MARKETING INTERNAŢIONAL

1

CUPRINS

1. CONCEPTUL DE MARKETING ŞI INTERNAŢ IONALIZAREA ÎNTREPRINDERII ............................................................................................................. 9 1.1. CONCEPTUL DE MARKETING INTERNAŢIONAL ............................................................ 9 1.2. TEORIILE FIRMEI ÎN CONTEXT INTERNAŢIONAL ........................................................ 12 1.2.1. Teoriile comerciale ale firmei pe pieţele internaţional e................................. 13 1.2.2. Teoria investiţiilor externe directe ................................................................. 14 1.2.3. Teoria costurilor tranzacţionale ..................................................................... 16 1.2.4. Teoriile marketingului internaţional .............................................................. 16 1.3. PROCESUL DE INTERNAŢIONALIZARE A ÎNTREPRINDERII .......................................... 22 1.3.1. Factori motivatori ai procesului de internaţionaliza re .................................. 22 1.3.2. Factorii care influenţează perfo rmanţele întreprinderii în marketingul internaţional ............................................................................................................. 23 1.3.3. Modele de internaţionalizar e.......................................................................... 30 2. STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL.............................................. 38 2.1. STRATEGIA ÎNTREPRINDERII ŞI STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL ........... 38 2.2. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE MARKETING INTERNAŢIONAL ............................. 41 2.3. ALTERNATIVE STRATEGICE ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ............................... 45 3. MEDIUL INTERNAŢIONAL...................................................................................... 48 3.1. CONCEPTUL DE MEDIU AL ÎNTREPRINDERII .............................................................. 48 3.2. CARACTERISTICI ALE MEDIULUI ECONOMIC INTERNA ŢIONAL................................... 54 3.3. MEDIUL SOCIO-CULTURAL ....................................................................................... 56 3.3.1. Componentele mediului socio-cultural........................................................... 57 3.3.2. Analiza influenţelor culturale ......................................................................... 59 4. CERCETAREA DE MARKETING ÎN CONTEXT INTERNAŢIONAL ............... 64 4.1. INFORMAŢII DE MARKETING NECESARE ÎN PROCESUL DE INTERNAŢIONALIZARE ...... 64 4.2. PROCESUL ANALIZEI ŞI SELECŢIEI PIEŢELOR EXTERNE ............................................. 69 4.2.1. Importanţa analizei şi selecţiei pieţelor externe ............................................. 69 4.2.2. Etapele procesului de analiză a pieţelor externe............................................ 72 4.2.3. Factori care influenţează procesul de selecţie a pieţelor ............................... 77 4.3. SEGMENTAREA PIEŢEI .............................................................................................. 79 4.4. ANALIZA CONCURENŢEI ........................................................................................... 81 4.4.1. Natura concurenţei ......................................................................................... 82 4.4.2. Factori determinanţi ai competitivităţii pe pi eţele externe............................. 85

2

4.4.3. Analiza capacităţii de răspuns a concurenţilor.............................................. 87 5. STRATEGII DE INTERNAŢIONALIZARE........................................................... 90 5.1. STRATEGIA DE EXPORT INDIRECT ............................................................................ 91 5.2. STRATEGIA EXPORTULUI DIRECT ............................................................................. 92 5.3. STRATEGIA DE INTEGRARE ÎN PIAŢA EXTERNĂ ......................................................... 94 5. 4. STRATEGIA MULTINAŢIONALĂ GLOBALĂ ................................................................ 96 5. 5. STRATEGIA DE CONCENTRARE ŞI DE DIVERSIFICARE GEOGRAFICĂ .......................... 97 6. STRATEGIA DE PRODUS ÎN MARKETINGUL INTERNAŢI ONAL ............... 101 6. 1. CERINŢELE UNUI BUN PRODUS ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ....................... 101 6.2. STRATEGII DE PRODUS ........................................................................................... 104 6.2.1. Strategia Alfa ............................................................................................... 105 6.2.2. Strategia Beta............................................................................................... 109 6.2.3. Strategia Gama – un produs pentru piaţa mondială .................................... 110 6.2.4. Strategia Delta ............................................................................................. 115 6.3. MARCAREA PRODUSELOR ...................................................................................... 117 6.4. AMBALAREA, ETICHETAREA, GARANŢII ŞI SERVICII ACORDATE ............................. 119 7. STRATEGIA DE PREŢ ............................................................................................. 122 7.1. PRINCIPIILE ŞI OBIECTIVELE UNEI STRATEGII DE PREŢ............................................ 122 7.2. ANALIZA PRINCIPALELOR VARIABILE CARE ACŢIONEAZĂ ASUPRA NIVELULUI PREŢU RILOR.................................................................................................................. 125 7.3. STABILIREA STRATEGIEI DE PREŢ PENTRU O SINGURĂ PIAŢĂ EXTERNĂ .................. 127 7.4. STABILIREA STRATEGIEI DE PREŢ LA SCARĂ INTERNAŢIONALĂ ............................. 130 7.4.1. Alternative strategice de preţ la scară internaţională .................................. 130 7.4.2. Preţurile de transfer ..................................................................................... 132 8. STRATEGIA DE DISTRIBUŢIE .............................................................................. 134 8.1. STRATEGII DE PĂTRUNDERE PE PIEŢELE EXTERNE .................................................. 135 8.1.1. Canalul indirect ........................................................................................... 135 8.1.2. Canalul direct............................................................................................... 138 8.1.3. Canalul concertat......................................................................................... 141 8.1.4. Criterii de alegere a strategiei de pătrundere pe o piaţă externă ................ 143 8.2. DISTRIBUŢIA PE PIEŢELE EXTERNE ......................................................................... 146 8.2.1. Colaborarea cu distribuitorii în marketingul internaţional ......................... 146 8.2.2. Realizarea activităţilor en-gros.................................................................... 148 8.2.3. Realizarea activităţilor de vânzare en detail................................................ 149 8.3. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DISTRIBUŢIE ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ..................................................................................................................................... 150 9. STRATEGIA DE PROMOVARE ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ..... 152

3

......................4.............................1.......2.............................. 154 9..........................2............................. MODELE DE ORGANIZARE ALE COMPANIILOR INTERNAŢIONALE ...1...............................................3................... 168 10...............................5..1......... 171 10.......... Structura matricială ....... RELAŢIILE PUBLICE .2...... Stadiul structurii divizionale... 154 9...... FORME DE ORGANIZARE A ACTIVITĂŢILOR DE MARKETING INTERNAŢIONAL ..................................2..........9......... 173 10... PROMOVAREA PRIN VÂNZAREA PERSONALĂ ..... Stadiul diviziei internaţionale .....3..........1.............. Stadiul centrului de management regional ...2..................................................2........... ORGANIZAREA ACTIVITĂŢI LOR DE MARKETING INTERNATIONAL ..............................................................................1........2........... Stadiul diviziei preinternaţionale... Etapele derulării unei campanii publicitare... 165 10...................................... 163 10........2..................................................... PUBLICITATEA................................. 176 REFERINŢE BIBLIOGRAFICE .......... 162 9................ 179 4 .................... Particularităţile publicităţii în marketingul internaţional.................... 168 10.............2....................4........................ 156 9............................................ 165 10......................1. 169 10............................ PROMOVAREA VÂNZĂRILOR .. 161 9.........

 Comunicarea cu clienţii astfel încât să se asigure formarea unor atitudini favorabile faţă de produs şi sti mularea comportamentului de cumpărare.  Distribuirea produsului astfel încât să se asigure disponibilitatea în timp şi spaţiu a cestuia. Necesitatea studiului şi aplicării unui demers coerent de marketing internaţional decurge din: 5 . În consecin ţă s-a conturat o distincţie între demersul de marketing intern şi cel de marketing internaţional. Creşterea gradului de internaţionalizare a întreprinderii a determinat focalizarea atenţiei spre problemele specifice procesului de pătrundere şi extindere a activităţilor de marketing pe pieţele externe. Conceptul de marketing inter naţional Performanţa întreprinderii este legată de eficacitatea rela ţiilor pe care le întreţine cu piaţa.  Stabilirea unui preţ şi a condiţiilor de plată care asigură accesul consumatorului la produs şi un profit pentru întreprindere. organizarea şi coordonarea tuturor acestor activităţi care asigură îndeplinirea obiec tivelor programului de marketing. Integrarea în mod profitabil în mediul în care-şi desfăşoară activitatea necesită realizarea unui ansamblu de activităţi de marketing privind:  Studierea clienţilor potenţiali. Managementul marketingului este procesul prin care se asigură planificarea.1. Cine sunt? Ce caracteristici au? Ce factori sunt importanţi în luarea deciziei de cumpărare?  Dezvoltarea produselor şi serviciilor care satisfac cerinţele clienţilor.CAPITOLUL I CONCEPTUL DE MARKETING ŞI INTERNAŢIONALIZAREA ÎNTREPRINDERII 1.

abordând o serie de probleme:  Analiza poziţiei competitive şi a modului de alocare a resurselor la nivel global. producerea bunurilor care asigură un avantaj diferenţial de marketing. 6 . Există o multitudine de definiţii ale marketingului internaţional. Marketingul internaţional este un domeniu aflat în etapa de conceptualizare.  Selectarea segmentelor de piaţă şi construirea programelor de marketing pentru fiecare în parte.  dificultatea vânzării în exterior determinată în principal de doi factori: creşterea lentă a cererii la începutul anilor ’90 şi intensificarea concurenţei prin apariţia unor noi concurenţi şi perfecţionarea strategiilor acestora. necesitatea extinderii prezenţei întreprinderii pe pieţele externe.  Stabilirea masei critice şi a secvenţei pieţelor externe care urmează a fi penetrate. distribuirea şi schimbul internaţional al acestora prin una sau mai multe modalit ăţi de realizare a tranzacţiilor (Bradley 1991). dintre care re ţinem următoarele: Marketingul interna ţional reprezintă activităţile prin care se direcţionează fluxul de bunuri şi servicii spre consumatorii/utilizatorii din mai multe ţări (Cateora 1993). Procesul de marketing internaţional implică identificarea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor. comunicarea informaţiilor despre acestea. Marketingul internaţional asigură identificarea şi satisfacerea nevoilor clienţilor globali la un nivel superior în raport cu concure nţii naţionali şi internaţionali şi coordonarea activităţilor de marketing în vederea valorificării oportunit ăţilor şi evitării situaţiilor nefavorabile care se manifestă în mediul global (Terpstra şi Sarathy1994).  necesitatea unei noi mentalităţi şi a unei gestiuni eficiente a marketingului mix pe pieţele externe în vederea ob ţinerii succesului.  Selectarea modului de pătrundere pe o piaţă externă.  Stabilirea portofoliului optim de pieţe externe pe care să se acţioneze.

 delegare.  Adaptarea mixului de marketing la cerinţele specifice ale clienţilor din diverse ţări sau regiuni.1.  Dezvoltarea unui sistem informaţional global care să asigure monitorizarea pieţei. p romovare şi service eficace.  standardizare. specifice marketingului Tabelul 1. Avantaj concurenţial Coordonarea activităţilor de marketing Valorificarea oportunităţilor şi evitarea situaţiilor nefavorabile care se manifestă în mediul global 7 . Coordonarea şi integrarea strategiilor de marketing de pe diverse pieţe naţionale prin:  centralizare.  diferenţelor e conomice şi culturale.  diferenţelor dintre infrastructurile de marketing.  adaptare locală. Obiective şi activităţi în marketingul intern aţional OBIECTIV Identificarea nevoilor clienţil or globali Satisfacerea cerinţelor clie nţilor ACTIVITĂŢI CORESPONDENTE Studii de marketing internaţional pentru a identifica asemănările şi deosebirile dintre grupurile de clienţi din diverse ţări. regionale.  Localizarea producţiei în ţările în care se poate asigura cel mai redus cost. globale.Principalele obiective şi activităţi internaţional sunt prezentate în tabelul 1.  restricţiil or financiare datorate variaţiilor cursurilor de schimb şi ratei i nflaţiei.  Sistem de distribuţie.  dezvoltarea unei imagini de marcă şi poziţionarea clară a produsului.1. Monitorizarea concurenţei şi asigurarea superiorităţii prin:  furnizarea unui produs cu o valoare ridicată pentru client.  Asigurarea unui sistem de distribuţie şi logistic care să asigure disponibilitatea produsului. Analiza:  politicilor industriale şi comerciale naţionale. de o calitate ridicată şi preţuri juste.  oferirea unei game largi de produse.

Concuren ţii de pe o piaţă sunt atât întreprinderi locale care au avantajul unei bune cunoaşteri a pieţei şi întreprinderi care-şi desfăşoară activitatea la scară globală dispunând de resurse financiare şi competenţe de marketing ridicate. sociale. deplasează produse din ţările în care veniturile sunt mai mici în cele care asigură venituri mai mari. O serie de teorii au urmărit construirea unor modele de realizare a afacerilor în context internaţional. Teoriile firmei în context intern aţional Necesitatea unei abordări coerente a procesului de fundamentare a strategiei şi de organizare în vederea internaţionalizării întreprinderii este larg recunoscută. Această complexitate este determinată de doi factori principali: concurenţa globală şi mediul global. creându-se şi valorificându-se sinergiile între diverse pieţe. necesitând o bună cunoaşt ere a mediilor de marketing de pe diverse pie ţe şi a presiunilor geopolitice. în politicile guvernamentale. O companie internaţională împrumută. în nivelul de venit etc. dorinţele şi exigenţele acestora diferă de pe o piaţă pe alta fiind influenţate de nivelul de educaţie. cultură şi personalitatea acestora. Activităţile de marketing în context internaţional implică o diversificare a riscurilor. Între pieţele naţionale există diferenţe culturale. Ea exportă capital. realizând un flux de produse şi investiţii între acestea. Analizăm în continuare următoarele teorii: teoriile comerciale. 1. 8 . Dacă se poate vorbi de o universalitate a nevoilor consumatorilor. o problemă complexă o reprezintă coordonarea şi integrarea diverselor programe de marketing de pe diverse pieţe într-un program de marketing global coerent şi eficace. alocând în mod eficient resursele la nivel global (Teece. cumpără şi vinde pe diferite pieţe. teoria investiţiilor externe directe. În marketingul internaţional.Marketingul internaţio nal are un caracter mai complex decât marketingul intern.2. 1986). teoria costurilor tranzacţionale şi teoria marketingului internaţional.

B. fiind necesară analiza costurilor de oportunitate (ce şi cât trebuie să ofere dintr-un bun pentru a obţine un alt bun). Mărimea beneficiilor depinde de preţurile la care se realizează tranzacţiile.1. A. de muncă şi capital. a tehnologiei sau spiritului antreprenorial.).2. celelalte fiind obţinute prin comerţul internaţional. Teoria avantajului comparativ Conform teoriei anterioare. avantaj care este asigurat pe baza anumitor condiţii climatice favorizante. Fiecare ţară se specializează în producerea acelor bunuri pentru care posedă un avantaj absolut. Relaţiile comerciale au la bază un avantaj absolut sau un avantaj comparativ. Avantajul absolut şi a vantajul relativ Produsul Vin Băuturi răcoritoare Producţia pe oră de muncă Ţara A Ţara B 20 16 40 24 9 . Tabelul 1.2. dacă o ţară nu posedă un avantaj absolut. O explicaţie alternativă o asigură teoria avantajului comparativ (vezi tabelul 1. Teoria avantajului absolut Fiecare ţară posedă un avantaj absolut în producerea unui bun.1. Teoriile comerciale ale firmei pe pieţele internaţion ale Aceste teorii asigură o structură pentru înţelegerea şi estimarea modelelor de afaceri internaţionale în condiţiile în care forma predominantă a relaţiilor comerciale între naţiuni este reprezentată de tranzacţiile dintre vânzători şi cumpărători independenţi din ţări diferite. disponibilit ăţii resurselor naturale. ea nu este interesată în realizarea unei tranzacţii întrucât nu are nimic de câştigat. calităţii pământului.2.

O întreprindere din ţara A obţine 20 de sticle de vin în schimbul a 40 de sticle de băuturi răcoritoare. Dacă cumpără 40 de sticle de băuturi răcoritoare din ţara B. întreprinderea realizează un câştig de 7 sticle de vin. deschiderea unor noi pieţe.  Piaţa este caracterizată de concurenţa perfectă. obţinând un câ ştig aferent celor 8 sticle. Astfel.2.  Elementele de know-how tehnologic.  Produsele sunt considerate standardizate şi transferabile. dezvoltarea unor noi produse sau tehnologii.  Informaţia privind oportunit ăţile de comerţ exterior este perfectă. 10 .  Factorii de producţie (capitalul.Ţara A are un avantaj absolut în cazul ambelor produse. dar un avantaj comparativ are în special în producerea băuturilor răcoritoare. munca şi pământul) sunt consideraţi ca fiind imobili între ţări.2. managerial şi de marketing nu sunt recunoscute ca fiind baze ale avantajului comparativ. expansiunea externă a concurenţilor.  Firmele din diferite ţări sunt considerate entităţi independente. Acest fapt este determinat de mai multor factori: influenţa conducerii întreprinderii. comparativ cu 24 în ţara de origine. orizontul geografic în care-şi desfăşoară activitatea se extinde. le poate schimba pe 27 sticle de vin. Aceste teorii au o serie de limite datorită faptului că ipotezele simplifică realitatea. formarea unor blocuri comerciale. Ţara B are un avantaj comparativ în cazul producerii vinului. deoarece raportul de schimb în B este de 1.5=27). 1.5 sticle de băuturi răcoritoare pentru 1 sticlă de vin (40/1. identificarea unor noi nevoi pe alte pieţe. Dacă o întreprindere din ţara B trimite 16 sticle de vin în ţara A. 2*16=32). fiind neglijate situaţiile de oligopol sau monopol. Teoria investiţiilor externe directe Odată cu creşterea dimensiunii întreprinderii. va primi 32 de sticle de băuturi răcoritoare (40/20=2.  Importul şi exportul sunt considerate singurele modalităţi de transfer al produselor şi serviciilor de pe o piaţă pe alta.

Limita principală a acestei teorii este determinată de neglijarea alianţelor strategice (joint venture. contractele de franciză) ca modalit ăţi de a pătrunde pe piaţa internaţiona lă. Avantajul concurenţial al unei întreprinderi în marketingul internaţional poate fi obţinut pe baza diferenţierii produsului. sistemului extins de marketing. Modul în care o firmă participă la schimbul internaţional de resurse este determinat de trei mari grupe de factori: disponibilitatea resurselor pe diverse pieţe. Dacă teoriile comerciale se concentrează asupra explicării deplasării produselor nediferenţiate în condiţiile existenţei unui avantaj comparativ. legal şi politic local. care sunt furnizate întreprinderii din ţara de origine sau unor subsidiare). capacităţilor manageriale. social. evitarea riscurilor de curs valutar). cesiunea de licenţe. competenţelor de marketing. a numelui de marcă. tehnologice şi competenţe manageriale şi antreprenoriale) comparativ cu ţara de origine. fiind constant informată asupra oportunităţilor externe. capital. componente etc. Decizia întreprinderii de a investi în exterior este justificată de valorificarea unui avantaj conferit de anumite capabili tăţi pe care concurenţii de pe o piaţă externă nu le posedă şi care pot neutraliza avantajele firmelor locale (cunoaştere bună a mediului economic. Raportul dintre cererea şi oferta de resurse de pe diverse pieţe generează fluxul internaţional al resurselor şi creează oportunităţi firmelor internaţionale. teoria investiţiilor directe se găseşte la polul opus. inclusiv financiare. fiind neglijate celelalte opţiuni pentru realizarea schimbului în context internaţional. 11 .Această teorie are la bază ipoteza conform căreia întreprinderea are un orizont global. Investiţiile externe pot fi orizontale (descentralizarea geografică a producţiei aceloraşi bunuri realizate în ţara de origine) sau verticale (producerea în exterior a diverse materii prime. muncă. Teoria eclectică a producţiei internaţionale (Dunning şi McQueen 1981) argumentează că propensiunea unei întreprinderi de a se angaja în producţia externă depinde de atractivitatea altei pieţe din punctul de vedere al disponibilităţii resurselor (naturale. controlului asupra transportului/distribuţiei şi accesului la resursele de capital. acţiunile guvernamentale şi caracteristicile întreprinderii. valorificării economiilor de scară şi de experien ţă.

organizaţional.1. managerial. acordându-se o atenţie crescândă pi eţelor externe. Teoria costurilor tran zacţionale Această teorie îşi are originea în teoria internalizării (Hymer 1970) care s-a preocupat de beneficiile şi costurile asociate internalizării unei activităţi.4. intermediari). În analiza tranzacţiilor care urmează a fi internalizate. 12 . Piaţa tinde să fie mai eficientă în realizarea unor tranzacţii între un număr mare de cumpărători şi ofertanţi. Teoriile marketingului internaţional Sfârşitul anilor ‘80 şi începutul anilor ‘90 au marcat adoptarea unei orientări strategice. Obiectivul îl reprezintă discriminarea între tranzacţiile care este necesar a fi internalizate şi cele care urmează a se realiza pe piaţă. În cazul unor elemente dificil de tranzacţionat (know-how tehnologic. unitatea de analiză este tranzacţia mai mult decât întreprinderea. problemele care urmează fi abordate. extinzându-se focalizarea atenţiei întreprinderii de la consumator şi produs şi spre alte componente ale mediului în care aceasta îşi desfăşoară activitatea (concurenţi. paradigma pieţelor ca reţele şi paradigma sistemelor de schimb. Principalele paradigme dezvoltate sunt: paradigma geoafacerilor.3. întrebările care se pun şi regulile care sunt urmate în interpretarea răspunsurilor obţinute. Pieţele au un dezavantaj comparativ atunci când tranzacţiile sunt subiectul unui nivel ridicat de incertitudine şi când constau în schimburi pe termen lung cu bunuri complexe şi eterogene între un număr restrâns de parteneri. Teoria marketingului internaţional are la bază diverse paradigme care indică obiectul de studiu. Ipoteza acestei abordări este că obiectul principal urmărit de întreprindere este reducerea costurilor. paradigma interacţiunilor. 1.2.2. loialitatea faţă de marcă) piaţa nu este un mecanism eficace de transfer. Investiţiile externe directe orizontale şi verticale sunt mecanismele recomandate în cazul în care aceste elemente sunt esenţiale în asigurarea succesului procesului de internaţionalizare. furnizori.

1.A.) precizează variabilele de condiţionare şi de motivare care intervin şi influenţează evoluţia în diverse etape ale procesului de internaţionalizare (Robock şi Simmonds 1988). Paradigma geoafacerilor Structura şi modelele afacerilor internaţionale sunt influe nţate de ajustările întreprinderilor care operează pe diverse pieţe în scopul supravieţuirii şi dezvoltării. Paradigma geoafacerilor 13 . 1.1.1. Această paradigmă (vezi fig. Produse Tehnologii Cererea Disponibilitatea resurselor Particularităţile mediului Politici guvernamentale Proceduri administrative Instituţii i nternaţionale Sisteme financiare Sisteme de transport Sisteme de comunicare Acorduri comerciale şi financiare Reglementări internaţionale Caracteristicile produsului Variabile de condiţionare Caracteristicile ţării Internaţional Caracteristicile firmei Variabile motivaţionale Poziţii c ompetitive Aspiraţii şi aşte ptări manageriale Cote pe piaţă Competitivitate Cerinţele clienţil or Fig.

tehnologic. Sweeney 1972. B.2.  Relaţiile dintre aceştia sunt deseori co mplexe şi pe ter men lung. Paradigma interac ţiunilor Această paradigmă (vezi fig. Emmitt şi Koenig 1975) şi teoria pieţelor ca ierarhii (Teece 1983. La baza acesteia se găsesc teoria interorganizaţională (Reve şi Stern 1979. cultural şi politic care impun o adaptare a demersului de marketing astfel încât să se poată valorifica oportunităţile internaţionale. Structura pieţei Poziţia întreprinderii MEDIUL Dinamismul în catena valorii Internaţionalizare Sistemul social CLIMATUL INTERORGANIZAŢIONAL Putere / Dependenţă Cooperare Aşteptări Organizaţia A Tehnologie Structură Strategie Indivizi Obiective Experienţe OrganizaţiaB Tehnologie Structură Strategie Indivizi Obiective Experienţe Termen Tranzacţii scurt Interacţiune Termen lung Relaţii Fig. Williamson 1975). 1.2.) este focalizată asupra interacţiunilor care au loc între două firme angajate într-o tranzacţie. Van de Ven.O atenţie ridicată este acordată diferenţelor existente între diverse ţări în ceea ce priveşte mediul economic. Paradigma interac ţiunilor Sursa: Adaptare după Hakansson 1982 14 . 1.  Legătu rile tind să se in stituţionalizeze în ti mp. Ipotezele de bază ale paradigmei sunt:  Cumpărătorii şi vâ nzătorii sunt participanţi activi în proces ul de schimb.

precum şi motivaţiilor managerilor şi corpului social în procesul de internaţionalizare. Obiectivele sistemului pot suferi modificări pe măsură ce condiţiile de mediu se modifică. furnizori şi intermediari. Fiecare firmă dintr-un sistem este dependentă de celelalte. C. având relaţii cu clienţi. Activităţile firmelor din reţea sunt coordonate prin intermediul interacţiunilor dintre ele. firmele urmăresc să obţină şi să-şi dezvolte în reţelele externe poziţii mai favorabile comparativ cu concurenţii. dar poate conduce la diminuarea perspectivelor de creştere şi dezvoltare pe termen lung. În context internaţional. D. Paradigma pieţelor ca reţe le Interacţ iunile manifestate între firme în cadrul sistemului industrial pot fi examinate ca reţele de relaţii (Johanson şi Mattson 1986). Un obiectiv definit prea restrâns poate conduce la optimizarea 15 . poziţia întreprinderii în catena valorii şi caracteristicile sistemului socio-politic. Obiectivele sistemului în care firma internaţională operează sunt multiple şi divergente. menţin şi dezvoltă relaţii care să asigure condiţiile realizării schimbului. Sistemul este considerat ca un ansamblu de grupuri coordonate care interacţionează astfel încât să formeze un tot unitar şi organizat pentru a se îndeplini un set de obiective (Car man 1980). luându-se în consideraţie informaţiile privind structura. Un comportament oportunistic poate conduce la obţinerea unor profituri pe termen scurt. Paradigma sistemelor de schimb Această paradigmă reprezintă o sinteză a celor anterior prezentate din perspectiva teoriei generale a sistemelor. dinamismul şi gradul de internaţionalizare al pieţei.Un rol central este acordat punctelor forte şi slabe ale întreprinderii. Activităţile de marketing în cadrul reţelei stabilesc. Procesul tranzacţional este analizat în contextul mediului internaţional. Analiza este focalizată asupra relaţiilor care există între participanţii din cadrul unui sistem de schimb. Operaţiile de marketing se desfăşoară în contextul unor relaţii de dependenţă şi putere sau al unor relaţii de cooperare.

Paradigma sistemului de schimb Sursa: Adaptare după Carman (1980) Pătrunderea şi expansiunea pe pieţele externe este dependentă de resursele disponibile şi influenţată de reglementările legale.3. Pe măsura modificării condiţiil or de mediu. caracteristici Resurse Dimensiune relativă. 1. Scopul şi obiectivele sistemului Restricţiile sis temului Întrări / ieşiri Guvernarea schimbului Motivaţii Evaluări externe ale obiectului schimbului Sisteme / mediul în care are loc schimbul Guverne. este necesară modificarea portofoliului de 16 . putere Funcţii îndeplinite Interacţ iuni între participanţi Participanţii sistemului Obiectul schimbului şi modul de transfer Descrierea şi evaluarea obiectului schimbului de către părţile implicate Modalităţile de schimb / de realizare a tranzacţiilor Costurile tranzacţiilor Informaţia disponibilă în sistem Fig.). firme Număr.unui sistem (creşterea exporturilor). 1. structură.3. indivizi. dar poate fi afectat scopul sistemului în ansamblul său (vezi fig.

Tabelul 1. mature sau inovative) pe care lea denumit “high-touch” de activele intangibile (invenţii tehnice. competenţe tehnice şi de marketing strategic) pe care le-a denumit “hightech”. a produselor. 1 Levitt (1983) a distins produsele tangibile (cele comune. Sursa avantajului concurenţial şi internaţionalizarea întreprinderii Sursa avantajului concurenţial1 Cunoştinţe explicite concretizate într-un produs “high-touch” Tranzacţia Modalitatea de realizare a tranzacţiei internaţionale Export Cesiune de licenţă Joint venture Cunoştinţe implicite încorporate într-un produs “high-tech” Determinată de firmă Companie internaţională Determinată de piaţă Cu cât mai codificate sau mai explicite sunt cunoştinţele şi elementele de know-how. costurile tranzacţionale mai ridicate şi factorii de marketing strategic mai evidenţi. cu atât mai probabil este a se recurge la export. 17 . a modalităţilor de intrare pe o nouă piaţă şi a mixului de marketing. compania decide să se implice mai mult în procesul de internaţionalizare. competenţe de coordonare a produsului. Pe măsură ce cunoştinţele sunt mai dificil de codificat şi implicite. Modalităţile de realizare a tranzacţiilor internaţionale pot fi clasificate funcţie de măsura în care avantajul concurenţial este bazat pe cunoştinţele sau elementele de know-how încorporate în produs (vezi tabelul 1.pieţe pe care se acţionează.3).3.

1. Oportunit ăţile oferite de piaţa externă reprezintă un alt factor de o importanţă ridicată. Acţiunile anterioare ale întreprinderii. 1. existenţa unor resurse subutilizate. cu atât mai mult se pune problema identificării altor pieţe şi posibilităţi de creştere. diferenţele în 18 .1. o firmă poate dezvolta noi atuuri şi poate descoperi noi resurse care asigură condiţiile unei expansiuni pe piaţa internă sau internaţiona lă. forţă de muncă calificată) reprezintă un factor major care motivează internaţionalizarea întreprinderii. modelele de internaţionalizare adoptate.3. posibilitatea utilizării la scară globală a avantajului concurenţial. Asigurarea stabilităţii vânzărilor care să asigure supravieţuirea întreprinderii reprezintă scopul de bază. Abordând un nou domeniu. Potenţialul ridicat al unor pieţe externe. sistemul de valori şi experien ţele anterioare ale managerilor influenţează decizia acestora privind modul de internaţionalizare a operaţiilor. oportunităţ ile oferite de pieţele externe. obţinerea controlului asupra unor pieţe. existenţa unui avantaj concurenţial solid şi durabil. Fluctuaţiile unei pieţe determină întreprinderea să identifice şi să pătrundă pe alte pieţe.3. Procesul de internaţionali zare a întreprinderii Analizăm în continuare procesul de internaţionalizare a întreprinderii sub următoarele aspecte: factorii care motivează iniţierea acestui proces. Dezvoltarea şi lansarea de noi produse şi extinderea pe pieţele internaţionale sunt două soluţii aplicate de întreprindere în vederea diversificării riscurilor de piaţă. minimizarea impactului taxelor vamale şi ale cursurilor de schimb. Factori motivatori ai procesului de intern aţionali zare Principalii factori care pot motiva întreprinderea să iniţieze procesul de internaţionalizare sunt: asigurarea stabilităţii vânzărilor. cunoştinţe şi competenţe particulare. Cu cât mai imprevizibile sunt variaţiile în performanţele de vânzări. Existenţa unor resurse subutilizate (capacităţi productive excedentare. factorii care influenţează comportamentul şi performanţa întreprinderii în acest demers. Utilizarea excesului de capacitate şi obţinerea unui avantaj de cost redus datorită economiilor de scară şi/sau de experienţă sunt factorii cu cea mai mare influenţă în acest sens.

asigurând performanţe tehnice superioare la un preţ competitiv asigură un avantaj pe piaţă. Un alt factor care poate motiva acest proces de internaţio nalizare îl reprezintă posibilitatea valorific ării la scară globală a avantajului concurenţial al întreprinderii. Dimensiunea întreprinderii influenţează mărimea oportunit ăţilor de afaceri pe care-şi pune problema să le valorifice. Avantajul concurenţial al întreprinderii poate fi derivat din natura produselor realizate.2. Existenţa unui avantaj concurenţial este un factor care motivează iniţial conducerea întreprinderii să ia în consideraţie posibilitatea internaţionalizării. accesul la resursele de capital. minimizarea impactului taxelor vamale şi evit area efectului modificării cursu rilor valutare. posibilitatea generării de idei de produse noi şi lansării acestora sunt ocazii favorabile a căror valorificare este urmărită în procesul de internaţionalizare. resursele financiare. portofoliul de produse. orientarea tehnologică. Caracteristicile întreprinderii Dimensiunea.3. Este necesară însă şi disponibilitatea unor cunoştinţe privind caracteristicile pieţei şi performanţele diverselor activităţi şi acumularea experien ţei în timpul unui lung proces de învăţare în legătură cu afacerile curente. Competenţele financiare. localizarea geografi că. natura pieţelor abordate.3.2. productive şi logistice. Factorii care influenţează performa nţele întreprinderii în marketingul internaţional 1. resursele şi cunoştinţele disponibile. structura costurilor sunt principalele caracteristici ale întreprinderii care îşi pun amprenta asupra performanţelor în marketingul internaţional. spiritul antreprenorial şi competenţele de marketing sunt surse importante de avantaj concurenţial în marketingul internaţional. 1. Alţi factori care pot motiva iniţierea acestui proces sunt: posibilitatea obţinerii controlului asupra pieţelor care asigură anumite inputuri sau servicii prin integrare amonte sau aval. Un produs care încorporează o tehnologie modernă.ciclul de viaţă al produselor pe diverse pieţe. Firmele mici percep riscurile ca fiind prea ridicate şi nu pot susţine din punct de vedere financiar 19 .1.

fapt ce determină resurse 20 . Localizarea activităţilor întreprinderii influenţează nivelul costurilor de producţie. precum şi a resurselor financiare alocate dezvoltării de noi produse. de transport şi de marketing. iar întreprinderea trebuie să dobândească experienţa de a face un marketing la distanţă pentru propriul produs. a competenţelor de cercetare-dezvoltare şi de studiere a pieţei. cunoaşterea restrânsă a pieţei şi inabilitatea percepută de a supravieţui pe pieţele internaţionale. extinderii capacităţilor productive şi pătrunderii pe noi pieţe. Dimensiunea redusă a întreprinderii se reflectă în resursele limitate. Firmele mici sunt mai puţin informate despre potenţialul de export. Firmele mari dispun de un bun sistem informaţional şi de un mod de organizare care le permite crearea şi menţinerea unor relaţii cu clienţii de pe diverse pieţe. Pe măsură ce activităţile se desfăşoară mai mult pe pieţe distante. problemele de comunicare devin mai complexe şi costisitoare. Zonele urbane sunt preferate întrucât creează un mediu mai atractiv pentru întreprindere. Cu cât mai restrânsă aria geografică în care operează. Managerii firmelor mici tind să adopte un comportament conservator în afaceri care diminuează eficacitatea operării într -un mediu global. comportamentul de export şi calitatea managementului (Bilkey 1978). gradul de concentrare a cererii fiind mai ridicat. nu ştiu unde să găsească informaţiile relevante şi au un nivel mai redus de încredere în abilitatea lor de a exporta. În cazul firmelor mici. Olson şi Welch 1978). În această situaţie. Există o corelaţie între dimensiunea firmei. termenele de plată acordate clienţilor sunt în general mai lungi decât cele de pe piaţa internă.realizarea unor proiecte de cercetare laborioase. cu atât mai restrânse sunt cunoştinţele despre piaţă ale întreprinderii. În marketingul internaţional sunt necesare resurse financiare suplimentare datorită particularităţi ce decurg din actul de vânzare pe o piaţă externă. Este recomandabil să se raţioneze mai curând în termeni de pieţe locale şi distante decât în termeni de pieţe interne şi externe (Wiedersheim. este limitată disponibilitatea know-how-ului managerial şi de marketing internaţional. Considerarea dimensiunii întreprinderii ca fiind un dezavantaj reprezintă unul dintre factorii care explică reticenţa micilor întreprinderii în faţa exportului.

Relaţia hardware-software este de o importanţă deosebită întrucât produsul este privit ca un “ansamblu de servicii”. Disponibilitatea unui sistem logistic este indispensabilă pentru a se asigura alimentarea punctelor de vânzare şi stabilimentelor de producţie din exterior. Produsul poate fi descris pe baza mai multor dimensiuni: nivel de standardizare. adaptarea modului de ambalare conform exigenţelor diferitelor pieţe. este necesar ca acesta să prezinte cel puţin un avantaj faţă de produsele concurenţilor care au deja o poziţie consolidată pe piaţă. Cu cât mai ridicat este conţinutul hardware la un nivel dat al complexităţii tehnice. complexitate. să fie fiabil şi livrat la timp. respectarea regulamentelor vamale ale ţărilor respective. subestimându-se capacităţile de producţ ie necesare. Pe termen lung. riscul financiar este superior celui pe plan naţional. imaginea favorabilă a întreprinderii se creează şi se menţine prin produsul pe care-l oferă pieţei. Pentru ca un produs să fie adoptat de un consumator de pe o piaţă externă. să fie lansat într-un moment favorabil al ciclului său de viaţă. Acest sistem logistic trebuie dublat de o forţă de vânzare capabilă de a realiza obiectivele de marketing fixate. Multe întreprinderi au internaţionalizat propriile activităţi. compatibil cu gradul de dezvoltare al pieţei externe căreia îi este adresat. gradul de flexibilitate necesar adaptării la condiţiile diferitelor pieţe capacităţile de inovare tehnologică şi de produs necesare obţinerii şi menţinerii poziţiei pe piaţa globală. cu atât mai redus este fluxul informaţional necesar între vânzător şi cumpărător şi mai ridicată probabilitatea de a se realiza o operaţiune de export.financiare ridicate. De -a lungul timpului. Strategia de internaţionalizare adoptată în întreprindere trebuie să aibă în vedere capacităţile de producţie necesare onorării comenzilor. De asemenea. De regulă. Produsul trebuie să fie inovativ. relaţia dintre “hardware” şi “software” în vânzări. este posibil ca întreprinderea să modifice structura portofoliului de produse în direcţia creşterii ponderii celor cu o intensitate ridicată a cunoştinţelor şi un nivel ridicat al elasticităţii 21 . când se discută problema extinderii pe pieţele externe. concentrându-se asupra produselor bazate pe cunoştinţe şi a căror cerere este elastică la venit. un rol important este acordat marketingului.

gradul de implicare. obiectiv ce se poate realiza prin intermediul economiilor de scară. orientării spre segmentele de piaţă cu nivele ridicate care acceptă un preţ mai mare. 1. Comportamentul manage rial Comportamentul managerilor în procesul de internaţionalizare este influenţat de aspiraţiile. De aici decurge necesitatea diferenţierii produselor. nivelul aşteptărilor. Structura costurilor. atitudinile şi stilul cognitiv al acestora (Johanson şi Vahlne 1977).2. profiturile sunt sensibile la evoluţia volumului vânzăril or. Nivelul aspiraţiilor şi importanţa acordată de către manageri realizării diverselor obiective de creştere şi profit au o influenţă hotărâtoare asupra comportamentului de asumare a riscului în marketingul internaţional. este importantă în evaluarea flexibilit ăţii întreprinderii şi a capacităţii de a concura pe pie ţele externe. Acolo unde costurile variabile deţin o pondere ridicată. Dacă nu există posibilitatea reducerii costului se impune necesitatea înnoirii gamei de produse. Analizăm acest aspect din perspectiva comportamentului managerial şi al co mportamentului angajaţilor.la venit. Asigurarea competitivităţii pe o piaţă externă necesită reducerea preţului sub nivelul concuren ţei. De aici decurge necesitatea unui grad ridicat de utilizare a capacităţilor de producţie.cost variabil. să asigure o creştere rapidă şi o stabilitate a volumului de vânzări.3. asupra nivelului de performanţă în marketingul internaţional îşi pune amprenta şi comportamentul acesteia. profiturile sunt sensibile la evoluţia preţului. 22 . Această evoluţie s-a înregistrat în anii ‘60 în cazul întreprinderilor japoneze care au abordat sector ul produselor electronice. În situaţia în care costurile fixe deţin ponderea cea mai mare. A. în acţiunea lor pe piaţa externă. raportul cost fix . Comportamentul întreprinderii Alături de caracteristicile întreprinderii.2. Întreprinderea în care costurile fixe deţin o pondere ridicată în totalul costurilor sunt nevoite.

