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PLANEACIÓN Y CONTROL DE PRESUPUESTOS

Planeación y control de presupuestos
Capítulo 8, Contabilidad Administrativa, Jiambalvo

Prestan Joystick produce un control de mano, que es la mejor opción para quienes gustan jugar en serio. En una junta de los administradores clave, Alan Rentan, presidente de Prestan Joystick examinó los éxitos y los fracasos del pasado de su empresa. "Como ustedes saben", concluyó, "hemos comenzado una nueva campaña de mercadotecnia y tengo confianza en que el A próximo cuando Jack estas año North, las ventas 20 por de aumentarán ciento". producción, menos noticias

gerente

parecen

haberlo tomado con la guardia baja. "Mira Alan", dijo, "si realmente piensas que las ventas van a aumentar, entonces tenemos que hacer planes. Tendré que contratar trabajadores adicionales y la gente de compras tendrá que comprar más partes para que no se nos acaben". Pam Smith, vicepresidenta de finanzas, expresó, "Además, el aumento de ventas significa más inventario y más inventario significa que tendremos que pedir prestado fondos adicionales para financiar la ampliación. Necesitaré tiempo para hacer los arreglos de los préstamos". La junta terminó con todos convencidos de que deberían poner más atención en las actividades de planeación de la compañía. Alan regresó a su oficina convencido de que sin un plan para guiar y coordinar las actividades de la compañía el año venidero podría ser una serie de desastres. "La gente de mercadotecnia, producción y finanzas necesita saber lo que se anticipa para que podamos operar de manera efectiva y eficiente", concluyó. En los negocios los presupuestos son los documentos formales que cuantifican los planes de la compañía para alcanzar sus metas. Todo el proceso de planeación y control de muchas compañías se crea en torno a los presupuestos. En este capítulo veremos la

forma de preparación de varios presupuestos que se utilizan comúnmente. El capítulo también describe la función de los presupuestos en el proceso de evaluación del desempeño y explica varios temas relacionados con los presupuestos.

USO DE PRESUPUESTOS EN LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL En las compañías, llámense Microsoft, Marriott, Wal-Mart o Wendy's, los presupuestos tienen alta prioridad. Como se mencionó, todo el proceso de planeación y control de muchas compañías se crea en torno a los presupuestos. Esta sección describe la manera en que se utilizan los presupuestos para la planeación y el control.

Planeación Los presupuestos son útiles en el proceso de planeación porque mejoran la comunicación y la coordinación. El proceso para elaborar un plan formal, es decir, un presupuesto, obliga a los administradores a considerar cuidadosamente sus metas y objetivos y a especificar los medios para alcanzarlos. Los presupuestos se convierten en el vehículo para comunicar hacia dónde va la compañía y ayudan a coordinar las actividades de los administradores. Por ejemplo, el departamento de mercadotecnia puede preparar un presupuesto que incluye los cálculos de las ventas de cada mes del próximo año. El departamento de producción puede usar la información contenida en este presupuesto para programar a los trabajadores y las entregas de materiales. De esta forma se logra la coordinación necesaria de las ventas de los productos y la producción de los mismos.

CONTROL Los presupuestos son útiles en el proceso de control porque proporcionan una base para la evaluación del desempeño. Para controlar una compañía -asegurarse de que está yendo en la dirección correcta y que está operando eficientemente es esencial valorar el desempeño de los administradores y las operaciones de las cuales son responsables. La evaluación del desempeño se realiza comparando el desempeño real con el desempeño planeado o presupuestado.

Si un presupuesto no se elabora con cuidado. es esencial que las metas presupuestadas estén bien pensadas y se comuniquen claramente a los administradores.Varias desviaciones importantes del desempeño planeado se relacionan con tres posibles causas: Es posible que el plan o el presupuesto se haya concebido deficientemente. En la figura 8-1 aparece una representación gráfica de la función de los presupuestos en el proceso de planeación y control. Es posible que los administradores hayan hecho un buen trabajo en la administración de las operaciones. Es posible que aunque el presupuesto haya sido elaborado cuidadosamente. Por ejemplo. las ventas reales pueden ser menores que las presupuestadas. a los administradores se les recompensará por un buen desempeño (el otorgamiento de un bono o una promoción) o se les castigará por un desempeño malo (una reducción de responsabilidades e incluso el despido). es probable que realicen un trabajo más arduo para alcanzar las metas presupuestadas. Cuando estudie esta figura. Si los administradores saben que se evaluará su desempeño en relación con el presupuesto. recuerde que ¡usted obtiene lo que mide! Esta idea es central para comprender el proceso de control. o que su trabajo haya sido malo. . las condiciones hayan cambiado. Por lo tanto. no lo deberá sorprender que los resultados reales difieran de los planeados. Si éste es el caso. si la economía dio un giro negativo repentino.

