-ar afla într-o singură firmă. cât şi creşterea pieŃei sunt rapide. ⇒ Dacă tehnologiile se schimbă încet. 2.2. atunci nu este timp suficient pentru cercetare-dezvoltare internă. prin coordonarea activităŃilor între divizii. Evaluarea strategiei este necesară pentru toate firmele indiferent de mărime şi trebuie să se desfăşoare continuu. să fructifice oportunităŃile externe pe măsură ce apar. să identifice şi să acŃioneze împotriva ameninŃărilor care apar şi să atenueze lipsurile interne înainte ca ele să producă efecte negative. Necesitatea evaluării strategiei se datorează faptului că cele mai bine formulate şi implementate strategii devin învechite pe măsură ce mediul interior şi exterior se schimbă.

respectiv a factorilor externi. Revizuirea bazelor elaborării strategiei se poate realiza prin elaborarea matricei de evaluare a factorilor interni. Setul de criterii pe care îl poate folosi o 83 . Măsurarea performanŃelor firmei. Matricea de evaluarea a factorilor externi se referă la evaluarea oportunităŃilor şi pericolelor din mediul exterior. Pentru evaluarea strategiei se pot folosi criterii cantitative şi calitative. în sensul de a constata dacă acestea s-au schimbat faŃă de momentul când s-a elaborat strategia. Adoptarea unor acŃiuni corective care să asigure realizarea performanŃelor dorite. Matricea de evaluare a factorilor interni se referă la evaluarea punctelor forte şi a lipsurilor firmei. în sensul de a stabili cât de eficientă este strategia firmei ca răspuns la acestea.Principalele variante de răspuns şi acŃiunile care trebuie luate sunt prezentate în urmatorul tabel: Întrebarea A Întrebarea B Întrebarea C Rezultate Nu Da Da Da Da Nu Nu Nu Nu Da Da Nu Nu Da Da Nu Nu Da Nu Da Nu Da Nu Da Luarea acŃiunilor corective Luarea acŃiunilor corective Luarea acŃiunilor corective Luarea acŃiunilor corective Luarea acŃiunilor corective Luarea acŃiunilor corective Luarea acŃiunilor corective Continuarea strategiei curente Evaluarea strategiei comportă următoarele activităŃi: Revizuirea bazelor elaborării strategiei. investigarea abaterilor de la plan. Măsurarea performanŃelor firmei Constă în compararea rezultatelor preconizate cu rezultatele efectiv obŃinute. evaluarea performanŃelor individuale şi stabilirea progresului realizat pentru îndeplinirea obiectivelor.

5.firmă depinde de mărimea firmei. 2.3. Adoptarea măsurilor corective nu înseamnă că strategia actuală va fi abandonată sau că este necesar să se formuleze o strategie nouă. îşi aleg proiecte care nu se bazează pe resursele firmei. În urma evaluării strategiei rezultatul poate fi: necesitatea de a efectua schimbări în formularea strategiei. au cicluri lungi de elaborare şi rate de eşec mari. 2008. respectiv de strategia acesteia.. A. fapt pentru care sunt necesare acŃiuni corective. de industria în care acŃionează. M. p. 4). necesitatea de a efectua schimbări atât în formularea strategiei cât şi în implementarea strategiei. Criteriile cantitative sunt indicatorii financiari: • rata rentabilităŃii investiŃiilor • rata rentabilităŃii capitalului propriu • cota de piaŃă • coeficientul de îndatorare • câştigul pe acŃiune • creşterea vânzărilor • creşterea activelor Criteriile calitative pentru evaluarea strategiei decurg din următoarele întrebări: ⇒ Este strategia firmei compatibilă cu mediul interior şi exterior al firmei? ⇒ Este strategia firmei adecvată având în vedere resursele disponibile? ⇒ Este acceptabil nivelul de risc pe care îl implică strategia? ⇒ Dacă strategia firmei este funcŃională? Adoptarea unor acŃiuni corective care să asigure realizarea performanŃelor dorite AcŃiunile corective constau în efectuarea unor schimbări care au rolul de a repoziŃiona firma în contextul concurenŃial actual. Aceste firme iniŃiază mai multe proiecte decât pot efectiv să le susŃină. Nici o firmă nu poate exista izolat de concurenŃi şi să fie protejată de schimbări.4.. nu sunt necesare nici un fel de schimbări. Pentru ca rata de succes a inovării într-o firmă să se îmbunătăŃească este necesară o strategie bine fundamentată. adică dezvoltă produse noi fără să aibă strategii clare şi un management corespunzător al proiectelor (Schilling. Proiectele de inovare ale unei firme trebuie să se bazeze pe resursele 84 . necesitatea de a efectua schimbări în implementarea strategiei. cât şi angajaŃii să fie implicaŃi în evaluarea strategiei. Pentru a evita rezistenŃa la schimbare este important ca atât managerii. ImportanŃa unei strategii a inovării Din dorinŃa de a-şi menŃine competitivitatea multe firme se lansează în cursa inovării.