Aşteptările managerilor în legătură cu efectele operării pe pieţele externe asupra performanţelor întreprinderii reflectă nivelul cunoştinţelor actuale şi percepţia lor asupra evenimentelor viitoare. cum ar fi comenzile nesolicitate din partea clienţilor externi şi fluctuaţiile cursurilor de schimb joacă un rol important în stabilirea de către manageri a nivelului de implicare în procesul de internaţionalizare.Managerii din firmele care nu exportă au tendinţa de a acorda o importanţă ridicată influenţei factorilor externi asupra succesului operaţiunilor de export. Motivarea managerilor de a se comporta într-un anumit mod este influenţată de aşteptările lor privind rezultatele şi atractivitatea acestora. Nivelul de implicare şi suport este cu atât mai ridicat cu cât resursele necesare operaţiilor de marketing internaţional sunt mai specializate şi mai integrate cu alte părţi componente ale întreprinderii. Disponibilitatea managerilor de a aloca resursele financiare şi manageriale necesare activităţilor internaţionale este critică. Dacă managerul are o bună viziune asupra mediului internaţional. Nivelul aspiraţiilor managerilor în marketingul internaţional este influenţat de nivelul orientării internaţionale a acestora. aspectelor negative ale feedback-ului li se acordă o i mportanţă mai redusă comparativ cu cele pozitive. Dezvoltarea şi asigurarea profitabilităţii întreprinderii pe termen lung este posibilă în cazul în care managerii adoptă o orientare internaţională . modul de organizare şi personalul afectat în această direcţie. stabilirea potenţialului pieţei externe şi formularea politicilor şi strategiilor de marketing internaţional. Aceste resurse trebuie să asigure culegerea informaţiilor de piaţă. Întreprinderile care încep operaţiunile în context internaţional nu au o experien ţă sau o măsură anterioară a performanţelor pe care să se bazeze nivelul aspiraţiilor privind noua activitate. Bradley şi Keogh (1981) au dezvoltat un model al motivaţiei exportului care are la bază următoarele ip oteze: 23 . Este necesară însă o bună cunoaştere a punctelor forte şi slabe ale întreprinderii în vederea stabilirii unui nivel realist al acestor aspiraţii. Organizarea activităţilor de marketing pe produse a stabilit un sistem integrat pentru menţinerea unor bune relaţii cu clienţii. Este vorba de dimensiunea investiţiei în marketing. Un alt aspect al suportului acordat marketingului internaţional se referă la cantitatea de resurse alocată. Variabilele de mediu.

 Managerii au anumite preferinţe faţă de rezultatele care ar putea fi obţinute dacă firma se internaţionalizează.  Managerii au anumite aşteptări despre posibilitatea ca un efort de internaţionalizare să conducă la un anumit comportament sau o anumită performanţă.  Deciziile managerilor sunt determinate de aşteptările şi preferinţele lor într-o anumită situaţie. Eforturile conduc la un anumit comportament şi la un anumit rezultat care poate sau nu să fie atractiv pentru creşterea şi dezvoltarea firmei. Cel mai important determinant al aşteptărilor managerilor privind performanţa şi comportamentul firmei la un anumit nivel al efortului alocat în procesul de internaţionalizare este situaţia actuală a afacerii. Cu cât managerii dobândesc mai multă experienţă într-o situaţie dată, cu atât mai mult sunt capabili să-şi formuleze aşteptări mai corecte privind comportamentul şi performanţele firmei în marketingul internaţional. Aşteptările privind consecinţele realizării unei sarcini influenţează de asemenea motivaţia. Realizarea cu succes a unei sarcini poate conduce la anumite rezultate (succes sau faliment). Probabilitatea de obţinere a anumitor rezultate este apreciată subiectiv de către manageri, avându-se în vedere situaţia actuală a întreprinderii şi experie nţa anterioară. Atitudinile faţă de creştere sunt determinate de percepţiile managerilor privind oportunităţile şi barierele în calea expansiunii. Dacă se acceptă că scopul de bază al întreprinderii este supravieţuirea şi siguran ţa activelor sale, atitudinea faţă de creşterea prin expansiune (noi produse sau noi pieţe) este influenţată de nivelul variaţiei percepute de manageri în ceea ce priveşte vânzările şi profiturile. Când nivelul de variaţie este ridicat, atitudinea faţă de creştere este pozitivă. O motivaţie puternică faţă de creşterea prin diversificarea pieţelor există când siguranţa întreprinderii este ameninţată de fluctuaţiile pieţei. Preocupă rile faţă de creşterea întreprinderii pot fi induse de o serie de stimuli externi (creşterea cererii pentru un produs sau serviciu, schimbările în mediu şi în tehnologie care pot fi valorificate, schimbările în mediu legislativ care poate include noi scheme de export asistate de guvern,

24

noi politici menite să încurajeze exporturile) sau de stimuli interni (existenţa unor resurse, cunoş tinţe sau competenţe subutilizate. Atitudinile faţă de creştere sunt influenţate de dinamica învăţării sau experien ţei şi de motivaţia conducerii. Întreprinderea este cea care posedă capacitatea de a iniţia propria sa creştere, angajând în acest sens personal, acţionând în direcţia creşterii cererii pentru propriile sale produse şi asigurând resursele de capital necesare. Cu cât mai ridicată este motivaţia de creştere, cu atât mai intense vor fi activităţile de identificare şi valorificare de noi oportunităţi. Atitudinea faţă de creştere este însă influenţată şi de feedback-ul înregistrat în urma unor experienţe anterioare de expansiune (Wiedersheim-Paul, Olson şi Welch 1978). Timpul managerial şi cheltuielile care trebuie alocate vânzărilor, vizitării pieţelor externe şi colectării informaţiilor de piaţă influenţează atitudinea faţă de internaţionalizare a managerilor. Experienţa dobândită le permite să perceapă problemele ca o serie de aspecte care pot fi gestionate şi uşor rez olvate. Stilul cognitiv influenţează atitudinea, propensiunea managerilor faţă de internaţionalizare, reflectând inovativitatea şi deschiderea managerilor faţă de pieţele externe. Cu cât stilul cognitiv al managerilor este mai deschis (open-minded), cu atât mai mult vor fi tratate cu toleranţă eventualele rezultate negative din export (Welch şi Wiedersheim-Paul 1980). Bradley (1984) denumeşte dogmatic (închis) stilul cognitiv opus în care managerii nu se adaptează mediului internaţional dinamic şi cu un grad redus de structurare. Managerii cu un stil cognitiv dogmatic favorizează afacerile şi sarcinile manageriale care au un grad ridicat de structurare şi care se desfăşoară pe o piaţă internă stabilă, propensiunea lor spre internaţionalizare fiind redusă. Pieţele internaţionale sunt non-structurate, implică un risc considerabil, necesită inovaţie, multă informaţie şi asistenţă în procesul managerial din partea unor birouri externe. B. Comportamentul angajaţilor Pentru a se asigura succesul în marketingul internaţional, comportamentul angajaţilor trebuie să aibă următoarele t răsături:

25

 Capacitatea de interpretare a cerinţelor, exigenţelor şi gusturilor consumatorilor de pe piaţa externă şi a ceea ce întreprinderea trebuie şi poate să ofere în termeni de produs, forme de distribuţie, termene de livrare. Este important a se oferi ceea ce solicită clientela, în caz contrar aceasta va avea tendinţa de a favoriza întreprinderile locale.  În acţiunile pe pieţele externe trebuie să se manifeste tenacitate, perseverenţă, continuitate, răbdare. Cucerirea unei poziţii stabile pe o piaţă externă necesită un raţionament pe termen lung, precum şi acceptarea unor rezultate negative în fazele iniţiale. Insuccesul iniţial nu trebuie să determine oprirea acţiunii, ci să constituie o experienţă ce poate fi utilizată în acţi unile viitoare.  Acceptarea comenzilor de mici dimensiuni . Acestea sunt cele care deschid perspectiva afirmării pe piaţă.  “Agresivitatea” demersului celor implicaţi în operaţiunile de marketing internaţional în vederea obţinerii poziţiei vizate pe piaţă.  Viziune globală. Acţiunea pe o piaţă externă presupune un contact cu alte tradiţii, limbi, culturi, comportamente. Pentru a avea succes este necesară adoptarea unei perspective asupra pieţei mondiale compuse din mai multe zone geografice.  Corectitudine şi seriozitate. Întreprinderea trebuie să respecte acordurile încheiate privitoare la raportul calitate-preţ, termen de livrare, servicii post-vânzare.  Rapiditatea în acţiune. O oportunitate nevalorificată la timp creează posibilitatea îndreptă rii cumpărătorului spre produsele concurenţei. 1.3.3. Modele de internaţionali zare În procesul internaţionalizării, multe întreprinderi întâmpină dificultăţi întrucât adoptă un model de răspuns oportunist la evoluţia pieţei, un demers de tip “încercare şi eroare”. Se realizează schimbări restrânse în activitatea întreprinderii, urmărindu-se obţinerea rezultatelor pe termen scurt, neglijându-se efectele pe termen lung. Pentru a supravieţui şi a se extinde pe piaţa internaţională este necesară adoptarea unei perspective strategice şi implicarea întregii întreprinderi în procesul de internaţionalizare.

26

Esenţială este capacitatea de a înţelege sistemul dinamic în care intervin concurenţii. clienţii. Modele ale procesului de intern aţionalizare Modelul Bilkey Stadiul de iniţializare a exportului Stadiul de experimentare a exportului Stadiul exportatorului experimentat Modelul Cannon şi Dawson Stadiul exportatorului potenţial Stadiul exportatorului pasiv Stadiul exportatorului activ Modelul Keegan şi Leersnyder Întreprinderea naţională Întreprinderea internaţiona lă Întreprinderea multinaţională Întreprinderea globală 27 . Întreprinderea trebuie să dispună şi să aloce procesului de internaţionalizare resurse care produc efecte pe termen lung.4.4. cunoştinţele şi disponibilitatea managerilor de a continua pe calea internaţionalizării. Diverse modele (vezi tabelul 1. Succesul strategic depinde de cultura.Adoptarea unei perspective strategice oferă posibilitatea evitării risipirii unor resurse în cazul unui insucces. intermediarii şi efectul reglementărilor internaţionale. Tabelul 1. Procesul de internaţionalizare este unul de tip incremental. comportamentul managementului fiind diferit de la o etapă la alta. Are loc un proces de învăţare prin care se obţine o experienţă care afectează percepţiile. comportamentul şi caracteristicile întreprinderii şi concurenţilor săi. O tendinţă înregistrată în practica întreprinderilor o reprezintă atragerea unor manageri cu o viziune internaţiona lă.) au identificat principalele etape parcurse de întreprinderi în procesul de intern aţionalizare.

mod de comunicare. stadiu în care o importanţă ridicată o prezintă existenţa unor comenzi de export. care corespunde etapelor de preexport şi inţializare a exportului. Acestea însă nu au depus nici un efort direct de marketing şi vânzări în vederea încheierii unor afaceri pe pieţele externe.  Stadiul de experimentare a exportului . structură. În acest stadiu este necesară existenţa unor agenţi de schimb care au o orientare internaţională şi care percep atractivitatea realizării unui export. răspunzând anterior unor comenzi de export nesolicitate.  Stadiul exportatorului pasiv include întreprinderile care au deja o experien ţă în acest sens. politică de cercetare. Keegan şi Leersnyder (1994) au identificat patru stadii ale procesului de internaţionalizare: întreprinderea naţională.  Stadiul exportatorului activ cuprinde acele întreprinderi care depun constant un efort de marketing şi vânzări în vederea extinderii pe pieţele externe. Acest stadiu corespunde stadiului de experimentare a exportului din modelul anterior. orientare. internaţională. Cannon şi Dawson (1977) au conceput un model al internaţionalizării care include ur mătoarele eta pe:  Stadiul exportatorului potenţial. principalele stadii identificate în procesul de internaţionalizare sunt:  Stadiul de iniţializare a exportului . strategie.  Stadiul exportatorului experimentat în care efectul exporturilor asupra profiturilor. politică financia ră. Întreprinderile din diverse stadii diferă în ceea ce priveşte următoarele aspecte: viziune.5. resurse umane.Conform modelului lui Bilkey (1978). 28 .). de investiţii. multinaţională şi globală (vezi tabelul 1. şi creşterii întreprinderii influenţează comportamentul. aprovizionare şi de dezvoltare de noi produse. nesolicitate de întreprindere. Un exportator potenţial este cel care nu a înregistrat anterior o co mandă de export direct.

având la bază ipoteza că piaţa internă este sigură şi că metodele. o orientare şi o strategie esenţial naţionale. că sunt invincibile (Keegan şi Leersnyder 1994). cât şi diferenţe între ele.Întreprinderile din primul stadiu au o viziune. Ele suferă de sindromul “Titanic”: credinţa. chiar dacă produsul. existând posibilitatea implementării unei strategii globale care să aibă în vedere atât similitudinile care permit valorificarea economiilor de experienţă. ea evoluează spre stadiul întreprinderii multinaţi onale. Când întreprinderea se decide să valorifice anumite oportunităţi internaţionale. În momentul în care întreprinderile conştientizează diferenţele existente între diversele pieţe externe. cu furnizori şi concurenţi locali. concepându-se o strategie globală pentru a se face faţă altor întreprinderi globale. Ipoteza de bază a orientării geocentrice este că pieţele externe prezintă atât similitudini. îşi pun problema adaptării politicii de marketing pentru a răspunde cerinţelor locale. Întreprinderile globale iau în consideraţie piaţa mondială în ansamblul ei. Se constituie un compartiment sau o divizie în care este concentrat personalul care are o experien ţă şi o orientare internaţională. adoptând o orientare policentrică. valorile şi practicile din propria ţară sunt superioare celor din alte părţi ale lumii. Demersul său are însă în continuare o orientare etnocentrică. adeseori inconştientă. Diferenţa faţă de întreprinderea multinaţională este că se caută să se atace o piaţă esenţial identică existentă în mai multe ţări ale lumii. unice ale ace stora. eforturile de cercetare-dezvoltare. Produsele care au fost concepute pentru pia ţa naţională sunt orientate spre pi eţele externe. Ipoteza de bază este că pieţele externe sunt atât de diferite încât pentru a reuşi este necesar a se lua în consideraţie în cadrul demersului de marketing aspectele particulare. Ele evoluează astfel spre stadiul întreprinderii multinaţionale. Politica de produs a întreprinderilor globale are în vedere atât transferul produsului pe pieţele externe. o promisiune şi un mesaj identic. obiective. cât diferenţele cărora se răspunde în măsura în care este rentabil. adaptarea acestuia atunci când este 29 . O piaţă globală este aceea căreia i se poate adresa un concept de produs. publicitatea şi promovarea au fost adaptate practicilor şi obişnui nţelor locale. a sinergiilor între produse.

Bariere în calea internaţionali zării întreprinderilor Întreprinderi locale mari Produse îmbătrâ nite Pieţe locale Tehnologie depăşită Subsidiarele multinaţionalelor Dezavantaje concurenţiale Competenţe de marketing reduse Decizii luate în exterior Experienţă de export redusă Aspiraţii manageriale Miopie funcţională Obiective de profit /creştere fixate Bariere instituţionale Aşteptări manageriale Aşteptări clar definite.6. În calea internaţionali zării există o serie de bariere (vezi tabelul 1. Nu au independenţă în alocarea resurselor. nu investesc şi au competenţe reduse 30 . Firmele mari care operează pe piaţa locală nu au un avantaj competitiv semnificativ. dar au acces la competenţe cheie.). cât şi crearea unor noi produse pentru a răspunde special unor nevoi identice ale consumatorilor care constituie un segment pe pieţele diverselor ţări. dar limitate Întreprinderile mici şi medii Management neperformant Dependenţă de asistenţa guvernamentală Absenţa competenţelor de marketing Absenţa experienţei de export Riscuri percepute ridicate Obiective oportuniste Aşteptări nerealiste Absenţa unor cunoştinţe relevante de marketing internaţional Resurse financiare şi de personal inadecvate Necunoaşterea deficienţelor Indecizia alo cării resurselor necesare atingerii masei critice Miopie de marketing Condiţionate de furnizori Bariere motivaţionale Presiuni pe termen scurt Bariere motivaţionale Realizarea unei afaceri satisfăcătoare Resurse alocate pe termen scurt Resurse strategice reduse Investiţii red use în marketing Resurse alocate Nu se realizează inv estiţii în marketing.6.necesar. Tabelul 1. acordă o atenţie crescută obiectivelor pe termen scurt. managerii lor nu sunt motivaţi.

Întreprinderile mici şi medii nu dispun de resurse suficiente pe care să le aloce procesului de internaţionalizare. au o structură inadecvată în acest sens. 31 . Se face o distincţie între cunoştinţele despre piaţă pe baza cărora se pot identifica şi formula oportunităţile de pe pieţele externe şi experienţa care permite managerilor să perceapă oportunit ăţile respective (Johanson şi Vahlne 1977). Subsidiarele multinaţionalel or îndeplinesc obiectivele sediului central şi servesc alte firme din sistem. iar managerii percep circumstanţele de mediu ca fiind prea dificile. întreprinderile care sunt decise să se internaţionalizeze prezintă câteva caracteristici:  Alocă res urse financiare şi umane acestui proces. fundamentarea bugetelor.  Planificarea activităţilor de marketing internaţional (stabilirea de obiective.  Extensia sistemului informaţional de marketing în context internaţional.de marketing. În concluzie.  Suport managerial. Ele sunt de fapt unităţi productive lipsite de autonomie. crearea unei structuri organizatorice adecvate în acest sens). Absenţa cunoştinţelor în legătură cu pieţele şi operaţiile internaţionale este un obstacol important în calea evoluţiei în cadrul acestui proces.  Construirea unei infrastructuri de marketing.

este necesar a se avea în vedere strategia globală a 32 . O structură descentralizată permite realizarea unui echilibru între senzitivitatea la exigenţele locale şi integrarea globală. din existenţa atât a unor concurenţi globali. Strategia de marketing trebuie să fie integrată în strategia de ansamblu a întreprinderii. să aibă capacitatea de a produce la un nivel de calitate ridicat. Dezvoltarea unui sistem logistic global permite rapiditatea livrărilor şi atragerea clienţilor prin implementarea sistemului just-in-time. Complexitatea demersului rezultă din existenţa unor caracteristici identice ale clienţilor la nivel global. Astfel. 2. Fenomenul de globalizare a pieţelor şi concuren ţei trebuie avut în vedere în procesul fundamentării strategiei de marketing. într-un timp scurt şi să distribuie produsele la scară globală. dar şi a unor particularităţi la nivel naţional. Transferul de personal experimentat pe noi pieţe permite transferul de know-how.CAPITOLUL II STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL Procesul de difuzie a tehnologiei dă posibilitatea multor concurenţi.1. cesiunea de licenţe permite întreprinderii să se protejeze în faţa imitatorilor care ar produce la un preţ redus. Strategia întreprinderii şi strategia de marketing internaţional Scopul marketingului internaţional este de a crea şi menţine relaţii cu clienţii de pe pieţele globale. În fundamentarea unei strategii de marketing internaţional pentru fiecare linie de produs. Un sector global este caracterizat de faptul că poziţia competitivă a întreprinderii într-o ţară este afectată de poziţia în alte ţări. Decentrarea geografică a producţiei permite reducerea costurilor şi preţurilor şi creşterea cotei de piaţă. în special cei din ţările dezvoltate. cât şi naţionali.

1.1. marketing. Superioritatea 33 . Analiza întreprinderii Analiza mediului global Avantajul concurenţial Concurenţa globală Catena valorii Acţiuni guvernamentale Resurse financiare şi Clienţi manageriale Furnizori Toleranţa faţă de risc Analiza ţării Factori economici politici şi culturali Clienţi Presiuni guvernamentale şi concurenţiale Obiective: Cotă de piaţă. rentabilitate Strategie pentru fiecare linie de produs Tehnologică De producţie Service Concurenţială Logistică Marketing intern şi internaţional Implementare şi feedba ck Fig. a modului în care este posibilă obţinerea profitului în cazul fiecărei linii de produs şi a motivului pentru care clienţii îi preferă produsul comparativ ce cele ale concurenţilor. management şi organizare. precum şi poziţia competitivă actuală (vezi fig.întreprinderii. Fundamentarea strategiei pentru o linie de produs În urma analizei întreprinderii se stabileşte natura avantajului concurenţial al întreprinderii.).2. caracteristicile sectorului şi ale mediului în care-şi desfăşoară activitatea. Sursele avantajului concurenţial pot fi localizate în tehnologie. 2. competenţele superioare în producţie.

întreprinderea trebuie să se decidă atât asupra activităţilor pe care urmează să le realizeze (decizii de tip “make or buy”). se au în vedere următoarele criterii: cost. În condiţiile globaliz ării. După dezvoltarea strategiei pentru o linie de produs.întreprinderii faţă de concurenţi în una sau mai multe elemente ale catenei valorii asigură atragerea clie nţilor. existenţa grupurilor strategice. aprovizionare. cât şi asupra ţărilor în care urmează ca acestea să se desfăşoare. În alte cazuri. ale concurenţilor globali. funcţie de obiectivele stabilite. Avantajul comparativ se modifică pe măsură ce ţările evoluează din punctul de vedere al tehnologiei. În formularea strategiei pentru o linie de produs se iau în consideraţ ie şi influenţele mediului global (acţiunile guvernamentale. punctualitate şi siguranţă în livrări. luându-se decizia adaptării sau nu a unor variabile ale mixului de marketing pentru fiecare caz în parte. ulterior punându-se problema profiturilor sau provocarea concurenţilor globali puternici ca un mijloc de menţinere a unui echilibru competitiv între ţări. calitate. urmează o particularizare a acesteia pentru fiecare piaţă în care se operează. service). În cazul în care se decide apelarea la subfurnizori. Modalităţile de coordonare şi configuraţia activităţilor din catena valorii trebuie reconsiderate periodic funcţie de evoluţia avantajului comparativ între ţări şi a avantajului concurenţial. capitalului şi nivelului de competenţă al forţei de muncă. se urmăreşte stabilirea unei prezenţe restrânse pe piaţă. Pe pieţele mature se poate urmări îndeplinirea obiectivelor de profit şi de rentabilitate. fabricaţie. Principiile teoriei avantajului comparativ sunt utilizate în luarea deciziilor privind localizarea geografică a desfăşurării activităţilor din catena valorii. logistică. 34 . caracteristicile şi comportamentul clienţilor şi furnizorilor) şi ale sectorului în care-şi desfăşoară activitatea (stadiul de evoluţie. aşteptându -se momentul în care piaţa devine mai atractivă. O întreprindere care are un avantaj concurenţial în una sau mai multe activităţi din catena valorii poate obţine profit pe termen lung specializându-se în acele activi tăţi. marketing. raporturi între forţele concurenţiale. Avantajul concurenţial este obţinut pe baza utilizării capabilităţilor întreprinderii în activităţile din catena valorii (tehnologie. ciclul de vi aţă al produsului î n context interna ţional). se urmăreşte creşterea rapidă a cotei de piaţă. bariere la intrare. În anumite cazuri.

fabricaţie. serviciu clienţi. se selectează pieţele externe. În dezvoltarea unei strategii de marketing internaţional.2.): pătrunderea iniţială pe o piaţă.2. În faza iniţială. marketing. de distribuţie şi de comunicare. dezvoltarea şi achiziţia de noi mărci. politică competitivă şi relaţii cu auto rităţile. Raţionalizarea globală necesită coordonarea mixului de marketing între diverse ţări şi regiuni.  Strategia de diferenţiere asigurând clientului un avantaj unic. Este necesar a se lua în consideraţie şi interdependenţa dintre diverse pieţe naţionale întrucât schimbările de pe o piaţă pot implica modificări ale strategiei de marketing pe alte pie ţe. întreprinderea parcurge trei faze principale (vezi fig. Fundamentarea strategiei de marketing intern aţional Strategia adoptată în marketingul internaţio nal diferă funcţie de orientarea întreprinderii pe termen scurt sau lung. integrarea aprovizionă rii şi producţiei cu marketingul. căutând sprijinul guvernului în a opera pe pieţe protejate. extinderea pe pieţele pe care s-a pătruns şi raţionalizarea globală (Douglas şi Craig 1989). În vederea extinderii pe pieţele pe care s-a pătruns. importanţa acordată profiturilor pe termen scurt creşterii a cotei de piaţă şi importanţa poziţiei competitive la nivel global sau naţional. modul de intrare. ci doar anumite elemente ale mixului de marketing. alocarea resurselor pentru a echilibra şi a asigura creşterea portofoliului. momentul şi secvenţa în care pieţele vor fi abordate. stabilirea unei politici de preţ. Trei categorii de strategii concure nţiale de bază pot fi adoptate:  Strategia lider de cost.Nu toate elementele strategiei este necesar să difere de pe o piaţă pe alta. 2. Implementarea strategiei depinde de structura organizatorică şi de personalul care este încadrat pe diverse pi eţe. Obiectivele liniei de produs şi analiza mediului conduce la strategii specifice în diverse domenii: tehnologie. se iau decizii privind modificarea strategiei de marketing. seia decizia internaţionalizării.2. 35 .  Strategia de evitare a concurenţei.

Perspectiva multinaţională acordă o atenţie ridicată 36 .Pătrundere iniţ ială Selecţia pieţei Alegerea modului de intrare Secvenţa de abordare a pieţelor Extinderea pe pieţele pe care s-a pătruns Modificarea strategiei de marketing Dezvoltarea şi achiziţia de noi mărci Stabilirea politicii de preţ. distribuţie şi comunicare Raţionalizarea globală Coordonarea mixului de marketing între ţări şi reg iuni Integrarea aprovizionării şi producţiei cu marketingul Alocarea resurselor pentru echilibrarea şi creşterea portofoliului Fig. ceea ce induce o prezenţă a întreprinderii pe mai multe pieţe. Etapele dezvoltării unei strategii de marketing internaţion al Sursa: Adaptare după Douglas şi Craig 1989 Complexitatea pieţelor globale ridică problema configuraţiei şi coordonă rii activităţilor din catena valorii. Aceste decizii se pot încadra într-o perspectivă naţională de extindere a pieţei. implică o valorificare neplanificată şi pe termen scurt a oportunităţilor ivite pe pieţele externe. piaţa naţională rămânând însă în centrul preocupărilor. Configura ţia catenei valorii rezultă în urma deciziilor privind locul de realizare a activităţilor. Perspectiva naţională de extindere a pieţei. adoptată în special de micile firme. 2.2. o perspectivă multinaţională sau una globală.

o atenţie mai ridicată este acordată creşterii cotei de piaţă şi a loialităţii clienţil or. valorificarea economiilor de scară. iar operarea pe aceste pieţe permite creşterea vânzărilor (mai ales dacă produsul a fost lansat înaintea concurenţilor). iar poziţia pe piaţa respectivă este influenţată de nivelul veniturilor prevăzute. Necesitatea unei abordări globale este determinată de următorii factori: globalizarea pieţelor. Orientarea globală permite valorificarea pieţelor care devin globale. pieţele naţionale şi liniile de produs sunt analizate pe baza nivelului aşteptat de profitabilitate şi a nivelului concurenţei. În cazul telecomunicaţiilor şi software chiar guvernele. impun o adaptare la cerinţele particulare ale fiecărei pieţe. nepunându-se problema valorificării interdependenţelor şi sinergiilor între acestea. clienţii. în care există clienţi experimentaţi şi cu un comportament inovativ (lead markets) permite îmbunătăţirea produselor 37 . Perspectiva globală implică o atenţie ridicată acordată interdependen ţelor dintre pieţele naţionale şi acţiunilor concurenţilor. tehnologia. Această perspectivă este adecvată în cazul sectoarelor industriale în care nivelul economiilor de scară este redus şi în care există diferenţe majore între profilul clienţilor de pe diverse pieţe. prin intermediul reglementărilor. Este discutabilă oportunitatea unei abordări de tip portofoliu a pieţelor externe şi a produselor care sunt oferite pe acestea. guvernele. Multe întreprinderi care operează la nivel global depind de anumite pieţe critice (de regulă piaţa naţională şi pieţele pe care s-au instalat de mult timp) pentru un profit şi un cash flow stabil. Într-o abordare globală . Profitabilitatea viitoare este utilizată pentru a aprecia atractivitatea unei pieţe şi a unei linii de produse. fabricaţie şi marketing. Orientarea globală implică recunoaşterea necesităţii de a prezenţei pe toate pieţele majore pentru a se putea proteja poziţia fir mei pe pieţele critice. Concuren ţa poate iniţia acţiuni care să conducă la profituri reduse în speranţa că ceilalţi concuren ţi vor realiza analize de portofoliu şi decid să se retragă de pe pia ţă.pieţelor externe. Se înregistrează o convergen ţă a pieţelor naţionale pentru produsele care au caracteristici similare. care sunt însă considerate separat. reducerea costurilor şi creşterea cotei de piaţă. Prezenţa pe pieţele mature. concure nţa şi rapiditatea răspunsului. urmărindu-se obţinerea economiilor de scară în cercetaredezvoltare. resursele de producţ ie. Într-o abordare de tip portofoliu .

Factorul timp este un factor critic de succes în sectoarele globale. unui sistem flexibil de producţie. ei tind să continue relaţiile de afaceri cu furnizorii. O întreprindere globală poate obţine rapid o creştere a cotei de piaţă prin nivelul de preţ practicat. acceptând un profit mai redus sau chiar înregistrând pierderi într-o primă etapă. fapt posibil datorită unei bune gestionări a timpului. Introducerea rapidă de noi produse şi rapiditatea răspunsului la provocările unui concurent sunt esenţiale în vederea menţinerii poziţiei competitive. Honda a introdus 113 noi modele de motociclete în doar 18 luni. func ţie de circumstanţe. de asigurări. Globalizarea întreprinderilor poate fi facilitată de sprijinul acordat de către stat întreprinderilor în primele etape ale procesului de internaţionalizare. În momentul în care a fost provocată de către Yamaha. Strategia globală permite întreprinderii să planifice configuraţia procesului productiv din diferite ţări astfel încât să se obţină un avantaj din disponibilitatea resurselor de muncă la un cost mai redus sau cu un nivel superior de calificare.şi serviciilor şi obţinerea unor experienţe care pot fi transferate pe alte pieţe. Capacitatea de a răspunde rapid unor oportunităţi sau situaţii nefavorabile este posibilă dacă întreprinderea se poate baza pe resurse. idei şi personal dintr-o varietate de pieţe. Extinderea prezenţei producăto rilor de automobile japoneze pe piaţa americană a atras şi prezenţa producătorilor de piese şi subansamble. unui eficace proces de inovare. cât şi unul defensiv. de dezvoltare şi lansare de noi produse şi a unui sistem rapid de răspuns la ceri nţele clienţil or. Pe măsură ce clienţii devin globali. O prezenţă globală permite atât un răspuns strategic ofensiv. de computere şi software. 38 . Asigurarea resurselor productive de pe piaţa globală trebuie să îndeplinească cerinţele de rapiditate a livrărilor şi de cost redus. În acest mod se asigură un avantaj în raport cu întreprinderile care acţionează local sau regional.

În cazul adoptării strategiei lider de cost. Reducerea costurilor este posibilă pe baza valorificării economiilor de scară în cazul producţiei şi comercializ ării unui volum ridicat. performanţă. O strategie lider de cost conduce la creşterea rolului factorului preţ în cadrul mixului de marketing. În situa ţia în care elementul de diferenţiere a fost generalizat la nivelul concurenţilor. întreprinderile care urmează o strategie lider de cost pot o bţine un avantaj. Strategia de focalizare pe pieţe protejate se bazează pe barierele protecţioniste. fapt care permite intrarea unor noi concurenţi. fiabilitate. dar la un preţ mai redus. Strategia de diferenţiere a produsului implică un element distinctiv al propriului produs care este valorizat de către clienţi. caz în care va obţine un profit mai ridicat datorită costului mai redus. de 39 . economiilor de învăţare rezultate din creşterea productivităţii muncii odată cu trecerea timpului.2. pe facilităţile de producţie sau de vânzări oferite pe piaţa respectivă. Alternative strategice în marketingul intern aţional În concurenţa globală pot fi adoptate trei strategii concurenţiale de bază: lider de cost. Este posibilă şi practicarea unui preţ comparabil cu al concurenţilor. rezultând o anumită reducere a costurilor totale la fiecare dublare a volumului cumulat al producţiei. Avantajul concurenţial obţinut în acest mod este însă vulnerabil în situaţia în care piaţa respectivă se liberalizează. precum şi a economiilor de experienţă rezultate din învăţarea de a gestiona mai bine o linie de afaceri. servicii acordate) sau un element psihologic (valoarea simbolică). Creşterea concurenţei pe pieţele globale este determinată de adoptarea de o serie de întreprinderi a unei strategii de extindere a pieţei. Întreprinderile ce adoptă această strategie trebuie să dispună de o competenţă ridicată de marketing care să-i permită înţelegerea cerinţelor şi exigenţelor specifice ale pieţei şi o capacitate de inovare continuă.3. Pe măsură ce producţia cumulată creşte (denumită experienţă). calitate. diferenţierea produsului şi focalizarea pe pieţele protejate. întreprinderea comercializează un produs de o calitate comparabilă cu a concurenţ ilor. reduce costurile fixe. Diferenţierea poate avea la bază un element obiectiv (design. întreprinderea învaţă să gestioneze mai bine resursele productive.

O decizie fundamentală în marketingul global se referă la nivelul de standardizare sau adaptare a mixului de marketing la exigenţele locale. economiile de scară. mediile publicitare utilizate. adaptările sunt necesare în ceea ce priveşte ambalajul.  Infrastructura de marketing: medii publicitare. nivelul venitului. preţul şi condiţiile de plată. Schimbările în produse şi tehnologii. Stabilirea nivelului de standardizare / adaptare impune luarea în consideraţie a următorilor factori:  Profilul consumatorilor de pe diverse pieţe: gusturi. cât şi ale senzitivităţii la exigenţele locale. integrarea amonte sau aval. adaptarea la particularităţile locale privind exigenţele. Gestiunea sistemului global de marketing este necesară în vederea controlului cash flow-ului global generat de preţurile practicate pe diverse pieţe. sistemului de distribuţie şi structurii concurenţiale este necesară în multe situaţii. Standardizarea produsului permite obţinerea economiilor de scară în producţie. acţiunile promoţionale. avantajele de cost pe diverse pieţe şi distribuţia globală impun o abordare globală. venit.pătrundere pe noi segmente de piaţă. cultură. strategii şi răspunsuri posibile la acţiunile întreprinderii. serviciile post-vânzare. Problema nu se pune dacă este necesară sau nu adaptarea. Deşi standardizarea mixului de marketing reduce complexitatea problemelor manageriale. reglementările guvernamentale. Este necesară în consecinţă o monitorizare a concuren ţei.  Structura sistemelor de distribuţie. De regulă. proces decizional. canalele de distribuţie. analizându-se punctele forte şi slabe ale acesteia. Procesele politice şi politicile intervenţioniste ale statului impun modificarea politicii de integrare globală şi adaptarea la cerinţele diverselor guverne. obiective. Acest sistem are trei componente principale (Doz şi Prahalad 1987): 40 . birouri care oferă servicii de marketing.  Caracteristicile sistemelor de transport şi comunicare. iar standardizarea numelui de marcă şi a reclamei favorizează obţinerea acestor economii în marketing. Întreprinderea trebuie să răspundă atât exigenţelor integrării globale. ci care sunt componentele mixului de marketing şi la ce nivel este necesar a fi adaptate.

 Prezenţa la scară globală a mărcii printr -un sistem de distribuţie adecvat. deseori în conjuncţie cu evoluţia ciclului de viaţă al produsului pe pieţele respective.  Stabilirea unei secvenţe a programelor de marketing astfel încât elementele de succes sunt introduse gradual pe diverse pieţe.  Desfăşurarea unei linii de produs extinse şi a mai multor familii de produse în diverse ţări pentru a obţine economii de întindere (diversitate) ca bază a unui avantaj concurenţial şi a permite oportunit ăţi pentru susţinerea reciprocă a diversel or arii de afaceri şi pieţe. Coordonarea activităţilor de marketing global se poate realiza în următoarele moduri:  Utilizarea unor metode similare de realizare a activităţilor de marketing pe diverse pieţe în ceea ce priveşte distribuţia produsului. Prezenţa pe multiple pieţe astfel încât să se obţină avantaj din diferenţele existente între acestea. se urmăreşte practicarea unor preţuri ridicate şi un cash flow ridicat pe pieţele în care întreprinderea este dominantă şi concurenţa slabă astfel încât să se obţină resursele necesare susţinerii unui preţ mai redus pe pieţele care ur mează a fi penetrate. sistemul de servicii şi garanţii etc.  Integrarea eforturilor de marketing de pe diverse pieţe. astfel încât clienţilor care sunt prezenţi pe mai multe pieţe să li se ofere acelaşi serviciu. 41 .  Transferul experienţei şi elementelor de know-how de marketing de pe o piaţă în alta. Astfel.

eterogenă.” Toate aceste subsisteme sunt integrate în “macromediul economic.49).. pieţele de cumpărare a factorilor productivi. p.. politic. Kotler şi G. Armstrong.35).n) de a dezvolta şi menţine tranzacţii de succes cu clienţii vizaţi” (Kotler şi Ar mstrong 1994.factori de natură economică. 1992. demografică. Mediul poate fi considerat un “ansamblu de factori alcătuind o structură complexă.) acesteia (n. demografic. definind mediul întreprinderii. social. Este “alcătuit dintr-o reţea de variabile exogene cărora le opune propriile sale resurse umane. piaţa financiară.. juridică.) care au relaţii funcţionale de un anumit nivel cu variabilele interne ale sistemului organizaţional” (Rugiadini 1979. p. coordonator. ecologică etc. un set de variabile endogene” (Florescu. politică. A. Trei concluzii putem desprinde din aceste câteva definiţii prezentate: 42 . piaţa monetară. V.CAPITOLUL III MEDIUL INTERNA ŢIONAL 3. materiale şi financiare -.13).... organiz aţiile sindicale etc. pieţele de vânzare a produselor. p. culturală. consideră că acesta este constituit din “actori şi forţe externe care afectează abilitatea (. cultural al unei anumite ţări sau al unui sistem mai vast” (Coda 1991. Coda arată că mediul poate fi gândit ca un “ansamblu de numeroase subsisteme interconectate variat între ele (piaţa muncii. tehnologiile. reglementările legale.1.n. Conceptul de mediu al întreprinderii O analiză a câtorva modalităţi de definire a mediului ne permite să desprindem elementele pe care întreprinderea ar trebui să le ia în consideraţie în vederea adoptării unui comportament adecvat în raport cu mediul său. Rugiadini consideră mediul ca “un ansamblu de fenomene externe întreprinderii (n. 68). p.. respectiv. socială.”. Ph.

fiind necesară a abordare integratoare a acestora. organizaţii ale consumatorilor etc. sociocultural. băncile şi alte instituţii financiare. Între factorii de mediu există numeroase interconexiuni şi intercondiţionări. Care este justificarea acestei abordări? Dacă în primul caz accentul este pus pe cunoaşterea mediului astfel încât întreprinderea să poată construi o ofertă care să satisfacă cerinţele pieţei.  Mediul este constituit din subsisteme care pot fi identificate după nivelul de agregare la care se face analiza. concurenţii potenţiali. furnizorii şi clienţii cu care întreprinderea poate fi în raporturi de forţă contractuală.  Mediul are un caracter de sistem. acţionarii. 43 . tehnologic. politic şi ecologic. cea 2 Termenul de micromediu este prezent în special în literatura de marketing. Atenţia trebuie îndreptată spre evenimente şi fenomene care se produc ca urmare a mutaţiilor ce au loc în ansamblul factorilor de mediu în strânsa lor interdependenţă. În literatura managementului strategic se utilizează pentru aceiaşi factori termenul de mediu (sau sistem) concurenţial. demografic. fiind constituit dintr-un ansamblu de factori de natură diversă. de integrare sau partenariat. (Coda 1991. macromediul (factori care afectează activitatea tuturor componentelor micromediului) în care se includ mediul economic. furnizorii şi clienţii). Sistemul interlocutorilor sociali cuprinde organismele publice. angajaţii. reprezentanţii organizaţiilor sindicale. noii concurenţi potenţiali în faţa cărora încearcă ridicarea unor bariere la intrarea pe piaţă şi produsele de substituiţie. mondomediul caz în care analiza se realizează la nivel intern aţional/global. produsele de substituţie.13-19). Astfel putem distinge: micromediul2 (factori care afectează direct abilitatea întreprinderii de aşi realiza activitatea) în care se includ cele cinci forţe care constituie structura sistemului concurenţial (concurenţii actuali. pp. Mediul are un caracter complex . Se pune problema pe de-o parte a identificării acestora şi a obţinerii informaţiilor privind caracteristicile şi evoluţiile lor. V. Sistemul concurenţial este constituit din: concurenţii cu care întreprinderea poate fi în relaţii de concurenţă sau colaborare. Coda propune o grupare a factorilor de mediu cu care întreprinderea vine în contact în două sisteme: sistemul concurenţial şi sistemul interlocutorilor sociali.

