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IVON ARCE MORALES CARRERA: INFORMATICA SABATINO 04/DIC/2010.

La administración ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organización humana.
Desde siempre, cada tipo de organización ha requerido de control de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y métodos que lo permitan. Esto lo vemos evidenciado desde el año 400 a.C., cuando lo Egipcios reconocen la necesidad de planear, organizar y controlar los sistemas agrícolas, de pastoreo y comercio con los que contaban. Luego, en el año 500 a.C., la historia nos habla del Imperio Chino, en donde Confusio sentó las bases de la administración China. Transcribio un cuadro que nos ilustra en buena forma los principales antecedentes de los orígenes de la administración.
AÑOS AUTORES EVENTOS

2600 a.C. 2000 a.C 1800 a.C

Egipcios

Descentralización de la organización Reconocimiento de las órdenes escritas

Hammurabi (Babilonia)

Control escrito y testimonial, establece el salario mínimo, plantea que la responsabilidad no puede transferirse Concepto de organización Principio escalar

1941 a.C

Hebreos

600 a.C

Nabucodonosor (Babilonia)

Control de la producción e incentivos salariales

500 a.C

Mencius (China)

Reconocimiento de los estándares

400 a.C

Sócrates (Grecia) Ciro (Persia) Platón (Grecia)

Reconocimiento de las relaciones humanas, estudio de movimientos, manejo de materiales Principio de la especialización

1496

Arsenal de Venecia

Contabilidad de costos, inventarios y control

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1767 Sir James Stuart (Inglaterra) 1776 Adam Smith (Inglaterra) Teoría de la fuente de autoridad Impacto de la automatización Principio de especialización de los trabajadores Concepto de control 1799 Eli Whitney (E.E.U.U) 1832 Charles Babbage (Inglaterra) Método científico, contabilidad de costos y control de calidad

Reconocimiento y aplicación de prácticas de personal Planes de vivienda para obreros como incentivo

1856

Daniel McCallum

Organigramas para mostrar estructura Organizacional Arte de la administración, ciencia de la misma

1886

Henry Metcalfe (E.E.U.U)

1900

Frederik Taylor (E.E.U.U.)

Administración científica, incrementos salariales, estudio de métodos. Tiempos y movimientos, énfasis en las tareas

"A pesar de todo el progreso alcanzado por el conocimiento humano, la llamada ciencia de la administración solo surgió a principios del siglo XX […] Para que surgiese se necesitaron siglos de preparación y muchos antecedentes capaces de hacer viables las condiciones indispensables para su aparición" Son diversos los enfoques de la administración, algunos de ámbito amplio, otros más especializados, de modo que existen varias concepciones de la forma más acertada en que se debe administrar una organización lo que ha ocasionado que hasta la fecha no haya una sola teoría administrativa que sea de carácter universal. Observemos las teorías surgientes desde 1903 y sus principales pioneros. 1903 Administración Científica Taylor,Gantt, Gibreth 1909 Teoría Burocrática Max Weber 1916 Teoría Clásica Fayol, Gulik, Urwick 1932 Teoría Relaciones Humanas Elton Mayo 1947 Teoría Estructuralista Weber, Etzioni 1951 Teoría de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy 1954 Teoría Neoclásica Drucker, O` Donnel

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1957 Teoría del Comportamiento Hebert Alexander Simon 1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris 1972 Teoría Contingencial Chandler, Skinner, Burns PRINCIPIOS DE LAS ESCUELAS ADMINISTRATIVAS CIENTÍFICA
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Estudio y distribución equitativa del trabajo Control jefe vs obrero, cooperación entre ellos Agrupación de operaciones Funciones del administrador Principios generales de la administración

La administración científica es una filosofía en virtud de la cuál la gerencia reconoce que su objetivo es buscar científicamente los mejores resultados del trabajo. BUROCRÁTICA
    

Tipos de sociedad y autoridad Enfoque de sistema cerrado Carácter legal de normas Impersonalidad en las relaciones División del trabajo

CLÁSICA

Su aporte más sólido es que busca principios y conceptos que se puedan aplicar en la administración del trabajo y del personal de una manera productiva, sin embargo su limitación es que ignora las diferencias que existen entre las personas y las situaciones cambiantes.
 o

o o o o

Por otra parte, en las organizaciones se da lugar a diferentes comportamientos humanos, el que los pioneros se dieran cuenta de esto significó que pasárIamos de evaluar los resultados reales y posibles a nivel meramente estructural y maquinal para enfocarnos más en la parte humana (socio-cultural) que toda organización posee. Así aparecen las Teorías de las Relaciones Humanas, el Comportamiento Humano y el Desarrollo Humano. Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo, propiciaron el nacimiento de la Escuela del Comportamiento Humano Otorgó mayor importancia al hombre Promovió la motivación de tipo social y afectivo Proponía para el hombre un trato justo y digno

ESTRUCTURALISTA
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Análisis de las organizaciones Tipología de las organizaciones Objetivos organizacionales Ambiente y conflictos organizacionales

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SISTEMAS
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La organización es un conjunto formado por partes que constituyen un todo coherente y desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico Interrelación entre las partes Sistema abierto

NEOCLÁSICA
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Caracterización de la organización formal Organización lineal Organización funcional Línea Staff

CONTIGENCIAL
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Afirma que no existe la "mejor" forma para administrar el trabajo o los individuos que lo desempeñan Se basa en los aspectos de liderazgo de la Escuela Conductista

En resumen, luego de la Teoría de Taylor la preocupación se enfocó en la estructura con las teorías de Fayol y Weber, aparece entonces la teoría estructuralista, más tarde se enfatizó en las personas a través de la Teoría de las Relaciones Humanas complementada luego con las teorías del Comportamiento y el Desarrollo humano; por último surge la teoría de Sistemas que se basa en el ambiente, posteriormente surge la contingencial. Pero no podemos pasar por alto la Escuela Americana que tiene como representantes a McGregor y Drucker. El primero Promovió la Teoría "Y" quien plantea que la motivación, la responsabilidad y el potencial para el desarrollo se hallan en cada individuo, pero es la administración quien tiene la responsabilidad de hacer que la persona las reconozca y desarrolle por si misma estas características humanas. Drucker abogó por la administración por objetivos. Este fue un resumen bastante general de las Teorías que han aportado elementos para enriquecer la TOERÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN, y hemos querido mostrar con ello la evolución de esta a través de los años. No olvidemos que los tiempos están en constante cambio y con ellos las organizaciones, por ende la especie humana, por lo tanto tenemos que estar preparados para afrontar lo que suponen estos cambios en el ambiente, los mercados, las tendencias…. La administración no será la excepción.

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Diagrama de flujo

Diagrama de flujo sencillo con los pasos a seguir si una lámpara no funciona. Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como la programación, la economía, los procesos industriales y la psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de término.

Características
Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término. Además, todo camino de ejecución debe permitir llegar desde el inicio hasta el término. Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:

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Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo. Identificar quién lo empleará y cómo. Establecer el nivel de detalle requerido. Determinar los límites del proceso a describir.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son :

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Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico. Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también. Identificar y listar los puntos de decisión. Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos. Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.

Ventajas de los diagramas de flujo
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Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-procesos , los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión. Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

Tipos de diagramas de flujo

Formato vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito. Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha. Formato panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra. Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.

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Simbología y significado
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Óvalo: Inicio y término (Abre y/o cierra el diagrama). Rectángulo: Actividad (Representa la ejecución de una o más actividades o procedimientos). Rombo: Decisión (Formula una pregunta o cuestión). Círculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un procedimiento). Triangulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma permanente). Triangulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el almacenamiento del documento).
Concepto de Diagrama de Flujo Los diagramas de flujo (o flujo gramas) son diagramas que emplean símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción. Las personas que no están directamente involucradas en los procesos de realización del producto o servicio, tienen imágenes idealizadas de los mismos, que pocas veces coinciden con la realidad. La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo. Ventajas de los Diagramas de Flujo * Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto. * Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reproceso , los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión. * Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas. * Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso. ¿Qué Símbolos se Emplean en los Diagramas de Flujo? Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas.