şi obiectivele firmei, pe competenŃele esenŃiale, respectiv să ajute la realizarea intenŃiei strategice a firmei. Procesul de dezvoltare a produselor noi trebuie să maximizeze probabilitatea ca proiectele să aibă succes atât din punct de vedere tehnic, cât şi comercial. Pentru a realiza acestea sunt necesare următoarele condiŃii: înŃelegerea dinamicii inovării, o strategie de inovare bine fundamentată, respectiv procese bine concepute de implementare a strategiei de inovare (Schilling, A., M., 2008, p. 5). 2.5.4.4. Cercetarea-dezvoltarea efectuată de firme prin forŃe proprii Una dintre sursele principale de inovare constă în cercetarea-dezvoltarea efectuată de firme prin forŃe proprii, cu scopul de a satisface nevoi proprii. Privitor la activitatea de cercetare-dezvoltare se folosesc următoarele noŃiuni: cercetarea, dezvoltarea, respectiv cercetarea-dezvoltarea. Cercetarea se referă la cercetarea de bază şi la cercetarea aplicată. Cercetarea de bază constă în efortul îndreptat spre înŃelegerea unui subiect dintr-un domeniu, fără o aplicare comercială imediată. Cercetarea aplicată urmăreşte înŃelegerea unui subiect pentru a satisface o nevoie specifică, având obiective comerciale specifice. Dezvoltarea se referă la activităŃi care aplică cunoştinŃele pentru a produce materiale, procese sau echipamente. Cercetarea-dezvoltarea se referă la întreaga gamă de activităŃi începând cu explorarea unui domeniu şi până la implementarea comercială. Studiile au pus în evidenŃă că firmele consideră desfăşurarea în cadrul lor a activităŃii de cercetare-dezvoltare ca fiind cea mai importantă sursă de inovare (Schilling, A., M., 2008, p. 23). Studiile actuale pun în evidenŃă că firmele care au rezultate bune în inovare folosesc surse multiple de informaŃii şi idei: cercetareadezvoltarea efectuată în cadrul firmei prin forŃe proprii; legăturile cu consumatorii sau cu alŃi utilizatori potenŃiali ai inovaŃiilor; legăturile cu o reŃea externă de firme (furnizori, concurenŃi); legături cu alte surse externe de informaŃii ştiinŃifice şi tehnice (laboratoare finanŃate de la bugetul statului şi universităŃi). Cercetarea-dezvoltarea prin forŃe proprii constituie o cale costisitoare şi înceată pentru dezvoltarea unei tehnologii, dar firma îşi menŃine controlul total asupra elaborării şi folosirii tehnologiei. Ea oferă un potenŃial mare pentru influenŃarea competenŃelor existente, respectiv pentru dezvoltarea unor competenŃe noi, dar nu oferă un potenŃial pentru accesarea competenŃelor altor firme. Cercetareadezvoltarea prin forŃe proprii are sens în cazul unei firme care deŃine competenŃe puternice privind noua tehnologie, are acces la capital şi nu este sub presiunea timpului. 2.5.4.5. Legăturile firmei cu consumatorii, furnizorii şi concurenŃii Firmele colaborează deseori cu consumatorii, furnizorii, uneori şi cu concurenŃii pentru a lucra împreună la un proiect de inovare sau pentru a schimba informaŃii şi alte resurse privind inovarea (Schilling, A., M., 2008, p. 24). 85

Colaborarea se poate concretiza în alianŃe, participări la consorŃii de cercetare, licenŃe, cercetare-dezvoltare pe bază de contract, societăŃi mixte etc. În cazul colaborărilor partenerii folosesc împreună resursele de care dispun (cunoştinŃe şi capital) şi împart riscurile proiectului de dezvoltare a unui produs nou. Cele mai frecvente colaborări sunt între o firmă şi consumatori, furnizori, universităŃi locale. Studiile indică faptul că firmele consideră consumatorii ca fiind cea mai valoroasă sursă de idei pentru produse noi. Firmele pot colabora cu concurenŃii şi cu firmele care produc produse complementare (exemple de produse complementare fiind filmele pentru DVD-uri, becurile pentru candelabre). Multe universităŃi au încurajat angajaŃii să desfăşoare activităŃi de cercetare care să conducă la inovaŃii utile, cu finalitate comercială. În acest scop multe universităŃi au înfiinŃat oficii de transfer tehnologic (Schilling, A., M., 2008, p. 25). Dacă o anumită inovare are succes comercial, atunci universitatea va primi o cotă din veniturile aduse de acel produs. În multe Ńări guvernele investesc în cercetare prin finanŃarea activităŃii unor laboratoare proprii, parcuri ştiinŃifice şi incubatoare. În Ńările dezvoltate funcŃionează cu foarte bune rezultate parcurile ştiinŃifice care înglobează şi incubatoare. 2.5.4.6. Inovarea în reŃele de colaborare și tipuri de inovare Succesul inovării este mai mare dacă se produce în cadrul reŃelelor de colaborare. Asemenea colaborări includ societăŃi mixte, înŃelegeri de acordare a licenŃei, asociaŃii de cercetare, programe comune de cercetare finanŃate de către stat, reŃele pentru schimburi ştiinŃifice şi tehnice etc. Cercetarea în colaborare este importantă mai ales în ramurile cu tehnologii înalte, pentru că o singură firmă nu poate deŃine toate resursele şi competenŃele necesare pentru a dezvolta şi implementa inovarea. Uneori apropierea geografică (deci amplasarea în apropiere) joacă un rol important pentru constituirea unor reŃele de colaborare pentru inovare, fiind deci un avantaj. Clusterele tehnologice sunt clustere regionale de firme care au o legătură cu o tehnologie comună şi pot încheia colaborări cu furnizorii şi consumatorii. Amplasarea firmelor în clustere regionale prezintă următoarele avantaje: a. Amplasarea în apropiere şi interacŃiunea pot influenŃa direct abilitatea şi dorinŃa firmelor de a face schimb de cunoştinŃe. b. Firmele care sunt amplasate în aceeaşi zonă au avantajul de a putea folosi aceleaşi informaŃii, aspect care le măreşte productivitatea inovării. c. Un cluster de firme poate impulsiona înfiinŃarea unor firme noi în aceeaşi zonă, precum şi atragerea unor firme deja existente acolo. d. Firmele din cluster atrag forŃă de muncă în zonă (reducându-se astfel rata şomajului în zonă), iar angajaŃii care lucrează deja acolo dobândesc experienŃă în cadrul firmelor inovative. 86