Pe de-o parte. tehnologici. întreprinderea trebuie să opereze o serie de modificări în modul său de funcţionare odată cu schimbările ce se produc în mediu astfel încât să poată obţine nivelul de performanţă vizat. Factorii de mediu care exercită influenţe asupra activităţii întreprinderii au o intensitate diferită. Relaţia dintre întreprindere şi factorii economici este bidirecţionată. În consecinţă.de-a doua abordare permite conştientizarea necesităţii satisfacerii şi a unor aşteptări de natură socială. demografici şi socio -culturali (vezi fig. De exemplu. Între aceştia se înscriu: ritmul de dezvoltare economică. factorii de management (Dănăiaţă şi Pârjol 1977. resursele financiare ale agenţilor economici influenţate de mărimea veniturilor curente. Întreprinderile de servicii publice sunt influenţate evident de factorii de natură politică care-şi pun amprenta asupra fondurilor alocate din produsul intern brut pentru sectoarele respective. tehnologici.1. rezultând un număr de 6 grupe de factori: factori economici. Avându-se în vedere faptul că atât factorii de management la nivel macroeconomic. şomajul. 3. de mografici (Kotler 1997). evol uţia cursului de schimb are influenţă directă asupra întreprinderilor care sunt antrenate în operaţiuni de export sau import de produse sau/şi materii prime. factorii de natură economică 44 . Condiţiile de mediu afectează capacitatea întreprinderii de a obţine resursele necesare în vederea îndeplinirii obiectivelor. Evoluţia rapidă a tehnologiilor afectează intens întreprinderile din industriile tehnologiilor de vârf. naturali. determinând necesitatea inovării într-un timp scurt şi uzura morală rapidă a echipamentelor. inflaţia.). politici şi juridici. optăm pentru comasarea acestora într-o singură grupă. de aceea devine necesară analiza per manentă a acestora. mărimea economiilor. rata dobânzii şi disponibilitatea creditelor. cât şi cei juridici sunt sub incidenţa politicului. ciclurile economice. politici. Aceştia sunt: factorii economici. cât şi asupra concurenţilor săi. În literatură au fost prezentate diverse grupări ale factorilor macromediului care pot exercita influenţe asupra întreprinderii. tendinţele produsului naţional brut. De precizat că intensitatea influenţei diverşilor factori se modifică în ti mp. socio-culturali şi naturali (prezenţi în cea mai mare parte a studiilor). Factorii economici sunt cei care îşi pun a mprenta direct asupra pieţei şi puterii de cumpărare. nivelul preţurilor etc.

prin produsele şi serviciile realizate. normele şi standardele internaţionale (de exemplu sistemele de certificare a calităţii ISSO 9001. ASEAN . NAFTA . a mediului etc.Acordul Nord-American de Liber Schimb. protecţia socială. organismele administrative şi grupurile de presiune. 3. În toate ţările lumii există un cadru juridic amplu care reglementează 45 . contribuie la imprimarea unei anumite tendin ţe evoluţiei econo mice.influenţează capacitatea de absorbţie a pieţei pe care întreprinderea acţionează. prin nivelul de eficienţă a propriei activităţi şi al părţii din venit vărsat la bugetul statului (impozite şi taxe). cât şi în ţara noastră (în procesul tranziţiei la economia de piaţă şi în perspectiva integrării europene şi euroatlantice) este creşterea numărului reglementărilor din sfera afacerilor.1.Comunitatea Economică Europeană. Factorii de mediu şi întreprinderea Factorii politici şi juridici includ politicile macroeconomice şi strategiile sectoriale. Factori economici Factori politici şi juridici Factori naturali ÎNTREPRINDEREA Factori tehnologici Factori demografici Factori socio-culturali Fig. O tendinţă importantă manifestată în mediul politic atât în ţările occidentale. iar pe de altă parte întreprinderea. ECOWAS . politica socială. precum şi acordurile. CACM Piaţa Comună Central-Americană.Asociaţia Naţiunilor Sud-Est Asiatice. 9002). o importanţă crescândă dobândesc politicile şi reglementările regionale. a învăţământului şi ştiinţei.Asociaţia Integrării Latino-Americane. stabilitatea politică şi legislaţia care permite realizarea acestora.Comunitatea Economică a Statelor Africii de Vest şi altele). În contextul globalizării sectoarelor economice şi al proceselor de regionalizare economică (CEE . politica externă şi ecologică. LAIA .

ambalarea şi marcarea produselor. robotica. sistemul de impozite şi taxe. Dintre factorii tehnologici cu influen ţă ridicată asu pra activităţii întreprinderii se evidenţiază: investiţiile în cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică. standardele de calitate a produselor. publicitatea şi acţiunile promoţionale. cât şi întreprinderilor. calitatea produselor. nivelul dotărilor tehnice ale întreprinderii şi al tehnologiilor disponibile. imaginea întreprinderii şi a produselor sale etc. Legislaţia din domeniul afacerilor are trei obiective majore: protecţia întreprinderilor una faţă de alta prin reglementarea concurenţei libere. acordarea unei atenţii ridicate problemelor cu care aceste grupuri se confruntă. nivelul tehnic al produselor. creşterea considerabilă a stocului de cunoştinţe ştiinţifice şi tehnice (Dănăiaţă 1989).concurenţa. electronica. ritmul lansării de noi produse şi tehnologii. ale diverselor minorităţi. comerţul internaţional etc. pp. Cunoaşterea efectelor acestor factori este deosebit de importantă datorită impactului lor direct asupra performanţei întreprinderii. creşterea bugetelor alocate cercetării-dezvoltă rii şi reglementarea crescândă a domeniului tehnologic. ritmul dezvoltării şi lansării de noi produse influenţează nivelul productivi tăţii muncii. existenţa unor posibilităţi de inovare nelimitate în domenii cum ar fi biotehnologia. nivelul tehnic al utilajelor şi calitatea tehnologiilor disponibile pe piaţă.). O altă tendinţă importantă o reprezintă creşterea numărului şi a influenţei grupurilor de presiune: organizaţii ale consumatorilor.226-227). practicile comerciale şi de creditare. ştiinţa materialelor. dar cu efecte negative pe plan social (Koltler 1997. al costurile şi profiturile. creativitatea şi capacitatea de inovare a sistemului de cercetareproiectare. ale femeilor. ecologiste. poziţia pe piaţă. O serie de tendinţe marchează componenta tehnologică a mediului: reducerea ciclului de viaţă al produselor şi tehnologiilor. volumul producţiei şi vânzărilor. persoanelor în vârstă etc. Astfel.1. protecţia consumatorilor în faţa practicilor comerciale incorecte şi protecţia societăţii faţă de practicile comerciale excesive care generează un rezultat economic ridicat. 46 . care solicită atât organismelor guvernamentale. accelerarea procesului de dezvoltare de noi produse (vezi tabelul 3. numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate. garantarea produselor.

Tabelul 3. creşterea ponderii situaţiilor familiale neconvenţi onale (celibatari. Cazul computerelor Etapele procesului de dezvoltare Cercetare-dezvoltare Studiul pie ţei Durata de via ţă a produsului După Dataquest. fenomenul îmbătrânirii populaţiei. durata medie de viaţă etc. stadiu în ciclul de viaţă al familiei. persoane separate etc. creşterea mobilităţii geografice a populaţiei şi altele. biserica). p. convingerile. structura pe vârstă. pieţele cărora întreprinderea se adresează sunt constituite din oameni ale căror caracteristici demografice trebuie bine cunoscute în vederea adaptării ofertei nevoilor acestora. iar pe de altă parte ei definesc caracteristicile resursel or umane disponibile. influenţând stilul de viaţă al acestora. Convingerile şi valorile culturale fundamentale sunt cele care rezistă în timp. Componenta demografică a mediului este marcată de o serie de tendinţe : creşterea populaţiei la nivel mondial. mobilitatea geografică. Factorii socio-culturali . Semnificaţia influenţei acestor factori este determinată de două cauze: pe de-o parte. Aprilie 1992 Sursa: Lambin 1994. nivel de pregătire.23 1981 24 9 88 Durata medie în luni 1984 1988 20 18 7 4 48 24 1991 8 2 12 În grupa factorilor demografici se cuprind: dimensiunea populaţiei. natalitatea şi mortalitatea.1. valorile culturale şi normele de comportament ale oamenilor sunt modelate de societatea în care aceştia trăiesc. pe când cele secundare sunt 47 . creşterea nivelului de pregătire a populaţiei şi a ponderii grupurilor cu pregătire superioar ă.). familii cu un singur părinte. fiind modelate de instituţiile sociale principale (şcoala. sex. Reducerea duratei procesului de dezvoltare şi a cicl ului de viaţă al noilor produse. cupluri căsătorite fără copii.

Caracterul limitat al resurselor naturale. datorate fluctuaţiil or cursurilor de schimb. creşterea costului energiei. despre organiz aţii. aerul. fiind supuse schimbărilor.rezultate din experienţa proprie de viaţă a anumitor grupuri de indivizi.  dezechilibrele balanţelor de plăţ i.asigură atât cadrul existenţei şi desfăşurării acţiunii umane. resursele solului şi subsolului . descoperirea unor surse alternative de energie. cât şi o gamă largă de materii prime şi energia necesară. Dezvoltarea economică mai lentă faţă de deceniile anterioare este cauzată de o serie de factori:  saturarea anumitor pieţe.  ritmul mai lent de creştere a productivi tăţii muncii.  adaptarea lentă a structurilor industriale la noile condiţii ale economiei internaţionale. cât şi creşterea gradului de poluare a mediului.  creşterea interdepende nţelor în econo mia mondială.  modifică ri periodice în competitivitatea produselor anumitor ţări.  intensificarea concurenţei.relieful. natură şi univers. apa. determină accentuarea restricţiilor pe care acesta le impune activităţii economice. societate. Valorile culturale ale societăţii sunt influenţate de concepţiile pe care oamenii le au despre ei înşişi.  tensiuni pe pie ţele materiilor prime. Principalele tendinţe ale mediului natural care afectează activitatea întreprinderii sunt: criza materiilor prime. clima.2.  noile tendinţe protecţioniste. 48 . creşterea gradului de poluare şi implicarea crescândă a statului în asigurarea protecţiei mediului înconjur ător. Elementele mediului natural . despre cei din jur. 3. Caracteristici ale mediului economic internaţional În anii ’90 pe piaţa mondială s-au manifestat o serie de probleme de natură economică şi financiară ce trebuie luate în considerare de întreprinderile care acţionează pe pi eţele externe:  dezvoltarea economică mai lentă faţă de anii anteriori.

creşter ea incertitudinii în previziunea evoluţiilor viitoare. telecomunicaţiilor. creşterea ratei dobânzilor.2. În sectoarele industriale mature. Modificările periodice ale competitivităţii produselor datorată fluctuaţiil or monedelor de schimb sunt resimţite de întreprinderile care comercializează produse cu cerere elastică la preţ. şantiere navale. Creşterea interdependenţelor este demonstrată de constituirea unor blocuri economice (CEE. îmbrăcăminte). industria oţelului. Creşterea interdependenţelor în economia mondială se manifestă între ţările industrializate şi ţările în curs de dezvoltare datorită devans ării ritmului de creştere a producţiei mondiale de ritmul de creştere în volum al schimburilor internaţionale (vezi tabelul 3. prin deteriorarea competitivităţii produselor pe termen lung. aeronauticii. Aceste modificări în competitivitatea produselor au generat dezechilibre ale balanţelor de p lăţi. iar reducerea rentabilităţii a dus la reducerea propensiunii spre investiţii. Întreprinderile pot construi scenarii privind evoluţiile mediului funcţie de care se fundamentează strategii alternative. Previziunea evoluţiei unui sector industrial necesită ide ntificarea factorilor critici de succes:  Tehnologia – factor cheie în industria computerelor.  Capitalul – industria automobilelor. transferul unei serii de activităţi productive din ţările industrializate în ţările din Asia. Pentru a avea succes este necesară disponibilitatea noilor tehnologii şi posibilitatea aplicării la noi produse. au generat crize în anumite sectoare industriale. ţările industrializate şi-au recâştigat poziţiile prin punerea la punct de noi tehnologii şi transfer spre segmente de piaţă cu valoare adăugată ridicată. În aceste sectoare supremaţia este deţinută de ţările industrializate care deţin o piaţă internă de mari dimensiuni pe care pot obţine economii de scară astfel şi practica preţuri competitive. încetinirea ritmului de creştere a populaţiei.    capacitatea limitată de a face faţă inflaţiei. AELS).  Munca – sectorul textil (confec ţii. Fluctuaţiile cursurilor de schimb. 49 . NAFTA.).

7 4.0 4.1 8.3 -0.2 3.2 10. 3.8 6.5 6.4 9. cât şi asupra comportamentului întreprinderii în procesul de internaţionalizare.5 1.9 13.9 3.7 1993 2.199.5 5.0 6.3 9. 171.0 3. organizarea socială şi comportamentele indivizilor care aparţin aceleia şi culturi.5 1.9 6.4 7.0 4.6 1994 3.5 -7. În analiza mediului sociocultural se utilizează aportul ştiinţific al sociologiei.7 1998 2.5 8.7 -7.7 2.8 1997 4.7 4.6 Sursa: International Monetary Fund.7 1999 2. Principalele aspecte avute în vedere sunt limba.6 -14.1 3.7 9.7 8.4 3. Evoluţia producţiei şi comerţul ui mondial în anii 90 (Creştere procentuală anuală) 1990 1999 3.1 9.9 4. October 1998.9 3.8 2.3 3.0 2.5 9.7 2.9 3.3 8.8 10.8 1.6 1992 2.2 4.2 6. Mediul socio-cultural Factorii socio-culturali au un impact atât asupra comportamentului consumatorilor de pe diverse pieţe.2 6. 50 . pp. World Economic Outlook.Tabelul 3.0 8.2 3.3 -4.5 6.6 1991 1.6 -0.0 2. cultura.5 5.6 3.3 9.2 1990 2.3 1995 3.5 1.5 6.1 5.9 7.2 5.1 6.0 11.3 5. antropologiei şi psihologiei.0 -3.7 5.5 1996 4.0 6.7 7.7 9.8 7.0 -7.2 5.0 2.0 9.4 9.9 10.6 1.6 -1.6 4.8 4.5 5.0 9.3 6.8 1.1 4.6 Producţia Mondială -Ţări avansate -Ţări în dezvoltare -Ţări în tranziţie Comerţ mondial Export -Ţări avansate -Ţări în dezvoltare Import -Ţări avansate -Ţări în dezvoltare 6.3.1 -1.7 6.2.7 5.3 10.

În ţările occidentale. cel social. autorealizarea şi succesul personal au o importanţă ridicată. tipul şi caracteristicile funcţionale ale produselor solicitate. atitudinile faţă de timp. instituţiile religioase au un rol important atât în promovarea. valorile sociale generale. Credinţele religioase influenţează comportamentul de consum. constituind o justificare a cre şterii bogăţiei materiale. Nuanţele în sensul anumitor cuvinte în diverse limbi diferă. cunoştinţele. De aceea se utilizează interpreţi care. În ţările în care religia are o importanţă ridicată în societate. fapt care generează dificultăţi în traducerile necesare în marketingul internaţional. Elementele de bază ale culturii sunt:  Normele şi regulile care specifică anumite modele de comportament şi de gândire în situaţii variate. elementul vizibil al diferenţelor culturale. formele estetice de expresie şi ideile evaluative care ajută în definirea unor standarde şi realizarea unor judecăţi despre sine şi despre alţii. Mai puţin de jumătate din ţări sunt omogene din punctul de vedere al limbii vorbite.  Cultura materială care cuprinde ansamblul elementelor materiale create şi utilizate.3. norme morale. credinţe. Şi nivelul uniformităţii lingvistice diferă pe ţări. în sensul că peste 85% din populaţie vorbeşte aceeaşi limbă maternă.1. realizează traducerea în ambele sensuri. Componentele mediului socio -cultural Limba. legale şi cutume partajate de o societate care modelează comportamentul uman şi sunt transmise din generaţie în generaţie. 51 . precum şi modul de producere şi distribuire a acestora. schimbare şi risc. ideile cognitive şi estetice. bogăţie. în vederea menţinerii sensului. Există în jur de 100 de limbi oficiale.  Ideologia care include credinţele. diferă de la o ţară la alta. în a stabili ceea ce este i mportant şi ceea ce e ste dezirabil. cât şi în descurajarea schimbării.3. calitatea. În anumite ţări. Valorile şi atitudinile sunt utile în a determina dacă ceea ce gândim este bine sau nu. Cultura materială afectează nivelul cererii. Cultura este un concept complex care cuprinde un ansamblu de cunoştinţe. în timp ce există peste 3000 de limbi vorbite în toată lumea. modul de realizare a afacerilor.

aculturalizarea care se referă la procesul voluntar de în văţare. 52 . religie. modul de funcţionare a sistemelor de transport. rasă. sisteme educaţionale).  Caracter adaptiv. Consumatorii germani preferă o maşină de spălat de dimensiuni mai mari care să creeze impresia durabilităţii şi a unei tehnologii avansate. Membrii unei subculturi se conformează unor norme ale culturii dominante. familia. poziţia în societate a femeilor şi bărbaţilor. Subculturile pot fi bazate pe naţionalitate. Înţelegerea impactului culturii asupra demersului de marketing al întreprinderii necesită cunoaşterea caracteristicil or principale ale culturii:  Între elementele componente ale culturii există o multitudine de relaţii. obişnuinţe şi forme de comportament partajate de membrii unei societăţi. mod de gândire. vârs tă etc. cât şi a relaţiilor care există între acestea. Înţelegerea unei culturi necesită investigarea atât a componentelor acesteia. atitudini. religie. tipuri de probleme puse şi rezolvate. comportamentele grupurilor şi în grup sunt interpretate diferit funcţie de cultură. Modificarea mediului fizic şi social determină în timp şi modificări de natu ră culturală. mod de exprimare a ideilor şi emoţiilor.  Cultura îşi pune amprenta asupra tuturor aspectelor vieţii individului: personalitate. muzică şi design sunt strâns legate de cultura materială. dar deviază de la acelea care nu sunt compatibile cu normele subculturii. mod de mişcare.  Existenţa unor subculturi care implică un set de credinţe. Valorile şi preferinţele în artă. Organizarea socială se referă la modul în care indivizii se raportează la ceilalţi şi îşi organizează activităţile astfel încât să trăiască în armonie cu ceilalţi. în timp ce în ţările mai puţin dezvoltate cumpărarea acestui produs este considerată o risipă de bani. în timp ce consumatorii francezi preferă maşinile de spălat uşoare şi de dimensiuni reduse care să nu ocupe un sp aţiu prea mare în bucătărie. valori. Clasele sociale. Normele şi valorile culturale se dezvoltă prin două căi principale: socializarea individului care dobândeşte experien ţe de viaţă şi este supus influenţelor unor instituţii sociale (familie. modul de funcţionare a sistemelor economice şi de guver nământ.avantajele oferite de peria de dinţi electrică sunt acceptate.

propria cultură influenţează modul în care analizăm o altă cultură întrucât căutăm să identi ficăm similarităţile sau diferenţele faţă de propria cultură. 53 . fiind puţin informată despre valorile altor culturi.2. clasa medie este mai deschisă valorilor altor culturi. Analiza influenţelor culturale Înţelegerea influenţelor culturale asupra comportamentului unui grup este dificilă. atitudinile faţă de străini şi noile produse.3.Clasele sociale tind să-şi diferenţieze modelele de consum unele faţă de celelalte. scopul studiului îl reprezintă identificarea climatului sociologic general faţă de afaceri. Studiul aspectelor şi fenomenelor culturale în vederea luării deciziilor de marketing internaţional se poate realiza la nivel macro şi la nivel micro. La nivel macro.). Similarităţile c ulturale pot fi analizate pe baza mai multor fenomene culturale considerate universale (vezi tabelul 3. Cu cât mai mare este ponderea clasei înstărite şi a celei medii. Rolul important acordat şcolii în formarea individului induce un nivel ridicat de educaţie. în timp ce în societăţile urbane o serie activităţi sunt transferate total sau parţial unor instituţii educaţionale şi diferitelor grupuri în care individul se integrează. cu atât piaţa respectivă este mai deschisă unor produse şi servicii care nu ţin de o anumită cult ură. În măsura în care se identifică anumite aspecte culturale universale este posibilă standardizarea anumitor aspecte ale programului de marketing de pe diverse pieţe. Mai mult. În societăţile rurale şi primitive rolul familiei este esenţial în procesul de socializare a individului. cum ar fi designul şi comunicarea. Dacă clasa săracă tinde a fi conservatoare în raport cu propriile valori culturale. nivel care se reflectă în comportamentul consumatorilor care devin mai exigenţi şi solicită mult mai multe informaţii despre produs pentru a-l cumpăra. 3. La nivel micro se urmăreşte interpretarea impactului culturii asupra unui grup specific dintr-o ţară.3. Clasele înstărite din diferite ţări au un nivel mai ridicat de similaritate între ele comparativ cu celelalte clase din ţările din care provin.

145 Macroanaliza mediului cultural include examinarea variabilităţii. Un ridicat nivel al variabilităţii culturale implică necesitatea predominanţei expertizei locale. interdependenţei şi ostilităţii culturale. Variabilitatea cultural ă. Hall (1960) a identificat două tipuri extreme de culturi funcţie de nivelul de complexitate:  culturi cu un nivel redus de complexitate în care o serie de aspecte comportamentale sunt explicite. (1945) “The common denominator of cultures”. multe informaţii sunt conţinute în 54 . complexităţii. Dimensiunile analizei similarităţilor culturale Structură pe vârste Sporturi Calendare Bucătărie Comportament cooperativ Dans Arte decorative Educaţie Etică Etichete Familie Folclor Tabu-uri alimentare Rituri funerare Jocuri Gesturi Administraţie Mulţumiri Ospitalitate Glume Limbă Legi Căsătorie Momente de servirea mesei Medicină Modestie Muzică Nume personale Politica de populaţie Drepturi de proprietate Ritualuri religioase Reguli de rezide nţă Status social Comerţ Vizite Sursa: Murdock. influenţează nivelul predictibilităţii rezultatelor acţiunilor întreprinderii. descentraliză rii luării deciziilor şi a unor canale deschise de comunicare ale întreprinderii astfel încât să se asigure capacitatea acesteia de a percepe schimbările şi de a se adapta în conseci nţă. p.Tabelul 3.P. citat în Bradley 1995. G. Complexitatea culturală se referă la măsura în care regulile neformulate explicit influenţează modul de tratare a informaţiilor şi relaţiile dintre indivizi. eterogenit ăţii.3. măsura în care elementele culturale suferă schimbări în timp.

 culturi cu un nivel ridicat de complexitate în care aspectele culturale sunt implicite. este recomandată o descentralizare a luării deciziilor la nivel local sau identificarea unor subculturi existente în mai multe ţări şi tratarea lor ca pe nişte segmente de pi aţă identice. Interdependenţa culturală exprimă măsura în care caracteristicile unei culturi sunt influenţate de evoluţiile înregistrate în alte culturi. de intensificarea schimburilor economice internaţionale. diferenţe reduse între cei din interiorul şi exteriorul culturii. de personal şi informaţionale. de capital. Ideologia naţională (modelul de gândire şi răspuns la diverşi stimuli ai cetăţenilor unei ţări) este investigată din punctul de vedere al filozofiei economice.coduri şi transmise prin mesaje. modelele culturale nu sunt deschise schimbării. între indivizi existând un nivel redus de implicare. Un nivel ridicat de ostilitate influe nţează capacitatea întreprinderii de a obţine resursele materiale. element important al ideologiei naţionale. Elveţia. Exemple în acest sens sunt China. identităţii c ulturale şi atitudinilor. extinderea instituţiilor regionale şi internaţionale şi apariţia grupurilor de interes transculturale. Filozofia economică. Microanaliza mediului cultural este focalizată asupra modului în care elementele culturale influenţează comportamentul consumatorilor. Eterogenitatea culturală se referă la asemănările şi deosebirile existente între culturile din diverse ţări. Scandinavia. o serie de informaţii fiind implicite în contextul fizic sau internalizate în oameni. sunt deschise la schimbare. Exemple în acest sens sunt Germania. distincţia dintre cei din interiorul şi exteriorul culturii fiind evidentă. favoruri politice. Ostilitatea culturală se referă la măsura în care caracteristicile acesteia reprezintă o constrângere în realizarea obiectivelor întreprinderii. În cazul unui grad de eterogenitate ridicat. Aceste interdependenţe sunt amplificate de progresul tehnologiei comunicaţiei şi transporturilor. Japonia. Statele Unite. Fran ţa. îşi pune amprenta asupra nivelului de implicare a statului în afacerile 55 . precum şi capacitatea de a-şi distribui produsele şi serviciile. Nivelul ostilităţii este în funcţie de acceptabilitatea şi legitimitatea percepută a întreprinderii şi a produselor sale. între indivizi existând un nivel ridicat de implicare.

Ideologia naţională îşi pune amprenta asupra atitudinilor consumatorilor din ţările respective faţă de produsele de origine străină şi faţă de inovaţii. În alte ţări. în Statele Unite acest rol este foarte limitat. Se investighează în acest sens rezistenţa la schimbare. În cazul în care pe o piaţă se lansează un nou produs inexistent anterior. uni că. o valoare mai ridicată. întreprinderea trebuie să decidă să-şi construiască o identitate locală sau o i magine de produse de o calitate ridicat. preţul acceptabil şi compatibilitatea produsului cu valorile culturale şi tradiţiile de pe piaţa res pectivă. percepţia superiorităţii produsului. Ulterior. Hall (1959) a construit o un model care presupune identificarea unor “mesaje primare” şi reguli culturale care au incidenţe asupra activităţii umane (vezi tabelul 3. este importantă cunoaşterea modelului de adoptare a unei inovaţii. Funcţie de aceste atitudini.economice. Ideologia naţională este puternică în ţările în care există o identitate culturală înrădăcinată într-o lungă i storie. în mod real. 56 . stimulii care induc încercarea produsului şi intenţia de cumpărare. Dacă în ţări ca Suedia sau Franţa statul are un rol important în Economie. produsele de origine străină sunt percepute pozitiv în măsura în care sunt diferenţiate faţă de cele locale şi oferă clientului.4. aceste produse sunt percepute ca având o influenţă negativă asupra modelelor comportamentale existente şi ca o ameninţare al adresa industriei naţionale. asupra modului de organizare a întreprinderilor. se supun analizei efectele culturii asupra modelului de cumpărare şi utilizare a produsului. În unele ţări. sentimentul unităţii naţionale fiind evident. Principiile difuziei inovaţiilor se aplică şi în marketingul internaţional. culturii organiz aţionale şi comportamentului în afaceri etc. În vederea microanalizei unei culturi.).

2. (1959) The Silent Language. citat în Bradley 1995. legi Valorificarea mediului prin tehnologie. NY. activităţilor şi funcţiilor sexelor Posesia. construcţii şi extragerea resurselor naturale Sursa: Hall. Sistemul de mesaje primare şi roluri cultur ale Modelul “Hall” Mesaj primar Interacţ iune Asociere Subzistenţă Bisexualitate Teritorialitate Temporalitate Învăţare Joc Apărare Exploatare Atitudini şi reguli culturale Ordinea interacţiunilor umane prin intermediul comunicării verbale şi nonverbale Organizarea şi structurarea societăţii şi a componentelor sale Ordonarea activităţilor umane în muncă şi viaţă Diferenţierea rolurilor. distracţie. alocarea şi împărţirea timpului Procesul de adaptare prin învăţare şi i nstrucţie Relaxare.Tabelul 3.154 57 . p. T. utilizarea şi apărarea spaţiului (teritoriului) Utilizarea. E. Garden City. recreere. plăcere Protecţia în f aţa mediului prin medicină. Doubleday.

Tabelul 4. consumatorii.).1. concurenţă locală. Informaţii de marketing necesare în procesul de internaţ ionalizare În diversele etape ale procesului de internaţionalizare.1. sistem de distribuţie. concurenţa. 58 . practici concurenţiale. Informa ţii necesare în procesul de interna ţionalizare Decizia de marketing Este oportună internaţionalizarea ? Informaţii neces are Estimarea cererii pieţei globale şi a segmentelor geografice ale acesteia Compararea oportunităţilor de pe piaţa globală cu cele ale pieţei naţionale Ordonarea pieţelor funcţie de atractivitate din punctul de vedere al cererii.CAPITOLUL IV CERCETAREA DE MARKETING ÎN CONTEXT INTERNAŢIONAL 4. întreprinderii îi sunt necesare o serie de informaţii în vederea fundamentării principalelor decizii: Ce pieţe sunt atractive pe termen scurt şi lung ? Ce strategie este adecvată pentru a se asigura pătrunderea pe piaţa respectivă ? Ce strategie de marketing să fie adoptată pe pi aţă ? (vezi tabelul 4. mixul de marketing şi performanţele anterioare ale întreprinderii pe alte pieţe externe. bariere tarifare şi non-tarifare. costuri de transport. intensităţii concurenţiale şi cl imatului socio-politic Dimensiunea pieţei. medii şi pract ici promoţionale Selecţia pieţelor Strategia de pătrundere pe piaţă Strategia de marketing Informaţiile asigurate de cercetarea de marketing realizată în context internaţional se referă la următoarele aspecte: caracteristicile macromediului de marketing.1. stabilitate politică Comportamentul consumatorului.

 Infrastructura de marketing.  Nivelul economiilor şi investiţiilor.  Productivitate. politicii de investiţii şi de comerţ internaţional ? Ce politici industriale şi tehnologice sunt adoptate pentru sectoarele emergente şi pentru cele în declin ? Care este politica socială ? Reducerea dependen ţei de importuri este sau nu un obiectiv ? Se urmăreşte susţinerea unor întreprinderi naţionale în anumite sectoare considerate critice ? Dimensiunea economică a macromediului este studiată pe baza următoarel or informaţii:  Produsul naţional brut. fiscal.A. vizează:  Legislaţia în domeniul preţurilor. sindicate. 59 . rata şomajului. sector educaţional. socio-culturale şi legislative din diverse ţări sunt esenţiale în vederea determinării nivelului de atractivitate al pieţei respective. sistemul logistic. Principalele aspecte legislative investigate.  Situaţia b alanţei comerciale şi de plăţi. biserici) în stabilirea obiectivelor n aţionale ?  Obiectivele naţionale. monetar. sistemul de distribuţie en gros şi en detail. economice. Care sunt interesele clasei politice aflate la putere ? Care este rolul instituţiilor majore (întreprinderi.  Legislaţia privind investiţiile străine.  Distribuţia populaţiei pe grupe de vârste. venitul pe locuitor.  Legislaţia privind protecţia consu matorilor. distribuţia venitului.  Legislaţia privind publicitatea şi acţiunile promoţionale. Care sunt obiectivele sistemului de apărare. costul factorului muncă. nivelul de educaţie şi de sănătate. rata inflaţiei. Informa ţii privind macromediul de marketing Informaţiile privind aspectele politice. taxelor şi impozitelor.  Disponibilitatea resurselor de capital şi gradul de utilizare a capacităţilor productive. În vederea caracterizării climatului politic se analizează în principal:  Structura politică şi ideologică. aspecte care stabilesc nivelul autonomiei în luarea deciziilor manageriale şi de marketing.

D. Aceste informaţii sunt utile în identificarea segmentelor de piaţă în care se reunesc consu matorii. puterea şi intenţiile de cumpărare. Concurenţa Analiza concurenţilor de pe pieţele externe trebuie să pună la dispoziţie informaţii privind:  Performanţele acestora pe piaţă: cote de piaţă. puncte forte şi slabe.  Legislaţia în domeniul practicilor concurenţiale. exporturile şi protecţia întreprinderilor naţionale.  Obiective şi strategii de marketing. stadiu în ciclul de viaţă familial).  Cultură şi comportament în afaceri. nivelul loialităţii faţă de marcă. răspunsul la noi produse. nivel de educaţie. evoluţia nevoilor şi exigenţelor. vârstă.  Resurse şi capabilit ăţi. Informaţiile asigurate de cercetarea de marketing în acest sens privesc: aspectele demografice (număr. B. impactul diferenţelor culturale asupra comportamentului de cumpărare şi de consum. sex. Consumatorii Caracteristicile şi comportamentul consumatorilor influenţează strategia de marketing ce urmează a fi adoptată. C. imagine de marcă. Mixul de marketing În vederea fundamentării deciziilor de standardizare sau adaptare a mixului de marketing la exigenţele locale. cercetarea de marketing asigură informaţii privind: 60 . notorietate. Aceste aspecte permit întreprinderii să estimeze reacţiile acestora la pătrunderea pe piaţă a unui nou concurent şi să conceapă o strategie care să permită îndeplinirea obiectivelor. profitabilitate. Legislaţia privind importurile. modificări de preţ şi acţiuni promoţionale.

adoptarea sistemelor just-in-time. în analiza răspunsului pieţelor la mixul de marketing şi în analiza tendinţelor înregistrate. Care sunt caracteristicile actuale şi evoluţiile în perspectivă. Numărul ridicat de pieţe pe care urmează a se realiza cercetarea amplifică costurile şi problemele întâlnite în obţinerea datelor.  Publicitatea şi acţiunile promoţionale. canale de distribuţie şi pieţe. a modului de distribuire şi promovare a acestora. Performanţe în punctualitatea şi rapiditatea livrărilor. elasticitatea cererii la preţ.  Capabilităţi logistice. zonelor geografice. în determinarea şanselor de a atrage noi clienţi. răspunsul consumatorilor la diverse comportamente de preţ. clienţi. Mediile alternative disponibile. mărci. Canalele de distribuţie. Un plan de cercetare nu poate fi aplicat în fiecare ţară identic. fiind necesară o adaptare a anumitor aspecte ale sale pentru a evita o serie de erori: 61 . livrarea direct la client fără verigi intermediare. Acestea pot fi utilizate în analiza contribuţiilor la vânzările şi profiturile totale a produselor. Performanţele anterioare ale întreprinderii În fundamentarea deciziilor de marketing. performanţele întreprinderii şi ale concurenţilor în diverse tipuri de canale de distribuţie?  Strategiile comparative de preţ. identificarea barierelor în calea pătrunderii şi extinderii pe o piaţă şi a modului de depăşire a acestora. strategii publicitare şi promoţionale ale concurenţilor. Poziţionarea funcţie de preţ a diverselor mărci. funcţia de răspuns a cererii la acţiunile publicitar-promoţionale. E. circuitelor de distribuţie. Informaţiile obţinute sunt utile în înţelegerea modului în care clienţii evaluează produsul comparativ cu cel al concurenţilor. în selectarea produselor ce urmează a fi introduse. o utilitate ridicată o prezintă şi datele cuprinse în sistemul informaţional intern privind evoluţia vânzărilor pe produse. strategiile de preţ ale concurenţilor.  Calitatea serviciilor asigurate clienţilor comparativ cu concurenţii şi răspunsul c onsumatorilor nivelul acestora.

controlul modului în care se colectează datele. În multe situaţii este necesară traducerea chestionarelor. utilizarea stimulilor fizici (un produs. Obţinerea datelor printr-un chestionar administrat prin telefon poate determina un nivel redus de reprezentativitate în ţările cu un nivel redus de disponibilitate a posturilor telefonice. 62 . definirea grupurilor nu este aceeaşi (grupele de vârstă de exemplu).  erori generate de diversele instrumente de cercetare şi a modului de utilizare a lor. erori în definirea problemei de cercetare. În alegerea unei tehnici de colectare a datelor trebuie avute în vedere criterii legate de: flexibilitatea tehnicii. Comparabilitatea datelor de marketing privind diverse pieţe este limitată datorită mai multor cauze: anul de bază nu este acelaşi. agenţii guvernamentale şi neguvernamentale. agenţii publicitare etc. o imagine). Între datele din diverse ţări există diferenţe.  erori induse de non-răspunsuri. sensibilitatea informaţiilor solicitate. universităţi. Consumatorii pot fi circumspecţi în a furniza răspunsuri sau pot avea un comportament cooperativ. Nu sunt disponibile aceleaşi date pe toate pieţele astfel încât să fie posibilă o comparare a acestora. de la asociaţii profesionale. diversitatea întrebărilor. în ambele cazuri fiind necesară verificarea veridicităţii informaţiilor. Interviul realizat personal necesită operatori cu experienţă. rapiditatea obţinerii datelor şi costul. inexistenţa unor birouri de cercetări de marketing. În ţările mai puţin dezvoltate există un nivel mai redus al disponibilit ăţii datelor statistice. Fundamentarea unei strategii eficace de marketing necesită utilizarea unor date primare privind caracteristicile şi comportamentul consumatorilor. calitatea datelor dorite.  eroarea de selecţie datorită diferenţelor existente între cadrele de eşantionare utiliz ate în diverse ţări. disponibilitatea limitată a datelor provenite din publicaţii comerciale. Realizarea studiului pe bază de chestionar administrat prin poştă necesită existenţa unei liste complete de adrese şi un nivel ridicat de educaţie. asigurarea anonimatului respondentului. verificânduse menţinerea sensului întrebărilor. experienţa personalului care realizează studiul.

existenţa unei strategii adecvate. Erorile comise în acest proces generează două categorii de costuri: costul actual al pătrunderii pe o piaţă neatractivă. Întreprinderea îşi constituie un portofoliu de pieţe grupând pieţele funcţie de similaritatea lor. Selecţia pieţelor şi a secvenţei în care vor fi abordate reprezintă o componentă esenţială în fundamentarea strategiei de marketing internaţional. o bună gestiune a mixului de marketing. Sursele de informaţii utilizabile în procesul evaluării şi selecţiei pieţelor externe pot fi interne (cunoştinţele şi experienţele managerilor şi 63 . individualizarea unor noi pi eţe  monitorizarea. Importanţa analizei şi selec ţiei pieţelor externe Analiza pieţelor externe are două o biective majore:  identificarea.2. studierea continuă a pieţelor pe care întreprinderea şi-a consolidat poziţia. Recuperarea acestor costuri implică o selectare a acelor pieţe care au o cerere superioară unui prag minim acceptabil. o bună organizare a activităţii de marketing pe piaţa externă. adoptând o politică deliberată de concentrare sau diversificare a eforturilor de marketing. cultură şi politici. similarităţile între diverse pieţe sunt mai dificil de individualizat datorită diferenţelor de venit. În context internaţional. 4. În vederea îndeplinirii acestor condiţii este necesară o anali ză prealabilă a pieţelor externe. Procesul analizei şi selecţiei pieţel or externe Pentru a vinde cu succes pe pieţele externe sunt necesare mai multe condiţii: existenţa unui produs competitiv. Penetrarea pe o piaţă externă implică o serie de costuri.4. Identificarea similarităţilor între diverse pieţe permit standardizarea strategiilor.1. reducerea costurilor şi obţinerea economiilor de scară şi de experien ţă.2. neadecvată şi costuri de oportunitate asociate pierderii oportunit ăţilor de pe pieţele pe care produsul ar fi înregistrat un succes. Modul în care se realizează selecţia pieţelor externe şi secvenţa în care sunt abordate influenţează capacitatea întreprinderii de a supravieţui şi a se dezvolta în viitor.

perioada de timp în care s-au ocupat cu categoria de produs şi nivelul implicării anterioare în marketingul internaţional. nivelul costurilor şi preţurilor. având drept scop măsurarea răspunsului posibil al pieţei la propriul produs. birouri de studii de marketing). modelele cererii. cum ar fi: compensarea posibilităţilor limitate de dezvoltare pe pieţele mature. extinderea pe pieţele e xterne a concurenţilor. Organizaţiile guvernamentale şi nonguvernamentale pot furniza o serie de informaţii privind dimensiunea pieţelor. strict legate de categoria de produs şi grupul de clienţi vizat. presa scrisă generală şi de afaceri. reducerea dependenţei de pieţele naţionale aflate în declin. Cunoştinţele şi experienţa managerilor şi ale celor angajaţi în procesul de selecţie a pieţelor prezintă o importan ţă ridicată în cazul produselor specializate şi în cazul în care nu sunt disponibile surse externe de informaţii. utilizarea excesului de capacităţi productive. metode de cumpărare şi distribuţ ie. Decizia de internaţionalizare a întreprinderii ar trebui fundamentată într-o manieră sistematică mai mult decât oportunistă. servicii necesar a fi asigurate clienţilor. cluburi de afaceri. O serie de publicaţii comerciale şi financiare publică profiluri şi analize ale pieţelor şi sectoarelor industriale care conţin o serie de informa ţii utile în evaluarea şi selecţia pieţelor. ambasade. implicând obţinerea 64 . a unor teste de piaţă. Întreprinderile care au un în cadrul sistemului informaţional un modul privind piaţa internaţională a categoriei de produs şi cele care au realizat anterior studii privind pieţele externe potenţiale dispun de baze de date relevante. Ele colaborează cu compartimentul de marketing al întreprinderii în realizarea unor studii pe bază de chestionar asupra clienţilor potenţiali. camere de comerţ. Decizia de internaţionalizare poate fi motivată de mai mulţi factori.bazele de date ale întreprinderii) şi externe (publicaţii de referinţă. posibilitatea creşterii volumelor de producţie. Birourile de consultan ţă şi studii de marketing asigură întreprinderii informaţii cu un grad de detaliere mai ridicat. standarde locale. valorificarea unei competenţe distinctive a întreprinderii. asociaţii comerciale. alegerea reprezentanţilor. Aceste cunoştinţe şi experienţe sunt în funcţie de nivelul de educaţie al acestora. servicii de asistenţă guvernamentală. structura concurenţei. consultan ţi.

fie sistematic. necesitatea adaptării produsului la exigenţele locale. 65 . barierele tarifare şi non-tarifare. caracteristicile sistemului distributiv. evaluarea acestora şi selecţia celor care asigură cele mai bune rezultate. posturi radio şi TV. Selecţia oportunistă a pieţelor externe Întreprinderea răspunde la anumiţi stimuli care pun în evidenţă oportunităţile existente pe pieţele externe: lansarea unei comenzi din partea unui client extern. atitudini şi de limbă dintre ţări (Goodnow şi Hansz 1972). disparit ăţile culturale şi problemele de comunicare rezultând din diferenţele din perspectivă socială. determinarea potenţialului pieţelor. clasificarea acestora conform criteriilor reţinute. distanţele geoculturale. informaţiile din surse guvernamentale privind oportunităţile de export. A. generarea cursurilor alternative de acţiune. programele guvernamentale de promovare a exporturilor (misiuni economice. Procesul efectiv de internaţi onalizare este însă posibil în măsura în care întreprinderea are capacitatea de a identifica oportunităţ ile de pe pieţele externe şi de a selecta pieţele cele mai atractive. selectarea celor care urmează a fi abordate mai întâ i şi a celor adecvate unor dezvol tări ulterioare. presiunea concurenţială.şi analiza unor informaţii privind pieţele externe. Această selecţie se poate realiza fie în mod oportunist. Selecţia sistematică a pieţelor externe O procedură logică de selecţie a pieţelor externe presupune stabilirea unor criterii utilizabile în acest sens. târguri internaţionale). ziare. B. reviste. Răspunsul întreprinderii la aceste oportunităţi este influenţat de reglementările legale din ţările vizate. Conceptul “distanţă geoculturală” se referă la barierele create de separarea geografică. informaţiile obţinute din publicaţii comerciale.

precum şi alţi indicatori care să pună în evidenţă nivelul bogăţiei şi al puterii de cumpărare (număr de autoturisme. profilul demografic şi condiţiile economice locale. Condiţiile economice locale pot fi apreciate cu o serie de indicatori macroeconomici (produsul naţional brut. Criteriile utilizate în această etapă se referă la trei aspecte majore: caracteristicile fizice şi geografice ale pieţei. În vederea selecţionării unui grup mai restrâns de pieţe asupra cărora să se centreze analizele ulterioare se pot utiliza mai multe metode:  Metoda experienţelor precedente. condiţiile de relief şi climatice. 66 .). sexe.  Metoda studiilor de dezvoltare. Scopul îl reprezintă identificarea acelor pieţe a căror dimensiune justifică analize suplimentare.4. grad de dotare cu bunuri de folosinţă îndelunga tă etc. În această primă etapă se vizează selectarea acelor pie ţe care prezintă caracteristici şi un potenţial satisfăcător care justifică eforturile de cercetare ulterioară profundă. gradul de concentrare geografică. Profilul populaţiei poate fi dezvoltat pe baza unor indicatori demografici: dimensiunea populaţiei. Două erori trebuie minimizate în acest stadiu: ignorarea ţărilor în care se găsesc prospecţi pentru produsele întreprinderii şi alocarea unor resurse investigării pieţelor neatractive (Root 1982). analiza de birou.2. Etapele procesului de analiză a pieţelor externe Procesul de analiză a pieţelor externe parcurge următoarele stadii: analiza şi filtrarea preliminară a pieţelor. Condiţiile fizico-geografice sunt apreciate pe baza distanţelor dintre pieţele vizate şi ţara de origine. distribuţia pe vârste. indicatori care pot forma o imagine privind răspunsul actual al pieţei şi potenţialul de creştere în viitor. Băncii Mondiale. nivel de educaţie.2.  Metoda factorilor cheie. număr de gospodării cu telefon.  Metoda imitaţiei acţiunilor altor întreprinderi. OECD etc. venit pe locuitor.  Stadiul 1 constă în analiza şi filtrarea preliminară a pieţelor externe. analiza în profunzime. consumul privat) care sunt comparabili între diverse ţări şi care se regăsesc în publicaţiile unor organisme internaţionale (ONU.

preponderenţa agriculturii şi un nivel redus de urbanizare.Metoda experienţelor precedente . În aceste state. ordonarea pieţelor în funcţie de i mportanţă. cantităţile şi tipurile de produse care pot fi cumpărate. bancare. Pe baza unor criterii de natură cantitativă şi calitativă se pot identifica mai multe stadii de dezvoltare în care se găsesc diverse ţări. Cine a vândut deja pe o piaţă poate stabili dacă aceasta prezintă caracteristicile necesare pentru a fi luată în calcul în ceea ce priveşte comercializarea aceluiaşi produs într-o perioadă viitoare sau a unui produs diferit. Se utilizează şi experienţele de pe pieţe cu caracteristici similare. Primele succese în exportul pe o anumită piaţă atrag şi alte întreprinderi din ţara de origine.  Stadiul preindustrial cu potenţial de dezvoltare redus caracterizat printr-un nivel de instrucţie redus al populaţiei. iar produsul naţional brut permite estimarea dimensiunilor pieţei. În urma acestui fapt se creează un fond de cunoştinţe despre o anumită piaţă externă privind activităţile industriale. cât şi ca structură (ponderea industriei. Venitul pe locuitor este util pentru a ordona ţările în funcţie de puterea de cumpărare medie. modalităţile de promovare se menţin o anumită perioadă de timp. Se utilizează în acest sens şi produsul naţional brut atât ca mărime. În anumite intervale se pot individualiza anumite caracteristici ale cererii. Metoda imitării acţiunilor concurenţei. Deşi baza ştiinţifică a acestor metode este fragilă ea este utilizată cu succes. De asemenea se creează şi consolidează relaţii economice durabile între cele două state fapt care determină o situaţie favorabilă întreprinderii. întreprinderile străine sunt prezente în sectorul extractiv. Consumul este orientat spre produse cu grad de tehnicitate redus şi uşor de utilizat. tehnicile de distribuţie. Selecţia pieţelor se poate realiza pe baza experienţelor pe pieţele externe în legătură cu alte produse sau pe baza experienţelor precedente ale unor angajaţi sau ale conducătorilor întreprinderii. agriculturii şi serviciilor în PNB). de transport şi privind aspectele legale. Pentru determinarea capacităţii de absorbţie se utilizează ca indicator venitul pe locuitor. 67 . Metoda stadiilor de dezvoltare constă în gruparea pieţelor conform caracteristicilor lor şi stabilirea posibilităţilor de absorbţie a produselor de către fiecare piaţă. Se pot utiliza experienţele anterioare deoarece gusturile consumatorilor.