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 Los símbolos más comunes son :

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Desarrollo del Diagrama de Flujo Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo : * Identificar a los participantes de la reunión donde se desarrollará el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. * Definir que se espera obtener del diagrama de flujo. * Identificar quién lo empleará y cómo. * Establecer el nivel de detalle requerido. * Determinar los límites del proceso a describir. Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son : * Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. * Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico. * Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas también. * Identificar y listar los puntos de decisión. * Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos. * Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.

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Ejemplo : Reparación de la PC MACRO Cuando se desarrolla el diagrama de flujo es importante considerar el tipo y cantidad de información requerida por el usuario del mismo. Probablemente la dirección de la empresa no esté interesada en los detalles y le sea suficiente una descripción genérica del proceso. Este es el caso del ejemplo anterior, un diagrama de flujo a nivel macro. En cambio, si el objetivo del diagrama es la capacitación de nuevos empleados o la búsqueda de oportunidades de mejora, será necesario disponer de una descripción detallada del proceso y hablamos de un diagrama de flujo a nivel micro, como muestra el ejemplo siguiente. Entre ambos niveles, el macro y el micro, se ubican los diagramas con una cantidad media de detalles.

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*             Micro Conclusiones Los diagramas de flujo son una herramienta valiosa para la mejora de los procesos, permiten detectar las actividades que agregan valor y aquéllas que son redundantes o innecesarias. También son de gran utilidad durante el desarrollo de la documentación de los Sistemas de Gestión, pues proveen una descripción de los procesos y un detalle de las operaciones mucho más amigable que los procedimientos e instructivos basados en texto. Contribuyen a resolver uno de los principales problemas, que es la resistencia del personal a emplear los documentos como referentes para el desempeño de las tareas. Una copia ampliada del diagrama de flujo al alcance de los operadores del proceso facilita la consulta y promueve la creatividad. Es conveniente emplear programas específicos para la confección de los diagramas de flujo. En general, estos programas son de manejo sencillo y facilitan notablemente la tarea

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Árbol binario de búsqueda
Un árbol binario de búsqueda es un tipo particular de árbol binario que presenta una estructura de datos en forma de árbol usada en informática. Descripción Un árbol binario de búsqueda (ABB) es un árbol binario definido de la siguiente forma: Todo árbol vacío es un árbol binario de búsqueda. Un árbol binario no vacío, de raíz R, es un árbol binario de búsqueda si: • En caso de tener subárbol izquierdo, la raíz R debe ser mayor que el valor máximo almacenado en el subárbol izquierdo, y que el subárbol izquierdo sea un árbol binario de búsqueda. • En caso de tener subárbol derecho, la raíz R debe ser menor que el valor mínimo almacenado en el subárbol derecho, y que el subárbol derecho sea un árbol binario de búsqueda.

Para una fácil comprensión queda resumido en que es un árbol binario que cumple que el subárbol izquierdo de cualquier nodo (si no está vacío) contiene valores menores que el que contiene dicho nodo, y el subárbol derecho (si no está vacío) contiene valores mayores. Para estas definiciones se considera que hay una relación de orden establecida entre los elementos de los nodos. Que cierta relación esté definida, o no, depende de cada lenguaje de programación. De aquí se deduce que puede haber distintos árboles binarios de búsqueda para un mismo conjunto de elementos. La altura h en el peor de los casos siempre el mismo tamaño que el número de elementos disponibles. Y en el mejor de los casos viene dada por la expresión h = ceil(log2(c + 1)), donde ceil indica redondeo por exceso.

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Ejemplo de Árbol Binario de Búsqueda El interés de los árboles binarios de búsqueda (ABB) radica en que su recorrido en inorden proporciona los elementos ordenados de forma ascendente y en que la búsqueda de algún elemento suele ser muy eficiente. Dependiendo de las necesidades del usuario que trate con una estructura de este tipo se podrá permitir la igualdad estricta en alguno, en ninguno o en ambos de los subárboles que penden de la raíz. Permitir el uso de la igualdad provoca la aparición de valores dobles y hace la búsqueda más compleja. Un árbol binario de búsqueda no deja de ser un caso particular de árbol binario, así usando la siguiente especificación de árbol binario en maude: fmod ARBOL-BINARIO {X :: TRIV}is sorts ArbolBinNV{X} ArbolBin{X} . subsort ArbolBinNV{X} < ArbolBin{X} . *** generadores op crear : -> ArbolBin{X} [ctor] . op arbolBin : X$Elt ArbolBin{X} ArbolBin{X} -> ArbolBinNV{X} [ctor] . endfm podemos hacer la siguiente definición para un árbol binario de búsqueda (también en maude): fmod ARBOL-BINARIO-BUSQUEDA {X :: ORDEN} is protecting ARBOL-BINARIO{VOrden}{X} . sorts ABB{X} ABBNV{X} . subsort ABBNV{X} < ABB{X} . subsort ABB{X} < ArbolBin{VOrden}{X} . subsort ABBNV{X} < ArbolBinNV{VOrden}{X} . *** generadores op crear : -> ArbolBin{X} [ctor] . op arbolBin : X$Elt ArbolBin{X} ArbolBin{X} -> ArbolBinNV{X} [ctor] . endfm

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con la siguiente teoría de orden: fth ORDEN is protecting BOOL . sort Elt . *** operaciones op _<_ : Elt Elt -> Bool . endfth para que un árbol binario pertenezca al tipo árbol binario de búsqueda debe cumplir la condición de ordenación siguiente que iría junto al módulo ARBOL-BINARIO-BUSQUEDA: var R : X$Elt . vars INV DNV : ABBNV{X} . vars I D : ABB{X} . mb crear : ABB{X} . mb arbolBin(R, crear, crear) : ABBNV{X} . cmb arbolBin(R, INV, crear) : ABBNV{X} if R > max(INV) . cmb arbolBin(R, crear, DNV) : ABBNV{X} if R < min(DNV) . cmb arbolBin(R, INV, DNV) : ABBNV{X} if (R > max(INV)) and (R < min(DNV)) . ops min max : ABBNV{X} -> X$Elt . eq min(arbolBin(R, crear, D)) = R . eq min(arbolBin(R, INV, D)) = min(INV) . eq max(arbolBin(R, I, crear)) = R . eq max(arbolBin(R, I, DNV)) = max(DNV) . Operaciones Todas las operaciones realizadas sobre árboles binarios de búsqueda están basadas en la comparación de los elementos o clave de los mismos, por lo que es necesaria una subrutina, que puede estar predefinida en el lenguaje de programación, que los compare y pueda establecer una relación de orden entre ellos, es decir, que dados dos elementos sea capaz de reconocer cual es mayor y cual menor. Se habla de clave de un elemento porque en la mayoría de los casos el contenido de los nodos será otro tipo de estructura y es necesario que la comparación se haga sobre algún campo al que se denomina clave. Búsqueda La búsqueda consiste acceder a la raíz del árbol, si el elemento a localizar coincide con éste la búsqueda ha concluido con éxito, si el elemento es menor se busca en el subárbol izquierdo y si es mayor en el derecho. Si se alcanza un nodo hoja y el elemento no ha sido encontrado se supone que no existe en el árbol. Cabe destacar que la búsqueda en este tipo de árboles es muy eficiente, representa una función logarítmica. El maximo número de comparaciones que necesitaríamos para saber si un elemento se encuentra en un árbol binario de búsqueda estaría entre [log 2(N+1)] y N, siendo N el número de nodos. La búsqueda de un elemento en un ABB (Árbol Binario de Búsqueda) se puede realizar de dos formas, iterativa o recursiva. Ejemplo de versión iterativa en el lenguaje de programación C, suponiendo que estamos buscando una clave alojada en un nodo donde está el correspondiente "dato" que precisamos encontrar: data Buscar_ABB(abb t,clave k)

