MARKETING INTERNAŢIONAL

1

CUPRINS

1. CONCEPTUL DE MARKETING ŞI INTERNAŢ IONALIZAREA ÎNTREPRINDERII ............................................................................................................. 9 1.1. CONCEPTUL DE MARKETING INTERNAŢIONAL ............................................................ 9 1.2. TEORIILE FIRMEI ÎN CONTEXT INTERNAŢIONAL ........................................................ 12 1.2.1. Teoriile comerciale ale firmei pe pieţele internaţional e................................. 13 1.2.2. Teoria investiţiilor externe directe ................................................................. 14 1.2.3. Teoria costurilor tranzacţionale ..................................................................... 16 1.2.4. Teoriile marketingului internaţional .............................................................. 16 1.3. PROCESUL DE INTERNAŢIONALIZARE A ÎNTREPRINDERII .......................................... 22 1.3.1. Factori motivatori ai procesului de internaţionaliza re .................................. 22 1.3.2. Factorii care influenţează perfo rmanţele întreprinderii în marketingul internaţional ............................................................................................................. 23 1.3.3. Modele de internaţionalizar e.......................................................................... 30 2. STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL.............................................. 38 2.1. STRATEGIA ÎNTREPRINDERII ŞI STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL ........... 38 2.2. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE MARKETING INTERNAŢIONAL ............................. 41 2.3. ALTERNATIVE STRATEGICE ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ............................... 45 3. MEDIUL INTERNAŢIONAL...................................................................................... 48 3.1. CONCEPTUL DE MEDIU AL ÎNTREPRINDERII .............................................................. 48 3.2. CARACTERISTICI ALE MEDIULUI ECONOMIC INTERNA ŢIONAL................................... 54 3.3. MEDIUL SOCIO-CULTURAL ....................................................................................... 56 3.3.1. Componentele mediului socio-cultural........................................................... 57 3.3.2. Analiza influenţelor culturale ......................................................................... 59 4. CERCETAREA DE MARKETING ÎN CONTEXT INTERNAŢIONAL ............... 64 4.1. INFORMAŢII DE MARKETING NECESARE ÎN PROCESUL DE INTERNAŢIONALIZARE ...... 64 4.2. PROCESUL ANALIZEI ŞI SELECŢIEI PIEŢELOR EXTERNE ............................................. 69 4.2.1. Importanţa analizei şi selecţiei pieţelor externe ............................................. 69 4.2.2. Etapele procesului de analiză a pieţelor externe............................................ 72 4.2.3. Factori care influenţează procesul de selecţie a pieţelor ............................... 77 4.3. SEGMENTAREA PIEŢEI .............................................................................................. 79 4.4. ANALIZA CONCURENŢEI ........................................................................................... 81 4.4.1. Natura concurenţei ......................................................................................... 82 4.4.2. Factori determinanţi ai competitivităţii pe pi eţele externe............................. 85

2

4.4.3. Analiza capacităţii de răspuns a concurenţilor.............................................. 87 5. STRATEGII DE INTERNAŢIONALIZARE........................................................... 90 5.1. STRATEGIA DE EXPORT INDIRECT ............................................................................ 91 5.2. STRATEGIA EXPORTULUI DIRECT ............................................................................. 92 5.3. STRATEGIA DE INTEGRARE ÎN PIAŢA EXTERNĂ ......................................................... 94 5. 4. STRATEGIA MULTINAŢIONALĂ GLOBALĂ ................................................................ 96 5. 5. STRATEGIA DE CONCENTRARE ŞI DE DIVERSIFICARE GEOGRAFICĂ .......................... 97 6. STRATEGIA DE PRODUS ÎN MARKETINGUL INTERNAŢI ONAL ............... 101 6. 1. CERINŢELE UNUI BUN PRODUS ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ....................... 101 6.2. STRATEGII DE PRODUS ........................................................................................... 104 6.2.1. Strategia Alfa ............................................................................................... 105 6.2.2. Strategia Beta............................................................................................... 109 6.2.3. Strategia Gama – un produs pentru piaţa mondială .................................... 110 6.2.4. Strategia Delta ............................................................................................. 115 6.3. MARCAREA PRODUSELOR ...................................................................................... 117 6.4. AMBALAREA, ETICHETAREA, GARANŢII ŞI SERVICII ACORDATE ............................. 119 7. STRATEGIA DE PREŢ ............................................................................................. 122 7.1. PRINCIPIILE ŞI OBIECTIVELE UNEI STRATEGII DE PREŢ............................................ 122 7.2. ANALIZA PRINCIPALELOR VARIABILE CARE ACŢIONEAZĂ ASUPRA NIVELULUI PREŢU RILOR.................................................................................................................. 125 7.3. STABILIREA STRATEGIEI DE PREŢ PENTRU O SINGURĂ PIAŢĂ EXTERNĂ .................. 127 7.4. STABILIREA STRATEGIEI DE PREŢ LA SCARĂ INTERNAŢIONALĂ ............................. 130 7.4.1. Alternative strategice de preţ la scară internaţională .................................. 130 7.4.2. Preţurile de transfer ..................................................................................... 132 8. STRATEGIA DE DISTRIBUŢIE .............................................................................. 134 8.1. STRATEGII DE PĂTRUNDERE PE PIEŢELE EXTERNE .................................................. 135 8.1.1. Canalul indirect ........................................................................................... 135 8.1.2. Canalul direct............................................................................................... 138 8.1.3. Canalul concertat......................................................................................... 141 8.1.4. Criterii de alegere a strategiei de pătrundere pe o piaţă externă ................ 143 8.2. DISTRIBUŢIA PE PIEŢELE EXTERNE ......................................................................... 146 8.2.1. Colaborarea cu distribuitorii în marketingul internaţional ......................... 146 8.2.2. Realizarea activităţilor en-gros.................................................................... 148 8.2.3. Realizarea activităţilor de vânzare en detail................................................ 149 8.3. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DISTRIBUŢIE ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ..................................................................................................................................... 150 9. STRATEGIA DE PROMOVARE ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ..... 152

3

.......................................... Stadiul diviziei preinternaţionale........................... PROMOVAREA VÂNZĂRILOR ....1.....................2.............................. 176 REFERINŢE BIBLIOGRAFICE ...... Structura matricială ........................ 168 10...........................1................................. 169 10...................... 162 9..1...2...... 156 9.......................2................................4................................... Particularităţile publicităţii în marketingul internaţional............... PROMOVAREA PRIN VÂNZAREA PERSONALĂ .........4.......... 165 10..... Stadiul centrului de management regional ............5.............3................................1.......................................... 173 10.......................................... 163 10.... FORME DE ORGANIZARE A ACTIVITĂŢILOR DE MARKETING INTERNAŢIONAL ........................................1.............. Etapele derulării unei campanii publicitare....................9................................2. 168 10...1.... RELAŢIILE PUBLICE .........2.. 154 9............. ORGANIZAREA ACTIVITĂŢI LOR DE MARKETING INTERNATIONAL ............................... Stadiul diviziei internaţionale ........................... PUBLICITATEA.. 161 9...................2............ 171 10.......................3............... Stadiul structurii divizionale..........................2.......................... 165 10..................... 179 4 ... MODELE DE ORGANIZARE ALE COMPANIILOR INTERNAŢIONALE ...................2..........2.......... 154 9..

Managementul marketingului este procesul prin care se asigură planificarea. organizarea şi coordonarea tuturor acestor activităţi care asigură îndeplinirea obiec tivelor programului de marketing.  Distribuirea produsului astfel încât să se asigure disponibilitatea în timp şi spaţiu a cestuia. Conceptul de marketing inter naţional Performanţa întreprinderii este legată de eficacitatea rela ţiilor pe care le întreţine cu piaţa.1. Necesitatea studiului şi aplicării unui demers coerent de marketing internaţional decurge din: 5 . Cine sunt? Ce caracteristici au? Ce factori sunt importanţi în luarea deciziei de cumpărare?  Dezvoltarea produselor şi serviciilor care satisfac cerinţele clienţilor.  Stabilirea unui preţ şi a condiţiilor de plată care asigură accesul consumatorului la produs şi un profit pentru întreprindere.  Comunicarea cu clienţii astfel încât să se asigure formarea unor atitudini favorabile faţă de produs şi sti mularea comportamentului de cumpărare.CAPITOLUL I CONCEPTUL DE MARKETING ŞI INTERNAŢIONALIZAREA ÎNTREPRINDERII 1. Integrarea în mod profitabil în mediul în care-şi desfăşoară activitatea necesită realizarea unui ansamblu de activităţi de marketing privind:  Studierea clienţilor potenţiali. În consecin ţă s-a conturat o distincţie între demersul de marketing intern şi cel de marketing internaţional. Creşterea gradului de internaţionalizare a întreprinderii a determinat focalizarea atenţiei spre problemele specifice procesului de pătrundere şi extindere a activităţilor de marketing pe pieţele externe.

 Stabilirea portofoliului optim de pieţe externe pe care să se acţioneze. producerea bunurilor care asigură un avantaj diferenţial de marketing.  Stabilirea masei critice şi a secvenţei pieţelor externe care urmează a fi penetrate.  Selectarea segmentelor de piaţă şi construirea programelor de marketing pentru fiecare în parte. 6 . Marketingul internaţional asigură identificarea şi satisfacerea nevoilor clienţilor globali la un nivel superior în raport cu concure nţii naţionali şi internaţionali şi coordonarea activităţilor de marketing în vederea valorificării oportunit ăţilor şi evitării situaţiilor nefavorabile care se manifestă în mediul global (Terpstra şi Sarathy1994). Există o multitudine de definiţii ale marketingului internaţional. abordând o serie de probleme:  Analiza poziţiei competitive şi a modului de alocare a resurselor la nivel global. Marketingul internaţional este un domeniu aflat în etapa de conceptualizare. comunicarea informaţiilor despre acestea. necesitatea extinderii prezenţei întreprinderii pe pieţele externe. dintre care re ţinem următoarele: Marketingul interna ţional reprezintă activităţile prin care se direcţionează fluxul de bunuri şi servicii spre consumatorii/utilizatorii din mai multe ţări (Cateora 1993). distribuirea şi schimbul internaţional al acestora prin una sau mai multe modalit ăţi de realizare a tranzacţiilor (Bradley 1991).  Selectarea modului de pătrundere pe o piaţă externă.  necesitatea unei noi mentalităţi şi a unei gestiuni eficiente a marketingului mix pe pieţele externe în vederea ob ţinerii succesului. Procesul de marketing internaţional implică identificarea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor.  dificultatea vânzării în exterior determinată în principal de doi factori: creşterea lentă a cererii la începutul anilor ’90 şi intensificarea concurenţei prin apariţia unor noi concurenţi şi perfecţionarea strategiilor acestora.

Principalele obiective şi activităţi internaţional sunt prezentate în tabelul 1. specifice marketingului Tabelul 1.  diferenţelor dintre infrastructurile de marketing. Obiective şi activităţi în marketingul intern aţional OBIECTIV Identificarea nevoilor clienţil or globali Satisfacerea cerinţelor clie nţilor ACTIVITĂŢI CORESPONDENTE Studii de marketing internaţional pentru a identifica asemănările şi deosebirile dintre grupurile de clienţi din diverse ţări. globale. Monitorizarea concurenţei şi asigurarea superiorităţii prin:  furnizarea unui produs cu o valoare ridicată pentru client.  delegare.  Sistem de distribuţie.  oferirea unei game largi de produse. Avantaj concurenţial Coordonarea activităţilor de marketing Valorificarea oportunităţilor şi evitarea situaţiilor nefavorabile care se manifestă în mediul global 7 . Coordonarea şi integrarea strategiilor de marketing de pe diverse pieţe naţionale prin:  centralizare.  standardizare. Analiza:  politicilor industriale şi comerciale naţionale.  adaptare locală. de o calitate ridicată şi preţuri juste.  dezvoltarea unei imagini de marcă şi poziţionarea clară a produsului. regionale.  Asigurarea unui sistem de distribuţie şi logistic care să asigure disponibilitatea produsului.  Localizarea producţiei în ţările în care se poate asigura cel mai redus cost.1.  restricţiil or financiare datorate variaţiilor cursurilor de schimb şi ratei i nflaţiei. p romovare şi service eficace.1.  Dezvoltarea unui sistem informaţional global care să asigure monitorizarea pieţei.  Adaptarea mixului de marketing la cerinţele specifice ale clienţilor din diverse ţări sau regiuni.  diferenţelor e conomice şi culturale.

Dacă se poate vorbi de o universalitate a nevoilor consumatorilor. deplasează produse din ţările în care veniturile sunt mai mici în cele care asigură venituri mai mari. necesitând o bună cunoaşt ere a mediilor de marketing de pe diverse pie ţe şi a presiunilor geopolitice. dorinţele şi exigenţele acestora diferă de pe o piaţă pe alta fiind influenţate de nivelul de educaţie. cultură şi personalitatea acestora. Concuren ţii de pe o piaţă sunt atât întreprinderi locale care au avantajul unei bune cunoaşteri a pieţei şi întreprinderi care-şi desfăşoară activitatea la scară globală dispunând de resurse financiare şi competenţe de marketing ridicate. O companie internaţională împrumută. alocând în mod eficient resursele la nivel global (Teece. sociale. Între pieţele naţionale există diferenţe culturale. cumpără şi vinde pe diferite pieţe. teoria costurilor tranzacţionale şi teoria marketingului internaţional. creându-se şi valorificându-se sinergiile între diverse pieţe.2. Această complexitate este determinată de doi factori principali: concurenţa globală şi mediul global. În marketingul internaţional. în nivelul de venit etc. teoria investiţiilor externe directe. realizând un flux de produse şi investiţii între acestea. 1. Ea exportă capital. O serie de teorii au urmărit construirea unor modele de realizare a afacerilor în context internaţional. în politicile guvernamentale. Teoriile firmei în context intern aţional Necesitatea unei abordări coerente a procesului de fundamentare a strategiei şi de organizare în vederea internaţionalizării întreprinderii este larg recunoscută. Activităţile de marketing în context internaţional implică o diversificare a riscurilor. Analizăm în continuare următoarele teorii: teoriile comerciale. o problemă complexă o reprezintă coordonarea şi integrarea diverselor programe de marketing de pe diverse pieţe într-un program de marketing global coerent şi eficace. 8 . 1986).Marketingul internaţio nal are un caracter mai complex decât marketingul intern.

2.2. de muncă şi capital.1.). Relaţiile comerciale au la bază un avantaj absolut sau un avantaj comparativ. B. dacă o ţară nu posedă un avantaj absolut. Avantajul absolut şi a vantajul relativ Produsul Vin Băuturi răcoritoare Producţia pe oră de muncă Ţara A Ţara B 20 16 40 24 9 . A. a tehnologiei sau spiritului antreprenorial.1. calităţii pământului. Teoria avantajului comparativ Conform teoriei anterioare. O explicaţie alternativă o asigură teoria avantajului comparativ (vezi tabelul 1. avantaj care este asigurat pe baza anumitor condiţii climatice favorizante. Teoriile comerciale ale firmei pe pieţele internaţion ale Aceste teorii asigură o structură pentru înţelegerea şi estimarea modelelor de afaceri internaţionale în condiţiile în care forma predominantă a relaţiilor comerciale între naţiuni este reprezentată de tranzacţiile dintre vânzători şi cumpărători independenţi din ţări diferite. Fiecare ţară se specializează în producerea acelor bunuri pentru care posedă un avantaj absolut. Mărimea beneficiilor depinde de preţurile la care se realizează tranzacţiile.2. fiind necesară analiza costurilor de oportunitate (ce şi cât trebuie să ofere dintr-un bun pentru a obţine un alt bun). disponibilit ăţii resurselor naturale. ea nu este interesată în realizarea unei tranzacţii întrucât nu are nimic de câştigat. Teoria avantajului absolut Fiecare ţară posedă un avantaj absolut în producerea unui bun. celelalte fiind obţinute prin comerţul internaţional. Tabelul 1.

 Factorii de producţie (capitalul. Dacă o întreprindere din ţara B trimite 16 sticle de vin în ţara A. 2*16=32).  Piaţa este caracterizată de concurenţa perfectă. dezvoltarea unor noi produse sau tehnologii. O întreprindere din ţara A obţine 20 de sticle de vin în schimbul a 40 de sticle de băuturi răcoritoare.  Informaţia privind oportunit ăţile de comerţ exterior este perfectă. comparativ cu 24 în ţara de origine. Acest fapt este determinat de mai multor factori: influenţa conducerii întreprinderii. expansiunea externă a concurenţilor. 1. munca şi pământul) sunt consideraţi ca fiind imobili între ţări.2. Aceste teorii au o serie de limite datorită faptului că ipotezele simplifică realitatea. întreprinderea realizează un câştig de 7 sticle de vin. managerial şi de marketing nu sunt recunoscute ca fiind baze ale avantajului comparativ. va primi 32 de sticle de băuturi răcoritoare (40/20=2.5 sticle de băuturi răcoritoare pentru 1 sticlă de vin (40/1. 10 . Dacă cumpără 40 de sticle de băuturi răcoritoare din ţara B. identificarea unor noi nevoi pe alte pieţe.  Firmele din diferite ţări sunt considerate entităţi independente. dar un avantaj comparativ are în special în producerea băuturilor răcoritoare. fiind neglijate situaţiile de oligopol sau monopol. deoarece raportul de schimb în B este de 1. le poate schimba pe 27 sticle de vin.2. orizontul geografic în care-şi desfăşoară activitatea se extinde. Ţara B are un avantaj comparativ în cazul producerii vinului. obţinând un câ ştig aferent celor 8 sticle.5=27). deschiderea unor noi pieţe. formarea unor blocuri comerciale.  Importul şi exportul sunt considerate singurele modalităţi de transfer al produselor şi serviciilor de pe o piaţă pe alta. Teoria investiţiilor externe directe Odată cu creşterea dimensiunii întreprinderii.  Produsele sunt considerate standardizate şi transferabile. Astfel.Ţara A are un avantaj absolut în cazul ambelor produse.  Elementele de know-how tehnologic.

componente etc. cesiunea de licenţe. a numelui de marcă. Limita principală a acestei teorii este determinată de neglijarea alianţelor strategice (joint venture. Teoria eclectică a producţiei internaţionale (Dunning şi McQueen 1981) argumentează că propensiunea unei întreprinderi de a se angaja în producţia externă depinde de atractivitatea altei pieţe din punctul de vedere al disponibilităţii resurselor (naturale. valorificării economiilor de scară şi de experien ţă. inclusiv financiare. capital.Această teorie are la bază ipoteza conform căreia întreprinderea are un orizont global. acţiunile guvernamentale şi caracteristicile întreprinderii. Dacă teoriile comerciale se concentrează asupra explicării deplasării produselor nediferenţiate în condiţiile existenţei unui avantaj comparativ. tehnologice şi competenţe manageriale şi antreprenoriale) comparativ cu ţara de origine. 11 . Raportul dintre cererea şi oferta de resurse de pe diverse pieţe generează fluxul internaţional al resurselor şi creează oportunităţi firmelor internaţionale. muncă. sistemului extins de marketing. fiind neglijate celelalte opţiuni pentru realizarea schimbului în context internaţional. care sunt furnizate întreprinderii din ţara de origine sau unor subsidiare). evitarea riscurilor de curs valutar). Investiţiile externe pot fi orizontale (descentralizarea geografică a producţiei aceloraşi bunuri realizate în ţara de origine) sau verticale (producerea în exterior a diverse materii prime. competenţelor de marketing. contractele de franciză) ca modalit ăţi de a pătrunde pe piaţa internaţiona lă. capacităţilor manageriale. teoria investiţiilor directe se găseşte la polul opus. Modul în care o firmă participă la schimbul internaţional de resurse este determinat de trei mari grupe de factori: disponibilitatea resurselor pe diverse pieţe. fiind constant informată asupra oportunităţilor externe. Decizia întreprinderii de a investi în exterior este justificată de valorificarea unui avantaj conferit de anumite capabili tăţi pe care concurenţii de pe o piaţă externă nu le posedă şi care pot neutraliza avantajele firmelor locale (cunoaştere bună a mediului economic. social. Avantajul concurenţial al unei întreprinderi în marketingul internaţional poate fi obţinut pe baza diferenţierii produsului. legal şi politic local. controlului asupra transportului/distribuţiei şi accesului la resursele de capital.

unitatea de analiză este tranzacţia mai mult decât întreprinderea. acordându-se o atenţie crescândă pi eţelor externe. întrebările care se pun şi regulile care sunt urmate în interpretarea răspunsurilor obţinute. organizaţional. intermediari).1. Ipoteza acestei abordări este că obiectul principal urmărit de întreprindere este reducerea costurilor. Investiţiile externe directe orizontale şi verticale sunt mecanismele recomandate în cazul în care aceste elemente sunt esenţiale în asigurarea succesului procesului de internaţionalizare. În cazul unor elemente dificil de tranzacţionat (know-how tehnologic. În analiza tranzacţiilor care urmează a fi internalizate.2. 12 . Teoriile marketingului internaţional Sfârşitul anilor ‘80 şi începutul anilor ‘90 au marcat adoptarea unei orientări strategice. paradigma interacţiunilor.2. Principalele paradigme dezvoltate sunt: paradigma geoafacerilor. loialitatea faţă de marcă) piaţa nu este un mecanism eficace de transfer. furnizori. extinzându-se focalizarea atenţiei întreprinderii de la consumator şi produs şi spre alte componente ale mediului în care aceasta îşi desfăşoară activitatea (concurenţi. Pieţele au un dezavantaj comparativ atunci când tranzacţiile sunt subiectul unui nivel ridicat de incertitudine şi când constau în schimburi pe termen lung cu bunuri complexe şi eterogene între un număr restrâns de parteneri. Teoria costurilor tran zacţionale Această teorie îşi are originea în teoria internalizării (Hymer 1970) care s-a preocupat de beneficiile şi costurile asociate internalizării unei activităţi. problemele care urmează fi abordate. Piaţa tinde să fie mai eficientă în realizarea unor tranzacţii între un număr mare de cumpărători şi ofertanţi. Obiectivul îl reprezintă discriminarea între tranzacţiile care este necesar a fi internalizate şi cele care urmează a se realiza pe piaţă. managerial. paradigma pieţelor ca reţele şi paradigma sistemelor de schimb.3. 1.4. Teoria marketingului internaţional are la bază diverse paradigme care indică obiectul de studiu.

