MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII AFACERII ÎN CONTEXTUL GLOBALIZĂRII Anul I

METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT
SUPORT DE CURS

2012

STRUCTURA CURSULUI 1.Managementul prin obiective 1.1 Definirea conceptului.Componente 1.2 Metodologia proiectării şi implementării managementului prin obiective 1.3 Operaţionalizarea managementului prin obiective. 2.Managementul prin proiecte 2.1 Definirea sistemului.Conceptul de proiect 2.2 Tipuri de management prin proiecte utilizate 2.3 Metodologia de proiectare şi implementare a sistemului 3.Benchmarking 3.1 Benchmarking -Definire, caracteristici 3.2 Tipuri de benchmarking 3.3 Metodologie. Instrumente utilizate 4. Tabloul de bord 4.1 Tabloul de bord - concept, funcţii, secţiuni componente 4.2 Metodologia de elaborare a tabloului de bord 5. Metoda SWOT 5.1 Analiza SWOT – aspecte teoretice 5.2 Modelul calitativ SWOT 5.3 Modelul cantitativ SWOT 6. Metoda punctului critic 6.1 Pragul de rentabilitate – indicator strategic al flexibilităţii exploatării 6.2 Căi de creştere a flexibilităţii exploatării 7. Graficul de muncă al managerului 7.1 Definirea şi obiectivele graficelor de muncă 7.2 Etapele elaborării unui graphic de muncă 8. Tehnica ORTID 8.1 Prezentarea tehnicii 8.2 Metodologia de aplicare a tehnicii ORTID şi situaţiile manageriale în care se recomandă utilizarea ei

1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
Bibliografie utilizată Verboncu I.- Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnică Bucuresti, 1999, pag. 178 - 188

1.1

Definirea conceptului. Componente.

Cel mai complex şi raspândit sistem de management pe plan mondial, managementul prin obiective, conceput şi testat în SUA în anii 60, constă în defalcarea obiectivelor firmei până la nivelul executanţilor şi corelarea recompenselor/sancţiunilor cu rezultatele obţinute din realizarea obiectivelor. Aşadar, trinomul OBIECTIVE-REZULTATE-RECOMPENSE / SANCŢIUNI constituie elementul fundamental al implementării şi utilizării acestui important instrument managerial. Managementul prin obiective se utilizează: a) când managementul firmei doreşte cu adevărat imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate domeniului condus, ca premisă a eficenţei şi eficacităţii acestuia; b) când se urmăreşte exercitarea unui management cu adevărat previzional, anticipativ, susţinut de fundamentarea şi elaborarea de obiective la tate eşaloanele organizatorice (până la nivel de post); c) în situaţia în care managementul firmei a iniţiat acţiuni complexe de reproiectare managerială, modernizarea şi îmbogăţirea instrumentului managerial fiind prima fază a reproiectării propriu+zise a sistemului de management; d) când se urmăreşte responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune şi a componenţilor acestora; centrele de gestiune delimitate au o autonomie decizională şi opreaţională ridicată, iar valorificarea sa este condiţionată de componenţa managerilor proprii; e) când se urmăreşte profesionalizarea managementului până la nivelurile inferioare ale acestuia; f) când se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului; acordarea de recompense / sancţiuni materiale şi moral spirituale este condiţionată, în contextul managementului prin obiective şi a managementului prin buget, de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune şi a obiectivelor firmei, precum şi gradul de implicare în realizarea acestora.

Componentele mangementului prin obiective sunt următoarele: a. Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice şi obiective individuale; b. Programele de acţiune, în care sunt evidenţiate principalele decizii şi acţiuni ce urmează a fi adoptate şi iniţiate pentru realizarea obiectivelor; c. Calendarele de termene, ce precizează termenele intermediare şi finale de realizare a obiectivelor; d. Instrucţiunile, generale sau parţiale, concretizate în indicaţii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor; e. Bugetele,elaborate pentru firmă şi componentele sale, abordate ca centre de gestiune; f. Metodele şi tehnicile manageriale, utilizabile în contextual managementului prin obiective, respective: diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord, managementul prin bugete ş.a.

1.2

Metodologia proiectării şi implementării managementului prin obiective

Scenariul de operaţionalizare şi utlizare a mangementului prin obiective parcurge mai multe etape.Facem precizarea că în prezentarea acestora s-a ţinut cont de posibilitatea utilizării şi a altor sisteme, metode şi tehnici de management, între care managementul prin bugete, într-o versiune evoluată, este cel mai important. I. Stabilirea obiectivelor fundamentale

O primă etapă este destinată determinării obiectivelor fundamentale ale firmei, de a căror realizare depend atât prezentul, cât şi mai ales viitorul acesteia.Ca exemple, menţionăm: creşterea profitului cu o anumită rată, realizarea unor investiţii în valoare de ..............., îmbunătăţirea competivităţii produselor prin ..............., modernizarea sistemului de management până la data de ..............., penetrarea pe piaţă ............... ş.a.m.d. II. Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la două ipostaze ale managementului prin obiective: - “managementul prin obiective axat pe echipă”, caracterizat prin defalcarea sistemului de obiective până la nivelul celor specifice; - ”managementul prin obiective axat pe individ”, în care obiectivele se stabilesc până la nivelul de post, respectiv obiective individuale. Parcurgerea celor două etape asigură continuarea sistemului de obiective, într-o viziune piramidală, aşa cum evidenţiază şi exemplul de mai jos.

Fig 1.1 Sistemul de obiective
Sursa: Verboncu I. – Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri; Ed. Tehnică, Bucureşti, 1999, pg.181

III.

Elaborarea celorlalte component ale managementului prin obiective

centre de profit.centre de costuri. Se recomandă utilizarea acestui criteriu. îndeosebi. ce permite constituirea de centre de gestiune la nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (secţii şi ateliere de producţie. costul unei ore de funcţionare etc. costuri. producţia marfă fabricată. compartimente auxiliare). grup de activităţi) sau structural (compartimente funcţionale ori operaţionale).) . Delimitarea şi dimensioarea centrelor de gestiune Centrul de gestiune este o componentă procesuală (activitate.Criteriul structural-organizatoric. vânzări. trezorerie. caracterizate prin aceea că la nivelul lor se poate consemna profit.Criteriul procesual. personal). productivitatea muncii. Dimensionarea acestora implică precizarea unor parametri constructivi. ca rezultat al comercializării produselor şi serviciilor.Obiective (producţia fizică. . compartimenul Bugete. aprovizioare. fond de salarii. 2.Este cazul programelor de acţiune. număr salariaţi. Centrele de gestiune pot fi: . în a căror elaborare. bugetelor. ce dispune de un buget de a cărui realizare depinde cuantumul recompenselor / sancţiunilor materiale. execuţie şi urmărire este implicat managementul prin bugete. calendarelor de termene. instrucţiunilor şi. împreună cu conducătorii centrelor de gestiune elaborează bugetle. suprafaţa ocupată. puterea instalată. precum: valoarea activelor fixe. fără de care nu pot fi obţinute produsele sau serviciile ce dau consistenţă obiectului de activitate al firmei.Cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice. după care centrele de gestiune sunt asimilate unor activităţi importante sau grupe de activităţi (de exemplu: producţie. lansare. Elaborarea si lansarea bugetelor Într-o pronunţată dimensiune participativă. pot fi utilizate două importante criteria de sectorizare a întreprinderii în centre de gestiune: . numărul orelor de funcţionare. cu autonomie decizională şi acţională ridicată. pe elemente de cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specific managementului prin buegete în . . conceput şi utilizat într-o versiune evoluată. numărul de salariaţi. al căror conţinut este dat de următoarele patru capitole: . 1. compartimente funcţionale. Ca atare. caracterizate prin faptul că sunt doar generatoare de cheltuieli.

în interiorul acestora. Remodelarea susitemelor decizional. informaţional şi organizatoric în consens cu cerinţele realizării obiectivelor Practic. Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţilor Este etapa finală în care se comensurează rezultatele obţinute. astfel încât să fie create condiţiile necesare pentru susţinerea realizării obiectivelor şi a celorlalte elemente bugetare. se compară cu obiectivele previzionate şi se adoptă conduita motivaţională corespunzătoare (stimularea sau sancţionarea participanţilor la realizarea acestor obiective). .Rezultate (profit. celelalte component manageriale sunt supuse unui proces complex de modernizare. VI. la nivelul fiecărui centru de gestiune. etc. Urmărirea realizării obiectivelor implică înregistrarea şi transmiterea operativă a abaterilor de la costurile normate cu materiile prime. Coordonarea şi urmărirea realizărilor obiectivelor În această secvenţă se execută şi urmăresc bugetele.Instrumentarul managerial utilizat in acest sens poate fi managementul prin excepţii sau tabloul de bord. asigurandu-se o corespondenţă deplină între gradul de agregare al informaţiilor vehiculate pe vertical sistemului de conducere şi poziţia ierarhică a beneficiarului acestora. V. pierderi) IV. producţia decontată a lot centre de gestiune. . de o manieră selectivă. cooperări şi cheltuieli proprii de funcţionare). a managerilor şi executanţilor.Venituri (cifra de afaceri. producţia neterminată de la sfârşitul perioadei) . material.În ceea ce priveşte coordonarea realizării obiectivelor este necesară o armonizare a deciziilor şi acţiunilor conducătorilor centrelor de gestiune şi.versiune evoluată – cheltuieli cuz materii prime. manopera.