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{ abb p; dato e; e=NULL; p=t; if (!estaVacio(p)) { while (!estaVacio(p) && (p->k!=k) ) { if (k < p->k) { p=p->l; } if (p->k < k) { p=p->r; } } if (!estaVacio(p) &&(p->d!=NULL) ) { e=copiaDato(p->d); } } return e; } Véase ahora la versión recursiva en ese mismo lenguaje: int buscar(tArbol *a, int elem) { if (a == NULL) return 0; else if (a->clave < elem) return buscar(a->hDerecho, elem); else if (a->clave > elem) return buscar(a->hIzquierdo, elem); else return 1; } Otro ejemplo en Python: def search_binary_tree(node, key): if node is None: return None # not found if key < node.key: return search_binary_tree(node.left, key) else if key > node.key: return search_binary_tree(node.right, key) else: return node.value

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En Pascal: Function busqueda(T:ABR, y: integer):ABR begin if (T=nil) or (^T.raiz=y) then busqueda:=T; else if (^T.raiz<y) then busqueda:=busqueda(^T.dch,y); else busqueda:=busqueda(^T.izq,y); end; Una especificación en maude para la operación de búsqueda quedaría de la siguiente forma: op esta? : X$Elt ABB{X} -> Bool . var R R1 R2 : X$Elt . vars I D : ABB{X} . eq esta?(R, crear) = false . eq esta?(R1, arbolBin(R2, I, D)) = if R1 == R2 then true else if R1 < R2 then esta?(R1, I) else esta?(R1, D) fi fi . Inserción La inserción es similar a la búsqueda y se puede dar una solución tanto iterativa como recursiva. Si tenemos inicialmente como parámetro un árbol vacío se crea un nuevo nodo como único contenido el elemento a insertar. Si no lo está, se comprueba si el elemento dado es menor que la raíz del árbol inicial con lo que se inserta en el subárbol izquierdo y si es mayor se inserta en el subárbol derecho. De esta forma las inserciones se hacen en las hojas.

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Evolución de la inserción del elemento "5" en un ABB. Como en el caso de la búsqueda puede haber varias variantes a la hora de implementar la inserción en el TAD (Tipo Abstracto de Datos), y es la decisión a tomar cuando el elemento (o clave del elemento) a insertar ya se encuentra en el árbol, puede que éste sea modificado o que sea ignorada la inserción. Es obvio que esta operación modifica el ABB perdiendo la versión anterior del mismo. A continuación se muestran las dos versiones del algoritmo en pseudolenguaje, iterativa y recursiva, respectivamente. PROC InsertarABB(árbol:TABB; dato:TElemento) VARIABLES nuevonodo,pav,pret:TABB clavenueva:Tclave ele:TElemento INICIO nuevonodo <- NUEVO(TNodoABB) nuevonodo^.izq <- NULO nuevonodo^.der <- NULO nuevonodo^.elem <- dato SI ABBVacío (árbol) ENTONCES árbol <- nuevonodo ENOTROCASO clavenueva <- dato.clave pav <- árbol // Puntero Avanzado pret <- NULO // Puntero Retrasado MIENTRAS (pav <- NULO) HACER pret <- pav ele = pav^.elem SI (clavenueva < ele.clave ) ENTONCES pav <- pav^.izq EN OTRO CASO pav <- pav^.dch FINSI FINMIENTRAS ele = pret^.elem SI (clavenueva < ele.clave ) ENTONCES pret^.izq <- nuevonodo EN OTRO CASO pret^.dch <- nuevonodo FINSI FINSI FIN PROC InsertarABB(árbol:TABB; dato:TElemento) VARIABLES ele:TElemento INICIO SI (ABBVacío(árbol)) ENTONCES árbol <- NUEVO(TNodoABB) árbol^.izq <- NULO árbol^.der <- NULO árbol^.elem <- dato

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EN OTRO CASO ele = InfoABB(árbol) SI (dato.clave < ele.clave) ENTONCES InsertarABB(árbol^.izq, dato) EN OTRO CASO InsertarABB(árbol^.dch, dato) FINSI FINSI FIN Se ha podido apreciar la simplicidad que ofrece la versión recursiva, este algoritmo es la traducción en C. El árbol es pasado por referencia para que los nuevos enlaces a los subárboles mantengan la coherencia. void insertar(tArbol **a, int elem) { if (*a == NULL) { *a = (tArbol *) malloc(sizeof(tArbol)); (*a)->clave = elem; (*a)->hIzquierdo = NULL; (*a)->hDerecho = NULL; } else if ((*a)->clave < elem) insertar(&(*a)->hDerecho, elem); else if ((*a)->clave > elem) insertar(&(*a)->hIzquierdo, elem); } Ejemplo en Python: def binary_tree_insert(node, key, value): if node is None: return TreeNode(None, key, value, None) if key == node.key: return TreeNode(node.left, key, value, node.right) if key < node.key: return TreeNode(binary_tree_insert(node.left, key, value), node.key, node.value, node.right) else: return TreeNode(node.left, node.key, node.value, binary_tree_insert(node.right, key, value)) Otro ejemplo en Pascal: Procedure Insercion(var T:ABR, y:integer) var ultimo:ABR; actual:ABR; nuevo:ABR; begin ultimo:=nil; actual:=T; while (actual<>nil) do

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begin ultimo:=actual; if (^actual.raiz<y) then actual:=^actual.dch; else actual:=^actual.izq; end; new(nuevo); ^nuevo.raiz:=y; ^nuevo.izq:=nil; ^nuevo.dch:=nil; if ultimo=nil then T:=nuevo; else if ^ultimo.raiz<y then ^ultimo.dch:=nuovo; else ^ultimo.izq:=nuevo; end; Véase también un ejemplo de algoritmo recursivo de inserción en un ABB en el lenguaje de programación Maude: op insertar : X$Elt ABB{X} -> ABBNV{X} . var R R1 R2 : X$Elt . vars I D : ABB{X} . eq insertar(R, crear) = arbolBin(R, crear, crear) . eq insertar(R1, arbolBin(R2, I, D)) = if R1 < R2 then arbolBin(R2, insertar(R1, I), D) else arbolBin(R2, I, insertar(R1, D)) fi . La operación de inserción requiere, en el peor de los casos, un tiempo proporcional a la altura del árbol. Borrado La operación de borrado no es tan sencilla como las de búsqueda e inserción. Existen varios casos a tener en consideración:  Borrar un nodo sin hijos ó nodo hoja: simplemente se borra y se establece a nulo el apuntador de su padre.

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Nodo a eliminar 74  Borrar un nodo con un subárbol hijo: se borra el nodo y se asigna su subárbol hijo como subárbol de su padre.

