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TRABAJO EN EQUIPO EFECTIVO

Módulo

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EQUIPOS DE TRABAJO

1.1 Qué es un Equipo de Trabajo?

Un equipo de trabajo es un equipo de personas que trabajan juntos para lograr un propósito u objetivo común. Un equipo puede ser una simple reunión de individuos; sin embargo, un equipo va más allá, pues representa una energía colectiva que va desde la preocupación que los miembros tienen por el equipo hasta la alegría que se deriva de trabajar juntos. Los miembros de un equipo se sienten responsables de los logros del mismo, están dispuestos a romper barreras y no se dan por vencido fácilmente. Generalmente obtienen logros excepcionales.

1.2 Tipos de Equipos
En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos: los formales y los informales. Sin embargo, hoy en día existen equipos que tienen características de los dos.

1.2.1 Equipos Formales e Informales
Los equipos formales son creados deliberadamente con el propósito de encargarles tareas específicas que le sirven a la organización para alcanzar sus metas. El tipo de equipo formal que prevalece es el equipo de mando, que consta de un encargado y de todos los empleados que dependen de ese encargado. Otro tipo de equipo formal es el comité, el cual, por regla general, dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Algunos equipos formales son temporales, pueden recibir el nombre de equipos de proyectos. Estos equipos se crean para atacar un problema específico y, por lo normal, se desintegran cuando se termina la tarea o se resuelve el problema. Los equipos informales surgen siempre que se reúnen varias personas e interactúan con regularidad. Estos equipos se pueden desarrollar dentro de la estructura formal de la organización. Los miembros de los equipos informales suelen subordinar parte de sus necesidades individuales a las del equipo en general. A cambio, el equipo los respalda y los protege. Las actividades de los equipos informales pueden profundizar los intereses de las organizaciones, ya que pueden reforzar las relaciones entre los miembros del equipo.

1.2.2 Funciones de los Equipos Informales
Los equipos informales cumplen con cuatro funciones básicas. En primer lugar, mantienen y refuerzan las normas (conducta esperada) y los valores que sus miembros tienen en común. En segundo, ofrecen a sus miembros la sensación de satisfacción, posición y seguridad sociales. En las grandes instituciones, donde muchas personas sienten que sus empleadores casi no las conocen, los equipos informales permiten a los empleados compartir bromas y quejas, comer juntos y tener relaciones sociales al salir del trabajo. Por consiguiente, los equipos informales satisfacen la necesidad humana de amistad, apoyo y seguridad.

En tercero, los equipos informales ayudan a sus miembros a comunicarse. Los miembros de los equipos informales se enteran de las cuestiones que les afectan, desarrollando sus propios canales de comunicación para complementar los canales formales. En cuarto, los equipos informales sirven para resolver problemas. Quizás ayuden a un empleado cansado o enfermo o inventen actividades para enfrentar el aburrimiento. Muchas veces, resolver los problemas en equipo ayuda a la organización; sin embargo, estos equipos también pueden reducir la eficacia de la misma.

1.3 Etapas de Desarrollo del Equipo
La Formativa: En la etapa inicial, el equipo se forma y aprende el tipo de conducta que le resulta aceptable al equipo. El equipo, explorando lo que funciona y lo que no, establece reglas básicas, implícitas y explícitas, que abarcan la ejecución de tareas específicas, así como la dinámica general del equipo. En términos generales, esta etapa es un período de orientación y aclimatación. La Tormentosa: Conforme los miembros del equipo se sienten más cómodos unos con otros, quizá se opongan a que se forme una estructura de equipo y empiecen a reafirmar sus personalidades individuales. Los miembros muchas veces se tornan hostiles e incluso luchan contra las reglas básicas establecidas en la etapa formativa. La Normativa: En este punto se abordan los conflictos que han surgido en la etapa anterior y, supuestamente, se resuelven. Se presenta la unidad del equipo conforme los miembros van estableciendo metas, normas y reglas en común. El equipo entero participa, en general, y no sólo los pocos miembros que hablan. Los miembros empiezan a expresar sus opiniones personales y a establecer relaciones estrechas. La Activa: Como se han resuelto las cuestiones estructurales, el equipo empieza a funcionar como unidad. Ahora, la estructura del equipo sostiene y facilita la dinámica y la actuación del equipo. La estructura se convierte en una herramienta del equipo y deja de ser objeto de pleitos. Así, los miembros pueden aplicar sus esfuerzos, dentro de la estructura del equipo, para realizar las tareas correspondientes, en lugar de dirigirlos al desarrollo del equipo. La Disolutiva: Por último, en el caso de equipos temporales como los cuerpos para tareas, éste es el punto donde el equipo termina las actividades. El enfoque del equipo tiende a alejarse del buen desempeño en la tarea y se dirige al cierre. La actitud de los miembros va de la emoción a la depresión.