1. 1. Această paradigmă (vezi fig. Paradigma geoafacerilor Structura şi modelele afacerilor internaţionale sunt influe nţate de ajustările întreprinderilor care operează pe diverse pieţe în scopul supravieţuirii şi dezvoltării.A. Paradigma geoafacerilor 13 .) precizează variabilele de condiţionare şi de motivare care intervin şi influenţează evoluţia în diverse etape ale procesului de internaţionalizare (Robock şi Simmonds 1988). Produse Tehnologii Cererea Disponibilitatea resurselor Particularităţile mediului Politici guvernamentale Proceduri administrative Instituţii i nternaţionale Sisteme financiare Sisteme de transport Sisteme de comunicare Acorduri comerciale şi financiare Reglementări internaţionale Caracteristicile produsului Variabile de condiţionare Caracteristicile ţării Internaţional Caracteristicile firmei Variabile motivaţionale Poziţii c ompetitive Aspiraţii şi aşte ptări manageriale Cote pe piaţă Competitivitate Cerinţele clienţil or Fig.1. 1.

Emmitt şi Koenig 1975) şi teoria pieţelor ca ierarhii (Teece 1983. 1. Van de Ven.O atenţie ridicată este acordată diferenţelor existente între diverse ţări în ceea ce priveşte mediul economic. Ipotezele de bază ale paradigmei sunt:  Cumpărătorii şi vâ nzătorii sunt participanţi activi în proces ul de schimb. Paradigma interac ţiunilor Această paradigmă (vezi fig.) este focalizată asupra interacţiunilor care au loc între două firme angajate într-o tranzacţie. Williamson 1975).2. Structura pieţei Poziţia întreprinderii MEDIUL Dinamismul în catena valorii Internaţionalizare Sistemul social CLIMATUL INTERORGANIZAŢIONAL Putere / Dependenţă Cooperare Aşteptări Organizaţia A Tehnologie Structură Strategie Indivizi Obiective Experienţe OrganizaţiaB Tehnologie Structură Strategie Indivizi Obiective Experienţe Termen Tranzacţii scurt Interacţiune Termen lung Relaţii Fig. cultural şi politic care impun o adaptare a demersului de marketing astfel încât să se poată valorifica oportunităţile internaţionale. La baza acesteia se găsesc teoria interorganizaţională (Reve şi Stern 1979.  Legătu rile tind să se in stituţionalizeze în ti mp. Paradigma interac ţiunilor Sursa: Adaptare după Hakansson 1982 14 . Sweeney 1972. B. tehnologic.2. 1.  Relaţiile dintre aceştia sunt deseori co mplexe şi pe ter men lung.

Analiza este focalizată asupra relaţiilor care există între participanţii din cadrul unui sistem de schimb. furnizori şi intermediari. menţin şi dezvoltă relaţii care să asigure condiţiile realizării schimbului. precum şi motivaţiilor managerilor şi corpului social în procesul de internaţionalizare. Obiectivele sistemului pot suferi modificări pe măsură ce condiţiile de mediu se modifică. C. Fiecare firmă dintr-un sistem este dependentă de celelalte. poziţia întreprinderii în catena valorii şi caracteristicile sistemului socio-politic. În context internaţional. luându-se în consideraţie informaţiile privind structura. Paradigma pieţelor ca reţe le Interacţ iunile manifestate între firme în cadrul sistemului industrial pot fi examinate ca reţele de relaţii (Johanson şi Mattson 1986). Activităţile firmelor din reţea sunt coordonate prin intermediul interacţiunilor dintre ele. Activităţile de marketing în cadrul reţelei stabilesc. firmele urmăresc să obţină şi să-şi dezvolte în reţelele externe poziţii mai favorabile comparativ cu concurenţii. Un comportament oportunistic poate conduce la obţinerea unor profituri pe termen scurt. Un obiectiv definit prea restrâns poate conduce la optimizarea 15 . D. dinamismul şi gradul de internaţionalizare al pieţei. dar poate conduce la diminuarea perspectivelor de creştere şi dezvoltare pe termen lung. Paradigma sistemelor de schimb Această paradigmă reprezintă o sinteză a celor anterior prezentate din perspectiva teoriei generale a sistemelor.Un rol central este acordat punctelor forte şi slabe ale întreprinderii. Sistemul este considerat ca un ansamblu de grupuri coordonate care interacţionează astfel încât să formeze un tot unitar şi organizat pentru a se îndeplini un set de obiective (Car man 1980). având relaţii cu clienţi. Operaţiile de marketing se desfăşoară în contextul unor relaţii de dependenţă şi putere sau al unor relaţii de cooperare. Obiectivele sistemului în care firma internaţională operează sunt multiple şi divergente. Procesul tranzacţional este analizat în contextul mediului internaţional.

1. dar poate fi afectat scopul sistemului în ansamblul său (vezi fig.3. Scopul şi obiectivele sistemului Restricţiile sis temului Întrări / ieşiri Guvernarea schimbului Motivaţii Evaluări externe ale obiectului schimbului Sisteme / mediul în care are loc schimbul Guverne. caracteristici Resurse Dimensiune relativă. indivizi. firme Număr. Pe măsura modificării condiţiil or de mediu. este necesară modificarea portofoliului de 16 .unui sistem (creşterea exporturilor).). Paradigma sistemului de schimb Sursa: Adaptare după Carman (1980) Pătrunderea şi expansiunea pe pieţele externe este dependentă de resursele disponibile şi influenţată de reglementările legale. putere Funcţii îndeplinite Interacţ iuni între participanţi Participanţii sistemului Obiectul schimbului şi modul de transfer Descrierea şi evaluarea obiectului schimbului de către părţile implicate Modalităţile de schimb / de realizare a tranzacţiilor Costurile tranzacţiilor Informaţia disponibilă în sistem Fig. 1.3. structură.

competenţe de coordonare a produsului.pieţe pe care se acţionează. 1 Levitt (1983) a distins produsele tangibile (cele comune. 17 . costurile tranzacţionale mai ridicate şi factorii de marketing strategic mai evidenţi.3). Tabelul 1. a modalităţilor de intrare pe o nouă piaţă şi a mixului de marketing. cu atât mai probabil este a se recurge la export. Pe măsură ce cunoştinţele sunt mai dificil de codificat şi implicite. mature sau inovative) pe care lea denumit “high-touch” de activele intangibile (invenţii tehnice.3. a produselor. competenţe tehnice şi de marketing strategic) pe care le-a denumit “hightech”. Modalităţile de realizare a tranzacţiilor internaţionale pot fi clasificate funcţie de măsura în care avantajul concurenţial este bazat pe cunoştinţele sau elementele de know-how încorporate în produs (vezi tabelul 1. Sursa avantajului concurenţial şi internaţionalizarea întreprinderii Sursa avantajului concurenţial1 Cunoştinţe explicite concretizate într-un produs “high-touch” Tranzacţia Modalitatea de realizare a tranzacţiei internaţionale Export Cesiune de licenţă Joint venture Cunoştinţe implicite încorporate într-un produs “high-tech” Determinată de firmă Companie internaţională Determinată de piaţă Cu cât mai codificate sau mai explicite sunt cunoştinţele şi elementele de know-how. compania decide să se implice mai mult în procesul de internaţionalizare.

Existenţa unor resurse subutilizate (capacităţi productive excedentare. posibilitatea utilizării la scară globală a avantajului concurenţial. existenţa unor resurse subutilizate. Procesul de internaţionali zare a întreprinderii Analizăm în continuare procesul de internaţionalizare a întreprinderii sub următoarele aspecte: factorii care motivează iniţierea acestui proces. Potenţialul ridicat al unor pieţe externe. sistemul de valori şi experien ţele anterioare ale managerilor influenţează decizia acestora privind modul de internaţionalizare a operaţiilor. Utilizarea excesului de capacitate şi obţinerea unui avantaj de cost redus datorită economiilor de scară şi/sau de experienţă sunt factorii cu cea mai mare influenţă în acest sens. Acţiunile anterioare ale întreprinderii.3. factorii care influenţează comportamentul şi performanţa întreprinderii în acest demers. obţinerea controlului asupra unor pieţe. minimizarea impactului taxelor vamale şi ale cursurilor de schimb. cu atât mai mult se pune problema identificării altor pieţe şi posibilităţi de creştere. 1. Abordând un nou domeniu. Cu cât mai imprevizibile sunt variaţiile în performanţele de vânzări. existenţa unui avantaj concurenţial solid şi durabil. Oportunit ăţile oferite de piaţa externă reprezintă un alt factor de o importanţă ridicată.1. Fluctuaţiile unei pieţe determină întreprinderea să identifice şi să pătrundă pe alte pieţe. o firmă poate dezvolta noi atuuri şi poate descoperi noi resurse care asigură condiţiile unei expansiuni pe piaţa internă sau internaţiona lă. oportunităţ ile oferite de pieţele externe. Factori motivatori ai procesului de intern aţionali zare Principalii factori care pot motiva întreprinderea să iniţieze procesul de internaţionalizare sunt: asigurarea stabilităţii vânzărilor.1. modelele de internaţionalizare adoptate.3. forţă de muncă calificată) reprezintă un factor major care motivează internaţionalizarea întreprinderii. cunoştinţe şi competenţe particulare. Dezvoltarea şi lansarea de noi produse şi extinderea pe pieţele internaţionale sunt două soluţii aplicate de întreprindere în vederea diversificării riscurilor de piaţă. diferenţele în 18 . Asigurarea stabilităţii vânzărilor care să asigure supravieţuirea întreprinderii reprezintă scopul de bază.

Competenţele financiare. 1. structura costurilor sunt principalele caracteristici ale întreprinderii care îşi pun amprenta asupra performanţelor în marketingul internaţional. Caracteristicile întreprinderii Dimensiunea. posibilitatea generării de idei de produse noi şi lansării acestora sunt ocazii favorabile a căror valorificare este urmărită în procesul de internaţionalizare. Avantajul concurenţial al întreprinderii poate fi derivat din natura produselor realizate.2. Alţi factori care pot motiva iniţierea acestui proces sunt: posibilitatea obţinerii controlului asupra pieţelor care asigură anumite inputuri sau servicii prin integrare amonte sau aval. asigurând performanţe tehnice superioare la un preţ competitiv asigură un avantaj pe piaţă.3. spiritul antreprenorial şi competenţele de marketing sunt surse importante de avantaj concurenţial în marketingul internaţional. resursele financiare. orientarea tehnologică. localizarea geografi că.3. Este necesară însă şi disponibilitatea unor cunoştinţe privind caracteristicile pieţei şi performanţele diverselor activităţi şi acumularea experien ţei în timpul unui lung proces de învăţare în legătură cu afacerile curente. Un alt factor care poate motiva acest proces de internaţio nalizare îl reprezintă posibilitatea valorific ării la scară globală a avantajului concurenţial al întreprinderii.1. minimizarea impactului taxelor vamale şi evit area efectului modificării cursu rilor valutare. natura pieţelor abordate. accesul la resursele de capital. productive şi logistice. Existenţa unui avantaj concurenţial este un factor care motivează iniţial conducerea întreprinderii să ia în consideraţie posibilitatea internaţionalizării. Un produs care încorporează o tehnologie modernă. Firmele mici percep riscurile ca fiind prea ridicate şi nu pot susţine din punct de vedere financiar 19 . portofoliul de produse. Factorii care influenţează performa nţele întreprinderii în marketingul internaţional 1.2. Dimensiunea întreprinderii influenţează mărimea oportunit ăţilor de afaceri pe care-şi pune problema să le valorifice.ciclul de viaţă al produselor pe diverse pieţe. resursele şi cunoştinţele disponibile.

este limitată disponibilitatea know-how-ului managerial şi de marketing internaţional. Considerarea dimensiunii întreprinderii ca fiind un dezavantaj reprezintă unul dintre factorii care explică reticenţa micilor întreprinderii în faţa exportului. a competenţelor de cercetare-dezvoltare şi de studiere a pieţei. Pe măsură ce activităţile se desfăşoară mai mult pe pieţe distante. În marketingul internaţional sunt necesare resurse financiare suplimentare datorită particularităţi ce decurg din actul de vânzare pe o piaţă externă. cunoaşterea restrânsă a pieţei şi inabilitatea percepută de a supravieţui pe pieţele internaţionale. precum şi a resurselor financiare alocate dezvoltării de noi produse. Zonele urbane sunt preferate întrucât creează un mediu mai atractiv pentru întreprindere. Localizarea activităţilor întreprinderii influenţează nivelul costurilor de producţie. de transport şi de marketing. Este recomandabil să se raţioneze mai curând în termeni de pieţe locale şi distante decât în termeni de pieţe interne şi externe (Wiedersheim. În cazul firmelor mici. Firmele mici sunt mai puţin informate despre potenţialul de export. comportamentul de export şi calitatea managementului (Bilkey 1978). Cu cât mai restrânsă aria geografică în care operează. Firmele mari dispun de un bun sistem informaţional şi de un mod de organizare care le permite crearea şi menţinerea unor relaţii cu clienţii de pe diverse pieţe. Dimensiunea redusă a întreprinderii se reflectă în resursele limitate. termenele de plată acordate clienţilor sunt în general mai lungi decât cele de pe piaţa internă. Există o corelaţie între dimensiunea firmei. iar întreprinderea trebuie să dobândească experienţa de a face un marketing la distanţă pentru propriul produs. În această situaţie. extinderii capacităţilor productive şi pătrunderii pe noi pieţe. Olson şi Welch 1978). problemele de comunicare devin mai complexe şi costisitoare. gradul de concentrare a cererii fiind mai ridicat. fapt ce determină resurse 20 . nu ştiu unde să găsească informaţiile relevante şi au un nivel mai redus de încredere în abilitatea lor de a exporta. Managerii firmelor mici tind să adopte un comportament conservator în afaceri care diminuează eficacitatea operării într -un mediu global. cu atât mai restrânse sunt cunoştinţele despre piaţă ale întreprinderii.realizarea unor proiecte de cercetare laborioase.

concentrându-se asupra produselor bazate pe cunoştinţe şi a căror cerere este elastică la venit. Produsul poate fi descris pe baza mai multor dimensiuni: nivel de standardizare. când se discută problema extinderii pe pieţele externe. adaptarea modului de ambalare conform exigenţelor diferitelor pieţe. respectarea regulamentelor vamale ale ţărilor respective. Strategia de internaţionalizare adoptată în întreprindere trebuie să aibă în vedere capacităţile de producţie necesare onorării comenzilor. Multe întreprinderi au internaţionalizat propriile activităţi. Acest sistem logistic trebuie dublat de o forţă de vânzare capabilă de a realiza obiectivele de marketing fixate. Cu cât mai ridicat este conţinutul hardware la un nivel dat al complexităţii tehnice. să fie fiabil şi livrat la timp. Relaţia hardware-software este de o importanţă deosebită întrucât produsul este privit ca un “ansamblu de servicii”. imaginea favorabilă a întreprinderii se creează şi se menţine prin produsul pe care-l oferă pieţei. un rol important este acordat marketingului. compatibil cu gradul de dezvoltare al pieţei externe căreia îi este adresat. Pentru ca un produs să fie adoptat de un consumator de pe o piaţă externă.financiare ridicate. De -a lungul timpului. este posibil ca întreprinderea să modifice structura portofoliului de produse în direcţia creşterii ponderii celor cu o intensitate ridicată a cunoştinţelor şi un nivel ridicat al elasticităţii 21 . Disponibilitatea unui sistem logistic este indispensabilă pentru a se asigura alimentarea punctelor de vânzare şi stabilimentelor de producţie din exterior. De asemenea. să fie lansat într-un moment favorabil al ciclului său de viaţă. subestimându-se capacităţile de producţ ie necesare. Pe termen lung. cu atât mai redus este fluxul informaţional necesar între vânzător şi cumpărător şi mai ridicată probabilitatea de a se realiza o operaţiune de export. este necesar ca acesta să prezinte cel puţin un avantaj faţă de produsele concurenţilor care au deja o poziţie consolidată pe piaţă. De regulă. riscul financiar este superior celui pe plan naţional. Produsul trebuie să fie inovativ. complexitate. gradul de flexibilitate necesar adaptării la condiţiile diferitelor pieţe capacităţile de inovare tehnologică şi de produs necesare obţinerii şi menţinerii poziţiei pe piaţa globală. relaţia dintre “hardware” şi “software” în vânzări.

Această evoluţie s-a înregistrat în anii ‘60 în cazul întreprinderilor japoneze care au abordat sector ul produselor electronice. orientării spre segmentele de piaţă cu nivele ridicate care acceptă un preţ mai mare. În situaţia în care costurile fixe deţin ponderea cea mai mare. este importantă în evaluarea flexibilit ăţii întreprinderii şi a capacităţii de a concura pe pie ţele externe. să asigure o creştere rapidă şi o stabilitate a volumului de vânzări.cost variabil. Nivelul aspiraţiilor şi importanţa acordată de către manageri realizării diverselor obiective de creştere şi profit au o influenţă hotărâtoare asupra comportamentului de asumare a riscului în marketingul internaţional. Structura costurilor. atitudinile şi stilul cognitiv al acestora (Johanson şi Vahlne 1977).2. gradul de implicare. Asigurarea competitivităţii pe o piaţă externă necesită reducerea preţului sub nivelul concuren ţei.la venit. raportul cost fix . Comportamentul manage rial Comportamentul managerilor în procesul de internaţionalizare este influenţat de aspiraţiile. obiectiv ce se poate realiza prin intermediul economiilor de scară. în acţiunea lor pe piaţa externă. A. Acolo unde costurile variabile deţin o pondere ridicată. 1. profiturile sunt sensibile la evoluţia preţului. Comportamentul întreprinderii Alături de caracteristicile întreprinderii.2. De aici decurge necesitatea diferenţierii produselor. De aici decurge necesitatea unui grad ridicat de utilizare a capacităţilor de producţie. Întreprinderea în care costurile fixe deţin o pondere ridicată în totalul costurilor sunt nevoite. nivelul aşteptărilor. 22 .3. profiturile sunt sensibile la evoluţia volumului vânzăril or. Dacă nu există posibilitatea reducerii costului se impune necesitatea înnoirii gamei de produse. asupra nivelului de performanţă în marketingul internaţional îşi pune amprenta şi comportamentul acesteia. Analizăm acest aspect din perspectiva comportamentului managerial şi al co mportamentului angajaţilor.

Aceste resurse trebuie să asigure culegerea informaţiilor de piaţă.Managerii din firmele care nu exportă au tendinţa de a acorda o importanţă ridicată influenţei factorilor externi asupra succesului operaţiunilor de export. Este vorba de dimensiunea investiţiei în marketing. Întreprinderile care încep operaţiunile în context internaţional nu au o experien ţă sau o măsură anterioară a performanţelor pe care să se bazeze nivelul aspiraţiilor privind noua activitate. Disponibilitatea managerilor de a aloca resursele financiare şi manageriale necesare activităţilor internaţionale este critică. Motivarea managerilor de a se comporta într-un anumit mod este influenţată de aşteptările lor privind rezultatele şi atractivitatea acestora. Aşteptările managerilor în legătură cu efectele operării pe pieţele externe asupra performanţelor întreprinderii reflectă nivelul cunoştinţelor actuale şi percepţia lor asupra evenimentelor viitoare. Bradley şi Keogh (1981) au dezvoltat un model al motivaţiei exportului care are la bază următoarele ip oteze: 23 . Este necesară însă o bună cunoaştere a punctelor forte şi slabe ale întreprinderii în vederea stabilirii unui nivel realist al acestor aspiraţii. stabilirea potenţialului pieţei externe şi formularea politicilor şi strategiilor de marketing internaţional. Dacă managerul are o bună viziune asupra mediului internaţional. modul de organizare şi personalul afectat în această direcţie. Un alt aspect al suportului acordat marketingului internaţional se referă la cantitatea de resurse alocată. cum ar fi comenzile nesolicitate din partea clienţilor externi şi fluctuaţiile cursurilor de schimb joacă un rol important în stabilirea de către manageri a nivelului de implicare în procesul de internaţionalizare. aspectelor negative ale feedback-ului li se acordă o i mportanţă mai redusă comparativ cu cele pozitive. Nivelul aspiraţiilor managerilor în marketingul internaţional este influenţat de nivelul orientării internaţionale a acestora. Nivelul de implicare şi suport este cu atât mai ridicat cu cât resursele necesare operaţiilor de marketing internaţional sunt mai specializate şi mai integrate cu alte părţi componente ale întreprinderii. Variabilele de mediu. Organizarea activităţilor de marketing pe produse a stabilit un sistem integrat pentru menţinerea unor bune relaţii cu clienţii. Dezvoltarea şi asigurarea profitabilităţii întreprinderii pe termen lung este posibilă în cazul în care managerii adoptă o orientare internaţională .