Stadiul ţărilor în curs de dezvoltare cu resurse naturale. Investiţiile sunt orientate spre infrastructura tehnică şi civilă. resurse care se folosesc pentru construirea unei infrastructuri. Stadiul preindustrial cu un bun potenţial de dezvoltare este caracterizat de o pondere a industriei de peste 10% din PNB. Se iniţiază un proces de dezvoltare a unor ramuri industriale care să diminueze dependenţa de cererea mondială de resurse. existând o parte a populaţiei cu venit mai mare care consumă în stil occidental. În acest stadiu se vând resurse naturale pentru obţinerea de resurse financiare. Se înregistrează o polarizare a modelelor de consum. consumul este diferenţiat. restul populaţiei având un model de consum identic cu cel din stadiul preindustrial cu potenţial redus de dezvoltare. Aceste ţări încep să prelucreze primar resursele şi să exporte semifabricate. În aceste ţări există cel puţin un sector industrial bine dezvoltat. Investiţiile sunt orientate spre echipamente agricole şi industriale. Consumul în mediul urban este diferenţiat faţă de cel rural. spre tehnologii medii şi avansate necesare sectoarelor industriale în dezvoltare. Industria deţine pondere ridicată în economie. Există centre urbane relativ dezvoltate şi un nivel de educaţie mai ridicat. echipamente pentru irigaţii şi echi pamente ieftine pentru activităţile industriale. Nivelul de instruire este mai ridicat. Resursele materiale sunt exportate în vederea obţinerii resurselor financiare necesare construirii infrastructurii de bază. Produsele acestor sectoare sunt competitive 68 . Nivelul de educaţie este mai ridicat.     Investiţiile sunt orientate spre utilaje agricole simple. dar cu industrie modestă. dar cu sectoare competitive pe plan internaţional. Întreprinderile străine sunt prezente în sectorul de exploatare a resurselor şi exportării lor în forma brută. iar investiţiile sunt axate pe produse care încorporează tehnologii co mplexe. dezvoltându-se sectoarele industriale care încorporează multă forţă de muncă. Stadiul în curs de dezvoltare fără resurse naturale suficiente . Stadiul ţărilor cu industrializare rapidă. Dezvoltarea acestora este asigurată de creşterea cererii interne. Stadiul în curs de dezvoltare cu resurse naturale şi cu anumite sectoare industriale deja competitive pe pieţele internaţionale.

25652566:1998. Dacă factorii cheie care sunt luaţi în consideraţie sunt prezenţi se consideră că este oportună o aprofundare ulterioară a analizei pie ţei. trebuie avut în vedere dacă într-o anumită zonă există resurse şi dacă există înclinaţia spre investiţii. citat în Problèmes Économique. Se utilizează în acest sens: PNB. industria reprezintă 30-35% din PNB. Au un grad ridicat de urbanizare. De exemplu. Agricultura deţine o pondere redusă (35%). Metoda factorilor cheie constă în definirea anumitor factori cheie pentru a realiza o analiză ulterioară a pieţei. Clasificarea ţă rilor funcţie de PNB pe locuit or Primele 10 ţări Statele Unite Elveţia Kuweit Hong Kong Singapore Japonia Norvegia Belgia Austria Danemarca PNB/locuitor 26 980 25 860 23 790 22 950 22 770 22 110 21 940 21 660 21 250 21 230 Ultimele 10 ţări Malawi Nigeria Ciad Madagascar Tanzania Burundi Sierra Leone Mali Ruanda Etiopia PNB/locuitor 750 750 700 640 640 630 580 550 540 450 Sursa: Raport al Băncii Mondiale 1997. p.  Stadiul de ţară industrializată. numărul cumpărătoril or potenţiali. nivelul de dezvoltare al industriei.pe piaţa mondială.20 69 .2. serviciilor. nr. Tabelul 4. agriculturii. iar serviciile dobândesc importanţă deosebită. Consumatorii adoptă un model de consum apropiat celui occidental. iar consumatorii solicită produse de calitate superioa ră. nivelul venitului pe locuitor. dacă o întreprindere oferă echipamente pentru rafinării.

Potenţialul pieţei poate fi apreciat cu următorii indicatori: importurile la categoria de produs.  examinarea raportului cu exteriorul a ţării în care se intenţionează să se vândă. Se pun întrebările: Ce se importă în ţara respectiv ă? Cât se importă? Din ce ţară se importă? Care este evoluţia importurilor în ţara respectivă? Ca o consecinţă se studiază măsurile de limitarea a importurilor. interzicerea totală a importului unui bun.  analiza datelor privind consumurile private şi publice pentru a obţine informaţii în ceea ce priveşte cererea potenţială de bunuri de consum. realizându-se un cadru orientativ al atractivităţii pieţei. În cazul strategiilor de integrare în piaţa externă spre deosebire de strategia de export indirect sunt necesare informaţii suplimentare referitoare la constituirea unei întreprinderi şi la consecinţele economice ce decurg din aceasta. iar pe de altă parte de importanţa acordată de întreprindere pieţelor externe în propria strategie de dezvoltare. precum şi informaţii despre investiţiile private şi publice în bunuri sau produse de durată şi în bunuri industriale.  analiza situaţiei macroeconomice ce oferă informaţii despre venitul naţional brut. venitul pe cap de locuitor. sistemul fiscal. raporturile întreprindere-sindicat. raporturile cu băncile. În previziunea vânzărilor se iau în consideraţie obişnuinţele. consumul aparent (producţia locală + importul – exportul) şi vânzările totale. Numărul depinde pe de o parte de natura produsului pe care întreprinderea urmează să-l comercializeze. analiza de birou. implică estimarea potenţialului pieţelor atractive pentru categoria de produs pe baza analizei vânzărilor totale anterioare şi a tendinţelor manifestate. Este necesară culegerea şi prelucrarea informaţiilor disponibile despre pieţele externe. gusturile l ocale. Pieţele care au un potenţial ridicat trebuie analizate însă din punctul de vedere al posibilităţii întreprinderii de a obţine o cotă de piaţă. contingentarea 70 . politice şi sociale de ansamblu. producţia industrială. Ceea ce este important este că aspectele avute în vedere în cadrul analizei de birou diferă în funcţie de strategia adoptată de întreprindere.Stadiul 2. preferinţele şi tendi nţele de consum. Este dificil a se preciza un număr optimal de pieţe asupra căruia să se realizeze această fază de cercetare. În cazul strategiei de export indirect se are în vedere:  studiul situaţiei economice. echipa mente etc.

2. taxe vamale). legislaţia p rivitoare la siguran ţa în utilizarea produsului. dimensiune. standarde de calitate. necesitatea unei autorizaţii pentru importul unui produs. strategia întreprinderii şi val oarea informaţiilor de piaţă. Analiza se aprofundează pentru a înţelege cum şi de ce consumatorii se decid să cumpere. în speţă 71 . Stadiul 3.importurilor. pentru a examina structura concurenţei.3. grad de concentrare a sectorului. Acestea se referă la aşteptările statului. obiectivele întreprinderii. Se studiază formele juridice ce pot fi adoptate. privind compoziţia produsului. protecţia mediului. Întreprinderile de mari dimensiuni dispun de resurse mai însemnate care pot fi utilizate în direcţia unei proceduri sistematice de selecţie a pieţelor. posibilităţile de folosire a speciali ştilor străini în ţara respectivă. pentru a vedea dacă produsul trebuie adaptat exigenţelor locale. presupune realizarea unor estimări ale vânzărilor potenţiale ale întreprinderii pe pieţele externe în perioada pentru care se realizează planificarea strategică. analiza în profunzime. politici de preţ. datele privind raportul întreprindere-sindicate. sistemul de creditare. pentru a vedea cum trebuie distribuit şi cu ce suport promoţional. bariere la intrare). reglementările legale. 4. Această etapă implică o cercetare directă pe piaţă realizată de conducătorii întreprinderii sau de consultan ţii locali. resurse. structura sistemului distributiv. ponderea exporturilor. Strategia de integrare pe piaţă presupune culegerea de informaţii suplimentare care se referă la factorii ce pot influenţa situaţiile de pe piaţă. de securitate. O serie de factori sunt analizaţi în acest sens: legislaţia locală privind importurile (contingent ări. structura concuren ţială (număr de concuren ţi. costurile logistice. sistemul fiscal. cote de piaţă. ale opiniei publice. Managementul de calitate nu este însă un prerogativ general şi exclusiv al întreprinderilor mari. forme de protecţie a brevetelor şi mărcilor. avantaj concurenţial. Există o serie de întreprinderi mici. Factori care influenţează procesul de selecţie a pieţelor Procesul de selecţie a pieţelor este influenţat de cinci factori principali: dimensiunea întreprinderii.  studierea evoluţiei cursului de schimb în ţara respectivă.

Informaţiile privind piaţa constau dintr-un ansamblu de indicatori macroeconomici utilizaţi în selecţia preliminară şi în evaluarea potenţialului pieţelor. nivelul de profitabilitate şi stabilitate a acesteia este dependent de pieţele externe. strategia de concentrare impune o evaluare mult mai profundă a pieţelor decât strategia de diversificare a pieţelor. Procesul de selecţie este dependent şi de disponibilitatea şi valoarea informaţiilor asupra pieţelor externe. cât şi sistematic de selecţie a pieţelor. mai probabilă este adoptarea unei proceduri oportuniste de selecţie a pieţelor. în timp ce realizarea unor obiective pe termen lung favorizează o abordare sistematică de selecţie a pieţelor. concurenţa. Strategia de concentrare a pieţei exercită o influenţă atât asupra procesului oportunist. ai căror manageri posedă o experienţă internaţiona lă relevantă. precum şi a cotei pe pieţele externe necesită o procedură sistematică de selecţie a pieţelor în vederea identificării oportunităţil or. Procesul de selecţie a pieţelor este influen ţat de strategia adoptată de întreprindere în marketingul internaţional: strategia de concentrare (focalizare) a pieţei. Asigurarea unei stabilităţi şi creşteri a vânzărilor. Aceste informaţii privesc nivelul pieţei (al ţării) şi nivelul produsului (întreprinderii). Acest fapt impune un proces sistematic şi riguros de selecţie a pieţelor. disponibilitatea şi profunzimea canalelor de distribuţie pe piaţa vizată. În cazul în care obiectivul îl reprezintă găsirea unor pieţe de desfacere pentru surplusul de producţie. În cazul unei proceduri sistematice de selecţie. întreprinderea va analiza cu atenţie costurile de marketing. În general. Importanţa acordată de întreprindere diferitelor obiective urmărite în procesul de internaţionali zare influenţea ză procesul de selecţie a pieţelor.cele de tehnologie înaltă. O întreprindere care selectează pieţele externe pe o bază oportunistă decide să focalizeze propriile eforturi asupra unui număr limitat de oportunităţi care să asigure un nivel minim de penetrare a pieţei. În cazul în care exporturile deţin o pondere ridicată în totalul vânzărilor întreprinderii. În general. Informa ţiile la nivelul 72 . strategia de regrupare a pieţelor şi strategia de abordare secvenţia lă a pieţelor externe. îndeplinirea unor obiective pe termen scurt favorizează o abordare oportunistă. creşterea cifrei de afaceri şi a profiturilor din vânzările internaţionale.

precum şi din surse de date pri mare. După ce a fost individualizat grupul de cumpărători potenţi ali. ci pentru cele care adoptă o strategie a exporturilor directe.3. Informaţiile privind produsul. Pe anumite pieţe această strategie nu este suficientă pentru a asigura succesul vânzărilor. pot fi obţinute atât din surse de date secundare (rapoarte ale unor birouri de studii de marketing şi panel). Acţionând în acest mod. orientând-o spre un produs de bună calitate chiar şi fără a studia cu ate nţie pe cel ce cumpără şi cel ce inte nţionează să cumpere. 4. întreprinderile individualizează o exigenţă specifică pieţei potenţi ale şi se concentreaz ă asupra acesteia. preţurile practicate.produsului furnizează un profil detaliat al pieţelor individuale şi sunt necesare în estimarea potenţialului de vânzări al întreprinderii şi în luarea deciziei de a valorifica sau nu o oportunitate de export. Identificarea unui segment de piaţă cu caracteristici precise şi oferirea unui produs corespunzător asigură un avantaj în faţa concurenţilor. În acest caz este indispensabilă adaptarea strategiei de marketing pentru fiecare segment în parte. care pornesc de la principiul conform căruia cumpărătorii nu au toţi aceleaşi caracteristici. Piaţa unui produs este considerată ca un ansamblu de mai multe segmente cu caracteristici distincte. Segmentarea pieţei nu prezintă interes pentru întreprinderile care realizează penetrarea pe pieţele externe printr-o strategie a exporturilor indirecte. se pleacă de la presupunerea conform căreia cumpărătorii potenţiali au aceleaşi caracteristici şi că obiectivul fundamental pe pieţele externe este acela de a realiza volume de vânzări ridicate diferenţiind propriul produs faţă de cele ale concuren ţilor. nu solicită aceleaşi servicii. strategia integrării pe pi aţa externă şi strategia globală. marje comerciale. Segmentarea pieţei Prezentându-se pe piaţă cu mai multe produse. Segmentând piaţa. Utilizând în mod corespunzăt or publicitatea este posibilă menţinerea unui control asupra cererii. Segmentarea pieţei este o tehnică mult utilizată de întreprinderi. după ce a fost 73 . taxe şi tarife. Consumatorii nu sunt motivaţi în acelaşi mod în actul cumpărării. întreprinderea urmăreşte să se diferenţieze de concurenţi şi să obţină o cotă de piaţă superioară.

acelaşi produs fiind vândut prin intermediul unor strategii de marketing similare. ceea ce facilitează reducerea costurilor şi obţinerea unui avantaj concurenţial. întreprinderea trebuie să conceapă mixul de marketing care asigură satisfacerea segmentului de piaţă respectiv. 74 . caz în care se pune problema posibilităţii de a segmenta diferite pieţe pe baza aceloraşi criterii. Această situaţie este însă dificil de realizat datorită exigenţelor diverse ale pieţelor. Tehnicile de segmentare sunt diverse şi presupun răspunsul la mai multe întrebări: Ce determină consumatorii să cumpere? În diverse ţări consumatorii pot avea motivaţii asemănătoare. Dacă segmentarea se face pe mai multe pieţe externe se reuşeşte creşterea volumelor de producţie. Ce beneficii aşteaptă consumatorii de la produs? Ce caracteristici şi performanţe sunt necesare? De ce canale de distribuţie se serveşte consumatorul? Distribuţia aceluiaşi produs se poate realiza diferit de la ţară la alta. Care sunt stimulii care pot induce intenţia de cumpărare? Ce tip de suport publicitar-promoţional este mai eficace? Adoptarea unei strategii de segmentare a pieţei de către întreprinderea care acţionează pe piaţa internaţională prezintă două aspecte distincte:  Aplicarea segmentării la o singură piaţă externă. Dacă motivaţiilor sunt aceleaşi există posibilitatea identificării unor seg mente similare pe pieţe diferite. Reuşita în acest caz facilitează standardizarea activităţilor de marketing.stabilit ceea ce ei solicită. individualizarea sau constituirea segmentelor realizându-se cu aceleaşi instrumente utilizate pe piaţa naţională. Segmentarea poate fi abordată şi ca un demers prin intermediul căruia întreprinderea încearcă să realizeze un echilibru între necesitatea de a reduce costurile şi a satisface exigen ţele consumatorului care-şi doreşte un produs personalizat.  Aplicarea segmentări pieţei la o multitudine de ţări. produsul ce le va fi oferit.

cât şi de propriile acţiuni şi de cele ale concurenţilor. În acest caz se pune problema distribuţiei propriilor resurse pe mai multe segmente în scopul obţinerii unui avantaj din oferirea unei game mai largi: economii de scară. în comunicaţie. Performanţa întreprinderii este afectată atât de cerinţele şi comportamentul clienţilor.  Concentrarea pe un segment de piaţă identificat pe o multitudine de pieţe externe.  Aplicarea segmentării se poate realiza prin acţionarea pe mai multe segmente. Această alternativă nu permite menţinerea fidelit ăţii clienţilor. întreprinderea vânzând unul sau mai multe produse pe o pia ţă externă. Analiza concurenţei Întreprinderile care acţi onează în co ntext internaţional trebuie să facă faţă concurenţilor atât de pe piaţa naţională. decât dacă pot practica preţuri mai reduse decât cele ale concurenţilor sau îşi pot menţine un avantaj concurenţial clădit pe alte baze decât preţul.4. adaptând astfel produsul şi mixul de marketing la exigenţele acestui segment. Întreprinderile nu reuşesc să-şi asigure o cotă de piaţă stabilă. dimensiunea. Această alternativă este utilizată când vânzările pe segmentul respectiv de piaţă justifică acţiunea de marketing internaţional. 75 . calitatea. fără a segmenta pi aţa. Numărul. cât şi de pe pieţele externe.Deciziile privind diferenţierea produselor şi segmentarea pieţei conduc la trei alternative strategice:  Practicarea unui marketing de masă. economiile scară în distribuţie. facilitează demonstraţia capacităţilor de dezvoltare în faţa distribuitorilor. originea şi comportamentul concurenţilor afectează capacitatea întreprinderii de a pătrunde şi de a concura eficace pe o anumită piaţă. Intrarea pe un segment de piaţă este de regulă preludiul penetrării pe mai multe segmente. Această situaţie este dificil de menţinut pe termen lung. 4. culegerea informaţiilor despre piaţă. Ceea ce este important este realizarea unui volum de vânzări suficient de ridicat. Concentrarea la început pe un singur segment facilitează construirea unei imagini de marcă.

cât şi asupra concurenţilor în fundamentarea propriei strategii (vezi fig. este necesară o integrare a strategiilor întrucât acţiunile întreprinse pe o pia ţă poate avea con secinţe pe mai multe pieţe. Orientarea spre client este importantă în cazul în care întreprinderea urmăreşte identificarea de noi oportunităţi.În situaţia în care întreprinderea se confruntă cu aceiaşi concurenţi pe mai multe pieţe. Orientările întreprinderii în relaţiile de pia ţă 76 . tehnologia utilizată).). Natura concure nţei Atractivitatea unei pieţe este determinată de factori de piaţă (cum sunt dimensiunea şi evoluţia pieţei şi a puterii de cumpărare). întreprinderea trebuie să adopte prin excelenţă o orientare internaţională de piaţă.4. în timp ce orientarea spre concurenţi este preferată în situaţia în care este importantă monitorizarea punctelor forte şi a celor slabe ale acestora şi conceperea unui răspuns la acţiunile lor. precum şi de factori concurenţiali (structura concurenţei. bariere de mobilitate. Ridicată Focalizare spre concurenţi Orientare spre concurenţi Orientare spre piaţă Piaţă internaţiona lă Piaţă internă Redusă Orientare spre produs Redusă Orientare spre client Ridicată Focalizare spre clienţi Fig. O firmă este competitivă pe pieţele internaţionale în măsura în care îşi poate vinde produsele în condiţii pr ofitabile. În context internaţional. luându-se în consideraţie sinergiile dintre acestea şi propagarea în la nţ a unor fenomene.3. În cazul internaţionalizării întreprinderii. focalizând atenţia atât asupra clienţilor. factori socio-politici şi legali. este necesar a se focaliza atenţia mai mult spre pieţele externe. produse de substituţie).1. 4. 4.1.1. de factori economici şi tehnologici (natura şi intensitatea investiţiilor.

Analiza concurenţilor permite în consecinţă identificarea unui avantaj unic care. economii de scară. pornind de la teoria evoluţionistă a lui Darwin. Pe lângă conceptul de “produse de substituţie”. în analiza concurenţei este importantă înţelegerea dinamicii concurenţei din cadrul sectorului industrial.  Nivelul de diferenţiere a produsului.  Bariere la ieşirea din sector (obliga ţii faţă de clienţi sau angajaţi. creşte pro babilitatea de succes pe piaţă. Astfel. M. Porter a dezvoltat un model al structurii concurenţiale a unui sector. acorduri internaţionale). cele care satisfac aceeaşi nevoie generică (concuren ţi generici). Un grad redus de substituibilitate caracterizează produsele indirect concurente. Structura concuren ţială se investighează din următoarele puncte de vedere:  Număr de oferta nţi. precum şi de puterea contractuală a furnizorilor şi clienţilor. Un grad mediu de substituibilitate caracterizează produsele care oferă un acelaşi serviciu.Fundamentarea unei strategii eficace şi coerente de marketing este condiţionată de realizarea unei analize a poz iţiei competitive a întreprinderii. comportamentul şi performanţele concurenţilor (vezi fig. 77 .  Bariere la intrare în sector (importanţa mărcii.2. În vederea identificării concurenţilor se utilizează conceptul de elasticitate încrucişată a cererii. Produsele care au o elasticitate încrucişată a cererii ridicată sunt considerate direct substituibile. dacă este apreciat de consumatori.). cerinţe de capital. caracteristicile de bază ale cererii şi ofertei influenţează structura concurenţială. inexistenţa unor alternative). model în care competitivitatea unei întreprinderi este afectată de acţiunile concurenţilor actuali. accesul în sistemul de distribuţie. cu cât concurenţii au caracteristici mai apropiate. Un nivel ridicat de elasticitate încrucişată indică un grad ridicat de substituibilitate întâlnit în cazul produselor direct concurente (concurenţii direcţi ai mărcii) care oferă acelaşi beneficiu cu aceeaşi tehnologie şi în aceleaşi condiţii comerciale. cu atât mai intensă este concurenţa dintre aceştia. ajuns la concluzia că. restricţii legale.3. de ameninţările noilor concurenţi şi ale produselor de substituţie. Henderson (1983). dar cu tehnologii diferite (concurenţii indirecţi pentru clasa de produs).

 Gradul de internaţionalizare al întreprinderilor din sector. aval sau orizontal. OFERTA CEREREA Calitatea produsului Elasticitate la preţ Tehnologii Materii prime Politică publică Atitudini manageriale Creşterea vânzărilor Modele de cumpărare Modele de cumpărare Program de marketing Caracteristicile de bază a le sectorului Structura industriei Număr concurenţi Bariere la intrare şi ieşire din sector Nivel de diferenţiere a produsului Structuri de cost Nivel de integrare orizontală şi verticală Grad de internaţionalizare Comportamentul concurenţilor Strategii de marketing Strategie de produs Strategii de preţ Strategii publicitare Relaţii contractuale Strategii de producţie Cercetare-dezvoltare Investiţii productive Relaţii contractuale Performanţele concurenţilor Profitabilitate Cote de piaţă Eficienţa p roducţiei Progres tehnologic şi social Fig. Integrarea poate conduce la reducerea costurilor.2.4. posibilitatea de a exercita un control al pieţei şi al catenei valorii. Analiza structurii concurenţiale 78 . Comportamentul întreprinderilor diferă funcţie de ponderea deţinută de costurile de producţie. Structura costurilor. respectiv cele de distribuţie şi de marketing.  Posibilit ăţile de integrare amonte.

Creşterea competitivităţii întreprinderi se poate realiza prin diferenţierea produsului şi reducerea costurilor. publicitatea imitatorilor atrag o nouă cerere. a durabilităţii şi a serviciilor acordate contribuie la reducerea elasticităţii cererii la preţ. 4. În cazul în care inovatorul are o capacitate ridicată de a satisface exigenţele pieţei.2.  Creşterea atractivităţii sectorului. sunt tentaţi să identifice mai multe surse de aprovizionare.Prezenţa concurenţei induce trei beneficii majore: stimularea preocupării pentru creşterea competitivit ăţii întreprinderii. Existenţa unui concurent cu 79 . reducerea riscurilor percepute de clienţi prin diversificarea surselor de aprovizionare şi standardizarea tehnologiei. o serie de noi concurenţi imitatori pătrund pe piaţă şi fac publicitate. Clienţii industriali. îmbunătăţirea structurii sectorului şi dezvoltarea pieţei. Existenţa concurenţei pe piaţă asigură o partajare a costurilor de dezvoltare a pieţei (costuri cu testarea pieţei. în vederea reducerii riscului dependenţei de un singur furnizor.4. Efectele concurenţei asupra structurii sectorului se concretizează î n:  Contribuţia la creşterea cererii totale. dar care se poate orienta spre produsul inovatorului. Dezvoltarea unei noi pieţe implică susţinerea unor costuri ridicate care de regulă nu pot fi susţinute de o singură întreprindere. Diferenţierea produsului este posibil a se realiza în cazul existenţei unui concurent credibil funcţie de care se poate stabili performanţa relativă a propriului produs. agrementări legale. Prin intermediul strategiei concurenţiale adoptate întreprinderea îşi poate menţine sau extinde poziţia pe care deţine pe pi aţă. Un concurent care pune accent pe calitatea produsului. diferenţe care sunt percepute şi apreciate de consumatori. Factori determinanţi ai competitivităţii pe pieţele externe Competitivitatea unei întreprinderi se referă la capacitatea acesteia de a creşte nivelul său de rentabilitate prin extinderea vânzărilor şi a marjelor beneficiare pe pieţele pe care-şi desfăşoară activitatea.  Crearea unor noi oportunităţi de pătrundere sau extindere pe piaţă. tehnice). În faza de dezvoltare a pieţei unui nou produs.

Calitatea produsului. Inovarea continuă implică crearea unui climat organiz aţional care să stimuleze experimentarea şi asumarea riscurilor în dezvoltarea unor noi idei. 80 . designul produsului. calitatea serviciilor oferite etc. flexibilităţii şi inovării continue.costuri ridicate permite unei întreprinderi cu o structură de cost favorabilă să pătrundă pe o piaţă externă şi/sau să-şi crească profiturile. Asigurarea flexibilităţii întreprinderii la cerinţele diverse şi schimbătoare ale clienţilor implică îmbunătăţirea performanţelor procesului de dezvoltare şi lansare de noi produse. Succesul în contextul marketingului internaţional poate fi asigurat prin intermediul calităţii produsului. o calitate ridicată a serviciilor şi un program de marketing adecvat care să asigure o bună poziţionare a mărcii pe piaţă. Diferen ţele de competitivitate între întreprinderi sunt determinate de o serie de factori: preţul. importanţa acordată costurilor. În marketingul internaţional. de infrastructura existentă şi de politicile naţionale adoptate. Răspunsul la cerinţele pieţei printr-un produs care oferă o valoare ridicată necesită o bună coordonare a tuturor activităţilor din cadrul întreprinderii care trebuie să fie orientate spre satisfacerea clientului. definită în condiţiile unei orientări spre client. Competitivitatea întreprinderii depinde de cantitatea şi calitatea resurselor fizice şi umane de care dispune. de îmbunătăţire a produsului şi al senzitivităţii la schimbările tehnologice. existenţa unui sistem de fabricaţie şi de distribuţie flexibil şi adoptarea sistemului “just-in-time” în relaţiile cu clienţii şi furnizorii. neglijându-se existenţa şi a unor altor factori care determină o anumită decizie de cu mpărare. inflaţiei şi cursurilor de schimb decurge din recunoaşterea în special a preţului ca un important factor concurenţial. implică o bună organizare a procesului de producţie. De o deosebită importan ţă este crearea unor echipe interfuncţionale care implică şi clientul în generarea şi dezvoltarea unor idei de noi produse. de modul în care aceste resurse sunt gestionate. viteza livrării. Un concurent viabil este un factor motivator al eforturilor întreprinderii de reducere a costurilor.

este necesar a se studia obiectivele grupului în ansamblul său. Studierea 81 .3. În cazul în care concurentul face parte dintr-un grup strategic. scopuri şi presupuneri Creşterea şi profitabilitatea Strategii actuale şi anterioare Capacitatea de răspuns a concurenţilor Capabilităţi Structura şi cultura organizaţiona lă Structura de cost şi bariere de mobilitate Fig. trebuie monitorizate în vederea conceperii propriei strategii. fapt care influenţează obiectivele de cotă de piaţă şi modul în care răspund la pătrunderea pe piaţă a unui nou concurent. creşterea şi profitabilitatea. structura şi cultura organizaţiona lă. Obiective. scopurile şi ipotezele care stau la baza demersului lor. Strategiile concurenţilor în ceea ce priveşte dezvoltarea şi lansarea pe piaţă de noi produse. capabilităţi.3. strategiile actuale şi anterioare. precum şi bazele avantajului lor concurenţial. Factorii care determi nă capacitatea de răspuns a concuren ţilor Obiectivele financiare ale întreprinderii pot fi stabilite pe termen scurt sau lung. acesta are tendinţa de a ignora reducerile de pr eţ ale concurenţilor.3.).4. Analiza capacităţii de răspuns a concurenţilor În analiza capacităţii concurenţilor de a răspunde la acţiunile întreprinderii se au în vedere următoarele aspecte: obiectivele.4. 4.3. structura de cost şi bariere de mobilitate (vezi fig. În cazul în care un concurent poziţionează produsul pe piaţă ca “produs de calitate superioară”.

costurile materiale şi salariale permit estimarea economiilor de scară pe care le pot obţine concurenţii. Cunoaş terea structurii costurilor unui concurent dă o imagine privind strategia de preţ prezentă şi viitoare a acestuia. Întreprinderile lansează noi produse pe diverse pieţe în vederea îndeplinirii unui obiectiv de dezvoltare pe termen lung. sacrificând profiturile şi dividendele ac ţionarilor pe termen scurt. orientată spre un control riguros al costurilor. atât pe o piaţă naţională. Se supun analizei concurenţii cu o cotă de piaţă ridicată. cât şi pe pieţele externe. Un concurent poate fi atacat într-un punct slab al său.  Integrarea pe piaţă. în care este stimulată inovaţia şi asumarea riscurilor. În cazul unui sector cu un grad ridicat de fragmentare. Un client care doreşte să se asigure în ceea ce priveşte nivelul de calitate şi punctualitatea livrărilor este tentat să se integreze în amonte. Pătrunderea unor noi concurenţi pe piaţă poate fi motivată de trei factori principali:  Expansiunea pe piaţă. 82 . este caracterizată de un nivel redus de flexibilitate şi o capacitate redusă de implementare a unei strategii orientate spre piaţă. în timp ce un furnizor de componente critice pentru un produs poate fi atras de marjele beneficiare şi controlul pieţei pe care le poate ob ţine în urma integrării în aval. Clienţii şi furnizorii trebuie consideraţi ca şi concurenţi potenţiali.structurii şi culturii organizaţionale urmăreşte obţinerea unor informaţii privind capacitatea concurenţil or de a implementa o anumită strategie. este necesar a se identifica cei mai importanţi concurenţi sau grupurile strategice. Cunoaş terea punctelor forte şi slabe ale concurenţilor creează o imagine privind capacitatea acestora de a implementa o anumită strategie şi asigură orientarea întreprinderii în identificarea şi selecţia alternativelor strategice. Nivelul profitabilităţii creează o imagine privind accesul la resurse de finan ţare a investiţiilor. precum şi cei care au o tendinţă de creştere semnificativă a cotei de piaţă. În cazul unei structuri descentralizate. informaţiile privind vânzările. O structură organizatorică cu un grad ridicat de centralizare şi de control. se întâmpină dificultăţi în implementarea unui program de control al costurilor. Cunoaşterea raportului dintre costurile fixe şi cele variabile permite estimarea pragului de rentabilitate. iar un punct forte trebuie să fie neutralizat.

a unor relaţii cu alte unităţi din cadrul structurii cu care se partajează anumite facilităţi. Existenţa unor bariere care limitează ieşirea din sector contribuie la o intensificare a concurenţei. canale de distribuţie sau forţa de vânzare. Aceste bariere se referă la: existenţa unor imobilizări corporale specializate. Existenţa unor competenţe unice. bariere sociale sau legale. Existenţa unui concurent de dimensiuni reduse care prezintă puncte slabe în puncte critice poate determina preluarea acestuia de către un concurent mai puternic care va remedia situaţia. 83 . opţiuni manageriale sau factori emoţionali.

 apelarea la intermediari. Cumpărătorii străini se adresează direct producăt orului care nu întâmpină multe probleme în legătură cu modul în care va exporta. se pune problema stabilirii strategiei. Pentru întreprinderile care dispun de un produs bun şi operează în arii geografice apropiate de ţări cu un potenţial ridicat există multe posibilităţi pentru a vinde la extern.CAPITOLUL V STRATEGII DE INTERN AŢIONALIZARE După ce a fost luată decizia de pătrundere pe pieţele externe. se pune problema conceperii unei strategii coerente de marketing internaţional. În această etapă se răspunde la mai multe întrebări: Care este situaţia actuală a întreprinderii? Ce oportunit ăţi de piaţă există? Ce acţiuni întreprinde concurenţa? Există posibilitatea de a concura cu succes? 84 . a modului în care să se acţioneze. După obţinerea primelor succese. precum şi a capacităţ ilor productive.  concentrarea ac ţiunii pe un număr restrâns de pi eţe. Prezenţa pe pieţele externe se poate realiza în mai multe moduri:  a vinde la extern numai în momentul când se prezintă ocazii favorabile.  intrarea directă pe piaţa externă cu filiale proprii de distribuţie şi cu stabilimente proprii de producţie. Fundamentarea strategiei de marketing internaţional presupune parcurgerea a două faze:  Stabilirea oportunităţ ilor de pe diverse pieţe. financiare şi organizatorice ale întreprinderii necesare în procesul de internaţionalizare.  a concepe o strategie pe termen lung în ceea ce priveşte acţiunea pe pieţele externe.  intrarea pe un număr cât mai mare posibil de pie ţe.

Strategia de export indirect Întreprinderea care adoptă o asemenea strategie nu are o organizare specială pentru vânzarea pe pieţele externe. o face cu ajutorul intermediarilor. 5. localizarea geografică a producţiei. formele de promovare ce pot fi utilizate. prin reţelele de distribuţie ale altor întreprinderi sau lăsând cumpărătorului iniţiativa de a cumpăra şi a exporta produsul pe alte pieţe.1.  Produsele sunt concepute pe baza cerin ţelor. canalele de intrare şi de distribuţie pe piaţă. exigenţelor pieţei interne. Dacă decide să exporte.  Tehnicile de promovare şi distrib uţie sunt adaptate pieţei i nterne.  În situaţia în care producţia poate fi concentrată în ţara de origine fără a fi necesar transferul unor instalaţii. strategia de integrare în piaţa externă. Întreprinderea produce în principal în ţara de origine şi încredinţează penetrarea pe alte pieţe iniţiativei altor organiz aţii. strategia de export direct. echipamente de producţie spre pieţele de desfacere străine. Examinarea strategiilor ce pot fi adoptate. 85 . Principalele caracteristici ale acestei strategii sunt următoarele:  Piaţa internă rămâne cea mai importantă pentru întreprindere. rezultând din combinaţia diverselor elemente care privesc: gama de produse. în special de întreprinderile mici şi mijlocii. politicile de preţ. strategia multinaţională globală. Strategia de export indirect este adoptată. în următoarele situaţii:  Întreprinderea are o poziţie de lider într-un segment de piaţă restrâns şi în care concurenţa este limitată. Se caută să se răspundă la două întrebări principale: Cum se poate pătrunde pe piaţă? Cum se poate îmbunătăţi poziţia obţin ută? Strategiile care se pot aplica sunt numeroase. Principalele strategii adoptate în procesul de internaţionalizare sunt: strategia de export indirect.  Orientarea spre pieţele externe apare în situaţia în care cererea internă nu este capabilă de a absorbi producţia sau în situaţia în care cumpărătorii externi se interesează de produs.

