MANAGEMENTUL COMPARAT IN GERMANIA

Managementul german
Sub raport tehnic-tehnologic, social,economic,modelul german de management este unul dintre cele mai eficiente din lume. Managementul postbelic german s-a impus ca model datorita unor performante economice durabile si exceptionale obtinute intr-un context economic special si pe un fond cultural-religios specific. Dupa unificare in anul1990, economia sociala de piata germana s-a confruntat cu mari greutati mai ales pe piata muncii, trebuind sa absoarba dificultatile economiei de comanda preluata de la fosta RDG. Comportamentul managerial şi modul de gândire german sunt puternic influenţate de principiile protestante şi de teoriile lui Max Weber privind eficienţa socială a structurilor organizaţionale.Toate acestea au condus la conceptul de economie socială de piaţă, ai cărui promotori au format un cerc de rezistenţă împotriva naţionalismului socialist. Din punct de vedere cultural, managementul german a fost si este influentat de unele principii religioase catolice si protestante , precum: solidaritate prin asumarea unor responsabilitati sociale comune; demnitate umana prin asigurare de bunastare si trai decent pentru toti membrii comunitatii; responsabilitate individuala prin simt al datoriei, performanta si randament; respectul proprietatii prin garantare si inviolabilitate. Sistemul educational german a contribuit si el la functionarea eficienta a structurilor organizationale politice , sociale si economice, exprimabila prin ordine, disciplina, simtul datoriei implinite si competenta.Pregatirea continua sau permanenta, numita “Weiterbildung” , inspirata atat din traditia civilizatoare cat si din cultura firmei, pune accentul pe modernizarea structurilor productive si reconversia meseriilor. Desi natiunea germana a fost implicata in doua razboaie mondiale distrugatoare pe care le-a pirdut, potentialul economic al tarii s-a refacut rapid , de fiecare data , in mod miraculos, economia devenind generatoare de bunastare si optimism. 1.Economia sociala de piata Modelul de management german, desi in noua “constructie” economica s-a inspirat dupa liberalismul american , se indeparteaza seminificativ de sistemul de distributie a veniturilor practicat peste ocean.In contextul economiei sociale pe piata , managerii germani si-au insusit rapid practica americana potrivit careia succesul economic trebuie focalizat pe performanta individuala si nu pe cea de grup, demers cunoscut si specific managementului japonez.S-a confirmat si pe fondul culturii organizationale germane faptul ca , pe masura ce rezultatele finale ale muncii individului recompensate corespunzator , devin determinante pentru destinul sau si al familiei, acesta

1

din care numai 60% se cheltuiau pentru nevoi de baza.care consta in reconstructia rapida a tarii. institutiile statului trebuie sa-si asume un rol nepartinitor .Daca in 1950 veniturile lunare ale unei familii germane compuse din 4 persoane reprezentau aproximativ 300 DM. Analiza comparativa. cat si ale salariatilor privind conditiile de munca si nevoia de autorealizare. adaptabile conjuncturilor economice s-au dovedit deosebit de flexibile. • asumarea riscului antreprenorial de catre intreprinzatorii germani. statul german. a reusit sa realizeze o mare deschidere spre export si . supravegherea economica a mediului si a potentialului de poluare al companiilor industriale. a ratelor medii de crestere 2 . a reusit sa asigure pentru cetatenii sai egalitatea sanselor .managemetul economiei sociale de piata germane a realizat un adevarat miracol economic. sustinuta si prin independenta autoritatilor monetare fata de puterea politica .La randul ei . prin institutionalizarea unui mediu politic democratic si a unei economii libere administrate de un management descentralizat. • practicarea unui management al economiei sociale de piata care a focalizat alocarea resurselor si actiunea manageriala pe: realizarea unor produse de inalta calitate si cu valoare adaugata mare.In acelasi timp .In consecinta functionarea economiei postbelice germane. respectarea drepturilor fundamentale ale consumatorului. cu reactii rapide atat la cererile pietiei de consum. astfel incat in mediul liber al afacerilor totul sa functioneze corect: concurenta loiala. controlul preventiv asupra formarii preturilor de monopol. In numeroasele abordari ale fenomenului vest-german postbelic. in conditii de disciplina si inalta calificare. cat si pe cea externa. piata libera . capabili de munca sustinuta si grea. mai ales. In acelasi timp . distractii. prin mecanisme si instrumente specife ofera suficiente semnale. dar stimulativ . La influentele deosebit de pozitive ale factorilor de mai sus se pot adauga si mentalitatea manageriala specifica culturii germane de-a elabora strategii de imbunatatire continua a calitatii se de reducere a costurilor. institutiile statului nu s-au implicat in nici un fel in planificarea .Fiecare individ trebuie sa beneficieze de un mediu favorabil. actiuni. creativa si responsabila a unor planuri . in principal urmatorilor factori: • harnicia poporului german. sa devina principala resursa de finantare a actiunilor sociale ale statului. pretuirea creativitatii si stimularea harniciei individuale. de autocontrol si participare la fundamentarea deciziilor majore. organizarea si gestiunea firmelor. La inceputul anilor 1990 aceeasi familie dispunea de un venit de 10 ori mai mare. aducerea potentialului productiv al Germaniei de Vest si a nivelului de trai al populatiei la standarde superioare celor de dinanintea razboiului.In acest mod. In perioada 1950-1990. pe o peroiada de 12 luni . sa impiedice nedreptatile si sa-i protejeze social pe cei dezavantajati. turism international.va deveni mai preocupat de propriul succes in actiunile asumate sau in cele impuse de sefi. analistii afirma ca acest miracol economic s-ar datora. in sistemul economiei sociale de piata . iar aproximativ 40% puteau fi destinate satisfacerii altor nevoi de grad superior : cultura. Practicile manageriale germane. care sa-l stimuleze in elaborarea libera . cresterea rolului functiunii comerciale prin fortificarea activitatilor de marketingvanzari. programe. riscul economic exista si actioneaza ca un veritabil instrument de sustinere a unui mediu de afaceri extren de competitiv atat pe piata interna . din care 80% se cheltuia pentru satisfacerea unor nevoi primare de supravietuire.