e. Cresc taxele care se plătesc la bugetul local, ceea ce duce la generarea veniturilor pentru îmbunătăŃirea infrastructurii în zonă (căi de acces, utilităŃi), construirea de şcoli, magazine. Amplasarea firmelor într-un cluster regional are şi anumite dezavantaje: • apropierea geografică a mai multor firme concurente care se adresează unei pieŃe locale poate genera concurenŃă, reducându-le puterea de afaceri în relaŃiile cu furnizorii şi cumpărătorii • creşte riscul ca anumite cunoştinŃe critice pentru menŃinerea competitivităŃii unei firme să ajungă la concurenŃi • pot să apară costuri mari de amplasare, grad mare de poluare în zonă, trafic intens şi greoi. Gradul în care activităŃile inovative se desfăşoară într-un cluster depinde de: • natura tehnologiei, adică măsura în care aceasta poate fi protejată prin brevete, respectiv gradul în care comunicarea ei necesită interacŃiuni frecvente; • caracteristicile industriei, adică gradul de concentrare al pieŃei, etapele din ciclul de viaŃă al industriei, costurile de transport, existenŃa pieŃelor de aprovizionare şi desfacere; • contextul cultural al tehnologiei, adică numărul de consumatori, mărimea forŃei de muncă, dezvoltarea infrastructurii, diferenŃe naŃionale privind modul de finanŃare şi de protejare a tehnologiilor . Tipuri de inovare: • Inovarea produselor şi inovarea proceselor Inovarea produselor are ca rezultat produse sau servicii noi. Inovarea proceselor se referă la inovări asupra felului în care o firmă îşi conduce afacerile sale (cum ar fi de exemplu tehnicile de producŃie sau de marketing) şi duc la îmbunătăŃirea eficienŃei producŃiei (creşterea productivităŃii muncii, reducerea numărului de rebuturi). Deseori inovarea produselor şi inovarea proceselor se desfăşoară în tandem pentru că procesele noi fac posibilă fabricarea unor produse noi, produsele noi fac posibilă dezvoltarea unor procese noi, iar inovarea produselor la o firmă poate fi simultan o inovare a proceselor la o altă firmă. • Inovarea radicală şi inovarea incrementală Aceste două tipuri ale inovării se deosebesc între ele prin gradul în care se raportează la practicile existente. Inovarea radicală se caracterizează prin aceea că este nouă şi diferită faŃă de soluŃiile anterioare, adică faŃă de produsele şi procesele existente. Inovarea incrementală constă în schimbări minore sau ajustări ale practicilor existente. Inovarea radicală prezintă anumite riscuri, explicaŃia fiind că inovaŃiile radicale înglobează cunoştinŃe noi, iar producătorii şi consumatorii diferă în ceea ce priveşte experienŃa lor şi aprecierea pe care o fac asupra utilităŃii inovaŃiei 87

44). M. În figura de mai jos este reprezentată grafic evoluŃia performanŃei unei tehnologii în funcŃie de efortul depus pentru obŃinerea ei.4. Tehnologiile nu ating întotdeauna limita de existenŃă pentru că ele devin învechite din cauza 88 . poate fi scoasă de pe piaŃă de o inovare a altei firme. cresc costurile necesare oricărei îmbunătăŃiri ale tehnologiei şi performanŃa nu mai creşte. o firmă care fabrica până atunci un anumit produs pentru a satisface o nevoie. A. O inovare poate mări competenŃele unei firme. în sensul de a le mări sau de a le distruge depind de perspectiva din care se face evaluarea.. 2008. atunci ea trebuie să aibă cunoştinŃe despre felul în care componentele se corelează şi se integrează pentru a forma un sistem. p. • Inovarea arhitecturală şi inovarea componentelor O inovare poate determina o schimbare a componentelor individuale. Aceasta are deseori influenŃe complexe asupra concurenŃei şi utilizatorilor tehnologiei respective. Dacă însă o firmă iniŃiază sau adoptă o inovare arhitecturală. În etapa de început a unei tehnologii îmbunătăŃirea performanŃelor este mică pentru că fundamentele acestei tehnologii nu sunt încă înŃelese corespunzător. Inovarea componentelor (numită şi inovare modulară) înseamnă schimbarea uneia sau mai multor componente. Astfel. dar pe măsură ce principiile tehnologiei respective dau rezultate. dar poate distruge competenŃele altei firme. o schimbare a arhitecturii generale sau ambele aspecte. întrucât ea nu are competenŃe să fabrice noul produs. 2.respective. O inovare care este radicală pentru o firmă poate fi incrementală pentru o altă firmă.7. Caracterul radical al unei inovaŃii este relativ şi se poate schimba în timp. Curba S a îmbunătăŃirilor tehnologice Majoritatea tehnologiilor pe parcursul ciclului de viaŃă cunosc o evoluŃie a performanŃelor sub forma unei curbe S. Inovarea arhitecturală înseamnă schimbarea întregii configuraŃii a sistemului sau a modului în care componentele interacŃionează. fără însă a afecta configuraŃia generală a sistemului.. performanŃa începe să crească rapid pentru că tehnologia este mai bine înŃeleasă. după care pe măsură ce tehnologia atinge anumite limite. inclusiv resursele financiare necesare. ÎmbunătăŃirea performanŃei pentru o nouă tehnologie este iniŃial dificilă şi costisitoare. Inovarea este considerată de către o firmă ca fiind distrugătoare a competenŃelor acesteia dacă tehnologia nu se bazează pe competenŃele existente ale firmei (Schilling. Pentru ca o firmă să iniŃieze sau să adopte o inovare a componentelor necesită ca firma să aibă cunoştinŃe numai despre acele componente. • Inovarea care măreşte competenŃa şi inovarea care distruge competenŃa Din punct de vedere al unei firme o inovare este considerată că îi măreşte competenŃa dacă ea se dezvoltă pe baza de cunoştinŃe existentă a acelei firme. Curba S a tehnologiilor A).5. ConsecinŃele inovării asupra competenŃelor firmei.