Secvenţa 3 Se elaborează bugetul general al firmei. auxiliare şi administraţiei. executant. reper. ce detaliază obiectivul “producţie fizică” la nivel de produs. cu capitolele: obiective.1. Secvenţa 5 Se elaborează bugetele la nivelul centrelor de gestiune. Secvenţa 2 Se conturează sistemul de obiective. bine determinat). Secvenţa 4 Se delimitează şi dimensionează centrele de gestiune din sfera producţiei de bază. venituri. Coordonatorul acţiunii este compartimentul MANAGEMENT (sau ORGANIZARE MANAGERIALĂ). insă. Coordonatorul acţiunilor specifice acestor secvenţe este compartimentul STRATEGII şi POLITICI GLOBALE. . referitoare la un an. cheltuieli. Secvenţa 7 Se lansează bugetele pe centre de gestiune. Coordonatorul acţiunii este compartimentul FINANCIAR-CONTABILIATE. conţinutul procesual trebuie. luând în considerare cheltuielile cu materiile prime directe şi cheltuielile proprii de funcţionare ale centrelor de gestiune implicate în fabricarea produsului. după caz (denumirile pot fi variate. rezultate. Secvenţa 6 Se determină nivelul costului normat pe produse după metodologia specifică managementului prin bugete. prin derivarea obiectivelor fundamentale până la nivelul obiectivelor specifice sau individuale. în aceasta secvenţă programul de prodcuţie.3 Operaţionalizarea managementului prin obiective Secvenţa 1 Se preiau din strategia şi politica firmei obiectivele fundamentale. un semestru sau o lună. se fundamentează nivelul cheltuielilor proprii de funcţionare pe centre de gestiune în situaţia în care se apelează la o altă modalitate de calculaţie a costurilor decât cea clasică. funcţie de intervalul temporal de derulare a activităţilor. Coordonatorul acţiunii este compartimentul BUGETE. O lucrare mai laborioasă o reprezintă. prin implicarea efectivă şi activă a compartimentului BUGETE şi a conducătorilor centrelor de gestiune. Sunt implicate toate compartimentele funcţionale şi operaţionale. Concomitent.

Crt . valabilă atât pentru firmă. cât şi pentru centrele de gestiune ce o compun. cooperări . pe două articole de calculaţie: .) Cifra de afaceri (mii lei) Profit (mii lei) Producţia marfă fabricată (mii lei) Fond total de timp de 4 5 6 7 . Secvenţa 9 Se compltează machetele specifice tabloului de bord destinat conducerii socetăţii comerciale.materii prime şi materiale directe. Coordonatorii acţiunii sunt compartimentele BUGETE şi FINANCIARCONTABILITATE. Din cuplarea managementului prin obiective cu managementul prin bugete a rezultat o nouă variantă de buget. o nouă modalitate de evidenţiere a cheltuielior. ce presupune înregistrarea şi transmiterea operativă a abaterilor de la cheltuielile normate cu materiile prime directe şi manopera directă. Coordonatorul general este compartimentul MANAGEMENT.cheltuieli proprii de funcţionare Bugetul Nr. semifabricate.Coordonatorul acţiunii este compartimentul BUGETE. ce cuprind infomaţii cu privire la rezultatele obţinute din realizarea obiectivelor. Coordonatorii acţiunii sunt conducătorii centrelor de gestiune şi specialiştiibugete din cadrul acestora. Secvenţa 8 Execuţia bugetară. 1 2 3 4 5 Specificaţie Niv el bug etat 2 Nivel actu alizat 3 Nivel realizat Diferenţe (+/-) % Tabelul 1 Cauze 1 OBIECTIVE Producţia fizică (buc. Secvenţa 10 Se determină cuantumul recompenselor/sancţiunilor materiale ce urmeză a fi acrodate salariaţilor funţie de gradul de realizare a obiectivelor.Aceasta presupune patru capitole şi. 0 I. ceea ce este foarte important. De asemenea se determină costurile efective ale produselor şi nivelul realizat al obiectivelor bugetare.

lei CHELTUIELI Cheltuieli cu materii prime şi materiale directe (mii lei) Cheltuieli proprii de funcţionare (mii lei). 1. IV.din care: Cheltuieli repartizate direct pe centrul de gestiune Cheltuieli repartizate în funcţie de suprafaţă Cheltuieli repartizate în funcţie de valoare activelor fixe x numarul orelor de funcţionare Cheltuieli repartizate în funcţie de numărul de personal Cheltuielile perioadei precedente preluate ca sold Cheltuielile primite prin decontare de la alte centre de gestiune VENITURI Producţia marfă fabricată (mii lei) Producţia în curs de execuţie la sfârşitul perioadei (mii lei) Cheltuieli decontate altor centre de gestiune (mii lei) Cifra de afaceri(mii lei) REZULTATE FINANCIARE Profit (mii lei) 2. 2. 2.3.1. \4.4. .6 7 II. 2. 4. 1 2 muncă (mii ore) Fond salarii Muncitori direct productivi (mii lei) Costul unei ore de producţie (de funcţionare) . 1. 2.2. 3. 3. III.

Pierdere (mii lei) Sursa : Verboncu. 1999. I. pag. Bucureşti. – Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri.188 . 187 .2. Editura Tehnică.

retehnologizarea.2.1 Definirea sistemului.cuantificat sau calitativ. constituiţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală. sunt considerate proiecte probleme complexe.2.remodelarea managerială. pag.o micro-organizare temporară. pot fi reprezentate de: asimilarea de produse sau tehnologii noi. . ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe. se caracterizează prin: . Noţiunea de proiect – de care este nemijlocit legată titulatura acestui instrument managerial – are semnificaţii aparte. 1999. în sensul că proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja. cu caracter inovaţional.restructurarea firmei.retehnologizarea integrală sau parţială a acesteia. realizarea unor obiective investiţionale de anvergură ş. 199 . .îmbunatăţirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse . . . .privatizarea . .a.limită temporală. Proiectul. Editura Tehnică Bucuresti. 2. Astfel..un obiectiv bine stabilit. Astfel de probleme complexe.singularitate.Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri. precum: . ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului. precis. de către specialişti cu pregătire eterogenă. . Conceptul de proiect Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare limitată. cu o pronunţată tentă inovaţională.1 Managementul prin proiecte cu facilitare (MP1) Cea mai simplificată formulă organizatorică a managementului prin proiecte este cea cu facilitare (înlesnire).2 Tipuri de management prin proiecte utilizate 2.209 2. de natură strategică. . MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE Bibliografie utilizată Verboncu I.realizarea unor investiţii majore.

iar responsabilul de proiect este unul din aceştia. se nominalizează în această funcţie chiar şeful compartimentului funcţional sau operaţional cu cea mai mare contribuţie în derularea proiectului. pe un nivel ierarhic aflat în imediata vecinătate a managerului general. Se recomandă alegerea şefului (managerului) de proiect.Practic cei care sunt implicaţi nemijlocit în realizarea proiectului nu sunt detaşaţi din compartimentele firmei. de obicei.Autoritatea asupra participanţilor la realizarea proiectului lipseşte.3 Managementul prin proiecte cu stat-major (MP3) Această versiune organizatorică este mult mai complexă decât MP1. competenţe si responsabilităţi cu caracter specific. 2.Nu are controlul asupra mijloacelor de realizare şi acţionează. managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului general. fie dintre cei mai implicaţi participanţi la proiect. la solicitarea superiorului său. orientate spre îndeplinirea obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului). fără dislocarea lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului.2. situaţie ce atestă importanţa deosebită a rolului acestuia în rezolvarea problemei abordată ca proiect.Altfel spus.managerul de proiect este amplasat. 2.Acestuia îi revin sarcini. pe lângă sarcinile competenţele şi responsabilităţile circumscrise posturilor pe care le ocupa exercită şi unele sarcini. ca principală trăsătură faptul că responsabilitatea exclusivă a realizării cantitative. . a sugera unele modalităţi de acţiune. din punct de vedere ierarhic. Examinarea cu atenţie a acesteia evidenţiază următoarele: . componenţi ai acestor compartimente.conlucrarea dintre managerul de proiect şi compartimentele funcţionale şi operaţionale ale firmei are loc prin intermediul unor specialişti. Practic. competenţe şi responsabilităţi specifice. întrucât ”opereză” cu cele două ”personaje” majore: managerul de proiect şi colectivul (echipa) de proiect. ei rămân titulari ai unor posturi de execuţie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice formale şi.2. . fie dintre cei mai credibili şefi de compartimente. iar comunicarea cu aceştia este indirectă. calitative şi temporale a proiectului revine conducătorului (managerului) de proiect.2 Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală (MP2) A doua variată oganizatorică – managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală – are.Rolul său constă în a facilita circulaţia informaţiilor între specialşti.De regulă.