Nodo a eliminar 70  Borrar un nodo con dos subárboles hijo: la solución está en reemplazar el valor del nodo por el de su predecesor o por el de su sucesor en inorden y posteriormente borrar este nodo. Su predecesor en inorden será el nodo más a la derecha de su subárbol izquierdo (mayor nodo del subarbol izquierdo), y su sucesor el nodo más a la izquierda de su subárbol derecho (menor nodo del subarbol derecho). En la siguiente figura se muestra cómo existe la posibilidad de realizar cualquiera de ambos reemplazos:

Nodo a eliminar 59 El siguiente algoritmo en C realiza el borrado en un ABB. El procedimiento reemplazar busca la mayor clave del subárbol izquierdo y la asigna al nodo a eliminar. void borrar(tArbol **a, int elem) { void reemplazar(tArbol **a, tArbol **aux); tArbol *aux; if (*a == NULL) return; if ((*a)->clave < elem) borrar(&(*a)->hDerecho, elem); else if ((*a)->clave > elem) borrar(&(*a)->hIzquierdo, elem); else if ((*a)->clave == elem) { aux = *a; if ((*a)->hIzquierdo == NULL)

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*a = (*a)->hDerecho; else if ((*a)->hDerecho == NULL) *a = (*a)->hIzquierdo; else reemplazar(&(*a)->hIzquierdo, &aux); free(aux); } } void reemplazar(tArbol **a, tArbol **aux) { if ((*a)->hDerecho == NULL) { (*aux)->clave = (*a)->clave; *aux = *a; *a = (*a)->hIzquierdo; } else reemplazar(&(*a)->hDerecho, aux); } Otro ejemplo en Pascal. Procedure Borrar(var T:ABR, x:ABR) var aBorrar:ABR; anterior:ABR; actual:ABR; hijo:ABR; begin if (^x.izq=nil) or (^x.dch=nil) then aBorrar:=x; else aBorrar:=sucesor(T,x); actual:=T; anterior:=nil; while (actual<>aBorrar) do begin anterior:=actual; if (^actual.raiz<^aBorrar.raiz) then actual:=^actual.dch; else actual:=^actual.izq; end; if (^actual.izq=nil) then hijo:=^actual.dch; else hijo:=^actual.izq; if (anterior=nil) then T:=hijo; else if (^anterior.raiz<^actual.raiz) then

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^anterior.dch:=hijo; else ^anterior.izq:=hijo; if (aBorrar<>x) then ^x.raiz:=^aBorrar.raiz; free(aBorrar); end; Véase también un ejemplo de algoritmo recursivo de borrado en un ABB en el lenguaje de programación Maude, considerando los generadores crear y arbolBin. Esta especificación hace uso de la componente clave a partir de la cual se ordena el árbol. op eliminar : X$Elt ABB{X} -> ABB{X} . varS R M : X$Elt . vars I D : ABB{X} . vars INV DNV : ABBNV{X} . ops max min : ArbolBin{X} -> X$Elt . eq min(arbolBin(R, crear, D)) = R . eq max(arbolBin(R, I, crear)) = R . eq min(arbolBin(R, INV, D)) = min(INV) . eq max(arbolBin(R, I, DNV )) = max(DNV) . eq eliminar(M, crear) = crear . ceq eliminar(M, arbolBin(R, crear, D)) = D if M == clave(R) . ceq eliminar(M, arbolBin(R, I, crear)) = I if M == clave(R) . ceq eliminar(M, arbolBin(R, INV, DNV)) = arbolBin(max(INV), eliminar(clave(max(INV)), INV), DNV) if M == clave(R) . ceq eliminar(M, arbolBin(R, I, D)) = arbolBin(R, eliminar(M, I), D) if M < clave(R) . ceq eliminar(M, arbolBin(R, I, D)) = arbolBin(R, I, eliminar(M, D)) if clave(R) < M . Otras Operaciones Otra operación sería por ejemplo comprobar que un árbol binario es un árbol binario de búsqueda. Su implementación en maude es la siguiente: op esABB? : ABB{X} -> Bool . var R : X$Elt . vars I D : ABB{X} . eq esABB?(crear) = true . eq esABB?(arbolbBin(R, I, D)) = (Max(I) < R) and (Min(D) > R) and (esABB?(I)) and (esABB?(D)) . Recorridos Se puede hacer un recorrido de un árbol en profundidad o en anchura. Los recorridos en anchura son por niveles, se realiza horizontalmente desde la raíz a todos los hijos antes de pasar a la descendencia de alguno de los hijos. El recorrido en profundidad lleva al camino desde la raíz hacia el descendiente más lejano del primer hijo y luego continúa con el siguiente hijo. Como recorridos en profundidad tenemos inorden, preorden y postorden.

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Una propiedad de los ABB es que al hacer un recorrido en profundidad inorden obtenemos los elementos ordenados de forma ascendente.

Ejemplo árbol binario de búsqueda Resultado de hacer el recorrido en: Inorden = [6, 9, 13, 14, 15, 17, 20, 26, 64, 72]. Preorden = [15, 9, 6, 14, 13, 20, 17, 64, 26, 72]. Postorden =[6, 13, 14, 9, 17, 26, 72, 64, 20, 15]. Tipos de árboles binarios de búsqueda Hay varios tipos de árboles binarios de búsqueda. Los árboles AVL, árbol rojo-negro, son árboles autobalanceables . Los árbol biselado son árboles también autobalanceables con la propiedad de que los elementos accedidos recientemente se accederá más rápido en posteriores accesos. En el montículo como en todos los árboles binarios de búsqueda cada nodo padre tiene un valor mayor q sus hijos y además es completo, esto es cuando todos los niveles están llenos con excepción del último que puede no estarlo. Hay muchos tipos de árboles binarios de búsqueda. Los árboles AVL y los árbol rojo-negro son ambos formas de árboles binarios de búsqueda autobalanceables. Un árbol biselado es un árbol binario de búsqueda que automáticamente mueve los elementos a los que se accede frecuentemente cerca de la raíz. En los montículos, cada nodo también mantiene una prioridad y un nodo padre tiene mayor prioridad que su hijo. Otras dos maneras de configurar un árbol binario de búsqueda podría ser como un árbol completo o degenerado. Un árbol completo es un árbol con "n" niveles, donde cada nivel d <= n-1; el número de nodos existentes en el nivel "d" es igual que 2d. Esto significa que todos los posibles nodos existen en esos niveles, no hay ningún hueco. Un requirimiento adicional para un árbol binario completo es que para el nivel "n", los nodos deben estar ocupados de izquierda a derecha, no pudiendo haber un hueco a la izquierda de un nodo ocupado. Un árbol degenerativo es un árbol que, para cada nodo padre, sólo hay asociado un nodo hijo. Por lo que se comporta como una lista enlazada. Comparación de rendimiento

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D. A. Heger(2004)1 realiza una comparación entre los diferentes tipos de árboles binarios de búsqueda para encontrar que tipo nos daría el mejor rendimiento para cada caso. Los montículos se encuentran como el tipo de árbol binario de búsqueda que mejor resultado promedio da, mientras que los árboles rojo-negro los que menor rendimiento medio nos aporta. Buscando el Árbol binario de búsqueda óptimo Si nosotros no tenemos en mente planificar un árbol binario de búsqueda, y sabemos exactamente como de frecuente serán visitados cada elemento podemos construir un árbol binario de búsqueda óptimo con lo que conseguiremos que la media de gasto generado a la hora de buscar un elemento sea minimizado. Asumiendo que conocemos los elementos y en qué nivel está cada uno, también conocemos la proporción de futuras búsquedas que se harán para encontrar dicho elemento. Si es así, podemos usar una solución basada en la programación dinámica. En cambio, a veces sólo tenemos la estimación de los costes de búsqueda, como pasa con los sistemas que nos muestra el tiempo que ha necesitado para realizar una búsqueda. Un ejemplo, si tenemos un ABB de palabras usado en un corrector ortográfico, deberíamos balancear el árbol basado en la frecuencia que tiene una palabra en el Corpus lingüístico, desplazando palabras como "de" cerca de la raíz y palabras como "vesánico" cerca de las hojas. Un árbol como tal podría ser comparado con los árboles Huffman que tratan de encontrar elementos que son accedidos frecuentemente cerca de la raíz para producir una densa información; de todas maneras, los árboles Huffman sólo puede guardar elementos que contienen datos en las hojas y estos elementos no necesitan ser ordenados. En cambio, si no sabemos la secuencia en la que los elementos del árbol van a ser accedidos, podemos usar árboles biselados que son tan buenos como cualquier árbol de búsqueda que podemos construir para cualquier secuencia en particular de operaciones de búsqueda. Árboles alfabéticos son árboles Huffman con una restricción de orden adicional, o lo que es lo mismo, árboles de búsqueda con modificación tal que todos los elementos son almacenados en las hojas.

