You are on page 1of 9

Os primeiros passos rumo Contabilidade Lean Autor: Flvio Battaglia.

. Empresas que buscam se tornar lean precisam de uma nova contabilidade gerencial para apoiar a gesto dos fluxos de valor. Essa nova contabilidade, que estamos denominando Contabilidade Lean, deve ser parte de um sistema abrangente de imediata identificao e resoluo de problemas. Este artigo discutir as razes da inadequao da contabilidade tradicional e apontar algumas direes para a construo da Contabilidade Lean.

1/9

As contabilidades: financeira e gerencial A contabilidade financeira tradicional, pautada por leis, princpios e convenes de procedimentos, tem por objetivo prover informaes sobre a situao patrimonial de determinada empresa e sobre os fluxos financeiros a que esteve sujeita durante um perodo de tempo. atravs dela que os investidores so informados a respeito da remunerao sobre o capital a que tem direito, os credores tomam conhecimento sobre as condies de solvncia da empresa, a Fazenda identifica a parte que lhe cabe na forma de tributos a serem recolhidos e os gestores podem enxergar os resultados financeiros do negcio que administram. Entretanto, a contabilidade financeira no serve como nica ferramenta de gesto. Ela atende aos requisitos de controle por parte da Fazenda, investidores e credores - admitindo que fraudes inexistem - mas deixa a desejar enquanto fonte de informaes sobre o desempenho da empresa sob diversas dimenses. Alm de retratar o passado de maneira esttica, a contabilidade financeira apresenta nmeros demasiadamente agregados, no evidencia a eficcia das operaes, pautada por princpios contbeis que destoam da realidade econmica etc. por isso que se faz necessria uma contabilidade gerencial. As empresas e seus gestores precisam de outras informaes sobre o desempenho da empresa, que a contabilidade financeira tradicional no fornece. Tais informaes devem retratar a realidade operacional da empresa e podem ser preciosos elementos de feedback, capazes de nortear as decises e as aes que delas decorrem. Mas a contabilidade gerencial, da maneira como est estruturada na maior parte das empresas, no nos parece adequada.

2/9

Problemas com a contabilidade gerencial nos moldes atuais A implementao e a manuteno de sistemas - em sua maioria informatizados - de controle gerencial custam caro e demandam uma carga de trabalho considervel. Sob a tica lean, os esforos de coleta, sntese, interpretao e divulgao de informaes sobre a organizao muda (desperdcio) tipo 1: no criam valor para o cliente final, porm so imprescindveis. No podendo serem eliminados, tais esforos devem ser reduzidos: o trabalho deve ser simplificado e direcionado a apoiar o fluxo de valor. No s a contabilidade gerencial, mas tambm a financeira, podem ser classificadas como muda tipo 1. Outro problema: muitos dos indicadores gerados esto calcados sob premissas da produo em massa, pois so vinculados ao volume e ao ritmo de produo: quanto mais e mais rpido, melhor. Tais indicadores perdem o sentido quando se adota a lgica da puxada, em que o ritmo de produo deve passar a acompanhar o ritmo de compras do cliente. Trato deste problema, especificamente, no artigo intitulado "Indicadores que enganam". Mas, a grande questo relacionada contabilidade gerencial a seguinte: ela se destina a apoiar a "gesto pelos nmeros" em organizaes "multi-departamentais". E, aqui, invadimos o ntimo da mentalidade gerencial que prevalece nas organizaes h pelo menos 60 anos. Acredito no ser este o espao para detalhes sobre as origens e caractersticas desse "modelo" de gesto, mas aponto alguns problemas que dele decorrem. "Gesto pelos nmeros" aquela em que as pessoas responsveis pela administrao do negcio tomam conhecimento sobre seu desempenho atravs de determinados indicadores e, a partir da, tomam suas decises. Os indicadores, sejam financeiros ou no, so elementos de feedback, cuja funo nortear a ao. Essa prtica to enraizada, que nos difcil imaginar como seria possvel administrar de maneira diferente.