fundamentarea modalităţilor de realizare a proiectului. colectivul de proiect trebuie să conlucreze permanent cu specialişti din compartimentele funcţionale şi operaţionale formale. precizarea termenelor intermediare şi finale). permiţându-le o implicare activă şi efectivă în soluţionarea problemei ce face obiectul proiectului. Managerul de proiect Este persoana care asigură sau participă nemijlocit la: . competenţelor şi responsabilităţilor – prin fişa de post – pentru specialiştii echipei de proiect. numărul de componenţi să fie cuprins între 8 şi 12. fiecare cu roluri bine precizate în soluţionarea proiectului. dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate. competenţa profesioanlă a acestora trebuie să fie foarte înaltă. .2.- Aceasta din urmă trebuie să răspundă următoarelor exigenţe: colectivul de proiect are o durată de viaţă egală cu perioada de realizare a proiectului. care au fost nominalizaţi să susţină realizare proiectului.între managerul de proiect şi conducătorii compartimentelor desemnate să participe la realzarea proiectului se ”construieşte” o reţea organizatorică şi infomaţională specifică. fără îndoială.planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor.organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii şi configuraţiei echipei de proiect. asigurarea . stabilirea sarcinilor. varianta organizatorică cea mai complexă. . 2. cu o pregătire profesională eterogenă. asigurându-se astfel un grad ridicat de fundamentare a soluţiilor de rezolvare a proiectului.4 Managementul prin proiecte mixt (MP4) MP4 este.o altă reţea organizatorică apare şi se manifestă între componenţii colectivului de proiect şi specialiştii din compartimentele funcţionale şi operaţionale. precizarea rolurilor acesteia şi ale fiecărui component. stabilirea ”regulilor jocului” în relaţiile cu componentele structurale formale. . în compunerea sa intră specialişti din afara şi din interiorul firmei. dar si cea mai utilizată a managementului prin proiecte datorită valenţelor sale constructive şi funcţionale deosebite: . funcţie de amploare proiectului şi structura acţiunilor reclamate de realizarea sa.pentru rezolvarea proiectului coexistă managerul de proiect şi colectivul de proiect. alegerea forumlei organizatorice cea mai favorabilă realizării cantitative şi calitative a proiectului.

organizarea şi desfăşurarea de reuniuni (şedinţe) de lansare a proiectului.completării şi transmiterii tabloului de bord. .dimensiune – un număr de 8-12 persoane.Control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului încadrării în costuri şi în termenele de realizare a proiectului. .precizarea principalelor obiective. . pe parcursul realizării sale (inclusiv reuniuni de creativitate) şi la finalizarea proiectului.precizarea componentelor structurale implicate în realizarea proiectului (posturi. elaborarea bugetului proiectului ş. .durată – este constituită pe o perioadă limitată. problema etc. evaluarea pe parcurs şi finală a proiectului.funcţionare – activităţile sale se derulează pe baza unui buget şi a unui calendar de termene în care sunt precizate termenele intermendiare şi finale de realizare a proiectului.”aşezarea” structural-organizatorică – în afara structurii organizatorice (structura matriceală) 2. Definirea proiectului Proiectul. .coordonarea colectivului de proiect. .subordonare – este subordonată nemijlocit managerului de proiect. se defineşte din mai multe puncte de vedere: . respectiv lucrarea. Colectivul sau echipa de proiect trebui să răspundă unor exigenţe legate de: .).3 Metodologia de proiectare şi implementare a sistemului Etape: I. efectuarea de corecţii etc. . . .pregătire profesională – componenţii echipei de proiect trebui să aibă o pregătire eterogenă care să le permită abordarea multidimensională a problemei ce reprezintă proiectul. .a. compartimente funcţionale şi operaţionale). foarte complexă. de natură inovaţiomală. a contorului de calitate şi a controlului bugetar.). de la câteva luni la 1-1.5 ani. recrutate din interiorul sau din afara companiei.determinarea amplorii proiectului. în sensul asigurării comunicării bi şi multilaterale cu componenţii acestuia.antrenarea participanţilor la realizarea proiectului. . acţiunea.

. economişti.competenţa profesională şi managerială a personalului firmei.precizarea duratei proiectului. calităţi şi aptitudini profesionale deosebite.durata de realizare. . II. alcătuit din specialişti cu pregătire diversă.Chelutieli. Elaborarea bugetului proiectului .aspectul inovaţional al acestuia. deunde necesitatea implicării nemijlocite a conducătorului de proiect în constituirea sa. IV. insistându-se. Alegerea variantei organizatorice Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin proiecte se realizează în funcţie de: . . maiştri şi muncitori. el trebuie să răspundă unor cerinţe de competenţă profesională şi managerială. pe contribuţia practicienlior. precum şi de cunoştinţe. . .Obiective. spre finalizarea acestuia. III. Componenţa acestuia trebuie să facă dovada unor cunoştinţe.volumul şi complexitatea proceselor de muncă solicitate. V. . .Nu vor lipsi ingineri. De aceea. .stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. calităţi şi aptitudini manageriale corespunzătoare. în sensul posedării de cunoştinţe de specialitate solide.Venituri. complexitatea şi diversitatea resurselor angajate. .amploarea proiectului. Desemnarea managerului de proiect Managerul de proiect are o misiune extrem de importantă pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului.volumul. are rol decisiv în realizarea proiectului. pe aportul specialiştilor în cercetare-proiectare şi. recrutaţi din compartimentele firmei şi din afara acesteia. Stabilirea echipei de proiect Colectivul de proiect.. tehnicieni. la începutul realizării proiectului.

specialiştii acestuia reluânduşi locul în strucutra organizatorică a firmei. După aceasta colectivul de proiect se dizolvă. în contextul organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. financiare şi umane alocate realizării proiectului. .controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv). .. Precizarea modalităţilor de control Pe parcursul realizării proiectului se apelează la o gamă de modalităţi de control.Rezultate. . respectiv: . Realizarea proiectului Este etapa în care sunt combiante resursele materiale.controlul economic (încadrarea în costuri).controlul încadrării în termenele intermediare şi finale de realizare. Finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect În final se evaluează rezultatele obţinute. se compară cu obiectivele proiectului. VII. în sensul stimulării sau sancţionarii celor implicaţi nemijlocit în derularea proiectului. VI. VIII. iar managerul de proiect adoptă conduita motivaţională ce se impune.

2. permite compararea performanţelor (factorilor critici ai succesului) unei firme cu performanţele altei (altor) firme din aceeaşi industrie sau din domenii diferite.modalitatea de efectuare a comparaţiilor.contribuţia la amplificarea câştigurilor (veniturilor) utilizatorului acestui instrument managerial. . întrun anumit domeniu. BENCHMARKING Bibliografie utilizată Verboncu I. după o analiză riguroasă se încearcă adaptarea prin schimbare a acestora. analiză şi adoptare – prin adaptare – a practicilor celor mai performante firme din lume în vederea ameliorării performanţelor şi managementului unei organizaţii. ce stimulează participarea activă şi responsabilă a personalului firmei la derularea unor acţiuni complexe. Bucuresti.sfera de cuprindere. ţinând cont de particularităţile constructive şi funcţionale. . alţii sunt mai buni.definire. studii de reproiectare managerială. 3. Benchmarking . Bucureşti. în scopul ameliorării poziţiei competiţionale. . mai ales. este instrumentul managerial recomandat pentru realizarea unor complexe studii de diagnosticare. caracteristici Benchmarking-ul este definit ca procesul de identificare. B.. studii de piaţă. 1999.3. 236 – 239 Băcanu. pag. 234 . este o excelentă modalitate de învăţare.. studii de strategii şi. ci. nu este o simplă identificare a punctelor forte. în sensul de a admite că.1. ce diferă între ele prin: .Management strategic. a) b) c) d) e) Caracterisitici: ”modestie” din partea firmei care îl foloseşte. 1997.236 3. Tipuri de benchmarking Literatura de specialitate străină insistă pe câteva tipuri reprezentative de benchmarking. Editura Teora. Editura Tehnică. pag. mai performanţi. a celor mai performante practici.Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri.

Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri. Comparaţiile se efectuează cu firmele 20% concurente. Editions d’Organisation.identificarea obiectului cercetării. 0 1 Tip de benchmarking 1 Intern 2 Competitiv 3 Funcţional 4 Generic Contribuţie la amplificare a veniturilor 2 3 Compararea operaţiilor derulate cu altele 10% similare. la nivel de produs.alegerea metodei de culegere a datelor. Crt. Brilman. Bucureşti. proces. Analiză . Comparaţiile se realizează la nivel de 35% funcţiuni similare. 1998). între întreprinderi neconcurente ale aceluiaşi sector de activitate pentru a analiza şi selecta tehnicile inovatoare Comparaţiile au loc între întreprinderi 35% aparţinând unor sectoare diferite şi vizează procesele sau metodele de muncă. B.Acestea sunt evidenţiate în tabelul următor (realizat după J. . Tipologia studiilor de benchmarking Tabelul 2 Nr. în pofida apariţiei unor probleme psihologice delicate. Comparaţiile au loc între locuri de muncă. Instrumente utilizate Scenariul metodologic este structurat în etapele: A. Planificare . Este o modalitate greu de realizat datorită dificultăţilor interente de a intra în posesia unor informaţii pertinente despre competitori. subdiviziuni organizatorice.identificarea întreprinderilor cu care se vor face comparaţii. . Conţinut Sursa: Verboncu I. filiale etc. 1999.238 3. pag. Este cea mai productivă modalitate de benchmarking.3 Metodologie. Ed Tehnică.. 237 . metodă. Paris. Les meilleures pratiques de management. în aceeaşi organizaţie.

. Crearea de baze de date referitoare la ”alţii” (baze de date benchmarking). .determinarea (definirea) procesului de benchmarking. Integrare . elaborarea strategiei.constituirea echipei de lucru. .analiza abaterilor. Aspectele prezentate mai sus evidenţiază rolul deosebit al benchmarking-ului în revigorarea economică. produse. . Acţiune .comunicarea rezultatelor benchmarking-ului şi acceptarea lor. a companiei. .pregătirea şi trimiterea chestionarelor de benchmarking partenerilor.) sau în contextul unor instrumente manageriale mai complexe (diagnosticarea.vizitarea acestor parteneri. .fixarea viitoarelor praguri de performanţă.demararea acţiunilor specifice şi asigurarea urmăririi progreselor înregistrate. identificarea de procese care să permită ”străpungeri”. reengineering). creşterea gradului de satisfacere a clienţilor etc. accelerarea ritmului schimbării. fixarea obiectivelor.comunicarea rezultatelor studiului şi întreprinderea de acţiuni pentru acceptarea lor..redefinirea. Maturitate . managerială. C. .alegerea partenerilor de comparaţie. .determinarea abaterii de performanţă (la nivel de procese. .poziţia de leadership. . metode etc.).cunoaşterea şi descrierea detaliată a propriilor procese. Benchmarking-ul poate fi utilizat ca atare. selecţia celor mai bune procese şi adapatarea lor la specificul activităţilor firmei. . E. . comercială etc.stabilirea obiectivelor funcţionale. în situaţia în care se doreşte o îmbunătăţire a performanţelor firmei (redefinirea obiectivelor. înfiinţarea de organisme specifice în acest domeniu (celule şi cluburi de benchmarking) atestă seriozitatea cu care este abordată această metodă managerială.verificare rezultatelor obţinute. . . D.metode total integrate Instrumenetele principale utilizate în realizarea unui studiu de benchmarking se referă la: .elaborarea planurilor de acţiune.