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y relaciones con los inversionistas. Los directores ejecutivos quieren que el director de finanzas piense analíticamente. Normalmente. El comité de presupuestos es el grupo de la compañía responsable de la aprobación de los diversos presupuestos. por el administradores senior. divisiones de una compañía y para toda la compañía. empresa dedicada a la búsqueda de ejecutivos. 1 de noviembre de 1998.Los directores ejecutivos dicen que la elaboración del presupuesto es la principal responsabilidad del director de finanzas Heidrick & Struggles. los directores de finanzas deben ser objetivos y creativos y comunicarse de manera efectiva. recientemente hizo una encuesta a los directores ejecutivos (CEO) de las empresas de Fortune 1000. sin embargo. incluyendo presidente. director vicepresidente de operaciones y el contralor. También mencionaron su función en fusiones y adquisiciones. que sea un socio estratégico y un líder. el comité de presupuestos puede imponer un presupuesto sin solicitar información a los gerentes departamentales. En algunos casos. en la cual les formuló varias preguntas relacionadas con lo que buscaban en un director de finanzas (CFO). contabilidad y control. . Además. al Este el comité está de formado finanzas. Cuando se les pidió que señalaran la responsabilidad principal del director de finanzas. el comité de presupuestos trabaja con los departamentos para elaborar planes realistas que sean compatibles con las metas generales de la compañía. la mayoría de los entrevistados identificaron la elaboración de los presupuestos y la planeación como la responsabilidad clave. Financial Executive. DESARROLLO DEL PRESUPUESTO Los presupuestos se elaboran para departamentos. Fuente: "Measuring Up: CEO's Evaluation of Their Chief Financia! Officers".

que los administradores tienen que empezar desde cero en la preparación de sus presupuestos. El resultado es una consideración fresca de la validez de los montos del presupuesto. incluso de 10 años. Después de todo. este enfoque puede no llevar a una consideración fresca de las actividades.El grado al que se consulta a los departamentos está relacionado con la distinción entre los enfoques arriba-abajo y abajo-arriba para el desarrollo de un presupuesto. entre más largo es el periodo. Sin embargo. En algunos casos se preparan presupuestos a largo plazo para periodos de 5 años. La mayoría de los administradores piensan que un proceso exitoso del presupuesto requiere un enfoque abajo-arriba. Una compañía puede preparar presupuestos para varios periodos. los administradores de nivel inferior son la fuente principal de información utilizada para fijar el presupuesto. PERIODO DE PRESUPUESTO Los administradores tienen que decidir el periodo adecuado antes de elaborar el presupuesto. su aportación es crítica para elaborar planes financieros realistas. los administradores de nivel inferior tienen mejor información en cuanto a las condiciones comerciales que afectan sus departamentos. En un enfoque arriba-abajo los presupuestos se elaboran a niveles más altos de la organización sin una aportación sustancial de los administradores de nivel inferior. un trimestre o un año. El llamado presupuesto con base cero es un método para preparar presupuestos que requieren montos presupuestados que cada departamento deberá justificar en el inicio de cada periodo del presupuesto. menos detallado es el presupuesto. Si éste es el caso. PRESUPUESTO CON BASE CERO El punto de partida común para elaborar un presupuesto es considerar los costos e ingresos del periodo anterior. Por lo general. incluso si los montos están soportados por los periodos del presupuesto anterior. Estos montos se ajustan hacia arriba o hacia abajo tomando como base la información actual y las suposiciones o estimados de lo que sucederá en el futuro. . Esto es. Los presupuestos a corto plazo pueden cubrir un mes. dependiendo de sus necesidades. En un enfoque abajo-arriba.

el proceso para hacer el presupuesto no fue tan malo. Fuente: Nolan. G. no es como si hubiéramos participado en ello. . iteración sobre iteración. ¡Excepto que no es nuestro plan! pero la técnica requiere tiempo y resulta cara. verano de 1998. El año anterior fue realmente doloroso. no sabemos si podemos llegar a nuestro objetivo. Por supuesto. Finalmente nos dijeron las cifras que querían que utilizáramos y nosotros las acogimos.Algunas veces un enfoque abajo-arriba de cualquier manera es ¡arriba-abajo! Así es como un gerente de una unidad de negocios describe el enfoque del presupuesto de un banco que maneja $30 mil millones en Estados Unidos. por lo que tuvimos que trabajar realmente duro para darnos cuenta de lo que podíamos hacer el siguiente año. Aunque la elaboración de presupuestos con base cero ha ganado apoyo considerable en los presupuestos del gobierno.. "Thc End of Traditional Budgeting". Hicimos un plan abajo-arriba. Aumentar esto y aquello. Comenzamos por hacer un resumen del plan para los niveles altos de la organización y después el director general y el director de finanzas comenzaron a hacer lo mismo hacia abajo. Ellos nos dijeron nuestra cifra y nosotros la ingresamos. Bank Accounting and Finance. en las empresas aún no se lleva a la práctica ampliamente. "El año pasado. Cambiamos a arriba-abajo de forma que no hubo mucho trabajo qué hacer. entregar más. Este año eliminamos todo ese trabajo y quedamos igual.

En especial. Este presupuesto es el primero ya que no se puede preparar los otros presupuestos sin antes calcular las ventas. gastos de fabricación. incluye los presupuestos de ventas. Normalmente. el presupuesto de mano de obra directa y el presupuesto de gastos de fabricación. mano de obra directa. adquisiciones de capital e ingresos y desembolsos de efectivo. los administradores que preparan el presupuesto de producción deben tener un cálculo de las ventas futuras antes de poder determinar el nivel de producción que necesitarán para satisfacer la demanda. al igual que un estado de resultados presupuestado y un estado de situación financiera presupuestado. En la figura 8-2 presentamos las relaciones entre los diversos presupuestos. gastos de ventas y de administración.EL PRESUPUESTO MAESTRO El presupuesto maestro es un documento completo de planeación que incluye varios presupuestos individuales. la información del presupuesto se preparó por trimestre para Prestan Joystick. producción. Para fines del ejemplo. el presupuesto de ventas influye en el presupuesto de producción. El presupuesto de producción a su vez influye en el presupuesto de compras de materiales. Por ejemplo. Como verá. PRESUPUESTO DE VENTAS El primer paso en el proceso para elaborar el presupuesto incluye la preparación de los pronósticos de ventas y la elaboración de un presupuesto de ventas. . los diferentes presupuestos están interrelacionados. materiales directos. En esta sección presentamos ejemplos de cada uno de los componentes de un presupuesto maestro.

el gerente de contabilidad. la franquicia puede gastar más o menos. el presupuesto se actualiza diariamente. Los fanáticos de los Medias Blancas no toleran perder y la asistencia baja si el equipo no llena las expectativas de los aficionados.Planear la utilidad de un equipo de las grandes ligas. las tarifas de pago esperadas y si las tarifas son diferentes en los fines de semana. tenemos que ver que nadie haya presumido tres". Para mantener una visión constante de las finanzas del equipo. las cuales examinan Buzard. Por ejemplo. como los Medias Blancas de Chicago. Si presumimos dos juegos suspendidos por lluvia. Las empresas muy grandes contratan economistas para preparar los pronósticos de ventas utilizando . dependiendo de su situación actual. indica que puede predecir con bastante exactitud los gastos del equipo y el costo de mano de obra. seguridad tiene que calcular cuántas personas necesitará para cada juego con base en la asistencia esperada. vicepresidente de finanzas. o puede hundirse y hacer que las cifras de asistencia se hundan junto con él. y el contralor. pero que la asistencia es difícil pronosticada. junto con los jefes de departamento. es especialmente difícil debido a que existen varios factores que no pueden anticiparse y que pueden afectar la fortuna del equipo. Las compañías usan varios métodos para calcular las ventas. De esta manera. Tim Buzard. Los jefes de departamento preparan sus presupuestos en plantillas de Excel. Un jugador estrella con un contrato multimillonario en dólares puede hacer que las ventas suban increíblemente. Buzard expresó: "Tenemos que asegurarnos que el presupuesto sea consistente. Son varios los departamentos que ayudan en el trabajo para elaborar el presupuesto.

pero que la asistencia es difícil pronosticada. De esta manera. Los fanáticos de los Medias Blancas no toleran perder y la asistencia baja si el equipo no llena las expectativas de los aficionados. junto con los jefes de departamento. seguridad tiene que calcular cuántas personas necesitará para cada juego con base en la asistencia esperada. Algunas compañías piden periódicamente a sus vendedores que calculen las ventas en sus territorios para el año siguiente. o puede hundirse y hacer que las cifras de asistencia se hundan junto con él. Por ejemplo. Un jugador estrella con un contrato puede multimillonario en dólares hacer que las ventas suban increíblemente. el presupuesto se actualiza diariamente. Las compañías más pequeñas pueden desarrollar pronósticos con base en un análisis de la tendencia de su propia información de ventas. Los jefes de departamento preparan sus presupuestos en plantillas de Excel. Son varios los departamentos que ayudan en el trabajo para elaborar el presupuesto. Existen periódicos o revistas para casi todas las industrias y éstas pueden proporcionar información útil para el desarrollo de los pronósticos de ventas. Buzard expresó: "Tenemos que . Para mantener una visión constante de las finanzas del equipo.modelos matemáticos sofisticados que consideran la tasa de inflación. El personal de ventas puede ser otra buena fuente de información para hacer el pronóstico de ventas. El presupuesto de los Medias Blancas de Chicago de lanzamiento de curvas Planear la utilidad de un equipo de las grandes ligas. vicepresidente de finanzas. Tim Buzard. la franquicia puede gastar más o menos. el gerente de contabilidad. y el contralor. las cuales examinan Buzard. factores que es no especialmente difícil debido a que pueden anticiparse y que pueden afectar la fortuna del equipo. los gastos de capital nacionales y otros datos de la economía. las tarifas de pago esperadas y si las tarifas son diferentes en los fines de semana. estos periódicos contienen información sobre las ventas pasadas de la industria y también hacen predicciones sobre el crecimiento de la industria. indica que puede predecir con bastante exactitud los gastos del equipo y el costo de mano de obra. dependiendo de su situación actual. como los Medias Blancas existen de varios Chicago. Normalmente.

los pronósticos de los modelos matemáticos más sofisticados se ajustan tomando como base el juicio profesional de administradores con experiencia. Para decir cuánto producir. En sí.' . De igual manera. Alan Rentan. tenemos que ver que nadie haya presumido tres" cálculos pueden ser altamente exactos si los vendedores los hacen con base en un perfecto conocimiento de las necesidades de sus clientes. cuánto hay en el inventario inicial y cuánto desean tener en el inventario final. El resultado es el presupuesto de ventas que presentamos en la figura 8-3. En general el personal de ventas está de acuerdo en que este nivel de aumento es realista. Con base en la tendencia de ventas y tomando en consideración una campaña de mercadotecnia planeada. predijo que las ventas de la unidad aumentarán 20 por ciento el siguiente año. En general. presidente de Prestan Joystick. la compañía presupuestó ventas para cada trimestre simplemente aumentando las ventas en unidades del año anterior en 20 por ciento. los administradores tienen que tomar en cuenta cuánto esperan vender. Si presumimos dos juegos suspendidos por lluvia.asegurarnos que el presupuesto sea consistente. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN El presupuesto de producción se puede elaborar una vez que se ha preparado el presupuesto de ventas. los presupuestos de ventas son parte ciencia y parte arte. siempre y cuando la compañía mantenga un precio por unidad de $45.

el 10% de la cantidad necesaria para la producción del próximo trimestre). la cantidad será pequeña en un ambiente justo a tiempo). Obviamente. La cantidad que se debe comprar se puede calcular con la siguiente fórmula. Esta información aparece en el presupuesto de compras. En el primer trimestre la compañía planea producir 21. figura 8-5.Prestan Joystick ha establecido una política de acuerdo con la cual mantienen un inventario de materiales directos igual al 10 por ciento de la cantidad requerida para la producción en el trimestre siguiente. Además. se deberá tener a la mano $14. como se explicó en el capítulo 2. 1 Preston Joystick no tiene un inventario de órdenes en proceso importante. pero $12. se deberá comprar $130. Cada unidad requiere partes que cuestan $6.880 en partes al final del trimestre (es decir. una compañía necesita tener ciertos materiales directos a la mano al final del periodo para utilizarlos en la producción en el inicio del siguiente periodo (aunque.440 en partes para el primer trimestre. Por esta razón. no se torna en cuenta para los cálculos del pronóstico de producción. Por lo tanto. PRESUPUESTO COMPRAS DE MATERIALES La cantidad de materiales directos que se debe comprar depende de la cantidad necesaria para la producción y la cantidad necesaria para el inventario final. .400 unidades.840 de esas partes ya están disponibles en el inicio del trimestre.

pero $12. el monto es de $321. MANO OBRA El presupuesto de mano de obra directa para Prestan Joystick presenta el costo por mano de obra directa por trimestre. Por lo tanto.840 de esas partes ya están disponibles en el inicio del trimestre. Esta información aparece en el presupuesto de compras. se deberá comprar $130. Esta información se puede usar para calcular .Prestan Joystick ha establecido una política de acuerdo con la cual mantienen un inventario de materiales directos igual al 10 por ciento de la cantidad requerida para la producción en el trimestre siguiente. Además.880 en partes al final del trimestre (es decir. Prestan calcula que en promedio cada empleado trabaja 520 horas cada trimestre.440 en partes para el primer trimestre. figura 8-5. En el primer trimestre la compañía espera producir 21. El costo de la mano de obra directa se calcula multiplicando el número de unidades producidas cada trimestre por las horas de mano de obra por unidad y la tarifa por hora.400 unidades. se deberá tener a la mano $14. el 10% de la cantidad necesaria para la producción del próximo trimestre). A una tarifa de $15 la hora de mano de obra. En el primer trimestre la compañía planea producir 21.400 unidades y se requiere 1 hora de mano de obra por unidad.000. Cada unidad requiere partes que cuestan $6.

En la figura 8-6 aparece el presupuesto de mano de obra para Prestan Joystick. En el primer trimestre se requerirán 21. ya que solamente se necesitarán 48 empleados. Los cos tos fijos son idénticos todos los trimestres.el número aproximado de empleados que se necesitarán cada trimestre. Observe que el presupuesto de mano de obra directa indica que se necesitarán 52 empleados en el segundo trimestre. Con esta información la compañía puede decidir si ajusta sus planes de producción para mantener un empleo estable. . Este costo aumenta en el tercer y cuarto trimestres debido a las adquisiciones planeadas de equipo que aumentan el nivel de depreciación. y si en el tercer trimestre se despide a varios de estos empleados.400 horas de mano de obra. Si se contratan empleados nuevos en el segundo trimestre. para la producción se necesitarán aproximadamente 45 empleados. excepto el monto de depreciación. Como un empleado promedio trabaja 480 horas en el trimestre. las operaciones pudieran no ser eficientes. El costo por unidad de producción de cada partida de costo variable se multiplica por la cantidad producida cada trimestre. la moral pudiera verse afectada. PRESUPUESTO DE GASTOS DE FABRICACIÓN Prestan Joystick separa los costos variables de los costos fijos en el presupuesto de gastos de fabricación. mientras que en el primero solamente 45.

En la figura 8-9 presentamos este presupuesto. PRESUPUESTO DE LOS GASTOS DE VENTAS Y ADMINISTRACIÓN Hasta este momento hemos presentado solamente el presupuesto de ventas y los presupuestos relacionados con producción. Sin embargo. el costo unitario de producción es de $30. . Por lo tanto. El presupuesto de materiales directos indica que el costo de material es $6 por unidad (figura 8-5). El presupuesto de mano de obra directa indica que el costo de la mano de obra directa es de $15 por unidad y el presupuesto de gastos de fabricación indica que estos gastos son $9.69. El costo de las mercancías vendidas requiere el cálculo del costo unitario de producción. Esta información la utilizaremos cuando preparemos el presupuesto de ingresos y desembolsos de efectivo. las cifras de ventas vienen directamente del presupuesto de ventas (figura 8-3). ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO Mucha de la información contenida en los presupuestos ya descritos se utiliza para la elaboración de un estado de resultados presupuestado. Observe que hemos restado la depreciación de los gastos totales para determinar el monto del efectivo pagado por gastos cada trimestre. esta información de los presupuestos también se necesita para los gastos de ventas y administración. En la figura 8-8 aparece el presupuesto de gastos de venta y de administración para 2003.En la figura 8-7 aparece el presupuesto de gastos de fabricación. Como puede ver. Prestan Joystick calcula que todos estos gastos son fijos.69 por unidad.

69 por unidad .00 (figura 8-5) 15.Materiales directos Mano de obra directa Gastos de fabricación Total $ 6.00 (figura 8-6) 9.69 (figura 8-7) $30.

Prestan Joystick anticipa compras de equipo de oficina y maquinaria durante el año siguiente y esto se refleja en las adquisiciones de capital que aparecen en la figura 8-10. Si la utilidad presupuestada es menor que el monto que la administración considera satisfactoria. . Si la administración decide dar los pasos para aumentar la utilidad. El presupuesto para activos de capital se denomina presupuesto de adquisiciones de capital. entonces se deberán dar los pasos necesarios para aumentar las ventas y reducir los costos. O posiblemente se puedan reducir los costos de los materiales por medio de negociaciones con los proveedores. en parte porque pueden reducir de manera importante las reservas de efectivo.La administración deberá considerar cuidadosamente el estado de resultados presupuestado para asegurar que la utilidad anticipada sea compatible con las metas de la compañía. entonces será necesario ajustar los presupuestos anteriores para reflejar los cambios previstos. Tal vez se pueda ampliar la campaña de publicidad para aumentar aún más las ventas. PRESUPUESTO DE ADQUISICIONES DE CAPITAL Las adquisiciones de activos de capital (propiedad. planta y equipo) se deben planear con sumo cuidado.

El cincuenta por ciento del ingreso de las ventas se cobra en el trimestre en que se realizaron y el resto se cobra el siguiente trimestre. La información de este presupuesto es un suplemento necesario a la información que aparece en el estado de resultados presupuestado. las compañías pueden prever la escasez de efectivo y hacer los arreglos para pedir prestado fondos o mejorar su posición de efectivo. Prestan Joystick solamente tiene ventas a crédito. se puede reconocer una cantidad considerable de ingreso cuando se realiza una venta importante. la compañía puede buscar oportunidades de inversión adicionales o estudiar un pago de dividendos mayor a sus accionistas. Por ejemplo. el ingreso del periodo en curso solamente se reducirá por una fracción del costo del equipo (es decir. Para elaborar un cálculo de los cobros de efectivo. Es posible que una compañía proyecte un monto importante de ingreso neto y aún así pueda enfrentar riesgos financieros debido a que todos sus planes pueden implicar más flujo de salida que de entrada. Al planear con cuidado el recibo y desembolsos de efectivo. O tal vez si se prevé un excedente de efectivo. por el monto de la depreciación). Aun cuando las reservas de efectivo se pueden reducir de inmediato por el costo total del equipo. Normalmente. Considere también el caso de una compañía que hace una compra importante de equipo.PRESUPUESTO DE INGRESOS Y EGRESOS DE EFECTIVO En el presupuesto de ingresos y egresos de efectivo los administradores planean el monto y el tiempo de los flujos de efectivo. . la administración debe determinar el porcentaje de ingreso por ventas a crédito que se cobrará en el periodo de la venta y el porcentaje que se cobrará en el periodo siguiente. los porcentajes se pueden calcular tomando como base la experiencia de cobro anterior. sin embargo. el efectivo que se recibe como pago por la venta puede no llegar en muchos meses.

figura 8-7. Si una compañía está creando una reserva financiera para ampliación (compra de algún equipo importante. En el presupuesto de ingresos y egresos de efectivo de Prestan Joystick. los flujos de efectivo pronosticados fluctúan de manera importante de un trimestre a otro. el préstamo se podrá pagar fácilmente en el cuarto trimestre. El presupuesto de efectivo alerta con suficiente anticipación a la administración sobre posibles problemas. Por lo tanto. en caso de ganarlo. Como se indica en la figura. Para elaborar un presupuesto de ingresos y egresos de efectivo es importante recordar que algunos gastos no requieren el egreso del efectivo. Cuando se compra un activo se desembolsa el efectivo. la depreciación es parte de los gastos de fabricación pero no requiere el egreso real del efectivo. $20. pero no sucede así cuando se registra la depreciación. mientras que al final de cuarto trimestre se espera que sea de $194. Prestan Joystick determina que el 70 por ciento se pague en el trimestre de la compra y el 30 por ciento en el siguiente trimestre.300 de gastos de fabricación planeados en el presupuesto de gastos de fabricación para el primer trimestre. la administración debe determinar el porcentaje de compras de materiales que se paga en el ejercicio en que se hace la compra y el porcentaje que se paga en el siguiente ejercicio.000 menos de los $211. Otro ejemplo de gasto sin efectivo es la amortización de los seguros pagados por anticipado.Para elaborar un cálculo de los desembolsos de efectivo. Por ejemplo. observe que el efectivo desembolsado para gastos de fabricación del primer trimestre fue solamente $191. es peligroso un saldo de efectivo bajo. ya que la compañía pudiera no tener fondos suficientes para pagar a empleados y proveedores.619. Es decir.147. ya que ganan poco interés. Prestan Joystick tal vez necesite pedir dinero para mejorar su posición de efectivo en el primer trimestre. Se desembolsa efectivo cuando se compra el seguro. El resultado es que al final del primer trimestre se espera que el saldo de efectivo sea solamente de $28. figura 8-11.000 corresponden a la depreciación del primer trimestre.300. La compañía ha determinado para fines prácticos que todos los demás desembolsos se hagan durante el trimestre en que se incurre en el costo. Los $20. o incluso otra compañía). Como lo indica el presupuesto. pero no cuando se reconoce el gasto por medio de la amortización del seguro pagado por anticipado. Obviamente. Por lo general. el exceso de efectivo normalmente se invertirá en valores altamente comercializables de bajo . Esto le da tiempo suficiente para negociar los préstamos en condiciones favorables. se deberá evitar saldos de efectivo excesivamente grandes. cuando las reservas de efectivo sean altas.

Los administradores pueden usar este presupuesto para valorar el efecto que las decisiones que han planeado tendrán sobre la futura posición financiera de la empresa. . En la figura 8-12 aparece el estado de situación financiera presupuestado de Prestan Joystick.riesgo. ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA PRESUPUESTADO El último componente del presupuesto maestro que consideraremos es el estado de situación financiera presupuestado. El presupuesto es simplemente el estado de situación financiera planeado (algunas veces llamado estado de situación financiera proforma). Si la compañía no está creando una reserva para expansión. entonces el exceso de efectivo se puede distribuir como dividendos a los accionistas.

000 unidades presupuestadas. Si la administración decide hacer cambios. . utilizando un programa de hoja de cálculo como Lo • 1-2-3 o Excel.USO DE LAS COMPUTADORAS EN EL PROCESO DE PLANEACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS El comité de presupuestos puede revisar un presupuesto y decidir que no es compatible con los objetivos de la compañía. Si en la hoja de cálculo se ha especificado correctamente todas las relaciones del presupuesto.000 a 22. Con información computarizada del presupuesto se puede cambiar una partida de presupuesto y la computadora calculará nuevamente tal presupuesto y cualquf otro que pudiera resultar afectado por el cambio. la respuesta se podrá encontrar simplemente cambiando la cifra de ventas del presupuesto del primer trimestre de 21. Suponga que la administración de Prestan Joystick desea saber qué de efectivo tendrá en el cuarto trimestre si las ventas del primer trimestre son 22. Las computadoras son muy útiles en esta situación. Esta conclusión puede hacer que los administradores exploren varias acciones que afectan los futuros costos e ingresos. ya que éstos son altamente interdependientes y un cambio en uno puedas. La mayoría de las compañías que utilizan presupuestos definen las relaciones entre los presupuestos un modelo de computadora. también facilita cuando los presupuestos se elaboran utilizando un programa de hoja cálculo. el resultado es I ahorro importante de tiempo y trabajo de la administración. entonces también tendrá que revisar el presupuesto. El análisis "qué sucedería si". Obviamente. el cual explicamos en el capítulo 4.000 de las 21.000 y dejando que la computadora recalcule el saldo de efectivo en el presupuesto de ingresos y egresos de efectivo del cuarto trimestre. o un programa específicamente diseñado para la compañía.

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Sin embargo.000 unidades. al departamento de mercadotecnia debe pedírsele una explicación del porqué las ventas reales son solamente 85. LOS PRESUPUESTOS COMO UN ESTÁNDAR PARA LA EVALUACIÓN Los presupuestos facilitan el control proporcionando un estándar para la evaluación. supongamos que Prestan Joystick evalúa el rendimiento del departamento de mercadotecnia comparando las ventas del ejercicio actual con las del ejercicio pasado. los administradores senior de Prestan anticipan que dada la campaña de publicidad ampliada. La comparación de las ventas reales con las ventas presupuestadas indica que en lugar de una evaluación favorable. Si los costos presupuestados y los reales son aproximadamente iguales. A continuación explicaremos esta función con mayor detalle.000 unidades presupuestadas. este enfoque es inferior ya que las condiciones pueden cambiar de manera importante de un periodo a otro. haciendo que la comparación de los dos periodos no tenga sentido. . no hay que ejercer acción alguna porque los resultados son compatibles con las expectativas de la administración. El estándar es la cantidad presupuestada. y los reportes que indican desviaciones del presupuesto se denominan reportes de desempeño. Sin embargo. Una evaluación del desempeño con base en una comparación con el ejercicio anterior llevaría a una evaluación favorable del departamento de mercadotecnia. la administración tendrá que iniciar una investigación para determinar la causa de la diferencia.000 unidades. también facilitan el control de las operaciones. un aumento del 20 por ciento que se refleja en el presupuesto. Los presupuestos. ya que las ventas están por arriba aproximadamente un 12 por ciento. contra la cual se comparará el resultado real. Por supuesto. Las diferencias entre las cantidades presupuestadas y las reales se denominan desviaciones del presupuesto. la compañía debería tener ventas por 91. ¿Cómo se evaluaría el desempeño si no se elaboraran presupuestos? Lo más probable sería que el desempeño del periodo actual se comparara contra el desempeño real del periodo anterior. si los costos reales difieren de los presupuestados en una cantidad sustancial. supongamos que las ventas del ejercicio anterior fueron 75. Por ejemplo. Es más.833 unidades y las ventas reales del ejercicio actual son 85.CONTROL PRESUPUESTAL La explicación del presupuesto maestro y sus componentes le ha dado un panorama de la manera como se utilizan los presupuestos en el proceso de planeación para comunicar las metas de la compañía y coordinar varias actividades. como se indicó anteriormente.000 unidades en lugar de las 91.

mientras que la producción planeada era de solamente 21. La producción adicional se puede deber a un aumento inesperado en las ventas que requirió un aumento en la producción. los gastos variables son $15.000 unidades. Un análisis más adecuado del desempeño sería utilizando un presupuesto flexible. Sin embargo. Por lo tanto. el análisis que se presenta no es muy útil para evaluar el desempeño. Sin embargo. Suponga que al final del primer trimestre se evalúa al gerente responsable de los gastos de fabricación de Prestan Joystick. el cual es un conjunto de relaciones con el presupuesto que se pueden ajustar a varios niveles de actividad. comparando el nivel real de gastos de fabricación con los gastos de fabricación presupuestados en el inicio del año. El presupuesto que aparece en la figura 8-13 se denomina presupuesto estático porque no se ajusta al nivel real de producción. Después de todo. se esperaba que los costos fijos continuaran iguales. No obstante. Consideremos una compañía que prevé costos de producción variables por $10 la unidad y costos de producción fijos de $500. los presupuestos flexibles toman en consideración que los costos cambian cuando la producción aumenta o disminuye. los costos fijos permanecen iguales. .000.PRESUPUESTOS ESTÁTICOS y FLEXIBLES Al evaluar el desempeño utilizando los presupuestos se debe tener cuidado de que el nivel de actividad utilizado en el presupuesto sea igual al nivel real de actividad. Con esta estructura de costos se puede elaborar presupuestos flexibles para niveles de producción de 20. observe que la producción real fue de 25.000 unidades.400 unidades. Con el aumento en producción se esperaba un aumento en los costos variables. Esta comparación aparece en la figura 813.000. Consideremos un ejemplo para ver por qué es éste el caso. 30. Debido a que se espera cambios en los costos cuando la producción real es diferente a la planeada.000 Y 40.300 más altos que lo planeado y los gastos fijos totales son $500 más altos que lo planeado. como se muestra en la figura 8-14. El análisis implica que el administrador responsable de los gastos de fabricación no ha realizado un buen trabajo en el control de costos.

La desviación en relación con los costos fijos es aún $500 más que lo presupuestado. Observe que los costos variables se ajustan al nivel real de unidades producidas. igual que en la comparación con el presupuesto estático. . La comparación de los gastos de fabricación reales con los gastos de fabricación en un presupuesto flexible. es potencialmente mucho más reveladora de la capacidad del administrador para controlar los costos. Esto contrasta agudamente con el monto de $15.En la figura 8-15 se usa un presupuesto flexible para evaluar el desempeño del administrador responsable de los gastos de fabricación de Prestan Joystick.300 de que los costos reales eran superiores al monto de costos variables del presupuesto estático. Los costos variables reales son $900 menos que el monto indicado en el presupuesto flexible. Los costos fijos están al mismo nivel que en el presupuesto estático ya que no se espera que cambien al aumentar o disminuir la producción.

la compañía de cualquier manera puede experimentar aumentos de precios imprevistos e inevitables. reducir o eliminar su bono de compensación) y sugerir cómo puede el administrador mejorar su desempeño en la operación. Si el presupuesto no se elabora cuidadosamente con cálculos razonables del costo. tal vez incluso sea necesario despedir al administrador que no es capaz de mejorar. Por último. Incluso cuando el presupuesto se ha elaborado con cuidado. la administración superior puede ajustar las compensaciones al administrador responsable de cumplir el presupuesto (por ejemplo.INVESTIGACIÓN DE LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO Como se indicó en el inicio del capítulo. las condiciones pudieron haber cambiado. o el desempeño en el trabajo del administrador pudo ser especialmente bueno o malo. . las desviaciones importantes del presupuesto (es decir. Como resultado. En este caso. En este caso. En algunos casos. las variaciones importantes) pueden tener tres causas: el presupuesto no se hizo bien. las desviaciones en el presupuesto algunas veces se deben a ineficiencias resultantes de técnicas o decisiones incorrectas de la administración. no debe sorprender que los costos reales no sean iguales a lo presupuestado. las desviaciones en el presupuesto no deben atribuirse al administrador responsable de cumplir el presupuesto. los costos reales serán diferentes a los costos presupuestados.