3/9

A "gesto pelos nmeros" resultante da - e tambm alimenta a enorme distncia entre conhecimento, responsabilidade, feedback e ao que existe nas empresas. Dificilmente essas quatro dimenses andam juntas e remetem a um mesmo grupo de pessoas dentro das organizaes. Isso gera um descompasso enorme e torna raras iniciativas de melhoria: quem detm o conhecimento no faz o trabalho, quem faz o trabalho no recebe feedback e no responsvel por ele e todos so "medidos" para que os responsveis pelo negcio possam entender o que se passa e, s ento, agir. O que permite criar uma dinmica sustentvel de melhoria contnua a capacidade de aprender. E, s aprendemos quando sabemos em que erramos. Imaginar que o processo de aperfeioar sempre pode prescindir daqueles que esto envolvidos diretamente com o trabalho iluso e algumas empresas comeam a perceber isso; outras j sabem disso h muito tempo... Uma organizao "multi-departamental" aquela em que o todo pensa e atua em partes e, na maioria das vezes, de maneira conflitante. Assim, empresas so divididas em departamentos, sub-departamentos, unidades de negcio, centros de custos, etc. No que as empresas no possam ser divididas para serem melhor geridas, afinal de contas existem reas com escopo de atuao bastante distintos. O problema que os critrios dessa diviso desprezam o conceito de fluxo de valor. Assim, no se enxerga de maneira holstica o mais importante: as etapas necessrias para entregar valor ao cliente. Repare que o fluxo de valor geralmente permeia diversos departamentos tradicionais: compras, logstica, manufatura, manuteno, vendas etc. A "gesto pelos nmeros" a causa de ser da contabilidade gerencial e a organizao "multi-departamental" define sua estrutura.

4/9

A Contabilidade Lean Uma empresa lean deve dispor de uma contabilidade gerencial voltada a apoiar a gesto do fluxo de valor, evidenciando desperdcios. Deve ser um meio de motivar melhorias atravs de sinais de feedback significativos, claros e imediatos para aqueles que esto envolvidos com o trabalho. E, acima de tudo, deve estar amparada por um sistema estruturado de resposta a problemas. A contabilidade gerencial tradicional prov informaes "relevantes" s altas cpulas das empresas, mas inexiste transparncia para a maioria das pessoas. O feedback pouco democratizado e a identificao de problemas tardia, com risco de no acontecer. Existe uma distncia muito grande entre as reais causas de problemas e os "sintomas" que aparecem sob a forma de indicadores nos relatrios gerenciais: as pessoas que esto prximas ao trabalho so capazes de identificar as causas: os gestores s enxergam os "sintomas"; se o "diagnstico" for equivocado... Assim, o que se deve buscar a disponibilizao dos sinais certos, para as pessoas certas, no momento certo e criar meios para que a resposta seja rpida, precisa e desencadeada de maneira estruturada e sistemtica por aqueles que esto prximos ao trabalho, coordenando e operando o fluxo de valor ou as reas que o apiam. Os coordenadores do fluxo de valor devem estar em contato com elementos de feedback que evidenciem seu desempenho holstico. Os operadores devem estar em contato com indicadores que traduzam o resultado de suas aes individuais e da equipe da qual faz parte e com a qual interage em seu microcosmo de trabalho. As pessoas que atuam em processos de apoio precisam saber se tais processos esto, de fato, apoiando o fluxo de valor ou lhe esto sendo um entrave ao bom desempenho.

5/9

Uma abordagem alternativa Brian Maskell, durante um dos cursos que ministrou no Lean Summit 2002, apresentou um conjunto de indicadores bastante interessante para medir o desempenho do negcio como um todo, dos fluxos de valor e de clulas, individualmente. Determinadas empresas j adotam alguns desses indicadores, mas poucas o fazem de maneira integrada e efetiva, ou seja, democratizando as informaes e criando meios para que as aes sejam desencadeadas. Segue um quadro-resumo com as medidas sugeridas como "starter set" por Maskell: Strategic Measures Sales Growth EBITDA Inventory Days On-Time Delivery Customer-satisfaction Value Stream Measures On-Time Delivery Dock-to-Dock Time First Time Through Average Cost per Unit Cell/Process Measures

Sales per person Day-by-the-Hour Production WIP-to-SWIP First Time Through Operational Equip. Effectiveness -

Accounts Sales per employee Receivable Days Outstanding Fonte: Lean Summit 2002.