3. Dupa unificare a urmat o perioada de recesiune economica. precum: recesiunea in sectorul constructiilor. Cu toate ca se mentin unele deficiente . La inceputul anilor 1990 Germaina era un lider necontestat in cadrul UE. fata de sistemul de salarizare si de numarul de zile de odihna si recreare. dar si strainilor. unele diferente cu balanta de plati. in schimb. manageriale. pe planul eficientei sociale. climatul economic la sfarsitul secolului XX s-a imbunatatit. sindicale din fostul sistem comunist au fost desfintate sau asimilate de sistemul organizational si institutional capitalist.Costul unificarii Problema postunificare a fost privatizarea rapida a celor 8000 de intreprinderi de stat din fosta RDG.Codeterminarea şi managementul participativ 3 . persistenta nivelului redus de ocupare a fortei de munca. economia. muncitorul industrial german avea toate conditiile si motivele sa fie superior fata de conditiile de munca. atat pe plan economic cat si pe plan social. s-a reusit apropierea conditiilor tehnice si economice din cele doua economii germane. prin performante. de scadere a paritatii monedei nationale in raport cu dolarul. pozitia economiei si managementului german fiind foarte apropiata. fiind. In efortul de asimilare si modernizare a structurilor economiei din fosta RDG Germaian de Vest a alocat capital si know-how. Treptat au fost diminuate eforturile investitionale privind cercetarea-dezvoltarea in ramurile clasice considerate ca fiind mari consumatoare de energie. evolueaza ascendent. In concluzie. din perspectiva globala. cu o economie eficienta. si dupa ce acestea au fost privatizate. Managerii fostelor intreprinderi de stat au fost pastrati pe functii.a PNB/ locuitor si a PIB situeaza economia germana pe pozitia a treia de performanta. fiind obligati de noul climat concurential sa-si schimbe gandirea si comportamentul. Toate structurile organizatorice politice. renuntarii la abordari sentimentale inrelatiile cu executantii. Din octombrie 1990 pana in vara anului 1993 toate intreprinderile erau vandute marea majoritate unor investitori din fosta RFG. Pretul platit a fost foarte mare: somajul a crescut la cote ce nu puteu a fi anticipate la declansarea acestui proces si numai ¼ din intreprinderile din spatiul Germaniei de Est au supravietiut economiei de piata. astfel incat in cativa ani. de crestere a somajului. de cea a modelelor american si japonez. disciplinei. stimulata dezvoltarea ramurilor industriale de viitor mari consumatoare de stiinta. In anumite cazuri de intreprinderi greu vandabile s-a practicat metoda pretului simbolic de preluare. 2. pe ansamblu. La sfarsitul deceniului trecut economia germana a ajuns intr-o faza de accelerare a cresterii economice. in favoarea eficientei debirocratizarii. In timp ce pe plan economic indicatorii de eficienta tehnica si economica erau comparabili si competitivi cu cei din SUA si Japonia. in mare parte. alaturi de primele doua puteri economice ale lumii SUA si Japonia.

Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv în organigramă. Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii. deşi declarat persoană neutră. În anul 1976. prin Legea de bază a întreprinderii (1952). 120 a. pentru industria cărbunelui şi a oţelului. Se identifică ca şi valoare culturală respectul faţă de autoritate. iar organizarea unor echipe adhoc pentru a face faţă unor probleme sau pentru atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică în firmele germane. firmele germane se bazează pe echipe de lucru. Codeterminarea pe planul relaţiilor sociale are ca sursă principiul „solidarităţii germane” şi presupune un comportament de încredere între parteneri şi sprijinirea politicii de dezvoltare a firmelor. ce caracterizează societatea germană şi firmele din Germania. modul de acţiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se încadra într-o schemă metodică. În conducerea activităţilor. În firmele germane din punctul de vedere al organizării se întâlnesc frecvent structurile funcţionale şi pe divizii. consultanţă. Funcţionarea organizaţiilor economice se bazează pe codeterminare. se ţine seama de principiul potrivit căruia în nici un organism participativ în care se adoptă decizii majore salariaţii care nu sunt proprietari nu pot deţine majoritatea. spre deosebire de cele funcţionale. în care. directorii. controlată printr-o reţea de contacte. negocieri. în cadrul cărora delegarea este mai puţin utilizată. acest drept a fost extins la toate firmele cu mai mult de două mii de salariaţi printr-o altă lege. Se considera ca structurile managementului participativ german sunt inspirate din Art. Preşedintele consiliului de supraveghere. este ales numai de acţionari. fără a restricţiona aplicarea sistemului participativ la întreprinderi mai mici. fiecare având o anumită calificare şi fiind conduşi de un maistru sau şef de echipă. nesiguranţa. într-un consiliu de supraveghere legiferat pentru funcţionarea unui anumit 4 . angajaţii. care se manifestă prin lipsa unor criterii sau puncte de vedere diferite faţă de superiori. – adoptă o relaţie de cooperare. fiind create structuri decizionale participative adecvate. Participarea lucrătorilor la adoptarea unor decizii majore privind activitatea lor şi viitorul firmei a fost legiferată la începutul anilor ‘50. agenţii participanţi – acţionarii. iar specializarea se întâlneşte până la nivelul managementului superior. Structurile divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori. Acesta joacă rolul de reprezentare a nivelului de management superior şi se bucură de un respect din partea membrilor echipei. În concluzie. Organizarea generală a managemntului german la nivel microeconomic se prezintă ca o structură pe două niveluri ierarhice: Consiliul de supraveghere şi Consiliul managerial. ambiguitatea şi riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu tolerate de către angajaţii firmei. („Realizarea nivelării sarcinilor”) al Constituţiei Germaniei. băncile. care prevede funcţionarea unui „oficiu de echilibrare” a puterii federale şi a landurilor. interese comune. Deciziile privind viitorul salariaţilor îi privesc în egală măsură pe aceştia şi pe managerii de vârf. De fapt.În modelul german de management. constituite din grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun. comunitatea etc. membrii acestui organism îşi împart responsabilitatea juridică în mod egal. În cazul prezentat. Acest tip de relaţii a devenit viabil întrucât manifestă preocupare privind diminuarea riscului pierderii locului de muncă al salariaţilor. Se recomandă ca firmele să înfiinţeze consilii de supraveghere cu o reprezentare echilibrată a partenerilor: 50% reprezentanţi ai salariaţilor şi 50% din partea acţionarilor.