Informaţiile specifice tabloului de bord atenţionează pe manager despre modul de realizare a obiectivelor şi cauzelor generatoare de abateri.(2001. pag. E. prestabilită şi transmise operativ beneficiarilor. Nu trebuie confundate diferite situaţii informaţionale . 28-29) : a) Funcţia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus. 23. abloul de bord îndeplineşte următoarele funcţii (Verboncu..23) defineşte tabloul de bord ca fiind un ansamblu de informaţii pertinente referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus. Concret. care sunt mai sintetice şi mai sugestive pentru a servi unei informări selective a managerilor. pag. 2001. 94-170 • Zorlenţan. metodologie. tabloul de bord care cumulează informaţiile relevante constituie suportul proceselor de luare a deciziilor. 31-34. 2001. prezentate într-o formă sintetică. 2004 • Verboncu. secţiuni componente Verboncu I. Tabloul de bord. I. Bucureşti..unele cu valoare statistică cu situaţiile informaţionale aferente tabloului de bord. TABLOUL DE BORD Bibliografie utilizată • Mereuţă. Universitatea din Piteşti. b) Funcţia de avertizare asupra unor situaţii nefavorabile. I. Suport de curs pentru master. putând astfel interveni ori de câte ori este nevoie. pag. Simulări decizionale. pag. C. funcţii. 440 4..4. Teorie. Managementul organizaţiei. 1998.. Pentru fiecare nivel decizional. G..1 Tabloul de bord – concept. Căprărescu. aplicaţie. T. Editura Tehnică. Editura Economică. Burduş.. 86 – 88. asupra unor abateri faţă de normalitate. . 28-29. Bucureşti.

Bucureşti. transmise operativ managerilor aflaţi în diferite ipostaze ierarhice. d) Funcţia decizională. aplicaţie. pag. 4. în sensul că informaţiile pertinente.1 Funcţiile tabloului de bord Sursa : Verboncu.2 Variaţia caracteristicilor tabloului de bord în funcţie de nivelul ierarhic al managementului . Teorie. permit fundamentarea şi adoptarea de decizii adecvate. I.c) Funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute în realizarea obiectivelor şi. metodologie. 2001. implicit. – Tabloul de bord. Fig. 29 Fig. 4. Editura Tehnică. a calităţii deciziilor adoptate şi acţiunilor iniţializate pentru operaţionalizarea acestora.

Fiecare compartiment transmite managerului executiv sau managerului general informaţiile solicitate 2.. . Editura Economică. Fiecare manager îşi poate adapta diferitele variante de tablou de bord în raport cu condiţiile concrete din cadrul firmei şi cu domeniul de activitate al acesteia. T..Managementul organizaţiei. 2004) este cel care se referă la nivelul strategic al firmei. Bucureşti. C. Există o abordare secvenţială a completării şi transmiterii tabloului de bord pe principiul „de jos în sus”. pag. Cel mai important tablou de bord (Mereuţă.. 440 Nu există un tablou de bord universal valabil pentru manageri. 1998. Burduş. E. care cuprinde totdeauna trei secţiuni corespunzătoare celor trei medii ale întreprinderii.funcţiunilor specifice întreprinderii (managerii pe domenii).Sursa : Zorlenţan. .nivelului strategic al întreprinderii (managerul general).. G. Este desemnat un compartiment (ex. Este desemnată o persoană dintr-un compartiment sau asistentul manager pentru a realize TB pentru managerul executive sau managerul general Tablourile de bord sunt specifice: . ORGANIZARE) care centralizează informaţiile şi completează machetele specifice pentru managerul executiv sau managerul general 3. Căprărescu. În raport cu acest aspect pot exista trei variante: 1.

Factori legaţi de conjunctura economică Riscuri generate de:     inflaţie şomaj instabilitate politică şi socială instabilitatea sistemului financiar-bancar . Universitatea Piteşti. 4. – Simulări decizionale. Suport de curs pentru master. Mediul extern general al întreprinderii Fig.A.. 2004) 1. 2004 Riscurile asociate mediului general al întreprinderii (Mereuţă.3 Factorii aferenţi mediului general Sursa : Mereuţă. Factori legaţi de intervenţia statului Riscuri generate de:  politicile fiscale  politicile ratei dobânzilor  politicile cursului de schimb  instabilitatea legislativă 2. C. C.

. Reglementări juridice Riscuri generate de:  structura acţionariatului  transparenţa procesului de privatizare  politizarea managementului 4.C. Structura concurenţei Riscuri generate de:  performanţe economice semnificativ mai slabe decât ale concurenţei  calitatea relativ mai slabă a produselor în comparaţie cu cele ale concurenţei. Mediul extern specific al întreprinderii Riscurile asociate mediului specific al întreprinderii (Mereuţă. Structura tehnologică Riscuri generate de:  absenţa informaţiilor privind inovaţiile tehnologice din sector  absenţa informaţiilor privind oferta produselor de substituţie . alegerea greşită a ţintelor 3. Structura comercială a pieţelor Riscuri generate de:  canale de distribuţie inadecvate  absenţa cercetărilor de piaţă şi pe cale de consecinţă. 2004) 1. evaluată printr-un raport defavorabil performanţă/preţ 2. Factori sociali-culturali Riscuri generate de:  rezistenţa faţă de schimbare a salariaţilor  atitudine faţă de risc a managementului 5. Factori tehnologici Riscuri generate de:  lipsa informaţiilor asupra tendinţelor mondiale sectoriale  rezistenţa la introducerea tehnologiilor informaţionale în actele decizionale A.3.

C.4 Elementele mediului specific Sursa : Mereuţă. Suport de curs pentru master. C. 4. Mediul intern al întreprinderii Impune analiză pe direcţiile: • Marketing • Tehnologie • Resurse umane • Financiară • Exploatare Riscurile asociate mediului intern (Mereuţă. Universitatea Piteşti. 2004) • Marketing Riscuri generate de :  pierderea pieţei  cantonarea exclusivă pe piaţa internă • Tehnologie Riscuri generate de:  reducerea productivităţii muncii . 2004 C.. – Simulări decizionale.Fig.

crt. Medii ale întreprinderilor • • • • • • • • • Tipuri de informaţii Rata inflaţiei Salariul mediu pe economie Rata şomajului Greve la principalii furnizori Cursul de schimb lei/ EURO Rata lunară a dobânzii la credite Modificări ale preţurilor la utilităţi Modificări la taxe şi impozite Fonduri de dezvoltare a întreprinderilor puse la dispoziţie de U.4.E.1 Nr. • Monitorizarea principalilor concurenţi şi cotele de piaţă ale acestora 1 Mediul extern general . creşterea ponderii cheltuielilor energetice în valoarea adăugată • Resurse umane Riscuri generate de:  siguranţa personalului  nivelurile salariale • Financiar Riscuri generate de  politici salariale greşite  insolvabilitatea clienţilor  politici greşite de creditare  activităţi pe stoc • Exploatare Riscuri generate de:  flexibilitatea redusă a exploatării Informaţii specifice tabloului de bord strategic Tabelul nr.

– Simulări decizionale. săptămână. trimestru. Universitatea Piteşti. C.%) • Ponderea cheltuielilor salariale totale în valoarea adăugată (Ch St/VA.. .%) • Raportul dintre plăţi restante şi creanţe (Pr/Cr) • Productivitatea muncii (CA/nr. lună.%) • Rata rezultatului de exploatare (Rex/CA.I.2 Mediul extern specific 3 Mediul intern • Rata profitabilităţii generale a principalilor concurenţi • Plăţile restante ale principalilor concurenţii • Rezultatul de exploatare al principalilor concurenţi • Cheltuielile financiare ale principalilor concurenţi • Zonele geografice de interes ale principalilor concurenţi • Creanţele principalilor concurenţi • Produse de substituţie şi servicii apărute pe piaţă • Rata profitabilităţii generale (Rb/CA. Selecţia informaţiilor trebuie corelată cu periodicitatea lor: la apariţie. pag. de personal) • Salariul mediu pe întreprindere • Contul în bănci (lei şi valută) • Durata de recuperare a creanţelor CR × 365( zile) CA • • • • Dinamica vânzărilor în lei Dinamica vânzărilor pe produse Structura mijloacelor fixe Repartizarea geografică a clienţilor Sursa : Mereuţă. an (Verboncu. 94-170). 2001. 2004 Abilitatea de selecţie a informaţiilor relevante pentru tabloul de bord strategic este un atribut al managementului performant. Suport de curs pentru master. zi.