 Managerii au anumite preferinţe faţă de rezultatele care ar putea fi obţinute dacă firma se internaţionalizează.  Managerii au anumite aşteptări despre posibilitatea ca un efort de internaţionalizare să conducă la un anumit comportament sau o anumită performanţă.  Deciziile managerilor sunt determinate de aşteptările şi preferinţele lor într-o anumită situaţie. Eforturile conduc la un anumit comportament şi la un anumit rezultat care poate sau nu să fie atractiv pentru creşterea şi dezvoltarea firmei. Cel mai important determinant al aşteptărilor managerilor privind performanţa şi comportamentul firmei la un anumit nivel al efortului alocat în procesul de internaţionalizare este situaţia actuală a afacerii. Cu cât managerii dobândesc mai multă experienţă într-o situaţie dată, cu atât mai mult sunt capabili să-şi formuleze aşteptări mai corecte privind comportamentul şi performanţele firmei în marketingul internaţional. Aşteptările privind consecinţele realizării unei sarcini influenţează de asemenea motivaţia. Realizarea cu succes a unei sarcini poate conduce la anumite rezultate (succes sau faliment). Probabilitatea de obţinere a anumitor rezultate este apreciată subiectiv de către manageri, avându-se în vedere situaţia actuală a întreprinderii şi experie nţa anterioară. Atitudinile faţă de creştere sunt determinate de percepţiile managerilor privind oportunităţile şi barierele în calea expansiunii. Dacă se acceptă că scopul de bază al întreprinderii este supravieţuirea şi siguran ţa activelor sale, atitudinea faţă de creşterea prin expansiune (noi produse sau noi pieţe) este influenţată de nivelul variaţiei percepute de manageri în ceea ce priveşte vânzările şi profiturile. Când nivelul de variaţie este ridicat, atitudinea faţă de creştere este pozitivă. O motivaţie puternică faţă de creşterea prin diversificarea pieţelor există când siguranţa întreprinderii este ameninţată de fluctuaţiile pieţei. Preocupă rile faţă de creşterea întreprinderii pot fi induse de o serie de stimuli externi (creşterea cererii pentru un produs sau serviciu, schimbările în mediu şi în tehnologie care pot fi valorificate, schimbările în mediu legislativ care poate include noi scheme de export asistate de guvern,

24

noi politici menite să încurajeze exporturile) sau de stimuli interni (existenţa unor resurse, cunoş tinţe sau competenţe subutilizate. Atitudinile faţă de creştere sunt influenţate de dinamica învăţării sau experien ţei şi de motivaţia conducerii. Întreprinderea este cea care posedă capacitatea de a iniţia propria sa creştere, angajând în acest sens personal, acţionând în direcţia creşterii cererii pentru propriile sale produse şi asigurând resursele de capital necesare. Cu cât mai ridicată este motivaţia de creştere, cu atât mai intense vor fi activităţile de identificare şi valorificare de noi oportunităţi. Atitudinea faţă de creştere este însă influenţată şi de feedback-ul înregistrat în urma unor experienţe anterioare de expansiune (Wiedersheim-Paul, Olson şi Welch 1978). Timpul managerial şi cheltuielile care trebuie alocate vânzărilor, vizitării pieţelor externe şi colectării informaţiilor de piaţă influenţează atitudinea faţă de internaţionalizare a managerilor. Experienţa dobândită le permite să perceapă problemele ca o serie de aspecte care pot fi gestionate şi uşor rez olvate. Stilul cognitiv influenţează atitudinea, propensiunea managerilor faţă de internaţionalizare, reflectând inovativitatea şi deschiderea managerilor faţă de pieţele externe. Cu cât stilul cognitiv al managerilor este mai deschis (open-minded), cu atât mai mult vor fi tratate cu toleranţă eventualele rezultate negative din export (Welch şi Wiedersheim-Paul 1980). Bradley (1984) denumeşte dogmatic (închis) stilul cognitiv opus în care managerii nu se adaptează mediului internaţional dinamic şi cu un grad redus de structurare. Managerii cu un stil cognitiv dogmatic favorizează afacerile şi sarcinile manageriale care au un grad ridicat de structurare şi care se desfăşoară pe o piaţă internă stabilă, propensiunea lor spre internaţionalizare fiind redusă. Pieţele internaţionale sunt non-structurate, implică un risc considerabil, necesită inovaţie, multă informaţie şi asistenţă în procesul managerial din partea unor birouri externe. B. Comportamentul angajaţilor Pentru a se asigura succesul în marketingul internaţional, comportamentul angajaţilor trebuie să aibă următoarele t răsături:

25

 Capacitatea de interpretare a cerinţelor, exigenţelor şi gusturilor consumatorilor de pe piaţa externă şi a ceea ce întreprinderea trebuie şi poate să ofere în termeni de produs, forme de distribuţie, termene de livrare. Este important a se oferi ceea ce solicită clientela, în caz contrar aceasta va avea tendinţa de a favoriza întreprinderile locale.  În acţiunile pe pieţele externe trebuie să se manifeste tenacitate, perseverenţă, continuitate, răbdare. Cucerirea unei poziţii stabile pe o piaţă externă necesită un raţionament pe termen lung, precum şi acceptarea unor rezultate negative în fazele iniţiale. Insuccesul iniţial nu trebuie să determine oprirea acţiunii, ci să constituie o experienţă ce poate fi utilizată în acţi unile viitoare.  Acceptarea comenzilor de mici dimensiuni . Acestea sunt cele care deschid perspectiva afirmării pe piaţă.  “Agresivitatea” demersului celor implicaţi în operaţiunile de marketing internaţional în vederea obţinerii poziţiei vizate pe piaţă.  Viziune globală. Acţiunea pe o piaţă externă presupune un contact cu alte tradiţii, limbi, culturi, comportamente. Pentru a avea succes este necesară adoptarea unei perspective asupra pieţei mondiale compuse din mai multe zone geografice.  Corectitudine şi seriozitate. Întreprinderea trebuie să respecte acordurile încheiate privitoare la raportul calitate-preţ, termen de livrare, servicii post-vânzare.  Rapiditatea în acţiune. O oportunitate nevalorificată la timp creează posibilitatea îndreptă rii cumpărătorului spre produsele concurenţei. 1.3.3. Modele de internaţionali zare În procesul internaţionalizării, multe întreprinderi întâmpină dificultăţi întrucât adoptă un model de răspuns oportunist la evoluţia pieţei, un demers de tip “încercare şi eroare”. Se realizează schimbări restrânse în activitatea întreprinderii, urmărindu-se obţinerea rezultatelor pe termen scurt, neglijându-se efectele pe termen lung. Pentru a supravieţui şi a se extinde pe piaţa internaţională este necesară adoptarea unei perspective strategice şi implicarea întregii întreprinderi în procesul de internaţionalizare.

26

Esenţială este capacitatea de a înţelege sistemul dinamic în care intervin concurenţii. Succesul strategic depinde de cultura. Modele ale procesului de intern aţionalizare Modelul Bilkey Stadiul de iniţializare a exportului Stadiul de experimentare a exportului Stadiul exportatorului experimentat Modelul Cannon şi Dawson Stadiul exportatorului potenţial Stadiul exportatorului pasiv Stadiul exportatorului activ Modelul Keegan şi Leersnyder Întreprinderea naţională Întreprinderea internaţiona lă Întreprinderea multinaţională Întreprinderea globală 27 . comportamentul şi caracteristicile întreprinderii şi concurenţilor săi. cunoştinţele şi disponibilitatea managerilor de a continua pe calea internaţionalizării. Diverse modele (vezi tabelul 1.4. Are loc un proces de învăţare prin care se obţine o experienţă care afectează percepţiile. intermediarii şi efectul reglementărilor internaţionale.Adoptarea unei perspective strategice oferă posibilitatea evitării risipirii unor resurse în cazul unui insucces. Întreprinderea trebuie să dispună şi să aloce procesului de internaţionalizare resurse care produc efecte pe termen lung.) au identificat principalele etape parcurse de întreprinderi în procesul de intern aţionalizare. Procesul de internaţionalizare este unul de tip incremental. O tendinţă înregistrată în practica întreprinderilor o reprezintă atragerea unor manageri cu o viziune internaţiona lă. Tabelul 1. comportamentul managementului fiind diferit de la o etapă la alta. clienţii.4.

 Stadiul exportatorului activ cuprinde acele întreprinderi care depun constant un efort de marketing şi vânzări în vederea extinderii pe pieţele externe. de investiţii.Conform modelului lui Bilkey (1978). politică de cercetare. Un exportator potenţial este cel care nu a înregistrat anterior o co mandă de export direct.). Cannon şi Dawson (1977) au conceput un model al internaţionalizării care include ur mătoarele eta pe:  Stadiul exportatorului potenţial. care corespunde etapelor de preexport şi inţializare a exportului. resurse umane. În acest stadiu este necesară existenţa unor agenţi de schimb care au o orientare internaţională şi care percep atractivitatea realizării unui export. Acestea însă nu au depus nici un efort direct de marketing şi vânzări în vederea încheierii unor afaceri pe pieţele externe.  Stadiul exportatorului pasiv include întreprinderile care au deja o experien ţă în acest sens. orientare.5. strategie. principalele stadii identificate în procesul de internaţionalizare sunt:  Stadiul de iniţializare a exportului . Acest stadiu corespunde stadiului de experimentare a exportului din modelul anterior. aprovizionare şi de dezvoltare de noi produse.  Stadiul de experimentare a exportului . nesolicitate de întreprindere. Întreprinderile din diverse stadii diferă în ceea ce priveşte următoarele aspecte: viziune. Keegan şi Leersnyder (1994) au identificat patru stadii ale procesului de internaţionalizare: întreprinderea naţională. multinaţională şi globală (vezi tabelul 1. 28 . şi creşterii întreprinderii influenţează comportamentul. răspunzând anterior unor comenzi de export nesolicitate. structură. politică financia ră. mod de comunicare. stadiu în care o importanţă ridicată o prezintă existenţa unor comenzi de export.  Stadiul exportatorului experimentat în care efectul exporturilor asupra profiturilor. internaţională.

Ipoteza de bază este că pieţele externe sunt atât de diferite încât pentru a reuşi este necesar a se lua în consideraţie în cadrul demersului de marketing aspectele particulare. publicitatea şi promovarea au fost adaptate practicilor şi obişnui nţelor locale. ea evoluează spre stadiul întreprinderii multinaţi onale. Când întreprinderea se decide să valorifice anumite oportunităţi internaţionale. adeseori inconştientă. În momentul în care întreprinderile conştientizează diferenţele existente între diversele pieţe externe. O piaţă globală este aceea căreia i se poate adresa un concept de produs. Ele evoluează astfel spre stadiul întreprinderii multinaţionale. obiective. valorile şi practicile din propria ţară sunt superioare celor din alte părţi ale lumii. având la bază ipoteza că piaţa internă este sigură şi că metodele. cât şi diferenţe între ele. Se constituie un compartiment sau o divizie în care este concentrat personalul care are o experien ţă şi o orientare internaţională. adoptând o orientare policentrică. unice ale ace stora. cât diferenţele cărora se răspunde în măsura în care este rentabil. îşi pun problema adaptării politicii de marketing pentru a răspunde cerinţelor locale. cu furnizori şi concurenţi locali. Produsele care au fost concepute pentru pia ţa naţională sunt orientate spre pi eţele externe. că sunt invincibile (Keegan şi Leersnyder 1994). Ele suferă de sindromul “Titanic”: credinţa. o orientare şi o strategie esenţial naţionale. Ipoteza de bază a orientării geocentrice este că pieţele externe prezintă atât similitudini. o promisiune şi un mesaj identic. chiar dacă produsul. a sinergiilor între produse.Întreprinderile din primul stadiu au o viziune. adaptarea acestuia atunci când este 29 . Diferenţa faţă de întreprinderea multinaţională este că se caută să se atace o piaţă esenţial identică existentă în mai multe ţări ale lumii. concepându-se o strategie globală pentru a se face faţă altor întreprinderi globale. eforturile de cercetare-dezvoltare. Întreprinderile globale iau în consideraţie piaţa mondială în ansamblul ei. Demersul său are însă în continuare o orientare etnocentrică. Politica de produs a întreprinderilor globale are în vedere atât transferul produsului pe pieţele externe. existând posibilitatea implementării unei strategii globale care să aibă în vedere atât similitudinile care permit valorificarea economiilor de experienţă.

dar au acces la competenţe cheie. În calea internaţionali zării există o serie de bariere (vezi tabelul 1. nu investesc şi au competenţe reduse 30 . managerii lor nu sunt motivaţi.6. dar limitate Întreprinderile mici şi medii Management neperformant Dependenţă de asistenţa guvernamentală Absenţa competenţelor de marketing Absenţa experienţei de export Riscuri percepute ridicate Obiective oportuniste Aşteptări nerealiste Absenţa unor cunoştinţe relevante de marketing internaţional Resurse financiare şi de personal inadecvate Necunoaşterea deficienţelor Indecizia alo cării resurselor necesare atingerii masei critice Miopie de marketing Condiţionate de furnizori Bariere motivaţionale Presiuni pe termen scurt Bariere motivaţionale Realizarea unei afaceri satisfăcătoare Resurse alocate pe termen scurt Resurse strategice reduse Investiţii red use în marketing Resurse alocate Nu se realizează inv estiţii în marketing. cât şi crearea unor noi produse pentru a răspunde special unor nevoi identice ale consumatorilor care constituie un segment pe pieţele diverselor ţări. Bariere în calea internaţionali zării întreprinderilor Întreprinderi locale mari Produse îmbătrâ nite Pieţe locale Tehnologie depăşită Subsidiarele multinaţionalelor Dezavantaje concurenţiale Competenţe de marketing reduse Decizii luate în exterior Experienţă de export redusă Aspiraţii manageriale Miopie funcţională Obiective de profit /creştere fixate Bariere instituţionale Aşteptări manageriale Aşteptări clar definite.6.). Tabelul 1. Nu au independenţă în alocarea resurselor.necesar. acordă o atenţie crescută obiectivelor pe termen scurt. Firmele mari care operează pe piaţa locală nu au un avantaj competitiv semnificativ.

 Suport managerial.  Extensia sistemului informaţional de marketing în context internaţional. fundamentarea bugetelor. Absenţa cunoştinţelor în legătură cu pieţele şi operaţiile internaţionale este un obstacol important în calea evoluţiei în cadrul acestui proces. 31 .de marketing.  Planificarea activităţilor de marketing internaţional (stabilirea de obiective. iar managerii percep circumstanţele de mediu ca fiind prea dificile. Întreprinderile mici şi medii nu dispun de resurse suficiente pe care să le aloce procesului de internaţionalizare. Subsidiarele multinaţionalel or îndeplinesc obiectivele sediului central şi servesc alte firme din sistem. întreprinderile care sunt decise să se internaţionalizeze prezintă câteva caracteristici:  Alocă res urse financiare şi umane acestui proces.  Construirea unei infrastructuri de marketing. În concluzie. Se face o distincţie între cunoştinţele despre piaţă pe baza cărora se pot identifica şi formula oportunităţile de pe pieţele externe şi experienţa care permite managerilor să perceapă oportunit ăţile respective (Johanson şi Vahlne 1977). au o structură inadecvată în acest sens. Ele sunt de fapt unităţi productive lipsite de autonomie. crearea unei structuri organizatorice adecvate în acest sens).

O structură descentralizată permite realizarea unui echilibru între senzitivitatea la exigenţele locale şi integrarea globală. Fenomenul de globalizare a pieţelor şi concuren ţei trebuie avut în vedere în procesul fundamentării strategiei de marketing. În fundamentarea unei strategii de marketing internaţional pentru fiecare linie de produs.1. Decentrarea geografică a producţiei permite reducerea costurilor şi preţurilor şi creşterea cotei de piaţă. Un sector global este caracterizat de faptul că poziţia competitivă a întreprinderii într-o ţară este afectată de poziţia în alte ţări. în special cei din ţările dezvoltate. Dezvoltarea unui sistem logistic global permite rapiditatea livrărilor şi atragerea clienţilor prin implementarea sistemului just-in-time. Astfel. Strategia întreprinderii şi strategia de marketing internaţional Scopul marketingului internaţional este de a crea şi menţine relaţii cu clienţii de pe pieţele globale. din existenţa atât a unor concurenţi globali. este necesar a se avea în vedere strategia globală a 32 . cesiunea de licenţe permite întreprinderii să se protejeze în faţa imitatorilor care ar produce la un preţ redus.CAPITOLUL II STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL Procesul de difuzie a tehnologiei dă posibilitatea multor concurenţi. să aibă capacitatea de a produce la un nivel de calitate ridicat. Transferul de personal experimentat pe noi pieţe permite transferul de know-how. cât şi naţionali. într-un timp scurt şi să distribuie produsele la scară globală. Strategia de marketing trebuie să fie integrată în strategia de ansamblu a întreprinderii. dar şi a unor particularităţi la nivel naţional. Complexitatea demersului rezultă din existenţa unor caracteristici identice ale clienţilor la nivel global. 2.

). Sursele avantajului concurenţial pot fi localizate în tehnologie. 2. Superioritatea 33 . a modului în care este posibilă obţinerea profitului în cazul fiecărei linii de produs şi a motivului pentru care clienţii îi preferă produsul comparativ ce cele ale concurenţilor. management şi organizare. Analiza întreprinderii Analiza mediului global Avantajul concurenţial Concurenţa globală Catena valorii Acţiuni guvernamentale Resurse financiare şi Clienţi manageriale Furnizori Toleranţa faţă de risc Analiza ţării Factori economici politici şi culturali Clienţi Presiuni guvernamentale şi concurenţiale Obiective: Cotă de piaţă.2.1.întreprinderii. marketing. caracteristicile sectorului şi ale mediului în care-şi desfăşoară activitatea. precum şi poziţia competitivă actuală (vezi fig. competenţele superioare în producţie. rentabilitate Strategie pentru fiecare linie de produs Tehnologică De producţie Service Concurenţială Logistică Marketing intern şi internaţional Implementare şi feedba ck Fig.1. Fundamentarea strategiei pentru o linie de produs În urma analizei întreprinderii se stabileşte natura avantajului concurenţial al întreprinderii.

ciclul de vi aţă al produsului î n context interna ţional). cât şi asupra ţărilor în care urmează ca acestea să se desfăşoare. aprovizionare. Modalităţile de coordonare şi configuraţia activităţilor din catena valorii trebuie reconsiderate periodic funcţie de evoluţia avantajului comparativ între ţări şi a avantajului concurenţial. În anumite cazuri. Avantajul comparativ se modifică pe măsură ce ţările evoluează din punctul de vedere al tehnologiei. se urmăreşte creşterea rapidă a cotei de piaţă. ulterior punându-se problema profiturilor sau provocarea concurenţilor globali puternici ca un mijloc de menţinere a unui echilibru competitiv între ţări. Pe pieţele mature se poate urmări îndeplinirea obiectivelor de profit şi de rentabilitate. urmează o particularizare a acesteia pentru fiecare piaţă în care se operează. În formularea strategiei pentru o linie de produs se iau în consideraţ ie şi influenţele mediului global (acţiunile guvernamentale. ale concurenţilor globali.întreprinderii faţă de concurenţi în una sau mai multe elemente ale catenei valorii asigură atragerea clie nţilor. 34 . aşteptându -se momentul în care piaţa devine mai atractivă. bariere la intrare. Avantajul concurenţial este obţinut pe baza utilizării capabilităţilor întreprinderii în activităţile din catena valorii (tehnologie. În cazul în care se decide apelarea la subfurnizori. O întreprindere care are un avantaj concurenţial în una sau mai multe activităţi din catena valorii poate obţine profit pe termen lung specializându-se în acele activi tăţi. se urmăreşte stabilirea unei prezenţe restrânse pe piaţă. Principiile teoriei avantajului comparativ sunt utilizate în luarea deciziilor privind localizarea geografică a desfăşurării activităţilor din catena valorii. raporturi între forţele concurenţiale. capitalului şi nivelului de competenţă al forţei de muncă. În condiţiile globaliz ării. calitate. întreprinderea trebuie să se decidă atât asupra activităţilor pe care urmează să le realizeze (decizii de tip “make or buy”). logistică. luându-se decizia adaptării sau nu a unor variabile ale mixului de marketing pentru fiecare caz în parte. marketing. se au în vedere următoarele criterii: cost. existenţa grupurilor strategice. punctualitate şi siguranţă în livrări. funcţie de obiectivele stabilite. În alte cazuri. După dezvoltarea strategiei pentru o linie de produs. caracteristicile şi comportamentul clienţilor şi furnizorilor) şi ale sectorului în care-şi desfăşoară activitatea (stadiul de evoluţie. service). fabricaţie.