comunităţii. -consiliul de supraveghere îşi arogă responsabilităţi de protecţie strategică şi supraveghere a performanţelor executivului. Controlul fiind focalizat asupra performanţelor managementului executiv şi realizându-se. britanice. Principalele responsabilitati ale: . departamente). consumatorilor. • Informarea cintinuă şi corectă a Consiliului de supraveghere şi a acţionarilor cu privire la situaţia financiară a fiemei. asumându-şi toate riscurile politicilor tactice promovate. prin realizarea conbinaţiei optime a factorilor de producţie şi balansarea corectă a intereselor acţionariatului cu celelalte interese: ale salariaţilor. Valoarea medie a creditelor acordate întreprinderilor industriale germane de către băncile comerciale acoperă aproximativ 2/3 din capital. format din directori executivi. Administrarea generală a unei companii. salariaţii nesindicalizaţi. japoneze etc. Consiliul managerial (directorat) este format din maximum cinci directori şi are responsabilităţi echilibrate pe linia fiecărei specializări (funcţiuni. În privinţa consiliului managerial. este amplificat de riscul mai mare pe care trebuie să şi-l asume în procesul decizional. de stat). Rolul managerilor germani. mixtă.preşedintelui consiliului de supraveghere constau în asigurarea comunicării cu acţionariatul şi managementul executiv. -consiliul managerial are responsabilitatea elaborării şi realizării practice a strategiilor firmei în mediul concurenţial naţional şi internaţional. de la specializare la diversificare etc. situaţie ce determină o diminuare a profiturilor acestora comparativ cu cele din întreprinderile franceze. Principalele responsabilităţi asumate de către Consiliul managerial sunt: • Planificarea strategică flexibilă.echilibru de putere dintre partenerii de muncă: acţionarii. Se observă reprezentarea echilibrată (50%) a părţilor în influenţa unor decizii majore şi în delegarea reprezentării tuturor intereselor. în principal. prin evaluarea performanţelor manageriale şi a competitivităţii rezultatelor finale ale companiei. indiferent de structura proprietăţii (privată. membri în organismele execurive. acesta reprezintă structura executivă a managemntului participativ german. trebuie realizată cu prioritate în interesul proprietarilor. • exercitarea funcţiei de control (supraveghere) în balansarea intereselor (acţionari – manageri – salariaţi – sindicate). Câteva dintre reponsabilităţile consiliului de supraveghere: • aprobarea strategiei şi schimbărilor majore de orientare strategică: de la strategii defensive. Sensibilitatea mărită la risc în mediul ecomonic german se datorează sistemului de creditare şi controlului riguros exercitat de către băncile creditoare. Numai într-un asemenea mod firma poate funcţiona eficient în condiţiile specifice economiei de piaţă. numirea şi demiterea managemntului de vârf. salariaţii sindicalizaţi şi echipa managerială . • stabilirea şi supravegherea standardelor de comportament etic în mediul intern şi de afaceri prevăzute în „Carta Firmei”. statului. 5 . astfel încât să se realizeze consensul în adoptarea deciziilor majore. • Analiza şi evaluarea performanţelor manageriale pe toate nivelurile ierarhice ale structurii organizatorice a firmei. • stabilirea nivelului veniturilor..