Acest lucru se poate realiza asumându-şi rolul de protagonist în ceea ce priveşte pătrunderea pe pieţele externe şi chiar în sistemul de distribuţie local. costurilor.  Imaginea produsului. Pentru a se ajunge la performanţă. Dacă preţul este redus în raport cu nivelul de calitate. Clienţii potenţiali încep să viziteze întreprinderea.  Tehnologia. Întreprinderile producătoare încredin ţează altor întreprinderi gestiunea procesului de export.  unicitatea produsului. implicaţiilor birocratice. 5. Intermediarii din ţările importatoare au luat iniţiativa de a achiziţiona unele surse de aprovizionare în ţările producătoare. iar întreprinderile din ţările producătoare au luat iniţiativa creării unor reţele proprii de distribuţie în ţările în care exportă.2. această strategie este recomandată în situaţia în care întreprinderea dispune de un amplu avantaj concurenţial. Strategia exportului direct Întreprinderile care adoptă această strategie continuă să-şi menţină baza productivă într-o singură ţară. 86 . Intermediarii sunt determinaţi de consumatori să achiziţioneze marfa care îi interesează. Acest mod de a vinde la extern a determinat o serie de evoluţii ale strategiei de marketing internaţional. posibilităţile de penetrare pe o piaţă externă sunt ridicate. înşişi cumpărătorii fiind cei care contactează direct producăto rii străini. dar încearcă să se apropie de cumpărătorul potenţial şi să realizeze o prezentă directă pe pieţele externe. Dacă cumpărătorul este convins că un produs are calităţi superioare. Acest avantaj poate avea la bază unul sau mai multe dintre următoarele elemente:  Preţul. se interesează de oferta acesteia şi individualizează produsele cele mai atractive. întreprinderea va fi contactată. lăsând în seama acestuia majoritatea riscurilor. va contacta întreprinderea car e-l realizează. Dacă există o cerere internaţională pentru produse unice. Dacă un produs încorporează o tehnologie înaltă şi dacă alţi concurenţi nu au reuşit să egaleze performanţa sa. produc ătorul poate adopta strategia exportului indirect.  Calitatea .

Programul de implementare VI.1. Bugetul necesar V. Planul de marketing IV.Aspectul fundamental al acestei strategii constă în faptul că întreprinderea ia iniţiativa în procesul de internaţionalizare. Compartimentul “exp ort” al î ntreprinderii are o serie de atribuţii privind stabilirea contactelor pe pieţele vizate. stabilind contacte directe cu clienţii. Strategia de export direct este adoptată în situaţia în care vânzarea pe pieţele externe dobândeşte o prioritate în obiectivele întreprinderii sau în situaţia în care elementele care au fost la originea avantajelor competitive care au determinat strategia de export indirect au început să se restrângă.1. Analiza situaţiei Obiective şi direcţii strategice Produsele întreprinderii Structura sectorului. p. Anexe Sursa: Adaptare după Terpstra şi Sara thy 1994. a concure nţei şi a cererii Organizarea activităţii de export Resursele întreprinderii Identificarea. evaluarea şi selecţia pi eţelor Secvenţa în care vor fi abordate pieţele Obiective de vânză ri şi profit Gama de produse şi ni velul preţurilor Metoda de distribuţ ie pe piaţa externă Tehnici de promovare Buget total şi pe pieţe Termene de realizare a activităţilor specifice Modalităţi de control al realiză rii obiectivelor Date statistice privind conjunctura pie ţei Caracteristicile pieţelor şi ale mediului concurenţial III. Sinteza managerială II.385 87 . dar permite o penetrare progresivă a pieţelor e xterne. asigurarea distribuţiei fizice. întocmirea documentaţiei de export şi fundamentarea unui plan de export (vezi tabelul 4. realizarea studiilor de piaţă.). Tabelul 5. Acest fapt presupune costuri şi riscuri mai ridicate. Structura unui plan de export I.

Pentru a fi adoptată, este necesar ca diferenţa dintre preţul de vânzare şi costul de producţie să fie suficient de mare încât să permită acoperirea costurilor de distribuţie mai ridicate pe care le implică această strategie. Întreprinderea care adoptă această strategie obţine avantaje suplimentare, cum sunt: obţinerea unor informaţii suplimentare despre piaţă; creşterea sensibilităţii întreprinderii la evoluţiile cererii; posibilitatea de a oferi servicii ante- şi postvânzare.

5.3. Strategia de integrare în piaţa externă În cazul adoptării primelor două strategii, întreprinderea are ca punct de referinţă piaţa internă în politicile sale de expansiune. Sarcina penetrării pe pieţele externe este încredinţată altor organizaţii sau propriei organizaţii în cazul celei de-a doua strategii. Pentru a se asigura o prezenţă stabilă pe pieţele externe, pentru a se putea menţine o anumită cotă de piaţă, întreprinderea trebuie să se integreze în piaţa externă. Integrarea se poate face fie descentrarea geografică a producţiei, fie printr-o prezenţă directă în siste mul de distribuţie. Descentrarea geografică a producţi ei se poate realiza în mai multe moduri, dintre care încheierea unor contracte de producţie şi cesiunea de licenţă. În cazul încheierii unor contracte de producţ ie, întreprinderea care intenţionează să pătrundă pe pieţele altor ţări încredinţează sarcina fabricării produsului unor întreprinderi locale. Întreprinderile în cauză se ocupă în mod direct şi de distribuţia produselor prin aprovizionarea intermediarilor sau prin propria r eţea de pe piaţa re spectivă. Întreprinderea care intenţionează să-şi extindă prezenţa pe pieţele externe poate opta pentru asamblarea locală a părţilor componente exportate sau pentru producerea locală a anumitor componente şi asamblarea lor cu cele exportate. Această alegere poate fi rezultatul fie al unei decizii de marketing, fie rezultatul unei decizii care ţine cont de restricţiile din anumite ţări privind comercializarea produselor din import care încorporează un minimum de muncă locală.

88

Factorii care pot determina întreprinderea să recurgă la această soluţie strategică su nt:  avantajele ce rezultă din prezenţa pe pieţele externe cu producţia proprie;  câştigarea î ncrederii clienţilor;  costurile de transport ridica te pentru anumite componente;  taxe de import mai reduse pentru componente decât pentru produsele finite. Întreprinderile care au un produs ce poate fi comercializat cu succes pe pieţele externe pot opta pentru cesiunea de licenţă, cedând unor întreprinderi locale cunoştinţele necesare pentru a-l realiza şi a-l comercializa în mod direct, obţinând în schimb o sumă denumită "royalty”. Cesiunea de licenţă oferă o serie de avantaje:  Este in anumite situaţii unicul mod de a intra pe o piaţă, în special în ţările ale căror guverne interzic importul anumitor bunuri pentru a proteja produsele autohtone. În unele situaţii, produsele trebuie realizate în întreprinderi mixte, în care majoritatea să fie deţinută de ţara gazdă.  Permite deschiderea unor noi pieţe prin adaptarea produsului, şi îmbunătăţirea tehnologiei.  Permite lansarea de produse pe pieţe externe fără a face investiţii suplimentare şi având posibilitatea urmăririi modului în care consumatorii rea cţionează la lansarea unui nou produs.  Permite întreprinderii să creeze un “cap de pod” pentru penetrarea pe piaţa respectivă.  Descurajează eventualele imitaţii din partea întreprinderilor străine interesate în vinderea produselor respective. Dacă costul licenţei este inferior costului imitaţiei, întreprin derea locală va alege prima variantă.  Întreprinderea care cedează licenţa este stimulată să inoveze continuu în vederea menţinerii unui nivel de depende nţă a cesionarului.  Poate fi aplicată atât unor produse, cât şi componentelor, permiţând obţinerea economiilor de scară.  Aduce venituri întreprinderii.  Permite extinderea prezenţei pe pieţele externe fără a implica resurse financiare şi fără a fi necesară creşterea dimensiunii întreprinderii.

89

Principalele dezavantaje ale cesiunii de licenţă sunt:  Favorizează dezvoltarea întreprinderilor concurente, le permite utilizarea de noi tehnologii, experimentarea unor noi metode de distribuţie, îmbunătăţirea imaginii pe piaţa loca lă.  Constrânge întreprinderea care cedează licenţa să împartă profitul cu întreprinderea care obţine licenţa.  Întreprinderea care cedează licenţa pierde controlul asupra calităţii produselor fabricate. Integrarea în reţeaua de distribu ţie presupune ca întreprinderea să menţină producţia în ţara de origine, dar să constituie propriile reţele de distribuţie în exterior, sau să tra nsfere şi produ cţia şi distrib uţia în exterior. Principalele formele de integrare în sistemul de distribuţie sunt: - deschiderea unor filiale de vânză ri; - contractele de franciz ă; - constituirea de joint-ventures cu întreprinderi locale. Întreprinderile care vând produse instrumentale, bunuri industriale, electronice trebuie să constituie şi centre de a sistenţă ante şi post-vânzare.

5. 4. Strategia multina ţională globa lă Întreprinderile care adoptă această strategie consideră pieţele mai multor ţări ca fiind o singură mare piaţă globală. Principalele caracteristici ale acestei strategii sunt:  Distribuirea stabilimentelor de producţie în funcţie de exigenţele reţelelor de distribuţie şi de diferenţele de co sturi ce există între ţări;  Conceperea unei politici de marketing orientate în funcţie de exigenţele unui consumator “global”;  Obţinerea mijloacelor financiare de unde condiţiile de piaţă sunt cele mai favorabile distribuirea lor între diverse pieţe în funcţie de exigenţele acestora şi posibilităţile de valorificare superioară. Se constituie un grup de întreprinderi în ţări diferite care sunt coordonate de o singură strategie. Casa mamă transferă în afară capitalurile necesare pentru constituirea sau finanţarea acestor întreprinderi. Întreprinderilor din grup le sunt atribuite sarcini diverse, unele ocupându-se

90

cu o cerere în creştere lentă şi care reprezintă o mare parte din cererea potenţială pentru un bun deter minat. de condiţiile de fond specifice unei pieţe. întreprinderea oferă produse relativ standardizate şi atunci când este necesar să se realizeze volume ridicate de vânzări în vederea scăderii costurilor de producţie. 5. piaţa răspunde în mod pozitiv la introducerea produsului. 5. astfel încât 91 . Ele dispun de resurse financiare. Strategia de concentrare şi de diversificare geografi că O anumită strategie este aleasă în funcţie de obiectivele de realizat. întreprinderea se decide asupra numărul ui de pieţe pe care intenţionează să pătrundă. condiţiile economice generale. Strategia de diversificare este adoptată în situaţia în care există o cerere potenţială pe mai multe pieţe. cumpărând materii prime din ţara producăt oare şi vânzându-le în cea care le consumă. Pe lângă companiile multinaţionale clasice. există şi unele care se ocupă numai de comercializare. întreprinderea fiind pusă în situaţia revizuirii strategiei.1. aceste elemente se modifică. Capacitatea grupurilor multinaţionale de a practica un marketing internaţional este superioară întreprinderilor mici şi medii care operează pe piaţa locală. iar când se decide pătrunderea pe un nu măr mare de pieţe se adoptă strategia de diversificare.4. funcţie de capacitatea competitivă a întreprinderii. Când se alege varianta pătrunderii pe un număr redus de pieţe se vorbeşte de strategia de concentrare geografică. altele doar de comercializarea produsului. pot obţine economii de scară. După stabilirea strategiei de internaţionalizare pe pieţele externe. Strategia de concentrare geografică se aplică când există pieţe de mari dimensiuni.de produc ţie. dobândesc experienţe pe unele pieţe pe care le utilizează pe alte pieţe.). Alegerea uneia dintre cele două tipuri de strategii are în vedere mai mulţi factori:  Funcţia conform că reia evoluează vânzările Când vânzările evoluează după o curbă concavă (vezi fig. De la un anumit punct însă se înregistrează o creştere a rezistenţei pieţei faţă de produs. De-a lungul timpului. altele de distribuţie.

este recomandată o strategie de diversificare geografică. este necesară implicarea unor resurse importante pe o singu ră piaţă.indiferent de creşterea resurselor utilizate. O creştere rapidă cererii adoptă strategia de concentrare. În acest caz se recomandă o strategie de concentrare deoarece. vânzările stagnează.  Ritmul de creştere a pi eţei În situaţia în care piaţa înregistrează o creştere lentă. pentru a avea succes. Obţinerea unei cote ridicate de piaţă implică antrenarea de resurse de marketing considerabile din partea întreprinderii. acţiunea pe mai multe pieţe generând un volum mai mare de vânzări. 5.1. pătrunzându -se pe un număr mai ridicat de pie ţe. unui efort de penetrare modest la început îi corespunde o creştere redusă a cererii. Dacă vânzările înregistrează o asemenea evoluţie. Funcţia de răspuns a cererii la eforturile de marketing Dacă vânzările înregistrează o evoluţie de tip sigmoidal. Vânzări Timp Fig. 92 . se adoptă o strategie de diversificare.

Acestea sunt mai devreme sau mai târziu imitate de către concurenţii locali sau internaţionali. În situaţia în care reglementările legale privind vânzarea produselor străine pe o anumită piaţă sunt multiple. dacă este necesară constituirea unei reţele dense de asistenţă post-vânzare care generează costuri ridicate va trebui adoptată strategia de concentrare. În cazul existenţei posibilităţii de a oferi un produs standardizat.  Perioada de timp necesară concuren ţei pentru a imita produsele nou lansate. De exemplu.  Economii de scară în distribuţia produsului. Dacă perioada necesară imitării este îndelungată. Dacă costul de distribuţie este ridicat. În momentul apariţiei produselor concurente se recomandă implementarea strategiei de diversificare. se recomandă strategia de concentrare pe o piaţă pe care să se obţină o poziţie consolidată. facilitându-se obţinerea economiile de scară în distribuţie. se poate adopta strategia de concentrare. se poate adopta strategia de diversificare.  Necesitatea adaptării produsului la exigenţele locale. Prezenţa pe mai multe pieţe va limita posibilităţile concurenţei de a-şi plasa produsul. Produsele de tehnologie înaltă. atunci se va adopta strategia de concentrare. se poate scădea riscul fluctuaţiei vânzărilor printr-o strategie de diversificare. se evită strategia de diversificare deoarece întreprinderea ar trebui să cheltuiască resurse enorme în studierea condiţiilor de intrare pe diferite pieţe şi să adapteze producţia şi strategia de distribuţie la condiţii foarte diverse. Întreprinderile care sunt în situaţia să suporte costuri ridicate de adaptare a produsului la exigenţele locale vor adopta strategia de concentrare. Dacă perioada de imitare de către firmele concurente este scurtă. Stabilitatea pieţei Dacă cererea este instabilă. 93 . atunci se recomandă strategia de diversificare. Dacă piaţa este stabilă.  Restricţii interne şi externe. cele ce necesită service post-vânzare sau care răspund unor exigenţe specifice ale clienţilor necesită un control de marketing riguros din partea întreprinderii.  Controlul pieţei. În alegerea strategiei este important acest amănunt.

Alte întreprinderi pot opta pentru o diversificare a riscurilor pe cât mai multe pieţe posibile în cazul în care oferă produse cu preţ redus şi care nu sunt destinate unui segment de piaţă bine precizat. Unele întreprinderi decid asupra concent rării pe puţine pieţe care prezintă siguranţă şi care permit obţinerea unor profituri ridicate. Dacă întreprinderea are o experienţă de vânzare pe pieţele externe. adoptă strategia de concentrare. În caz contrar. 94 .  Raportul risc-profit. are tendinţa de a adopta strategia de diversificare. Experienţa precedentă .

proces decizional de cumpărare este complex şi în situaţia în care concurenţii prezintă produse de calitate inferioară. avantajul pe care-l asigură la nivel de utilizator. Pentru a concura cu succes pe pieţele externe este necesar ca întreprinderea să deţină un produs bun. prin care se rezolvă o anumită problemă a consumatorului. Dacă nivelul de calitate a produsului este apropiat de calitatea produselor 95 . produsul poate fi considerat ca un ansamblu de caracteristici fizice şi chimice reunite într-o formă funcţională. dar este necesar să se aibă în vedere şi următoarele aspecte:  Consumatorul trebuie să poată să-l cumpere din canalele de distribuţie existente în ţara respecti vă. nivelul de bază al produsului este “conceptul de produs”.  Consumatorul trebuie să poată obţine informaţii privind existenţa produsului şi caracteristicile sale prin intermediul unor forme de promovare adaptate tradiţiilor locale. În acest sens. 1. Cerin ţele unui bun produs în marketingul interna ţional Într-o viziune tehnică. întreprinderea trebuind să răspundă la mai multe întrebări: Ce produse să vândă la extern? Pe ce pieţe? Cum să conceapă şi realizeze noi produse pentru pi eţele internaţionale? Componenta “produs” este de o importanţă fundamentală în asigurarea succesului pe pieţele externe. produsul este considerat ca un mijloc prin care se satisface o anumită nevoie.  Produsul are o importanţă deosebită mai ales în situaţia în care preţul său este ridicat. care specifică beneficiul.CAPITOLUL VI STRATEGIA DE PRODUS ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL 6. Într-o perspectivă de marketing. stadiului de dezvoltare al pieţei respective şi mijloacelor de comunicaţie disponibile. Alegerea produselor oferite pe diverse pieţe este dificilă.

 Fiabilitatea este un factor de succes esenţial pentru bunurile de consum de lungă durată şi pentru bunurile instrumentale. destinaţia care îi va fi dată. de a interpreta evoluţia cerinţelor şi gusturilor consumatorilor pe pieţele internaţionale.  Inovativitatea. caz în care cumpărătorul şi-a definit bine cerinţele. Pentru bunurile de consum aceste exigenţe sunt mai dificil de definit în mod obiectiv datorită faptului că piaţa poate da un conţinut socio-economic divers produsului. Întreprinderile care prezintă produse noi şi care sunt capabile a le reînnoi reuşesc să-şi construiască o imagine pozitivă care favorizează expansiunea lor pe pieţele internaţionale. Aşadar. care anticipează tendinţele 96 . În cazul bunurilor instrumentale. este necesară cunoaşterea modului de utilizare a acestuia.concurente.  Să fie compatibil cu utilizarea. un produs inovativ e ste cel care reprezintă o avangardă din punct de vedere tehnologic. o importanţă aparte o prezintă celelalte elemente ale mixului de marketing. Inovativitatea se poate referi atât la produs. este necesară o definire mai precisă a conceptului de “produs bun”. Calitatea produsului este deosebit de importantă în faza de lansare în care el constituie o inovaţie şi nu este uşor imitabil de concurenţă. Produsul bun este acela care se vinde bine la un preţ cât mai remunerativ. Datorită faptului că strategia de penetrare pe pieţele externe vizează un orizont de tip mai îndelungat. Cumpărarea unui produs străin se face în special dacă acesta oferă ceva nou ce nu este oferit de industria naţională sau de alte întreprinderi străine prezente pe piaţă. fapt ce determină exigenţ e diferite pentru acelaşi produs pe diverse pi eţe. Produsul trebuie să se insereze în cadrul tehnic în care va fi utilizat. Un asemenea produs trebuie să corespundă următoarel or criterii:  Să aibă capacitatea de a satisface o exigenţă obiectivă a cumpărăt orului. întreprinderile trebuie să dispună de tehnicieni capabili de a inova periodic. O atenţie deosebită trebuie acordată rapidităţii şi eficacităţii activităţilor de service şi de reparaţii. Individualizarea exigenţelor cumpărătorului este facilă în cazul bunurilor industriale şi instrumentale. Pentru a putea inova. dar şi la alte elemente ale mixului de marketing. înainte de a oferi produsul.

este de preferat să se schi mbe şi marca produsului. este necesar să se rezolve problema punctualit ăţii livrărilor. este de dorit ca acesta să fie lansat pe pieţele externe înainte de faza de maturitate. După ce a fost atras de calitatea produselor. firmele preferă să lanseze pe noi pieţe produse aflate în faza de maturitate. 97 .     cererii. consumatorul este înclinat ca la prima deziluzie să-l abandoneze definitiv. În general. menţinerea calităţii produsului este esenţială. Punctualitatea livrărilor. Aşadar. produse în cazul cărora au fost recuperate costurile de lansare. Piaţa reacţionează negativ la politica unei întreprinderi străine care. care reuşeşte să creeze o nouă cerere. reacţia acesteia la introducerea unui nou produs sunt de o importanţă aparte. În situaţiile în care propriul produs este uşor de imitat. Existenţa unui serviciu post-vânzare eficient şi a unui serviciu de asistenţă ante . Acţiunile concurenţei. Cele patru faze ale ciclului de viaţă furnizează informaţii referitoare la tipul de concurenţă şi politicile adoptate pe pieţele internaţionale. Rapiditatea lansării unei inovaţii reprezin tă un factor cheie al succesului. Lansarea produsului pe pieţele externe într-un stadiu corespunzător din ciclul de viaţă. modificându-se structura de producţie astfel încât să se asigura flexibilitatea necesară în vederea satisfacerii cerinţelor pieţei. Compatibilitatea produsului cu gradul de dezvoltare a pieţei pe care se oferă. insuccesul are probabilitate ridicată. După ce întreprinderea a obţinut comenzi. decide să modifice raportul calitate/preţ. Când este necesar să se modifice acest raport. Dacă pe o piaţă există o cerere latentă. O serie de întreprinderi nu au avut succes pe pieţele străine deoarece au lansat un produs mult prea repede.şi post -vânzare . Este necesar să se traseze un ciclu de viaţă al unui produs pe fiecare din pieţele pe care urmează a fi lansat. Produsul să aibă o calitate constantă. pentru a ridica competitivitatea sa în ceea ce priveşte preţul. dar care nu se manifestă în momentul lansării produsului.

1.1. Se pune problema echilibrării exigenţelor consumatorilor pe de-o parte şi a exigenţelor producăt orului pe de altă parte. Adaptare Existenţa unor diferenţe în standardele tehnice Producţia de bunuri de consum Variaţii în nevoile şi cerinţele clienţilor Variaţii în condiţiile de utilizare Variaţii în puterea de cumpărare Descentralizarea operaţiunilor de marketing internaţional Strategie de integrare pe piaţă Mobilitate redusă a consumatorilor Diferenţele culturale afectează modul de cumpărare şi consum Condiţiile locale diferite privind disponibilitatea materiilor prime. reglementările legale Strategia de adaptare a fost adoptată de concurenţi. Obţinerea economiilor de scară în producţie. Strategii de produs Fiecare piaţă are propriile exigenţe şi tradiţii. Întreprinderea are la rândul ei propriile exigenţe legate de prezentarea unor produse standardizate astfel încât să reducă costurile de produc ţie prin valorificarea economiilor de scară şi de experienţă. Principalii factori care favorizează standardizarea sau adaptarea produsului sunt prezenta ţi în tabelul 6. cercetare-dezvoltare şi marketing Concurenţii comercializează produse standardizate. 98 . Tabelul 6. Factori care favorizează standardizarea şi adaptarea produsului Standardizare Costuri ridicate de adaptare Producţia de bunuri industriale Convergenţa cerinţelor clienţilor de pe diferite pieţe Utilizare predominantă în mediu urban Oferirea produsului pe pieţe similare Centralizarea operaţiunilor de marketing internaţional Strategie de export Mobilitatea consumatorilor în spaţiu Originea produsului creează o imagine favorabilă.6.2. fapt care dă naştere la o cerere cu caracteristici diferite faţă de alte pieţe.

1. Există patru tipuri de strategii de produs care pot fi adoptate în marketingul internaţional:  Strategia Alfa. În consecin ţă. având un avantaj în faţa concurenţei.  au posibilitatea obţinerii unor econo mii de scară. marcării şi garanţiilor oferite astfel încât să se răspundă cerinţelor specifice diverselor pie ţe. Situaţia acestor întreprinderi ar putea fi sintetizată astfel: dispune de un produs bun care a obţinut deja rezultate pe pi aţa internă. Strategia Alfa Această strategie este adoptată de întreprinderile care îndeplinesc următoarele condiţii:  sunt la începutul penetrării lor pe pieţele externe. încercând să găsească pieţe care pot 99 .  şi-au consolidat poziţia pe anumite pieţe şi decid să penetreze noi pi eţe. etichetării.2. a ambalajului.În marketingul internaţional. Întreprinderea care adoptă o asemenea strategie nu intenţionează să-şi adapteze produsul.  Strategia Delta.  Strategia Gama. 6. Un produs nou este oferit pe piaţa mondială. Se pune problema dacă costul adaptării produsului va fi acoperit din vânzările generate. În acest caz întreprinderile consideră piaţa de origine ca fiind de cea mai mare importanţă şi încearcă să vândă pe pieţele externe produse ce nu necesită modificări. Întreprinderea intră cu un produs nou. pe diverse pieţe este posibil să se înregistreze definiri diferite ale conceptului produsului datorită faptului că beneficiile aşteptate sunt altele. neexperimentat pe piaţa de origine. Acelaşi produs de pe piaţa de origine este oferit pe pieţele externe.  Strategia Beta presupune adaptarea produsului la exigenţele noilor pieţe pe care va fi lansat. Produsul este studiat pe baza cerinţelor cumpărătorilor. un produs ce a fost conceput pentru una sau mai multe pieţe externe. întreprinderea îşi pune problema modificării anumitor caracteristici. Produs “pe măsură” sau la co mandă. fiind realizat la comandă pentru mari cumpărători.

 Conţinutul tehnologic.  Originea produsului. costurile antrenate de fabricaţ ie. Este necesară standardizarea pentru a facilita asistenţa post-vânzare şi a reduce costurile de producţie. Întreprinderile care vând produse standardizate pot menţine fidelitatea consumatorilor atunci când acesta este mobil în spaţiu şi găseşte acelaşi produs cu aceleaşi caracteristici în diverse ţări. să orienteze pe pieţele externe cantitatea de produse neabsorbită pe piaţa internă. cercetare şi comunicare pot fi repartizate asupra unui volum mai mare de vânzări. Această strategie nu este cea mai adecvată pentru a menţine în timp cotele de piaţă dobândite de întreprinderi. pentru prelungirea ciclului de viaţă. Întreprinderea care adoptă această strategie î şi pune o serie de întrebări:  Ce produse să lanseze pe pieţele e xterne?  Pe ce pieţe să adreseze produsele respective?  Care să fie secvenţa pieţelor pe care va penetra?  Există certitudinea că produsul este adecvat cerinţelor pieţei pe care intenţionează să pătrun dă?  Produsul poate fi destinat altor utilizatori decât celor de pe piaţa de origine? De regulă. În cazul unui produs standardizat. Cu cât nivelul tehnologic înglobat în produs este mai ridicat. aceleaşi piese de schimb. datorită faptului că au fost produse într-un anumit spaţiu.absorbi produsele cu caracteristicile actuale sau pieţe care vor utiliza acelaşi produs în mod sensibil diferit faţă de pieţele actuale. vor fi mai uşor acceptate t ocmai datorită acestui fapt.  Fidelitatea consumatorilor. cu atât mai ridicate sunt producţiile ce se obţin prin standardizare. Există şi situaţii în care se 10 0 . De asemenea se pot utiliza aceleaşi tehnici de vânzare. întreprinderea va lansa pe pieţele externe produsele care au înregistrat un succes major pe piaţa internă şi cele pentru care există o cerere potenţială suficientă pe pieţele externe. Soluţia standardizării produsului este justifica tă de următorii factori:  Posibilitatea obţinerii economiilor de scară în producţie şi cercetaredezvoltare. Produsele care au dobândit o anumită imagine favorabilă. A fost adoptată de întreprinderile din ţările industrializate care au dispus de mari pieţe interne şi care au decis.

Pentru industria prelucrătoare sunt necesare utilaje. Anumite ţări ating un anumit venit înaintea altora. În industria extractivă şi industria grea sunt necesare din contră investiţii mari pentru realizarea unor mari complexe industriale. dar lansarea produsului permite intrarea pe piaţa respectivă cu produse mai remunerative. există o relaţie între nivelul veniturilor pe locuitor şi tipurile de consum. În stabilirea acestei secvenţe întreprinderea utilizează mai multe criterii:  Criterii geografice. punându-se problema stabilirii secvenţei pieţelor pe care se decide a se intra. fapt ce determină crearea unor pieţe pentru produsele existente. fapt ce induce un decalaj în manifestarea cererii pentru un anumit produs pe diverse pieţe. dar care nu au fost luate în consideraţie înainte. echipamente mai simple şi care solicită niveluri modice de investiţii. Cererea pentru anumite produse se creează pe diferite pieţe în perioade de timp diferite. Întreprinderea va fi înclinată să pătrundă pe pieţele învecinate din punct de vedere geografic.poate decide să lanseze un produs în vederea construirii unei notorietăţi de marcă chiar dacă produsul respectiv nu aduce profituri ridicate. Fiecărui stadiu de dezvoltare economică îi corespunde o cerere pentru anumite bunuri instrumentale. După ce întreprinderea s-a decis asupra produsului ce va fi lansat. se pune problema identificării pieţelor pe care să se pătrundă. Pe fiecare piaţă întreprinderile dezvoltă produse adaptate condiţiil or locale: resursele naturale disponibile. forţa de muncă şi capitalurile disponibile. Aceste condiţii însă se pot modifica în timp deschizând noi oportunităţi produselor de origine stră ină. În acest caz se face referire la nivelul de dezvoltare economică. Când distanţele sunt reduse 101 .  Luarea în considerare a unei pieţe pe care se creează o nouă cerere datorită ridicării nivelului venitului pe locuitor. Datorită faptului că resursele întreprinderilor sunt limitate. Condiţiile de fond ale economiei şi societăţii se modifică în timp. O ţară în curs de dezvoltare creează o cerere de produse uşor previzibilă. este dificilă abordarea mai multor pieţe externe în acelaşi timp. Există mai multe alternative în acest sens:  Pătrunderea pe pieţele pe care există deja o cerere potenţială. În ceea ce priveşte bunurile de consum.

Absenţa unor concurenţi locali puternici favorizează punerea la punct a nor metode de distribuţie. realizându-se o serie de interviuri cu consumatorii. Întreprinderea poate fi înclinată să abordeze pieţele care se dezvoltă cel mai rapid. logic ar trebui să aibă succes pe o pi aţă care prezintă caracteristici ase mănătoare. cu atât sunt mai ridicate posibilităţile de penetrare pe piaţa respectivă cu condiţia existenţei unui bun produs. Întreprinderea este înclinată să abordeze pieţe mai mari.  Intensitatea concurenţei.întreprinderea poate obţine mai uşor informaţii de pe pieţele vecine şi poate contacta intermediarii.  testarea pieţei. agenţii comerciali.  Dimensiunea pieţei. Cu cât cererea potenţială este mai ridicată. Când ritmul de dezvoltare economică este ridicat. întreprinderea are la dispoziţie o serie de tehnici:  studiul preliminar al raportului dintre caracteristicile produsului şi cererea poten ţială. Se aleg pieţele cu venitul pe locuitor cel mai ridicat.  lansarea de probă pe o piaţă cu caracter asemănător pieţei de origine pe care se intenţionează lansarea definitivă.  Nivelul veniturilor . Dacă un produs avut un succes pe o piaţă cu anumite caracteristici economice şi sociale. Posibilităţile de penetrare cu un produs sunt mult mai ridicate. cererea de bunuri de consum este ridicată.  Evoluţia pieţei. În lansarea unui produs pe piaţă externă se pot întâmpina dificultăţi determinate de o complexitate sau o calitate prea ridicată a produsului în 10 2 .  Similaritatea pieţelor. Întreprinderea îşi pune problema dacă succesul de pe piaţa internă poate fi repetat pe pieţele externe. intermediarii. Sunt preferate pieţele pe care intensitatea concurenţială este mai redusă. Întreprinderea poate aborda pieţele cele mai asemănătoare cu cea de origine din punct de vedere al tradiţiilor şi gradului de dezvoltare economică. de pro movare. rezultă o creştere a probabilităţii succesului produselor de origine străină. Pentru a verifica dacă produsul experimentat deja pe piaţa naţională are caracteristici pentru a fi lansat pe pieţe externe.  analiza experienţelor deja avute pe pieţe cu caracter asemănător pieţei pe care se vizează lan sarea definitivă. Când venitul disponibil este mai ridicat.

Întreprinderea trebuie să decidă dacă este mai eficient să adapteze produsul. reglementări referitoare la ambalaj. întreprinderile trebuie să-şi pună câteva întrebări: Produsul va avea aceeaşi destinaţie în utilizare cu cea proiectată? Produsul va avea aceeaşi destinaţie de utilizare ca şi cea de pe piaţa de origine? Dacă produsului i se va da o altă destinaţie.2. Adaptarea se poate face la nivelul produsului însuşi. cât mai apropiat exigenţelor consumatorilor. Ca urmare. Este posibilă situaţia în care un produs va fi absorbit pe piaţa externă de un segment de piaţă diferit faţă de cel din ţara de origine.2. Pe o piaţă externă cererea poate proveni din partea utilizatorilor care dau produsului aceeaşi destinaţie ca şi cei de pe piaţa de origine sau îl utilizează în mod divers. este dispus să plătească un preţ mai ridicat pentru acesta. Strategia Beta Responsabilii din compartimentele de producţie şi cele de cercetaredezvoltare preferă oferirea unui produs standardizat. fapt care poate conduce la rezultate negative. În această situaţie. privind mesajul publicitar. la nivelul ambalajului şi/sau la nivelul mărcii. S-a constatat tendinţa cumpărăt orilor de a considera raportul calitate/preţ al unui produs străin de a fi superior aceluiaşi raport al produselor locale. Utilizatorii produsului de pe pieţele externe pot fi sau nu identici cu cei de pe piaţa de origine. În cazul în care percepe şi o valoare simbolică a produsului. să ofere un produs standardizat. un efort de vânzare mai ridicat. 6. nemodificat pe pieţele externe. 103 . Prin urmare o alternativă o constituie adaptarea produsului la exigenţele locale astfel încât să fie cât mai atractiv.raport cu cea solicitată de piaţa vizată. sunt necesare campanii preliminare costisitoare. poate satisface exigenţele? Cu ce produse locale sau alte produse străine va intra în concurenţă? Ce solicită consumatorul? Care sunt exigenţele acestuia? Consumatorul de pe piaţa externă este pregătit să aprecieze pr odusul întreprinderii? Întreprinderea trebuie să cunoască reglementările de pe piaţa externă în legătură cu conţinutul produsului. chiar dacă nu sunt implicate costuri de adaptare a produsului la exigenţele locale. la nivelul performanţelor sale. etichetă.

oameni şi întreprinderi cu o capacitate ridicată de a realiza soluţii avansate din punct de vedere tehnologic şi o capacitate de a interpreta cerinţele şi gusturile consumatorilor. Nivelul redus al venitului pe locuitor a determinat întreprinderea să ofere produse de calitate la preţuri mai reduse. Adaptarea produselor poate fi i mpusă de următorii factori:  Reglement ările legale din anumite ţări impun caracteristici particulare ale produselor. absenţa unor tehnicieni calificaţi a determinat întreprinderea să simplifice modul de utilizare a anumitor maşini. 6. 10 4 . sistemului de distribuţie şi comunicaţiei). Aceste reglementări au drept obiectiv protejarea industriei naţionale şi protejarea consumatorilor. utilaje. stilurilor de viaţă ale cumpărătorilor pote nţiali.adaptând alte elemente ale mixului de marketing sau să renunţe la vânzarea produsului pe pieţele e xterne.  Condiţiile de utilizare a produsului pe o piaţă externă pot fi diferite de cele de pe piaţa de origine. strategia de produs este diferită faţă de abordările precedente. gusturilor. Strategia Gama – un produs pentru pia ţa mondială Când întreprinderea şi-a stabilit drept obiectiv prezenţa stabilă pe piaţa mondială. Insuficienţa capitalurilor de pe aceste pieţe a determinat oferirea de maşini. În spatele unui produs de succes adeseori se găsesc idei geniale. Adaptarea produselor este realizată deseori datorită diversităţii tradiţiilor. Întreprinderea consideră în acest caz mai multe ţări ca o singură mare piaţă şi în consecinţă proiectează produsul pentru a răspunde exigenţelor acestei pieţe. Adaptarea produsului se poate realiza prin modificarea caracteristicilor tehnice ale acestuia şi prin adaptarea mixului de marketing (a preţului. modul de întreţinere. De exemplu.2. Luarea deciziei de adaptare a produsului implică evaluarea avantajelor ce decurg din modificarea produsului.3. Printre aceste avantaje se găsesc facilitarea penetrării pe o nouă piaţă şi generarea unor volume suplimentare de vânz ări.  Cultura şi tradiţiile locale diferite. utilaje la preţuri mai reduse.

proces la care participă specialişti din mai multe compartimente ale întreprinderii. procesul de dezvoltare a unui nou produs este realizat de către antreprenor şi de anumiţi angajaţi care au idei bune şi reuşesc să le transpună într-un produs deşi deţin resurse limitate. În practică nu există o metodă sigură pentru a da viaţă unui produs de succes pe piaţa mondială. exigenţelor şi gusturilor consumatorilor care sunt în continuă schimbare. acest proces este organizat în mod formal.  evaluarea globală a oportuni tăţii lansării noului produs. Procesul de dezvoltare a unui nou produs trebuie să aibă în vedere obiectivele stabilite de către întreprindere în ceea ce priveşte noile produse. În întreprinderile de mari dimensiuni.Se pune întrebarea dacă întreprinderea trebuie sau nu să aştepte o idee genială pentru a dezvolta un nou produs.  selecţia noilor idei. În realitate. Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape:  generarea ideilor de noi produse. În vederea generării ideilor de noi produse sunt necesare răspunsuri la ur mătoarelor întrebări: a) Ce doreşte consumatorul? b) Care sunt tendi nţele pieţei? c) Care sunt tendi nţele noilor tehnologii? Este necesară o distincţie între exigenţele imediate ale consumatorilor şi conceperea unui nou produs.  lansarea pe pi aţă şi comercializarea produsului. produsul este rezultatul unui proces de cercetare.  dezvoltarea produsului. resursele alocate fiind considerabile. Pentru a dezvolta o nouă idee este necesar să se cunoască situaţia actuală a întreprinderii. În cadrul întreprinderilor mici. Cea mai mare parte a produselor se nasc dintr-o exigenţă a cumpărătorului care a fost sugerată de 105 . ce îşi propune întreprinderea în viitor şi cum să se realizeze ceea ce şi-a propus. Dezvoltarea şi lansarea de noi produse pe pi aţa mondială este deseori realizată în vederea satisfacerii cerinţelor. cât şi în scopul obţinerii unor avantaje în faţa concurenţilor.  verificarea acceptabilităţii produsului de către pi aţă.

zece ani. În această etapă de identificare a ideilor de noi produse. întreprinderea poate folosi mai multe surse de idei: colaboratorii întreprinderii. Este necesar în acest caz a se lărgi orizontul aşteptărilor consumatorilor şi utilizatorilor finali pentru a putea răspunde la întrebarea ce va solicita piaţa într-o perspectivă de trei. fapt care conduce la existenţa unei ample oferte de produse. Întreprinderea care acţionează pe piaţa globală trebuie să identifice cele mai eficace puncte de informare şi să culeagă de la acestea. fiind necesară apelarea şi la competenţe externe. institute de cercetări. Principalele tendinţe manifestate pentru bunurile de consum sunt:  existen ţa unor capacităţi de producţie excesive. produsele concurenţilor. Dacă întreprinderea îşi pune problema conceperii unui produs absolut nou.  îmbătrânirea populaţiei care determină o modificare lentă a consu mului. informaţii ample despre tendinţele manifestate. competenţă şi o cunoaşt ere a posibilităţilor întreprinderii.  fragmentarea cererii în mai multe segmente de piaţă. 10 6 . Cunoştinţele privind evoluţia gusturilor şi exigenţelor consumatorilor vizează diverse pieţe. Este dificil a identifica idei bune pentru noile produse care să fie adresate pieţei mondiale doar recurgând la sursele interne întreprinderii. Aceasta rezultă din intuiţie. Aceste informaţii sunt furnizate de filiale şi intermediari. distribuitorii. sensibilitate la evoluţia cererii.  veniturile disponibile cresc într-un ritm satisfăcător. experţii. cu atât mai mult trebuie să recurgă la sursele externe care pot furniza noi idei. situaţia este mai complexă. cinci.către acesta. Cu cât mai mult o întreprindere consideră piaţa mondială ca punct de referinţă. iar sinteza tendinţelor şi selectarea de noi idei este realizată de echipe care au o percepţie nu doar a ceea ce piaţa solicită. Pentru fiecare produs este posibilă trasarea unui cadru al tendinţelor ce acţionează asupra cererii şi individualizarea oportuni tăţilor. consumatorii între 30 şi 50 de ani deţinând venituri din ce în ce mai ridicate. pe o bază curentă.  creşterea timpul liber al consu matorilor. din faptul că alţi concurenţi au obţinut deja succes cu un anumit produs sau pentru că anumiţi clienţi solicită realizarea unui anu mit produs. ci şi asupra a ceea ce întreprinderea poate face conform resurselor sale.

există posibilitatea modificării sistemului de distribuţie şi cu ce cost? 107 . Mari volume de vânzare pe pieţele mondiale pot fi realizate prin înnoirea produsului pe baza noilor tehnologii.  Reducerea timpului disponibil pentru realizarea cumpărăturilor determină creşterea cererii de congelatoare. produse condiţionate prin tehnologia vidului datorită faptului că scade ti mpul disponibil pentru prepararea hranei. Tendinţele de evoluţie a cererii generează oportunităţi de lansare a unor noi produse:  Modificarea stilului de viaţă duce la creşterea cererii pentru produse congelate.Printre tendinţele manifestate pentru bunurile instrumentale se găsesc:  deschiderea unor noi domenii de aplicaţie ale electronicii. Noile idei sunt supuse unei selecţii.  creşter ea importanţei serviciilor asigurate care devin o componentă a produsului.  Creşterea timpului liber deschide noi oportunităţi în sectorul îmbrăcăminte sportivă. reţinându-se acelea care fac dovada faptului că ar putea fi transpuse în produse acceptate de piaţă. Pentru a diferenţia produsul ce urmează a fi lansat este necesară identificarea tendinţelor noilor tehnologii şi concentrarea întreprinderii asupra acelora care pot fi aplicate la noile produse. Este o fază dificilă pentru că pe piaţa externă se întâlneşte concurenţa altor întreprinderi competitive preocupate ele însele de înnoirea producţiei prin valorificarea noilor tehnologii. frigidere. Pentru fiecare produs este necesară individualizarea efectelor unei anumite tendinţe asupra cererii şi precizarea posibilelor răspunsuri ale întreprinderilor la aceste evoluţii. modificându-le performanţele cu noi componente şi accesorii.  creşter ea importanţei calităţii. O serie de aspecte sunt analizate în acest sens:  Cât de mare va fi pia ţa pentru produsul ce va fi realizat?  Care va fi reac ţia concuren ţilor?  Există posibilitatea distribuirii noului produs prin actualul sistem de distribuţi e? Dacă nu. a găsirii de noi utilizatori pentru produsele existente.

dar necesară pentru a evalua global oportunitatea lansării unui nou produs. posibilitatea asigurării protecţiei produsului/mărcii pe cât mai multe pieţe. Sinteza diferitelor aspecte analizate (tendinţe ale cererii. etichetării sau caracteristicilor produsului pentru a avea acces pe diverse pieţe. Cererea potenţială este acea cerere care se poate manifesta în cazul în care întreprinderea va lansa un produs adecvat. În decizia sa. Care este structura actuală a cererii. Dezvoltarea produsului presupune transpunerea ideii într-un produs tangibil. Un ambalaj trebuie să facă atragă atenţia asupra produsului. să-l informeze rapid pe consumator.  Pentru bunurile de consum este important ambalajul. oportunităţi. întreprinderea trebuie să aibă în vedere câteva principii:  Existenţa unei distincţii între cererea potenţială şi cea latentă. costurilor. faţă de produsele deja existente. necesitatea modificării ambalajului. dar volumul vânzărilor ce s-ar înregistra în momentul lansării nu ar fi suficient pentru a justifica o operaţie de lansare.  Produsul nou trebuie să prezinte diferenţe relevante. În cazul întreprinderilor ce realizează produsele în mai 10 8 . Cererea latentă este cererea care s-ar manifesta în timp dacă întreprinderea ar lansa un anumit produs. preţurilor şi profitului şi cum se vor modifica acestea după introducerea noului produs?  Noul produs va avea cel p uţin un punct de superioritate fa ţă de produsele concurente?  Există capacitatea de marketing pentru a impune produsul pe noile pieţe?  Există po sibilitatea de a face faţă reacţiilor concurenţei?  Există perspectiva obţinerii unui profit suficient de remunerativ pentru investiţia făcută şi riscurile asumate? În selectarea ideilor de noi produse se au în vedere şi o serie de criterii de natură legală: protejarea anterioară printr-un patent.  Pentru bunurile instrumentale este necesară evidenţierea beneficiilor la care consumatorul se poate a ştepta din partea noului produs. noi tehnologii) este dificil de realizat. să creeze o imagine care să răspundă aşteptărilor consumatorilor. credibile pentru consumator. existenţa restricţiilor privind importul/exportul produsului respectiv.