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Teoría de sistemas
Karl Ludwig von Bertalanffy (nacido el 19 de septiembre de 1901 en Viena, Austria y fallecido el 12 de junio de 1972 en Bufalo, Nueva York, Estados Unidos) fue un biólogo y filósofo austríaco, reconocido fundamentalmente por su teoría de sistemas.

La teoría general de sistemas (TGS) o teoría de sistemas o enfoque sistémico es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades llamadas sistemas. Éstos se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que tradicionalmente son objetivos de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX. Filosofía La Teoría General de los Sistemas (TGS), propuesta más que fundada, por L. von Bertalanffy (1945) aparece como una metateoría, una teoría de teorías (en sentido figurado), que partiendo del muy abstracto concepto de sistema busca reglas de valor general, aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad. La TGS surgió debido a la necesidad de abordar científicamente la comprensión de los sistemas concretos que forman la realidad, generalmente complejos y únicos, resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas abstractos como los que estudia la Física. Desde el Renacimiento la ciencia operaba aislando:
 

Componentes de la realidad, como la masa. Aspectos de los fenómenos, como la aceleración gravitatoria.

La GS surge en el siglo XX como un nuevo esfuerzo en la búsqueda de conceptos y leyes válidos para la descripción e interpretación de toda clase de sistemas reales o físicos.

Desarrollos
Aunque la TGS surgió en el campo de la Biología, pronto se vio su capacidad de inspirar desarrollos en disciplinas distintas y se apreció su influencia en la aparición de otras nuevas. Así se ha ido constituyendo el amplio campo de la sistémica o de las ciencias de los sistemas, con especialidades como la cibernética, la teoría de la información, la teoría de juegos, la teoría del caos o la teoría de las catástrofes. En algunas, como la última, ha seguido ocupando un lugar prominente la Biología. La construcción de modelos desde la cosmovisión de la teoría general de los sistemas permite la observación de los fenómenos de un todo, a la vez se analiza cada una de sus partes sin descuidar la interrelación entre ellas y su impacto sobre el fenómeno general entendiendo al fenómeno como el sistema, a sus partes integrantes como Subsistemas y al fenómeno general como suprasistema.

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Karl Ludwig von Bertalanffy fue un biólogo, reconocido por haber formulado la Teoría de sistemas. Ciudadano austríaco, trabajó mucho en los Estados Unidos, donde fue discriminado por no haberse querido presentar como víctima del nazismo, lo que le hizo volver a Europa. La Teoría General de los Sistemas (T.G.S.) propuesta, más que fundada, por L. von Bertalanffy aparece como una metateoría, una teoría de teorías, que partiendo del muy abstracto concepto de sistema busca reglas de valor general, aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad. La T.G.S. surgió debido a la necesidad de abordar científicamente la comprensión de los sistemas concretos que forman la realidad, generalmente complejos y únicos, resultantes de una historia particular, en lugar de sistemas abstractos como los que estudia la Física. Desde el Renacimiento la ciencia operaba aislando: - Componentes de la realidad, como la masa. - Aspectos de los fenómenos, como la aceleración gravitatoria. Pero los cuerpos que caen lo hacen bajo otras influencias y de manera compleja. Frente a la complejidad de la realidad hay dos opciones: - La primera es negar carácter científico a cualquier empeño por comprender otra cosa que no sean los sistemas abstractos, simplificados, de la Física. Conviene recordar aquí la rotunda afirmación de Rutherford: “La ciencia es la Física; lo demás es coleccionismo de estampillas”. - La segunda es empezar a buscar regularidades abstractas en sistemas reales complejos. La T.G.S. no es el primer intento histórico de lograr una metateoría o filosofía científica capaz de abordar muy diferentes niveles de la realidad. El materialismo dialéctico busca un objetivo equivalente combinando el realismo y el materialismo de la ciencia natural con la dialéctica hegeliana, parte de un sistema idealista. La T.G.S. surge en el siglo XX como un nuevo esfuerzo en la búsqueda de conceptos y leyes válidos para la descripción e interpretación de toda clase de sistemas reales o físicos.

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Frederick Winslow Taylor (20 de marzo de 1856 - 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecánico y economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo y es considerado el padre de la Administración Científica.1 En 1878 efectuó sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analíticos sobre tiempos de ejecución y remuneración del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador funcional a través de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management. Según Antonio Serra Moneda,2 Taylor desde su adolescencia comenzó a perder la vista, además, su cuerpo era de contextura débil y no podía participar de los juegos que los otros organizaban como el béisbol y el tenis. “Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedicó su vida a concebir cómo mejorar el rendimiento del esfuerzo físico derrochado por los jugadores mediante un diseño más adecuado de los instrumentos por ellos utilizados”. Esta actitud lo marcaría de por vida, para él lo importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener una vasta información y, de ahí, sacar provecho de manera que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la producción. Sus biógrafos también lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego “incluso un juego de criquet representaba para él una fuente de estudio y de análisis”.

Teoría
Antes de las propuestas de Taylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus laboresa c. A ellos se les encomendaba la producción y se les daba la ”libertad” de realizar sus tareas de la forma que ellos creían era correcta. El autor lo describe de esta manera: “encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza personal están muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que están bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con más experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de seleccionar la mejor forma y la más económica de realizar el trabajo”. De ahí que sus principios “vistos en su perspectiva histórica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovación frente al sistema”.2 Se debe reconocer aquí que Taylor representa el sueño de una época, como lo es Estados Unidos de los primeros años del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente3 aunado a una explosión demográfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos. Existe una diferencia muy particular entre la teoría de Taylor y Henri Fayol, es el uso del tiempo, ya que Fayol se enfoca más en la estructura general de la organización , mientras que Taylor se enfocaba más en el método y herramientas del trabajo para una mejor eficacia.

Principios de la Industria del trabajo
A continuación se presentan los principios contemplados en este trabajo:
     

Estudio de Tiempos. Estudio de Movimientos. Estandarización de herramientas. Departamento de planificación. Principio de administración por excepción. Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.

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    

Reglas de cálculo para el corte del metal. El sistema de ruteo. Métodos de determinación de costos. Selección de empleados por tareas. Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Ahora, es preciso retomar los cuatro principios del autor que darían el giro a la manera de cómo se hacía el trabajo en aquella época, es así como las personas que administran la producción deben adquirir nuevas responsabilidades como se verá a continuación. Según él, los manager: 1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cuál sustituye al viejo modelo empírico. 2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí mismo como mejor podía.4 3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado 4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el management y los obreros. El management toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo para el que está más capacitado que los obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p. 43). El estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, si no en asociación con él.

[editar] Gestión científica
El deseo de Taylor en aplicar su venerado “scientific management”, iba en la noble dirección de conseguir la máxima prosperidad del empresario, así como la máxima prosperidad para el trabajador (Taylor pag. 21), aun así, después contradice esta afirmación diciendo que ha visto como los trabajadores que empiezan a tener aumentos en su sueldo en más de un 60% se convierten "tomadores de trago" y empiezan a disminuir su producción y, así, su calidad de vida; de ahí que el 60% en el aumento de sueldo sea para él el tope máximo a pagarle al que el califica como un trabajador tipo buey.5 Para terminar, se deben citar algunos de los argumentos de Taylor para la aplicación de sus propuestas. Para él, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí. De ahí que se deben medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, dar uniformidad a los procesos, lo que no ocurría en el antiguo sistema.Para ello era necesario dividir entre quienes piensan las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas físicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar. También habla de la especialización de tareas, pues de esta manera, el trabajador gana más tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los días. La organización científica del trabajo según Taylor.
"El autor afirma, sin temor a que le desmientan, que esta holgazanería constituye el más agudo de los males que afectan a los obreros de Inglaterra y de América." El mismo Taylor explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva organización científica del trabajo:

IVON ARCE MORALES CARRERA: INFORMATICA SABATINO 04/DIC/2010. 1. Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hábiles en el trabajo a analizar. 2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplean. 3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución. 4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles. 5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los movimientos más rápidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales y útiles. F. W. Taylor: Principios de dirección científica, Management (1891)

Henri Fayol
De Wikipedia, la enciclopedia libre Saltar a navegación, búsqueda Henry Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925) fue un ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de familia burguesa, se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeñó el puesto de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault. En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry ferdinan. Se jubiló en 1918. Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportes realizados por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc. Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió Administration industrielle et générale, el cuál describe su filosofía y sus propuestas. Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos: 1. Técnicos 2. Comerciales

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3. 4. 5. 6.