..2 Nr. 1 2 Fluctuaţia factorului uman la nivel de firmă Dinamica principalelor corelaţii la nivel de firmă ICA≥IFS≥INS şi IW≥ I s 3 Dinamica vânzărilor – produsul .. crt... Dinamica vânzărilor pe grupe de produse Dinamica vânzărilor la nivel de firmă Dinamica stocurilor Cota absolută şi relativă de piaţă în dinamică Situaţia furnizorilor Situaţia clienţilor Situaţia produselor noi şi modernizate Situaţia tehnologiilor noi şi modernizate * Tipuri de informaţii Zilnic Periodicitate (Frecvenţă) Săptămâna l Lunar Anual * * * * 4 * * * * * * * * * 5 6 7 8 9 10 11 . 4.Periodicitatea urmăririi informaţiilor Tabelul nr...

3 Obiective – rezultate Nr. evidenţiate cu ajutorul (Verboncu. 2001.12 Situaţia studiilor/proiectelor management de * 13 Dinamica investiţiilor la nivel de firmă Cash-flow Bugetul general al firmei Producţia fizică la nivel de firmă Consumul de manoperă la nivel de firmă Consumul de energie electrică la nivel de firmă Cheltuielile cu reparaţiile la nivel de firmă * * * * * * * * 14 15 16 17 18 19 Sursa: Verboncu..170 Indiferent de tipul de tablou de bord pentru care se optează. În opinia specialiştilor un tablou de bord cuprinde informaţii referitoare la rezultatele obţinute în domeniul condus. 2 Nivel Previzionat Realizat 3 4 ……… Diferenţe % Cauze 5 ……… 6 7 . 31-34) : a) Tabelelor de valori Tabelul nr. Editura Tehnică. important este conţinutul acestuia. crt. Teorie. I. Bucureşti. 0 1 . pag.. I.4. Aplicaţie. pag. 94 . Denumire UM indicator 1 ……. – Tabloul de bord. Metodologie. . 2001.

Bucureşti. – Tabloul de bord. Burduş. 440-441): I.. Sursa: Verboncu. 32 b) Graficelor. n ……… ……… ………. G. T. Editura Tehnică. E. .1998. Teorie. Identificarea obiectivelor sistemului condus (controlat) şi dacă acestea sunt compatibile cu finalitatea sistemului respectiv II. Aplicaţie... pag. Metodologie.2 Metodologia de elaborare a tabloului de bord Etapele metodologice sunt (Zorlenţan. 2001. Căprărescu. Alegerea indicatorilor ce caracterizează obiectivele urmărite III. construcţia şi utilizarea tabloului de bord. I.. Precizarea informaţiilor care vor fi cuprinse în tabloul de bord IV. cu ajutorul cărora este mai bine ilustrată tendinţa unor indicatori sau indici într-un anumit interval de timp c) Formelor mixte – tabele de valori – grafice 4. pag. Stabilirea formei de prezentare. .

2006. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente. Matrice de inventare SWOT Tabelul nr. 240 . Punctele forte ale firmei sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme. Iaşi. îndeosebi concurente. 99 . Albu. Bucureşti. Metode şi studii de caz. Management. 2000. Editura Teora. G.151 • Russu. 5. Bucureşti.. Practici de management strategic. I. 76 96 • Stăncioiu.. pag. Bucureşti. B. Elemente fundamentale. Editura Eficient.245 • Băcanu. 2005.. precum şi a oportunităţilor şi ameninţărilor pe care le prezintă mediul ei de acţiune. 1998. C. V.. Oportunităţile reprezintă şanse oferite de mediu firmei pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă (factori de mediu externi pozitivi pentru firmă).. 133 .1 Analiza SWOT – aspecte teoretice Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înţelegerea poziţiei strategice a unei companii. pag. Strategia firmei.109 5..1 Pozitiv Mediul Puncte tari Negativ Puncte slabe . M. Editura Tribuna Economică. ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor. Deac. Editura Polirom. Militaru.5. pag. METODA SWOT Bibliografie utilizată • Bâgu. pag. C.. Analiza SWOT are ca scop evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe ale firmei. Ameninţările sunt situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite (factori de mediu externi negativi pentru firmă). Diagnosticul şi strategia firmei.

5. Editura Tribuna Economică. 139-151) Foaia de interpretare a matricei SWOT Tabelul nr. Cadranul II (W-O) .( W .. Albu. ( S . ( S . Bucureşti... Albu. C.. 2005.99-109.Diagnosticul şi strategia firmei. M. pag.Stabiliţi dacă oportunităţile respective sunt suficient de importante pentru a merita să se investească în transformarea punctelor slabe în . Bucureşti.O ) Ameninţări ( T ) III. C. 2006.T ) IV. 103 Colectarea datelor brainstorming-ului. M.Diagnosticul şi strategia firmei. în cele patru inventare se poate face prin tehnica 5. C. pag..2 Modelul calitativ SWOT (Russu.Luaţi decizia de a investi în potenţarea punctelor tari. Editura Tribuna Economică. ( W . pag.T ) Sursa: Russu.2 Puncte tari( S ) Puncte slabe(W ) Oportunităţi ( O ) I. B.. 2005.intern Mediul extern (Strengths) Oportunităţi (Opportunities) (Weaknesses) Ameninţări (Threats) Sursa: Russu. pentru a fructifica la maxim oportunităţile. M. 107 Stabilirea direcţiilor de acţiune Cadranul I (S-O) . Băcanu.O ) II. Albu. 2005.. pag.

Lipsa unui sistem informatizat complet şi performant.Respectarea contractelor încheiate. Cadranul III (S-T) . Este ineficient să se menţină nişte puncte tari atâta timp cât mediul nu oferă nici o oportunitate şi se adoptă decizia de retragere din zonele respective.Într-o astfel de zonă aveţi o problemă gravă şi urgentă. 2. Modelul calitativ permite o utilizare mai rapidă şi mai intuitivă. 4. Oportunităţi ( O ) 1. folosiţi-vă pentru asta de un alt punct tare sau de o altă oportunitate.Folosirea unor utilaje mai puţin performante. Cadranul IV (W-T) . Acordaţi o atenţie deosebită identificării unor soluţii care să îndepărteze pericolul.3 Puncte forte ( S ) Puncte slabe ( W ) 1.Lipsa unor planuri pe termen mediu şi lung.puncte tari. Dacă da. 5.Creşterea cererii pe piaţă în domeniul proiectării şi executării de sisteme Ameninţări ( T ) 1.Intensificarea concurenţei în domeniul proiectării şi executării de . 3. 3. specifică micilor firme sau organizaţiilor cu decident individual unic.Nivelul scăzut de salarizare a personalului din unitate. care poate să pună în pericol funcţionarea firmei.Practicarea unor preţuri competitive pe piaţă.Bună organizare a activităţii de logistică. 4. 1.Management performant. 2. Exemplu: Matricea SWOT Tabelul nr.Stabiliţi dacă este realist ca ameninţarea să fie depăşită prin forţele organizaţiei.

.scăderea stocului de materii prime şi materiale.Existenţa în aceeaşi zonă a unei de unele dintre firmele rivale.Resurse financiare mai mari la unele din firmele rivale.constituirea unor filiale în câteva zone din ţară pentru atragerea de noi clienţi. 3. Deciziile rezultate în urma combinării punctelor forte cu ameninţările (S-T): .creşterea nivelului de salarizare în cadrul unităţii pentru a spori motivaţia personalului.extinderea segmentului de piaţă pe care operează firma şi atragerea de noi clienţi. În urma analizei SWOT se pot contura direcţii de acţiune care să anuleze sau să diminueze punctele slabe şi ameninţările. . . .introducerea de noi facilităţi pentru clienţi prin aplicarea şi de către această firmă a sistemului în rate. 4. Deciziile rezultate în urma combinării punctelor forte cu oportunităţile (S-O): .Gama mai restrânsă de servicii oferite 4. Deciziile rezultate în urma combinării punctelor slabe cu oportunităţile (WO): .desfăşurarea unor intense activităţii de promovare a serviciilor oferite de firmă.creşterea calităţii serviciilor oferite de firmă pentru atragerea de noi clienţi.Dezvoltarea tehnologiilor folosite în 3.Apariţia pe piaţă a unor noi furnizori de materiale şi subansamble. Deciziile rezultate în urma combinării punctelor slabe cu ameninţările (W-T): . 2. firme care oferă servicii similare.Practicarea sistemului de plăţi în execuţia şi montajul de sisteme termice.termice. .modernizarea tehnologiei de fabricaţie prin achiziţionarea unor tehnologii moderne şi mai performante decât cele deţinute de firmă la ora actuală. rate de către unele firme rivale. 2. sisteme termice. să amplifice punctele forte şi să valorifice oportunităţile.