No comentarei os indicadores: coloco-os aqui com objetivo de trazer para a discusso uma abordagem alternativa objetiva. Ainda que se trate apenas de um "starter set" de medidas, como colocou muito claramente Maskell durante o curso, algumas dimenses muito importantes sero evidenciadas se estes indicadores forem utilizados: satisfao do cliente, performance de entregas, nveis de inventrio, capacidade de fazer com qualidade de maneira consistente, gerao de caixa etc.

6/9

Um passo alm A natureza dos indicadores e a transparncia que se d a eles so fatores muito importantes, mas o fundamental est alm dos nmeros: o que realmente importa a maneira como as aes que os sinais de feedback sugerem so postas em prtica, por quem e com quais resultados efetivos. O que se quer criar meios para que as melhorias ocorram naturalmente e que faam parte da prpria natureza do trabalho. Exemplos interessantes dessa integrao entre feedback, ao e resultados imediatos vm da Toyota. Um deles o papel que o heijunka box (ou quadro de nivelamento da produo) exerce no cho fbrica. Trata-se de um instrumento visual desenvolvido pela Toyota cuja funo ordenar os cartes kanban em funo das restries do processo produtivo, comunicando o ritmo e o mix de produo. Um operador familiarizado com o quadro capaz de entender o que est acontecendo em seu ambiente de trabalho com uma simples olhada para ele: possvel saber se a produo est atrasada ou no, o que deve ser produzido e quando. O heijunka e o contexto em que usado nos mostram como fazer uso de sinais simples para que aqueles que esto envolvidos com o trabalho, e so responsveis por ele no caso da Toyota, estejam tambm informados sobre o resultado de suas aes de maneira imediata. E o que mais importante: a resposta a problemas , tambm, imediata e destinada a evitar que o problema volte a ocorrer....o conhecimento incorporado ao sistema! Outro exemplo: quando detectam algum problema, os operadores tm autonomia para interromper o processo de produo. Quer sinal mais claro e imediato de que as coisas no vo bem? Associados gravidade do problema, outros sinais (visuais e sonoros) so ativados. Tais sinais desencadeiam aes instantneas e coordenadas, que tm tempo pr-determinado para resolver o problema.

7/9

Conhecimento, responsabilidade ao e feedback caminham juntos na Toyota. Os dois exemplos citados, que so parte do chamado "Sistema Toyota de Produo", so materializaes emblemticas dessa unio.

8/9

Um conceito em construo Assim, a Contabilidade Lean deve ser entendida como ferramenta para o aprendizado organizacional na busca por estados futuros cada vez melhores. Estamos propondo algo que transcende a contabilidade em si. Trata-se da criao de sistemas estruturados de resposta a problemas, em que as aes, norteadas por sinais criteriosamente escolhidos, so desencadeadas por aqueles que esto envolvidos diretamente com o trabalho e devem ser responsveis por ele. A Contabilidade Lean precisa ser um meio de aproximar conhecimento, responsabilidade, ao e feedback nas empresas. Como diz o ttulo deste artigo, tentei aqui esboar os primeiros passos em direo quilo que estamos chamando de Contabilidade Lean. Trata-se de um conceito em construo, cujas aplicaes prticas ainda so muito incipientes. Acreditamos ser este um tema de extrema importncia e estamos vidos por trocar experincias e conhecimentos. A sua colaborao no desenvolvimento e aplicao da Contabilidade Lean ser fundamental. Por isso, pedimos s pessoas - e empresas que estejam interessadas no conceito e em sua aplicao que entrem em contato conosco. Estamos abertos a crticas, sugestes e desenvolvimento conjunto de conhecimento.

9/9