Aceste produse pot fi grupate în:  mari opere de construcţii civile şi industriale. dar sunt necesare şi informaţii privind caracteristicile pieţelor principale pe care urmează a fi lansat produsul. activitatea de cercetare este menţinută dacă s-au înregistrat anterior performanţe. 6. semifabricate). Activităţile de cercetare-dezvoltare se pot realiza în sediul central.  bunuri de consum la comandă pentru mari cumpărători (reţele de hypermarket). dar au în vedere din ce în ce mai mult tendinţa descentralizării acestora în măsura în care sunt disponibile pe alte pieţe există personal tehnic cu competenţe de cercetare.4. În situaţia achiziţiei unor companii de pe alte pieţe. divizibilitatea activităţilor de cercetare pe linii de produse. 109 . este necesar să se adopte o diviziune internaţională în ceea ce priveşte realizarea părţilor componente. De aici decurge necesitatea implicării în primele etape ale procesului a membrilor subsidiarelor din diverse ţări astfel încât conceptul de nou produs să fie acce ptabil pe mai multe pieţe. În cazul marketingului internaţional.  bunurile industriale şi instrumentale la comandă. disponibilitatea dotărilor tehnice şi a personalului competent pe diverse pi eţe. se ridică problema locului de desfăşurare a activităţilor legate de dezvoltarea noului produs şi a participanţilor în cadrul procesului.multe ţări. Descentralizarea activităţilor de cercetare-dezvoltare este favorizată de următorii factori: importanţa adaptării produsului conform caracteristicilor pieţei locale. importanţa ridicată a testării pieţei şi a produsului la utilizator. Strategia Delta Este cazul produselor proiectate şi realizate conform exigenţelor specifice ale unui anumit cumpărător.2. reglementări şi stimulente legale în acest sens. În anumite ţări producerea anumitor componente se poate realiza cu costuri mai reduse (costul forţei de muncă sau accesul la materii prime. Raţiunea principală a acestei diviziuni are un caracter economic. Multinaţionalele au realizat o mare parte din activităţile de cercetaredezvoltare în ţara de origine.

rapiditatea şi siguranţa livrărilor. realizarea efectivă a operei respective. Procesul de cumpărare în cazul bunurilor industriale şi instrumentale la comandă este lung şi complex. capacitatea de inovare a furnizorului. ţările client solicită executantului să accepte plata în materii prime. va identifica furnizorii externi 11 0 . În unele situa ţii. Furnizorul trebuie să cunoască faptul că cererea pentru aceste produse are o elasticitate la preţ destul de redusă. încredinţează sarcina acea sta unei întreprinderi sau unui grup de întreprinderi. în acest caz clienţii pot fi lanţuri de mari magazine sau magazine specializate. distribuţia responsabilităţilor personale şi calificarea necesară. Titularul contractului se va ocupa de o multitudine de activităţi începând cu proiectarea. procesul de cumpărare este complex. semifabricate şi uneori chiar în produse finite obţinute cu ajutorul instalaţiilor care au fost realizate.O întreprindere publică. executantul are şi obligaţia de a forma personalul necesar funcţionării operelor realizate. Cel care obţine contractul realizării unei mari opere va garanta şi rezultatul final a funcţionării acesteia. obţinerea finanţării necesare. Prima garanţie vizează caracteristicile constructive ale operei. care nu au capacităţile tehnologice necesare pentru realizarea unei mari opere de construcţii civile şi industriale. ci un complex funcţional. Aceste proiecte sunt realizate pe baza exigenţelor specifice ale clienţilor. Antreprenorul are sarcina formării personalului necesar. În unele cazuri. iar a doua vizează perioada de asistenţă tehnică destinată formării şi perfecţionării personalului necesar func ţionării operei respective. clientul având în vedere următoarele criterii: capacitatea acestuia de a oferi produse cu caracteristici tehnice adaptate exigenţelor sale. În cazul producţiei de bunuri de consum la comandă pentru mari cumpărători. privată sau un organism guvernamental. În contract se precizează organigrama necesară funcţionării instalaţiilor respectie. după ce a individualizat exigenţele clienţilor. În această situaţie se dă o dublă garanţie cumpărătorului. achiziţionarea echipamentelor necesare. la el participând persoane cu diverse specializări din cadrul întreprinderii client. într-o primă fază în instalaţiile identice celei în curs de realizare şi apoi succesiv în interiorul operei care a fost realizată. Marele cumpărător. Aşadar se va livra nu un ansamblu de bunuri materiale. precum şi pregătirea pentru funcţionare.

aparatelor electronice etc. se preocupă atât de calitatea produsului cât şi de controlul procesului de producţie. Marcarea produselor Adoptarea unei mărci asigură întreprinderii o serie de avantaje:  facilitează identi ficarea şi recunoaşterea produsului de către consu mator. 6. de marketing şi de protecţie legală. În multe cazuri marii cumpărători vând produsele sub propria marcă. Marcarea produsului permite identificarea şi diferen ţierea acestuia faţă de cele ale concurenţilor. fidelizarea consu matorilor. Fiecare alternativă în domeniul marcării prezintă atât avantaje.  contribuie la formarea unei imagini a întreprinderii.  contribuie la fidelizarea consumatorilor şi distribuitorilor.  asigură un nivel de încredere într -un anumit nivel de calitate. Ei sunt adesea specializa ţi. Fundamentarea unei politici de marcă în marketingul interna ţional ridică ur mătoarele proble me:  Cum să se protejeze mărcile întreprinderii?  Să se utilizeze o marcă internaţională sau mai multe mărci naţionale pentru un anumit produs?  Care este rolul mărcilor distribuitorilor în marketingul internaţional? Opţiunile strategice în domeniul marcării produsului sunt prezentate în figura 6. precum şi practicarea unui 111 .pentru realizarea produselor reapective. alimentar. Oferirea pe piaţă a unui produs nemarcat permite o reducere a costurilor de producţie.1. dar nu permite construirea unei identităţi proprii pe piaţă şi creşte vulnerabilitatea întreprinderii în cazul în care se intensifică concurenţa pe baza preţului. cât şi dezavantaje.  creşterea probabilit ăţii de succes pe piaţă a noilor produse lansate sub aceeaşi marcă.  facilitează procesul de seg mentare a pie ţei.3.  asigură protecţie legală caracteristicilor unice ale produsului. Se aplică în domeniile confecţiilor. au experienţă în domeniu.  facilitează procesul l uării deciziei de cumpărare.

sau multimarcă. Oferirea unui produs nemarcat (“No Brand”) Oferirea unui produs sub: Marca distribuitorului Marca producătorului O marcă Mai multe mărci Mărci locale Marcă globală Fig. Producătorul poate beneficia de o penetrare rapidă a pieţelor externe la un cost redus. În acest caz. producătorul trebuie să decidă între o strategie mono. dar identitatea acestuia pe piaţă se pierde. Producător ul trebuie să facă faţă unei intense concurenţe pe bază de preţ întrucât distribuitorul va selecta acei furnizori care oferă cel mai bun raport pre ţ-calitate. acesta are o putere de negociere mai ridicată în raport cu distribuitorii şi poate exercita controlul asupra distribuţiei produsului.1. va înregistra marje mai reduse şi va pierde contactul cu consumatorul final. De asemenea. Opţiunile strategice în domeniul marcării produsului În cazul utilizării mărcilor distribuitorului . 6. Utilizarea mărcilor proprii ale producătorului permit practicarea unor preţuri mai ridicate datorită faptului că se înregistrează o inelasticitate la preţ a cererii provenite de la consumatorii fideli. marcă locală sau globală. de marketing şi de prote cţie legală a mărcii sunt mai ridicate. producăt orul cedează acestuia controlul asupra operaţiunilor de marketing. Costurile de producţie. ceea ce asigură creştere eficienţei şi 11 2 .preţ mai ridicat care să “premieze” calitatea produsului. Utilizarea unei singure mărci pe o piaţă permite o focalizare a eforturilor în direcţia susţinerii acesteia.

identificabilă la scară globa lă. De asemenea. Condiţiile climatice. Nivelul aşteptărilor consumatorilor în raport cu este mărci este mai ridicat. existenţa unor variaţii în calitate pe diverse pieţe funcţie de nivelul de preţ practicabil. se asigură o maximizare a eficienţei activităţilor de marketing. 6. de transport. cerinţelor şi comportamentelor lor. ceea ce implică necesitatea adapt ării ambalajului. Se elimină riscul confuziilor şi a erorilor de poziţionare a mărcii pe piaţă. precum şi de utilizare a produsului pot diferi pe diverse pie ţe. Ambalarea. penetrarea rapidă a pieţei prin cumpărarea mărcilor locale. cercetare-dezvoltare. distribuţie şi publicitate. va adopta o strategie multimarcă. În cazul mărcilor globale.eficacităţii activităţilor de marketing. În cazul în care întreprinderea ia în consideraţie diversitatea consumatorilor din punctul de vedere al nevoilor. cât şi celor de promovare a acestuia. Se înregistrează însă o creştere a costurilor de marketing. crearea unei imagini diferite pe diverse pieţe şi chiar o afectare negativă a imaginii de marcă. etichetarea.4. Se creează o imagine uniformă de marcă de prestigiu. ceea ce necesită un nivel mult mai ridicat de calitate. creşterea loi alităţii acestora faţă de produsele întreprinderii întrucât li se oferă o diversitate de alternative. se evită efectul conotaţiilor negative ale unei mărci asupra tuturor produselor întreprinderii. Utilizarea unor mărci locale pe diverse pieţe permite: evitarea unor taxe suplimentare pentru mărcile internaţionale. în sistemul distributiv se obţine o cotă de linear redusă ceea ce poate diminua şansele vânzării produsului. se obţine o cotă de linear mai ridicată în sistemul distributiv. Se creează condiţiile atragerii clienţilor de pe diverse segmente. Această strategie este însă riscantă în cazul în care piaţa este fragmentată în segmente eterogene din punctul de vedere al caracteristicilor şi cerinţelor. 113 . fiind posibilă valorificarea economiilor de scară în producţie. garanţ ii şi servicii acordate Ambalajul produsului trebuie să răspundă atât cerinţelor legate de protejarea produsului. de manevrare.

Aspectele promoţionale ale ambalajului impun includerea unor caracteristici ale acestuia care să permită convingerea consumatorilor şi a distribuitorilor de a accepta produsul. Standardizarea designului ambalajului permite prezentarea acestuia în cadrul unor campanii publicitare identice la scară globală.  În cazul în care produsul este fabricat într-un singur stabiliment şi oferit pe piaţa internaţiona lă. dimensiunii şi materialelor din care este confecţionat permite obţinerea unor economii de scară în producerea acestora şi reducerea costurilor. este recomandat a se asigura acelaşi nivel de garanţii. ambalajul trebuie să permită o bună etalare a produsului în raft. consumatorii fiind informaţi despre nivelul garanţiilor asigurate pe alte pieţe. se pun două probleme principale: să se standardizeze nivelul garanţiilor sau să se adapteze cerinţelor locale? să se utilizeze garanţiile ca un element de avantaj concurenţial? Standardizarea garanţiilor la nivel internaţional este favorizată în următoarele situaţii:  Piaţa are un caracterul global. Standardizarea formei. Garanţiile acordate îndeplinesc pe de-o parte un rol protector al imaginii produselor întreprinderii. iar pe de altă parte un rol pro moţional. Este necesară existenţa şi a unui program de asistenţă şi service la nivel internaţional.  În situaţia în care nevoile pe care le satisface produsul sunt identice pe diverse pieţe. O modalitate adoptată o reprezintă prezentarea informaţiilor traduse simultan în limbile ţărilor în care este oferit produsul. 11 4 . formatul şi aspectul estetic. şi informaţii prezentate. producător ul dă o asigurare consumatorului în legătură cu natura şi nivelul satisfacţiilor pe care le aşteaptă.  Produsul cumpărat de pe o piaţă necesită garanţii şi servicii şi pe alte pieţe în care urmează a fi utilizat. Adaptările privind culorile şi informaţiile transmise pot fi realizate cu costuri destul de reduse. material din care este confecţionat. În marketingul internaţional. garanţiile asigurate trebuie să fie şi ele aceleaş i. Prin dimensiunile. ambalajul trebuie să asigure un nivel ridicat de atractivitate la nivel de consumator. Prin design. coloristică. Prin intermediul garanţiei. dimensiuni. Întreprinderea trebuie să decidă între standardizarea şi adaptarea ambalajului pe diverse pieţe.

 Sistemul de garanţii poate fi utilizat ca un element de avantaj concurenţial pe o pia ţă în care concurenţa este mai intensă. Întreprinderea trebuie să iniţieze programe de pregătire a distribuitorilor în acest sens. Satisfacerea exigenţelor pieţei privind nivelul serviciilor furnizate trebuie să aibă în vedere condiţiile de utilizare şi de mentenanţă a produsului.Adaptarea garanţiilor conform exigenţelor locale este întâlnită în următoarele situaţii:  Produsul este realizat în mai multe unităţi productive. 115 . Asigurarea serviciilor la nivel internaţional implică crearea unei reţele de distribuitori care să aibă capacitatea de a asigura un service adecvat. cu standarde de calitate diferite.  Întreprinderea nu dispune de o reţea de service uniformă pe diverse pieţe.  Condi ţiile diferite de utilizare a produsului pe diverse pie ţe. Acordarea celui mai bun nivel de servicii ante şi postvânzare este un factor important în asigurarea unui nivel ridicat de satisfacţie şi a fidelităţii consumatorilor.

Principiile şi obiectivele unei strategii de preţ În fundamentarea strategiei de preţ se au în vedere mai multe principii generale:  Preţul de vânzare are o pondere importantă în decizia cumpărătorilor potenţiali în cazul unor produse standardizate şi care implică un proces simplu de cumpărare. 7. dar.  În determinarea preţului este importantă aplicarea principiului diferenţierii preţului pe diferite segmente de piaţă datorită faptului că elasticitatea cererii la preţ diferă de la un seg ment la altul. reacţiile concurenţilor la deciziile întreprinderii în acest domeniu se pot manifesta instantaneu.1. Spre deosebire de alte variabile ale mixului de marketing.  fixarea obiectivelor urmărite a fi realizate şi fixarea criteriilor ce se vor adopta în alegerea dintre diverse alternative. preţul prezintă avantajul că poate fi modificat rapid şi uşor. în acelaşi timp. de politica economică a ţărilor în care întreprinderea intenţionează să pătrundă. cumpărători potenţiali.  În determinarea preţului întreprinderea poate adopta logica fundamentală a rezolvării oricărei probleme de gestiune.CAPITOLUL VII STRATEGIA DE PREŢ Deciziile privind preţul au un caracter complex datorită faptului că trebuie avut în vedere impactul mai multor variabile cum sunt cele legate de întreprindere. parcurgându-se trei faze în acest sens:  analiza principalelor variabile care acţionează asupra pr eţului. 11 6 .  ajustarea soluţiilor adoptate în cazul modificării condiţiilor de mediu în care acţionea ză întreprinderea. concurenţă.

Pe termen lung.  penetrarea pieţei. Principalele obiective ale unei strategii de preţ sunt:  maximizarea profitului. pentru a stabili preţul este necesar a se lua în calcul beneficiile pe care produsul le asigură clientului. stabilirea politicii şi strategiei de preţ pentru o singură piaţă externă.): analiza principalelor variabile. cu atât importanţa preţului în decizia de cumpărare este mai mare. obiectivul de maximizare a profitului se asociază cu obiectivele de pi aţă. În cazul bunurilor instrumentale. Practicarea unui nivel ridicat de preţ permite pătrunderea pe un segment de piaţă constituit din consumatori care recunosc valoarea produsului şi sunt dispuşi să-l cumpere. reacţiile posibile ale concurenţilor. Pentru bunurile de consum.  Tehnicile utilizate pentru fixarea preţului diferă pentru bunurile de consum. Odată însă ce a fost obţinută o poziţie consolidată pe piaţă. obiectivul de maximizarea profitului devine prioritar. Când calitatea produsului este un factor critic de succes pe o piaţă externă. în stabilirea preţului optimal se ia în consideraţie ansamblul costurilor aferente perioadei respective. întreprinderea poate practica un preţ mai redus. Consumatorul poate percepe diferenţele între preţuri şi nivelul de calitate pentru alternativele între care are posibilitatea de a alege.7. stabilirea politicii şi strategiei de preţ la nivel i nternaţional. trebuie avut în vedere faptul că preţul este elementul mixului de marketing pe care consumatorul îl poate evalua cu o precizie ridicată.  menţinerea poziţiei pe piaţă.  segmentarea pi eţei. În fundamentarea unei strategii de preţ în marketingul internaţional parcurg trei etape (vezi fig. deciziile de preţ trebuie să aibă în vedere orizontul temporal în care se urmăreşte îndeplinirea acestui obiectiv. cu cât venitul pe locuitor este mai redus. cât şi costul iniţial de achiziţie şi de utilizare a produsului respectiv. În vederea maximizării profitului. În vederea penetrării rapide pe o nouă piaţă sau asigurării stimulării creşterii pieţei prin atragerea de noi clienţi. precum şi reglementările legale existente. Pe termen scurt.1. industriale şi instrumentale. Preţul este utilizat în acest caz ca un mijloc de poziţionare a produsului pe piaţă şi de segmentare a pieţei. În cazul în care obiectivul întreprinderii este 117 .

7. în stabilirea preţului se iau în consideraţie preţurile concurenţilor. marketing Exploatarea economiilor de scară şi de experienţă Caracteristicile produsului Etapa în ciclul de viaţă Produse de substituţie Caracteristici.unul defensiv. comportament de cumpărare şi de consum Intervenţii guvernamentale asupra preţurilor Costuri de adaptare a produsului. Fundamentarea strategiei de preţ în marketingul interna ţional 11 8 . condiţii de livrare Loc şi rol în cadrul gamei Caracteristicile pieţei Caracteristicile consumatorilor: putere de cumpărare. de distribuţie Bariere tarifare şi netarifare în calea importurilor Strategia de preţ Pentru o piaţă externă Coerenţa preţurilor practicate pe diverse pieţe Factori de mediu Obiective şi strate gii de preţ ale concurenţilor Efectele pe termen scurt şi lung ale cursurilor de schimb Raportul de forţe producători-intermediari Factori macroeconomici. distribuţie. de protecţia mediului Fig. de menţinere a cotei de piaţă.1. pr ofit Mixul de marketing: poziţionarea produsului. sistemul de distribuţie Structura costurilor de producţie. Caracteristicile întreprinderii Obiective strategice: cotă de piaţă. de marketing. servicii.

reglementările legale în domeniul formării preţurilor pe diverse pieţe.  costuri financiare. problema analizei costurilor se rezolvă în mod analog cu cazul acţiunii întreprinderii pe piaţa naţională. cererea.  costuri de comercializare.2. concuren ţa. Pentru stabilirea preţului de vânzare a unui produs pe piaţa externă este necesară cunoaşterea costurilor pe care întreprinderea trebuie să le susţină în vederea punerii consumatorului în contact cu produsul. Dacă întreprinderea furnizează pe piaţa externă produse prin intermediul unei strategii de export. se pune problema repartizării asupra costurilor de producţie din diverse stabilimente a unor cote din costurile comune susţinute pentru întreaga reţea de producţie de către casamamă. cheltuielile de participare la expoziţii. Aceste costuri pot fi clasificate în:  costuri de produc ţie. În cazul unei strategii de export direct pe piaţa externă. târguri. de vânzare şi de natură financiară.7. costurile de funcţionare a echipei proprii de vânzare a întreprinderii şi costurile antrenate de activităţile agenţilor comerciali. În cazul strategiei de integrare pe pieţele externe. Întreprinderea vizează să cunoască structura costurilor de producţie şi mai ales modul în care diverse componente ale costului variază în funcţie de modificările volumului de producţie. se includ costurile de funcţionare a reţelei de distribuţie sau cheltuielile generate de constituirea unei filiale. costuri antrenate 119 . În situaţia în care întreprinderea dispune de stabilimente de producţie pe pieţele externe. alternativele cumpărătorului etc. costurile de comercializare cuprind: costurile de vânzare prin intermediul sistemului distributiv. Costurile de producţie directe şi indirecte sunt costuri pe care întreprinderea le suportă înainte de a livra produsul în sistemul distributiv. Analiza principalelor variabile care a cţionează asupra nivelului preţurilor În această etapă se realizează o serie de analize privind costurile de producţie.

fiind necesar a se prevedea. Aceste costuri derivă din riscul insolvabilităţii clientului. pe 12 0 . cultura. Astfel. gusturile. În analiza concurenţei este necesară identificarea concurenţilor. unele întreprinderi practică preţuri ridicate încercând să atragă consumatorii printr-un nivel ridicat de calitate a serviciilor sau prin acordarea unor facilităţi de plată. În ceea ce priveşte cererea. din riscurile devaloriz ării monedei şi eventualele garanţii care trebuie să fie date cumpărătorilor pentru calit atea şi respectarea termenelor de livrare. pe altele cotele de piaţă se împart între câteva întreprinderi. determinarea cotelor de piaţă ale acestora. întreprinderea trebuie să facă două analize:  să eval ueze cererea manifestată în trecut. costuri antrenate de ambalarea şi etichetarea produselor. pe altele există un număr mare de concurenţi cu putere aproximativ egală. Cheltuielile financiare sunt cele pe care întreprinderea le suportă în vederea obţinerii disponibilităţilor de capital circulant şi pentru a finanţa implementarea unei strategii de penetrare a pieţelor externe pe termen lung. Această situaţie se explică prin diferen ţele existente între pieţe în ceea ce priveşte numărul cumpărătorilor potenţiali. Fiecare piaţă are o structură concurenţială specifică. costurile antrenate de cheltuielile portuare şi aeroportuare.de gestiunea stocurilor. Aceste întreprinderi nu reacţionează la variaţiile politicilor de preţ ale concurenţilor. cu un anumit grad de concentrare sau de fragmentare.  să estimeze evoluţia viitoare a cererii. Elasticitatea cererii la preţ este diferită pe produse şi pe pieţe. determinând modul în care clienţii potenţiali vor reacţiona la preţ. tradiţiile şi comportamentul consumatorilor. Strategiile de preţ adoptate de întreprinderi diferă funcţie de structura concurenţia lă. nivelul veniturilor. cunoaşterea strategiei lor în domeniul preţului. Alte întreprinderi reacţionează la aceste variaţii. Pe unele pieţe se întâlneşte o întreprindere dominantă. precum şi modul în care va reacţiona concurenţa. cunoaşterea aşteptărilor organelor administrative în ceea ce priveşte concurenţa.

 costurile totale pe care cumpărătorul le susţine cu produsul respectiv. Dacă cumpărătorul percepe un risc ridicat în cumpărarea unui produs străin. Definirea unei asemenea strategii implică: 121 . este oportună determinarea reacţiei posibile a consumatorilor în confruntare cu două preţuri existente.  modul în care cumpărătorul percepe produsul (calitatea. în această etapă este posibilă definirea unei strategii de preţ pentru o singură piaţă. Dacă cumpărătorul percepe o imagine de calitate superioară a produselor de provenienţă externă. este necesar să se cunoască:  care sunt alternativele pe care cumpărătorul le are la dispoziţie. cât şi la utilizarea lui. este dispus să plătească pentru acestea un preţ superior. durata de folosinţă. răspunsul pe care l-ar putea da modificăril or strategiei de preţ ale propriei întreprinderi. Sunt unele ţări care încurajează concurenţa externă în vederea stimulării industriei naţionale în creşterea propriei competitivit ăţi.3. iar celălalt practicat de o întreprindere străină. atât cele referitoare achiziţia. Presupunând că un client potenţial compară beneficiile pe care le obţine din cumpărarea unui produs cu costurile legate de achiziţia şi utilizarea lui. Reglement ările în domeniul preţurilor variază funcţie de regimul economic şi politic al ţării în care se intenţionează a se pătrunde. servicii post-vânzare). Stabilirea strategiei de preţ pentru o singură piaţă e xternă Dispunându-se de analizele precedente. el va reacţiona doar dacă preţul acestor produse este inferior celor practicate de industria n aţională. în timp ce alte ţări ridică o serie de bariere tarifare şi netarifare pentru protejarea produselor n aţionale. Analiza preţurilor practicate de concurenţi este dificil de realizat pentru că preţurile indicate în cataloage nu sunt întotdeauna cele aplicate. Când este posibil. unul practicat de o întreprindere naţională.  caracteristicile şi preţurile produselor din care poate alege. 7.baza comportamentului lor trecut.

 definirea criteriului căruia i se acordă prioritate în decizie (costurile şi marja beneficiarului, preţul pieţei, rentabilitatea investiţiei, politica de marketing adoptată pe o anu mită piaţă, condiţiile de plată);  luarea deciziei privind nivelul pr eţului. Întreprinderea întâmpină dificultăţi în determinarea preţului neputând lua în considerare simultan toate variabilele care pot influenţa succesul strategiei de preţ adoptate. De aceea va analiza variabilele care au o importanţă majoră în fundamentarea acestei strategii. Criteriile de decizie avute în vedere sunt selectate în funcţie de obiectivul pe care întreprinderea îl vizează. În determinarea nivelului de pre ţ, principalele criterii utilizate sunt:  costurile plus marja beneficiar ă;  preţul concurenţilor;  rentabilitatea investiţiei;  obiectivele politicii de marketing pe o anumită piaţă. Există situaţii în care întreprinderile sunt înclinate să prefere costurile plus marja beneficiară drept criteriu determinant în fixarea preţului pe piaţa externă şi pentru a stabili dacă este sau nu eficient să vândă pe acea piaţă. Întreprinderea aplică principiul costului complet al produsului în determinarea nivelului de pre ţ. Acest criteriu se adoptă dacă întreprinderea nu cunoaşte concurenţa şi nu are informaţii privind elasticitatea cererii la preţ. În alte situaţii, întreprinderea se poate găsi într-o poziţie dominantă pe piaţă, fixând preţul pornind de la nivelul costurilor la care adaugă o marjă beneficiară. Acest criteriu este mai des utilizat pentru bunurile intermediare şi instrumentale de tehnologie înaltă, mai rar pentru bunurile de consu m. Logica în care întreprinderea acţionează este următoarea: costul de producţie este la nivelul X; cheltuielile de vânzare şi cele financiare sunt Y; se doreşte câştigarea unei sume Z. Dacă preţul ce se poate practica este mai mare decât X+Y+Z, este convenabil să se vândă produsul. Acest criteriu este aplicat şi de întreprinderea ce deţine o poziţie dominantă pe piaţă şi de o întreprindere care are o poziţie modestă şi nu intenţionează să dezvolte o politică agresivă de penetrare pe pieţele externe.

12 2

Eforturile întreprinderii sunt focalizate spre piaţa internă, oferind pe pieţele externe produse doar dacă acest fapt le permite acoperirea costului complet al produsului şi obţinerea unui profit. Întreprinderea preferă alinierea la preţul concurenţei drept criteriu când nu poate acţiona asupra pr eţului pieţei. Se pot adopta două poziţii:  Nu se poate acţiona asupra preţului pieţei şi ca atare trebuie acceptat. Această poziţie se întâlneşte când o întreprindere a adoptat o strategie de export pe pieţe externe în care concurenţii se găsesc pe poziţie de forţă, impunând întreprinderii nivelul de pr eţ.  Se produce la un cost redus, dar se acceptă preţul pieţei. Întreprinderea preferă să se alinieze la conduita concurenţilor în materie de preţ, concentrându-se asupra altor elemente ale mixului de marketing pentru atragerea clienţilor. În această situaţie, întreprinderea are posibilitatea de a folosi resurse suplimentare pentru îmbunătăţirea calităţii, a serviciilor oferite şi în realizarea unei comunicaţii agresive. În situaţia în care exporturile sau integrarea pe pieţele externe cu filiale de producţie sunt considerate ca alternative, se poate folosi drept criteriu determinant rentabilitatea investiţiei. Întreprinderea va vinde pe o piaţă externă doar dacă se obţine un anumit nivel de rentabilitate a capitalului investit. Ea consideră activităţile de penetrare pe piaţa externă ca o investiţ ie. Acest criteriu se adoptă în situaţia în care întreprinderea este la începutul unei politici de expansiune pe pieţele externe şi face un control riguros asupra modului în care sunt folosite propriile resurse sau în situaţia în care întreprinderea are o politică de control riguros asupra costurilor. După ce a analizat costurile, concurenţa şi cererea, decide să vândă pe pieţele externe doar dacă obţine un anumit nivel de rentabilitate al investiţiei făcute. Acest criteriu se aplică şi în situaţia în care întreprinderea adoptă o politică de penetrare pe pieţele externe analizând rentabilitatea investiţiilor care ar fi necesară pe di ferite pieţe. Aplicarea acestui criteriu presupune ca întreprinderea să fie capabilă să facă previziuni în ce priveşte nivelul vânzărilor, al costurilor şi veniturilor viitoare.

123

Există situaţii în care întreprinderea foloseşte preţul ca instrument principal în vederea îndeplinirii obiectivelor politicii de marketing pe o piaţă specifică, creşterii cotelor de piaţă sau menţinerii lor. Această situaţie este întâlnită când:  întreprinderea are un control asupra pieţei, deţinând o cotă importantă de piaţă;  întreprinderea controlează direct canalul de distrib uţie;  întreprinderea lansează noi produse;  întreprinderea are o cotă redusă de piaţă pe care vrea să o menţină prin preţuri reduse;  întreprinderea vrea să -şi mărească cota de piaţă. Iniţial se poate stabili un nivel redus de preţ până când atrage consumatorii, iar apoi va proceda la creşterea preţului. Această opţiune este posibilă dacă produsul este bun, iar consu matorii sunt deja fidelizaţi. În situaţia în care întreprinderea are o cotă ridicată de piaţă şi dacă cererea pieţei este în expansiune, este posibilă construirea unor bariere care să descurajeze pătrunderea unor noi concurenţi. În acest sens se practică un preţ redus, se inovează continuu, se acordă o importanţă ridicată elementelor de diferenţiere a produsului etc.

7.4. Stabilirea strategiei de preţ la scară internaţională După ce a fost stabilită o politică de preţ pe o singură piaţă, se pun două probleme: adecvarea acesteia la strategia generală a întreprinderii pe piaţa internaţională; asigurarea coerenţei strategiei de preţ de pe diverse pieţe. 7.4.1. Alternative strategice de pr eţ la sca ră internaţion ală Trei alternative strategice sunt la dispoziţia întreprinderii: standardizarea etnocentrică; adapt area policentrică; inovarea geocentri că. Standardizarea etnocentrică constă în practicarea unui preţ unic pentru un anumit produs la nivel global, clientul suportând cheltuielile de transport şi taxele vamale. Avantajul acestei soluţii constă în faptul că nu

12 4

În cazul unei strategii ofensive de creştere a cotei de piaţă care are în vedere o publicitate şi o distribuţie intensivă. concurenţa. Inovarea geocentrică este o abordare în cadrul căreia întreprinderea determină parametrii comuni tuturor pieţelor care vor fi utilizaţi în fundamentarea strategiei de preţ. Determinarea unui preţ care ia în consideraţie concurenţa locală este esenţială pentru a evita supraevaluarea produsului care induce un nivel redus de vânzări. costul programelor publicitare şi strategia globală a întreprinderii. în stabilirea preţului trebuie să se aibă în vedere cererea. Un alt obiectiv posibil pe termen scurt poate fi evaluarea dimensiunii pieţei la un anumit nivel de preţ. Preţul trebuie să fie coerent cu strategia de marketing de pe fiecare piaţă. Adaptarea policentrică permite fiecărei filiale să stabilească un nivel de preţ considerat optimal în anumite condiţii de piaţă şi de concurenţă. întreprinderea poate decide implantarea unei unităţi productive. Această abordare nu implică necesitatea controlului sau coordonă rii de la o ţară la alta. În acest caz. Neluarea în consideraţie a concurenţei şi imposibilitatea maximizării profitului la nivelul fiecărei pieţe reprezintă li mitele principale ale acestei abordări. stabilind un nivel de preţ inferior costului complet. Pe termen scurt. întreprinderea poate urmări un obiectiv de penetrare a pieţei.sunt necesare analize detaliate ale diverselor pieţe. concurenţa şi strategia de marketing. Această strategie nu permite transferul experienţei grupului în materie de preţ pe diverse pieţe locale. În cazul în care produsul este acceptat la nivelul de preţ sau o ulterioară reducere a preţului ar atrage o creştere semnificativă a cererii. Factorii principali luaţi în calcul sunt: costurile locale. asigurându-se coordonarea preţurilor la scară internaţională. 125 . nivelul de venit. dar ridică problema implementării unui sistem de preţuri de transfer în interiorul grupului şi a arbitrajului în cazul în care disparităţile între preţurile de pe diverse pieţe locale depăşesc costurile de transport şi cele ocazionate de trecerea frontierei. precum şi o subevaluare a produsului care conduce la o pierdere de profituri. anumite întreprinderi pot obţine avantaje cumpărând de pe piaţa pe care produsul este mai ieftin pentru a-l revinde pe pieţele unde pot obţine un preţ mai ridicat.

preţul de transfer are în vedere atât preţul pieţei. Riscul acestei abordări constă în stabilirea unui nivel de preţ care nu ţine cont de restricţiile de putere de cumpărare şi concurenţă existente pe piaţă. în negocierea şi determinarea preţurilor de transfer se au în vedere impozitele pe venituri. Utilizarea preţurilor de transfer la nivelul costului direct este adoptată de întreprinderile care consideră că vânzările filialelor din exterior contribuie la rentabilitatea grupului.7. Se pot distinge patru alternative strategice în domeniul preţurilor de transfer:  transferul la nivelul costului direct.  transferul la un preţ de tranzacţie stabilit de p ărţile implicate.  transferul la nivelul costului co mplet. taxele şi drepturile vamale. Întreprinderea trebuie să stabilească o zonă de preţ în care poate negocia. care nu justifică integrarea în producţie pe piaţa externă. obiectivele partenerilor unui joint-venture. cât şi volumele de vânzări ce pot fi obţinute. reglementările în domeniul transferului profiturilor.2.  transferul la un preţ calculat funcţie de preţul pieţei.4. alte constrângeri legale. generând economii de scară în cadrul operaţiilor de producţie desfăşurate în ţara de origine. Centrul de profit este o structură a cărei implementare permite măsurarea şi evaluarea performanţelor şi motivaţiil or unei divizii în realizarea obiectivelor grupului. Preţurile de transfer Descentralizarea structurii pe măsura dezvoltării întreprinderii a condus la apariţia conceptului de “centru de profit”. Se urmăreşte obţinerea profitului în fiecare etapă a procesului desfăşurat în interiorul grupului. Stabilirea preţurilor de transfer care să permită minimizarea impozitelor pe care grupul trebuie să le plătească poate induce anumite 12 6 . cât şi costul de aprovizionare. În cazul obiectivului de penetrare a unei noi pieţe cu dimensiuni reduse. solvabilitatea clienţilor. condiţiile pieţei. La scară internaţiona lă. Preţul de transfer determinat funcţie de condiţiile concurenţei de pe piaţă are în vedere atât nivelul costului. În vederea îndeplinirii obiectivelor este necesar un sistem raţionalizat de preţuri de transfer între subuni tăţi.

127 . constantă şi transparentă reducând riscurile unui control sistematic din partea organelor administraţiei. Multe întreprinderi sunt înclinate însă să neglijeze impactul presiunilor fiscale şi vamale asupra politicii de preţ. cu atât mai redus se stabileşte preţul de transfer. În stabilirea modului de remunerare a managerilor de pe diverse pieţe trebuie să se aibă în vedere nu doar nivelul profiturilor realizate. şi în special în ţările industrializate. cu atât mai ridicat se stabileşte preţul de transfer. Cu cât mai redusă este fiscalitatea. cât şi particularităţile sistemului fiscal şi vamal care determină o anumită politică de preţ pe pieţele respective. Economiile fiscale sunt considerate neglijabile comparativ cu avantajele obţinute în urma unei optimizări a modului de alocare a resurselor grupului şi a unui sistem performant de motivare. Eforturile sistematice de minimizare a constrângerilor fiscale sunt considerate incompatibile cu conduita etică în afaceri.distorsiuni indezirabile. determină o unifor mizare a politicii de preţ pe pieţele respective. o politică de preţ simplă. Cu cât taxele vamale sunt mai ridicate. Tendinţa de armonizare a sistemelor fiscale.

canalul direct şi canalul concertat. în timp ce în ţările în curs de dezvoltare în care există o cerere potenţială mai redusă.CAPITOLUL VIII STRATEGIA DE DISTRIBU ŢIE Dacă produsul şi preţul sunt competitive. Companiile multinaţion ale au mai multe alternative dintre care pot alege. În alegerea canalelor de pătrundere pe pieţele externe. În cazul canalului indirect. După ce s-a realizat intrarea pe piaţa externă. ele pătrund prin propria reţea. Canalele de intrare pe pieţele externă diferă funcţie de strategia de marketing internaţional adoptată. întreprinderea are la dispoziţie trei alternative: canalul indirect . Utilizarea canalul direct presupune ca întreprinderea să intre în contact direct cu distribuitorii. Pe pieţele unde prezenţa lor este masivă. este necesar să se selecţioneze canalul de distribuţie local care asigură contactul produsului cu cumpărătorul potenţial. iar în cazul canalului concertat întreprinderea vinde pe pieţele externe în baza unor acorduri încheiate cu alte întreprinderi. În cazul strategiei de integrare 12 8 . În selecţia canalelor de intrare şi de distribuţie pe pieţele externe se au în vedere atât strategia adoptată de întreprindere. întreprinderea încredinţează unui intermediar sarcina de a transfera produsul pe o altă piaţă şi de a întocmi formalităţile vamale. Acesta este canalul de import pentru cel ce cumpără şi de intrare pentru cel ce vinde. încredinţează produsele unor i mportatori-distribuitori. instrumentul eficace ce se poate utiliza pentru a convinge consumatorii să cumpere un produs străin constă în a asigura disponibilitatea acestuia asemănător unui produs de provenienţă autohtonă. Este necesară selectarea canalului cel mai adecvat care să asigure transferarea produsului de pe piaţa naţională pe cea externă. cât şi tipul de produs. în cazul exportului direct canalul direct. În cazul strategiei de export indirect se utilizează canalul indirect. dar şi cel indirect în cazul pieţelor cu potenţial redus.