I.III – Strategii de restrângere. Fig. . de conducerea societăţii. Bucureşti. baza tehnico-materială. 244 Folosirea modelului cantitativ SWOT implică două etape: . 5. Elemente fundamentale. IV – Strategii de depăşire a slăbiciunilor..elaborarea de cataloage.. Formularea strategiei În urma analizei SWOT strategia propusă este una de extindere geografică a pieţei sale. asigurat. profesionalismul şi competenţa personalului. buna organizare a activităţii de logistică. Sursa : Sursa: Stăncioiu. pliante. pag..245) strategiile generice sunt sistematizate în patru cadrane. Această strategie este justificată de faptul ca firma are un potenţial de dezvoltare apreciabil.(1998. Editura Teora. pag. Militaru.3 Modelul cantitativ SWOT După Stăncioiu I. 240 .1 Modelul SWOT şi strategiile de ansamblu I – Strategii de creştere.Management. II – Strategii propulsive în condiţii de risc. şi Militaru Gh. 5. în primul rând.publicitate mai agresivă în mass-media scrisă. iar utilizarea modelului pesupune două etape. G. care să evidenţieze toate elementele ce caracterizează lucrările executate de firmă şi care pot prezenta interes pentru potenţialii clienţi. 1998.

sistemul informaţional. . politica de preţ.Capacitatea comercială a firmei – calitatea produselor oferite. Nj = 4 – factor forte major d) stabilirea puterii globale interne a firmei – PGIF: Kj PGIF = ∑ · Nj j În funcţie de nivelul PGIF se evaluează potenţialul acesteia. pe domenii de analiză strategică: .4 . capacitatea de motivare şi de inovare. gradul de îndatorare. gradul de calificare a muncii. Întocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune următorii paşi: a) identificarea factorilor interni care reprezintă deopotrivă puncte forte şi puncte slabe. utilizându-se următoarea scală de evaluare: Scala de evaluare a potenţialului intern Tabelul nr.Capacitatea productivă a firmei – tehnologii folosite. astfel încât: Kj ∑ =1 j c) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse între 1 şi 4: Nj = 1 – factor foarte slab.formularea strategiei concrete. Nj = 2 – factor slab.Capacitatea managerială – sistemul decizional. gradul de folosire a capacităţilor de producţie. b) atribuirea de coeficienţi de importanţă Kj factorilor j cu valori între 0 şi 1 în funcţie de influenţa factorilor asupra succesului firmei. reţeaua de distribuţie. . echilibrul financiar. nivelul de organizare a producţiei.Capacitatea financiară a firmei – rentabilitatea. fluxul de numerar. gradul de autofinanţare. Etapa I – Întocmirea instrumentelor de sistematizare a raţionamentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni şi externi.identificarea cadranului SWOT. . experienţa personalului. .. partea de piaţă deţinută. organizarea structurală. Nj = 3 – factor forte. 5. promovarea produselor. mărimea capacităţilor de producţie..

. V. . Strategia firmei.5 b) între 1. Editura Eficient. Nj = 2 – apreciere medie la factorul respectiv.Oportunităţi ale mediului – diversificarea produselor. pag. 2000. sporirea posibilităţilor de export. apariţia unor noi competitori.PGIF Între 1 şi 2 a) între 1 şi 1. Nj = 4 – firma se comportă corespunzător în raport cu factorul dat.5 şi 2 Între 2 şi 3 a) între 2 şi 2. scăderea preţurilor de vânzare. 81 Algoritmul de întocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune: a) identificarea principalilor factori interni j: . creşterea cererii pe piaţa internă. extinderea pieţei de desfacere.Ameninţări ale mediului – scăderea puterii de cumpărare.5 b) între 2. coeficienţii mai mari se acordă factorilor mai importanţi. Bucureşti. pericolul unor produse de substituţie..5 b) între 3. . C. Nj = 3 – răspuns peste medie al firmei.5 şi 4 Potenţialul firmei scăzut foarte mic mic mediu spre mic spre mare ridicat mare foarte mare Sursa: Bâgu. activitatea promoţională a firmelor concurente. b) atribuirea coeficienţilor de importanţă Kj ai factorilor se stabilesc ca şi în cazul MEFE. indiferent dacă sunt oportunităţi sau pericole pentru activitatea firmei ( ΣKj = 1).5 şi 3 Între 3 şi 4 a) între 3 şi 3. c) fiecărui factor i se atribuie o notă între 1 şi 4: Nj = 1 – factorul reprezintă pericol grav. Deac.

iar punctajul 1 indică posibilităţi extrem de reduse ca firma să se adapteze la mediu. 5. valorificând oportunităţile de dezvoltare şi evitând pericolele.Formularea strategiei concrete.6 se marchează poziţia firmei impusă de rezultatele din matricele MEFI şi MEFE. Etapa a II-a . se consideră că valoarea 4 corespunde unor posibilităţi majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi. Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT.d) calculul puterii globale externe a firmei – PGEF – folosindu-se o relaţie similară cu cea a PGIF. Pe grila din figura 8.5 Cadra Strategii nele generice SWOT Strategii concrete Denumire Direcţii de aplicare .În ramură . Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe Tabelul nr. O valoare de 2.Forţat .Pe un produs Fuzionări şi achiziţii de firme Diversificare orizontală .Pe un segment de I Creştere Concentrare piaţă .Paşnic . Strategiile generice aferente celor patru cadrane I – IV sunt explicitate în tabelul de mai jos. Întrucât punctajul ponderat poate lua valori între 1 şi 4.Conglomerat .5 evidenţiază o capacitate de adaptare la cerinţele mediului extern.

Militaru. Bucureşti.Oprire temporară pentru restructurare Lichidare forţată Joint Venture . Editura Teora. 1998.Închidere de fabrici .În aval .În amonte .Forţat de risc achiziţie de firme .În plan naţional .Reprofilare Restructurare .. Elemente fundamentale.II Propulsive . G.Paşnic în condiţii Fuzionare şi .Internaţional .Management. pag.Vânzare active . 241 .. I.Conglomerare -Consolidare paşnică cu firmele de acelaşi fel de III Restrânge re Falimentare Integrare verticală IV Depăşirea slăbiciunil or Diversificare orizontală Fuzionare cu alte firme Sursa : Sursa: Stăncioiu.

Modelul cantitativ este recomandat în cazul unui proces decizional de grup specific marilor organizaţii.Alegerea strategiei aferentă cadranului respectiv este o problemă capitală pe care o soluţionează un grup decizional. .

combustibil. Cheltuielile fixe pot fi asimilate în sens larg cu conceptul de „mers în gol” al agentului economic. salariile personalului legat de activitatea de producţie şi reparaţii. Pragul de rentabilitate mai este cunoscut şi sub denumirile de punct mort operaţional sau cifra de afaceri critică. utilităţi generale (la producţie zero) . C. Suport de curs pentru master.. energie. Din punct de vedere al structurii. de regulă. cu cifra de afaceri (CA). reparaţii utilaje. publicitate. în timp ce cheltuielile fixe sunt. de securitate a firmei. cheltuielile fixe sunt consecinţa deciziilor de investiţii. teoretic. Simulări decizionale. 2004 6. cota parte din cheltuielile salariale (din administraţie). conform relaţiei: Rex = CA . independente de volumul de activitate. Modul de calcul al cifrei de afaceri critice are în vedere următorul set de relaţii: . reclamă. conservare a capacităţilor neutilizate . cheltuieli de exploatare (Chex) şi rezultatul din exploatare (Rex). Cheltuielile variabile sunt dependente de volumul de activitate. C. În principal. cheltuielile fixe cuprind: amortismente. 2004) Structura exploatării este constituită din: venituri din exploatare (Vex) egale. comisioane. colaborări.6. În parte. în raport cu cifra de afaceri. cota parte din cheltuielile materiale consumabile (parte destinată activităţilor curente anterioare) Cheltuielile variabile cuprind: materii prime.Chex . iar rezultatul de exploatare este nul. cercetare–dezvoltare. pragul de rentabilitate este punctul în care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatare. de securitate tehnologică.. cheltuielile de exploatare sunt variabile şi fixe. materiale. Universitatea din Piteşti. piese de schimb. costul materialelor vândute. Prin definiţie. METODA PUNCTULUI CRITIC Bibliografie utilizată • Mereuţă. chirii .1 Pragul de rentabilitate – indicator strategic al flexibilităţii exploatării (Mereuţă. impozite şi taxe aferente producţiei.

). curs de schimb).cifra de afaceri de referinţă (de obicei din ultimul exerciţiu financiar). ChF RV .cheltuielile fixe. flexibilitatea exploatării presupune capacitatea de menţinere a echilibrului financiar al societăţii comerciale.în sens restrâns este dată de relaţia Fr =1 − CA cr CA ref 0< F< 1 [1] Valorile apropiate de 1 corespund flexibilităţii maxime. legislaţie etc. . cursul de schimb. ChV .cheltuielile variabile. inflaţia. CAref . Este evident că pentru creşterea flexibilităţii. CAmax şi utilizând relaţia: . Flexibilitatea exploatării Fr . iar cele apropiate de 0 corespund flexibilităţii minime. caracterizată prin cifra de afaceri maximă. valoarea CAcr trebuie să fie cât mai redusă. la variaţii bruşte ale mediului extern (piaţa. referindu-ne la întreprinderi.cifra de afaceri critică. inflaţie. Cu cât flexibilitatea este mai ridicată. cu atât societatea comercială poate suporta mai uşor variaţiile mediului extern (piaţa.rata cheltuielilor variabile. În sens restrâns. Dacă luăm în consideraţie capacitatea maximă de producţie a societăţii comerciale.CA cr = Ch ex CA cr = ChV + ChF RV = ChV CA ref CA cr = R V CA cr + ChF CA cr = ChF 1−R V unde: CAcr .

Altfel spus.2 Căi de creştere a flexibilităţii exploatării (Mereuţă. 2004 CAmax = 166.000 40.333 0.000 10.000 50. 6.4 83.000 0.334 Sursa: Mereuţă.1 Reducerea cheltuielilor fixe Creşterea flexibilităţii exploatării prin reducerea cheltuielilor fixe Nr.000 20. 2004) Sunt identificate trei căi de creştere a flexibilităţii exploatării. VI. Suport de curs pentru master.6 0. C. societatea .000 40.4 66.167 Cazul B 100.667 0. dacă în primul caz. C. Se poate spune că flexibilitatea exploatării este o condiţie esenţială de menţinere pe piaţă a firmelor. plecând de la un caz A de referinţă. Universitatea Piteşti.667 Se constată că o reducere a cheltuielilor fixe cu 20 % conduce la o creştere a indicatorului de flexibilitate de două ori.6 0.000 0.. – Simulări decizionale. crt.CA ref = c CA max unde c – gradul de utilizare a cifrei de afaceri maxime. ale căror influenţe se vor analiza separat.000 40. relaţia [1] capătă forma F =1− CA cr c • CA max [2] şi constituie definiţia în sens larg a flexibilităţii. 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumire Cifra de afaceri de referinţă Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Profit de exploatare RV CAcr c F Cazul A 100.2.