1.4 Normas del Equipo
Con el tiempo, los miembros del equipo establecen normas, es decir, expectativas en cuanto a la forma en que ellos y los demás miembros se comportarán. Cuando una persona infringe las normas del equipo, es probable que los demás miembros presionen para que se ciña a ellas. Los métodos para imponer esta aceptación van desde una leve ridiculización hasta las críticas y el sarcasmo. Es muy útil respetar las normas. Como éstas contestan a muchas preguntas sobre cómo deberíamos comportarnos unos con otros, todos los días, el ceñirnos a ellas nos permite concentrarnos en otras tareas. Sin embargo, esta actitud puede ser negativa si ahoga la iniciativa y la innovación o se detiene el desempeño del equipo.

1.5 Cohesión del Equipo
La solidaridad o cohesión de un equipo es un indicador importante de la cantidad de influencia que ejerce el equipo en sus miembros individuales. Cuanto más cohesionado el equipo, es decir, cuanto más sólidos sean los sentimientos del equipo en cuanto a su pertenencia al mismo, tanto mayor será su influencia. Si los miembros de un equipo se sienten atraídos fuertemente a él, es poco probable que violen sus normas. Los equipos muy cohesionados suelen tener menos tensiones y hostilidad y menos malos entendidos que los equipos menos cohesionados. Suelen producir resultados más uniformes que los equipos menos unidos, que muchas veces tienen problemas con la comunicación y la cooperación.

1.5.1 Cuatro formas para mejorar la cohesión:
Introducir Competencia. Los conflictos con las personas del exterior o con otros equipos aumentan la cohesión del equipo. Aumentar la Atracción Interpersonal. Las personas se suelen unir a equipos cuyos miembros se identifican o a quienes admiran. Así, la organización quizá quiera empezar por tratar de atraer a empleados que comparten ciertos valores claves. Aumentar la Interacción. Aunque muchas veces es imposible que a las personas les agraden todas las demás con las que trabajan, si se aumenta la interacción se puede mejorar la camaradería y la comunicación. Crear Metas en Común y Destinos en Común. La eficacia de un equipo está función de tres variables:

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Interdependencia para las tareas: la medida en que el trabajo de un equipo requiere que sus miembros interactúen unos con otros. Sensación de potencia: creencia colectiva de un grupo de que puede ser efectivo. Interdependencia en los resultados: medida en que el trabajo del equipo produce consecuencias que afectarán a todos sus miembros.

Un grado elevado de interdependencia para la tarea aumenta el sentimiento de potencia del equipo.

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2.1 Cómo Enfocar los Equipos hacia los Resultados

EQUIPOS

EFECTIVOS

Las asignaciones de los trabajos tienen que referirse a temas concretos y específicos, en lugar de hacerlo en generalizaciones amplias.

El trabajo se debe descomponer y asignar a sub-equipos o individuos (los equipos no son lo mismo que las juntas).

Las tareas deben ser asignadas conforme a lo que cada miembro puede hacer y en sus habilidades.

Los retos en cuanto al desempeño contribuyen al funcionamiento eficaz de los equipos.

Los equipos de los mandos altos tienen que trabajar juntos como todos los demás equipos, concentrándose en su tarea y propiciando un entorno de apertura, compromiso y confianza.

2.2 Características de un Equipo No Efectivo
• Los objetivos o tareas no están claros o no son compartidos por todos los miembros del equipo • Los integrantes están más preocupados por objetivos individuales que por los objetivos del equipo • No están claramente definidos los roles y responsabilidades • Ausencia de Liderazgo • Los miembros actúan independientemente en vez de interactuar independientemente • Las decisiones son tomadas de manera autoritaria • Las reuniones no son productivas • Las acciones son tomadas sin previa evaluación ni planeamiento • Los miembros no se preocupan uno del otro • Los miembros son defensivos y no se interesan en identificarse

2.3 Características de un Equipo Efectivo
• Los miembros se involucran para seleccionar objetivos y tareas del equipo • Todos entienden, aceptan y comparten un mismo objetivo o propósito • Los roles y responsabilidades están claramente identificados • Todos dan soporte a los roles y responsables • Toman sus decisiones a través de discusiones de consenso • Las reuniones son eficientes y orientadas a la solución de problemas • Todos los miembros participan y escuchan • Se desarrolla un espíritu de equipo que permite apertura, soporte y disfrute. • Los miembros del equipo se identifican con su equipo y son afectados por su éxito o su fracaso.