1.  întreprinderi naţionale specializate în export. 129 .pe piaţa externă se apelează atât la canalul direct. Canalul indirect este constituit din:  cumpărătorii de mari dimensiuni.1.  consorţii de înt reprinderi. pentru produsele cu valoarea adăugată redusă. Canalul indirect Întreprinderea care adoptă această strategie nu dispune de o structură proprie de vânzare pe pieţele externe.  întreprinderea nu este interesată în a dobândi o cotă de piaţă ridicată pe pieţele externe.  companii de intermediere internaţională.  importatori-distribuitori.  se acordă o importanţă redusă activi tăţii de marketing internaţional.1. Strategii de pătrundere pe pie ţele externe 8. Când întreprinderea intenţionează să obţină o cotă ridicată pe pieţele externe. limitându-se la a ceda produsele altor întreprinderi care se ocupă de exportul şi distribuţia acestora pe pieţele externe.  birouri de consultanţă.  nu există siguran ţa realizării unui volum ridicat de vânzări pe pieţele externe. acest canal poate fi adoptat doar dacă dispune de un avantaj în comparaţie cu concurenţii. cât şi cel concertat. întreprinderile constituindu-şi propriile reţele de distribuţie pe pieţele cu cerere potenţială ridicată. Acest canal este adoptat în ur mătoarele situaţ ii:  întreprinderea nu exportă în mod curent. Acest canal este util pentru produsele cu un nivel tehnologic redus. În cazul produselor complexe acest tip de canal este util atunci când întreprinderea nu dispune de resursele necesare pentru a asigura serviciul post-vânzare şi nici resursele petru a constitui o proprie reţea de distribuţie eficace. 8.

Importatorul-distribuitorul. operând în multe ţări. are la dispoziţie resurse financiare pentru plăţi rapide. acest tip de canal este indispensabil când sistemul de distribuţie en-detail este fracţionat şi când existenţa stocurilor este un factor important. Dezavantajul principal este legat de puterea contractuală. mijloace de transport. având reprezentanţi proprii la locul de producţie. Pot avea sau nu exclusivitatea pentru un anumit produs. instrumente de măsură). Companiile de intermediere internaţională au dobândit o importanţă crescândă în marketingul internaţional. firme de vânzare prin corespondenţă şi întreprinderi de producţie şi distribuţie care achiziţionează produse străine şi le distribuie sub propria marcă. fie şi de distribuţia acestuia în reţeaua en-gros şi en-detail. fiind motivat de posibilitatea obţinerii unui profit ridicat. fiind independenţi de întreprinderea producătoare. Pentru bunurile de consum. Ele se ocupă doar de comercializarea produselor. Utilizarea unui importator-distribuitor este justificată de avantajele care decurg din caracteristicile acestuia: deţine cunoştinţe despre piaţă. Importatorul-distribuitorul se poate ocupa fie doar de importarea propriu-zisă a produsului. echipamente sanitare. capacitatea de negociere ridicată a importatorului-distribuitorului în confruntarea cu întreprinderea.Cumpărătorii de mari dimensiuni sunt reprezent aţi de întreprinderile străine care achiziţionează volume ridicate de produse. lanţuri voluntare de magazine independente care constituie grupuri de cumpărători. poate gestiona volume ridicate de vânzări. în fiecare putând cumpăra sau vinde corespunz ător caracteristicilor pieţei. Importatorii-distribuitori sunt reprezentaţi de întreprinderi specializate în importul şi distribuţia produselor importate pe o anumită piaţă. Canalul este specific bunurilor instrumentale care necesită servicii post-vânzare (maşini unelte. dispune de contacte cu en-gros-iştii şi detailiştii. O astfel de companie poate 13 0 . În rândul lor se includ: reţele de hypermarket care solicită întreprinderii producătoare mari volume şi uneori produse cu anumite caracteristici tehnice adaptate pieţelor externe. Canalul este unica alternativă când volumele de vânzări înregistrate la un singur punct sunt foarte reduse. va căuta acele întreprinderi care oferă un bun raport preţ-calitate. Importatorii-distribuitorii cumpără în numele şi contul propriu.

Datorită acestui fapt. În practică. responsabilităţile întreprinderii care produce încetează atunci când ea cedează consorţiului propriile produse. vânzările pe pieţele externe realizându-le către un en -gros-ist sau detail-ist sau chiar către clientul final. Aceste întreprinderi au propriile lor birouri de achiziţii a diverselor produse pe care le comercializează prin intermediul propriei reţele de distribuţie.fi independentă sau poate face parte dintr-un grup care cuprinde şi întreprinderi de producţie. Se asigură întreprinderilor consultan ţă.  capacitate financiară ridicat ă. Birourile de consultanţă şi engineering care realizează proiecte mari sau construcţii complexe pe pieţele externe cumpără de pe pieţele de origine echipamentele şi alte produse necesare pe care le cedează clienţilor externi. participarea la târguri şi expoziţ ii şi realizarea altor forme de promovare a exporturilor. Diverse întreprinderi multinaţionale au constituit întreprinderi de intermediere internaţională cu obiectivul de a vinde şi produsele altor întreprinderi. Întreprinderile naţionale specializate în export au aceeaşi naţionalitate cu întreprinderile producătoare.  posibilitatea operă rii şi în regim de contrapartidă. Principalele avantaje ale canalului indirect sunt:  Asigură costuri reduse şi riscuri modeste în ceea ce priveşte intrarea pe pieţele externe. 131 . întreprinderea care-şi propune să verifice reacţia unei pieţe la propriul produs adoptă acest canal înainte de a realiza o penetrare amplă pe pieţele externe. Apelarea la serviciile acestor companii este susţinută de avantajele pe care le posedă:  un nivel ridicat de cunoştinţe privind piaţa externă datorită faptului că comercializează multe produse şi au o varietate de raporturi comerciale cu mai multe ţări. Consorţiile de întreprinderi sunt constituite din mai multe întreprinderi care se asociază în vederea potenţării exportului.  posibilitatea de a oferi asistenţă post-vânzare la un nivel mai ridicat în comparaţie cu întreprinderile care comercializează doar propria ga mă.

 Nu se pot oferi servicii şi obţine direct informaţii.  necesitatea asistenţei post-vânzare ce poate fi oferită doar de întreprindere. fapt ce duce la afectarea negativă a rezultatelor de pi aţă al întreprinderii.  indisponibilitatea unor inter mediari eficienţi.  Favorizarea penetrării când cumpărătorul este statul sau o firmă care poate acorda întreprinderii un suport în cazul apariţiei unor probleme de lichiditate. fără a recurge la un intermediar.  Intermediarul vizează obţinerea unor rezultate pe termen scurt. nu spre constituirea unei structuri de vânzare pe pieţele externe.  penetrarea stabilă a pieţei. există riscul de a fi eliminat rapid de pe piaţă.  Dacă întreprinderea producătoare pierde avantajul.  Posibilitatea obţinerii într-un timp scurt a unei cote de piaţă ridicate. Această orientare este opusă orientă rii pe termen lung a întreprinderilor. 13 2 . 8. se poate specializa în produsul pe care-l realizează. intermediarul are resurse financiare limitate sau are o capacitate redusă de a lua contact cu un număr ridicat de clienţi. Acest canal se adoptă în următoarele situaţ ii:  nivelul mai ridicat de costuri poate fi compensat de un avantaj obţinut.2. Întreprinderea se concentrează asupra producţiei.  În anumite situaţii.1. Canalul direct Acest tip de canal este întâlnit atunci când întreprinderile vând direct unui operator de pe pieţele externe. Dezavantajele acestui tip de canal se referă la ur mătoarele ele mente:  Întreprinderea nu are un control al pieţei şi nu poate urmări evoluţia gusturilor consumatorilor.  prezenţa pe piaţa externă cu propria marcă. Astfel. acceptând să vândă doar produsele cele mai bune. având capacitatea de a-şi augmenta capacitatea competitivă.

Formele principale ale canalului direct sunt: forţa de vânzare a producăt orului, agenţii de vânză ri, unitatea operativă externă, clientul final. Întreprinderea trimite periodic propria forţă de vânzare pe pieţele externe în vederea stabilirii contactului cu clienţi potenţiali, obţinerii de comenzi, verificării modului în care produsele corespund exigenţelor cererii, identificării noilor exigenţe ale pieţei. Contactele pot fi stabilite de un birou de reprezentanţă. Această formă este adoptată pentru produsele care nu solicită asistenţă post-vânzare intensă, bunurile industriale şi cele de consum vândute în mari cantităţi. Agenţii de vânzare reprezintă o formă simplă recomandată în prima fază a expansiunii pe pieţele externe. Întreprinderea încheie un contact cu un agent local însărcinat cu vizitarea clienţilor potenţiali şi transmiterea informaţiilor de piaţă. Raportul agentului cu întreprinderea producăt oare este pe o bază continuă şi este plătit cu un comision proporţional volumului de vânzări realizat. Agentul poate dispune de un centru de distribuţie sau poate trimite comenzile întreprinderii producătoare care va livra produsele clienţilor. Agenţii fără exclusivitate urmăresc obţinerea comenzilor în contul întreprinderii care produce, nu-şi asumă riscuri financiare, nu gestionează stocuri şi poate reprezenta şi alte întreprinderi. Utilizarea lor prezintă avantajul că costurile sunt în funcţie de rezultatele obţinute, se poate apela la mai mulţi agenţi care să acţioneze pe aceeaşi piaţă. Dezavantajele sunt generate de faptul că nu gestionează stocuri, nu se ocupă întotdeauna de întreaga gamă de produs, iar penetrarea pie ţei este lentă. Agentul exclusiv prezintă avantajul că este unicul care se ocupă de gama de produse a întreprinderii, dezavantajele referindu-se la costurile şi riscurile mai ridicate. Brokerul pune în contact cumpărătorul şi vânzătorul, facilitând încheierea contractului, nu are în mod necesar un raport continuu cu producătorul, fiind plătit doar atunci când concluzionea ză afacerea. Îndreptându-se spre un control ridicat asupra pieţei, întreprinderea poate constitui o proprie unitate operaţion ală pe piaţa externă cu sarcina de a distribui direct şi a coordona aceste activităţi cu cele ale agenţilor şi distribuitorilor locali. Unitatea operaţională poate îmbrăca două forme juridice: filiala fără personalitate juridică , putând fi supusă legislaţiei

133

fiscale locale, dar implică probleme pentru casa-mamă; consociata cu personalitate juridică proprie, prezentând diverse forme la rândul ei: birouri de reprezentanţă pentru menţinerea raportului cu piaţa, supravegherea reţelei de distribuţie, importul produsului; joint-venture cu o întreprindere locală. Întreprinderea şi clientul final pot stabili un contact direct. Această formă este adoptată pentru vânzarea de bunuri instrumentale şi materii prime. Se asigură costuri reduse şi toate avantajele dintr-un contact direct cu piaţa. Canalul direct prezintă următoarele avantaje:  Întreprinderea poate implementa o strategie de penetrare pe termen lung, fără a fi constrânsă de restricţiile impuse de intermediarii orientaţi spre rezultate pe termen scurt.  Implicarea proprie în distribuţie, personalul propriu cunoscând mai bine produsul, tehnicile de vânzare şi de acordare a garanţiilor în mod eficace.  Permite o reacţie mai eficace a întreprinderii la acţiunile concurenţei datorită posibilităţii de a acţiona asupra tuturor elementelor mixului de marketing.  Prezenţa directă pe piaţă permite culegerea informaţiilor privind caracteristicile acesteia, precum şi adaptarea produselor la reglementările lo cale şi la exigenţele cumpărătorilor.  Constituie în anumite situaţii singura alternativă pentru o penetrare comercială eficace. Clienţii întreprinderilor producătoare de bunuri instrumentale preferă să se aprovizioneze direct de la producătorii care sunt prezenţi cu o reţea de distribuţie proprie, precum şi cu o reţea de a sistenţă post-vânzare. Canalul direct permite adoptarea, în confruntarea cu detailiştii, a unei politici selective, care contribuie la îmbunătăţirea imaginii produsului şi la creşterea eficienţei distribuţiei. Canalul direct este unica formă posibilă în următoarele situaţii:  politicile de distribuţie sunt complexe (în cazul unei game largi de produse comercializate cu tehnici diferite);  în cazul bunurilor instrumentale care solicită o gestionare direc tă;  în situaţia în care distribuitorii locali nu pot adopta noile tehnici de distribuţie;

13 4

 în situaţia în care produsele sunt foarte specializate. Dezavantajele canalului direct se referă la următoarele aspecte:  Construirea unui canal direct constituie o investiţie iniţială ridicată şi implică costuri de funcţionare ridicate ceea ce duce la creşterea necesităţilor financiare ale întreprinderii produc ătoare.  Este necesar un personal de o calificare ridicată atât în ţara de origine, cât şi pe pieţele externe.  Creşte rigiditatea întreprinderii atât în producţie, cât şi în distribuţie, pentru că costurile antrenate de prezenţa directă pe pieţe externe pot fi susţinute doar în situaţia unor volume ridicate de vân zări.  Prezenţa directă deseori generează ostilitatea intermediarilor locali.

8.1.3. Canalul concertat În acest caz, întreprinderea încheie acorduri cu alte întreprinderi sau cu alte organizaţii pentru a gestiona împreună operaţiile de marketing pe piaţa externă. Se recurge astfel la capacităţile organizatorice şi financiare ale altor întreprinderi. Principalele forme ale canalului concertat sunt: acordurile “piggyback”, acordurile de franchising, consorţiile de întreprinderi şi joint-venture. În cazul acordurilor “piggy-back”, exportul şi distribuţia este realizată de o altă întreprindere care operează deja pe piaţa externă cu o reţea proprie de distribuţie. Multe întreprinderi care dispun deja de o reţea de distribuţie au interesul de a adăuga alte linii de produse la cele proprii în scopul reducerii costurilor unitare de distribuţie. Această formă de canal concertat poate fi adoptată în situaţia în care produsele celor două întreprinderi nu sunt în concurenţă directă, de preferat fiind ca cele două produse să aibă funcţiuni complementare şi să atragă simultan cumpărătorul final. În general, acest tip de acord priveşte o singură piaţă, dar, în situaţia în care partenerul este o întreprindere multinaţională, poate viza distribuţia unui produs pe o multitudine de pieţe. Întreprinderea producătoare obţine avantaje din posibilitatea utilizării unei reţele de distribuţie formate, reducând costurile de vânzare şi

135

În situaţia în care. Partenerul local cunoaşte bine piaţa. Consorţiul poate avea diverse obiective legate de comercializarea produselor pe o piaţă externă. pentru a vinde pe o piaţă externă este necesară prezenţa directă a producătorului. În cazul acordurilor de “franchising”. are relaţii bune cu 13 6 .  Cumpărătorul trebuie să fie reasigurat asupra cali tăţii produsului. o întreprindere cedează alteia atât dreptul de utilizare a mărcii. În situaţia în care acordul priveşte atât distribuţia.  Obţinerea unui succes în distribuţie este legată de iniţiativa întreprinzătorilor. realizarea activităţilor de marketing şi a contactelor cu sistemul de distribuţie local. producţie. cât şi producţia. cât şi a tehnicilor de gestiune. realizarea unei campanii promoţionale coordonate şi a sigurarea asistenţei post-vânzare. şi distribuţie a unui produs sau serviciu.  Întreprinderea nu intenţionează să-şi asume riscurile şi costurile antrenate intrarea pe mai multe pieţe. Prezenţa pe pieţe externe poate fi realizată prin intermediul consorţiilor de întreprinderi de producţie care încheie un acord pentru a implementa o politică comună de penetrare pe pieţele externe. controlul privind calitatea produsului este exercitat de către francizor. În situaţia în care acordul între cele două întreprinderi priveşte distribuţia. Consorţiile se substituie importatorilor şi en-gros-iştilor în contactarea detailiştilor. Partenerii unui joint-venture pot fi întreprinderi private sau/şi de stat. consorţiul poate interveni furnizând asistenţa necesară. Această tehnică poate fi adopta tă în următoarele situaţii:  Produsul este standardizat. Joint-venture-ul în marketing poate prezenta avantaje importante pentru întreprinderea exportatoare deoarece permite prezenţa directă pe o piaţă cu costuri reduse. prima întreprindere furnizează produsele şi controlează tehnicile de vânzare.accelerând intrarea pe o piaţă externă. dar volumul de vânzări ale unei singure întreprinderi nu este suficient de ridicat pentru a permite recuperarea costurilor antrenate de un canal direct. Aceste acorduri. de regulă au o durată scurtă datorită faptului că în timpul considerat interesele şi obiectivele partenerilor se schimbă.

În ţările în curs de dezvoltare. 137 . cu administraţia şi cu opinia publică.  Pe pieţele care prezintă caracteristici particulare necunoscute exportatorului. Această formă este adoptată în următoarele situaţii:  Pe pieţele în care se înregistrează riscuri ridicate. cât şi posibilitatea realizării acestei strategii cu succes. canalul direct asigură atât o eficienţă ridicată. 8. se adoptă o multitudine de modalit ăţi de pătrundere pe diverse pie ţe funcţie de car acteristicile acestora. precum şi a reglementărilor legale în materie de distribuţie comercială.  Stadiul de dezvoltare al pieţ ei Este importantă luarea în consideraţie a caracteristicilor sistemului distributiv.  Nivelul vizat de penetrare a pi eţei Se poate urmări pătrunderea pe cât mai multe pieţe simultan în special în marile aglomerări urbane sau concentrarea pe anumite pieţe pe care să se asigure un nivel ridicat de penetrare. Dacă întreprinderea distribuie direct detailiştilor prin intermediul unei unităţi operative proprii. în altele nu este posibilă cesiunea de licenţă întrucât nu există un producător local calificat. Întreprinderile de mari dimensiuni care intenţionează să intre pe pieţe cu un potenţial ridicat adoptă acest tip de strategie chiar de la început.  Numărul şi particularităţile pieţelor În anumite ţări nu este posibilă pătrunderea decât prin crearea unui joint venture.4.  Întreprinderea nu dispune de mijloacele necesare pentru a deschide o proprie reţea de distribuţie sau o filială pe pieţele externe. a nivelului de dezvoltare economică. cu clienţii. În multe cazuri.1. ea are posibilitatea de a fi în contact direct cu clie nţii. Criterii de alegere a strategiei de pătrundere pe o piaţă externă Criteriile principale de alegere între diverse canale de intrare pe pieţe externe sunt:  Obiectivele întreprinderii Dacă întreprinderea intenţionează să implementeze o strategie de penetrare stabilă pe pieţele externe şi dacă este dispusă şi capabilă să susţină costurile antrenate.băncile.

bunurile instrumentale care solicită servicii post-vânzare. este necesară prezenţa directă pe piaţă.  Concurenţa Întreprinderile trebuie să ia în considerare formele de distribuţie practicate de concurenţi. prezenţa directă este necesară.  Legislaţia locală Existenţa în anumite ţări a unei legislaţii care limitează posibilităţile de pătrundere pe piaţă a întreprinderilor străine face necesară adoptarea unor canale de distribuţie indirecte sau concertate. comportamentul de cumpărare a acestora. bunurile industriale care necesită comunicaţii de natură tehnică între producător şi cumpărător. pentru care concurenţii au nevoie destul de un timp destul de îndelungat pentru a-l 13 8 . reacţiile lor faţă de anumite tehnici de distribuţie sunt elementele care pot influenţa decizia privind canalul de pătrundere pe pieţe externe.distribuţia este realizată printr-un număr ridicat de puncte de vânzare în care se comercializează cantităţi reduse de produse.  Intermediarii Există pieţe pe care distribuţia este realizată de intermediari care înregistrează un nivel de eficacitate şi de eficienţă ridicat. produselor vândute în mari cantităţi şi care necesită o livrare rapidă impun utilizarea canalului direct. fapt ce induce posibilitatea prezenţei directe a producătorilor pe piaţa externă.  Cumpărătorii Numărul cumpărăto rilor potenţiali. luând decizia de a adopta aceleaşi forme sau canale de distribuţie diferenţiate. În aceste situaţii este recomandat a se adopta canalul indirect.  Tipul de produs Produsele perisabile. distribuţia se realizează în suprafe ţe mari şi medii de comercializare. În situaţia în care a fost lansat un nou produs. produsele cu un preţ unitar ridicat. În situaţiile în care consumatorii doresc cumpărarea produsului direct din reţeaua distributivă a producător ului. În situaţia în care numărul cumpărătorilor este ridicat. iar în caz contrar canalul direct sau concertat. În ţările dezvoltate. Alegerea canalului de intrare pe o piaţă externă depinde şi de politica de produs adoptată.

asupra punctelor de vânzare. comparând costurile iniţiale şi costurile de funcţionare ale canalului adoptat cu profiturile ce se pot ob ţine.imita.  Nivelul de flexibilitate. întreprinderea nu obţine informaţii detaliate privind reacţia pieţei la propriile produse. cu atât poate acumula mai multă experien ţă. distribuţia şi promovarea produsului. Odată cu modificarea condiţiilor de pe diverse pieţe. În cazul în care se urmăreşte controlul mixului de marketing.  Nivelul de control al operaţiunilor de marketing internaţional. procesului de vânzare. întreprinderea trebuie să adopte un mod de pătrundere pe pieţele externe în care să se implice direct.  Criterii ce ţin de costuri.  Factori de marketing În această gru pă de factori se includ:  Nivelul de cunoaştere a pieţei şi obţinerea feedback-ului pieţei. acţiunilor de promovarea vânzărilor şi privind marca. profituri. investiţii şi riscuri Ca şi în cazul oricăror investiţii în exterior este necesară evaluarea beneficiilor obţinute dintr-o formă sau alta de penetrare comercială. se poate temporar adopta un canal indirect. Este necesară o estimare pe termen lung a nivelului vânzărilor. Cu cât întreprinderea este mai mult implicată în mod direct în operaţiunile internaţionale. ulterior trecându-se la un canalul direct. întreprinderea urmăreşte modificarea în consecinţă a modului de intrare. costurilor şi profiturilor generate în cazul diverselor alternative de pătrundere pe diverse pieţe. În general se urmăreşte o implicare mai 139 . În cazul unei strategii de export indirect. cu atât mai mult întreprinderea va opta pentru un mod indirect de de interna ţionalizare. Cu cât riscul economic şi politic perceput este mai ridicat. precum şi cu ri scurile asociate. pierzându-se în acest mod contactul cu piaţa. Întreprinderea poate opta pentru un mod direct de pătrundere sau integrare pe o piaţă externă în situaţia în care dispune de resursele financiare necesare pentru a susţine costurile de marketing ocazionate de pătrunderea pe piaţă.

Colaborarea cu distribuitorii în marketingul inter naţional Recurgerea la serviciile distribuitorilor în marketingul internaţional este frecventă în cazul întreprinderilor mici care nu dispun de resurse suficiente. trecându-se de la exportul indirect la cel direct sau la integrarea în sistemul de distribuţie sau de producţie. 14 0 . precum şi stabilirea suportului de marketing asigurat distribuitorului. care dispun de competenţe în marketingul internaţional şi au capacitatea de a gestiona o multitudine de probleme complexe legate de preţuri. 8. Natura relaţiilor şi a implicării distribuitorilor afectează în mod considerabil performanţa întreprinderii. promovare etc. În cazul exportului direct se poate apela la serviciile unor distribuitori de pe pieţele externe. iar în cazul unei strategii de integrare pe piaţa externă. negocierea condiţiilor de preţ şi marje. Distribuţia pe pieţele externe În cazul în care întreprinderea este implicată direct în operaţiunile externe trebuie să se decidă asupra modului în care se asigură distribuirea internaţiona lă a produselor. Alegerea unui mod direct de internaţionali zare implică disponibilitatea unui personal cu o orientare globală. 8. distribuţie.1. Procesul de selecţie a distribuitorilor implică:  stabilirea criteriilor de selecţie.2. cât şi în cazul multinaţionalelor care nu au o prezenţă directă în producţie sau marketing pe piaţa gl obală. încheierea unor contracte ale căror clauze să precizeze clar responsabili tăţile şi interesele fiecărei părţi. Competenţe de marketing internaţional. taxe şi tarife. directă.2. Acest fapt determină necesitatea unei selecţii a intermediarilor. forţa proprie de vânzare a întreprinderii este cea care asigură distribuirea produselor.

Deschiderea unei reprezentanţe care să asigure coordonarea regională. Un nume de marcă cu o notorietate ridicată şi o imagine favorabilă. În cazul în care distribuitorul a fost inclus într-o reţea de distribuţie internaţiona lă. organizarea unor reuniuni de marketing cu distribuitorii dintr-o regiune. asigurarea unor programe de formare a forţei de vânzare la începutul cooperării sau în cazul introducerii unui nou produs în gamă sunt aspecte atractive care stimulează interesul şi implicarea distribuitorului. este necesar a se asigura o comunicare rapidă şi eficace cu acesta. responsabilităţile şi modul de îndeplinire a lor. Nivelul marjelor sau comisioanelor trebuie astfel negociat încât să permită atât un ridicat nivel de motivare a distribuitorului.  Deciziile de marketing sunt luate în contextul unui stil managerial participativ. 141 . Preţurile şi condiţiile de plată practicate de către întreprindere afectează capacitatea distribuitorului de a-şi îndeplini obiectivele proprii şi ale întreprinderii. managerul de produs şi reprezentanţi ai top managementului contribuie la crearea unor relaţii durabile şi a unui spirit de echipă. astfel încât să se identifice şi să se răspundă prompt la oportunit ăţile şi situaţiile nefavorabile care se ivesc pe piaţă. stabilirea nivelului minimal de performanţă pentru fiecare criteriu şi global. cât şi îndeplinirea obiectivelor de marketing ale producător ului. O serie de aspecte ale mixului de marketing facilitează obţinerea cooperării distribuitorilor. Se negociază valuta în care se exprimă preţurile. Interesele. un suport publicitar şi promoţional consistent.  analiza performanţelor anterioare ale distribuitorilor. distribuitorul fiind implicat în proces. precum şi modalit ăţile şi facilităţile de plată. relaţie care conduce la un nivel ridicat de perfor manţă:  Rolurile şi sarcinile se modifică în timp pe măsură ce condiţiile de mediu evoluează. precum şi modul de protecţie a fiecărei părţi sunt înscrise în cadrul unui contract ale cărui clauze pot fi modificate odată cu modificarea circumstanţelor. vizitarea periodică a distribuitorilor de către managerul de export. Studiul realizat de Rosson şi Ford (1980) a identificat aspectele care caracterizează o bună relaţie între producător şi distribuitor.

2. Realizarea activităţilor en -gros Constituirea sortimentelor comerciale. cum ar fi Italia şi Japonia în care sistemul angro este frag mentat.  Angrosiştii de mici dimensiuni gestionează o gamă sortimentală restrânsă. sistemul de distribuţie angro este fragmentat. Contactul dintre produc ător şi distribuitor este continuu şi intens. existând angrosişti de mari dimensiuni care deservesc în mod eficace un număr mare de detailişti. întreprinderea se confruntă cu o serie de proble me:  Numărul şi costurile tranzacţiilor suportate de producător sunt la un nivel mai ridicat. Calitatea serviciilor oferite de angrosişti este. Marile întreprinderi de distribuţie angro au considerabile resurse de capital. poate decide să elimine veriga angro. o reţea densă de detailişti. gradul de concentrare a sistemului angro este mai ridicat. ci solicită credit producătorului. valorifică economiile de scară ceea ce asigură un nivel ridicat de eficienţă şi eficacitate în operaţiile pe care le desfăşoa ră. direct proporţională cu dimensiunea acestora. Există însă şi excepţii. în general. un bun sistem logistic. stocarea şi distribuţia în reţeaua en detail se realizează în mod diferit pe diverse pieţe. în ţările dezvoltate. În situaţia în care producător ul consideră că poate realiza distribuţia la un nivel mai ridicat de eficienţă şi eficacitate. caz în care trebuie să evalueze reacţiile acestor intermediari. ceea ce implică multiplicarea numărului de angrosişti în cazul în care întreprinderea oferă o gamă diversifica tă de produse. o bună cunoaştere a pieţei şi tendinţelor acesteia. Ca regulă generală. un know-how de marketing adecvat. În cazul în care sistemul de distribuţie angro are un grad ridicat de fragmentare. 8. variaţii care sunt induse de nivelul de dezvoltare economică şi de infrastructura de marketing existentă. iar în ţările în curs de dezvoltare.  Angrosistul nu are resursele financiare pentru a acorda credite membrilor canalului în aval. reacţii care sunt în funcţie de puterea pe care o deţin pe pi aţă. având incidenţe asupra preţului la nivel de consumator şi asupra capacităţii de penetrare a pi eţei. 14 2 .2.

şi hypermarket) care deţin o pondere din ce în ce mai ridicată în vânzarea bunurilor de consum.3. în Australia 5. asigurarea de service şi colectarea informaţiilor de piaţă. etalare. Serviciile solicitate de către producător detailiştilor sunt cele de stocare. Modul de etalare a produsului în raft (spaţiul asigurat. iar în Statele Unite 12.  Nivelul serviciilor de marketing oferit de micii angrosişti este redus. Există ţări în care însă comerţul tradiţional deţine încă un loc important (Italia. activităţile de merchandising ale producătorului s-au extins considerabil. promovare. Belgia. 8. acordare de credite clienţilor. într-un punct de vânzare en detail există în medie 2 angajaţi. Franţa). vânzare. În Franţa. au un nivel redus de eficacitate în vânzare. În acest sens. depun eforturi promoţionale modeste şi nu furnizează producăt orului informaţii despre evolu ţiile pie ţei. în Marea Britanie 7. evitându-se rupturile de stoc. Detailistul. nivelul stocurilor gestionate este redus. Realizarea activităţilor de vân zare en detail În realizarea acestor activităţi trebuie avute în vedere difere nţele între diverse pieţe în ceea ce priveşte numărul. în Japonia 3. în cazul în care are o atitudine favorabilă faţă de produs / marcă sau acesta deţine o pondere considerabilă în vânzările sale. în Elveţia 8. Extinderea în aceste ţări a marilor detailişti este împiedicată de legislaţia în domeniu care prevede dreptul de veto al detailiştilor existenţi în aprobarea deschiderii unui nou mare punct de vânzare. iluminare etc.2. se poate 143 . dimensiunea detailiştilor şi nivelul serviciilor oferite. locul ocupat în raft. Angrosiştii de mici dimensiuni operează doar la scară locală.) are importanţă ridicată în cazul în care ambalajul are rolul de a convinge consumatorul să cumpere produsul. În ţările dezvoltate se manifestă tendinţa extinderii suprafe ţelor medii şi mari de vânzare (super. Japonia. modul de aranjare. Gestiunea stocurilor în punctul de vânzare trebuie să asigure disponibilitatea permanentă a întregii game de produse în raft. cel mult regională.

14 4 . Opţiunea de standardizare a distribuţiei poate fi justificată de posibilitatea valorificării economiilor de scară. dimensiunea. precum şi de suspiciunea în faţa celor care ar cunoaşte prea multe despre afacerea lor. producătorul trebuie să se implice în mod direct deoarece detailiştii nu dispun de resursele şi competenţele necesare în acest sens.  realizarea unei distribuţii selective sau extensive. infrastructura logistică disponibilă. Fundamentarea strategiei de distrib uţie în marketingul internaţional Fundamentarea strategiei de distribuţie în marketingul internaţional implică o serie de decizii privind ur mătoarele a specte:  standardizarea modului de distribuţie sau adaptarea la particulari tăţile fiecărei pi eţe. de condiţiile similare de pe diverse pieţe. În asigurarea service-ului.3.  modul de gestiune a canalului.  modul de adaptare a strategiei de distribuţie odată cu modificarea condiţiilor de mediu. detailiştii se implică în măsura în care producătorul le solicită expres şi îi stimulează în acest sens. În colectarea informaţiilor despre piaţă. Modul de realizare a distribuţiei pe pieţele externe este selectat funcţie de nivelul de eficacitate şi de profitabilitate. de posibilitatea transferării experienţei de pe o pia ţă pe alte pi eţe.  utilizarea unui canal direct sau indirect de distrib uţie. Alegerea canalului de distribuţie trebuie să aibă la bază o serie de informaţii privind:  obiectivele şi strategia de marketing pe pieţele externe. utilizând diverse tehnici de vânzare personală. nivelul serviciilor şi puterea contractuală a membrilor sistemului angro şi en detail. publi citate sau acţiuni pro moţionale.  caracteristicile sistemului distributiv: numărul.implica în activităţi de promovare a produsului la locul de vânzare. Cooperarea acestora în realizarea testelor de marketing este limitată de faptul că nu percep beneficiile pe care le obţin în viitor. 8.

a obţinerii informaţiilor despre evoluţia pieţei şi asigurării flexibilităţii în răspunsul la noile tendinţe. extinderea mărcilor distrib uitorilor. producăt orul are posibilitatea exercitării unui control al programului său de marketing. extinderea gamei de produse. De-a lungul timpului. Recurgerea la o distribuţie selectivă protejează distribuitorii angro în faţa concurenţilor lor şi creează premisele cooperării acestora cu producătorul în asigurarea unui înalt nivel de servicii şi în promovarea produsului. caracteristicile pieţei: nivelul veniturilor. asigurarea serviciilor ante şi post-vânzare.  consecinţele tendinţei de regionalizare şi globalizare a pieţelor.  schimbările de natură tehnologică în distribuţie. În cazul unui canal de distribuţie direct sau cu un nivel intermediar. creşterea gradului de implicare în operaţiunile de marketing internaţional. selectivitatea se poate dovedi ineficace deoarece este dificilă identificarea acelor puncte de vânzare care ar înregistra un nivel mai ridicat de performanţe. În relaţia cu intermediarii. La nivelul distribuţiei en detail. întreprinderea trebuie să ia în consideraţie ajustarea modului de distribuţie conform schimbărilor în mediu şi ale poziţiei acesteia pe piaţă. precum şi datorită unui grad relativ redus de mobilitate spaţială a consumatorilor. întreprinderea trebuie să-şi pună problema cooperării cu aceştia. Principalii factori care impun asemenea adaptări sunt:  consolidarea poziţiei pe piaţă a întreprinderii: creşterea volumului vânzărilor. 145 .  modificările survenite în structura sistemului de distribuţie angro şi en detail: concentrarea distribuţiei. asigurării suportului de marketing necesar în vederea îndepliniri obiectivelor de marketing. dispersia geografică şi obişnuinţele de cu mpărare ale cons umatorilor. modificarea comportamentului de cumpărare şi de consum. generarea unui volum ridicat de vânzări. Implicarea directă a întreprinderii în distribuţia produsului pe o piaţă externă este recomandată în cazul în care se urmăreşte obţinerea unei poziţii consolidate.  modificarea caracteristicilor pieţei: creşterea puterii de cumpărare.  modificarea legislaţiei referitoare la distribuţie.

ceea ce îi face sensibili la mesajele publicitare. de tehnicile de distribuţie adoptate.  Există tendinţa consumatorilor de a considera că întreprinderea care nu face uz de mijloacele promoţionale nu are resursele financiare necesare.  Noii cumpărători ai produsului nu deţin informaţii şi nici nu au experien ţă anterioară. Selectarea formelor adecvate de promovare pe pieţele externe este realizată în funcţie de produsul care face obiectul comercializării. în conceptul de “promovare” se includ toate formele de comunicare ale întreprinderii cu toţi membrii mediului de marketing în vederea informării şi influenţării comportamentului acestora. lăsându -se influenţat de mesajele publicitare la care este expus. de strategia pe termen lung pe care întreprinderea a adoptat-o pe pieţele externe şi de mijloacele de comunicare disponibile. de caracteristicile pieţei.CAPITOLUL IX STRATEGIA DE PROMOVARE ÎN MARKETINGUL INTERNA ŢIONAL Promovarea include toate activităţile desfăşurate de întreprindere în vederea informării cumpărăto rilor potenţiali cu privire la existenţa şi performanţele produsului.  Creşterea gradului de concentrare în sectorul distributiv. ceea ce face ca produsul să nu fie acceptat de consu matorii potenţiali. Necesitatea activităţii de promovare este justificată de următoarele aspecte:  Creşte rea intensităţii concurenţiale pe pieţele externe. formării unei atitudini favorabile convingerii acestora să achiziţioneze produsul. de resursele financiare destinate activităţii de promovare. ceea ce face necesară convingerea cu mpărătorului de a achiziţiona produsul. 14 6 . fapt care a modificat raporturile de fo rţe dintre producător şi intermediar. În sens larg.  Decizia cumpărător ului nu este întotdeauna raţională.

întreprinderea se orientează spre intermediari. avându-se în vedere particularităţile culturale ale acestora. şi în cazul strategiei de integrare pe pieţele externe. se practică p articiparea la târguri specializate. Formele de promovare pot fi orientate spre cumpărătorul final sau spre intermediar. forţa de vânzare      147 .  alte elemente ale mix-ului de marketing utilizate ca forme de promovare. forţa de vânzare. participarea la târguri.  Strategia “Pull” care constă în construirea unei bune reţele de distribuţie şi convingerea consumatorilor să solicite produsul în punctele de vânzare. Se utilizează publicitatea pentru cumpărătorii finali. În acest scop se utilizează publicitatea care se orientează spre anumiţi clienţi şi este realizată în anumite suporturi publicitare (reviste specializate). întreprinderile care acţionează pe pieţele externe trec de la o formă de promovare la alta pe măsură ce îşi extind gradul de penetrare pe pi aţă. sponsorizarea unor evenimente sportive şi culturale.Principalele forme de promovare ce pot fi adoptate sunt: publicitatea. În activitatea promoţională e xistă două tip uri strategii:  Strategia “Push” prin care se încearcă “împingerea” produsului în interiorul canalului de distribuţie utilizând forţa de vânzare directă în scopul convingerii en-gros-iştilor şi detail-iştilor să propună produsul consumatorului. comunicarea directă. se trimit cataloage şi documente clienţilor potenţiali. Este necesar ca formele de promovare utilizate să fie adaptate condiţiilor specifice ale diverselor pieţe. acţiunile de promovare sunt orientate spre cu mpărătorul final. acţiuni promoţionale de stimularea clienţilor de a cumpăra produsul. comunicarea directă cu clientul. Când se adoptă o strategie de export indirect. În cazul strategia de export direct pe pieţele externe obiectivul este convingerea en-gros-iştilor şi a cumpărătoril or finali. distribuitori de a achiziţiona produsul. În general. În cazul strategiei de export indirect se urmăreşte informarea şi convingerea marilor importatori. Se utilizează comunicările directe cu clienţii. În cazul celorlalte tipuri de strategii.