Din acest motiv. cazurile considerate de mare risc pentru viitorul companiei sunt mai ales următoarele: când lipsesc contractele şi profitul este apreciat ca nesigur. • Comunicarea continuaă cu managerii superiori. • Respectarea cadrului legal în care se activează. cu potenţialul concurenţei în domeniul respectiv şi să sesizeze corect şansele şi oportunităţile de afaceri ale fiemei. Directorii îşi asumă ca principale responsabilităţi individuale: • Exercitarea unui rol informaţional. 4. de „suveran”. • Dezvoltarea capacităţii personale în asumarea unui risc calculat şi suportabil pentru companie.aproape dublu faţă de Franţa şi Marea Britanie. ceea ce presupune să fie foarte bine informaţi în legătură cu pieţele de desfacere. informaţiile. Este de remarcat în ecuaţia de variabile pe care managerii germani o optimizează continuu se acordă consumatorilor o poziţie privilegiată. asigurând transparenţa în procesul de decizie şi acţiune. În perioada postbelică. cu atât mai repede creşte bunăstarea ei. Astfel încât să se consolideze imaginea pozitivă a fiemei. când devine insolvabil unul dintre clienţii potenţiali. să fie evident faptul că managementul executiv acţionează etic şi cu răspundere socială. iar în anul 1996. Evident că succesul postbelic al economiei germane 6 . • Asumarea unui ris calculat folosindu-se puterea de decizie acordată de către acţionariat şi Consiliul de supraveghere. randament înalt la locul de muncă (productivitate). relaţia firmă producătoare – client este atent supravegheată prin monitorizarea volumului livrărilor (vânzărilor). Clienţilor consumatori li se recunoaşte statutul de „rege”. cu cei de pe acelaşi nivel ierarhic şi cu subalternii direcţi. surplusul comercial net a reprezentat 159 miliarde de marci germane. La specificul şi performanţele economiei germane se potriveşte afirmaţia axiomatică: cu cât o ţară participă mai intens la diviziunea internaţională a muncii. când se declanşează greva generală. directie) aflat în administrarea sa. dezvoltând o economie puternic focalizată pe export. Managemntul economiei sociale de piaţă s-a dovedit a fi eficient şi pragmatic. În contextul unei ultime responsabilităţi a managementului individual. Astfel in 1990 (anul unificării). producătorii (ofertanţii) supunându-se aspiraţiilor şi pretenţiilor acestora. materiale.Managementul economiei sociale de piaţă Managementul şi economia germană sunt deosebit de competitive pe piaţa globală. • Motivarea lucrărilor pentru performanţe competitive: calitate. resursele umane. • Planificarea flexibilă a activităşilor din subordine prin manifestarea unui „simţ” programatic în anticiparea tendinţelor.60% . când un produs de bază nu se mai vinde pe piaţă la preţurile şi cantităţile programate. • Stabilirea priorităţilor. precum şi alocarea şi utilizarea eficientă a resurselor domeniului (departament.• Alocarea raţională şi inteligentă a resurselor fundamentale ale firmei: capitalul financiar. ponderea comerţului german exterior în comerţul mondial a ajuns la 8.

Managemtul german utilizeaza numeroase forme de stimulare a creşterii veniturilor bazate pe merite şi performante. cat şi pentru restul angajatilor. au fost utilizate în mod eficient: religia. respectiv de la o întreprindere la alta. la aproximativ 4. ca un liant între principalii parteneri ai procesului muncii (managemnt şi sindicate). salariul este considerat stimulentul material de bază.Modelul de management german a reuşit în timp să combine optim aceşti factori de influenţare pozitivă a cetăţenilor epuizaţi psihic şi fizic de război. 5.Cei mai bine platiti angajati sunt cei implicati in activitati creativ inovative.192 DM. 4. Asigurarile pentru accidente. acordarea de „bonusuri”. Printre formele specifice de stimulare utilizate în cadrul firmelor germane. 2.Salariile si veniturile anuale ale directorilor firmelor germane in comparatie cu cele ale directorilor americani . mediul economic şi social în Germania de Vest a fost deosebit de favorabil performanţei competitive de nivel mondial. ordonaţi şi disciplinaţi. 3.Sistemul de protectie sociala Sistemul de protectie sociala practicat in economia sociala de piata din Germania este unul dintre cele mai generoase din lume. Şi după unificarea Germaniei principiile. Ajutorul de somaj. Venitul mediu lunar net în 1980 era de 2. iar productia pe locul trei. generând în continuare performanţă economică şi bunăstare socială. Astfel. Nivelul de salarizare diferă de la o regiune la alta .Cei cu venituri mai mari de limita superioara prevazuta nu sunt cuprinsi in sistemul 7 . Politicile sociale aplicate imediat după război de către managemntul economiei sociale de piaţă reprezintă o modalitate de a diminua rolul incertitudinii ca factor producător de anxietate. Se poate observa că în anul 1991 costul muncii (tariful mediu orar al lucrătorului industrial) în economia socială de piaţă germană a fost cel mai bun din lume. iar în 1998.407 DM. acordarea unor premii de merit si performanta. încurajarea salariatilor pentru a deveni actionari. pe planul relaţiilor sociale. metodele. Sistemul de salarizare Pentru angajatii firmelor germane. dreptul şi tehnologia. sunt mult mai mici.642 DM. ajungând (după deducerea impozitelor şi taxelor de asigurare) la suma de 3. Sistemul protectiei sociale este considerat ca fiind “solid” intrucat se sprijina pe patru coloane: 1. procedurile specifice de management au rămas neschimbate. Sistemul de ingrijire medicala. apoi cei din marketing-vanzari. Remarcabilul principiu al solidarităţii germane a acţionat. mentionăm: participarea la împărţirea profitului (în cazul managerilor acţionari). Finantarea sistemului are la baza contributiile egale ale angajatiilor. timp de 40 de ani după război. atribuite atât pentru manageri. Sistemul de pensii. în 1989.trebuie asociat managementului competent şi lucrătorilor germani înal calificaţi. Pentru a stimula în rândul populaţiei o stare de optimism şi a reduce teama de viitor.