Creşterea flexibilităţii exploatării prin creşterea cifrei de afaceri Nr. utilizând cele trei căi de creştere ale flexibilitătii. Suport de curs pentru master.40 83. 2004 Flexibilitatea a crescut de la 0.000 10.6 0.3 Creşterea cifrei de afaceri cu 20 % Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă.305.305 Sursa: Mereuţă. Suport de curs pentru master.000 0.333 0. decât la o scădere a cifrei de afaceri cu 16. – Simulări decizionale.000 48.6 0.4 % din cifra de afaceri.167 la 0.6 0.40 83.2.000 0.000 0.265 Sursa: Mereuţă. 6. C.167 Cazul B 100.333 0.72 0. în al doilea caz. 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumire Cifra de afaceri de Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Profit de exploatare Rv CAcr c F Cazul A 100.2 Creşterea productivităţii muncii şi reducerea consumului de materiale şi de energie. 6. Universitatea Piteşti. – Simulări decizionale.00 50. Universitatea Piteşti. .40 83. C. se obţin rezultatele din tabelul de mai jos. Creşterea flexibilităţii exploatării prin reducerea cheltuielilor variabile Nr.529 0.167 Cazul B 120.167 la 0.000 50.000 0.000 32. Dacă managementul acţionează simultan. Analizăm influenţa separată pe cazul A de referinţă. 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumire Cifra de afaceri de Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Profit de exploatare RV CAcr c F Cazul A 100.7 %.000 40.000 10.crt.333 0. aceeaşi societate comercială poate suporta un şoc negativ de piaţă de 33. concretizată prin reducerea cheltuielilor variabile cu 20 %.000 22.comercială nu poate rezista fără a intra în pierdere.00 50.000 18.000 40.000 50.265.2. crt. 2004 Flexibilitatea a crescut de la 0.32 73.

aplicarea simultană a reducerii cheltuielilor fixe şi a celor variabile cu 20 % şi a creşterii cifrei de afaceri tot cu 20 % conduce la creşterea flexibilităţii exploatării de 3.000 0.167 la 0.000 40.000 38.333 0.510 Sursa: Mereuţă. 2004 Flexibilitatea a crescut de la 0.32 58.000 50. mecanoenergetic şi financiar-contabil. Suport de curs pentru master.000 10.600 0. GRAFICUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI .40 83. 7.167 Cazul B 120. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumire Cifra de afaceri de Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile Profit de exploatare RV CAcr c F Cazul A 100. Universitatea Piteşti.400 41. cu contribuţia compartimentelor tehnologice.72 0.000 40.05 ori ! Transformări simple ale relaţiei [1] conduc la F =1− ChF (1 − R V )c • CA max Condiţia structurală fundamentală la nivelul societăţii comerciale pentru creşterea flexibilităţii exploatării este: ChF → minim (1 − R V )c • CA max Programele de reducere a cheltuielilor fixe sunt elaborate de sectorul de plan strategic în calitate de coordonator cu contribuţia compartimentelor de investiţii.510. C.60 0. Programele de reducere a cheltuielilor variabile sunt elaborate de compartimentul de organizarea şi normarea producţiei.Creşterea flexibilităţii exploatării prin utilizarea simultană a celor trei căi Nr. – Simulări decizionale.824 0. Programele de creştere a cifrei de afaceri sunt elaborate de departamentele de marketing cu contribuţia compartimentului de preţuri. În studiul de caz prezentat.

astfel ca finalitatea acestora să determine succesul organizaţiei conduse. incomparabil mai bună.451 7. în mod specialprin cercetarea configuraţiei utilizării bugetului de timp pe perioadele respective. Bucureşti.) – Sisteme. .Crearea unui climat de muncă performant determinat şi influenţat de stilul şi metodele de muncă. activitatea pe care urmează să o realizeze. b) Interpretarea disfuncţionalităţilor reieşite din analizele efectuate.Organizarea mai bună a activităţii de conducere. ordonate.Realizarea unui echilibru optim între diferitele categorii de sarcini.2 Etapele elaborării unui grafic de muncă Etapele de aplicare şi măsurile de luat pentru asigurarea funcţionalităţii eficente de lucru sunt. metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. .Diferenţierea intensităţii preocupărilor pentru o serie de activităţi.Dintre acestea sunt mai ales de reţinut: .1 Defininrea şi obiectivele graficelor de muncă Graficele de lucru sunt instrumente la dispoziţia managerilor prin care aceştia organizează. Obiectivele urmărite prin crearea şi utilizarea graficelor de muncă sunt multiple. ţinând seama de: .Nivelul ierarhic la care se situează conducătorul respectiv. pag.Specificitatea activităţii desfăţurate. . de a putea valorifica resursele informaţionale la timp (de cele mai multe ori în timp real) şi în strânsă legătură cu problemele de rezolvat.Conducerea în timp şi spaţiu a intervenţiilor. .Evaluarea mai obiectivă a modului în care se desfăşoară activitatea conducătorului diferitelor organizaţii (unităţi). Editura Economică. . 7. . următoarele: a) Analiză-diagnostic sau un autodiagnostic privind utilizarea timpului de lucru. . 2000. 447 . raţionale pe care le promovează conducătorul respectiv. (coord. d) Conceperea graficelor de lucru care să ţină seama şi de: . în principal.Posibilitatea. pe diferite orizonturi de timp. Ov. stabilirea efectelor acestora şi a pauzelor care le-au generat. c) Desprinderea din strategia de dezvoltare a organizaţiei (unităţii) a problemelor prioritare pentru un anumit orizont de timp.Bibliografie utilizată Nicolescu.

completare. . Tabelul 7.Este vorba. a unor grafice validate pentru o perioadă mai mare de timp. . fireşte. O variantă posibilă de grafic de muncă este prezentată în tabelul 7. gândirea activităţilor proprii de realizat în corelare cu aplicarea delegării de sarcini şi responsabilitate. deoarece neîndeplinirea la timp a unor sarcini poate conduce uşor la o demobilizare în utilizarea graficelor de muncă.Folosirea lor în cadrul unui sistem care să permită realizarea unor acţiuni. .1. evaluarea duratei acţiunilor de îndeplinit. Remedierea unor astfel de situaţii care să conducă în final la reuşita organizării activităţii de conducere şi la întocmirea unor grafice de muncă adecvate ar trebui să ţină seama şi de: a) Nevoia de organzare a muncii la sosirea managerului la locul său de muncă. reprogramarea atentă a lucrărilor începute şi neterminate sau a celor neîncepute. determinate de influenţe perturbatoare din interiorul sau exteriorul organizaţiei respective.Conturarea treptată. diferit de la o perioadă la alta. . rezervarea unui timp pentru situaţii neprevăzute. cu cei care se află pe aceeaşi orizontală de conducere şi cu colaboratorii din interiorul şi din afara organizaţiei (unităţii). notarea sarcinilor ce trebuie realizate. factorilor perturbatori şi a cauzelor care i-au generat.Fixarea de termene realiste. de cadrul de concepere a acestor grafice deoarece conţinutul lor va fi. b) Obligaţia de a reflecta asupra muncii depuse la sfârşitul yilei asupra: îndeplinirii sarcinilor şi a rezultatelor obţinute. în general nu foarte strânse la început. pe baza reuşitelor şi a unor inconveniente rezultate din practică. rezolvarea unor probleme şi în interacţiunea acestora cu superiorii.1 Ziua 1 Activităţile Timp posibil pentru studii . probabil. programul pentru a doua zi. corectare a unor sarcini care se cer urmărite în vederea realizării acestora..Stabilirea atentă a perioadelor de timp pentru care se construiesc aceste grafice de lucru.Punerea la punct a unui sistem de ţinere la zi. clasarea şi gruparea activităţilor ce se cer realizate pentru a asigura atât promtitudinea intervenţiilor cât şi similitudinea acestora.

00 . . complexitatea şi importanţa atribuţiilor impun o mai riguroasă organizare a munci de conducere.00 Estimarea timpului disponibil pentru studiu Sursa: Nicolescu Ov.00 7.00 8. 450 Din analiza rezultatelor obţinute din graficul anterior se pot construi programe săptămânale. graficele de muncă sunt necesare managerilor de vârf deoarece la acest nivel diversitatea.7. pentru că la acest nivel se pregătesc şi se iau cele mai importante decizii. de exemplu pentru studii. pag. de calitatea cărora depinde succesul sau eşecul organizaţiei respective. . 2000..2 Ziua Luni Marţi Miercuri Joi Vineri Sâmbătă Duminică Dimineaţa După amiaza Seara Sursa: Nicolescu Ov. 2000. Economică. Ed. Economică. eterogenitatea. 450 Este însă util de sublinat că. ca cel de mai jos: Tabelul 7.De asemenea. . Bucureşti . Ed. ca şi pentru alte tipuri de activităţi care să dea o perspectivă preocupărilor esenţiale ale managerilor.30 8.30 9. înainte de toate. Bucureşti .Sisteme metode şi tehnici manageriale ale organizţiei. 24. pag.. semnificaţia.Sisteme metode şi tehnici manageriale ale organizţiei.