C).tehnologiilor discontinue (adică a tehnologiilor care satisfac aceeaşi nevoie a pieŃei având la bază cunoştinŃe noi). Dacă trecerea la o nouă tehnologie va fi benefică pentru o firmă depinde de anumiŃi factori. La început o tehnologie discontinuă poate avea performanŃe mai mici decât tehnologia pe care o înlocuieşte. 89 . după care tehnologia respectivă va fi înlocuită de o tehnologie nouă. cum ar fi: avantajele oferite de noua tehnologie. urmată apoi de îmbunătăŃirea rapidă a performanŃelor. dacă noua tehnologie este în concordanŃă cu poziŃia firmei privind resursele complementare. după care se accelerează întrucât tehnologia este mai bine înŃeleasă şi utilizată de către firme. adoptarea ei este lentă (pentru că nu este cunoscută). de ritmul preconizat pentru difuzarea noii tehnologiei. dacă noua tehnologie este în concordanŃă cu competenŃele firmei. La un moment dat piaŃa poate fi saturată pentru că numărul firmelor care adoptă tehnologia se reduce. Curba S a difuzării (a răspândirii) tehnologiei Reprezentarea grafică a acestei curbe are în vedere numărul cumulat al firmelor care adoptă o anumită tehnologie în funcŃie de timp. Ciclurile tehnologiilor Curba S a tehnologiilor sugerează faptul că schimbarea tehnologiilor este ciclică: introducerea fiecărei tehnologii generează o perioadă iniŃială de turbulenŃă. PerformanŃă Limita tehnologiei Efort EvoluŃia performanŃei unei tehnologii B). După introducerea pe piaŃă a tehnologiei respective.

Avantajele colaborării firmelor și forme de colaborare între firme pentru desfăşurarea activităŃii de cercetare-dezvoltare Dacă o firmă colaborează cu alte firme la realizarea unor proiecte de cercetare-dezvoltare ea va avea anumite avantaje.8. organizarea de cercetări-dezvoltări comune (Schilling. outsourcing.2. M. Chiar şi firmele care au competenŃe similare pot colabora pentru activitatea de cercetare-dezvoltare cu scopul de a-şi împărŃi riscurile sau pentru a grăbi intrarea pe piaŃă. Firmele mari pot încheia alianŃe strategice cu firme mici pentru a profita de avantajele care apar. Firmele preferă să nu mai aibă toate resursele de care ar avea nevoie pentru că există riscul ca acestea să nu mai fie necesare în scurt timp. Resursele şi capitalul cu care contribuie fiecare partener sunt specificate în contract. SocietăŃile mixte sunt un tip particular de alianŃă strategică pentru că implică o investiŃie din partea fiecărui partener şi are ca rezultat stabilirea unei entităŃi noi. societăŃile mixte. 90 . Colaborarea cu partenerii poate fi o sursă importantă de învăŃare pentru firmă datorită transferului de cunoştinŃe între firme şi a creării unor noi cunoştinŃe pe care firmele singure nu le-ar putea crea. datorită ritmului rapid de schimbare a tehnologiilor. Forme de colaborare Principalele forme de colaborare între firme pentru proiecte de cercetaredezvoltare sunt alianŃele strategice. Acest aspect devine important dacă un proiect este foarte costisitor sau rezultatele sale sunt incerte. aspect foarte important în industriile cu schimbări tehnologice rapide întrucât se scurtează ciclul de viaŃă al produselor.. acordarea licenŃei. Firmele pot să colaboreze la dezvoltarea unui proiect când în acest fel se creează un standard comun în domeniu.4. 160). Prin colaborare firmele împart costurile şi riscurile dezvoltării proiectului respectiv. 2008.. A.5. Firme care au competenŃe diferite necesare pentru dezvoltarea unei tehnologii noi sau pentru penetrarea pe o piaŃă nouă pot forma alianŃe strategice pentru a-şi uni eforturile în scopul creării unor produse noi mai repede sau mai ieftin. Oferă posibilitatea unei firme să obŃină resursele sau calificările necesare mai repede decât dacă ar dezvolta aceste proiecte intern prin forŃe proprii ObŃinând competenŃele şi resursele necesare de la un partener se măreşte flexibilitatea. p. AlianŃele strategice sunt folosite de firme pentru a accesa competenŃele pe care ele nu le au sau pentru a-şi folosi mai deplin competenŃele prin reunirea eforturilor de cercetare a mai multor firme.

acordarea licenŃei face posibilă pătrunderea acestei tehnologii pe mai multe pieŃe. 91 . Acordarea licenŃei este un contract în baza căruia o persoană sau o firmă obŃine dreptul de a folosi o tehnologie. poate oferi uneori potenŃialul de a influenŃa competenŃele existente. O formă comună a outsourcing-ului este folosirea fabricaŃiei pe bază de contract. o marcă sau dreptul de autor de la o altă firmă sau persoană. precum şi controlul. pentru dezvoltarea unor competenŃe noi şi pentru accesarea competenŃelor partenerilor. astfel că ele oferă un potenŃial mare pentru influenŃarea competenŃelor existente.SocietăŃile mixte dau posibilitatea partenerilor să-şi împartă costurile de cercetaredezvoltare. firma are un acces rapid la o tehnologie nouă. Acestea presupun o relaŃie pe termen lung între două sau mai multe firme care au ca rezultat crearea unui produs nou. Uneori motivul pentru care firmele vând licenŃa tehnologiilor este pentru a preveni crearea de către concurenŃi a propriilor tehnologii noi. Alte activităŃi ale unei firme care pot fi externalizate sunt: proiectarea produselor. În acest fel firmele se specializează în acele activităŃi care sunt esenŃiale pentru avantajul competitiv. de a dezvolta noi competenŃe şi de a accesa competenŃele altor firme. Prin cumpărarea licenŃei firma poate obŃine o tehnologie care este deja validată sub aspect tehnic sau comercial. Outsourcing (procurarea din afară) . astfel că dacă acestea ar cumpăra-o tehnologia respectivă nu va genera un avantaj competitiv susŃinut. tehnologiile informaŃionale. marketingul. De aceea anumite activităŃi pot fi externalizate la alte firme. Pentru o firmă care deŃine o tehnologie nouă. Cumpărarea de la o altă firmă a licenŃei pentru o tehnologie este mai ieftină decât crearea unei tehnologii noi prin forŃe proprii. proiectarea proceselor. comparativ cu ceea ce ar putea firma să facă singură. distribuŃia.Firmele care inovează tehnologii nu posedă întotdeauna competenŃele şi resursele pentru a realiza toate activităŃile de pe lanŃul valorii în mod eficient. Acordarea licenŃei prezintă câteva caracteristici: firma care cumpără licenŃa are un control redus asupra noii tehnologii. primind sprijin şi resurse de la alte firme. costă mai puŃin decât crearea prin forŃe proprii a tehnologiei respective. Ele devin foarte importante pentru o firmă dacă ea îşi propune să dobândească acces la competenŃele altor firme. Dar trebuie avut în vedere faptul că o tehnologie care este disponibilă pentru a fi oferită prin licenŃă este teoretic disponibilă pentru toate firmele. Pe baza acestor contracte firmele pot fabrica la nivelul cererii fără a fi nevoite să facă investiŃii sau să mărească numărul de angajaŃi (pentru a-şi mări capacitatea proprie de producŃie).