intreprinderile contribuie cu 1. 2.iar limita superioara a veniturilor pana la care se platesc a crescut de la 61.contributiilor obligatorii.Ajutorul de somaj este de 67% din ultimul venit net al salariatului cu copii si 60% pentru cel fara copii si se acorda pentru o perioada de 180 pana la 960 de zile calendaristice. contributiile partenerilor au crescut de la 3.poate fi de 63 sau 60 de ani. 4.cu un cuantum de 57%.3 8 .15% la 6. iar limita superioara pana la care se percepe contributia a crescut de la 81.cu exceptia celor cu venituri lunare sub 630 DM (1999) si a celor ce lucreaza in regim saptamanal de lucru de sub 15 ore/saptamana. respectiv pana la 25 de ani pentru studenti. numeroasi angajati primesc “ bonusuri de vacanta “ pentru zilele de sarbatoare.beneficiu si alte facilitate.Prin Legea privind protectia somerilor din 1998.pensia maxima acordata a fost de 32.media concediilor pentru angajati a fost stabilita la 30 de zile lucratoare (sase saptamani).pe cheltuiala exclusive a anagajatorului.Pentru acest fond de asigurari .15% la 3. 1.25%. pentru fiecare copil orfan sub 18 ani. respectiv al beneficiilor sociale.Membrii nesalariati ai familiei angajatului(copii – elevi.Pensia de urmas poate ajunge pana la 80% din ultimul castiga al fostului angajat.respective 53% pentru cei fara copii. In firmele germane se acorda cele mai consistente indemnizati de concediu.000 DM/an. 5.Sistemul de pensii: Toti angajatii sunt obligati la contributia de 9. Asigurarile pentru accidente : Toti angajatii sunt in mod obligatoriu asigurati contra accidentelor.platite cu salariu nediminuat.nivelul contributiei angajatilor si angajatorilor a crescut de la 6. 1Mai. asigurarea este integral suportata de angajator.constituite prin contributii la constituirea unor fonduri cu capitalizarea la societati de asigurare(Fonduri mutuale).9%.In caz de accident mortal.600 DM/an la 102. 3. urmasii primesc un ajutor fix de 7. Daca un angajat se imbolnaveste.75% la contributia fondului de pensionare.000 DM/an.studenti)sunt in mod automat inclusi in sistemul de asiguraremedicala fara a se face plati suplimentare. salariatii nu au nici o contributie .angajatorul este obligat sa-i plateasca salariul intreg pentru sase saptamani.In functie de contractile de munca incheiate.Unii angajati pot apela la scheme suplimentare privind pensiile. dar in anumite conditii.Numai dupa acest interval de timp. Ziua Inaltarii (a 40 a zi dupa Pasti).500 DM si 20% din castigul pe care il realizeaza asuguratul.In caz de accidente grave de munca. Asigurarea de sanatate: Ca urmare a reglementarilor adoptate in 1994 privind ingrijirea pe termen lung. in functie de durata contributiei la asigurari si de varsta.Pentru fondul alocat accidentelor de munca . zilele de vineri si luni de pasti. Indemnizatia de concediu : In 1990. Ajutorul de somaj: Toti angajatii care lucreaza cel putin 18 ore/saptamana sunt obligate sa contribuie la constituirea fondului de somaj.sistemul asigurarilor de sanatate preia plata la nivelul de 70% din venitul brut o perioada de pana la 78 de saptamani.600 DM/an.angajatorii sunt obligate la acordarea de compensatii suplimentare pentru pensionare etc.Se acorda si asistenta de somaj pentru cei aflati in nevoie .4% din fondul de salarii.200 DM/an la 75. In 1990.Nu se percep contributii de la angajatii cu venituri sib 630 DM/luna.Pe teritoriul german sunt considerate zile libere (nelucratoare): 1 ianuarie.Varsta de pensionare este de regula 65 de ani.