2.4 Factores que Pueden Influenciar la Efectividad del Equipo

Influencias del medio ambiente – Impacto de influencias externas en el Equipo Metas – Qué quiere lograr el Equipo Roles – Quién hace qué Proceso – Forma en que el Equipo alcanza sus metas Relaciones – Calidad de la interacción entre los miembros

2.5 Pautas para Pertenecer a un Equipo “Excelente”
• Propicie un ambiente que permita comunicación de doble vía • Añada talento al Equipo • Conozca bien su rol • Convierta la diversidad en una Ventaja • De soporte a otros cuando lo necesiten • Este preparado a sacrificarse por el equipo • Ayude a los nuevos integrantes del equipo • Sea Humilde • Comparta con sus compañeros del equipo • Motive a que haya disciplina en el equipo • Asegúrese de hacer la diferencia • Preste atención al proceso del equipo • Ayude a crear un clima de confianza • Fortalezca al Líder siendo buen seguidor

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CONFLICTOS

EN LOS EQUIPOS
Todos nosotros debemos enfrentar conflictos en nuestra vida personal y en las actividades de la institución. El conflicto implica un desacuerdo sobre la asignación de recursos escasos o choques en cuanto a metas, estatus, valores, percepciones o personalidades. Gran parte de los conflictos que experimentamos surgen de la forma en que comunicamos nuestros anhelos, necesidades y valores a los demás. En ocasiones nos comunicamos con claridad, pero las otras personas tienen diferentes necesidades. Pero en otras nos comunicamos mal y el conflicto surge porque los demás nos malinterpretan. Claro está que los supervisores pueden usar el dominio y la represión para manejar los conflictos de los empleados, sin embargo, la negociación nos puede ayudar a manejar conflictos de todo tipo, de manera más efectiva y satisfactoria para las partes. Cuando negociamos ponemos en práctica nuestras habilidades de comunicación, por medio de cualquier canal de comunicación disponible, para resolver un conflicto en forma conjunta y satisfactoria. Las negociaciones son un proceso de comunicación muy importante. Forman parte del quehacer de cualquier supervisor, en su papel de gestión administrativa.

3.1 Fuentes de Conflictos
• Conflicto sobre las Prioridades • Conflicto sobres Procedimientos Administrativos • Conflicto de Intereses • Conflicto por Barreras de Comunicación • Conflicto por Recursos Limitados • Conflictos sobre los Programas de Trabajo • Conflictos Personales

3.2 Resolviendo Conflictos
• Confronta de forma privada los temas privados • Trata los conflicto a tiempo • Trata a las personas con respecto • Escucha hasta que entiendas el punto de vista del otro • Expresa tus propias necesidades, sentimientos, puntos de vista, o metas • Definan áreas de acuerdo y desacuerdo • Limita la discusión al aquí y ahora • Ataca el problema no a la persona • Estimula la participación conjunta

3.3 Lineamientos para Llevar Negociaciones
  Tener objetivos fijos y claros para cada punto de la negociación y entender el contexto en el cual se han establecido los objetivos.    No apresurarse Cuando existan dudas, hacer tiempo. Estar bien preparado con datos sólidos que apoyen los objetivos definidos de forma clara.    Adoptar una posición flexible. Averiguar los motivos de lo que quiere la otra parte. No quedarse estancado. Si no se avanza en un punto dado, pasar al siguiente, y volver a éste más adelante.      Motivar para llegar a un acuerdo. Considerar la importancia de respetar la fachada de la otra parte. Crearse fama de justo, aunque firme. Controlar las emociones. Estar seguro, con todo paso dado en la negociación, que se conoce su relación con todos los demás pasos.    Medir cada paso comparándolo con sus objetivos. Prestar estrecha atención al texto de cada punto acordado. Recordemos que la negociación es, por naturaleza, un proceso para llegar a compromisos.   Aprender a entender a las personas Considerar el impacto que las negociaciones presentes tendrán en las futuras.

3.4 Técnica “ Mi Mensaje “

Ejemplo de “Mi Mensaje”

“Cuando

tu

área

de

trabajo

se

desorganiza, tu trabajo algunas veces se confunde con el mío. Me siento irritado cuando veo que eso ocurre. Me pregunto si pudiéramos encontrar una solución para remediar esto”

Componentes de “Mi Mensaje”

a. Cuando… (describe conducta) b. Tu trabajo se… (describe consecuencias) c. Me siento… (describe cómo las consecuencias de la conducta me afectan) d. Me pregunto si… (describe una conducta alterna deseada)

Los pasos a, b y c pueden ser presentados en cualquier orden.

Un modelo para la Renegociación Planeada
Terminación Planeada Compartir información y negociar Expectativas Renegociación Terminación Con resentimiento Clasificación de Roles y Compromiso Renegociación Planeada DOLOR DOLOR (Punto (Puntode de Decisión) Decisión) Retorno a la manera que eran las cosas antes Estabilidad Retiro en el trabajo MOLESTIA MOLESTIA (Punto (Puntode de Decisión) Decisión)

Resentimiento

Ansiedad

Ambiguedad Ruptura de Expectativas Compartidas

Incertidumbre

“LA MOLESTIA”

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