Alegerea partenerilor Succesul colaborărilor unei firme depinde de partenerii aleşi şi poate fi apreciat în funcŃie de următorii factori: compatibilitatea resurselor. centre bazate pe o universitate. Aceste resurse pot fi complementare sau suplimentare. cum este în cazul colaborării firmelor europene British Petroleum şi Mobil. acestea fiind importante pentru a dobândi putere pe piaŃă sau economii de scară. poate genera costuri semnificative cu tranzacŃiile. dar uneori poate influenŃa competenŃele existente.În unele industrii firmele au stabilit organizaŃii de cercetare-dezvoltare în colaborare sub următoarele forme: asociaŃii de comerŃ. producŃia sau distribuŃia tehnologiei sale atunci gradul de control asupra acestora este mediu. costurile sunt mai mici comparativ cu situaŃia în care firma ar realiza intern aceste activităŃi. prin reunirea cunoştinŃelor şi eforturilor în cadrul organizaŃiilor colective de cercetare. Compatibilitatea resurselor se referă la gradul în care partenerii potenŃiali au resurse care pot fi integrate eficient într-o strategie creatoare de valoare. Outsourcing-ul are câteva caracteristici: când o firmă îşi externalizează proiectarea. firme private de cercetare. pot să nu genereze imediat rezultate sub forma produselor sau a serviciilor noi. OrganizaŃii de cercetare-dezvoltare colective . ea nu va avea resursele şi competenŃele necesare pentru a crea produse noi în viitor. accelerând viteza cu care se creează soluŃii noi. dând posibilitatea firmei să se concentreze asupra acelor activităŃi care îi aduc cele mai mari rezultate. pentru dezvoltarea unor competenŃe noi şi pentru a accesa competenŃele celorlalŃi participanŃi. fapt pentru care costul şi controlul pot varia semnificativ. aspect care poate genera dezavantaje pe termen lung. dacă o firmă nu investeşte în dezvoltarea competenŃelor interne. Alte colaborări vizează resurse suplimentare care sunt similare cu cele pe care le are firma. oferă oportunităŃi pentru influenŃarea competenŃelor existente. 92 . fiind dependentă de alte firme.Outsourcing-ul are dezavantaje: dacă o firmă se bazează pe outsourcing ea nu foloseşte oportunităŃile de învăŃare. folosirea lor este utilă mai ales în industriile cu tehnologii complexe care necesită investiŃii în cercetări de bază. Participarea la organizaŃii colective de cercetare prezintă următoarele caracteristici: natura firmelor care participă poate fi diferită. iar viteza cu care se dobândeşte acces la ele este mai mare faŃă de realizarea lor internă. respectiv compatibilitatea strategiilor. externalizarea oferă oportunităŃi mici pentru dezvoltarea unor competenŃe noi. firmele pot să-şi împartă costurile şi riscurile cercetării de bază.

Impactul colaborării asupra punctelor forte şi a lipsurilor firmei. care poate fi apreciat prin căutarea răspunsurilor la întrebări cum ar fi: Cum va influenŃa colaborarea puterea de afaceri a cumpărătorilor sau a furnizorilor? Va avea colaborarea influenŃă asupra ameninŃării venite din partea unor firme nou intrate în industrie? Este pericol ca un partener să devină un nou concurent? Va influenŃa colaborarea poziŃia unei firme faŃă de concurenŃii săi? Va influenŃa colaborarea disponibilitatea produselor complementare sau pericolul produselor substituente? b). Dacă nu se cunosc obiectivele partenerului. Evaluarea partenerilor potenŃiali se poate face din următoarele puncte de vedere: a).Compatibilitatea strategiilor se referă la gradul în care partenerii au obiective compatibile. intrarea într-o colaborare poate genera conflicte şi irosirea resurselor. Dacă obiectivele partenerilor sunt incompatibile atunci pot apare conflicte. se irosesc resurse şi nu se valorifică oportunităŃile existente. Impactul colaborării asupra direcŃiei strategice a firmei poate fi apreciat răspunzând la următoarele întrebări: Dacă colaborarea este compatibilă cu misiunea strategică a firmei? Dacă colaborarea va ajuta firma să reducă decalajul între situaŃia actuală a resurselor sau a tehnologiilor şi situaŃia pe care şi-o doreşte firma? Dacă există probabilitatea ca obiectivele colaborării să se schimbe în timp? 93 . Impactul colaborării asupra oportunităŃilor şi ameninŃărilor din mediul exterior. care poate fi apreciat prin căutarea răspunsurilor la întrebări cum ar fi: Cum vor fi influenŃate sau dezvoltate prin colaborare punctele forte ale firmei? Cum va fi ajutată prin colaborare firma să-şi depăşească lipsurile? Dacă va genera colaborarea un avantaj competitiv pentru firmă care va fi greu de imitat de concurenŃi? Poate fi realizat acest avantaj competitiv fără colaborare? Dacă prin colaborare vor fi influenŃate sau mărite competenŃele esenŃiale ale firmei? Dacă prin colaborare vor fi influenŃate punctele forte sau lipsurile firmei sub aspect financiar? c).