Aşa cum am mai subliniat.Scăderea entropiei sistemelor conduse printr-un accent pe vectorii organizare şi ordine în diferite organizaţii. cel puţin parţială. . . graficele de muncă sunt necesare şi la nivelul celorlalţi conducători. datorate unei rigori mai mari în desfăşurarea activităţilor de conducere.Dezvoltarea capacităţilor manageriale de concentrare asupra aspectelor esenţiale din activitatea organizaţiilor. apare adesea necesară o corelare. Prinicpalele avantaje ale graficelor de muncă sunt: . .Desigur. ca urmare a realizării la timp. de calitate superioară şi cu optimizarea folosirii diferitelor resurse. măsurabile.Obţinerea unor rezultate superioare. între conţinutul diferitelor grafice de muncă.

Integrarea presupune analiza posibilităţilor de aplicare. Grila de evaluare a problemelor se poate prezenta ca în tabelul 8. 2000. materială. Ov.1. (coord.) – Sisteme. resursele.386 8.1 Prezentarea tehnicii Tehnica ORTID cuprinde un ansamblu de procese utilizate în vederea selecţiei problemelor cu care se confruntă organizaţia în funcţie de importanţa lor. Ca instrument de lucru. economice şi de management. etapizarea acţiunilor de implementare. Denumirea tehnicii este dată de iniţialele cuvintelor: obiective. resurse. dezvoltare. Realizarea transformărilor preconizate impune luarea unor măsuri. Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activităţii oricărei firme. prin prisma criteriilor pe care le reprezintă obiectivele. care prin integrare sunt implementate în practică. transformarea. transformări. Dezvoltarea organizaţiei prin atingerea obiectivelor şi optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unei multitudini de probleme tehnice. metoda utilizează o grilă de evaluare a problemelor. Bucureşti. metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei. . în procedurile de lucru şi managementul organizaţiei. resurse. transformare. integrare. iar realizarea lor impune folosirea unor resurse de natură umană. Efectuarea transformărilor prin integrarea măsurilor preconizate urmăreşte amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioară a resurselor existente. Editura Economică. 379 . care se întocmeşte prin aprecierea pe bază de puncte a acestora pentru fiecare dintre criteriile specifice metodei: obiective.8. dezvoltare. experimentarea măsurilor. financiară şi informaţională şi efectuarea unor transformări ( schimbări ) în procesele tehnologice în produsele/serviciile oferite pieţei. intregrarea şi dezvoltarea. pag. intregrare. TEHNICA ORTID Bibliografie utilizată Nicolescu. adică dezvoltarea firmei.

la diferite intervale temporale ( de regulă trei luni. 0 1 2 3 4 5 Grila de evaluare a importanţei problemelor Tabelul 8. cifra maximă fiind. de exemplu. Bucureşti . de 100. Ed. Se recomandă managerului de nivel superior ca tehnica ORTID să fie utilizată în mod curent.1 Criteriul Problema TOTAL 1 2 3 4 5 . Totalizând punctele aferente fiecărui criteriu. şi invers proporţional. . 380 În grila de evaluare se vor trece pe orizontală toate problemele ce trebuie rezolvate. pag. pentru fiecare criteriu de evaluare. Crt. i se acordă un număr de puncte. fie ca alte probleme. şase luni ).. rezolvate.Sisteme metode şi tehnici manageriale ale organizţiei.. Economică.Nr. cu consumul de resurse şi transformările necesare. se obţine punctajul pe probleme. să devnină priorităţi. n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Obiective 100 Resurse 100 Transformări 100 Integrare 100 Dezvoltare 100 TOTAL 500 PUNCTAJ Sursa: Nicolescu Ov. în funcţie de importanţa problemei din punctul de vedere al criteriului respectiv. rezolvarea lor solicitând atenţia managementului. ele urmând a fi rezolvate în ordinea descrescătoare a acestui punctaj. nesesizate iniţial sau care au inceput să se manifeste cu mare intensitate în etapa scursă de la precedenta utilizare a tehnicii. 2000.. Fiecărei probleme. este posibil fie ca următoarele probleme sesizate ca importante să ”avanseze” devenind priorităţi.Pe măsură ce problemele care reprezintă priorităţi sunt parţial sau total. după următoarea regulă: punctajul variază direct proporţional cu valoarea obiectivelor. cu posibilităţile de integrare şi cu aportul la dezvoltare. iar pe verticală criteriile de evaluare.

După caz.3 Transformările – adică schimbările ce trebuie efectuate în procesele tehnologice. 3. 3. Întocmirea ”Grilei de evaluare a importanţei problemelor” Ca urmare a etapelor precedente. procedurile de lucru şi managementul organizaţiei.8.2 Metodologia de aplicare a tehnicii ORTID şi situaţiile manageriale în care se recomandă utilizarea ei Utilizarea tehnicii ORTID necesită parcurgerea următoarelor etape: 1. pentru a putea grupa cât mai corect diversele probleme sesizate. 4.2 Resursele – de natură umană.Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activităţii oricarei firme. . respectiv exprimări cantitative şi/sau calitative ale scopului pentru care a fost înfiinţată şi funcţionează firma. obiective derivate de gradul I. informaţională.2. Criteriile utilizate de metoda ORTID sunt: 3. 2. probleme economice.4 Posibilităţile de integrare. criteriile (eventual şi subcriteriile) de evaluare.Aceste probleme se constituie în elemente care pot influenţa negativ capacitatea firmei de a-şi realiza obiectivele sau de a utiliza eficent resursele de care aceasta dispune. respectiv de implementare în practică a transofrmărilor stabilite. toate problemele cu care trebuie rezolvate. obiective specifice si obiective individuale. materială şi financiară. 3.În funţie de sfera de cuprindere şi de importanţă. această etapă are ca scop ”construirea” Grilei de evaluare în care se vor trece pe orizontală. produsele. Stabilirea criteriilor – în funcţie de care vor fi evaluate problemele ce trebuie rezolvate. ele pot fi: obiective fundamentale. obiective derivate de gradul II.5 Dezvoltarea firmei – efectuarea transformărilor prin integrarea măsurilor preconizate urmăreşte amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioară a resurselor existente. adică dezvoltarea firmei. 3.1 Obiectivele. pe baza unui set de metode şi tehnici de managemenet adecvate. aceste trei categorii se pot subdivide.Modelul grilei este redat în tabelul 8. Repartizarea problemelor identificate în mai multe categorii: probleme tehnice. 3. grupate pe categorii. probleme de management. Identificarea (tuturor) problemelor care pot afecta obiectivele stabilite de către managementul organizaţiei prin strategia acesteia şi a problemelor care pot să survină în procesul optimizării utilizării resurselor organizaţiei. iar pe verticală.

.

Bucureşti ..n 4 5 6 Economice 1 2 3 .n 7 8 9 10 Manageriale 1 2 3 .Nr. 0 1 Criteriul 2 Subcriteriul 1 3 Tehnice 2 3 . pag... Ed..n 1 1 1 2 1 3 14 TOTAL 15 1 2 3 4 5 6 Obiective fundamnetale Obiective derivate 1 Obiective Obiective derivate 2 Obiective specifice Obiective individuale TOTAL Umane Informaţionale Resurse Materiale Financiare Tehnologice Produse/Servicii TOTAL Proceduri de lucru Transformări Management TOTAL Posibilităţi de aplicare Integrare Etapizarea aplicării TOTAL Experimentarea aplicării Dezvoltare Aplicarea rezultatelor TOTAL TOTAL PUNCTAJ 100 100 100 100 100 500 Sursa: Nicolescu Ov. 382 .. Crt. 2000.. Economică.Sisteme metode şi tehnici manageriale ale organizţiei..

fiind necesară o analiză foarte atentă şi detaliată a fiecărei probleme în corelaţie cu fiecare criteriu şi subcriteriu. tehnica ORTID este recomandată astăzi cu prioritate în multe situaţii manageriale. Tehnica ORTID se poate folosi fie pentru stabilirea priorităţilor organizaţiei în ansamblu . cu consumul de resurse şi transfomările necesare) şi totalizarea punctajelor pe probleme (pe coloane). 6. cu posibilităţile de integrare şi cu aportul la dezvoltarea organizaţiei. . secţie etc. în cazul în care în organizaţie există specialişti în probleme economice şi manageriale.Aceste ”probleme” se pot constitui în modalităţi de realizare a obiectivelor strategiei sau de altă natură ale organizaţiei. Ordonarea problemelor după valorile descrescătoare ale punctajului obţinute în etapa precedentă. pentru a se putea trece la rezolvarea lor .Cu această ocazie se poate constata şi care este ponderea problemelor tehnice. deşi. în acest caz. economice şi manageriale în ansablu şi care dintre aceste categorii de probleme primează în firma analizată.5. şi invers proporţional. pentru a se putea asigura repartizarea corespunzătoare a resurselor. fie pentru stabilirea priorităţilor pentru o subunitate organizatorică a firmei studiate. Tehnica ORTID se recomandă a se folosi atât cu ocazia elaborării strategiei firmei cât şi ori de câte ori apar diverse ”probleme” care influenţează activitatea organizaţiei şi este necesar să se ierarhizeze respectivele probleme. chiar şi de către personal de specialitate din respectiva subdiviziune organizatorică (compartiment. Simplă şi uşor de utilizat. dată fiind marea varietate a problemelor. Atribuirea punctajului pentru fiecare problemă şi pentru fiecare criteriu. acordarea punctajelor se realizează dificil. pe baza regulilor stabilite (direct proporţional cu relevanţa obiectivelor. situaţie în care stabilirea criteriilor cât şi atribuirea punctajelor şi ordonarea problemelor se pot realiza mai uşor.). colaboratori sau asistenţi ai managerilor.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful