Propuesta de colaboración profesional para formular la estrategia de patrocinio comercial de Telefónica

nóos

Nóos. Del griego nóos, inteligencia. Mente racional, intelecto. En el primer capítulo de la Ilíada, es el momento conocido como la epifanía de Atenea el que representa el espíritu del nóos. En la actualidad, reflexión, pensamiento estratégico. Actitud de basar las decisiones en información y datos objetivos y no en la opinática.

Nóos consultoría estratégica. Consultoría especializada en estrategia de patrocinio, mecenazgo, y responsabilidad social corporativa. Ofrece asesoramiento a la alta dirección de empresas y organizaciones, ayudándoles a alcanzar sus objetivos en esos campos a través de la investigación, la innovación y la reflexión estratégica.

Proyecto en red. Fundado por Iñaki Urdangarín y Diego Torres. Constituido por un grupo nuclear de consultores, una red interdisciplinar de profesionales que se integran en los proyectos según las necesidades, y una tercera corona formada por acuerdos de colaboración con escuelas de negocio, universidades, y grupos de investigadores.

Propuesta de colaboración. Nóos se plantea ser un centro de estrategia e innovación en el área del patrocinio al servicio de la alta dirección de la empresa. Su equipo trabaja conjuntamente con el equipo del cliente aportando estudios, capacidad analítica, creatividad y experiencia. Este trabajo se estructura por lo general en un marco de colaboración estable.

Instituto Nóos. Nóos ha impulsado la creación de un instituto sin ánimo de lucro para contribuir a la difusión de los conocimientos no propietarios a través de publicaciones, seminarios y encuentros realizados en colaboración con el mundo académico. Estas actividades se pueden poner a al servicio de la comunicación con los stakeholders.

Nuestros clientes. Se incluyen grandes corporaciones como Seat, Santander Central Hispano, Cepsa, DKV, o Motorpress; administraciones y organismos públicos como el Ayuntamiento de Alcalá de Henares, el Gobierno de Aragón, o la Dirección General de Deportes; y empresas familiares como Sol Melia, Tous, Freixenet, o Drim.

Localización. Oficina principal en Barcelona, localizada en Diagonal 550 2º 2ª, código 08021. Oficina en Madrid, situada en Ancora 40, código 28045. Teléfono principal 932 41 41 50. Número de fax 932 000 248. Correo electrónico info@Nóos.es. Página web www.Nóos.es. Instituto Nóos radicado en las mismas oficinas.

Descripción de la propuesta

Antecedentes. Telefónica desarrolla una intensa actividad de patrocinio deportivo, cultural y social. Recientemente se han realizado estudios de mercado que identifican diferencias entre el posicionamiento actual y el deseado. En estas circunstancias la compañía se plantea la necesidad de formular una nueva estrategia de patrocinio comercial.

Misión del proyecto. La presente propuesta desarrolla un proyecto de consultoría para formular una nueva estrategia de patrocinio comercial que permita al grupo Telefónica alcanzar sus objetivos de posicionamiento de marca, sin excluir que esos patrocinios y eventos permitan también reforzar relaciones comerciales e institucionales.

Objetivos del proyecto. El principal objetivo del proyecto es formular la nueva estrategia de patrocinio, pero también contempla la consecución de una serie de objetivos que van desde determinar el presupuesto necesario, hasta definir herramientas de medición para la valoración de los eventos, pasando por definir criterios de evaluación.

Objetivo 1. Valorar la conveniencia o no de disponer de una estrategia de patrocinio global. Analizar las distintas implicaciones de diseñar esa estrategia y compararla con las otras alternativas posibles.

Objetivo 2. Definir la estrategia a nivel nacional e internacional, concretando el despliegue geográfico de la estrategia global.

Objetivo 3. Definir el papel de las diferentes marcas comerciales del grupo en la estrategia global de patrocinio.

Objetivo 4. Calcular la inversión que se debe destinar a patrocinio comercial para alcanzar los objetivos estratégicos.

Objetivo 5. Analizar la estrategia de patrocinio de cada una de las líneas de negocio del grupo.

Objetivo 6. Definir las reglas y criterios de convivencia de líneas de negocio del grupo, tanto cuando compartan un mismo patrocinio y su explotación, como cuando no lo compartan.

Objetivo 7. Estudiar las mejores prácticas de empresas líderes en inversión en patrocinio, así como analizar las estrategias de los principales competidores del sector.

Objetivo 8. Diseñar un sistema de criterios de evaluación para las propuestas de patrocinio que deban ser estudiadas.

Objetivo 9. Crear un sistema de herramientas de medición para la valoración de los patrocinios a posteriori.

Objetivo 10. Concretar la estrategia definiendo el ámbito de actuación en función de los valores de marca, la distribución geográfica de la compañía y el perfil de los clientes y consumidores.

Trabajos a realizar. Para alcanzar estos objetivos el equipo de consultores de Nóos realizará cuatro tipos de actividades: coordinar la labor de recogida y análisis de información; liderar y facilitar el proceso de reflexión; realizar estudios de mercado cuando se requiera; y generar alternativas estratégicas para que puedan ser analizadas y evaluadas.

Enfoque metodológico. Nuestra aproximación metodológica para realizar las tareas contempladas en el proyecto ha sido desarrollado internamente por Nóos. Su origen está en el llamado “10 Step Business Planning Process”, desarrollado hace algunos años en Palo Alto, en colaboración entre Mckinsey y Hewlett-Packard, para afrontar procesos complejos de planificación estratégica. Con ese método como base de trabajo Nóos, en colaboración con un equipo de profesores de escuelas de negocio, ha desarrollado una metodología específicamente adaptada para procesos de reflexión estratégica en el ámbito del patrocinio, el mecenazgo y la responsabilidad social corporativa. Este método ha sido también enriquecido con un peculiar empleo de diversas técnicas de investigación de mercados cualitativas y cuantitativas para medir el impacto de la estrategia.

Fases y entregables. El proyecto se ha organizado en un proceso de planificación que comprende 21 pasos. Estos se han agrupado en tres grandes fases: Análisis, formulación de la estrategia, y planificación de la implementación. Los entregables de cada fase quedan definidos por los pasos que constituyen cada una de las fases del proceso.

Fase de análisis. En esta fase se estudiarán los resultados del patrocinio actual, se identificará la información sobre clientes y competidores más relevante, y se procederá a un diagnóstico de la situación. También se analizará el punto de vista de los stakeholders y se evaluarán mejores prácticas. Finalmente se identificarán criterios para definir la estrategia.

Análisis

Análisis clientes

Stakeholders

Resultados

Posición

Análisis competidores

Benchmarking

Criterios

1. Análisis de los resultados. Una jornada de un día de trabajo con las personas involucradas en el patrocinio para realizar un audit de las políticas seguidas hasta el momento por la compañía. Previamente se facilitarán preguntas para la reflexión, y durante la jornada se deben presentar estudios y evidencias sobre los logros alcanzados. Al acabar la jornada se debe alcanzar el consenso acerca de: • ¿Cuál era la estrategia, si la había? • ¿Qué objetivos se perseguían? • ¿Qué errores se pueden haber cometido? • ¿De qué aciertos debemos aprender? • ¿Qué resultados podemos decir que han sido alcanzados? Esta fase será liderada por Marcel Planellas.

2. Análisis de los clientes. Analizar toda la información disponible sobre el mercado y los clientes para identificar cuáles son los elementos realmente clave de las necesidades, percepciones, motivaciones y comportamiento de los clientes que deben ser tenidas en cuenta para diseñar la estrategia de patrocinio. Se requerirán dos reuniones de trabajo conjuntas. Para complementar esa información realizaremos también algunos estudios de mercado: • Grupos de discusión • Entrevistas en profundidad • Método OZA (Desarrollado por el profesor Zaltman, de Harvard) • El diseño detallado de estos estudios no se realizará antes de haber analizado en detalle la información de la que dispone la compañía. Esta fase será dirigida por Diego Torres.

3. Análisis de los competidores. De forma análoga al paso anterior, en este paso se analizará y evaluará toda la información sobre los competidores que puede ser relevante para el diseño de la estrategia de patrocinio. Prevemos dos sesiones de trabajo conjuntas para realizar esta etapa. Si la información fuese incompleta se estudiaría la posibilidad de realizar actividades adicionales para recopilar la información necesaria para un análisis competitivo adecuado. Del proceso surgirán también recomendaciones para mejorar los sistemas de inteligencia competitiva de este área de la compañía. Esta fase también será coordinada por Diego Torres.

4. Análisis de la posición. Tras finalizar los tres primeros pasos el equipo debe concluir su evaluación acerca del valor de las políticas de patrocinio seguidas hasta el momento y su verdadero potencial. Esta síntesis debe proporcionar guías acerca de cuál debe ser la aportación de la estrategia de patrocinio dentro del conjunto de actividades desarrolladas por la compañía. Esta etapa será dirigida por Montserrat Ollé.

5. Investigación sobre “stakeholders”. En una organización compleja como Telefónica es necesario recabar las necesidades e inquietudes acerca del patrocinio de todo el colectivo de directivos clave involucrados en esta área. Para ello realizaremos entrevistas en profundidad con los responsables de país y demás directivos seleccionados. El listado de personas y los viajes serán previamente aprobados por Telefónica. Esta tarea será dirigida por P. Parada. Es posible que la compañía considere a los analistas financieros internacionales como un posible target de algunos aspectos del patrocinio. Si ese es el caso esa investigación será desarrollada por M. Álvarez.

6. Benchmarking. Como parte del proceso de análisis y preparación previos a la definición de la estrategia, nuestro equipo desarrollará un pequeño proyecto de benchmarking para identificar y estudiar buenas prácticas en patrocinio entre empresas que pueden ser referencias para la compañía. Este proyecto será liderado por I. Urdangarín.

7. Definición de criterios estratégicos. Los análisis y estudios anteriores se consolidan durante este paso en una serie de criterios que deberá cumplir cualquier opción estratégica de patrocinio para Telefónica. Utilizaremos la metodología de Kano para asegurar que se tienen en cuenta todos los parámetros y no sólo los más obvios. Fase dirigida por M. Ollé.

Fase de formulación. En esta fase se definirá la misión del patrocinio comercial y los objetivos a alcanzar. Se identificarán alternativas estratégicas, que serán evaluadas para poder escoger una de ellas. Finalmente se detallará el despliegue geográfico de la estrategia escogida y su aplicación en las distintas marcas comerciales.

Formulación

Misión

Estrategia geográfica

Alternativas

Evaluación

Selección

Objetivos

Estrategia divisional

8. Definición de la misión. El problema de muchas estrategias de patrocinio es no tener clara cual es la aportación diferencial que debe hacer el patrocinio versus otras herramientas de comunicación. En esta fase, utilizando un sencillo método de definición de la misión, intentaremos concluir cuál debe ser el logro principal del patrocinio de Telefónica. Se prevé una jornada de trabajo dirigida por M. Planellas.

9. Fijación de objetivos. Con los resultados de la fase de análisis y elegida la misión, proponemos utilizar el método Hoshing (sencilla metodología empleada en diversas compañías multinacionales para fijar objetivos) en una sesión de trabajo para descomponer la la misión en objetivos específicos a alcanzar. Etapa liderada por M. Planellas.

10. Identificación de alternativas. En toda situación competitiva se pueden plantear diversas alternativas estratégicas para conseguir los objetivos, aunque algunas puedan ser mejores que otras. En esta etapa el equipo de Nóos diseñará varias alternativas de estrategias globales de patrocinio, y en una reunión de trabajo, utilizando métodos de generación de ideas, conjuntamente con el equipo de Telefónica se enriquecerá la propuesta y se preseleccionarán las mejores opciones. Etapa dirigida por D. Torres.

11. Valoración de alternativas estratégicas. Utilizando la información de mercado y competencia, así como los criterios estratégicos definidos al final de la fase de análisis, se procederá a valorar de forma detallada las ventajas e inconvenientes de cada opción. Utilizando el QFD (Quality Function Deployment, metodología desarrollada inicialmente por Mitsubishi y posteriormente adaptada en USA por HP) nos aseguraremos que la voz de los distintos stakeholders queda adecuadamente representada en este proceso. Etapa dirigida por I. Urdangarín.

12. Selección de la estratégica. Para la selección final de la estrategia proponemos, en lugar de una jornada de trabajo, la utilización de una metodología basada en el Delphi (técnica de investigación cualitativa con sujetos expertos, habitualmente empleada para estudios prospectivos), para generar el consenso adecuado de una forma ordenada y sistemática. Al finalizar este paso dispondremos de una decisión acerca de la estrategia global de patrocinio. Etapa coordinada por I. Urdangarín.

13. Estrategia geográfica. La estrategia global debe ser analizada a nivel de país para determinar los ajustes apropiados. En esta fase nuestro experto en el mercado latinoamericano, P. Parada, liderará el proceso de generación y análisis de propuestas hasta acabar con un portafolio geográfico de acciones estratégicas de patrocinio que será presentado en una reunión de trabajo.

14. Estrategia divisional. De forma análoga, la estrategia global debe ser adaptada a las necesidades de cada área de negocio. El análisis del modelo de “parenting” a adoptar será liderado por el experto en esta materia, Kimio Kase. En una sesión de trabajo el equipo propondrá diversos modelos y los evaluará, para que la decisión pueda ser tomada con la información adecuada.

Fase de implementación. Se iniciará con un test de eficacia. Se planificará su despliegue táctico y las políticas de explotación, para después construir el presupuesto. Se diseñaran las herramientas de evaluación previa de los patrocinios y los sistemas de medición del impacto. Finalmente se planificará la comunicación de la estrategia.

Implementación

Táctica Test estrategia

Pre

Explotación

Post

Comunicación

Presupuesto

15. Test. Habiendo definido la estrategia a seguir después del proceso de valoración recomendamos realizar un pequeño pre-test basado en la técnica cualitativa OZA. El objetivo de este estudio no es realmente validar, sino profundizar en el impacto que tendrá la estrategia en la mente del consumidor y recoger información útil para emitir recomendaciones de selección de eventos y de explotación del patrocinio. Este paso será dirigido por D. Torres.

16. Táctica. Con los resultados de la etapa anterior el equipo desarrollará una serie de criterios y recomendaciones para seleccionar eventos concretos dentro de cada deporte o campo de actuación. Las áreas más relevantes pueden ser analizadas en concreto para sugerir actuaciones específicas. En esta fase contemplamos la posibilidad de colaborar con alguna de las principales empresas de patrocinios y organización de eventos. Etapa liderada por I. Urdangarín.

17. Explotación. De forma semejante, la información recogida en pasos anteriores permitirá al equipo de Nóos realizar recomendaciones y sugerir criterios para determinar políticas de explotación de los patrocinios adecuadas para la estrategia seleccionada. En esta fase se incorporarán consultores con experiencia en la implementación de eventos. Etapa dirigida por I. Urdangarín.

18. Presupuesto. Con la estrategia definida e identificados los criterios de selección de eventos y de explotación, el equipo procederá a generar una recomendación acerca de los presupuestos aproximados necesarios para un aprovechamiento óptimo del patrocinio. El enfoque inicial será topdown, para posteriormente realizar una verificación bottom-up al finalizar la etapa de implementación. Etapa dirigida por M. Ollé.

19. Medición pre. Nóos propondrá en este paso una serie de metodologías de investigación y análisis adecuada para evaluar a priori las propuestas de patrocinio más relevantes. El equipo puede decidir aplicarlo de forma piloto a una propuesta concreta. Etapa coordinada por D. Torres.

20. Medición post. Del mismo modo, Nóos propondrá principios y metodologías de investigación que consideramos apropiadas para evaluar el resultado de acciones y, sobre todo, para monitorizar de forma adecuada el avance hacia los objetivos marcados. Estos procesos pueden ser perfectamente complementarios de las herramientas más estándares disponibles en el mercado. Durante el proyecto el equipo podrá evaluar los resultados obtenidos en otros proyectos de medición. Etapa dirigida por D. Torres. .

21. Comunicación interna. Después de haber finalizado el proceso de toma de decisiones Nóos propondrá una serie de acciones para comunicar de forma interna la nueva estrategia de la compañía. Para ello no se tendrá en cuenta únicamente un enfoque de marketing, sino también de gestión del cambio con el asesoramiento del profesor Joan Quintana. Etapa dirigida por I. Urdangarín.

Análisis

Formulación

Implementación

Test estrategia

Análisis competidores

Benchmarking

Objetivos

Estrategia divisional

Explotación

Post

Comunicación

Análisis clientes Resultados Posición

Stakeholders Criterios

Misión Alternativas Evaluación Selección

Estrategia geográfica

Táctica Presupuesto

Pre

Técnicas específicas. En cada uno de los 21 pasos se emplearán metodologías de trabajo específicas, algunas de desarrollo propio. Comprenden técnicas de investigación de mercado, de análisis de la competencia, de benchmarking, herramientas de análisis de la información y de planificación. Los sistemas de medición serán diseñados a medida.

Análisis

Formulación

Implementación

Audit patrocinio Análisis valor patrocinio Kano análisis Inteligencia mercado Grounded theory Análisis clientes Resultados Posición Stakeholders Criterios

Sinapsis Compass Misión Alternativas Evaluación

Delphi

Portafolio geográfico Estrategia geográfica

Z - Test Matriz-T Táctica Test estrategia

ABC MI - 5 Pre

Marcom

Análisis competidores Inteligencia competitiva

Benchmarking Análisis mejores prácticas

Objetivos Hoshing planning QFD

Estrategia divisional Portafolio marcas

Explotación Cadena valor patrocinio

Post MI - 6

Comunicación

Presupuesto

Selección

Calendario. Los resultados del proyecto deben estar disponibles a tiempo de diseñar los presupuestos del 2004. Para ello nos planteamos finalizar las partes centrales del estudio antes de octubre, con un avance de resultados a finales del mes de julio. En los últimos 2 meses del año se prevé acompañar a Telefónica en la implementación.

Análisis

Formulación

Implementación

Test estrategia

Análisis competidores

Benchmarking

Objetivos

Estrategia divisional

Explotación

Post

Mayo-Junio

Julio-Agosto

Septiembre-Octubre

Comunicación

Análisis clientes Resultados Posición

Stakeholders Criterios

Misión Alternativas Evaluación Selección

Estrategia geográfica

Táctica Presupuesto

Pre

Equipo de trabajo. Para desarrollar estas tareas se necesita un equipo de trabajo formado por consultores de gran experiencia, habituados a generar estrategias a nivel corporativo. Estos consultores “partners” serán apoyados por un equipo de consultores para tareas de análisis, así como por un grupo de especialistas en investigación.

Enfoque metodológico y características del equipo. A nuestro juicio, y dada la trayectoria reciente de la empresa, el factor clave de este proyecto es llevar a cabo un riguroso proceso de reflexión estratégica. Por ese motivo hemos seleccionado el equipo de seniors en función de su nivel conceptual y su experiencia en formulación de la estrategia. En la selección del segundo nivel de consultores, por el contrario, ha pesado más su experiencia específica en marketing deportivo y patrocinio. El resultado es un equipo de proyecto de altísimo nivel, equilibrado, y muy capacitado para llevar a cabo el encargo con éxito.

Iñaki Urdangarín. Socio Director. Licenciado en Ciencias Empresariales y Master en Dirección de Empresas por ESADE. Colaborador académico del Departamento de Política de Empresa de ESADE. Director de Planificación y Desarrollo de Motorpress-Ibérica. Miembro del Comité Olímpico Español. Ex-Deportista Profesional.

Diego Torres. Socio Director. Profesor de estrategia de ESADE y director del programa “Dirección de Proyectos” del Executive Education Center. Licenciado en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE. Estudios de postgrado en Stanford. Doctorando en Management Sciences. Coautor de “Cómo elaborar un plan estratégico”, Cinco Días.

Marcel Planellas. Director del Departamento de Política de Empresa de ESADE. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales. Licenciado en Historia. Ha sido profesor en Chile, Brasil y México. Autor de diversas publicaciones, su último libro es "De la idea a la empresa“. Miembro del Consejo de Administración de diversas empresas.

Kimio Kase. Profesor de estrategia en la Japan International University. Doctor por Universidad de Manchester, UK. MBA por IESE. Licenciado en Ciencias Empresariales por ICADE. BA in Foreign Studies por la Tokio University. ExDecano de la Universidad Católica Boliviana. Autor de “The corporate center in Japanese Management”.

Mario Alvarez. Director del Career Development Office de la Universidad de Chicago. Licenciado en Informática y en Ciencias Sociales por la University of California, San Diego. MBA por la Standford University. Ex- Director General de Small Planet Consulting. Anteriormente fue directivo de Marketing en Hewlett-Packard en EEUU, Japón, y Europa.

Pedro Parada. Licenciado en Ciencias Económicas y Master en Gestión y Políticas Públicas (Universidad Católica Boliviana. Doctorado en Business Science en ESADE. Estudios de postgrado en Harvard y en MIT. Profesor del Departamento de Política de Empresa de ESADE. Autor de diversas publicaciones sobre estrategia y gestión de empresas.

Montserrat Ollé. Licenciada en Ciencias Empresariales y MBA por ESADE. Profesora del departamento de política de empresa de ESADE. Visiting Scholar en Stanford. Miembro del comité ejecutivo del European Foundation for Management Development. Directora del “Global Management Forum”. Coautora del libro “El plan de Empresa”.

Otros miembros del equipo. Adicionalmente a estos siete socios consultores, en el proyecto está prevista la participación de otros ocho consultores con diferentes áreas de experiencia:
• • • Ana Tejeiro. Licenciatura y postgrado en investigación de mercado. 10 años de experiencia en investigación cualitativa. Anteriormente directora de investigación en Virtual Research. Esteban Mogas: MBA por Esade. 8 años en el área de marketing de HP, primero en Barcelona y después en Vancouver (USA). Consultor de KPMG durante 6 años. Manuel Casals. MBA por Esade y Master en Marketing Deportivo por la New York University. Ha trabajado en el departamento de marketing del FC Barcelona y ha ejercido 9 años como consultor en marketing deportivo en empresas como Sports Marketing, IMG y Media Planning. Luis Pastor. Licenciado en Ciencias de la Comunicación. 9 años de experiencia en consultoría de marketing. Director del área de deporte en Gec (Grupo Universidad Oberta de Cataluña) Juan Pablo Molinero. Licenciado en Derecho y Master en Derecho Deportivo. 6 años de experiencia en consultoría, recientemente en PricewaterhouseCoopers como responsable del departamento deportivo. Marco Tejeiro Losada. Licenciado en Farmacia y graduado en Alta Dirección por Esade. ExDirector comercial en varias empresas de comunicación. Seis años de experiencia en consultoría. Naroa Marcos. Licenciada y Master en Dirección de Empresas por Esade. Anteriormente trabajo en el departamento de marketing de Henkel. Desde el 2002 en consultoría de patrocinio. Enrique Esteva. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la UB. 3 años de experiencia en marketing deportivo en Octagon Esedos.

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Detalle de dedicación horaria de los consultores
Fase análisis Iñaki Urdangarín Diego Torres Marcel Planellas Mario Alvarez Pedro Parada M.Casals E. Mogas A. Tejeiro N. Marcos Fase formulación Iñaki Urdangarín Diego Torres Marcel Planellas Kimio Kase Pedro Parada J.P. Molinero M. Casals A. Tejeiro N. Marcos Fase implementación Iñaki Urdangarín Diego Torres M. Casals / E. Esteva L. Pastor / M. Tejeiro L. A. Tejeiro N. Marcos Tarifa 240 € 240 € 200 € 200 € 200 € 80 € 80 € 60 € 60 € Tarifa 240 € 240 € 200 € 200 € 200 € 80 € 80 € 60 € 60 € Tarifa 240 € 240 € 80 € 80 € 60 € 60 € Semanas 6 10 3 2 4 8 8 8 8 Semanas 7 5 2 2 2 6 6 6 6 Semanas 6 6 6 6 6 6 Dedicación 20% 20% 20% 20% 20% 30% 30% 50% 50% Dedicación 20% 20% 20% 20% 20% 30% 30% 50% 50% Dedicación 20% 20% 30% 30% 50% 50% Horas 48 80 24 16 32 96 96 160 160 Horas 56 40 16 16 16 72 72 120 120 Horas 48 48 72 72 120 120

Cobertura internacional. El equipo de consultores garantiza un apropiado tratamiento de la dimensión internacional del proyecto: M. Alvarez se responsabilizará del mercado USA y P. Parada de Latinoamérica. M. Ollé analizará el grado de coordinación internacional necesario, y K. Kase liderará la reflexión acerca del parenting.

Honorarios profesionales. Los honorarios han sido calculados utilizando nuestras tarifas horarias habituales para cada uno de los niveles profesionales involucrados en el proyecto. Las horas estimadas de trabajo han sido calculadas para poder realizar las tareas que se inscriben en cada una de las fases del proceso previsto.

Costes de investigación. El presupuesto contempla también la realización de los estudios cuantitativos que el proceso de planificación detalla, y que son necesarios para evaluar las alternativas y seleccionar una estrategia. El presupuesto incorpora todos los gastos asociados a estas investigaciones, y solamente se excluyen los de viajes.

Presupuesto de viajes. Los gastos de viajes serán básicamente los necesarios para entrevistar a los personas que se identifiquen en el transcurso del proyecto, y para la realización de los estudios cualitativos. Se realizarán siempre previa aprobación por Telefónica y se facturarán contra la presentación de los justificantes pertinentes.

Fase análisis
Nivel Socios Directores Socios Consultores Analistas Subtotal Investigación Total Personas 2 3 2 2 Tarifa horaria 240 € 200 € 80 € 60 € Semanas 8 3 8 8 Dedicación 20% 20% 30% 50% Horas 128 72 192 320 712 Honorarios 30.720 € 14.400 € 15.360 € 19.200 € 79.680 € 0€ 79.680 €

Fase formulación
Nivel Socios Directores Socios Consultores Analistas Subtotal Investigación Total Personas 2 2 2 2 Tarifa horaria 240 € 200 € 80 € 60 € Semanas 6 3 6 6 Dedicación 20% 20% 30% 50% Horas 96 48 144 240 428 Honorarios 23.040 € 9.600 € 11.520 € 14.400 € 58.560 € 15.000 € 73.560 €

Fase implementación
Nivel Socios Directores Socios Consultores Analistas Subtotal Investigación Total Personas 2 0 2 2 Tarifa horaria 240 € 200 € 80 € 60 € Semanas 6 0 6 6 Dedicación 20% 20% 30% 50% Horas 96 0 144 240 480 Honorarios 23.040 € 0€ 11.520 € 14.400 € 48.960 € 25.000 € 73.960 €

Total proyecto
Nivel Socios Directores Socios Consultores Analistas Subtotal Investigación Total Personas 2 5 2 2 Tarifa horaria 240 € 200 € 80 € 60 € Semanas 20 3 20 20 Dedicación 20% 20% 30% 50% Horas 320 120 480 800 1.720 Honorarios 76.800 € 24.000 € 38.400 € 48.000 € 187.200 € 40.000 € 227.200 €

Tareas no incluidas. De acuerdo con el proceso anterior, el presupuesto comprende el análisis de la información y un diagnóstico de la situación, la generación de alternativas, la formulación de la estrategia, y la concreción de ésta en planes tácticos. No contempla la puesta en práctica de la estrategia ni la medición posterior de los eventos.

Continuidad del proyecto. Sin embargo, el espíritu del proyecto consiste en la creación de un marco de colaboración estable. Una vez finalizado el proceso de formulación de la estrategia, Nóos contempla la posibilidad de colaborar profesionalmente en el proceso de puesta en práctica y en el proceso de evaluación de los patrocinios.

Capacidad de implantación. Aun centrando nuestra colaboración en la formulación de la estrategia, Nóos puede ayudar a Telefónica coordinando determinadas tareas relacionadas con la implementación y, si se cree conveniente, a través de los acuerdos de colaboración establecidos con empresas de comunicación y eventos.

Medición del impacto. En el área de medición pre y post evento Nóos puede prestar el servicio de investigación y evaluación. Los servicios de seguimiento de medios se realizan en colaboración con las empresas líderes del sector. Los cuantitativos se diseñan y analizan internamente, y disponemos de metodologías cualitativas propias.

Resultados. Al finalizar el proyecto Telefónica dispondrá de una estrategia de patrocinio comercial, y se habrá dado respuesta a las preguntas específicas planteadas. También se habrá definido un sistema de medición ad-hoc para evaluar a priori los posibles patrocinios, y para monitorizar el impacto a posteriori de los eventos.

Anexo: proyectos en curso

Cepsa. La compañía está razonablemente satisfecha de su involucración en el fútbol y en los resultados obtenidos en cuanto a notoriedad de marca. Sin embargo, dado los cambios que están teniendo lugar en ese deporte, Cepsa ha encargado a Nóos realizar un estudio prospectivo sobre el futuro del fútbol y recomendar una línea de actuación.

DKV Seguros. La dirección de la empresa ha desarrollado en los últimos años una intensa actividad de actividades de responsabilidad social corporativa. Desde la central europea se solicita a Nóos una valoración, en términos económicos, del impacto de la RSC en la filial española. El proyecto también incluye una revisión de la estrategia actual.

Santander Central Hispano. El banco ha detectado en recientes estudios de mercado que el posicionamiento de la empresa tras la fusión ha evolucionado de forma favorable excepto en determinadas áreas. Nóos ha investigado el problema y ha diseñado una estrategia para superar los problemas de imagen actuales.

Seat. A través de su filial Seat Sport la marca está presente en diversas competiciones deportivas, tanto a nivel español como europeo. La empresa ha escogido a Nóos para que analice el impacto de esta actividad deportiva ha tenido para modificar el posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores y acercarlo al objetivo.

Nissan. Desde hace ya algunos años Nissan ha patrocinado las World Series, pero en breve se prevé la ampliación del ámbito geográfico del evento. La dirección europea a encargado a Nóos investigar el impacto cualitativo de este patrocinio, así como hacer una recomendación sobre la decisión a adoptar.

Renault. Nóos ha iniciado un proyecto de investigación orientado a entender mejor el fenómeno Alonso, y el valor que puede tener para la marca Renault. El proyecto contempla la realización de diversas investigaciones cualitativas y cuantitativas entre aficionados al automovilismo y otros segmentos de posibles compradores.

Octagon. La consultoría de marketing deportivo ha solicitado a Nóos la realización de un estudio general sobre el impacto cualitativo del patrocinio deportivo sobre la imagen de marca, y el desarrollo de una metodología de medición de los resultados. El proyecto contempla también la presentación y publicación de los resultados del estudio.

Gobierno de Aragón. El gobierno de Aragón y la empresa municipal de deportes de la ciudad de Zaragoza han encargado a Nóos la realización de un estudio sobre las aficiones y hábitos deportivos de la ciudad, y utilizarlo como base para diagnosticar la situación actual y proponer estrategias para la ciudad.

Secretaría de Deportes. El gobierno de la Generalitat de Cataluña, después de acabar la redacción del libro blanco del deporte, ha encargado a Nóos la realización de un proyecto para entender mejor los frenos y obstáculos al desarrollo del deporte de alto nivel y generar ideas y programas para apoyar la aparición y el desarrollo de nuevos talentos.

Alcalá de Henares. El ayuntamiento de la ciudad ha desarrollado en colaboración con Nóos un plan de deporte para los próximos años. El plan, además del desarrollo de nuevas infraestructuras, contempla la realización de programas de patrocinio para involucrar a las principales empresas de la ciudad a través de la esponsorización.

Mataró. El ayuntamiento de la ciudad de Mataró, a través de su empresa de promoción económica, ha solicitado a Nóos el desarrollo de programas que permitan involucrar empresas locales e instituciones públicas en la realización de actividades de responsabilidad social y patrocinio deportivo con impacto en la comunidad.

Tous. La empresa de joyería ha experimentado en los últimos tiempos un proceso de rápido crecimiento nacional e internacional. Recientemente ha encargado a Nóos la revisión de su estrategia de marketing y la realización de un plan de patrocinios contemplando lo deportivo, cultural y social, así como la vinculación a celebridades.

Drim. Para el lanzamiento de una nueva cadena de grandes superficies dedicadas a los juguetes y la puericultura, la dirección de la empresa ha encargado a Nóos la concreción de la estrategia de marca en una serie de programas de patrocinio que contribuyan a consolidar la nueva imagen y a vincular la empresa con la comunidad.

Sol Meliá. La cadena hotelera tiene una política de patrocinios y acciones de responsabilidad social en aquellos países en los que se instala. En la actualidad está contemplando la creación de una fundación que permita alcanzar los objetivos de imagen social que la família y la empresa se han fijado. Nóos diseñará el objetivo fundacional y la estrategia de al fundación.

TeleTech. El fundador y hasta hace poco tiempo principal accionista de TeleTech ha solicitado a Nóos un proyecto para ayudarle a constituir una fundación sin ánimo de lucro. Nóos liderará el proceso para definir la misión fundacional, las áreas de actuación, y la estrategia. A continuación participará en el proceso de puesta en práctica.

Freixenet. Esta empresa catalana posee diversas marcas comerciales (Freixenet, Segura Viudas, René Barbier, etc.), cada una de ellas con diversas actividades de patrocinio deportivo y mecenazgo cultural. Nóos ha estudiado la aportación de los diferentes patrocinios y ha reorganizado el portafolio de patrocinios por marca.

Motorpress Ibérica. La empresa ha solicitado el soporte de Nóos en la realización de programas de marketing y comerciales en el sector de automoción. Así mismo Nóos diseñará y facilitará el proceso de planificación estratégica de la compañía, realizando programas de desarrollo directivo.

Gestión del Conocimiento. Esta empresa de nuevas tecnologías de la información, participada por La Caixa, ha solicidado a Nóos el diseño y ejecución de un programa de patrocinio de estudios prospectivos que culminará en una serie de publicaciones y presentaciones públicas de los resultados, combinados con acciones comerciales.

Universitat Oberta de Catalunya. Esta institución universitaria, líder en la formación a través de Internet, ha solicitado a Nóos la creación de una Cátedra denominada “Deporte, formación y nuevas tecnologías”. El trabajo de nuestro equipo consistirá en determinar las líneas de actuación de la cátedra y llevar a cabo las investigaciones.

Copa América. El gobierno de la comunidad autónoma de Baleares ha creado una fundación con la finalidad de impulsar la candidatura de Palma a la próxima edición de la Copa América. Nóos participará de forma activa en el desarrollo y promoción de la candidatura, así como en la elaboración de estrategias de patrocinio.