en el reporte de desempeño anterior (figura 8-13) existe una desviación "favorable" de $1. . pueden sugerir costos presupuestados que sean demasiado altos de manera que los costos reales sean menores que los presupuestados. Es más económico un enfoque de administración por excepción.La causa de la desviación no se puede determinar sin una investigación. Sin embargo. pero debido al costo de la investigación no es práctico hacerla con todas las desviaciones del presupuesto. es decir. Es importante indicar que se deben investigar tanto las desviaciones "desfavorables" como las "favorables" excepcionales. No existe una pronta solución para este problema. Con este enfoque solamente se investigan las desviaciones excepcionales. pero es posible sin embargo que se estén utilizando materiales de baja calidad y esto puede resultar en productos por debajo del estándar que dañen la reputación de la compañía. Si esto sucede. O sugerir niveles de ingresos que sean demasiado bajos para que sus ingresos reales sean más altos que los presupuestados. Generalmente se consideran excepcionales las desviaciones importantes en dólares absolutos o en relación con las cantidades presupuestadas. estos administradores son quienes tienen el mejor conocimiento de la tecnología y los costos de sus operaciones. pudieran sentir el impulso de asegurarse de que el presupuesto contenga puntos de holgura. Tal vez lo mejor que se puede hacer es asegurar a los administradores que su desempeño se evaluará de manera justa en comparación con el presupuesto. Por consiguiente. que quieran costos presupuestados que puedan lograr con facilidad. Por ejemplo. lo que indica que los costos reales son menores que los presupuestados y parece indicar un estado favorable de los negocios. debido a que su desempeño se evalúa en comparación con los presupuestos. los presupuestos de la compañía no serán los planes para que la empresa logre la utilidad máxima. Pensamos que el problema se minimiza en las organizaciones que promueven una comunicación abierta entre todos los niveles de empleados.PRESUPUESTOS EN LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL El conflicto es inherente en los usos de los presupuestos en la planeación y el control.000 en materiales indirectos. Después de todo. CONFLICTO EN LOS USOS DE LOS . Por una parte la administración superior quisiera que los administradores responsables de llevar a cabo los planes participen en la elaboración de los presupuestos. Los administradores deben tener confianza en que se les permitirá discutir las causas reales de las desviaciones contra el presupuesto y dar su versión de la historia.

el grupo de finanzas puede elaborar presupuestos que tomen en cuenta los flujos de entrada y salida de efectivo que se prevén en los presupuestos de ventas y de producción. resulta útil que también incluyan algunas mediciones no monetarias del desempeño. los presupuestos incluyen de preferencia los montos en dólares. puede ser útil presupuestar el número de defectos y el número de quejas de los clientes a niveles consistentes con alta calidad. si un aspecto clave del éxito de la compañía son los productos de alta calidad libres de defectos. MEDICIÓN Y COMPORTAMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN Los administradores ponen más atención en los aspectos de su trabajo que serán medidos y evaluados. el grupo de producción puede elaborar presupuestos de mano de obra. presidente de Prestan Joystick. Históricamente. materiales y gastos de fabricación que sean compatibles con el nivel de producción necesario para alcanzar las ventas esperadas. ¿Cómo puede Alan planear y coordinar las actividades de su compañía? Como usted sabe. Recuerde: [usted obtiene lo que mide] NUEVAMENTE.EVALUACIÓN. . dijo que "la gente de mercadotecnia. la respuesta está en la elaboración de presupuestos. puede ser útil hacer un presupuesto del número aceptable de días de faltas y comparar las faltas reales contra el objetivo. Una vez que se han elaborado estos presupuestos. producción y finanzas necesita saber lo que se anticipa para que podamos operar de manera efectiva y eficiente". sin embargo. Alan Rentan. El número real de defectos y quejas se puede comparar con las cifras presupuestadas para evaluar el desempeño. al igual que los flujos de efectivo relacionados con las actividades de ventas y administración y las adquisiciones de capital. EL CASO PRESTON JOYSTICK En el inicio del capítulo. Por lo tanto. después de leer el material precedente. es importante cuantificar en los presupuestos clave los "factores de éxito" para la compañía. O si la compañía tiene problemas con el ausentismo de los empleados. Una vez que se ha hecho el presupuesto de ventas. Por ejemplo.

RESUMEN DE LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Explicar el uso de los presupuestos en la planeación y el control. Estos presupuestos están altamente interrelacionados. Sin embargo. producción. . Explicar el conflicto entre los usos de los presupuestos para la planeación y para el control. e ingresos y egresos de efectivo. ya que los montos que se presentan en un presupuesto pueden depender de los montos de otros. También son útiles en el proceso de control debido a que proporcionan un estándar para evaluar el desempeño. este problema se minimiza en las compañías que promueven una comunicación abierta entre todos los niveles de empleados. e) Explicar por qué se necesitan presupuestos flexibles para la evaluación del desempeño. materiales directos. mano de obra directa. Los presupuestos son útiles en el proceso de planeación porque mejoran la comunicación y coordinación. un estado de resultados presupuestado y un estado de situación financiera presupuestado. El resultado son presupuestos que se alcanzan fácilmente y que contienen puntos de holgura. Preparar las cédulas del presupuesto que conforman el presupuesto maestro. El presupuesto maestro es un documento completo de planeación que normalmente incluye los presupuestos de ventas. gastos de fabricación. En tales organizaciones los administradores pueden sentir menos la necesidad de tener puntos de holgura en los presupuestos ya que saben que su desempeño se evaluará justamente. adquisiciones de capital. ya que se espera que los costos variables difieran del presupuesto si la producción real es diferente al nivel de producción indicado en el presupuesto estático. gastos de ventas y de administración. Al evaluar el desempeño se deben usar presupuestos flexibles ya que éstos presentan cifras ajustadas al nivel real de producción. No es útil comparar el desempeño real con un presupuesto estático. El hecho de que los presupuestos se utilicen tanto para la planeación como para evaluar el desempeño presenta una dificultad ya que los administradores que participan en la elaboración de sus propios presupuestos pueden tender a subestimar los ingresos presupuestados y sobreestimar los gastos presupuestados.

TÉRMINOS CLAVE Punto de holgura Reportes de desempeño Presupuesto con base cero Presupuesto estático Presupuesto flexible Presupuesto maestro Administración por excepción Comité de presupuestos Desviaciones del presupuesto .