comună pentru perioada de după război.25 si 26 decembrie (Craciunul) – in total noua zile libere/an.stimuland procesul decisional.dar pot fi si economisti. Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vârf a organizaţiei.motiv pentru care.dimpotriva.Managerii germani Managerii germani sunt perceputi ca buni profesionisti.Asa cum modelul american e dominat de managementul prin bugete. productia .Se acorda concedii de maximum doi ani pentru ingrijirea copilului.analize preponderant cantitative. profitul.Au o preocupare aproape paternalista pentru bunastarea si asigurarea pentru salariati a unor conditii de munca ergonomice. relatiile ies rar in evidenta. cu autorealizarea. managerii germani trebuie să ia în considerare atât nevoia de a reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cât şi cerinţa salariaţilor privind condiţiile de muncă. Specializarea profesionala dominanta este tehnica.precum : bonuri de alimente la cantina-restaurant a firmei.Desi managerii germani nu sunt foarte socibili si comunicativi. În ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o înlocuire a valorii simţului datoriei.Managerul de varf este preocupat de a descoperi si valorifica organizational factorii-cheie de performanta privind designul ofertei.plata transportului pentru navetisti.juristi sau de alte profesii. structurii şi culturii organizaţiei. pe promovarea unor procese creativ-inovative şi pe reducerea considerabilă a costurilor.In mod aditional.Au un statut social recunoscut si sunt mandri de pozitia si munca lor.iar cel japonez de managementul japonez de managementul prin obiective. vanzarile. 9 .mai degraba “specialisti” decat generalisti.Desi. pun accent pe calitate.de regula.este potrivita si dominanta in modelul german.se caracterizeaza prin abordari stereotipice simple. Managerii germani. dar în proces sunt implicaţi şi angajaţii de pe nivelul de mijloc şi de primă linie.Relatiile cu subalternii se intretin si se dezvolta pe increderea reciproca si loialitatea de firma.foarte multi sunt detinatorii titlului de “doctor in stiinte”. în întreaga lor activitate.tactice si strategice. focalizarea pe marketing si strategii de afaceri.dar nu este excesiv autoritar si nici birocratic. la marile firme.pentru primele sase luni statul plateste aproximativ 600 DM/luna.se evidentiaza prin preocuparea pentru: planificare si control. Alte beneficii si facilitati: Femeilor angajate care beneficiaza de concediu de maternitate angajatorul le acorda salariul intreg pentru un concediu prenatal de sase saptamani si. stabilesc standardele de performanta.metoda de management pe baza de rezultate. efectueaza plata corecta a performantei.gandirea si actiunea.Insusirile.informarea se realizeaza prin reciprocitate.respective.acordarea de locuinte in conditii favorabile de chirie etc.imprumuturi avantajoase in bani.managementul practicat nu este sofisticat.Ziua rugaciunii si ispasirii (o zi de miercuri in luna noiembrie).unele intreprinderi germane acorda pentru salariatii lor si ate facilitate.pentru un concediu post natal de opt saptamani.favorabile performantei competitive.analistii il caracterizeaza ca fiind un “Leadership autoritar”.Suma maxima care se acorda este de 25 DM/zi. sunt numiti tehnicieni. Coordoneaza activitatile si evalueaza rezultatele finale. 6. Stilul managerial practicat este interactive si formalizat. Pentru corelarea strategiei. 6.octombrie (Ziua unificarii Germaniei).in opinia mea.

masculinitate. bine pregatit. o alta insusire importanta este de negociere a conflictelor de interese cu sindicatele etc.Fortele lui ies la iveala in special in faza de oferta a negocierii.Odata enuntate.pe care o respecta invocand prevederea legii ca argument de negociere.Nu este deschis compromisului in mod semnificativ.Identifica problemele care considera ca ar trebui sa fie cuprinse in negociere. sistematic. asa ca partea de tocmeala este micsorata. iar aceştia poartă discuţii şi cer părerea specialiştilor. distanta fata de putere mica si control al incertitudinii redus .motiv stimulativ de cunoastere. Deoarece sunt implicate mai multe persoane. In timpul negocierii . confirmate prin castiguri 10 .Modelul cultural Geert Hofstede in Germania Abordarea cvadridimensionala a cercetatorului olandez Geert Hofstede ofera incadrarea tipologica a managementului din peste 50 de tari. managerii germani. În momentul în care au fost adoptate deciziile. dar trebuie sa faca acest lucru transant. Managementul.In special pregatirea pentru negocieri a germanilor este absolut superba.1.2.Stilul de negociere german Stilul de negociere german arata cu totul diferit.Studiile de piaţă şi analizele sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la care se adaugă intuiţia şi simţul practic german.Negociatorul german identifica intelegerea pe care spera sa o faca . acestea sunt implementate rapid şi se manifestă o mare încredere în conducerea superioară.RFG a avut un climat politic si un system legislativ de deosebita stabilitate.Dupa razboi. iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat. ofertele par sa capete un grad de sfintenie. Este un stil de negociere foarte puternic atunci cand este practicat de negociatori priceputi. misca cu atata naturalete si viteza in faza de ofertare. decizia finală fiind obţinută prin consens. In Germania indicele de masculinitate este semnificativ . Cum se poate face fata?Din punct de vedere al procedurii este de preferat ca cealalta parte sa se asigure ca exploatarea si declaratiile proprii sa aiba loc in faza premergatoare inaintarii acestor oferte . inflexibil si nedispus sa faca compromisuri.Tiparul negocierii este surprinzator de asemanator cu anumite interpretari ale caracterului german:direct. el va arata elementele si oferta clar.pe reciprocitatea intereselor partenerilor din sistemul de codeterminare .Ei pot astfel sa-si prezinte perspectivele.Managerii germani sunt buni cunoscatori ai legislatiei in viguare. Pe langa competenta profesionala deosebita.El identifica forma exacta a acelei intelegeri.Germania este caracterizata printr-un individualism puternic.In cultura lor conteaza valori precum: reusita carierei profesionale.Disciplina si ordinea se bazeaza pe libertatea si respectul fata de lege.respectare si aplicare a prevederilor legale. avand in vedere ca negociatorul german este atat de bun la a se pregati si se. în deciziile propuse de aceasta. 6. 6. activitatea de planificare este destul de îndelungată. disciplina si harnicia executantilor sunt considerati factorii-cheie ai reconstructiei si miracolului economic postbelic.Apoi pregateste o oferta rezonabila acoperind cu grija fiecare chestiune a intelegerii. ferm si afirmativ.