Financieros Administrativos Seguridad Contable

Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador fue Frederick Winslow Taylor. Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración: 1. Subordinación de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: por encima de los intereses de los empleados están los intereses de la empresa. 2. Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de un superior. 3. Unidad de Dirección: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta. 4. Centralización: es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía. 5. Jerarquía: la cadena de jefes que va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores y a la raíz de todas las comunicaciones que van a parar a la máxima autoridad. 6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al personal en su trabajo. 7. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades. 8. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la dedicación un correcto comportamiento. 9. Remuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados 10. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal 11. Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento preciso. 12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al personal 13. Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el éxito de éste 14. Espíritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización

Henry Fayol - 14 Principios de Administración
LOS 14 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE FAYOL 1. División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan

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también autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona. 6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo. 7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de Centralización en cada caso. 9. Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores. 14. Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

IDEAS PIONERAS EN ADMINISTRACIÓN

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Surgimiento de ideas administrativas
El conocimiento administrativo de la actualidad es resultado de un largo y continuo proceso innovador.

Primeras prácticas administrativas

• La administración se ha desarrollado desde hace siglos, pero inicia a partir de la revolución industrial, dada la necesidad de dirigir en forma más eficiente las fábricas, de las que surgen diversos individuos.
Contribuyentes preclásicos

• Robert Owen hizo la propuesta sobre la mejora a las condiciones de vida de los trabajadores. • Charles Babbage exploró nuevas formas para hacer las cosas, y se anticipó a los planes de incentivos grupales al diseñar el propio. • Henry R. Towne insistió en que la administración debía considerarse como una disciplina independiente .

Robert Owen (1771 – 1858)

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• Empresario británico de éxito. Se encontraba muy adelantado respecto de su tiempo, al reconocer la importancia de los recursos humanos . Fue pionero al proporcionar ideas acerca de un mejor tratamiento de los trabajadores .

Charles Babbage (1792 – 1871)

• • • •

Matemático inglés reconocido como el “Padre de la computación moderna”. Elementos básicos de la primera calculadora . Pionero de la idea de la especialización laboral, tanto mental como física. Ideó un plan de reparto de utilidades.

Henry Towne (1844 – 1924)

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• Ingeniero mecánico, que postulaba la necesidad de considerar la administración como un campo independiente de la investigación . • Importancia de las buenas habilidades para los negocios en el manejo de una empresa.

Contribuyente
Robert Owen Defendía la preocupación por las condiciones de trabajo y la vida de los trabajadores. Charles Babbage Construyó la primera calculadora mecánica práctica y un prototipo de las computadoras modernas; predijo la especialización del trabajo intelectual; sugirió el reparto de utilidades. Henry R. Towne Definió la importancia de la administración como ciencia y recomendó el desarrollo de los principios de la administración.

Evaluación de los contribuyentes preclásicos
Si bien los primeros pioneros exploraron diversos caminos relativos a la administración, sus esfuerzos fueron fragmentarios. En gran parte, se dirigían al desarrollo de técnicas específicas, a menudo para resolver problemas visibles. Los pioneros, que en general tenían antecedentes técnicos, no tendieron a pensar en términos de la administración como un campo independiente. Sin embargo, fueron innovadores importantes que sentaron bases que han resistido la prueba del tiempo.

Escuela clásica
• Es una perspectiva de la administración que subraya la importancia de encontrar maneras de administrar el trabajo y las org anizaciones en forma más eficiente. • El enfoque se denomina “clásico”, porque comprende las primeras obras y las contribuciones relativas que han integrado las principales raíces del campo de la administración.

Enfoques desde la perspectiva Administrativa clásica.
• La administración científica: enfatiza el estudio científico del trabajo, para mejorar la eficiencia del trabajador. • La administración burocrática subraya la necesidad de las organizaciones de operar en forma racional y de no descansar en deseos arbitrarios.

Administración científica
• Es un enfoque dentro de la teoría administrativa clásica, que subraya el estudio científico de los métodos de trabajo para mejorar la eficiencia de los trabajadores. • Entre los principales representantes de esta corriente se incluyen a Frederick Winslow Taylor, Frank y Lillian Gilberth y Henry Gantt.

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)

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• Aceptó el reto de desarrollar principios específicos para la administración científica. • Los estudios de tiempos y movimientos. • Los incentivos salariales.

Los cuatro principios de la administración científica de Taylor
1. Estudiar científicamente cada parte de una tarea y desarrollar el mejor método para desempeñarla. 2. Seleccionar con cuidado a los trabajadores y capacitarlos para desempeñar la tarea, utilizando el método científicamente comprobado. 3. Cooperar completamente con los trabajadores, para asegurarse de que utilicen el método adecuado. 4. Dividir el trabajo y la responsabilidad de, tal manera que la administración sea responsable de planear métodos de trabajo que utilicen los principios científicos, y que los trabajadores sean responsables de ejecutar el trabajo en consecuencia.

Frank y Lillian Gilbreth (1868-1924) (1878-1972)

• Fueron otros defensores de la administración científica. • Frank estudió los movimientos y Lillian fue una de las primeras en aplicar los descubrimientos de la psicología al lugar de trabajo.

Henry L. Gantt (1861 – 1919)
• Su contribución más conocida fue la gráfica de Gantt, una ayuda práctica para planear, programar y controlar. • También ideó un sistema de incentivos al salario que no solamente contemplaba un pago extra a los trabajadores por alcanzar un estándar en el tiempo previsto, sino que también concedía bonos a los supervisores cuando los trabajadores lo lograban.

Administración burocrática
• Organizaciones operadas en forma racional, y no descansar en los deseos arbitrarios de los propietarios y gerentes. • sociólogo alemán: Max Weber.

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Max Weber (1864 – 1920)

• Nació en una familia acomodada con importantes conexiones políticas y sociales. • Se formó profesionalmente como profesor, consultor y autor. • Contribuyó a diversas disciplinas académicas, como la administración, la sociología, la economía y la filosofía. • Su contribución más importante a la administración, fueron sus ideas sobre la necesidad de que las organizaciones funcionen de manera más racional . • Weber se esforzó por visualizar la forma en que las grandes organizaciones, que se derivaron de la Revolución Industrial, podían funcionar idealmente. • Trabajó sobre las características de la “burocracia ideal”. Acuñó el término “burocracia” (con base en el alemán büro, que significa “oficina”), para identificar las grandes organizaciones que operan con fundamentos racionales.

Principales características de la burocracia ideal de Weber
Características Especialización de la mano de obra Reglas y procedimientos formales Impersonalidad Descripción Loa trabajos se descomponen en tareas rutinarias y bien definidas para que los miembros sepan lo que se espera de ellos y se puedan volver competentes en su subconjunto particular de tareas. Las reglas y los procedimientos por escrito especifican los comportamientos que se desea de los miembros y faciliten la coordinación y aseguran la uniformidad. Las reglas, procedimientos y sanciones se aplican de manera unifrome sin importar las personalidades individuales y las consideraciones personales. Niveles múltiples de posiciones, con relaciones de dependencia cuidadosamente determidanas entre los niveles, permiten la supervisión de los puestos inferiores por parte de los superiores, lo cual es una manera de manejar las ecepciones y la capacidad para establecer responsabilidad por las acciones. La selección y la promoción se fundamenta en las calificaciones y en el desempeño de los miembros.