2. serviciu clienţi. 35 .Nu toate elementele strategiei este necesar să difere de pe o piaţă pe alta. seia decizia internaţionalizării.): pătrunderea iniţială pe o piaţă. integrarea aprovizionă rii şi producţiei cu marketingul. În vederea extinderii pe pieţele pe care s-a pătruns. În faza iniţială. întreprinderea parcurge trei faze principale (vezi fig. fabricaţie.  Strategia de evitare a concurenţei. În dezvoltarea unei strategii de marketing internaţional. ci doar anumite elemente ale mixului de marketing. politică competitivă şi relaţii cu auto rităţile. se selectează pieţele externe. dezvoltarea şi achiziţia de noi mărci. momentul şi secvenţa în care pieţele vor fi abordate. Obiectivele liniei de produs şi analiza mediului conduce la strategii specifice în diverse domenii: tehnologie. de distribuţie şi de comunicare.2. extinderea pe pieţele pe care s-a pătruns şi raţionalizarea globală (Douglas şi Craig 1989).  Strategia de diferenţiere asigurând clientului un avantaj unic. marketing. se iau decizii privind modificarea strategiei de marketing.2. importanţa acordată profiturilor pe termen scurt creşterii a cotei de piaţă şi importanţa poziţiei competitive la nivel global sau naţional. Raţionalizarea globală necesită coordonarea mixului de marketing între diverse ţări şi regiuni. 2. Trei categorii de strategii concure nţiale de bază pot fi adoptate:  Strategia lider de cost. căutând sprijinul guvernului în a opera pe pieţe protejate. Fundamentarea strategiei de marketing intern aţional Strategia adoptată în marketingul internaţio nal diferă funcţie de orientarea întreprinderii pe termen scurt sau lung. stabilirea unei politici de preţ. modul de intrare. Implementarea strategiei depinde de structura organizatorică şi de personalul care este încadrat pe diverse pi eţe. alocarea resurselor pentru a echilibra şi a asigura creşterea portofoliului. Este necesar a se lua în consideraţie şi interdependenţa dintre diverse pieţe naţionale întrucât schimbările de pe o piaţă pot implica modificări ale strategiei de marketing pe alte pie ţe.

distribuţie şi comunicare Raţionalizarea globală Coordonarea mixului de marketing între ţări şi reg iuni Integrarea aprovizionării şi producţiei cu marketingul Alocarea resurselor pentru echilibrarea şi creşterea portofoliului Fig.2. implică o valorificare neplanificată şi pe termen scurt a oportunităţilor ivite pe pieţele externe. Etapele dezvoltării unei strategii de marketing internaţion al Sursa: Adaptare după Douglas şi Craig 1989 Complexitatea pieţelor globale ridică problema configuraţiei şi coordonă rii activităţilor din catena valorii. Perspectiva naţională de extindere a pieţei. 2.Pătrundere iniţ ială Selecţia pieţei Alegerea modului de intrare Secvenţa de abordare a pieţelor Extinderea pe pieţele pe care s-a pătruns Modificarea strategiei de marketing Dezvoltarea şi achiziţia de noi mărci Stabilirea politicii de preţ. ceea ce induce o prezenţă a întreprinderii pe mai multe pieţe. o perspectivă multinaţională sau una globală. piaţa naţională rămânând însă în centrul preocupărilor. Perspectiva multinaţională acordă o atenţie ridicată 36 . Configura ţia catenei valorii rezultă în urma deciziilor privind locul de realizare a activităţilor. adoptată în special de micile firme. Aceste decizii se pot încadra într-o perspectivă naţională de extindere a pieţei.

pieţelor externe. iar poziţia pe piaţa respectivă este influenţată de nivelul veniturilor prevăzute. Într-o abordare de tip portofoliu . nepunându-se problema valorificării interdependenţelor şi sinergiilor între acestea. iar operarea pe aceste pieţe permite creşterea vânzărilor (mai ales dacă produsul a fost lansat înaintea concurenţilor). concure nţa şi rapiditatea răspunsului. Este discutabilă oportunitatea unei abordări de tip portofoliu a pieţelor externe şi a produselor care sunt oferite pe acestea. care sunt însă considerate separat. Într-o abordare globală . Concuren ţa poate iniţia acţiuni care să conducă la profituri reduse în speranţa că ceilalţi concuren ţi vor realiza analize de portofoliu şi decid să se retragă de pe pia ţă. în care există clienţi experimentaţi şi cu un comportament inovativ (lead markets) permite îmbunătăţirea produselor 37 . impun o adaptare la cerinţele particulare ale fiecărei pieţe. clienţii. tehnologia. pieţele naţionale şi liniile de produs sunt analizate pe baza nivelului aşteptat de profitabilitate şi a nivelului concurenţei. resursele de producţ ie. urmărindu-se obţinerea economiilor de scară în cercetaredezvoltare. reducerea costurilor şi creşterea cotei de piaţă. fabricaţie şi marketing. Această perspectivă este adecvată în cazul sectoarelor industriale în care nivelul economiilor de scară este redus şi în care există diferenţe majore între profilul clienţilor de pe diverse pieţe. Necesitatea unei abordări globale este determinată de următorii factori: globalizarea pieţelor. Se înregistrează o convergen ţă a pieţelor naţionale pentru produsele care au caracteristici similare. Orientarea globală implică recunoaşterea necesităţii de a prezenţei pe toate pieţele majore pentru a se putea proteja poziţia fir mei pe pieţele critice. valorificarea economiilor de scară. Multe întreprinderi care operează la nivel global depind de anumite pieţe critice (de regulă piaţa naţională şi pieţele pe care s-au instalat de mult timp) pentru un profit şi un cash flow stabil. În cazul telecomunicaţiilor şi software chiar guvernele. o atenţie mai ridicată este acordată creşterii cotei de piaţă şi a loialităţii clienţil or. Profitabilitatea viitoare este utilizată pentru a aprecia atractivitatea unei pieţe şi a unei linii de produse. Orientarea globală permite valorificarea pieţelor care devin globale. guvernele. Perspectiva globală implică o atenţie ridicată acordată interdependen ţelor dintre pieţele naţionale şi acţiunilor concurenţilor. Prezenţa pe pieţele mature. prin intermediul reglementărilor.

Globalizarea întreprinderilor poate fi facilitată de sprijinul acordat de către stat întreprinderilor în primele etape ale procesului de internaţionalizare. Honda a introdus 113 noi modele de motociclete în doar 18 luni. 38 . În momentul în care a fost provocată de către Yamaha. unui sistem flexibil de producţie. Factorul timp este un factor critic de succes în sectoarele globale. unui eficace proces de inovare. Pe măsură ce clienţii devin globali. acceptând un profit mai redus sau chiar înregistrând pierderi într-o primă etapă. Extinderea prezenţei producăto rilor de automobile japoneze pe piaţa americană a atras şi prezenţa producătorilor de piese şi subansamble. O prezenţă globală permite atât un răspuns strategic ofensiv. O întreprindere globală poate obţine rapid o creştere a cotei de piaţă prin nivelul de preţ practicat. idei şi personal dintr-o varietate de pieţe. de dezvoltare şi lansare de noi produse şi a unui sistem rapid de răspuns la ceri nţele clienţil or. Strategia globală permite întreprinderii să planifice configuraţia procesului productiv din diferite ţări astfel încât să se obţină un avantaj din disponibilitatea resurselor de muncă la un cost mai redus sau cu un nivel superior de calificare. Introducerea rapidă de noi produse şi rapiditatea răspunsului la provocările unui concurent sunt esenţiale în vederea menţinerii poziţiei competitive. fapt posibil datorită unei bune gestionări a timpului. Capacitatea de a răspunde rapid unor oportunităţi sau situaţii nefavorabile este posibilă dacă întreprinderea se poate baza pe resurse. cât şi unul defensiv. ei tind să continue relaţiile de afaceri cu furnizorii.şi serviciilor şi obţinerea unor experienţe care pot fi transferate pe alte pieţe. de computere şi software. Asigurarea resurselor productive de pe piaţa globală trebuie să îndeplinească cerinţele de rapiditate a livrărilor şi de cost redus. În acest mod se asigură un avantaj în raport cu întreprinderile care acţionează local sau regional. de asigurări. func ţie de circumstanţe.

calitate. caz în care va obţine un profit mai ridicat datorită costului mai redus. reduce costurile fixe.2. În situa ţia în care elementul de diferenţiere a fost generalizat la nivelul concurenţilor. Strategia de focalizare pe pieţe protejate se bazează pe barierele protecţioniste. economiilor de învăţare rezultate din creşterea productivităţii muncii odată cu trecerea timpului. Avantajul concurenţial obţinut în acest mod este însă vulnerabil în situaţia în care piaţa respectivă se liberalizează. de 39 . fapt care permite intrarea unor noi concurenţi. dar la un preţ mai redus.3. întreprinderea învaţă să gestioneze mai bine resursele productive. Alternative strategice în marketingul intern aţional În concurenţa globală pot fi adoptate trei strategii concurenţiale de bază: lider de cost. diferenţierea produsului şi focalizarea pe pieţele protejate. performanţă. întreprinderile care urmează o strategie lider de cost pot o bţine un avantaj. Pe măsură ce producţia cumulată creşte (denumită experienţă). Diferenţierea poate avea la bază un element obiectiv (design. Reducerea costurilor este posibilă pe baza valorificării economiilor de scară în cazul producţiei şi comercializ ării unui volum ridicat. Creşterea concurenţei pe pieţele globale este determinată de adoptarea de o serie de întreprinderi a unei strategii de extindere a pieţei. În cazul adoptării strategiei lider de cost. fiabilitate. rezultând o anumită reducere a costurilor totale la fiecare dublare a volumului cumulat al producţiei. O strategie lider de cost conduce la creşterea rolului factorului preţ în cadrul mixului de marketing. servicii acordate) sau un element psihologic (valoarea simbolică). întreprinderea comercializează un produs de o calitate comparabilă cu a concurenţ ilor. Întreprinderile ce adoptă această strategie trebuie să dispună de o competenţă ridicată de marketing care să-i permită înţelegerea cerinţelor şi exigenţelor specifice ale pieţei şi o capacitate de inovare continuă. Este posibilă şi practicarea unui preţ comparabil cu al concurenţilor. pe facilităţile de producţie sau de vânzări oferite pe piaţa respectivă. Strategia de diferenţiere a produsului implică un element distinctiv al propriului produs care este valorizat de către clienţi. precum şi a economiilor de experienţă rezultate din învăţarea de a gestiona mai bine o linie de afaceri.

sistemului de distribuţie şi structurii concurenţiale este necesară în multe situaţii. acţiunile promoţionale. canalele de distribuţie. Gestiunea sistemului global de marketing este necesară în vederea controlului cash flow-ului global generat de preţurile practicate pe diverse pieţe. venit. economiile de scară. adaptările sunt necesare în ceea ce priveşte ambalajul.pătrundere pe noi segmente de piaţă.  Caracteristicile sistemelor de transport şi comunicare.  Structura sistemelor de distribuţie. Standardizarea produsului permite obţinerea economiilor de scară în producţie.  Infrastructura de marketing: medii publicitare. adaptarea la particularităţile locale privind exigenţele. proces decizional. De regulă. mediile publicitare utilizate. O decizie fundamentală în marketingul global se referă la nivelul de standardizare sau adaptare a mixului de marketing la exigenţele locale. Procesele politice şi politicile intervenţioniste ale statului impun modificarea politicii de integrare globală şi adaptarea la cerinţele diverselor guverne. analizându-se punctele forte şi slabe ale acesteia. iar standardizarea numelui de marcă şi a reclamei favorizează obţinerea acestor economii în marketing. integrarea amonte sau aval. Problema nu se pune dacă este necesară sau nu adaptarea. reglementările guvernamentale. Acest sistem are trei componente principale (Doz şi Prahalad 1987): 40 . avantajele de cost pe diverse pieţe şi distribuţia globală impun o abordare globală. cultură. Schimbările în produse şi tehnologii. strategii şi răspunsuri posibile la acţiunile întreprinderii. preţul şi condiţiile de plată. cât şi ale senzitivităţii la exigenţele locale. serviciile post-vânzare. ci care sunt componentele mixului de marketing şi la ce nivel este necesar a fi adaptate. nivelul venitului. Întreprinderea trebuie să răspundă atât exigenţelor integrării globale. obiective. Este necesară în consecinţă o monitorizare a concuren ţei. Stabilirea nivelului de standardizare / adaptare impune luarea în consideraţie a următorilor factori:  Profilul consumatorilor de pe diverse pieţe: gusturi. Deşi standardizarea mixului de marketing reduce complexitatea problemelor manageriale. birouri care oferă servicii de marketing.

 Integrarea eforturilor de marketing de pe diverse pieţe. Coordonarea activităţilor de marketing global se poate realiza în următoarele moduri:  Utilizarea unor metode similare de realizare a activităţilor de marketing pe diverse pieţe în ceea ce priveşte distribuţia produsului. astfel încât clienţilor care sunt prezenţi pe mai multe pieţe să li se ofere acelaşi serviciu. se urmăreşte practicarea unor preţuri ridicate şi un cash flow ridicat pe pieţele în care întreprinderea este dominantă şi concurenţa slabă astfel încât să se obţină resursele necesare susţinerii unui preţ mai redus pe pieţele care ur mează a fi penetrate.  Desfăşurarea unei linii de produs extinse şi a mai multor familii de produse în diverse ţări pentru a obţine economii de întindere (diversitate) ca bază a unui avantaj concurenţial şi a permite oportunit ăţi pentru susţinerea reciprocă a diversel or arii de afaceri şi pieţe.  Stabilirea unei secvenţe a programelor de marketing astfel încât elementele de succes sunt introduse gradual pe diverse pieţe. sistemul de servicii şi garanţii etc.  Prezenţa la scară globală a mărcii printr -un sistem de distribuţie adecvat. deseori în conjuncţie cu evoluţia ciclului de viaţă al produsului pe pieţele respective. Astfel.  Transferul experienţei şi elementelor de know-how de marketing de pe o piaţă în alta. 41 . Prezenţa pe multiple pieţe astfel încât să se obţină avantaj din diferenţele existente între acestea.

un set de variabile endogene” (Florescu. ecologică etc.35).. Trei concluzii putem desprinde din aceste câteva definiţii prezentate: 42 . social..) care au relaţii funcţionale de un anumit nivel cu variabilele interne ale sistemului organizaţional” (Rugiadini 1979.. piaţa monetară. Mediul poate fi considerat un “ansamblu de factori alcătuind o structură complexă. culturală. tehnologiile. 1992. pieţele de vânzare a produselor. reglementările legale. Este “alcătuit dintr-o reţea de variabile exogene cărora le opune propriile sale resurse umane. juridică. Kotler şi G. definind mediul întreprinderii. Conceptul de mediu al întreprinderii O analiză a câtorva modalităţi de definire a mediului ne permite să desprindem elementele pe care întreprinderea ar trebui să le ia în consideraţie în vederea adoptării unui comportament adecvat în raport cu mediul său.. 68).n.n) de a dezvolta şi menţine tranzacţii de succes cu clienţii vizaţi” (Kotler şi Ar mstrong 1994. p.13). p.1. consideră că acesta este constituit din “actori şi forţe externe care afectează abilitatea (. demografic.”. p. A... Coda arată că mediul poate fi gândit ca un “ansamblu de numeroase subsisteme interconectate variat între ele (piaţa muncii.factori de natură economică. V.” Toate aceste subsisteme sunt integrate în “macromediul economic.) acesteia (n. politic. eterogenă.49). coordonator. Ph. piaţa financiară. demografică. Armstrong. pieţele de cumpărare a factorilor productivi. organiz aţiile sindicale etc. p. socială. Rugiadini consideră mediul ca “un ansamblu de fenomene externe întreprinderii (n. respectiv. materiale şi financiare -.CAPITOLUL III MEDIUL INTERNA ŢIONAL 3. cultural al unei anumite ţări sau al unui sistem mai vast” (Coda 1991. politică..

mondomediul caz în care analiza se realizează la nivel intern aţional/global.  Mediul este constituit din subsisteme care pot fi identificate după nivelul de agregare la care se face analiza. Sistemul interlocutorilor sociali cuprinde organismele publice.13-19). cea 2 Termenul de micromediu este prezent în special în literatura de marketing. Atenţia trebuie îndreptată spre evenimente şi fenomene care se produc ca urmare a mutaţiilor ce au loc în ansamblul factorilor de mediu în strânsa lor interdependenţă. fiind necesară a abordare integratoare a acestora. V. Astfel putem distinge: micromediul2 (factori care afectează direct abilitatea întreprinderii de aşi realiza activitatea) în care se includ cele cinci forţe care constituie structura sistemului concurenţial (concurenţii actuali. de integrare sau partenariat. Se pune problema pe de-o parte a identificării acestora şi a obţinerii informaţiilor privind caracteristicile şi evoluţiile lor. noii concurenţi potenţiali în faţa cărora încearcă ridicarea unor bariere la intrarea pe piaţă şi produsele de substituiţie. 43 . furnizorii şi clienţii cu care întreprinderea poate fi în raporturi de forţă contractuală. reprezentanţii organizaţiilor sindicale.  Mediul are un caracter de sistem. Mediul are un caracter complex . Între factorii de mediu există numeroase interconexiuni şi intercondiţionări. acţionarii. sociocultural. băncile şi alte instituţii financiare. angajaţii. produsele de substituţie. Care este justificarea acestei abordări? Dacă în primul caz accentul este pus pe cunoaşterea mediului astfel încât întreprinderea să poată construi o ofertă care să satisfacă cerinţele pieţei. Coda propune o grupare a factorilor de mediu cu care întreprinderea vine în contact în două sisteme: sistemul concurenţial şi sistemul interlocutorilor sociali. (Coda 1991. macromediul (factori care afectează activitatea tuturor componentelor micromediului) în care se includ mediul economic. organizaţii ale consumatorilor etc. furnizorii şi clienţii). demografic. politic şi ecologic. În literatura managementului strategic se utilizează pentru aceiaşi factori termenul de mediu (sau sistem) concurenţial. tehnologic. fiind constituit dintr-un ansamblu de factori de natură diversă. concurenţii potenţiali. Sistemul concurenţial este constituit din: concurenţii cu care întreprinderea poate fi în relaţii de concurenţă sau colaborare. pp.

inflaţia. resursele financiare ale agenţilor economici influenţate de mărimea veniturilor curente. politici. optăm pentru comasarea acestora într-o singură grupă. În consecinţă. tehnologici. mărimea economiilor. rata dobânzii şi disponibilitatea creditelor. şomajul. determinând necesitatea inovării într-un timp scurt şi uzura morală rapidă a echipamentelor. politici şi juridici. Factorii economici sunt cei care îşi pun a mprenta direct asupra pieţei şi puterii de cumpărare. cât şi asupra concurenţilor săi. tehnologici. În literatură au fost prezentate diverse grupări ale factorilor macromediului care pot exercita influenţe asupra întreprinderii. cât şi cei juridici sunt sub incidenţa politicului. tendinţele produsului naţional brut. Relaţia dintre întreprindere şi factorii economici este bidirecţionată. evol uţia cursului de schimb are influenţă directă asupra întreprinderilor care sunt antrenate în operaţiuni de export sau import de produse sau/şi materii prime. 3. De precizat că intensitatea influenţei diverşilor factori se modifică în ti mp. Aceştia sunt: factorii economici. de mografici (Kotler 1997). Factorii de mediu care exercită influenţe asupra activităţii întreprinderii au o intensitate diferită. de aceea devine necesară analiza per manentă a acestora. nivelul preţurilor etc. Avându-se în vedere faptul că atât factorii de management la nivel macroeconomic. Condiţiile de mediu afectează capacitatea întreprinderii de a obţine resursele necesare în vederea îndeplinirii obiectivelor.1. factorii de management (Dănăiaţă şi Pârjol 1977. Întreprinderile de servicii publice sunt influenţate evident de factorii de natură politică care-şi pun amprenta asupra fondurilor alocate din produsul intern brut pentru sectoarele respective. factorii de natură economică 44 . Pe de-o parte. ciclurile economice. întreprinderea trebuie să opereze o serie de modificări în modul său de funcţionare odată cu schimbările ce se produc în mediu astfel încât să poată obţine nivelul de performanţă vizat. naturali. De exemplu. demografici şi socio -culturali (vezi fig.de-a doua abordare permite conştientizarea necesităţii satisfacerii şi a unor aşteptări de natură socială.). Evoluţia rapidă a tehnologiilor afectează intens întreprinderile din industriile tehnologiilor de vârf. socio-culturali şi naturali (prezenţi în cea mai mare parte a studiilor). rezultând un număr de 6 grupe de factori: factori economici. Între aceştia se înscriu: ritmul de dezvoltare economică.

cât şi în ţara noastră (în procesul tranziţiei la economia de piaţă şi în perspectiva integrării europene şi euroatlantice) este creşterea numărului reglementărilor din sfera afacerilor. a învăţământului şi ştiinţei. politica externă şi ecologică. prin produsele şi serviciile realizate. În contextul globalizării sectoarelor economice şi al proceselor de regionalizare economică (CEE . LAIA . ASEAN . prin nivelul de eficienţă a propriei activităţi şi al părţii din venit vărsat la bugetul statului (impozite şi taxe). CACM Piaţa Comună Central-Americană. 3. 9002).Comunitatea Economică Europeană.1.Asociaţia Naţiunilor Sud-Est Asiatice. a mediului etc. o importanţă crescândă dobândesc politicile şi reglementările regionale. protecţia socială.influenţează capacitatea de absorbţie a pieţei pe care întreprinderea acţionează. politica socială. stabilitatea politică şi legislaţia care permite realizarea acestora. contribuie la imprimarea unei anumite tendin ţe evoluţiei econo mice. normele şi standardele internaţionale (de exemplu sistemele de certificare a calităţii ISSO 9001. În toate ţările lumii există un cadru juridic amplu care reglementează 45 . O tendinţă importantă manifestată în mediul politic atât în ţările occidentale. NAFTA . precum şi acordurile. Factorii de mediu şi întreprinderea Factorii politici şi juridici includ politicile macroeconomice şi strategiile sectoriale. ECOWAS .Comunitatea Economică a Statelor Africii de Vest şi altele). Factori economici Factori politici şi juridici Factori naturali ÎNTREPRINDEREA Factori tehnologici Factori demografici Factori socio-culturali Fig. iar pe de altă parte întreprinderea.Acordul Nord-American de Liber Schimb.Asociaţia Integrării Latino-Americane. organismele administrative şi grupurile de presiune.