cu sindicatele etc. banii si acumularea de bogatie.Germania se defineste se defineste mai bine ca un model:sistem de codeterminare si management participativ cu reprezentantii salariatilor . precum orientarea strategica.prin delegatii lor in Consiliul de supraveghere. in special.Stilurile manageriale .Filosofia comportamentului isi stabileste obiective precum performanta . Managementul participativ bazat pe codeterminare. sunt mai apropiate de manifestari autoritariste.stilul si raporturile cu subalterni.Pomovarea competentei si management pe baza de rezultate.Managementul preponderent masculinizat adopta si promoveaza in organizatii politici si strategii ofensive. 4.care a dezvoltat in timp un adevarat cult pentru profesionalismul orientat spre realitatile practice ale vietii sociale.000 de salariati.Principii fundamentale ale modelului german de management Caracteristicile actului managerial din perimetrul cultural german. Promovarea competentei si managementului pe baza de rezultate . succesul si ambitia sunt principalii “fermenti” ai carierei . spirit de echipa si disciplina.cu peste 20. Obiectivele concrete ale managementului participativ sunt: adoptarea si respectarea programelor de protectie sociala.salariale si bunuri materiale acumulate. programe reduse de activitate si munca suplimentara.La firme foarte mari. orarul zilei si saptamani de lucru. propuneri si sugestii privind schimbarile organizationale etc. 2.Mnagementul partcipativ bazat pe codeterminare.actiunile tactice.planurile de dezvoltare si restrangerea activitatii.harniciei si creativitatii angajatilor. politica salariala. 3. alocarea de catre companie a spatiilor de locuit.Competenta are ca baza sistemul educational german.Invatamantul in general 11 . protectia muncii.nivelul de participare a salariatilor in organismele participative crescand pe masura cresterii gradului de organizare a firmei.in impartirea relative echitabila a profitului conform cu deciziile adoptate de comun accord. 1.Aceste structuri au fost legiferate incepand cu intreprinderile care au un numar corespunzator de salariati.cat si de catre salariati factori importanti in asigurarea pacii sociale.Devine evident ca asemenea obiective si sarcini intra in preocuparile partenerilor pe baza de codeterminare si sunt considerate atat de catre management. si ai celei manageriale .pot fi caracterizate pe baza unor principii fundamentale.Consiliul de Supravghere poate ajunge la 21 de membri componenti.Managementul participativ se regasesc in “constitutia” si funcionarea structurilor organizationale ale marilor firme germane.Pretuirea disciplinei.Relatii umane corecte si asigurarea bunastarii sociale. 2. desi sunt democratice . 7.pe care le prezint in urmatoarele enunturi: 1. formele de plata a salariatilor de plata a salariatilor si a veniturilor suplimentare. plata perioadelor de concedii si vacanta. in general.Barbatii domina in societate.au dreptul de codeterminare in urmatoarele cazuri:disciplina si conduita salariatilor. orientare pe performanta si pe termen lung. Consiliile muncitoresti.

In Germania cel care este harnic si creative-inovativ ajunge sa traiasca in bunastare.managerii germani sunt buni specialisti si educati corespunzator pentru a ocupa diferite functii. de programare si planificare flexibila a activitatilor. nici cea ulterioara nu garanteaza o cariera la noi. sa acorde atentie motivatiei intriseci. 10 au doctorat.In acest scop se realizeaza evaluari anulae ale performantelor acestora in conformitate cu planul carierei individuale si.Managerii de varf din marile firme germane au calificare inalta .la Bayer.Marea majoritate sunt posesorii unei diplome de doctorat: laSiemens.Astfel.inventa) nu este mai bine tratat decat cel lenes si nu va dobandi o recunoastere aparte fata de noncreativ. Pretuirea disciplinei.Corectitudinea in relatiile cu subalterni este o consecinta a principiului pretuiri disciplinei.impozite si taxe. absentismul. in functie de nivelul atins. la sfarsitul secolului al XIX lea fiind initiat de catre Bismarck sistemul de asigurari sociale pentru anumite categori de lucratori. Grija privind competenta manageriala si profesionala a managementului de varf este asumata in Consiliul de supraveghere care ii numeste pe functii.din 20 de directori.Toate acestea sun realizabile pe baza de ordine si disciplina(conformare la regulile stabilite). participative(comunicativi.harniciei si creativitatii angajatiilor.Aceasta “povara” asumata de sistemul economiei de piata greveaza.Analizand rolul si raspunderile managerilor din firmele germane. aceste calitati se vor atenua si treptat vor disparea.Stimularea este focalizata pe realizarea performantei deosebite. prin extinderea controlului asupra propriei performante .indiscipline . prin diferite contributii.Bunastarea individuala este 12 . fenomen ce sustine itensificarea spiritului competitive al firmei pe piata nationala. managementul german este capabil sa atinga o sinergie umana in functionarea structurilor.Aplicarea ideii ca cetatenii germani trebuie sa beneficieze de buanastare sociala are o traditie apreciabila. Nevoia de autorealizare a lucratorului german (conducator. la concernul Daimler Benz atitudinea caracteristica privind aprecierea salariatilor este orientate pragmatic: “ Nici pregatirea initiala.14 au doctorat. se specifica directiile de perfectionare a cunostintelor. comparative cu managerii francezi si britanici.executant) este stimulate pentru a fi performant la locul de munca. fara a neglija instrumentele de motivare extrinseci.nu sunt tolerate. Actualmente Germania aloca anual pentru cheltuieli sociale ceva mai mult de 1/3 din PIB. daca cel harnic si creative(capabil de a inova. inovatori(adeepti ai schimbarii). 3.Pe aceasta baza a rezultat. sociabili cu capacitate de negociere si dispusi la compromisuri). Relatii umane corecte si asigurarea bunastarii socilae. harniciei si creativitatii angajatiilor.De pilda.Acest principiu de conduita manageriala s-a dezvoltatat si statuat in managementul german pe baza observatiei atente a comportamentului uman in procesul muncii.Numai si numai performanta” . asupra capitalurilor germane.si cel politehnic sunt organizate si functioneaza in conditiile unei diversificari largi. din 12 membri ai conducerii.pentru a raspunde mai bine nevoilor si pietei din Uniunea Europeana. abordarilor manageriale fiind concentrate pe rezultatele finale. 4. In consecinta. dinamici(accionari si flexibili). UE si pe cea mondiala. munca neperformanta etc.Pregatirea lor superioara ii determina in masura mai mare .In mediul afacerilor din Germania este in mod unanim acceptata idea ca succesul economic al firmei este dependent de profesionalismul directorilor echipei manageriale. rezulta ca asteptarile privind manifestarea concreta a profesionalismului acestora sunt foarte mari si se manifesta prin nevoia de a fi : anticipative(buni strategi).

mai ales .Asigurarea bunastrarii individuale este esentiala si din motive practice: fiecare individ este interesat cu prioritate de bunastarea personala mai mult decat de cea generala. In managementul intreprinderii germane veniturile sunt diferentiate si se acorda numeroase facilitati in functie de performanta individuala.. Fibră de Sticlă tăiată şi fir.Timişoara Firmă cu capital integral german înfiinţată în 2003 şi reprezentantă în România a binecunoscutei firme Euroimpex GmBH din Germania.Analistii managementului german recunosc ca managerii de varf utilizeaza cu prioritate in alocarea resurselor metodele de management pe baza de rezultate si prin bugete. ARLEMCO S.STRUCTURI METALICE SPEIDEL ROMANIA SRL.Buzău SOCIETATE COMERCIALA CAPITAL GERMAN . cu sistemul bancilor comerciale puternic implicate in actiuni de creditare.Focşani Firmă cu capital german Confecţionează lenjerie intimă pentru femei EKR ELEKTROKONTAKT ROMANIA SRL.Cei harnici .Astfel este riguros controlata risipa de resurse. a instituit un model functional. ABS. PS.Arad Societate comercială cu capital româno-german R&M NIMB S. FIRME CU CAPITAL GERMAN ÎN ROMANIA Matprim. etc. -la nivel microeconomic a statuat un sistem de management participativ .L. pe baza de codeterminare. PP.Atat managerii cat si lucratorii individuali sunt stimulati material in acest sens. atat cu mediul universitar . PBT. specific economiei sociale de piata.creativi. spiritul de economisire fiind considerat o importanta sursa a bunastarii. Prelate. cat . TPE.eficient si competitiv privind administrarea resurselor.Sântana Firmă cu capital German 13 . -pe plan extern . -managementul marilor firme germane stie sa dezvolte raporturi reciproc avantajoase . In concluzie se poate afirma ca managementul german al economiei sociale de piata a reusit sa-si etaleze o serie de valente apreciabile: -la nivel macroeconomic .A.sustinuta de catre managementul intreprinderii germane si prin sistemul de stimulare materiala a salariatilor. parteneriat si o reprezentare echilibrata a partenerilor. POM. precum si loialitatea fata de firma si interesele acesteia.R. TPU..Stuttgart. PVC.simulativ. masurabila prin evaluarea rezultatelor finale ale angajatului. PC. astfel fiind promovata bunastarea individuala. economia germana se prezinta cu o impresionanta capacitate concurentiala. productivi sunt recompensati corespunzator. Import/distribuţie/comerţ materii prime industria prelucrătoare de mase plastice // PA 6 şi 66.

-automatizarea fortelor de vanzari (SFA).Drobeta Turnu Severin firma cu capital privat german pentru prelucrarea lemnului placaj special ( tego ).placaj Global . rezistent la umiditate. containere. Comercializează utlaje şi maşini pentru construcţii şi agricultură. uz casnic si altele. Închirieri de utilaje pentru construcţii Posibilitatea de vânzare şi în rate sau leasing ADCOS SERVICE SRL. -solutii ecommerce. 14 . În România exită un total de 1478 de firme cu capital german. e-project management -e-learning. Avem posibilitatea de a executa orice tip de piese stantate si ambutisate pentru industria electrotehnica. infiintata in Romania in 1996.Slatina Firmă cu capital integral german. specializata in oferirea de produse si servicii software pentru companiile romanesti si straine. cu o fata antiderapanta pt podele de camioane . industria constructiilor de masini. mobilier de exterior sau pt medii umede .Dezvoltare de solutii software si aplicatii web la cererea clientilor.Domeniile noastre de expertiza sunt : -.Dezvoltare si implementare a unui sistem ERP propriu de management al afacerii pentru firme din Romania -.Cluj Napoca Suntem o firma cu capital german specializata in executia de piese stantate si ambutisate pentru industria auto . Amberger Werkzeugbau Cluj SRL. Vânzări de utilaje şi echipamente pentru maşini de construcţii. -CRM pt managementul relatiilor cu clientii --dezvoltare software web. -management documente. delignit romania sa.Bucuresti ADCOS este o companie cu capital german. ambarcatiuni .placaj Tego. in special pentru piata externa ADCOS Romania ofera : --sistem integrat gestiune ERP management afacere.Confecţionare cablaje auto NS SERV CONSTRUCT GERMAN SRL. cu filme fenolice. la sediul nostru sau al acestora. la uzura.

Iulian Ceauşu -’’Compendiu Managerial . 6. 5.www.org.acad.metropotam.md. 3. 2.ro. 4.BIBLIOGRAFIE 1.www.ro.cnaa.Ioan Mihuţ -’’Euromanagement’’. 15 .tbs.wikipedia.Excelenţa în Management’’.ro.www.ubbcluj.

16 .