Jerarquía bien definida Avance de carrera con base en los méritos

Escuela del proceso administrativo
• La escuela del proceso administrativo se centra en los principios que los administradores pueden utilizar, para coordinar las actividades internas de las organizaciones.

Henri Fayol (1841 – 1925)

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• Industrial francés que se capacitó como ingeniero minero. • El enfoque funcional de la administración, que se centra en las principales actividades gerenciales , debe mucho a su trabajo teórico.

Principios generales de administración de Fayol

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Principios de Henry Fayol
• • • • • • • • • • • • • • División de trabajo Autoridad Disciplina Unidad de mando Unidad de dirección Subordinación del interés individual al general Remuneración Centralización Cadena escalar Orden Igualdad Estabilidad del personal Iniciativa Espirit de corps

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Chester Bernard (1886 – 1961)

• Nació en Massachusetts y asistió a la Universidad de Harvard, pero nunca terminó sus estudios. • Una de sus contribuciones más conocidas es su teoría de la aceptación de la autoridad, en la que dice que la autoridad depende, en gran medida, de la disposición de los empleados para aceptar las directrices de los gerentes. Por lo tanto, éstos deben comunicar sus requerimientos, de manera que se tomen en cuenta los sentimientos y capacidades de los empleados.

Escuela del comportamiento humano
• Los teóricos clásicos generalmente consideraban a los individuos como mecanismos de producción. • Se interesaban en encontrar maneras para que las organizaciones utilizaran estos mecanismos productivos en forma más eficie nte. • La idea de que el comportamiento de un empleado pudiera recibir la influencia de reacciones internas a diversos aspectos de la situación laboral, no se consideraba relevante para la búsqueda de mayor eficiencia. • Comparativamente, el enfoque conductual nos da una perspectiva un poco distinta.

Enfoque conductual
• Perspectiva administrativa que subraya la importancia de intentar comprender los diversos factores que afectan el comportamiento humano en las organizaciones.

Primeros conductistas Hugo Müsterberg (1863 – 1916)

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Nacido y educado en Alemania. Fue pionero en el campo de la psicología industrial. Se interesó especialmente en la identificación de las condiciones que podían promover el mejor trabajo de un individuo y encontrar las maneras de influir en los trabajadores, para que actuaran de acuerdo con los intereses de la administración.

Mary Parker Follet (1868 – 1933)

• Se centró en la dinámica de grupo en su obra y en sus escritos. • Sus ideas respecto a la distribución del poder, la solución de problemas y la integración de los sistemas organizacionales, fueron muy adelantados para su época.

Estudios Hawthorne
• Grupos de estudios que se ralizaron en la planta Hawthorne de la Western Electric Company a fines de 1920 y principios de 1930, cuyos resultados, finalmente, condujeron al enfoque de las relaciones humanas en la administración.

Efecto Hawthorne
• La posibilidad de que los individuos que se separan para un estudio, puedan mejorar su desempeño, sencillamente por la atención adicional que reciben de los investigadores, y no por algún factor específico que se haya probado.

Impacto de los estudios de Hawthorne

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• Como resultado de estos estudios, se modificó drásticamente el enfoque del campo de la administración. • Los estudios Hawthorne señalaron el impacto que los aspectos sociales del trabajo tenían sobre la productividad, en especial los efectos de la atención personal de los supervisores y las relaciones humanas entre los miembros de un grupo.

Movimiento de Las relaciones humanas

Abraham Maslow (1908 – 1970)

• Contribuyó al movimiento de las relacione humanas con su teoría de la motivación. • Maslow concluyó que las necesidades humanas van más allá de las necesidades básicas de alimento y cobijo. • El descubrimiento de la necesidad de autorrealización (el desarrollo del potencial propio en su totalidad) les ha proporcionado a los gerentes nuevos elementos para motivar a los trabajadores.

Maslow

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Necesidades
• • • • • Fisiológicas – Alimento, agua, abrigo,sueño,aire, reposo, etc . Seguridad – Libertad de daños físicos, psicológicos, permanencia de empleo, etc. Afiliación o aceptación – Relación afectuosa Estima – Autorrespeto, atención, poder, prestigio, estatus, competencia, confianza, libertad . Autorrealización – Desarrollo máximo, autocumplimiento, lo que el hombre puede ser y debe ser.

Douglas McGregor (1906 – 1964)

• Influyó en la forma en que los gerentes conciben y tratan a los empleados. Desarrolló el concepto de la teoría X (perezosos) y la teoría Y(agradable), que ayudó a los administradores a desarrollar una perspectiva más amplia de los trabajadores y nuevas alternativas para interactuar con ellos.

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Enfoque de la ciencia del comportamiento
• Subraya la investigación científica como el fundamento para desarrollar teorías acerca del comportamiento humano en las organizaciones, que se puedan utilizar para establecer lineamientos prácticos para los administradores.

Enfoque de la administración cuantitativa
• Surgió como fuerza importante durante la Segunda Guerra Mundial. La enorme magnitud del esfuerzo de la guerra hizo que los servicios militares acudieran a los métodos cuantitativos para determinar el uso más eficaz de los recursos. • La administración cuantitativa se auxilió de técnicas matemáticas, estadísticas e informáticas para apoyar la toma de decis iones de la gerencia y la eficacia de la organización.

Ciencia de la administración
• Enfoque que se dirige a aumentar la eficiencia de las decisiones mediante el uso de complejos modelos matemáticos y métodos estadísticos. Otro nombre que, generalmente, se utiliza para esta ciencia es el de investigación de operaciones.

Enfoques contemporáneos
• Si bien es cierto que los enfoques clásico, conductual y cuantitativo siguen contribuyendo a la administración, también han surgido otros puntos de vista. Éstos son contemporáneos en el sentido de que representan innovaciones importantes en la manera de concebir la administración. • Teoría de sistemas: Enfoque que se basa en la noción de que las organizaciones pueden visualizarse como sistemas. • Sistema: Conjunto de partes interrelacionadas que operan como un todo en la búsqueda de objetivos comunes. • Insumos: Los diversos recursos humanos, materiales, financieros, de equipo y de información que se requieren para producir bienes y servicios. • Procesos de transformación: Las capacidades administrativas y tecnologicas de una organización que se aplican para convertir los insumos en productos. • Productos: Los bienes, servicios y otros resultados que produce la organización. • Retroalimentación: Información acerca de los resultados y el estado organizacional, relativo al ambiente de trabajo.

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LA PLANEACION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Objetivos a corto, mediano y largo plazo Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un año o menos. son ejemplos de objetivos a corto plazo : La meta de la compañía de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el año de 1982 y un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo. Las metas a mediano plazo por lo general cubren períodos de uno a cinco años, y los objetivos a largo plazo se extienden más allá de los cinco años. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 países extranjeros para el año 2000 es un objetivo a largo plazo.

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Políticas Las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las políticas son "declaraciones"; a menudo tan sólo se deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia más que como política) la práctica de ascensos internos; la práctica puede interpretarse entonces como política y los subordinados la seguirán cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como política menor las decisiones administrativas que no estén destinadas a servir de patrones. Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que la decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento. Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun así control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compañía de ferrocarriles tiene la política de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta política le permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de adquisición sin una referencia continua a la alta dirección, mientras que al mismo tiempo proporciona un estándar de control.