Formele de promovare utilizate în acest caz sunt asemănătoare celor practicate de întreprinderile existente pe piaţa res pectivă.proprie pentru a contacta clienţii potenţiali şi a negocia cu aceştia în contul producăt orului. Principalele aspecte pe care întreprinderea trebuie să le aibă în vedere în cazul realizării unei campanii publicitare în marketingul internaţional sunt ur mătoarele:  cunoaşterea pieţei. obiectivul este de consolidare a imaginii produselor pentru menţinerea controlului asupra cererii.  Piaţa pe care se intenţionează a se face publicitate trebuie să permită obţinerea unor volume de vânzări suficiente pentru a recupera cheltuielile de publicitate.  Mesajul transmis să fie capabil de a convinge cum părătorul. În cazul strategiei de integrare pe piaţa externă. 9.1. Formele de promovare utilizate sunt cele ce se pretează pe piaţa mondială.1. Publicitatea Publicitatea pe pieţele externe este formă de promovare impersonală care constă în transmiterea unui mesaj spre consumatori prin diverse medii de informare.  Existenţa unei infrastructuri care să permită o activitate de publicitate eficientă. Strategia globală are ca obiectiv construirea unei imagini internaţionale ”globale” a produsului. 9. 14 8 .1. Particularit ăţile publicităţii în mark etingul interna ţional Pentru a se înregistra un succes în procesul publicitar este necesară îndeplinirea câtorva condi ţii fundamentale:  Existenţa unei strategii de penetrare comercială pe piaţa externă pe termen lung. a aşteptărilor consumatorului şi a modului de utilizare a produsului pe pi aţa respectivă.

sociale şi culturale diferite de la o ţară la alta.  combinarea ac ţiunilor publicitare cu alte forme de promovare.  stabilirea audienţei ţintă (intermediarii. canalele prin care se transmite mesajul.  stabilirea canalelor prin care se transmit mesajele către audie nţa ţintă. 149 . adaptându-se celelalte elemente ale acţiunilor publicitare la exigenţele specifice diverselor pieţe. segmentele de piaţă. Adaptarea mesajului la condiţiile de pe diferite pieţe este justificată de următoarele as pecte:  existen ţa unor structuri economice. Practica generală în domeniul publicităţii o constituie menţinerea constantă a anumitor elemente cu caracter fundamental: audienţa ţintă. stabilirea obiectivelor publicitare: construirea unei imagini pentru o marcă sau linie de produse. Standardizarea pe plan internaţional în acţiunea publicitară este justificată de creşterea în anumite sectoare a ponderii consumatorilor cu profil internaţional.  tendinţa de reducere a diferenţelor între consumatorii ţărilor industrializate şi celor în curs de dezvoltare. creşterea ponderii consu murilor din diverse pieţe care au anumite exigen ţe şi aspiraţii i dentice. Când se decide a se transmite un mesaj unei anumite pieţe este necesară luarea în consideraţie a caracteristicilor specifice pieţei respective.).  coordonarea acestor acţiuni cu celelalte elemente ale mixului de marketing.  necesitatea adaptării publicităţii funcţie de motivaţiile în cumpărare ale clienţilor potenţiali din diverse ţări.  transmiterea unui mesaj identic pentru toate pieţele sau a unor mesaje adaptate diferitelor pieţe. stimularea consumatorilor de a solicita produsul. în elaborarea tehnicilor de comunicare. În favoarea standardizării mesajului publicitar acţionează următoarele argumente:  posibilitatea obţinerii economiilor de scară în pregătirea mesajului. prescriptorii etc.  intensificarea turismului internaţional.

 alegerea mesajului.  evaluarea eficacităţii publicităţii. existen ţa şi eficacitatea limitată a canalelor de comunicare internaţionale care permit transmiterea unui singur mesaj pe diverse pie ţe.  determinarea bugetului publicitar. Întreprinderile au la dispoziţie posibilitatea de a centraliza toate deciziile privind acţiunile publicitare sau a descentraliza acţiunile publicitare.1. Etapele derulă rii unei campanii publicitare Derularea unei campanii publicitare în marketingul internaţional parcurge următoarele etape:  selecţia agenţiei publicitare.2.  diversitatea serviciilor oferite (informaţii de piaţă. să apeleze la serviciile unor agenţii l ocale existente pe diverse pie ţe. acordând putere de decizie subsidiarelor sau de a încredinţa agenţilor sau intermediarilor locali puterea de decizie privind acţiunea publicitară pe plan local. relaţii publice etc. 15 0 . 9. O altă problemă o constituie centralizarea sau descentralizarea acţiunii publicitare. Selecţia agenţiei publicit are Întreprinderea are la dispoziţiei două alternative: să apeleze la o agenţie internaţională prezentă pe mai multe pieţe (şi în speţă cele pe care întreprinderea acţionea ză sau intenţionează să pătrundă).  luarea în consideraţie în acţiunea publicitară a efectelor acţiunilor lansate de concurenţi pe diverse pi eţe. A. În selecţia agenţiei care să asigure condiţiile obţinerii unui nivel ridicat de eficienţă şi eficacitate a campaniei publicitare se au în vedere următoarele criterii:  gradul de acoperire a pieţei/pieţelor vizate de întreprindere.).  calitatea serviciilor publicitare asigurate.  selecţia mediului publicitar.  organizarea activităţii publicitare.

B.  Obiectivul este de a crea o imagine locală.  modul de organizare a întreprinderii.  gradul de internaţionali zare al întreprinderii. Dacă agenţia internaţională şi managerul publicităţii internaţionale din întreprindere sunt în favoarea unei standardiz ări a mesajului. Alegerea unor agenţii locale poate fi justificată în următoarele situaţii:  Agenţiile internaţionale nu oferă acelaşi nivel de calitate a serviciilor pe toate pieţele. de existenţa unor segmente de pia ţă identice în diferite ţări. de diferenţele de limbaj şi culturale.  imaginea na ţională sau intern aţională care se doreşte a fi creată.  În cazul în care nu este necesa ră o coordonare a publicit ăţii de pe diverse pieţe.  posibilitatea coordonă rii internaţionale a programului publicitar. Selecţia mesajului În selecţia mesajului care urmează a fi prezentat se au în vedere o serie de aspecte care să constituie o bază pentru luarea deciziei de standardizare sau de adaptare a acestuia. managerii subsidiarelor locale şi ai agenţiilor locale sunt în favoarea unei adaptări datorită specificului pieţei pe care-l percep la un nivel mai ridicat. rolul atribuit biroului publicitate al întreprinderii şi agenţiei în organizarea şi desfăşurarea ca mpaniei publicitare. subsidiarelor naţionale dându-li-se un nivel mai ridicat de autonomie în realizarea propriilor acţiuni promoţionale. 151 .  posibilitatea de comunicare/cooperare cu agenţia şi de exercitare a controlului campaniei publicitare.  Agenţiile naţionale au un nivel mai ridicat de flexibilitate şi de creativitate în operaţiile pe care le d esfăşoară. Posibilitatea standardizării prin utilizarea unui argument şi mesaj similar pe diverse pie ţe este influenţată de următorii factori:  caracteristicile pieţelor: nivelul de similaritate între modelele de cumpărare şi de consum de pe diverse pieţe. caz în care se poate selecta cea mai bună agenţie locală. gradul de descentralizare sau centralizare a operaţiunilor de marketing internaţional.

venit. utilizarea limbii naţionale asigurând o flexibilitate ridicată în testarea şi în segmentarea pieţei. În ţările dezvoltate. în acest sens fiind elocvente extinderea televiziunii prin cablu şi satelit. Mediile locale oferă o varietate ridicată de opţiuni. influenţelor şi momentului în care diverse persoane intervin în procesul decizional. Întreprinderea trebuie să opteze între a alege un mediu publicitar local sau internaţional. C. influenţele managerilor în cumpărarea bunurilor de utilizare productivă etc. educaţie). Selecţia mediului publicitar Selecţia mediului publicitar pe fiecare piaţă are în vedere eficacitatea acestuia în transmiterea mesajului către audienţa ţintă. 15 2 . computere). sunt disponibile date detaliate privind audienţa atât din punct de vedere al dimensiunii. se studiază influenţa fiecărui membru al familiei în cumpărarea anumitor categorii de produse.  Informaţiile disponibile privind audienţa mediilor publicitare. reglementările le gale privind conţin utul mesajelor. a ediţiilor internaţionale ale diverselor publicaţii. De exemplu. nivelul de dezvoltare a mediilor publicitare pe diverse pieţe. natura şi calitatea relaţiilor cu age nţia publicitară. Deciziile privind mediul publicitar sunt influenţate de:  Diversitatea mediilor publicitare disponibile. cât şi al caracteristicile socio-demografice (ocupaţie. transmiterea prestigiului publicaţiei asupra produselor cărora li se face publicitate. În cazul în care există diferenţe între pieţe din punctul de vedere al disponibilităţii mediilor publicitare. Modul de luare a deciziei de cumpărare diferă de pe o piaţă pe alta. calitatea imprimării. este necesar a se lua deciziile pe baza particulari tăţilor locale. În prezent se înregistrează o evidentă tendinţă de globalizare a acestor medii. Inserarea unor mesaje în cadrul unor reviste internaţionale oferă o serie de avantaje: disponibilitatea unor informaţii detaliate privind zonele geografice acoperite şi audienţa. fapt care impune identificarea rolurilor. influenţa prescriptorilor în cazul unor produse speciale (medicamente.    posibilitatea valorificării econo miilor de scară.

Această metodă prezintă avantajul că asigură o legătură între publicitate şi rezultatul obţinut. ceea ce induce diferenţe în ceea ce priveşte bugetele necesare. Conform acestei metode. ele fiind orientate spre alte forme de promovare (de exemplu. Pe pieţele în care disponibilitatea şi eficacitatea mediilor publicitare este redusă. conform acestei metode.  Metoda parităţii competitive. spre vânzarea personală). Situaţia concurenţei şi a disponibilităţii mediilor publicitare diferă de pe o piaţă pe alta. sunt necesare mai puţine resurse pentru publicitate. rezultatul fiind cel care condiţionează publicitatea.  Metoda obiectiv-sarcină. În perioada în care se pătrunde sau se urmăreşte extinderea pe o anumită piaţă. Pieţele externe sunt grupate funcţie de caracteristicile relevante pentru desfăşurarea activităţilor publicitare (dimensiune. în stabilirea bugetului publicitar se porneşte de la stabilirea obiectivelor publicitare. în strategia şi în mixul lor de marketing. de existenţa unor diferenţe în situaţiile întreprinderilor internaţionale. Scopul publicit ăţii îl reprezintă generarea unui anumit nivel de vânzări.D.  Metoda analizei comparative . fiind utilizată de întreprinderile care centralizează controlul publicităţii realizate la scară internaţiona lă. relaţia stabilită este inversată. Utilizarea acestei metode are o serie de limite generate de dificultatea determinării bugetelor alocate de diverşi concurenţi. identificarea activităţilor necesar a fi realizate pentru îndeplinirea lor şi estimarea costurilor antrenate de către acestea. metodele de stabilire a bugetul ui publicitar fiind diferenţiate. această metodă nu este recomandată întrucât limitează resursele care ar trebui investite pentru a genera o creştere de vânzări. 153 . Stabilirea bugetului publicit ar Stabilirea bugetului publicitar se poate realiza printr-o diversitate de metode:  Metoda procentajului din vânzări. disponibilitatea şi eficacitatea mediilor publicitare). dar.

combină avantajele centralizării şi descentralizării acestor decizii. Evoluţia rezultatele înregistrate (vânzări. neadapt ării la exigenţele locale şi limitării iniţiativelor şi creativi tăţii subsidiarelor locale. Evaluarea eficacit ăţii publici tăţii internaţionale Evaluarea eficacităţii publicităţii internaţionale este mai dificilă datorită multitudinii şi diversităţii pieţelor. descentralizarea acestor decizii. fiecare subsidiară locală ia deciziile publicitare funcţie de particularit ăţile pieţei. mesajele utilizate etc.E. frecvenţa inserţiilor publicitare. Organizarea activit ăţilor de publicitate În organizarea activităţilor de publicitate la scară internaţională există trei abordări: centralizarea deciziilor privind publicitatea.  Deciziile subsidiarelor contribuie la crearea unei imagini locale. 15 4 .  Există probleme în comunicarea dintre sediul central şi subsidiare. F. În acest caz. caracteristicile pieţelor şi ale mediilor publicitare fiind similare. Competenţele existente la nivel local pot fi valorificate şi permit creşterea perfo rmanţelor de marketing. Internaţionalizarea activităţilor de cercetare de marketing facilitează acest proces de evaluare. Această abordare este recomandată în ur mătoarele situaţii:  Dimensiunea activităţii internaţionale şi a publicit ăţii este prea redusă pentru a justifica implicarea sediului central. dar există riscul rigidităţii.  Se colaborează cu o agen ţie publicitară internaţională.  Publicitatea este standardizată la scară globală. denumită şi descentralizarea coordonată. notorietate. abordarea mixtă. În cazul descentralizării complete. Posibilitatea valorificării economiilor de scară este un argument în favoarea acestei abordări. Centralizarea completă a tuturor deciziilor privind publicitatea este recomandată în ur mătoarele situaţii:  Întreprinderea se găseşte în primele etape ale procesului de internaţionalizare. apelând la distribuitori pe pi eţele externe. imagine) este explicată pe baza unor variabile cum ar fi: bugetele alocate totale şi pe medii publicitare. Abordarea mixtă.

altele decât publicitatea sau vânzarea personală. bugetele şi formele de raportare. 155 . Deciziile privind selecţia temelor publicitare şi creaţia publicitară sunt luate de sediul central. organizarea de jocuri. Multe dintre acţiunile cu caracter promoţional solicită o implicare a detailiştilor în procesarea cupoanelor. indisponibilitatea spaţiilor suficiente de expunere. utilizarea materialelor promoţionale într-un alt mod decât cel intenţionat de către producător. O serie de probleme se ridică în legătură cu posibilitatea contactă rii acestor detailişti. distribuirea gratuită de eşantioane şi materiale promoţionale în punctul de vânzare. Se include în această categorie: reducerile de preţ. reduceri de preţ. Managerul publicităţii la scară internaţională are următoarele sarcini:  fundamentarea unei strategii coerente în do meniu la scară globală. acordarea de premii. incluzând procedurile standard de operare. expunerea de materiale promoţionale.  elaborarea principiilor şi liniilor directoare. Promovarea vânzărilor Promovarea vânzărilor cuprinde acele activităţi promoţionale. etalarea unor combinaţii de produse cu caracter promoţional etc. fiecare implicându-se în acele decizii şi activităţi în care deţin un avantaj comparativ. În utilizarea tehnicilor de promovare a vânzărilor trebuie să se ţină seama de anumite reglementări care pot limita valoarea eşantionului distribuit în mod gratuit din valoarea totală a produsului (de exemplu în Franţa este de 5 %). Subsidiarelor li se alocă un rol important în selecţia mediilor şi în adaptarea mesajelor la exigenţele locale.  elaborarea unui manual de management al activităţil or publicitare la nivelul subsidiarelor. care au drept scop creşterea atractivităţii produsului la nivel de consumator.2. 9. loterii şi concursuri.responsabilităţile sunt divizate între sediul central şi subsidiare. facilităţi de plată cumpărătorilor sau i ntermediarilor etc.  asigurarea transferului experienţelor relevante de pe o piaţă pe alta.

 Permite verificarea posibilităţilor de absorbţie a produselor de către piaţă.  Oferă întreprinderii oportunitatea de a culege informaţii asupra concurenţilor şi de a contacta posibilii inter mediari. 9. cunoaşterea posibilităţil or de absorbţie a pieţei. oferind avantajul de a face flexibilă comunicarea.Participarea la târguri.3. Principalele avantaje oferite sunt următoarele:  Permite prezentarea produsului şi demonstrarea caracteristicilor.  necesitatea existenţei unui stoc de produse disponibile care să poată fi livrate imediat după încheierea unor contracte.  definirea obiectivelor participării la târguri sau expoziţii: crearea unei bune imagini. informarea pieţei privind noile produse. Această formă este recomandată în cazul bunurilor industriale şi instrumentale pentru care sunt necesare instrucţiuni detaliate şi o asistenţă post-vânzare furnizată cumpărătorilor. Utilizarea acestei forme de promovare este justificată de două consideraţii majore:  disponibilitatea şi eficacitatea limitată a mediilor publicitare pe anumite pieţe.  necesitatea unei prezentări adecvată a produselor. performanţelor acestuia. precum şi de întreprinderile ce vând produse instrumentale sau de consum cumpărate de puţini cumpărători specializaţi. adaptând-o exigenţelor specifice ale consumatorului final. expoziţii este o formă de promovare utilizată în speţă de întreprinderile care nu au o dimensiune care să justifice o reţea directă de vânzare. 15 6 . Promovarea prin vân zarea personală Promovarea prin forţa de vânzare constă în comunicarea dintre vânzător şi cumpărătorul potenţial sau dintre vânzător şi intermediar. dar de mari dimensiuni. Este necesară respectarea unor principii fundamentale în cazul participării la târguri şi expoziţ ii:  necesitatea studierii pieţei şi prezentarea produselor ce prezintă interes pentru vizitatori.

Multe întreprinderi au separat din punct de organizatoric marketingul de relaţiile publice. distribuitorii reprezintă componentele principale ale publicului a căr or importanţă variază de la o ţară la alta. O serie de informaţii privind aşteptările.). stabilirea de cote de vânzări. ecologiste etc. stabilire de itinerarii şi frecvenţe de contactare a clienţilor. comunităţile financiare. seminarii etc. supervizarea şi re munerarea membrilor echipei de vânzare. angajaţii. percepţiile şi atitudinile publicului sunt necesare în vederea conceperii unor acţiuni care să prevină situaţiile nefavorabile faţă de întreprindere. 9. mediile publicitare. acţionarii. să conceapă un răspuns la exigenţele acestuia şi săşi creeze o structură organizatorică eficace. În vederea asigurării unei imagini a întreprinderii şi a unui comportament favorabil din partea publicului. costul redus al forţei de muncă pe anumite pieţe permite crearea unei forţe proprii de vânzare extinse şi eficace. manualul de prezentare a produsului. întoc mirea rapoartelor de vânz ări etc. stagii de formare. Relaţiile publice Bunele relaţii cu diversele categorii de public cu care întreprinderea se confruntă sunt esenţiale în vederea asigurării succesului eforturilor de marketing. pregătirea. motivarea. Scopul relaţiilor publice nu este reprezentat de vânzările pe termen scurt. diversele asociaţii (ale consumatorilor. guvernul. recrutarea. în care relaţiile publice sunt considerate cel de-al cincilea element al mixului care se adresează opiniei publice şi puterii politice în 157 . Clienţii.4. Controlul forţei de vânzare se poate realiza prin stabilirea teritoriilor de vânzare pentru fiecare reprezentant. ci asigurarea unui echilibru între interesele pe termen lung ale întreprinderii şi publicului cu care intră în contact. Pregătirea reprezentanţilor de vânzări se poate realiza într-o varietate de forme: materiale tehnice de descriere a produsului. întreprinderea trebuie să se familiarizeze cu acesta. furnizorii. Se cristalizează un nou concept – cel de “megamarketing”. Deciziile necesare în vederea realizării acestei forme de promovare se referă la următoarele aspecte: stabilirea rolului vânzării personale în cadrul mixului de marketing. selectarea.

Prin megamarketing întreprinderea încearcă să inducă anumite schimbări în mediu astfel încât piaţa să devină mai receptivă la propriile produse şi progra me de marketing.special. 15 8 .

1.  numărul de pieţe externe pe care se operează. este necesar ca între strategia concuren ţială urmată şi structura organizatorică să existe o compatibilitate.CAPITOLUL X ORGANIZAREA ACTIVITĂ ŢILOR DE MARKETING INTERNATIONAL Pentru a se înregistra succesul în cazul operării la scară internaţiona lă/globală. În alegerea unui anumit tip de structură este necesar a se avea în vedere următorii factori:  obiectivele întreprinderii pe pieţele externe. strategia de export direct.  strategia de internaţionalizare adoptată: strategia de export indirect. complexitatea tehnică a acestuia şi nivelul serviciului necesar. strategia de integrare pe piaţă externă sau strategia globală.  experien ţa internaţională a întrepri nderii.  natura produsului. Modele de organizare ale c ompaniilor internaţionale Funcţie de raporturile dintre sediul central (“casa mamă”) şi unităţile externe. 10. se pot distinge patru modele de organizare : modelul multinaţional. 159 . Întreprinderile care urmează o strategie de internaţionalizare trebuie să adapteze structura sa astfel încât să fie posibilă realizarea obiectivelor şi să se asigure o utilizare eficientă a resurselor disponibile. modelul internaţional. modelul global şi modelul transnaţional.  dimensiunea întreprinderii.  lărgimea şi diversitatea gamei de produse.

Strategia adoptată a fost cea de export. Modelul internaţional american al unei federaţii de unităţi externe coordonate. apărut în anii 60-70. Acest model se caracterizează printr-o descentralizare a multor resurse. responsabilităţilor şi puterii decizionale. Un studiu realizat la Harvard Business School şi INSEAD ajunge la concluzia că.Modelul multinaţional european al unei federaţii descentralizate îşi are originea în anii ‘30 când s-au constituit primele unităţi pe pieţele externe. în anii ‘90. unitatea externă fiind considerată ca un apendice al întreprinderii naţio nale. bazat pe încredere. dar aflate în permanenţă sub controlul sediului central. a fost determinat de faptul că expansiunea pe piaţa mondială a acestor întreprinderi a întâlnit o serie de bariere în calea comerţului internaţional. producându-se bunuri standardizate care erau distribuite pe piaţa modială. în special cele coloniale. vor adopta modelul transnaţional în care filialele constituie o reţea astfel încât să fie posibilă valorificarea simultană a avantajelor celor trei modele anterioare: 16 0 . Societăţile multinaţionale se prezintă ca un portofoliu de întreprinderi naţionale integrate în mediul local în care operează. Modelul global japonez. întreprinderile. îşi are originea în teoria ciclului internaţional de viaţă al produsului şi în sistemul de planificare şi control. responsabilităţi şi decizii. Unităţile externe sunt considerate ca un sistem de distribuţie pe o piaţă globală. pentru a putea concura cu succes pe piaţa mondială. care datează din anii ‘50-’60. reuşindu -se obţinerea economiilor de scară. un control financiar simplu şi elastic al ace stora. resurselor şi informaţiilor. Datorită barierelor ridicate existente în faţa comerţului internaţional. existenţa unui sistem formal de planificare şi control. un raport informal. cât şi restricţii ale guvernului cu privire la investiţiile externe. sistem de control strict asupra deciziilor. Acest model se caracterizează printr-un ridicat nivel de centralizare a resurselor. între sediul central şi unităţile externe. Teoria ciclului internaţional de viaţă al produsului explică expansiunea internaţiona lă a întreprinderii funcţie de capacitatea sa de a transfera produse inovative de pe pieţele avansate pe pieţele mai puţin dezvoltate. s-au constituit întreprinderi care au capacitatea de a valorifica oportunităţ ile şi de a răspunde nevoilor locale. Acest model de organizare se caracterizează printr-un ridicat nivel de descentralizare a responsabilit ăţii şi puterii decizionale.

Problema companiilor internaţionale constă în a decide asupra nivelului de centralizare sau descentralizare a structurii. caracteristicile sociale. controlul este de tip strategic. Diversificarea din punct de vedere geografic a pieţelor pe care întreprinderea acţionează impune un nivel ridicat de cunoştinţe privind produsul. urmărindu-se coordonarea fluxului de produse. politice. resurse şi informaţii între diverse unităţi independente. centralizarea şi valo rificarea economiilor de scară sunt factori critici de 161 . amplasează stabilimentele de producţie în acele pieţe în care costurile sunt cele mai reduse şi adoptă politici de marketing pentru o pluralitate de pi eţe.  capacitatea de învăţare din contextul internaţional pentru a fi inovativ la nivel mondial. Modelul transnaţional este cel al unei reţele integrate în care resursele şi capacităţile specializate sunt distribuite.  capacitatea competitivă a întreprinderii globale care permite valorificarea economiilor de scară. crescând libertatea de acţiune a filialelor. tehnologia comunicaţiei). cât şi transferul eficace al cunoştinţelor şi experienţelor obţinute de pe diverse pieţe la nivelul întreprinderii în ansamblul său. deoarece acestea consideră un număr ridicat de pieţe ca o singură mare arie geografică. unităţile externe fiind considerate ca un sistem strategic integrat. În domeniile în care consumatorii de pe diverse pieţe au cerinţe similare în legătură cu produsele (cazul bunurilor electronice. În structurile întreprinderilor care au adoptat o strategie globală nu sunt constituite subunităţi care se adresează strict pieţei naţionale sau pieţelor externe. problematica organi zării structurale este mai complexă. În vederea internaţionalizării este necesară adaptarea structurii organizatorice astfel încât să fie posibil a se răspunde la exigenţele specifice ale diverselor pieţe. flexibilitatea în răspunsul la nevoile pieţei locale a societăţilor multinaţion ale. Pentru a putea răspunde însă exigenţelor locale ale pieţei şi mediului concurenţial ese necesară asigurarea unei descentralizări a deciziei. economice şi instituţionale specifice fiecărei pieţe. Pe măsură ce gradul de internaţionalizare este mai ridicat. Un nivel ridicat de coordonare din partea sediului central este necesar pentru a fundamenta şi superviza implementarea unei strategii globale.

impunându-se o adaptare a produsului la exigenţele locale. Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Filiale externe Ţara A Ţara B Ţara C Fig.1. În domeniile în care consumatorii de pe diverse pieţe au preferinţe distincte (cazul bunurilor de consum ambalate). este necesar a se acorda un nivel mai ridicat de autonomie filialelor.10. fără a se beneficia de asistenţa unor cadre specializate (vezi fig. Stadiul diviziei preinternaţionale 16 2 .).2. Stadiul diviziei preinterna ţionale Începutul procesului de internaţionalizare este marcat de deschiderea unor filiale în străinătate care sunt subordonate directorului general sau unui membru din consiliul director.1.1. 10.succes. 10.2. Forme de organizare a activi tăţilor de marketing internaţional 10.

Stadiul diviziei internaţionale în cadrul unei structuri de tip fun cţional 163 . Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Vicepreşedintele diviziei internaţionale Direcţia diviziei internaţionale Personal Marketing Producţie Cercetare Finanţe Filiale externe Fig.2. Stadiul diviziei internaţionale Pe măsură ce se înregistrează o extindere a activităţilor internaţionale. În caz contrar.2. dacă este asigurată cu un personal adecvat. are tendinţa de a acţiona într-o manieră autonomă. divizia internaţională se bazează pe sprijinul diviziilor de produs în realizarea unor activităţi (cercetare de marketing de exemplu). 10.10. caracterul complex al conducerii şi coordonării acestor operaţii necesită constituirea unei divizii internaţionale care. Existenţa acestei divizii permite concentrarea tuturor competenţelor utile în marketingul internaţional.2.

alocarea resurselor necesare. Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Direcţia operaţională Divizia A Divizia B Divizia C Divizia D Divizie internaţională Filiale externe Fig. absenţa unui transfer de expertiză între subunit ăţile care acţionează pe piaţa internă şi divizia internaţională. cum ar fi: posibilitatea centralizării competenţelor specializate în marketingul internaţi onal. conflicte între divizia internaţiona lă şi celelalte divizii. posibilitatea identificării şi valorificării oportunităţilor de pe pieţele externe. 10. precum şi anumite dezavantaje : segmentarea resurselor întreprinderii poate conduce la o utilizare suboptimală a acestora.3. Stadiul diviziei internaţionale în cadrul unei structuri divi zionale 16 4 .Constituirea unei divizii internaţionale prezintă o serie de avantaje.

10. Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Vicepreşedintele diviziei internaţionale Direcţia diviziei internaţionale Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Manager regiuneaA Manager regiuneaB Manager regiunea C Filiale locale Filiale locale Filiale locale Fig. se impune constituirea unui centru de management regional ca o verigă intermediară înt re divizia internaţională şi filialele locale. Stadiul centrului de management regional În cazul în care activitatea dintr-o regiune are un volum ridicat şi condiţiile economice.2.4. politice şi geografice sunt omogene. Stadiul centrului de ma nagement regional în cadrul unei structuri de tip fun cţional 165 .3. 10. sociale.

Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Direcţia operaţională Divizia A Divizia B Divizia C Divizia D Divizie internaţională Manager regiuneaA Manager regiuneaB Manager regiunea C Filiale locale Filiale locale Filiale locale Fig.5. de a planifica şi controla activităţile 16 6 . 10. aprovizionarea. Stadiul centrului de ma nagement regional în cadrul unei structuri divi zionale Acest centru are rolul de a coordona acţiunile filialelor în ceea ce priveşte preţurile.

167 . Volumul activităţii într-o regiune trebuie să permită acoperirea costurilor de funcţionare ale direcţiei regionale. Necesitatea creării unui astfel de centru a fost determinată de două consideraţii: volumul şi complexitatea operaţiilor întreprinderii în regiune.4. politică şi socială. limbii. Este adoptată în special în cazul în care liniile de produse sunt distribuite pe pieţe cu un nivel ridicat de similitudine. reglementărilor şi cerinţelor clienţilor de pe diverse pieţe.filialelor în vederea optimizării utilizării resurselor şi a performanţelor la nivel regional. Direcţia generală păstrează responsabilitatea planificării şi controlului la scară mondială. Alegerea acestui tip de structură este justificată în cazul în care se acordă o importanţă ridicată cunoştinţelor. În acest sens. În cazul în care regiunea este constituită din ţări între care există acorduri comerciale. cooperare economică. întreprinderile monoprodus adoptă o structură geografică.2. Centrul regional de management poate realiza compromisul între consideraţiile de ordin geografic. Tendinţei de integrare regională întreprinderea trebuie să răspundă cu o strategie şi un plan de marketing integrat. se înregistrează o creştere a volumului de activitate şi a complexităţii acesteia. precum şi similarităţi culturale. caracteristicile regiunii. se introduce în structură o nouă poziţie – cea de manager regional. vamale. Stadiul structurii divi zionale Pe măsură ce se dezvoltă capacitatea întreprinderii de a opera pe pieţele externe cu o divizie internaţională. este necesară o coordonare a eforturilor de marketing de pe pieţele regionale respective. fiecare regiune geografică prezentând aceeaşi formă de organizare. iar cele diversificate creea ză divizii de produs la scară mondială. 10. obişnui nţelor. iar complexitatea activităţii impune un răspuns coerent la nivel regional. fapt care impun operarea unor noi modificări structurale care să permită o mai bună valorificare a oportunităţilor. În cazul structurii geografice. funcţional şi cele relative la produs în vederea îndeplinirii obiectiv elor întreprinderii.

se pune problema alegerii între adoptarea unei structuri cu divizie internaţională (făcându-se astfel o distincţie între piaţa naţională şi cele externe) sau adoptarea unei sau o structură geografică în care fiecare regiune este organizată în mod identic.Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Manager regiuneaA Manager regiuneaB Manager regiunea C Direcţie Direcţie Direcţie Filiale locale Filiale locale Filiale locale Fig. 16 8 . Stadiul structurii cu divizii geografice Când responsabilitatea produselor la scară mondială revine diviziilor de produs.6. interna ţionalizarea diviziilor de produs. Trecerea de la divizia internaţională la diviziile mondiale de produs se realizează în două etape: trecerea responsabilităţilor de la divizia internaţiona lă la departamentele internaţionale din cadrul diviziilor de produs. 10.

Structură cu divi zii internaţionale de produse 169 . 10.7.Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Divizie produse Vicepreşedinte divizia A Vicepreşedinte divizia B Vicepreşedinte divizia C Vicepreşedinte divizia D Direcţia d iviziei de produs A Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Departament internaţional al diviziei de produs Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Filiale externe Fig.

Structura matricială În cadrul structurilor de tip matricial se internaţionalizează şi se coordonează patru tipuri de competenţe:  Competenţele geografice. Acestea pot fi obţinute prin intermediul diviziilor internaţionale de produs. Se ridică problema colaborării între managerii funcţionali de la nivel mondial cu cei de la nivelul filialelor.5. 17 0 .  Competenţele funcţionale în domeniul finanţelor. Filialele locale sunt cele care pot asigura o bună cunoaştere a dimensiunilor economice. rolul managementului constă în a realiza un echilibru care reuneşte diversele competenţe şi puncte de vedere în scopul îndeplinirii obiectivelor întreprinderii.  Anumite activităţi ale diviziilor care ar fi putut fi centralizate nu pot fi coordonate.2. producţiei şi marketingului.10. Managerii funcţionali la scară mondială contribuie la dezvoltarea internaţională a competenţelor specifice. Responsabilitatea privind rentabilitatea revine atât structurilor naţionale (pentru profitul la nivel naţional) şi diviziilor de produs (pentru rentabilitatea la nivel mondial şi naţional). O asemenea soluţie are o serie de limite referitoare la următoarele aspecte:  Fiecare divizie acţionează pe diverse pieţe pe care însă nu se generează un volum de vânzări suficient pentru o activitate rentabilă.  Competenţe în legătură cu clienţii şi sectorul de activitate. Într-o astfel de structură. sociale. În marile întreprinderi internaţionale există o echipă responsabilă de un sector la scară mondială care acordă asistenţă responsabililor structurilor naţionale în eforturile lor de a penetra anumite pi eţe.  Competenţele în legătură cu produsul.  Crearea unei imagini confuze a întreprinderii ca urmare a publicităţii realizate de diviziile de produs. culturale şi politice ale pieţei şi concurenţei. În cadrul unei întreprinderi în care responsabilitatea operaţiilor internaţionale este încredinţată diviziilor de produs se încearcă o orientare a competenţelor privind produsul şi pieţele spre pieţele internaţionale.

servicii comune (de transport de exemplu). Structura matricială de coordonare a funcţiunilor în diverse regiuni Produs 4 Produs 3 Produs 2 Produs 1 Regiunea C Regiunea B Regiunea A Cercetare.Producţie Marketing Financiar. gestiunea trezoreriei. Blocarea fluxului informaţional. 10. Regiunea A Cercetare-Dezvoltare Producţie Financiar-contabil Marketing Resurse umane Regiunea B Regiunea C Fig.9.Resurse Dezvoltare Contabil Umane Figura 10. Structura matricială tridimensio nală 171 .8. Aceste probleme pot fi soluţionate în cadrul unei structuri de tip matricial prin crearea unor societăţi “umbrelă” la nivelul cărora se centralizează activităţi specifice cum sunt raportările. coordonarea imaginii.

Reuşita unei structuri matriciale depinde de capacitatea cadrelor de a rezolva conflictele şi de a realiza integrarea planurilor şi programelor. deciziile sunt luate la un nivel ierarhic inferior (acolo unde fenomenul este mai bine cunoscut). Autoritatea formală (ierarhică) este înlocuită de autoritatea bazată pe competenţă. comportamentul şi sistemele tehnice ale întreprinderii. Societatea “umbrelă” este un centru de cost ale cărui cheltuieli de funcţionare sunt repartizate între diviziile de produs.Diviziile de produs sunt centre de profit. având responsabilitatea strategiilor şi programelor de marketing pe diverse pieţe. 17 2 . Adoptarea acestei forme de organizare necesită o evoluţie fundamentală în cultura.

pp. 1988 9.F. 2nd edn. Journal of Irish Business and Administrative Research. (1984) “Effects of cognitive style.33-46 2. E. Harvard Business Review. 1989 10.V.E. Journal of International Business Studies. Free Press. Bilkey . 47.. Homewood. W. Organizarea muncii în condiţiile revoluţiei tehnico-ştiinţifice. Journal of Marketing. (1981) “The eclectic theory of international production: A case study of the international hotel industry”. 1992 15. Bradley. Boboc. Doz. Cannon.237-260 3. (1959) The Silent Language. Conducerea unităţilor din industrie. şi Keogh.197-210 14. Strategii în conducerea activităţii întreprinderii. pp. V. Carman.A. Şt. M.. JAI Press. J. I..711 173 . S. 7. Y. Hakansson. C. P. J. N. C. England 18. S. Timişoara: Editura Facla. pp.. 1972 “Environmental determinants of overseas market entry strategies”. Ph.. V. Garden City. (1981) “Export management: Motivated-openminded”. McQueen. Dănăiaţă. Douglas. Bradley. 3. (1990) International Marketing. Journal of International Business Studies. Florescu.F.K. Bradley. construcţii şi transporturi.. Henderson.J.P. I. (1987) The Multinational Mission.C..REFERINŢE BIBLIOGRAFICE 1. Doubleday. şi Dawson. 8 (1). pp. V. Columbia Journal of World Business (Fall 1989) 12. Pârjol. T. M. 2. (1960) “The silent language of overseas business”.1-36 7. şi Craig. Cateora. Dănăiaţă. Marketing. 3. (1991) International Marketing Strategy. Research in Marketing.T. Balaure.. May-June. Cătoiu.33-50 17. C. 8 (7). attitude toward and motivation on the internationalization of the firm”. G. Universitatea din Timişoara. pp. B. pp. Olteanu. T. Dunning. October (2). E ditura Marketer. şi Hansz. Bucureşti. 1977 11. şi Prahalad. E. 1987 16. (1977) “Developing the export potential of small firms”. Hall.29-40 5. L’Orie ntamento strategico dell’impresa. Editura ştiinţifică şi Enciclopedică. NY 20. (1978) “An attempted integration of the literature on the export behaviour of firms”. H. London 4. UTET. (1980) “Paradigms for marketing theory”. Coda. (1982) International Marketing and Purchasing of Industrial Goods. M. Prentice Hall.. Chichester. J.. Florescu. Pop.M. Research in Marketing.88-96 19.. (1989) “Evolution of Global Marketing Strategy: Scale. (1983) “The anatomy of competition”. pp. Managerial and Decision Economics. 7th edn. J. Industrial and Commercial Training. Wiley. I. F.:Irwin 8. pp. Goodnow. Scope and Synergy”. N.292-295 6. pp. NY 13. Hall. Ill..

H. pp. pp.. T. Ph. Teece. London. Englewood Cliffs. Kotler.F. InterEditions. Paris 26. (1986) “Firm boundaries. pp. 1982 34. J. 441-448 22. NJ: Prentice-Hall. Johanson. 234-265 24. Porter. Englewod Clifs.W. Th. 1979 42. M. Le marketing strategique. Academy of Management Review.. October 1998..197-199 17 4 . (1983) “The globalization of markets”. pp. Principles of Marketing.P. American Economic Review . pp. A. L. (1994) Marketing sans frontieres. Competitive Strategy. D. 1994 31. S.. Bologna: Edizioni della Tipografia Compositori. Techniques for Analysing Industries and Competition. Simmonds. The Free Press. Rugiadini.. Creating and Sustaining Superior Performance. 4 (3). Porter. Amacom. Reve. K. Al.E.) The Economics of Strategic Planning: Essays in honor of Joel Dean. W.. Paris: Publi-Union. Bucureşti 37. Organizazzione d’i mpresa.) Research in International Marketing.405-416 38.J. Kotler. International Monetary Fund..J. Independenţa Economică.J. pp. Ph.M. B. Levitt.E. (1988) International Business and Multinational Enterprises . (1970) “The efficiency (contradictions) of multinational corporations”.21. (1979) “Interorganisational relations in marketing channels”. 71-199. Lexington Books. Root.. (1977) “The internationalization process of the firm: A model of knowledge development and increasing foreign market commitments”. şi Ford.23-32 25. Russu. La strategia competitiva. Journal of International Business Studies. L.. Bucureşti: Editura Expert. MA. J. Homewood. 1994 27. Competitive Advantage. Lădar. Dubois. Paris: Ediscience International. Management International Review. Keegan. Robock. Putz.G. 80 (1). Hymer. Armstrong. Johanson. Inc. Stern L. 1980 36. pp. I. 36. R. Kotler. Leersnyder J. (1972) “Manage ment technology or social process”. NY 40. Ill:Irwin 39. Sweeney. Puiu. Publi-Union 1994 30. 1994 28.J... Turnbull and Stanley J.. (1979) Marketing. Marketing Management.3-10 44.. The Free Press. 1991 29. pp. Management. D. E. Croom Helm.E. Milano: Giuffre Editore. Ph. 1985 35.92-102 33. Tipografia Universităţii din Timişoara 32.. 4th ed. şi Vahlne. S. Harward Business Review. (1992) Management în afacerile economice internaţionale. Ph.Paliwoda (eds. G. M.. M. Porter. 20 (4).. MayJune. Lambin. 23. Marketing Management. World Economic Outlook. Journal of Marketing.. C. (1986) “International marketing and internationalization processes – a network approach” în Peter W.Inc. Marketing Management. Rosson. (1982 ) Foreign Market Entry Strategy.D. Kotler. Ph. NJ: PrenticeHall.31-37 41. J. (1980) “Stake conflict and performance in export marketing channels”. technological innovation and strategic management” în Lacy Glen Thomas III (ed.. 60.. pp. 1993 43.. Mattson. J.

Fort Worth 47. Terpstra. pp. London. D. The Growth of International Bussiness. (1975) “Frameworks for interorganizational analysis”. Teece. Wiedersheim-Paul. şi Wiedersheim-Paul. Koenig R.51-62 46.. (1980) “Initial exports – A marketing failure”. October. L. R. (1994) International Marketing.333-344 49. A..).. The Dryden Press. V. Williamson. în A. Olson H. 9 (1).H.E.. Allen and Unwin.. The Free Press. pp.45. F.C.). şi Welch. NY 175 .47-58 50. Van de Ven. Journal of Management Studies. în M. Kent. (1978) “Pre-export activity: The first step in internationalisation”. Kent State University Press. Welch.Casson (ed.J. Negandhi (ed. L. O. F.C. Sarathy. Journal of International Business Studies.R. D.S. (1975) Markets and Hierarchies: Analysis and antitrust implications. Interorganizational Theory. 6th edn. (1983) “Technological and Organisational factors in the theory of the multinational enterprise”. Emmitt. Ohio 48. pp.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful

Master Your Semester with Scribd & The New York Times

Special offer: Get 4 months of Scribd and The New York Times for just $1.87 per week!

Master Your Semester with a Special Offer from Scribd & The New York Times