2001. Wheelen. Sarcini şi teme ce vor fi notate În vederea eficientizării activităŃii studenŃilor la această disciplină. B.5.. Bibliografie modul 1. David. cercetare-dezvoltare.11th Edition. Concepts and cases. M. N.6.2. Slack. forme de colaborare și avantajele colaborării dintre firme.. L. 1980. Principles of Operations Management. 1996. Schonberger. Operations Management.UK: Pearson 5.7. cursanŃii trebuie să realizeze următoarele sarcini individuale: 1. Numiși motivele pentru care sunt esenșiale obiectivele pentru implementarea strategiei 2. 2006.. Lewis. pentru facilitarea învăŃării. Krajewski. Enumerași principalele întrebări care ar putea fi puse cu ocazia evaluării strategiei 3. Stevenson. W. L. 2005. modulul a prezentat și caracterizat managementul strategic al tehnologiilor familiarizându-i pe studenși cu termenii: inovare. Competitive Strategy. 1997. J. 2008.. New York: Irwin 10. Enumerași și descrieși 2 tipuri de inovare 2. New Jersey: Pearson/Prentice Hall 2. Heizer. Strategic Management. A. Melnyk. 324-338 7. Hunger. Porter. 6th Edition. M. E. 2007. Ronald. Managementul producŃiei şi al operaŃiilor.. S.. 2. Bucureşti: Teora 3. Render. Marhotra. E.. Strategic Management and Business Policy. A Value Driven Approach.... 2006. Production/Operations Management. Everett.. 6th Edition.5.5. Knod. 12th Edition. New Jersey: Pearson Education 94 . În același timp. T. Operations Management. D... Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Irwin 8. Operations management.. evaluare și control a strategiilor. UK: Pearson 4. The Blackwell Encyclopedia of Management. Denzler. Sumar În cadrul acestui modul studenŃii s-au familiarizat cu modalitășile de implementare.. CustomerFocused Principles. D. 1999. Operations Management. R. Ritzman. F.. (eds). New York: Blackwell 9.5. New York: Irwin 6. p. Processes and Value Chains. New York: The Free Press... M.

Management Strategic.. UK: Blackwell 11. Concepts and cases.. 1999. Sexton. Strategii Manageriale de Firmă. Dinu.. M. D. 2008. V. Management Strategic. Anexe 3. Niculescu. Porter. R. Exploring Corporate Strategy. Ireland. R. Competitive Strategy. 1998. K. Techniques for Analyzing Industries and Competitors.11th Edition. UK: Pearson Education 14.1. Russu.. 2000. D.. C. 2005. Concepts and Cases. Strategiile succesului în afaceri.. Hitt. New York: John Willey & Sons 5. R. 1999. Bresser. Hitt. EdiŃia a VI-a. L. Applications. Competitiveness and Globalization. F. 1997. Fîrşirotu. Bibliografia completă a cursului 1. B. 2002. M. Ireland.. 2002.. Creating a New Mindset. D.... R.... 2007.. Scholes. New York: The Free Press 19. Iaşi: Polirom 3. Nixon. 1980. Management of Strategy.. Craiova: Editura Universitaria 4. Strategiile Competitive ale Firmei. 6th Edition.. Management Strategic.. I... 1998. G..3. (coordonator). E. Hitt. Winning Strategies în a Deconstructing World. David.. Bucureşti: Editura Economică 9. Strategia firmei. 2002. 1996. 2003. Hoskisson. 2002.. Ciobanu. Bucureşti: Editura Economică 2.. Iaşi: Polirom 6. Management strategic. coordonator. Bucureşti: All Beck 95 . USA: Thomson/South-Western 13.. O. M. (eds). M.. Hitt. (coordonator). Dan. New Jersey: Pearson/Prentice Hall 8. 5th Edition. Allaire. Porter. Metode şi Studii de Caz. Bucureşti: Editura Economică 15. Concepts.. Y. M. Hoskisson. Cluj-Napoca: Editura Dacia 17. Competitive Advantage of Nations. Grant... R. Teorie şi practică. Bucureşti: All 7. Bucureşti: Editura Economică 16. D. R. 4th Edition. Nicolescu.. Ireland. 2005.. Strategic Management. Lavalette. Strategic Management. 2002. Strategii şi Structuri Industriale Competitive. (eds). Johnson.. M. 2006. UK: Blackwell 10. H. Brătianu. Practici de Management Strategic. Manual de Inginerie Economică. M. Heuskel. Camp. USA: Thomson/SouthWestern 12.. Strategic Entrepreneurship. Ciulu.. Techniques. M. G. C. Popa. Strategii de creştere. M. New York: The Free Press 18. Contemporary Strategy Analysis. Băcanu. D.

sunt condiŃii din mediul general care pot frâna eforturile unei firme de a obŃine competitivitate strategică. avantaj concurenŃial – apare atunic când o firmă implementează o strategie pe care concurenŃii actuali şi cei potenŃiali nu o implementează simultan şi alte firme nu reuşesc să-i copieze conŃinutul. Glosar • achiziŃie ..este o strategie aplicată de către o firmă cu scopul de a profita de faptul că apar economii la costuri prin posibilitatea începerii unei afaceri noi folosind resursele şi competenŃele esenŃiale dezvoltate şi fructificate în celelalte afaceri ale firmei. 2006.exprimă gradul în care autoritatea pentru luarea deciziilor este menŃinută la nivelele mai înalte de management ale firmei. competitivitate strategică . Hunger. Process. alianŃe strategice . analiza lanŃului valorii . Witt de B. Strategic Management and Business Policy. New Jersey: Pearson Education 21. An International Perspective. 2002. D. Wheelen. 12th Edition.constituie resurse şi competenŃe ale firmei care sunt o sursă a avantajului concurenŃial al acesteia faŃă de concurenŃi. diversificare necorelată . care aparŃin mai multor ramuri sau domenii de activitate. având intenŃia de a-şi lărgi portofoliul de afaceri cu afacerile firmei cumpărate. analiza concurenŃilor .este o strategie de reunire în cadrul firmei a unor afaceri diferite care nu au legături între ele şi poate fi creatoare de valoare datorită economiilor de natură financiară.. Context. ameninŃări .este o strategie caracterizată prin faptul că firma desfăşoară concomitent activităŃi corespunzătoare mai multor afaceri. respectiv cele care nu creează valoare. competenŃele esenŃiale ale firmei . Thompson 3. centralizarea ..constituie înŃelegeri de parteneriat între două firme care pot să cadă de acord în privinŃa cooperării în diverse moduri. 2nd Edition. • • • • • • • • • • • • 96 . competenŃele firmei . T.este o strategie prin care o firmă cumpără pachetul majoritar de acŃiuni (chiar şi 100%) al altei firme. ele putând fi transferate la noua afacere fără costuri suplimentare semnificative. Content.dă posibilitatea firmelor să identifice şi să înŃeleagă acele părŃi ale operaŃiunilor acestora care creează valoare. Strategy. diversificare . R.se axează pe fiecare firmă cu care firma în discuŃie concurează direct.reprezintă capacitatea firmei de a creea resurse integrate cu scopul realizării obiectivelor firmei. diversificare corelată . Meyer..este atinsă atunci când o firmă reuşeşte să formuleze şi să implementeze o strategie creatoare de valoare.2.20.

integrare orizontală . fuziune .se referă la dezvoltarea de către firmă a unor activităŃi al căror rezultat reprezintă input-uri pentru activităŃile de bază ale acesteia. integrare în aval .constituie expresia punerii în acŃiune a resurselor. reparaŃii.este procesul prin care managerii de la nivelul de vârf al firmei determină evoluŃia pe termen lung a acesteia. integrare în amonte . preluare . adică firma să dobândească competitivitate strategică şi să obŃină profituri peste nivelul mediu. de exemplu transport.se manifestă sub forma acŃiunilor şi a răspunsurilor firmelor şi se produce pentru că unul sau mai mulŃi concurenŃi 97 . managementul strategic . manageri talentaŃi.se referă la schimbările care se produc în cadrul unei firme cu privire la mixul afacerilor acesteia sau la structura financiară. intenŃia strategică . aşa încât activitatea să se desfăşoare cu rezultate foarte bune.constă în dezvoltarea de către firmă a unor activităŃi care au legătură cu rezultatele activităŃii firmei. cum ar fi materiile prime. distribuŃie.• • • • • • • • • • • • • • factorii esenŃiali ai succesului . rivalitatea concurenŃială .constituie elemente de intrări (inputuri) în procesul de producŃie al acesteia şi se concretizează în resurse financiare. anticipând schimbările şi modificările care trebuie făcute în cadrul firmei.constituie un tip special al strategiei de achiziŃionare care constă în faptul că firma care iniŃiază acŃiunea nu solicită propuneri din partea firmei cumpărate. service.constituie o declaraŃie a scopului unic al activităŃii unei firme în ceea ce priveşte produsele şi pieŃele pe care va acŃiona. utilaje şi instalaŃii (dotarea tehnică). aptitudinile angajaŃilor.cuprinde un set de decizii şi acŃiuni necesare unei firme pentru a dobândi competitivitatea strategică şi a câştiga profituri peste nivelul mediu.este o strategie prin care două firme cad de acord să-şi integreze activităŃile pe baze aproximativ egale pentru că aceste firme au resurse şi competenŃe care reunite pot genera competenŃe esenŃiale mai puternice. brevete şi licenŃe. competenŃelor şi competenŃelor esenŃiale ale unei firme cu scopul de a realiza obiectivele pe care şi le-a propus. oportunităŃi .generează competitivitatea firmelor şi variază de la o ramură la alta şi totodată în cadrul aceleiaşi ramuri pe măsură ce se modifică condiŃiile. misiunea strategică . precum şi în relaŃiile ei cu mediul.sunt condiŃii din mediul general care dacă sunt luate în considerare pot ajuta o firmă să dobândească competitivitate strategică. resursele firmei . restructurare .se referă la dezvoltarea unor activităŃi aflate în concurenŃă sau complementaritate faŃă de activităŃile curente ale firmei. procesul de management strategic .

strategia funcŃională .firmele care adoptă o strategie de integrare reuşesc să-şi îmbunătăŃească capabilităŃile în privinŃa adaptării rapide la schimbările mediului.sunt persoane şi grupuri de persoane care pot influenŃa şi la rândul lor sunt influenŃaŃi de rezultatele activităŃii unei firme. strategia de leadership în privinŃa costului .firmele care adoptă această strategie oferă produse (sau servicii) standardizate şi la cel mai mic preŃ. strategia firmei . Înseamnă că aceste firme se adresează unor consumatori cu venituri medii. cercetare-dezvoltare. strategia de diferenŃiere .constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unui segment îngust de consumatori cu produse diferenŃiate. marketing. corespunzător cerinŃelor variate pe care le au.se referă la gradul în care sarcinile şi atribuŃiile cerute de tehnologia folosită în cadrul firmei pot fi împărŃite în subgrupe omogene bazate pe funcŃii. stakeholders . produse fabricate sau consumatori. precum şi pe problemele complexe pe care le generează managementul unor asemenea firme.sunt persoane responsabile cu desfăşurarea procesului de management strategic 98 . strategia integrată a costului redus şi a diferenŃierii . strategii organizaŃionali . strategia orientată bazată pe cost . strategia internaŃională . specializarea .se referă la formularea şi implementarea strategiei de afaceri prin funcŃiunile firmei: producŃie.stabileşte cum va concura firma în cadrul acelei afaceri. resurse umane şi financiar-contabilitate.se referă la faptul că ea oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor (sau serviciilor) sale.se bazează pe stimulentele pe care le reprezintă pentru firme perspectivele oferite de pieŃele internaŃionale. care au nevoi specifice şi cumpără în cantităŃi mai mici. strategia de afaceri . dobândirea unor noi cunoştinŃe tehnologice şi o repartizare mai bună a competenŃelor esenŃiale între afacerile sale.• • • • • • • • • • • • • simt presiunea celorlalŃi sau întrevăd perspective pentru a-şi îmbunătăŃi poziŃia pe piaŃă.constituie un set de acŃiuni integrate şi coordonate menite să folosească competenŃele esenŃiale ale unei firme şi să ducă la un avantaj concurenŃial. strategia firmei .care stabileşte domeniile de activitate (afacerile) ale acesteia şi pieŃele pe care va concura firma. având pretenŃii faŃă de nivelul acestor rezultate.constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unor grupuri restrânse de consumatori. strategia orientată bazată pe diferenŃiere . aşa încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelaşi preŃ scăzut.

Coordonator de lucrări de diplome . Dr. Cluj-Napoca.Coordonator de teze de doctorat. Cluj-Napoca. Scurtă biografie a titularului de curs INFORMAłII PERSONALE Nume BORZA ANCA E-mail NaŃiotate anca. (Seminar lecturer) . Catedra de Management.ubbcluj.borza@econ. 58-60 Prof.Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului Octombrie 1995 – Octombrie 1998 Universitatea Babeş-Bolyai. 58-60 Lector Univ. Str. Facultatea de ŞtiinŃe Economice şi Gestiunea Afacerilor.ActivităŃi de cercetare şi publicare 99 . Facultatea de ŞtiinŃe Economice şi Gestiunea Afacerilor.Predarea de cursuri şi seminarii de “Management strategic”. 58-60 Conf. Small business .ro Română EXPERIENłA PROFESIONALĂ Octombrie 1998 . Str. Teodor Mihali nr.ActivităŃi de cercetare şi publicare . Dr. dizertaŃii de masterat şi lucrări de diplome . Dr.Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului Octombrie 1990 – Octombrie 1995 Universitatea Babeş-Bolyai. Str. Cluj-Napoca. Prorector (2004-2007) . Small business . Catedra de Management.3.Coordonator de dizertaŃii de masterat şi lucrări de diplome .ActivităŃi de cercetare şi publicare . Catedra de Management. Cluj-Napoca. Facultatea de ŞtiinŃe Economice şi Gestiunea Afacerilor. Cluj-Napoca. Managementul resurselor materiale. Cluj-Napoca.Predarea de cursuri şi seminarii de “Management strategic”.prezent Universitatea Babeş-Bolyai. Managementul resurselor materiale. Univ. . Univ.Predarea cursurilor de Management strategic şi Managementul resurselor materiale . Teodor Mihali nr. Teodor Mihali nr.3.

Universitatea Babeş – Bolyai. Editura Presa Universitară Clujeană. Editura Dacia. Economy of trade .top down planning la nivelul companiilor şi subunităŃilor . Editura Dacia. Belgia • Iunie 2000 . Institute of Technology.Predarea seminariilor de Managementul producŃiei.Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului Octombrie 1982 – Octombrie 1990 Universitatea Babeş-Bolyai. Cluj-Napoca.Doctorat .Sloan School of Management. Massachusetts.calcularea indicilor de producŃie . 2004 • Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. UK • Iunie 1996 . Cluj-Napoca. Anglia. Cluj-Napoca.Consultanta pentru întreprinderi în domeniul managementului Octombrie 1978 – Octombrie 1982 Universitatea Babeş-Bolyai. 2005 • Management strategic. ClujNapoca. Teodor Mihali nr. Facultatea de ŞtiinŃe Economice şi Gestiunea Afacerilor. Editura Dacia. Olanda • Iunie 1997 . Str. 2004 (four authors) 100 .Texas A&M University. 1999 • Management. Cluj-Napoca. Concepte şi studii de caz. Teodor Mihali nr. Catedra de Management. Facultatea de ŞtiinŃe Economice şi Gestiunea Afacerilor.noiembrie 1992 . 58-60 Economist la departamentul de planificare . USA • 1990 – 1994 .University of Utrecht. 58-60 Asistent universitar . Editura Risoprint.University of Reading. Str.Universitatea Catolica din Leuven. Catedra de Management. Cluj-Napoca. Economic field project. Cluj-Napoca.iulie 1993 .. Cluj-Napoca • Iunie . 2002 • Managementul resurselor umane în context European.calcularea capacităŃii de producŃie PREGATIRE ŞI CURSURI DE SPECIALIZARE PROFESIONALA • Mai 2003 . Facultatea de ŞtiinŃe Economice. Competitivitate în afaceri. USA • Septembrie .ActivităŃi de cercetare şi publicare . Cambridge. Cluj-Napoca.Harvard Graduate School of Business PublicaŃii relevante: • Managementul resurselor materiale.

Brasov. 2006 • The use of balanced scorecards în measuring the performance of tourism small-medium sized enterprises. Miskolc. Hungary. 2. Hungary. 2004-2006 • Recherches sur le comportement entrepreneurial Y compris durable de la jeunesse et des femmes dans les PME de Roumanie. Bucharest. MicroCad 2006 International Scientific Conference. 2000 (five authors) • The importance of strategic management upon the evolution of Romanian companies. no.• The role of small and medium size enterprise în the Romanian economy. 3. 1993 • The creation of strategic alliances . Miskolci Egyetem Innovacios es Technologia Transzfer Centruma. proiect IDEI. Oeconomica. Academy of Management Journal. University of Miskolc. nr.du stade actuel aux perspectives de development. Romania. Studia Universitas Babes-Bolyai. XLIX. vol. Oeconomica. Studia Universitatea Babeş-Bolyai. International Management Journal. 2007-2010 101 . 2. 2006 Membru în cadrul unor granturi de cercetare ştiinŃifice: • Management improvement of Central and Eastern European firms – coordinated by Harvard Graduate School of Business Administration.coordinated by Texas A&M University. du Congo et du Canada. no. 2003 • Comparative research regarding the influence factors upon strategic leadership efficiency of SMEs în the context of globalization and regionalization. 2006-2007 Director proiect IDEI: • Cercetări metodoligice asupra percepŃiei antreprenoriatului social în România. HEC Montreal. Consultancy and training of SMEs personnel from IT sector for accessing the advanced services for sustaining the business. 1997 • IT e-business. 2006 • Who wins în the battle outsourcing against self production. 7. SUA. supplement. SUA. International Conference on Business Excellence. Canada. nr. section Management and marketing. 2/2004 • Les modeles de selection des partenaires dans le cadre d’une alliance internationale perspectives de France et d’Europe centrale. Elaborarea unui model de management privind dezvoltarea şi susŃinerea antreprenoriatului social.43. SUA. 2003 (four authors) • Partner selection în emerging and developed market contexts: resource based and organizational learning perspectives. vol. vol.