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Las políticas existen comúnmente en todos los niveles de la organizaci6n e incluyen desde grandes políticas de la compañía y de los departamentos hasta políticas menores aplicables a los segmentos más pequeños de la organización. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan sólo como un proyecto como el diseño de un producto nuevo para afrontar una competencia específica. Hay muchos tipos de políticas. Los ejemplos incluyen políticas para contratar solamente a ingenieros con formación universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperación, para hacer ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a un estándar elevado de ética en los negocios, para escoger precios competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en los costos. Como las políticas son guías para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben permitir discreción (margen de libertad). De lo contrario serían reglas. Con demasiada frecuencia las políticas se interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discreción en algunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. Por ejemplo, una política de comprar al postor mis bajo de tres postores calificados sólo deja a la discreción la cuestión de cuáles postores están calificados; el requerimiento de comprar a un proveedor específico, independientemente del precio o del servicio, sería una regla. La política es un medio para alentar la discreción y la iniciativa, pero dentro de ciertos límites. El grado de libertad dependerá naturalmente de la política y reflejará a su vez la posición y la autoridad en la organización. El presidente de una compañía con una política de competencia agresiva de precios tiene un área amplia de discreción e iniciativa para interpretar y aplicar esta política. El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional de ventas) sigue la misma política básica, pero las interpretaciones hechas por el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se convierten en políticas derivadas que podrían limitar la autoridad del gerente de distrito hasta el punto de que, por ejemplo, sólo pudiera aprobar un precio especial de venta que, al máximo, fuera una reducción del 10% para enfrentar la competencia. Es difícil por numerosas razones hacer las políticas consistentes y lo bastante integradas para lograr los objetivos de la empresa. Primero, las políticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen muy poco. Segundo, la misma delegación de autoridad que las políticas intentan implantar y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participación amplísima en la creación e interpretación de políticas, con variaciones casi seguras entre los individuos. Tercero, no siempre es fácil controlar las políticas porque la política real puede ser difícil de evaluar y la política deseada tal vez no siempre sea clara.

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Clasificación de metas La administración por objetivos también puede dividirse en cuatro clasificaciones: 1. Las metas primarias por lo general están relacionadas con una compañía, no con un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compañía. La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una línea de colchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de este fabricante es producir determinado número de partes para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la pista de las metas primarias al nivel de asignación de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas por el empleado individual. 2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el desempeño del trabajo de los miembros organizacionales. Los objetivos que se refieren a análisis, consejo e interpretación son ilustrativos. Su contribución es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos primarios. Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal. Por ejemplo, la determinación de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres años podría ser una meta secundaria que apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad. 3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organización sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organización o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realización de los objetivos individuales. La mayoría de los objetivos individuales son económicos (dinero, necesidades materiales), psicológicos (status reconocimiento), o recompensas no econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en las relaciones entre el incentivo de una organización y las contribuciones individuales son interdependientes y bastante complejas; se discutirán después con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posición de alto nivel en una compañía a lo largó de muchos años son ejemplos de objetivos individuales, que existen para todo individuo particular en una organización. 4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organización para la sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud, seguridad, prácticas laborales, reglamentación de precios y contaminaci6n ambiental. Además se incluyen las metas orientadas a ampliar el mejoramiento social, físico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de construcción en Atlanta contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La mayoría de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, también contribuyen con sus respectivas comunidades creando la riqueza económica necesaria, empleos y apoyo financiero.

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Programas Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una línea aérea para adquirir una flota de aviones de propulsión a chorro en 400 millones de dólares o el programa quinquenal que emprendió la Ford Motor Company hace varios años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan pequeños como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricación de partes de una compañía de maquinaria agrícola. Presupuestos Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se puede denominar programa con expresión numérica. De hecho, al presupuesto de operación financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en términos de horas- hombre, unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro término numéricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en él presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo. Como los presupuestos son también medios de control, el presupuesto es el instrumento fundamental de planeación en muchas compañías. Un presupuesto obliga a una compañía a hacer con antelación (ya sea para una semana o cinco años) una compilación numérica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilización de horas-hombre o de horas-máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estándar sensible de control, a no ser que refleje los planes. Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser también un programa. Una compañía en una situación financiera difícil instaló un complejo programa de control del presupuesto, diseñado no sólo para controlar los gastos sino también para crear una conciencia de costos en los directivos. De hecho, una de las principales ventajas de la presupuestación es que hace a la gente planear; como un presupuesto está expresado en forma de números, obliga a la exactitud en la planeación. Además, como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda una compañía, son un medio importante para consolidar los planes de una empresa. Los presupuestos varían mucho en exactitud, detalle y propósito. Algunos varían de acuerdo con el nivel de producción de la organización; éstos se llaman presupuestos variables o flexibles. Los organismos

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gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la institución (y cada departamento dentro de ella) identifica metas, prepara programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Para planear un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer una planeación muy detallada y completa. Otro tipo más, que es una realidad una combinación del presupuesto variable y del presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente que use este método concibe las metas y en los programas necesarios para lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programas comenzaran de nada o de "base cero".

EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A TRAVÉS DEL PRESUPUESTO En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estándares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeación.

Prevision-Pronosticos La planeación esta siempre orientada hacia el futuro:la planeación se halla ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeación es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el concepto de planeación. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeación debe preocuparse por el futuro. Un pronóstico es información con cierto grado de probabilidad de lo que pudiera pasar. La probabilidad de éxito del plan financiero está en función directa de la elaboración de los pronósticos. Dicho de otra forma, el resultado de la planeación y operación de la empresa está directamente ligada a la certeza de los pronósticos.

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Para pronósticos de negocios las mejores prácticas sugieren una combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas, es decir, pronósticos estadísticos como base para iniciar el proceso de validación de los pronósticos definitivos. Se ha comprobado que las técnicas de pronósticos estadísticas son muy útiles, ya que cuantifican de manera muy exacta ciertos componentes de la demanda como tendencia, patrones de estacionalidad o de eventos. El ser humano tiene la capacidad de analizar muchas variables que sería muy difícil establecer en un modelo estadístico, sin embargo, está limitado en la cantidad de pronósticos que puede analizar, es inconsistente y adicionalmente en muchas ocasiones las estimaciones presentan sesgos motivados por influencias de estado de ánimo, optimismo o incluso influencias derivadas por la presión de lograr el plan financiero de la empresa. Pronósticos y Planeación: Procesos críticos del negocio El papel de los directivos y gerentes es administrar los elementos del negocio que conducen al logro de los objetivos. De una u otra manera los directivos “presienten” lo que pasará. Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones, sus decisiones son mucho mejores si se apoyan en cifras cuantificadas por una herramienta estadística ya que de esta manera se parte de una cifra base más conservadora. Por otro lado, cada vez es más necesario diferenciar las demandas de los clientes de un mismo producto, lo que requiere más tiempo y argumentos. ¿Cuál es el costo de malos Pronósticos? Tenemos garantía que los pronósticos no van a ser 100% exactos y que además la desviación de los pronósticos tiene un costo implícito, ya sea que los pronósticos fueron altos o fueron bajos respecto a la realidad. El punto fundamental en los pronósticos es ser consistente y lograr la menor desviación respecto a los objetivos: i) Pronosticar por arriba de la demanda tiene entre sus consecuencias exceso de inventario, obsolescencia, reducción de margen para promover su venta. ii) Pronosticar por debajo de la demanda tiene entre sus consecuencias comprar y producir más caro algo que no estaba planeado, incluso pérdida de venta y margen si no reaccionamos a tiempo. La elaboración de los pronósticos requiere información de la planeación. Quien elabora los pronósticos debe considerar las actividades planeadas como promociones, cambios de precios o, incluso, si hubo algún evento extraordinario en la historia reciente que pueda desviar fuertemente las estimaciones. Dejar esto a la memoria seguramente causará que nuestros pronósticos sean menos exactos. Actualmente las empresas están implantando alguna forma de documentar la historia para medir los impactos de los eventos y considerarlos o no como parte del pronóstico si se realizaran nuevamente.

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ORGANIGRAMA LINEAL

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Programa-Grafica de Gant

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PRONOSTICO Pronostique para cada población estudiantil incluyendo la solicitada que es 10.

4. Realice la gráfica tomando en cuenta las ventas trimestrales y el valor estimado (pronóstico)

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