al costurile şi profiturile. sistemul de impozite şi taxe. dar cu efecte negative pe plan social (Koltler 1997. persoanelor în vârstă etc. electronica. creşterea considerabilă a stocului de cunoştinţe ştiinţifice şi tehnice (Dănăiaţă 1989). Legislaţia din domeniul afacerilor are trei obiective majore: protecţia întreprinderilor una faţă de alta prin reglementarea concurenţei libere. acordarea unei atenţii ridicate problemelor cu care aceste grupuri se confruntă. O altă tendinţă importantă o reprezintă creşterea numărului şi a influenţei grupurilor de presiune: organizaţii ale consumatorilor. protecţia consumatorilor în faţa practicilor comerciale incorecte şi protecţia societăţii faţă de practicile comerciale excesive care generează un rezultat economic ridicat. O serie de tendinţe marchează componenta tehnologică a mediului: reducerea ciclului de viaţă al produselor şi tehnologiilor. creativitatea şi capacitatea de inovare a sistemului de cercetareproiectare. practicile comerciale şi de creditare. publicitatea şi acţiunile promoţionale. care solicită atât organismelor guvernamentale. accelerarea procesului de dezvoltare de noi produse (vezi tabelul 3. nivelul tehnic al utilajelor şi calitatea tehnologiilor disponibile pe piaţă. nivelul tehnic al produselor. nivelul dotărilor tehnice ale întreprinderii şi al tehnologiilor disponibile. garantarea produselor. ştiinţa materialelor. volumul producţiei şi vânzărilor.). ecologiste. ambalarea şi marcarea produselor.226-227). standardele de calitate a produselor. comerţul internaţional etc. ale diverselor minorităţi. existenţa unor posibilităţi de inovare nelimitate în domenii cum ar fi biotehnologia. robotica. cât şi întreprinderilor.concurenţa. creşterea bugetelor alocate cercetării-dezvoltă rii şi reglementarea crescândă a domeniului tehnologic. pp. imaginea întreprinderii şi a produselor sale etc. 46 .1. ritmul lansării de noi produse şi tehnologii. Cunoaşterea efectelor acestor factori este deosebit de importantă datorită impactului lor direct asupra performanţei întreprinderii. numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate. ritmul dezvoltării şi lansării de noi produse influenţează nivelul productivi tăţii muncii. calitatea produselor. ale femeilor. Astfel. poziţia pe piaţă. Dintre factorii tehnologici cu influen ţă ridicată asu pra activităţii întreprinderii se evidenţiază: investiţiile în cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică.

persoane separate etc. durata medie de viaţă etc. nivel de pregătire. creşterea mobilităţii geografice a populaţiei şi altele. influenţând stilul de viaţă al acestora. fenomenul îmbătrânirii populaţiei. biserica). creşterea ponderii situaţiilor familiale neconvenţi onale (celibatari. creşterea nivelului de pregătire a populaţiei şi a ponderii grupurilor cu pregătire superioar ă. Factorii socio-culturali . mobilitatea geografică.23 1981 24 9 88 Durata medie în luni 1984 1988 20 18 7 4 48 24 1991 8 2 12 În grupa factorilor demografici se cuprind: dimensiunea populaţiei. natalitatea şi mortalitatea. Cazul computerelor Etapele procesului de dezvoltare Cercetare-dezvoltare Studiul pie ţei Durata de via ţă a produsului După Dataquest. cupluri căsătorite fără copii. convingerile. Convingerile şi valorile culturale fundamentale sunt cele care rezistă în timp. fiind modelate de instituţiile sociale principale (şcoala. stadiu în ciclul de viaţă al familiei. familii cu un singur părinte. Aprilie 1992 Sursa: Lambin 1994. iar pe de altă parte ei definesc caracteristicile resursel or umane disponibile.Tabelul 3. Reducerea duratei procesului de dezvoltare şi a cicl ului de viaţă al noilor produse. pieţele cărora întreprinderea se adresează sunt constituite din oameni ale căror caracteristici demografice trebuie bine cunoscute în vederea adaptării ofertei nevoilor acestora. Semnificaţia influenţei acestor factori este determinată de două cauze: pe de-o parte. Componenta demografică a mediului este marcată de o serie de tendinţe : creşterea populaţiei la nivel mondial. structura pe vârstă.). valorile culturale şi normele de comportament ale oamenilor sunt modelate de societatea în care aceştia trăiesc. p. sex. pe când cele secundare sunt 47 .1.

Dezvoltarea economică mai lentă faţă de deceniile anterioare este cauzată de o serie de factori:  saturarea anumitor pieţe. cât şi creşterea gradului de poluare a mediului. fiind supuse schimbărilor. descoperirea unor surse alternative de energie.  ritmul mai lent de creştere a productivi tăţii muncii. datorate fluctuaţiil or cursurilor de schimb. despre cei din jur. Principalele tendinţe ale mediului natural care afectează activitatea întreprinderii sunt: criza materiilor prime. determină accentuarea restricţiilor pe care acesta le impune activităţii economice.relieful.  noile tendinţe protecţioniste. despre organiz aţii. Caracterul limitat al resurselor naturale.  tensiuni pe pie ţele materiilor prime.  intensificarea concurenţei.  creşterea interdepende nţelor în econo mia mondială.2.  dezechilibrele balanţelor de plăţ i.rezultate din experienţa proprie de viaţă a anumitor grupuri de indivizi. aerul. cât şi o gamă largă de materii prime şi energia necesară.asigură atât cadrul existenţei şi desfăşurării acţiunii umane. apa. Elementele mediului natural . societate.  adaptarea lentă a structurilor industriale la noile condiţii ale economiei internaţionale. 3. 48 . creşterea gradului de poluare şi implicarea crescândă a statului în asigurarea protecţiei mediului înconjur ător. clima. resursele solului şi subsolului . creşterea costului energiei. Valorile culturale ale societăţii sunt influenţate de concepţiile pe care oamenii le au despre ei înşişi. Caracteristici ale mediului economic internaţional În anii ’90 pe piaţa mondială s-au manifestat o serie de probleme de natură economică şi financiară ce trebuie luate în considerare de întreprinderile care acţionează pe pi eţele externe:  dezvoltarea economică mai lentă faţă de anii anteriori. natură şi univers.  modifică ri periodice în competitivitatea produselor anumitor ţări.

Întreprinderile pot construi scenarii privind evoluţiile mediului funcţie de care se fundamentează strategii alternative. au generat crize în anumite sectoare industriale.). În aceste sectoare supremaţia este deţinută de ţările industrializate care deţin o piaţă internă de mari dimensiuni pe care pot obţine economii de scară astfel şi practica preţuri competitive. iar reducerea rentabilităţii a dus la reducerea propensiunii spre investiţii. creşterea ratei dobânzilor. telecomunicaţiilor. industria oţelului. Creşterea interdependenţelor în economia mondială se manifestă între ţările industrializate şi ţările în curs de dezvoltare datorită devans ării ritmului de creştere a producţiei mondiale de ritmul de creştere în volum al schimburilor internaţionale (vezi tabelul 3. Aceste modificări în competitivitatea produselor au generat dezechilibre ale balanţelor de p lăţi. şantiere navale. În sectoarele industriale mature. prin deteriorarea competitivităţii produselor pe termen lung. ţările industrializate şi-au recâştigat poziţiile prin punerea la punct de noi tehnologii şi transfer spre segmente de piaţă cu valoare adăugată ridicată. Creşterea interdependenţelor este demonstrată de constituirea unor blocuri economice (CEE.2. aeronauticii. Previziunea evoluţiei unui sector industrial necesită ide ntificarea factorilor critici de succes:  Tehnologia – factor cheie în industria computerelor. Modificările periodice ale competitivităţii produselor datorată fluctuaţiil or monedelor de schimb sunt resimţite de întreprinderile care comercializează produse cu cerere elastică la preţ. NAFTA. îmbrăcăminte).    capacitatea limitată de a face faţă inflaţiei. Pentru a avea succes este necesară disponibilitatea noilor tehnologii şi posibilitatea aplicării la noi produse. Fluctuaţiile cursurilor de schimb. transferul unei serii de activităţi productive din ţările industrializate în ţările din Asia. 49 . încetinirea ritmului de creştere a populaţiei.  Capitalul – industria automobilelor.  Munca – sectorul textil (confec ţii. creşter ea incertitudinii în previziunea evoluţiilor viitoare. AELS).

5 6. World Economic Outlook.7 1998 2.1 3.2 1990 2.7 2. Mediul socio-cultural Factorii socio-culturali au un impact atât asupra comportamentului consumatorilor de pe diverse pieţe.8 7.2 3. October 1998.6 -1.8 1.4 7.Tabelul 3.7 -7.8 1997 4.3 5.8 1.1 5.0 -7.2 6.0 -3.6 1992 2. antropologiei şi psihologiei.2 3.3 9.5 5.9 3. În analiza mediului sociocultural se utilizează aportul ştiinţific al sociologiei.0 4.3 6.7 9.3 1995 3.3 -0.1 8.2 4.5 1.2 5.3 10.0 11.0 4. pp.9 3.5 1996 4.9 3.0 3.2 6.2 5.9 13.6 -0.0 6.0 2.1 4. 50 . cultura.9 10.5 -7.2 10.7 1999 2.9 6.6 1991 1.199.3 8.4 3. Evoluţia producţiei şi comerţul ui mondial în anii 90 (Creştere procentuală anuală) 1990 1999 3.5 5. 171.5 5.3.8 6.0 9.0 2.7 4.8 10.6 1.3 9.7 1993 2.5 6.7 4.4 9.9 7.2.0 9.5 9.3 -4. cât şi asupra comportamentului întreprinderii în procesul de internaţionalizare.7 9.4 9.6 3.8 4.5 1.8 2.1 6.7 6.6 4.6 Sursa: International Monetary Fund.7 8.6 -14.5 6.1 -1.6 Producţia Mondială -Ţări avansate -Ţări în dezvoltare -Ţări în tranziţie Comerţ mondial Export -Ţări avansate -Ţări în dezvoltare Import -Ţări avansate -Ţări în dezvoltare 6.0 2.7 5.0 8.9 4. 3. Principalele aspecte avute în vedere sunt limba.7 7.1 9.0 6.7 2.5 8. organizarea socială şi comportamentele indivizilor care aparţin aceleia şi culturi.3 3.5 1.6 1994 3.7 5.

fapt care generează dificultăţi în traducerile necesare în marketingul internaţional. ideile cognitive şi estetice. Credinţele religioase influenţează comportamentul de consum. autorealizarea şi succesul personal au o importanţă ridicată. legale şi cutume partajate de o societate care modelează comportamentul uman şi sunt transmise din generaţie în generaţie. cunoştinţele.3. În ţările în care religia are o importanţă ridicată în societate.  Cultura materială care cuprinde ansamblul elementelor materiale create şi utilizate. constituind o justificare a cre şterii bogăţiei materiale. Există în jur de 100 de limbi oficiale. în timp ce există peste 3000 de limbi vorbite în toată lumea. În anumite ţări. Mai puţin de jumătate din ţări sunt omogene din punctul de vedere al limbii vorbite. instituţiile religioase au un rol important atât în promovarea. modul de realizare a afacerilor. Cultura materială afectează nivelul cererii. formele estetice de expresie şi ideile evaluative care ajută în definirea unor standarde şi realizarea unor judecăţi despre sine şi despre alţii. norme morale. credinţe. schimbare şi risc. În ţările occidentale. Valorile şi atitudinile sunt utile în a determina dacă ceea ce gândim este bine sau nu.1.  Ideologia care include credinţele. calitatea. bogăţie. cel social. precum şi modul de producere şi distribuire a acestora. valorile sociale generale. realizează traducerea în ambele sensuri. De aceea se utilizează interpreţi care. cât şi în descurajarea schimbării.3. atitudinile faţă de timp. în vederea menţinerii sensului. tipul şi caracteristicile funcţionale ale produselor solicitate. Elementele de bază ale culturii sunt:  Normele şi regulile care specifică anumite modele de comportament şi de gândire în situaţii variate. Cultura este un concept complex care cuprinde un ansamblu de cunoştinţe. în a stabili ceea ce este i mportant şi ceea ce e ste dezirabil. elementul vizibil al diferenţelor culturale. Componentele mediului socio -cultural Limba. diferă de la o ţară la alta. Şi nivelul uniformităţii lingvistice diferă pe ţări. Nuanţele în sensul anumitor cuvinte în diverse limbi diferă. în sensul că peste 85% din populaţie vorbeşte aceeaşi limbă maternă. 51 .

mod de mişcare. atitudini. Normele şi valorile culturale se dezvoltă prin două căi principale: socializarea individului care dobândeşte experien ţe de viaţă şi este supus influenţelor unor instituţii sociale (familie. dar deviază de la acelea care nu sunt compatibile cu normele subculturii. aculturalizarea care se referă la procesul voluntar de în văţare. Înţelegerea impactului culturii asupra demersului de marketing al întreprinderii necesită cunoaşterea caracteristicil or principale ale culturii:  Între elementele componente ale culturii există o multitudine de relaţii. mod de gândire. în timp ce consumatorii francezi preferă maşinile de spălat uşoare şi de dimensiuni reduse care să nu ocupe un sp aţiu prea mare în bucătărie. Membrii unei subculturi se conformează unor norme ale culturii dominante. sisteme educaţionale). comportamentele grupurilor şi în grup sunt interpretate diferit funcţie de cultură. în timp ce în ţările mai puţin dezvoltate cumpărarea acestui produs este considerată o risipă de bani. familia. Consumatorii germani preferă o maşină de spălat de dimensiuni mai mari care să creeze impresia durabilităţii şi a unei tehnologii avansate. Clasele sociale. mod de exprimare a ideilor şi emoţiilor.  Existenţa unor subculturi care implică un set de credinţe. poziţia în societate a femeilor şi bărbaţilor.  Cultura îşi pune amprenta asupra tuturor aspectelor vieţii individului: personalitate. Înţelegerea unei culturi necesită investigarea atât a componentelor acesteia. modul de funcţionare a sistemelor de transport. cât şi a relaţiilor care există între acestea. rasă. vârs tă etc. obişnuinţe şi forme de comportament partajate de membrii unei societăţi. Valorile şi preferinţele în artă. Subculturile pot fi bazate pe naţionalitate. 52 . muzică şi design sunt strâns legate de cultura materială. tipuri de probleme puse şi rezolvate. Organizarea socială se referă la modul în care indivizii se raportează la ceilalţi şi îşi organizează activităţile astfel încât să trăiască în armonie cu ceilalţi. religie.avantajele oferite de peria de dinţi electrică sunt acceptate.  Caracter adaptiv. valori. religie. modul de funcţionare a sistemelor economice şi de guver nământ. Modificarea mediului fizic şi social determină în timp şi modificări de natu ră culturală.

cum ar fi designul şi comunicarea. atitudinile faţă de străini şi noile produse. clasa medie este mai deschisă valorilor altor culturi. Rolul important acordat şcolii în formarea individului induce un nivel ridicat de educaţie. Dacă clasa săracă tinde a fi conservatoare în raport cu propriile valori culturale. Studiul aspectelor şi fenomenelor culturale în vederea luării deciziilor de marketing internaţional se poate realiza la nivel macro şi la nivel micro. cu atât piaţa respectivă este mai deschisă unor produse şi servicii care nu ţin de o anumită cult ură. La nivel macro. Analiza influenţelor culturale Înţelegerea influenţelor culturale asupra comportamentului unui grup este dificilă. Mai mult. În societăţile rurale şi primitive rolul familiei este esenţial în procesul de socializare a individului. Clasele înstărite din diferite ţări au un nivel mai ridicat de similaritate între ele comparativ cu celelalte clase din ţările din care provin. 3. nivel care se reflectă în comportamentul consumatorilor care devin mai exigenţi şi solicită mult mai multe informaţii despre produs pentru a-l cumpăra. propria cultură influenţează modul în care analizăm o altă cultură întrucât căutăm să identi ficăm similarităţile sau diferenţele faţă de propria cultură. Cu cât mai mare este ponderea clasei înstărite şi a celei medii. în timp ce în societăţile urbane o serie activităţi sunt transferate total sau parţial unor instituţii educaţionale şi diferitelor grupuri în care individul se integrează.Clasele sociale tind să-şi diferenţieze modelele de consum unele faţă de celelalte. În măsura în care se identifică anumite aspecte culturale universale este posibilă standardizarea anumitor aspecte ale programului de marketing de pe diverse pieţe. fiind puţin informată despre valorile altor culturi.).3.3.2. La nivel micro se urmăreşte interpretarea impactului culturii asupra unui grup specific dintr-o ţară. Similarităţile c ulturale pot fi analizate pe baza mai multor fenomene culturale considerate universale (vezi tabelul 3. 53 . scopul studiului îl reprezintă identificarea climatului sociologic general faţă de afaceri.

eterogenit ăţii. Hall (1960) a identificat două tipuri extreme de culturi funcţie de nivelul de complexitate:  culturi cu un nivel redus de complexitate în care o serie de aspecte comportamentale sunt explicite. Variabilitatea cultural ă. p.3. interdependenţei şi ostilităţii culturale. Dimensiunile analizei similarităţilor culturale Structură pe vârste Sporturi Calendare Bucătărie Comportament cooperativ Dans Arte decorative Educaţie Etică Etichete Familie Folclor Tabu-uri alimentare Rituri funerare Jocuri Gesturi Administraţie Mulţumiri Ospitalitate Glume Limbă Legi Căsătorie Momente de servirea mesei Medicină Modestie Muzică Nume personale Politica de populaţie Drepturi de proprietate Ritualuri religioase Reguli de rezide nţă Status social Comerţ Vizite Sursa: Murdock. G.Tabelul 3. citat în Bradley 1995. multe informaţii sunt conţinute în 54 . descentraliză rii luării deciziilor şi a unor canale deschise de comunicare ale întreprinderii astfel încât să se asigure capacitatea acesteia de a percepe schimbările şi de a se adapta în conseci nţă. influenţează nivelul predictibilităţii rezultatelor acţiunilor întreprinderii.P. Un ridicat nivel al variabilităţii culturale implică necesitatea predominanţei expertizei locale. măsura în care elementele culturale suferă schimbări în timp. Complexitatea culturală se referă la măsura în care regulile neformulate explicit influenţează modul de tratare a informaţiilor şi relaţiile dintre indivizi. complexităţii. (1945) “The common denominator of cultures”.145 Macroanaliza mediului cultural include examinarea variabilităţii.

distincţia dintre cei din interiorul şi exteriorul culturii fiind evidentă. Ostilitatea culturală se referă la măsura în care caracteristicile acesteia reprezintă o constrângere în realizarea obiectivelor întreprinderii. Aceste interdependenţe sunt amplificate de progresul tehnologiei comunicaţiei şi transporturilor.coduri şi transmise prin mesaje. Fran ţa. Elveţia. Filozofia economică. precum şi capacitatea de a-şi distribui produsele şi serviciile. identităţii c ulturale şi atitudinilor. Microanaliza mediului cultural este focalizată asupra modului în care elementele culturale influenţează comportamentul consumatorilor. de intensificarea schimburilor economice internaţionale. este recomandată o descentralizare a luării deciziilor la nivel local sau identificarea unor subculturi existente în mai multe ţări şi tratarea lor ca pe nişte segmente de pi aţă identice. Interdependenţa culturală exprimă măsura în care caracteristicile unei culturi sunt influenţate de evoluţiile înregistrate în alte culturi. diferenţe reduse între cei din interiorul şi exteriorul culturii. sunt deschise la schimbare. În cazul unui grad de eterogenitate ridicat. Ideologia naţională (modelul de gândire şi răspuns la diverşi stimuli ai cetăţenilor unei ţări) este investigată din punctul de vedere al filozofiei economice. o serie de informaţii fiind implicite în contextul fizic sau internalizate în oameni. Un nivel ridicat de ostilitate influe nţează capacitatea întreprinderii de a obţine resursele materiale. îşi pune amprenta asupra nivelului de implicare a statului în afacerile 55 . Scandinavia. între indivizi existând un nivel ridicat de implicare. între indivizi existând un nivel redus de implicare. Nivelul ostilităţii este în funcţie de acceptabilitatea şi legitimitatea percepută a întreprinderii şi a produselor sale. Exemple în acest sens sunt China. Japonia. modelele culturale nu sunt deschise schimbării. favoruri politice. Statele Unite. Exemple în acest sens sunt Germania. de personal şi informaţionale. extinderea instituţiilor regionale şi internaţionale şi apariţia grupurilor de interes transculturale.  culturi cu un nivel ridicat de complexitate în care aspectele culturale sunt implicite. Eterogenitatea culturală se referă la asemănările şi deosebirile existente între culturile din diverse ţări. element important al ideologiei naţionale. de capital.

este importantă cunoaşterea modelului de adoptare a unei inovaţii. stimulii care induc încercarea produsului şi intenţia de cumpărare. întreprinderea trebuie să decidă să-şi construiască o identitate locală sau o i magine de produse de o calitate ridicat. o valoare mai ridicată. în Statele Unite acest rol este foarte limitat. În unele ţări. Se investighează în acest sens rezistenţa la schimbare. Dacă în ţări ca Suedia sau Franţa statul are un rol important în Economie. percepţia superiorităţii produsului. produsele de origine străină sunt percepute pozitiv în măsura în care sunt diferenţiate faţă de cele locale şi oferă clientului. În vederea microanalizei unei culturi. sentimentul unităţii naţionale fiind evident. culturii organiz aţionale şi comportamentului în afaceri etc. uni că. în mod real. Hall (1959) a construit o un model care presupune identificarea unor “mesaje primare” şi reguli culturale care au incidenţe asupra activităţii umane (vezi tabelul 3. 56 . aceste produse sunt percepute ca având o influenţă negativă asupra modelelor comportamentale existente şi ca o ameninţare al adresa industriei naţionale. Principiile difuziei inovaţiilor se aplică şi în marketingul internaţional. Funcţie de aceste atitudini. asupra modului de organizare a întreprinderilor.). se supun analizei efectele culturii asupra modelului de cumpărare şi utilizare a produsului. În alte ţări. Ideologia naţională îşi pune amprenta asupra atitudinilor consumatorilor din ţările respective faţă de produsele de origine străină şi faţă de inovaţii.4. Ideologia naţională este puternică în ţările în care există o identitate culturală înrădăcinată într-o lungă i storie. În cazul în care pe o piaţă se lansează un nou produs inexistent anterior. preţul acceptabil şi compatibilitatea produsului cu valorile culturale şi tradiţiile de pe piaţa res pectivă. Ulterior.economice.

(1959) The Silent Language. Garden City. plăcere Protecţia în f aţa mediului prin medicină. recreere. Sistemul de mesaje primare şi roluri cultur ale Modelul “Hall” Mesaj primar Interacţ iune Asociere Subzistenţă Bisexualitate Teritorialitate Temporalitate Învăţare Joc Apărare Exploatare Atitudini şi reguli culturale Ordinea interacţiunilor umane prin intermediul comunicării verbale şi nonverbale Organizarea şi structurarea societăţii şi a componentelor sale Ordonarea activităţilor umane în muncă şi viaţă Diferenţierea rolurilor. activităţilor şi funcţiilor sexelor Posesia. E.154 57 .2. utilizarea şi apărarea spaţiului (teritoriului) Utilizarea.Tabelul 3. distracţie. NY. citat în Bradley 1995. legi Valorificarea mediului prin tehnologie. alocarea şi împărţirea timpului Procesul de adaptare prin învăţare şi i nstrucţie Relaxare. T. p. Doubleday. construcţii şi extragerea resurselor naturale Sursa: Hall.

). sistem de distribuţie. mixul de marketing şi performanţele anterioare ale întreprinderii pe alte pieţe externe. întreprinderii îi sunt necesare o serie de informaţii în vederea fundamentării principalelor decizii: Ce pieţe sunt atractive pe termen scurt şi lung ? Ce strategie este adecvată pentru a se asigura pătrunderea pe piaţa respectivă ? Ce strategie de marketing să fie adoptată pe pi aţă ? (vezi tabelul 4. practici concurenţiale. bariere tarifare şi non-tarifare. Informa ţii necesare în procesul de interna ţionalizare Decizia de marketing Este oportună internaţionalizarea ? Informaţii neces are Estimarea cererii pieţei globale şi a segmentelor geografice ale acesteia Compararea oportunităţilor de pe piaţa globală cu cele ale pieţei naţionale Ordonarea pieţelor funcţie de atractivitate din punctul de vedere al cererii. stabilitate politică Comportamentul consumatorului. concurenţă locală. consumatorii. medii şi pract ici promoţionale Selecţia pieţelor Strategia de pătrundere pe piaţă Strategia de marketing Informaţiile asigurate de cercetarea de marketing realizată în context internaţional se referă la următoarele aspecte: caracteristicile macromediului de marketing. intensităţii concurenţiale şi cl imatului socio-politic Dimensiunea pieţei. Tabelul 4.CAPITOLUL IV CERCETAREA DE MARKETING ÎN CONTEXT INTERNAŢIONAL 4. costuri de transport.1. Informaţii de marketing necesare în procesul de internaţ ionalizare În diversele etape ale procesului de internaţionalizare. concurenţa.1. 58 .1.

 Legislaţia privind publicitatea şi acţiunile promoţionale. taxelor şi impozitelor. 59 .  Legislaţia privind protecţia consu matorilor. costul factorului muncă.  Productivitate. Informa ţii privind macromediul de marketing Informaţiile privind aspectele politice. Principalele aspecte legislative investigate. economice.  Disponibilitatea resurselor de capital şi gradul de utilizare a capacităţilor productive.  Legislaţia privind investiţiile străine. Care sunt interesele clasei politice aflate la putere ? Care este rolul instituţiilor majore (întreprinderi. În vederea caracterizării climatului politic se analizează în principal:  Structura politică şi ideologică. venitul pe locuitor. sistemul logistic. aspecte care stabilesc nivelul autonomiei în luarea deciziilor manageriale şi de marketing.  Nivelul economiilor şi investiţiilor. socio-culturale şi legislative din diverse ţări sunt esenţiale în vederea determinării nivelului de atractivitate al pieţei respective. biserici) în stabilirea obiectivelor n aţionale ?  Obiectivele naţionale. nivelul de educaţie şi de sănătate. sistemul de distribuţie en gros şi en detail.  Distribuţia populaţiei pe grupe de vârste. Care sunt obiectivele sistemului de apărare. fiscal.  Infrastructura de marketing. vizează:  Legislaţia în domeniul preţurilor. distribuţia venitului.A. sector educaţional. monetar.  Situaţia b alanţei comerciale şi de plăţi. rata inflaţiei. rata şomajului. politicii de investiţii şi de comerţ internaţional ? Ce politici industriale şi tehnologice sunt adoptate pentru sectoarele emergente şi pentru cele în declin ? Care este politica socială ? Reducerea dependen ţei de importuri este sau nu un obiectiv ? Se urmăreşte susţinerea unor întreprinderi naţionale în anumite sectoare considerate critice ? Dimensiunea economică a macromediului este studiată pe baza următoarel or informaţii:  Produsul naţional brut. sindicate.

stadiu în ciclul de viaţă familial).  Resurse şi capabilit ăţi. imagine de marcă. Informaţiile asigurate de cercetarea de marketing în acest sens privesc: aspectele demografice (număr.  Legislaţia în domeniul practicilor concurenţiale. Aceste informaţii sunt utile în identificarea segmentelor de piaţă în care se reunesc consu matorii. Consumatorii Caracteristicile şi comportamentul consumatorilor influenţează strategia de marketing ce urmează a fi adoptată. cercetarea de marketing asigură informaţii privind: 60 . puterea şi intenţiile de cumpărare. Aceste aspecte permit întreprinderii să estimeze reacţiile acestora la pătrunderea pe piaţă a unui nou concurent şi să conceapă o strategie care să permită îndeplinirea obiectivelor. Concurenţa Analiza concurenţilor de pe pieţele externe trebuie să pună la dispoziţie informaţii privind:  Performanţele acestora pe piaţă: cote de piaţă.  Obiective şi strategii de marketing. răspunsul la noi produse. Legislaţia privind importurile. nivel de educaţie. nivelul loialităţii faţă de marcă. puncte forte şi slabe. exporturile şi protecţia întreprinderilor naţionale. profitabilitate. notorietate. sex. B. impactul diferenţelor culturale asupra comportamentului de cumpărare şi de consum. C. vârstă. evoluţia nevoilor şi exigenţelor. modificări de preţ şi acţiuni promoţionale. D.  Cultură şi comportament în afaceri. Mixul de marketing În vederea fundamentării deciziilor de standardizare sau adaptare a mixului de marketing la exigenţele locale.

strategii publicitare şi promoţionale ale concurenţilor. Performanţele anterioare ale întreprinderii În fundamentarea deciziilor de marketing. clienţi. răspunsul consumatorilor la diverse comportamente de preţ. Performanţe în punctualitatea şi rapiditatea livrărilor. a modului de distribuire şi promovare a acestora. elasticitatea cererii la preţ. Acestea pot fi utilizate în analiza contribuţiilor la vânzările şi profiturile totale a produselor. Poziţionarea funcţie de preţ a diverselor mărci. Numărul ridicat de pieţe pe care urmează a se realiza cercetarea amplifică costurile şi problemele întâlnite în obţinerea datelor. circuitelor de distribuţie. Canalele de distribuţie. E. Mediile alternative disponibile. în determinarea şanselor de a atrage noi clienţi. adoptarea sistemelor just-in-time. strategiile de preţ ale concurenţilor. Un plan de cercetare nu poate fi aplicat în fiecare ţară identic. Informaţiile obţinute sunt utile în înţelegerea modului în care clienţii evaluează produsul comparativ cu cel al concurenţilor. în analiza răspunsului pieţelor la mixul de marketing şi în analiza tendinţelor înregistrate. Care sunt caracteristicile actuale şi evoluţiile în perspectivă. funcţia de răspuns a cererii la acţiunile publicitar-promoţionale. zonelor geografice. identificarea barierelor în calea pătrunderii şi extinderii pe o piaţă şi a modului de depăşire a acestora.  Calitatea serviciilor asigurate clienţilor comparativ cu concurenţii şi răspunsul c onsumatorilor nivelul acestora. performanţele întreprinderii şi ale concurenţilor în diverse tipuri de canale de distribuţie?  Strategiile comparative de preţ. mărci. o utilitate ridicată o prezintă şi datele cuprinse în sistemul informaţional intern privind evoluţia vânzărilor pe produse. fiind necesară o adaptare a anumitor aspecte ale sale pentru a evita o serie de erori: 61 . livrarea direct la client fără verigi intermediare. canale de distribuţie şi pieţe. în selectarea produselor ce urmează a fi introduse.  Publicitatea şi acţiunile promoţionale.  Capabilităţi logistice.

asigurarea anonimatului respondentului. inexistenţa unor birouri de cercetări de marketing. utilizarea stimulilor fizici (un produs. agenţii guvernamentale şi neguvernamentale. agenţii publicitare etc. experienţa personalului care realizează studiul. Fundamentarea unei strategii eficace de marketing necesită utilizarea unor date primare privind caracteristicile şi comportamentul consumatorilor. Obţinerea datelor printr-un chestionar administrat prin telefon poate determina un nivel redus de reprezentativitate în ţările cu un nivel redus de disponibilitate a posturilor telefonice. Comparabilitatea datelor de marketing privind diverse pieţe este limitată datorită mai multor cauze: anul de bază nu este acelaşi. de la asociaţii profesionale. în ambele cazuri fiind necesară verificarea veridicităţii informaţiilor. verificânduse menţinerea sensului întrebărilor. controlul modului în care se colectează datele. rapiditatea obţinerii datelor şi costul. o imagine). În ţările mai puţin dezvoltate există un nivel mai redus al disponibilit ăţii datelor statistice. disponibilitatea limitată a datelor provenite din publicaţii comerciale. În multe situaţii este necesară traducerea chestionarelor. definirea grupurilor nu este aceeaşi (grupele de vârstă de exemplu).  eroarea de selecţie datorită diferenţelor existente între cadrele de eşantionare utiliz ate în diverse ţări. În alegerea unei tehnici de colectare a datelor trebuie avute în vedere criterii legate de: flexibilitatea tehnicii. erori în definirea problemei de cercetare. 62 . Nu sunt disponibile aceleaşi date pe toate pieţele astfel încât să fie posibilă o comparare a acestora. diversitatea întrebărilor. Între datele din diverse ţări există diferenţe. Realizarea studiului pe bază de chestionar administrat prin poştă necesită existenţa unei liste complete de adrese şi un nivel ridicat de educaţie. calitatea datelor dorite. universităţi. sensibilitatea informaţiilor solicitate. Consumatorii pot fi circumspecţi în a furniza răspunsuri sau pot avea un comportament cooperativ.  erori induse de non-răspunsuri.  erori generate de diversele instrumente de cercetare şi a modului de utilizare a lor. Interviul realizat personal necesită operatori cu experienţă.

Selecţia pieţelor şi a secvenţei în care vor fi abordate reprezintă o componentă esenţială în fundamentarea strategiei de marketing internaţional. neadecvată şi costuri de oportunitate asociate pierderii oportunit ăţilor de pe pieţele pe care produsul ar fi înregistrat un succes.2. Importanţa analizei şi selec ţiei pieţelor externe Analiza pieţelor externe are două o biective majore:  identificarea. o bună gestiune a mixului de marketing.1. Modul în care se realizează selecţia pieţelor externe şi secvenţa în care sunt abordate influenţează capacitatea întreprinderii de a supravieţui şi a se dezvolta în viitor. Penetrarea pe o piaţă externă implică o serie de costuri. Sursele de informaţii utilizabile în procesul evaluării şi selecţiei pieţelor externe pot fi interne (cunoştinţele şi experienţele managerilor şi 63 . studierea continuă a pieţelor pe care întreprinderea şi-a consolidat poziţia. În context internaţional.4. reducerea costurilor şi obţinerea economiilor de scară şi de experien ţă. În vederea îndeplinirii acestor condiţii este necesară o anali ză prealabilă a pieţelor externe. Întreprinderea îşi constituie un portofoliu de pieţe grupând pieţele funcţie de similaritatea lor. Erorile comise în acest proces generează două categorii de costuri: costul actual al pătrunderii pe o piaţă neatractivă. cultură şi politici.2. 4. existenţa unei strategii adecvate. individualizarea unor noi pi eţe  monitorizarea. similarităţile între diverse pieţe sunt mai dificil de individualizat datorită diferenţelor de venit. adoptând o politică deliberată de concentrare sau diversificare a eforturilor de marketing. Recuperarea acestor costuri implică o selectare a acelor pieţe care au o cerere superioară unui prag minim acceptabil. Procesul analizei şi selecţiei pieţel or externe Pentru a vinde cu succes pe pieţele externe sunt necesare mai multe condiţii: existenţa unui produs competitiv. o bună organizare a activităţii de marketing pe piaţa externă. Identificarea similarităţilor între diverse pieţe permit standardizarea strategiilor.

ambasade. posibilitatea creşterii volumelor de producţie. a unor teste de piaţă. alegerea reprezentanţilor. reducerea dependenţei de pieţele naţionale aflate în declin. asociaţii comerciale. birouri de studii de marketing). standarde locale.bazele de date ale întreprinderii) şi externe (publicaţii de referinţă. camere de comerţ. strict legate de categoria de produs şi grupul de clienţi vizat. servicii necesar a fi asigurate clienţilor. Întreprinderile care au un în cadrul sistemului informaţional un modul privind piaţa internaţională a categoriei de produs şi cele care au realizat anterior studii privind pieţele externe potenţiale dispun de baze de date relevante. utilizarea excesului de capacităţi productive. modelele cererii. perioada de timp în care s-au ocupat cu categoria de produs şi nivelul implicării anterioare în marketingul internaţional. presa scrisă generală şi de afaceri. Aceste cunoştinţe şi experienţe sunt în funcţie de nivelul de educaţie al acestora. cum ar fi: compensarea posibilităţilor limitate de dezvoltare pe pieţele mature. servicii de asistenţă guvernamentală. valorificarea unei competenţe distinctive a întreprinderii. Ele colaborează cu compartimentul de marketing al întreprinderii în realizarea unor studii pe bază de chestionar asupra clienţilor potenţiali. implicând obţinerea 64 . Birourile de consultan ţă şi studii de marketing asigură întreprinderii informaţii cu un grad de detaliere mai ridicat. O serie de publicaţii comerciale şi financiare publică profiluri şi analize ale pieţelor şi sectoarelor industriale care conţin o serie de informa ţii utile în evaluarea şi selecţia pieţelor. extinderea pe pieţele e xterne a concurenţilor. Cunoştinţele şi experienţa managerilor şi ale celor angajaţi în procesul de selecţie a pieţelor prezintă o importan ţă ridicată în cazul produselor specializate şi în cazul în care nu sunt disponibile surse externe de informaţii. Decizia de internaţionalizare a întreprinderii ar trebui fundamentată într-o manieră sistematică mai mult decât oportunistă. având drept scop măsurarea răspunsului posibil al pieţei la propriul produs. Organizaţiile guvernamentale şi nonguvernamentale pot furniza o serie de informaţii privind dimensiunea pieţelor. nivelul costurilor şi preţurilor. structura concurenţei. metode de cumpărare şi distribuţ ie. cluburi de afaceri. consultan ţi. Decizia de internaţionalizare poate fi motivată de mai mulţi factori.

65 . ziare. reviste. târguri internaţionale). Răspunsul întreprinderii la aceste oportunităţi este influenţat de reglementările legale din ţările vizate. fie sistematic. distanţele geoculturale. informaţiile obţinute din publicaţii comerciale. Această selecţie se poate realiza fie în mod oportunist. B. selectarea celor care urmează a fi abordate mai întâ i şi a celor adecvate unor dezvol tări ulterioare. atitudini şi de limbă dintre ţări (Goodnow şi Hansz 1972). caracteristicile sistemului distributiv. generarea cursurilor alternative de acţiune. barierele tarifare şi non-tarifare. Conceptul “distanţă geoculturală” se referă la barierele create de separarea geografică. Selecţia oportunistă a pieţelor externe Întreprinderea răspunde la anumiţi stimuli care pun în evidenţă oportunităţile existente pe pieţele externe: lansarea unei comenzi din partea unui client extern. informaţiile din surse guvernamentale privind oportunităţile de export. Procesul efectiv de internaţi onalizare este însă posibil în măsura în care întreprinderea are capacitatea de a identifica oportunităţ ile de pe pieţele externe şi de a selecta pieţele cele mai atractive. evaluarea acestora şi selecţia celor care asigură cele mai bune rezultate. clasificarea acestora conform criteriilor reţinute. A. presiunea concurenţială. Selecţia sistematică a pieţelor externe O procedură logică de selecţie a pieţelor externe presupune stabilirea unor criterii utilizabile în acest sens.şi analiza unor informaţii privind pieţele externe. disparit ăţile culturale şi problemele de comunicare rezultând din diferenţele din perspectivă socială. programele guvernamentale de promovare a exporturilor (misiuni economice. determinarea potenţialului pieţelor. posturi radio şi TV. necesitatea adaptării produsului la exigenţele locale.

analiza de birou. 66 . Profilul populaţiei poate fi dezvoltat pe baza unor indicatori demografici: dimensiunea populaţiei. sexe. condiţiile de relief şi climatice. grad de dotare cu bunuri de folosinţă îndelunga tă etc. Două erori trebuie minimizate în acest stadiu: ignorarea ţărilor în care se găsesc prospecţi pentru produsele întreprinderii şi alocarea unor resurse investigării pieţelor neatractive (Root 1982).2. analiza în profunzime. profilul demografic şi condiţiile economice locale. OECD etc.2. Băncii Mondiale. distribuţia pe vârste.  Metoda imitaţiei acţiunilor altor întreprinderi. În această primă etapă se vizează selectarea acelor pie ţe care prezintă caracteristici şi un potenţial satisfăcător care justifică eforturile de cercetare ulterioară profundă. În vederea selecţionării unui grup mai restrâns de pieţe asupra cărora să se centreze analizele ulterioare se pot utiliza mai multe metode:  Metoda experienţelor precedente. Condiţiile economice locale pot fi apreciate cu o serie de indicatori macroeconomici (produsul naţional brut. consumul privat) care sunt comparabili între diverse ţări şi care se regăsesc în publicaţiile unor organisme internaţionale (ONU.  Metoda factorilor cheie. Etapele procesului de analiză a pieţelor externe Procesul de analiză a pieţelor externe parcurge următoarele stadii: analiza şi filtrarea preliminară a pieţelor. număr de gospodării cu telefon.4. Criteriile utilizate în această etapă se referă la trei aspecte majore: caracteristicile fizice şi geografice ale pieţei. precum şi alţi indicatori care să pună în evidenţă nivelul bogăţiei şi al puterii de cumpărare (număr de autoturisme. Scopul îl reprezintă identificarea acelor pieţe a căror dimensiune justifică analize suplimentare. Condiţiile fizico-geografice sunt apreciate pe baza distanţelor dintre pieţele vizate şi ţara de origine. venit pe locuitor.  Stadiul 1 constă în analiza şi filtrarea preliminară a pieţelor externe.  Metoda studiilor de dezvoltare.). nivel de educaţie. indicatori care pot forma o imagine privind răspunsul actual al pieţei şi potenţialul de creştere în viitor. gradul de concentrare geografică.

Selecţia pieţelor se poate realiza pe baza experienţelor pe pieţele externe în legătură cu alte produse sau pe baza experienţelor precedente ale unor angajaţi sau ale conducătorilor întreprinderii. cantităţile şi tipurile de produse care pot fi cumpărate. Metoda stadiilor de dezvoltare constă în gruparea pieţelor conform caracteristicilor lor şi stabilirea posibilităţilor de absorbţie a produselor de către fiecare piaţă. În aceste state. 67 .Metoda experienţelor precedente . ordonarea pieţelor în funcţie de i mportanţă. Pentru determinarea capacităţii de absorbţie se utilizează ca indicator venitul pe locuitor. iar produsul naţional brut permite estimarea dimensiunilor pieţei. întreprinderile străine sunt prezente în sectorul extractiv. Se utilizează şi experienţele de pe pieţe cu caracteristici similare. de transport şi privind aspectele legale. Metoda imitării acţiunilor concurenţei. cât şi ca structură (ponderea industriei. modalităţile de promovare se menţin o anumită perioadă de timp. Consumul este orientat spre produse cu grad de tehnicitate redus şi uşor de utilizat. bancare. agriculturii şi serviciilor în PNB). Cine a vândut deja pe o piaţă poate stabili dacă aceasta prezintă caracteristicile necesare pentru a fi luată în calcul în ceea ce priveşte comercializarea aceluiaşi produs într-o perioadă viitoare sau a unui produs diferit. Primele succese în exportul pe o anumită piaţă atrag şi alte întreprinderi din ţara de origine. Se utilizează în acest sens şi produsul naţional brut atât ca mărime. Se pot utiliza experienţele anterioare deoarece gusturile consumatorilor. Pe baza unor criterii de natură cantitativă şi calitativă se pot identifica mai multe stadii de dezvoltare în care se găsesc diverse ţări. În anumite intervale se pot individualiza anumite caracteristici ale cererii. tehnicile de distribuţie. În urma acestui fapt se creează un fond de cunoştinţe despre o anumită piaţă externă privind activităţile industriale. De asemenea se creează şi consolidează relaţii economice durabile între cele două state fapt care determină o situaţie favorabilă întreprinderii. Deşi baza ştiinţifică a acestor metode este fragilă ea este utilizată cu succes.  Stadiul preindustrial cu potenţial de dezvoltare redus caracterizat printr-un nivel de instrucţie redus al populaţiei. Venitul pe locuitor este util pentru a ordona ţările în funcţie de puterea de cumpărare medie. preponderenţa agriculturii şi un nivel redus de urbanizare.

În aceste ţări există cel puţin un sector industrial bine dezvoltat. Consumul în mediul urban este diferenţiat faţă de cel rural. Se iniţiază un proces de dezvoltare a unor ramuri industriale care să diminueze dependenţa de cererea mondială de resurse. Există centre urbane relativ dezvoltate şi un nivel de educaţie mai ridicat. Produsele acestor sectoare sunt competitive 68 . Dezvoltarea acestora este asigurată de creşterea cererii interne. Stadiul ţărilor cu industrializare rapidă. Investiţiile sunt orientate spre echipamente agricole şi industriale. existând o parte a populaţiei cu venit mai mare care consumă în stil occidental. dar cu industrie modestă.     Investiţiile sunt orientate spre utilaje agricole simple. Stadiul în curs de dezvoltare fără resurse naturale suficiente . Industria deţine pondere ridicată în economie. Nivelul de instruire este mai ridicat. Stadiul ţărilor în curs de dezvoltare cu resurse naturale. Investiţiile sunt orientate spre infrastructura tehnică şi civilă. consumul este diferenţiat. Resursele materiale sunt exportate în vederea obţinerii resurselor financiare necesare construirii infrastructurii de bază. restul populaţiei având un model de consum identic cu cel din stadiul preindustrial cu potenţial redus de dezvoltare. dezvoltându-se sectoarele industriale care încorporează multă forţă de muncă. spre tehnologii medii şi avansate necesare sectoarelor industriale în dezvoltare. iar investiţiile sunt axate pe produse care încorporează tehnologii co mplexe. În acest stadiu se vând resurse naturale pentru obţinerea de resurse financiare. Nivelul de educaţie este mai ridicat. Stadiul în curs de dezvoltare cu resurse naturale şi cu anumite sectoare industriale deja competitive pe pieţele internaţionale. Stadiul preindustrial cu un bun potenţial de dezvoltare este caracterizat de o pondere a industriei de peste 10% din PNB. resurse care se folosesc pentru construirea unei infrastructuri. Se înregistrează o polarizare a modelelor de consum. Aceste ţări încep să prelucreze primar resursele şi să exporte semifabricate. echipamente pentru irigaţii şi echi pamente ieftine pentru activităţile industriale. dar cu sectoare competitive pe plan internaţional. Întreprinderile străine sunt prezente în sectorul de exploatare a resurselor şi exportării lor în forma brută.

serviciilor.20 69 . numărul cumpărătoril or potenţiali. industria reprezintă 30-35% din PNB. iar consumatorii solicită produse de calitate superioa ră. 25652566:1998. nivelul venitului pe locuitor. iar serviciile dobândesc importanţă deosebită.2. Metoda factorilor cheie constă în definirea anumitor factori cheie pentru a realiza o analiză ulterioară a pieţei. nivelul de dezvoltare al industriei. trebuie avut în vedere dacă într-o anumită zonă există resurse şi dacă există înclinaţia spre investiţii. Dacă factorii cheie care sunt luaţi în consideraţie sunt prezenţi se consideră că este oportună o aprofundare ulterioară a analizei pie ţei. p. nr.  Stadiul de ţară industrializată.pe piaţa mondială. Clasificarea ţă rilor funcţie de PNB pe locuit or Primele 10 ţări Statele Unite Elveţia Kuweit Hong Kong Singapore Japonia Norvegia Belgia Austria Danemarca PNB/locuitor 26 980 25 860 23 790 22 950 22 770 22 110 21 940 21 660 21 250 21 230 Ultimele 10 ţări Malawi Nigeria Ciad Madagascar Tanzania Burundi Sierra Leone Mali Ruanda Etiopia PNB/locuitor 750 750 700 640 640 630 580 550 540 450 Sursa: Raport al Băncii Mondiale 1997. De exemplu. agriculturii. Tabelul 4. Consumatorii adoptă un model de consum apropiat celui occidental. Se utilizează în acest sens: PNB. citat în Problèmes Économique. Agricultura deţine o pondere redusă (35%). Au un grad ridicat de urbanizare. dacă o întreprindere oferă echipamente pentru rafinării.

În cazul strategiilor de integrare în piaţa externă spre deosebire de strategia de export indirect sunt necesare informaţii suplimentare referitoare la constituirea unei întreprinderi şi la consecinţele economice ce decurg din aceasta. gusturile l ocale. Este dificil a se preciza un număr optimal de pieţe asupra căruia să se realizeze această fază de cercetare. implică estimarea potenţialului pieţelor atractive pentru categoria de produs pe baza analizei vânzărilor totale anterioare şi a tendinţelor manifestate. sistemul fiscal. iar pe de altă parte de importanţa acordată de întreprindere pieţelor externe în propria strategie de dezvoltare. echipa mente etc. În cazul strategiei de export indirect se are în vedere:  studiul situaţiei economice. politice şi sociale de ansamblu.Stadiul 2. Ceea ce este important este că aspectele avute în vedere în cadrul analizei de birou diferă în funcţie de strategia adoptată de întreprindere. În previziunea vânzărilor se iau în consideraţie obişnuinţele. interzicerea totală a importului unui bun. analiza de birou. Este necesară culegerea şi prelucrarea informaţiilor disponibile despre pieţele externe. realizându-se un cadru orientativ al atractivităţii pieţei. producţia industrială. precum şi informaţii despre investiţiile private şi publice în bunuri sau produse de durată şi în bunuri industriale. contingentarea 70 . Potenţialul pieţei poate fi apreciat cu următorii indicatori: importurile la categoria de produs. Se pun întrebările: Ce se importă în ţara respectiv ă? Cât se importă? Din ce ţară se importă? Care este evoluţia importurilor în ţara respectivă? Ca o consecinţă se studiază măsurile de limitarea a importurilor.  analiza situaţiei macroeconomice ce oferă informaţii despre venitul naţional brut.  examinarea raportului cu exteriorul a ţării în care se intenţionează să se vândă. raporturile cu băncile. Numărul depinde pe de o parte de natura produsului pe care întreprinderea urmează să-l comercializeze. consumul aparent (producţia locală + importul – exportul) şi vânzările totale. preferinţele şi tendi nţele de consum. raporturile întreprindere-sindicat. Pieţele care au un potenţial ridicat trebuie analizate însă din punctul de vedere al posibilităţii întreprinderii de a obţine o cotă de piaţă.  analiza datelor privind consumurile private şi publice pentru a obţine informaţii în ceea ce priveşte cererea potenţială de bunuri de consum. venitul pe cap de locuitor.

Strategia de integrare pe piaţă presupune culegerea de informaţii suplimentare care se referă la factorii ce pot influenţa situaţiile de pe piaţă. Întreprinderile de mari dimensiuni dispun de resurse mai însemnate care pot fi utilizate în direcţia unei proceduri sistematice de selecţie a pieţelor. reglementările legale. analiza în profunzime. bariere la intrare). O serie de factori sunt analizaţi în acest sens: legislaţia locală privind importurile (contingent ări. resurse. strategia întreprinderii şi val oarea informaţiilor de piaţă. cote de piaţă. structura sistemului distributiv. necesitatea unei autorizaţii pentru importul unui produs. Stadiul 3. forme de protecţie a brevetelor şi mărcilor. Factori care influenţează procesul de selecţie a pieţelor Procesul de selecţie a pieţelor este influenţat de cinci factori principali: dimensiunea întreprinderii.3. avantaj concurenţial. presupune realizarea unor estimări ale vânzărilor potenţiale ale întreprinderii pe pieţele externe în perioada pentru care se realizează planificarea strategică. structura concuren ţială (număr de concuren ţi. dimensiune. Analiza se aprofundează pentru a înţelege cum şi de ce consumatorii se decid să cumpere. protecţia mediului.  studierea evoluţiei cursului de schimb în ţara respectivă. Managementul de calitate nu este însă un prerogativ general şi exclusiv al întreprinderilor mari. în speţă 71 . obiectivele întreprinderii. posibilităţile de folosire a speciali ştilor străini în ţara respectivă. sistemul fiscal. taxe vamale).importurilor. politici de preţ. Există o serie de întreprinderi mici. ponderea exporturilor. Această etapă implică o cercetare directă pe piaţă realizată de conducătorii întreprinderii sau de consultan ţii locali. Acestea se referă la aşteptările statului. pentru a vedea dacă produsul trebuie adaptat exigenţelor locale. 4.2. de securitate. sistemul de creditare. privind compoziţia produsului. standarde de calitate. pentru a vedea cum trebuie distribuit şi cu ce suport promoţional. pentru a examina structura concurenţei. Se studiază formele juridice ce pot fi adoptate. legislaţia p rivitoare la siguran ţa în utilizarea produsului. ale opiniei publice. grad de concentrare a sectorului. costurile logistice. datele privind raportul întreprindere-sindicate.

creşterea cifrei de afaceri şi a profiturilor din vânzările internaţionale. în timp ce realizarea unor obiective pe termen lung favorizează o abordare sistematică de selecţie a pieţelor. Aceste informaţii privesc nivelul pieţei (al ţării) şi nivelul produsului (întreprinderii). În cazul în care exporturile deţin o pondere ridicată în totalul vânzărilor întreprinderii. mai probabilă este adoptarea unei proceduri oportuniste de selecţie a pieţelor. Asigurarea unei stabilităţi şi creşteri a vânzărilor. Informa ţiile la nivelul 72 . precum şi a cotei pe pieţele externe necesită o procedură sistematică de selecţie a pieţelor în vederea identificării oportunităţil or. Informaţiile privind piaţa constau dintr-un ansamblu de indicatori macroeconomici utilizaţi în selecţia preliminară şi în evaluarea potenţialului pieţelor. Acest fapt impune un proces sistematic şi riguros de selecţie a pieţelor. Procesul de selecţie este dependent şi de disponibilitatea şi valoarea informaţiilor asupra pieţelor externe. ai căror manageri posedă o experienţă internaţiona lă relevantă. strategia de concentrare impune o evaluare mult mai profundă a pieţelor decât strategia de diversificare a pieţelor.cele de tehnologie înaltă. cât şi sistematic de selecţie a pieţelor. În cazul în care obiectivul îl reprezintă găsirea unor pieţe de desfacere pentru surplusul de producţie. strategia de regrupare a pieţelor şi strategia de abordare secvenţia lă a pieţelor externe. concurenţa. îndeplinirea unor obiective pe termen scurt favorizează o abordare oportunistă. Strategia de concentrare a pieţei exercită o influenţă atât asupra procesului oportunist. disponibilitatea şi profunzimea canalelor de distribuţie pe piaţa vizată. nivelul de profitabilitate şi stabilitate a acesteia este dependent de pieţele externe. În cazul unei proceduri sistematice de selecţie. întreprinderea va analiza cu atenţie costurile de marketing. În general. O întreprindere care selectează pieţele externe pe o bază oportunistă decide să focalizeze propriile eforturi asupra unui număr limitat de oportunităţi care să asigure un nivel minim de penetrare a pieţei. Importanţa acordată de întreprindere diferitelor obiective urmărite în procesul de internaţionali zare influenţea ză procesul de selecţie a pieţelor. Procesul de selecţie a pieţelor este influen ţat de strategia adoptată de întreprindere în marketingul internaţional: strategia de concentrare (focalizare) a pieţei. În general.

Consumatorii nu sunt motivaţi în acelaşi mod în actul cumpărării. orientând-o spre un produs de bună calitate chiar şi fără a studia cu ate nţie pe cel ce cumpără şi cel ce inte nţionează să cumpere. 4. Segmentarea pieţei nu prezintă interes pentru întreprinderile care realizează penetrarea pe pieţele externe printr-o strategie a exporturilor indirecte. pot fi obţinute atât din surse de date secundare (rapoarte ale unor birouri de studii de marketing şi panel). Acţionând în acest mod. întreprinderea urmăreşte să se diferenţieze de concurenţi şi să obţină o cotă de piaţă superioară. Segmentarea pieţei este o tehnică mult utilizată de întreprinderi.produsului furnizează un profil detaliat al pieţelor individuale şi sunt necesare în estimarea potenţialului de vânzări al întreprinderii şi în luarea deciziei de a valorifica sau nu o oportunitate de export. După ce a fost individualizat grupul de cumpărători potenţi ali. ci pentru cele care adoptă o strategie a exporturilor directe. care pornesc de la principiul conform căruia cumpărătorii nu au toţi aceleaşi caracteristici.3. nu solicită aceleaşi servicii. În acest caz este indispensabilă adaptarea strategiei de marketing pentru fiecare segment în parte. Informaţiile privind produsul. Utilizând în mod corespunzăt or publicitatea este posibilă menţinerea unui control asupra cererii. Segmentând piaţa. Pe anumite pieţe această strategie nu este suficientă pentru a asigura succesul vânzărilor. Identificarea unui segment de piaţă cu caracteristici precise şi oferirea unui produs corespunzător asigură un avantaj în faţa concurenţilor. strategia integrării pe pi aţa externă şi strategia globală. taxe şi tarife. preţurile practicate. Segmentarea pieţei Prezentându-se pe piaţă cu mai multe produse. întreprinderile individualizează o exigenţă specifică pieţei potenţi ale şi se concentreaz ă asupra acesteia. după ce a fost 73 . precum şi din surse de date pri mare. se pleacă de la presupunerea conform căreia cumpărătorii potenţiali au aceleaşi caracteristici şi că obiectivul fundamental pe pieţele externe este acela de a realiza volume de vânzări ridicate diferenţiind propriul produs faţă de cele ale concuren ţilor. Piaţa unui produs este considerată ca un ansamblu de mai multe segmente cu caracteristici distincte. marje comerciale.

ceea ce facilitează reducerea costurilor şi obţinerea unui avantaj concurenţial. Dacă motivaţiilor sunt aceleaşi există posibilitatea identificării unor seg mente similare pe pieţe diferite. Care sunt stimulii care pot induce intenţia de cumpărare? Ce tip de suport publicitar-promoţional este mai eficace? Adoptarea unei strategii de segmentare a pieţei de către întreprinderea care acţionează pe piaţa internaţională prezintă două aspecte distincte:  Aplicarea segmentării la o singură piaţă externă. 74 .stabilit ceea ce ei solicită. Această situaţie este însă dificil de realizat datorită exigenţelor diverse ale pieţelor. Dacă segmentarea se face pe mai multe pieţe externe se reuşeşte creşterea volumelor de producţie. acelaşi produs fiind vândut prin intermediul unor strategii de marketing similare. Ce beneficii aşteaptă consumatorii de la produs? Ce caracteristici şi performanţe sunt necesare? De ce canale de distribuţie se serveşte consumatorul? Distribuţia aceluiaşi produs se poate realiza diferit de la ţară la alta. individualizarea sau constituirea segmentelor realizându-se cu aceleaşi instrumente utilizate pe piaţa naţională. Segmentarea poate fi abordată şi ca un demers prin intermediul căruia întreprinderea încearcă să realizeze un echilibru între necesitatea de a reduce costurile şi a satisface exigen ţele consumatorului care-şi doreşte un produs personalizat. Tehnicile de segmentare sunt diverse şi presupun răspunsul la mai multe întrebări: Ce determină consumatorii să cumpere? În diverse ţări consumatorii pot avea motivaţii asemănătoare. întreprinderea trebuie să conceapă mixul de marketing care asigură satisfacerea segmentului de piaţă respectiv. Reuşita în acest caz facilitează standardizarea activităţilor de marketing. caz în care se pune problema posibilităţii de a segmenta diferite pieţe pe baza aceloraşi criterii.  Aplicarea segmentări pieţei la o multitudine de ţări. produsul ce le va fi oferit.

cât şi de propriile acţiuni şi de cele ale concurenţilor. 4.  Concentrarea pe un segment de piaţă identificat pe o multitudine de pieţe externe.Deciziile privind diferenţierea produselor şi segmentarea pieţei conduc la trei alternative strategice:  Practicarea unui marketing de masă. în comunicaţie. Concentrarea la început pe un singur segment facilitează construirea unei imagini de marcă. economiile scară în distribuţie. Ceea ce este important este realizarea unui volum de vânzări suficient de ridicat. originea şi comportamentul concurenţilor afectează capacitatea întreprinderii de a pătrunde şi de a concura eficace pe o anumită piaţă. În acest caz se pune problema distribuţiei propriilor resurse pe mai multe segmente în scopul obţinerii unui avantaj din oferirea unei game mai largi: economii de scară. Această alternativă este utilizată când vânzările pe segmentul respectiv de piaţă justifică acţiunea de marketing internaţional. întreprinderea vânzând unul sau mai multe produse pe o pia ţă externă. Această alternativă nu permite menţinerea fidelit ăţii clienţilor. fără a segmenta pi aţa. Performanţa întreprinderii este afectată atât de cerinţele şi comportamentul clienţilor. 75 . Intrarea pe un segment de piaţă este de regulă preludiul penetrării pe mai multe segmente. dimensiunea. decât dacă pot practica preţuri mai reduse decât cele ale concurenţilor sau îşi pot menţine un avantaj concurenţial clădit pe alte baze decât preţul. Întreprinderile nu reuşesc să-şi asigure o cotă de piaţă stabilă. culegerea informaţiilor despre piaţă. facilitează demonstraţia capacităţilor de dezvoltare în faţa distribuitorilor. calitatea.  Aplicarea segmentării se poate realiza prin acţionarea pe mai multe segmente. adaptând astfel produsul şi mixul de marketing la exigenţele acestui segment. Această situaţie este dificil de menţinut pe termen lung. Analiza concurenţei Întreprinderile care acţi onează în co ntext internaţional trebuie să facă faţă concurenţilor atât de pe piaţa naţională. Numărul.4. cât şi de pe pieţele externe.

). este necesar a se focaliza atenţia mai mult spre pieţele externe.1. Natura concure nţei Atractivitatea unei pieţe este determinată de factori de piaţă (cum sunt dimensiunea şi evoluţia pieţei şi a puterii de cumpărare). Orientările întreprinderii în relaţiile de pia ţă 76 . O firmă este competitivă pe pieţele internaţionale în măsura în care îşi poate vinde produsele în condiţii pr ofitabile. 4.1.4. Ridicată Focalizare spre concurenţi Orientare spre concurenţi Orientare spre piaţă Piaţă internaţiona lă Piaţă internă Redusă Orientare spre produs Redusă Orientare spre client Ridicată Focalizare spre clienţi Fig. bariere de mobilitate. luându-se în consideraţie sinergiile dintre acestea şi propagarea în la nţ a unor fenomene. cât şi asupra concurenţilor în fundamentarea propriei strategii (vezi fig. tehnologia utilizată). În context internaţional.3. focalizând atenţia atât asupra clienţilor. factori socio-politici şi legali. este necesară o integrare a strategiilor întrucât acţiunile întreprinse pe o pia ţă poate avea con secinţe pe mai multe pieţe. de factori economici şi tehnologici (natura şi intensitatea investiţiilor. precum şi de factori concurenţiali (structura concurenţei.1. În cazul internaţionalizării întreprinderii. produse de substituţie).În situaţia în care întreprinderea se confruntă cu aceiaşi concurenţi pe mai multe pieţe. întreprinderea trebuie să adopte prin excelenţă o orientare internaţională de piaţă. Orientarea spre client este importantă în cazul în care întreprinderea urmăreşte identificarea de noi oportunităţi. în timp ce orientarea spre concurenţi este preferată în situaţia în care este importantă monitorizarea punctelor forte şi a celor slabe ale acestora şi conceperea unui răspuns la acţiunile lor. 4.

Produsele care au o elasticitate încrucişată a cererii ridicată sunt considerate direct substituibile. ajuns la concluzia că.Fundamentarea unei strategii eficace şi coerente de marketing este condiţionată de realizarea unei analize a poz iţiei competitive a întreprinderii. model în care competitivitatea unei întreprinderi este afectată de acţiunile concurenţilor actuali. 77 . Porter a dezvoltat un model al structurii concurenţiale a unui sector. economii de scară. Astfel. dar cu tehnologii diferite (concurenţii indirecţi pentru clasa de produs). cerinţe de capital. acorduri internaţionale). caracteristicile de bază ale cererii şi ofertei influenţează structura concurenţială. comportamentul şi performanţele concurenţilor (vezi fig. în analiza concurenţei este importantă înţelegerea dinamicii concurenţei din cadrul sectorului industrial.  Bariere la intrare în sector (importanţa mărcii. restricţii legale. pornind de la teoria evoluţionistă a lui Darwin. Un grad mediu de substituibilitate caracterizează produsele care oferă un acelaşi serviciu. Henderson (1983). Un nivel ridicat de elasticitate încrucişată indică un grad ridicat de substituibilitate întâlnit în cazul produselor direct concurente (concurenţii direcţi ai mărcii) care oferă acelaşi beneficiu cu aceeaşi tehnologie şi în aceleaşi condiţii comerciale. precum şi de puterea contractuală a furnizorilor şi clienţilor. cu atât mai intensă este concurenţa dintre aceştia. de ameninţările noilor concurenţi şi ale produselor de substituţie. Analiza concurenţilor permite în consecinţă identificarea unui avantaj unic care.3. Un grad redus de substituibilitate caracterizează produsele indirect concurente. creşte pro babilitatea de succes pe piaţă. cu cât concurenţii au caracteristici mai apropiate. inexistenţa unor alternative).2.). cele care satisfac aceeaşi nevoie generică (concuren ţi generici).  Bariere la ieşirea din sector (obliga ţii faţă de clienţi sau angajaţi. dacă este apreciat de consumatori.  Nivelul de diferenţiere a produsului. Pe lângă conceptul de “produse de substituţie”. M. În vederea identificării concurenţilor se utilizează conceptul de elasticitate încrucişată a cererii. accesul în sistemul de distribuţie. Structura concuren ţială se investighează din următoarele puncte de vedere:  Număr de oferta nţi.

 Structura costurilor.  Gradul de internaţionalizare al întreprinderilor din sector. respectiv cele de distribuţie şi de marketing.4.  Posibilit ăţile de integrare amonte. posibilitatea de a exercita un control al pieţei şi al catenei valorii. Analiza structurii concurenţiale 78 . Integrarea poate conduce la reducerea costurilor. aval sau orizontal. OFERTA CEREREA Calitatea produsului Elasticitate la preţ Tehnologii Materii prime Politică publică Atitudini manageriale Creşterea vânzărilor Modele de cumpărare Modele de cumpărare Program de marketing Caracteristicile de bază a le sectorului Structura industriei Număr concurenţi Bariere la intrare şi ieşire din sector Nivel de diferenţiere a produsului Structuri de cost Nivel de integrare orizontală şi verticală Grad de internaţionalizare Comportamentul concurenţilor Strategii de marketing Strategie de produs Strategii de preţ Strategii publicitare Relaţii contractuale Strategii de producţie Cercetare-dezvoltare Investiţii productive Relaţii contractuale Performanţele concurenţilor Profitabilitate Cote de piaţă Eficienţa p roducţiei Progres tehnologic şi social Fig.2. Comportamentul întreprinderilor diferă funcţie de ponderea deţinută de costurile de producţie.

 Creşterea atractivităţii sectorului.4. Factori determinanţi ai competitivităţii pe pieţele externe Competitivitatea unei întreprinderi se referă la capacitatea acesteia de a creşte nivelul său de rentabilitate prin extinderea vânzărilor şi a marjelor beneficiare pe pieţele pe care-şi desfăşoară activitatea.  Crearea unor noi oportunităţi de pătrundere sau extindere pe piaţă. în vederea reducerii riscului dependenţei de un singur furnizor. Prin intermediul strategiei concurenţiale adoptate întreprinderea îşi poate menţine sau extinde poziţia pe care deţine pe pi aţă.2. În faza de dezvoltare a pieţei unui nou produs. Un concurent care pune accent pe calitatea produsului. dar care se poate orienta spre produsul inovatorului. tehnice). îmbunătăţirea structurii sectorului şi dezvoltarea pieţei. diferenţe care sunt percepute şi apreciate de consumatori. Existenţa unui concurent cu 79 . Dezvoltarea unei noi pieţe implică susţinerea unor costuri ridicate care de regulă nu pot fi susţinute de o singură întreprindere. agrementări legale. În cazul în care inovatorul are o capacitate ridicată de a satisface exigenţele pieţei. Creşterea competitivităţii întreprinderi se poate realiza prin diferenţierea produsului şi reducerea costurilor. o serie de noi concurenţi imitatori pătrund pe piaţă şi fac publicitate. sunt tentaţi să identifice mai multe surse de aprovizionare. Clienţii industriali.Prezenţa concurenţei induce trei beneficii majore: stimularea preocupării pentru creşterea competitivit ăţii întreprinderii. 4. Existenţa concurenţei pe piaţă asigură o partajare a costurilor de dezvoltare a pieţei (costuri cu testarea pieţei. reducerea riscurilor percepute de clienţi prin diversificarea surselor de aprovizionare şi standardizarea tehnologiei. a durabilităţii şi a serviciilor acordate contribuie la reducerea elasticităţii cererii la preţ. publicitatea imitatorilor atrag o nouă cerere. Efectele concurenţei asupra structurii sectorului se concretizează î n:  Contribuţia la creşterea cererii totale. Diferenţierea produsului este posibil a se realiza în cazul existenţei unui concurent credibil funcţie de care se poate stabili performanţa relativă a propriului produs.

definită în condiţiile unei orientări spre client. De o deosebită importan ţă este crearea unor echipe interfuncţionale care implică şi clientul în generarea şi dezvoltarea unor idei de noi produse. Răspunsul la cerinţele pieţei printr-un produs care oferă o valoare ridicată necesită o bună coordonare a tuturor activităţilor din cadrul întreprinderii care trebuie să fie orientate spre satisfacerea clientului. o calitate ridicată a serviciilor şi un program de marketing adecvat care să asigure o bună poziţionare a mărcii pe piaţă. calitatea serviciilor oferite etc. designul produsului. Un concurent viabil este un factor motivator al eforturilor întreprinderii de reducere a costurilor. Asigurarea flexibilităţii întreprinderii la cerinţele diverse şi schimbătoare ale clienţilor implică îmbunătăţirea performanţelor procesului de dezvoltare şi lansare de noi produse. Calitatea produsului. Succesul în contextul marketingului internaţional poate fi asigurat prin intermediul calităţii produsului. flexibilităţii şi inovării continue. În marketingul internaţional. Inovarea continuă implică crearea unui climat organiz aţional care să stimuleze experimentarea şi asumarea riscurilor în dezvoltarea unor noi idei. de infrastructura existentă şi de politicile naţionale adoptate. neglijându-se existenţa şi a unor altor factori care determină o anumită decizie de cu mpărare. implică o bună organizare a procesului de producţie. 80 . de îmbunătăţire a produsului şi al senzitivităţii la schimbările tehnologice. inflaţiei şi cursurilor de schimb decurge din recunoaşterea în special a preţului ca un important factor concurenţial. existenţa unui sistem de fabricaţie şi de distribuţie flexibil şi adoptarea sistemului “just-in-time” în relaţiile cu clienţii şi furnizorii. importanţa acordată costurilor. Diferen ţele de competitivitate între întreprinderi sunt determinate de o serie de factori: preţul.costuri ridicate permite unei întreprinderi cu o structură de cost favorabilă să pătrundă pe o piaţă externă şi/sau să-şi crească profiturile. de modul în care aceste resurse sunt gestionate. Competitivitatea întreprinderii depinde de cantitatea şi calitatea resurselor fizice şi umane de care dispune. viteza livrării.

strategiile actuale şi anterioare.4. acesta are tendinţa de a ignora reducerile de pr eţ ale concurenţilor. Obiective. În cazul în care un concurent poziţionează produsul pe piaţă ca “produs de calitate superioară”.3.). creşterea şi profitabilitatea. Analiza capacităţii de răspuns a concurenţilor În analiza capacităţii concurenţilor de a răspunde la acţiunile întreprinderii se au în vedere următoarele aspecte: obiectivele. 4.3.4. fapt care influenţează obiectivele de cotă de piaţă şi modul în care răspund la pătrunderea pe piaţă a unui nou concurent. scopuri şi presupuneri Creşterea şi profitabilitatea Strategii actuale şi anterioare Capacitatea de răspuns a concurenţilor Capabilităţi Structura şi cultura organizaţiona lă Structura de cost şi bariere de mobilitate Fig. structura şi cultura organizaţiona lă. capabilităţi. structura de cost şi bariere de mobilitate (vezi fig. Studierea 81 . scopurile şi ipotezele care stau la baza demersului lor. Factorii care determi nă capacitatea de răspuns a concuren ţilor Obiectivele financiare ale întreprinderii pot fi stabilite pe termen scurt sau lung.3. În cazul în care concurentul face parte dintr-un grup strategic. trebuie monitorizate în vederea conceperii propriei strategii. Strategiile concurenţilor în ceea ce priveşte dezvoltarea şi lansarea pe piaţă de noi produse. precum şi bazele avantajului lor concurenţial. este necesar a se studia obiectivele grupului în ansamblul său.3.

Nivelul profitabilităţii creează o imagine privind accesul la resurse de finan ţare a investiţiilor. orientată spre un control riguros al costurilor.structurii şi culturii organizaţionale urmăreşte obţinerea unor informaţii privind capacitatea concurenţil or de a implementa o anumită strategie. informaţiile privind vânzările. Întreprinderile lansează noi produse pe diverse pieţe în vederea îndeplinirii unui obiectiv de dezvoltare pe termen lung. Pătrunderea unor noi concurenţi pe piaţă poate fi motivată de trei factori principali:  Expansiunea pe piaţă. în timp ce un furnizor de componente critice pentru un produs poate fi atras de marjele beneficiare şi controlul pieţei pe care le poate ob ţine în urma integrării în aval. În cazul unei structuri descentralizate. O structură organizatorică cu un grad ridicat de centralizare şi de control.  Integrarea pe piaţă. Cunoaşterea raportului dintre costurile fixe şi cele variabile permite estimarea pragului de rentabilitate. În cazul unui sector cu un grad ridicat de fragmentare. se întâmpină dificultăţi în implementarea unui program de control al costurilor. Cunoaş terea structurii costurilor unui concurent dă o imagine privind strategia de preţ prezentă şi viitoare a acestuia. costurile materiale şi salariale permit estimarea economiilor de scară pe care le pot obţine concurenţii. 82 . în care este stimulată inovaţia şi asumarea riscurilor. este caracterizată de un nivel redus de flexibilitate şi o capacitate redusă de implementare a unei strategii orientate spre piaţă. Un concurent poate fi atacat într-un punct slab al său. cât şi pe pieţele externe. Cunoaş terea punctelor forte şi slabe ale concurenţilor creează o imagine privind capacitatea acestora de a implementa o anumită strategie şi asigură orientarea întreprinderii în identificarea şi selecţia alternativelor strategice. Un client care doreşte să se asigure în ceea ce priveşte nivelul de calitate şi punctualitatea livrărilor este tentat să se integreze în amonte. precum şi cei care au o tendinţă de creştere semnificativă a cotei de piaţă. sacrificând profiturile şi dividendele ac ţionarilor pe termen scurt. atât pe o piaţă naţională. este necesar a se identifica cei mai importanţi concurenţi sau grupurile strategice. iar un punct forte trebuie să fie neutralizat. Clienţii şi furnizorii trebuie consideraţi ca şi concurenţi potenţiali. Se supun analizei concurenţii cu o cotă de piaţă ridicată.

Existenţa unui concurent de dimensiuni reduse care prezintă puncte slabe în puncte critice poate determina preluarea acestuia de către un concurent mai puternic care va remedia situaţia. Existenţa unor bariere care limitează ieşirea din sector contribuie la o intensificare a concurenţei. canale de distribuţie sau forţa de vânzare. Aceste bariere se referă la: existenţa unor imobilizări corporale specializate. 83 . Existenţa unor competenţe unice. bariere sociale sau legale. a unor relaţii cu alte unităţi din cadrul structurii cu care se partajează anumite facilităţi. opţiuni manageriale sau factori emoţionali.

În această etapă se răspunde la mai multe întrebări: Care este situaţia actuală a întreprinderii? Ce oportunit ăţi de piaţă există? Ce acţiuni întreprinde concurenţa? Există posibilitatea de a concura cu succes? 84 .  apelarea la intermediari. După obţinerea primelor succese. financiare şi organizatorice ale întreprinderii necesare în procesul de internaţionalizare. se pune problema conceperii unei strategii coerente de marketing internaţional. Cumpărătorii străini se adresează direct producăt orului care nu întâmpină multe probleme în legătură cu modul în care va exporta. se pune problema stabilirii strategiei. Fundamentarea strategiei de marketing internaţional presupune parcurgerea a două faze:  Stabilirea oportunităţ ilor de pe diverse pieţe. Prezenţa pe pieţele externe se poate realiza în mai multe moduri:  a vinde la extern numai în momentul când se prezintă ocazii favorabile.  intrarea directă pe piaţa externă cu filiale proprii de distribuţie şi cu stabilimente proprii de producţie.CAPITOLUL V STRATEGII DE INTERN AŢIONALIZARE După ce a fost luată decizia de pătrundere pe pieţele externe. a modului în care să se acţioneze. Pentru întreprinderile care dispun de un produs bun şi operează în arii geografice apropiate de ţări cu un potenţial ridicat există multe posibilităţi pentru a vinde la extern.  concentrarea ac ţiunii pe un număr restrâns de pi eţe. precum şi a capacităţ ilor productive.  intrarea pe un număr cât mai mare posibil de pie ţe.  a concepe o strategie pe termen lung în ceea ce priveşte acţiunea pe pieţele externe.

Dacă decide să exporte. formele de promovare ce pot fi utilizate. Strategia de export indirect Întreprinderea care adoptă o asemenea strategie nu are o organizare specială pentru vânzarea pe pieţele externe. în următoarele situaţii:  Întreprinderea are o poziţie de lider într-un segment de piaţă restrâns şi în care concurenţa este limitată.  Orientarea spre pieţele externe apare în situaţia în care cererea internă nu este capabilă de a absorbi producţia sau în situaţia în care cumpărătorii externi se interesează de produs. strategia de export direct.  Tehnicile de promovare şi distrib uţie sunt adaptate pieţei i nterne. Întreprinderea produce în principal în ţara de origine şi încredinţează penetrarea pe alte pieţe iniţiativei altor organiz aţii. Principalele caracteristici ale acestei strategii sunt următoarele:  Piaţa internă rămâne cea mai importantă pentru întreprindere. localizarea geografică a producţiei. canalele de intrare şi de distribuţie pe piaţă. echipamente de producţie spre pieţele de desfacere străine. Strategia de export indirect este adoptată. o face cu ajutorul intermediarilor. politicile de preţ. rezultând din combinaţia diverselor elemente care privesc: gama de produse. Examinarea strategiilor ce pot fi adoptate. strategia multinaţională globală. în special de întreprinderile mici şi mijlocii. prin reţelele de distribuţie ale altor întreprinderi sau lăsând cumpărătorului iniţiativa de a cumpăra şi a exporta produsul pe alte pieţe.  În situaţia în care producţia poate fi concentrată în ţara de origine fără a fi necesar transferul unor instalaţii. 85 . exigenţelor pieţei interne.1. Se caută să se răspundă la două întrebări principale: Cum se poate pătrunde pe piaţă? Cum se poate îmbunătăţi poziţia obţin ută? Strategiile care se pot aplica sunt numeroase. 5. Principalele strategii adoptate în procesul de internaţionalizare sunt: strategia de export indirect.  Produsele sunt concepute pe baza cerin ţelor. strategia de integrare în piaţa externă.

Dacă preţul este redus în raport cu nivelul de calitate. iar întreprinderile din ţările producătoare au luat iniţiativa creării unor reţele proprii de distribuţie în ţările în care exportă. implicaţiilor birocratice.  Imaginea produsului. Strategia exportului direct Întreprinderile care adoptă această strategie continuă să-şi menţină baza productivă într-o singură ţară.  Tehnologia.  unicitatea produsului. înşişi cumpărătorii fiind cei care contactează direct producăto rii străini.2. Dacă un produs încorporează o tehnologie înaltă şi dacă alţi concurenţi nu au reuşit să egaleze performanţa sa. Pentru a se ajunge la performanţă. Acest lucru se poate realiza asumându-şi rolul de protagonist în ceea ce priveşte pătrunderea pe pieţele externe şi chiar în sistemul de distribuţie local. produc ătorul poate adopta strategia exportului indirect. lăsând în seama acestuia majoritatea riscurilor. Clienţii potenţiali încep să viziteze întreprinderea. 86 . Acest avantaj poate avea la bază unul sau mai multe dintre următoarele elemente:  Preţul. va contacta întreprinderea car e-l realizează. costurilor. Întreprinderile producătoare încredin ţează altor întreprinderi gestiunea procesului de export. Dacă cumpărătorul este convins că un produs are calităţi superioare. se interesează de oferta acesteia şi individualizează produsele cele mai atractive. Acest mod de a vinde la extern a determinat o serie de evoluţii ale strategiei de marketing internaţional. această strategie este recomandată în situaţia în care întreprinderea dispune de un amplu avantaj concurenţial. dar încearcă să se apropie de cumpărătorul potenţial şi să realizeze o prezentă directă pe pieţele externe. Intermediarii sunt determinaţi de consumatori să achiziţioneze marfa care îi interesează. Intermediarii din ţările importatoare au luat iniţiativa de a achiziţiona unele surse de aprovizionare în ţările producătoare. 5. posibilităţile de penetrare pe o piaţă externă sunt ridicate.  Calitatea . întreprinderea va fi contactată. Dacă există o cerere internaţională pentru produse unice.

realizarea studiilor de piaţă. Tabelul 5. dar permite o penetrare progresivă a pieţelor e xterne. întocmirea documentaţiei de export şi fundamentarea unui plan de export (vezi tabelul 4. evaluarea şi selecţia pi eţelor Secvenţa în care vor fi abordate pieţele Obiective de vânză ri şi profit Gama de produse şi ni velul preţurilor Metoda de distribuţ ie pe piaţa externă Tehnici de promovare Buget total şi pe pieţe Termene de realizare a activităţilor specifice Modalităţi de control al realiză rii obiectivelor Date statistice privind conjunctura pie ţei Caracteristicile pieţelor şi ale mediului concurenţial III. Analiza situaţiei Obiective şi direcţii strategice Produsele întreprinderii Structura sectorului.Aspectul fundamental al acestei strategii constă în faptul că întreprinderea ia iniţiativa în procesul de internaţionalizare. Structura unui plan de export I. Anexe Sursa: Adaptare după Terpstra şi Sara thy 1994. Sinteza managerială II. a concure nţei şi a cererii Organizarea activităţii de export Resursele întreprinderii Identificarea. p.1. Planul de marketing IV. Acest fapt presupune costuri şi riscuri mai ridicate.). Strategia de export direct este adoptată în situaţia în care vânzarea pe pieţele externe dobândeşte o prioritate în obiectivele întreprinderii sau în situaţia în care elementele care au fost la originea avantajelor competitive care au determinat strategia de export indirect au început să se restrângă.1. stabilind contacte directe cu clienţii. Bugetul necesar V. Compartimentul “exp ort” al î ntreprinderii are o serie de atribuţii privind stabilirea contactelor pe pieţele vizate. asigurarea distribuţiei fizice. Programul de implementare VI.385 87 .

Pentru a fi adoptată, este necesar ca diferenţa dintre preţul de vânzare şi costul de producţie să fie suficient de mare încât să permită acoperirea costurilor de distribuţie mai ridicate pe care le implică această strategie. Întreprinderea care adoptă această strategie obţine avantaje suplimentare, cum sunt: obţinerea unor informaţii suplimentare despre piaţă; creşterea sensibilităţii întreprinderii la evoluţiile cererii; posibilitatea de a oferi servicii ante- şi postvânzare.

5.3. Strategia de integrare în piaţa externă În cazul adoptării primelor două strategii, întreprinderea are ca punct de referinţă piaţa internă în politicile sale de expansiune. Sarcina penetrării pe pieţele externe este încredinţată altor organizaţii sau propriei organizaţii în cazul celei de-a doua strategii. Pentru a se asigura o prezenţă stabilă pe pieţele externe, pentru a se putea menţine o anumită cotă de piaţă, întreprinderea trebuie să se integreze în piaţa externă. Integrarea se poate face fie descentrarea geografică a producţiei, fie printr-o prezenţă directă în siste mul de distribuţie. Descentrarea geografică a producţi ei se poate realiza în mai multe moduri, dintre care încheierea unor contracte de producţie şi cesiunea de licenţă. În cazul încheierii unor contracte de producţ ie, întreprinderea care intenţionează să pătrundă pe pieţele altor ţări încredinţează sarcina fabricării produsului unor întreprinderi locale. Întreprinderile în cauză se ocupă în mod direct şi de distribuţia produselor prin aprovizionarea intermediarilor sau prin propria r eţea de pe piaţa re spectivă. Întreprinderea care intenţionează să-şi extindă prezenţa pe pieţele externe poate opta pentru asamblarea locală a părţilor componente exportate sau pentru producerea locală a anumitor componente şi asamblarea lor cu cele exportate. Această alegere poate fi rezultatul fie al unei decizii de marketing, fie rezultatul unei decizii care ţine cont de restricţiile din anumite ţări privind comercializarea produselor din import care încorporează un minimum de muncă locală.

88

Factorii care pot determina întreprinderea să recurgă la această soluţie strategică su nt:  avantajele ce rezultă din prezenţa pe pieţele externe cu producţia proprie;  câştigarea î ncrederii clienţilor;  costurile de transport ridica te pentru anumite componente;  taxe de import mai reduse pentru componente decât pentru produsele finite. Întreprinderile care au un produs ce poate fi comercializat cu succes pe pieţele externe pot opta pentru cesiunea de licenţă, cedând unor întreprinderi locale cunoştinţele necesare pentru a-l realiza şi a-l comercializa în mod direct, obţinând în schimb o sumă denumită "royalty”. Cesiunea de licenţă oferă o serie de avantaje:  Este in anumite situaţii unicul mod de a intra pe o piaţă, în special în ţările ale căror guverne interzic importul anumitor bunuri pentru a proteja produsele autohtone. În unele situaţii, produsele trebuie realizate în întreprinderi mixte, în care majoritatea să fie deţinută de ţara gazdă.  Permite deschiderea unor noi pieţe prin adaptarea produsului, şi îmbunătăţirea tehnologiei.  Permite lansarea de produse pe pieţe externe fără a face investiţii suplimentare şi având posibilitatea urmăririi modului în care consumatorii rea cţionează la lansarea unui nou produs.  Permite întreprinderii să creeze un “cap de pod” pentru penetrarea pe piaţa respectivă.  Descurajează eventualele imitaţii din partea întreprinderilor străine interesate în vinderea produselor respective. Dacă costul licenţei este inferior costului imitaţiei, întreprin derea locală va alege prima variantă.  Întreprinderea care cedează licenţa este stimulată să inoveze continuu în vederea menţinerii unui nivel de depende nţă a cesionarului.  Poate fi aplicată atât unor produse, cât şi componentelor, permiţând obţinerea economiilor de scară.  Aduce venituri întreprinderii.  Permite extinderea prezenţei pe pieţele externe fără a implica resurse financiare şi fără a fi necesară creşterea dimensiunii întreprinderii.

89

Principalele dezavantaje ale cesiunii de licenţă sunt:  Favorizează dezvoltarea întreprinderilor concurente, le permite utilizarea de noi tehnologii, experimentarea unor noi metode de distribuţie, îmbunătăţirea imaginii pe piaţa loca lă.  Constrânge întreprinderea care cedează licenţa să împartă profitul cu întreprinderea care obţine licenţa.  Întreprinderea care cedează licenţa pierde controlul asupra calităţii produselor fabricate. Integrarea în reţeaua de distribu ţie presupune ca întreprinderea să menţină producţia în ţara de origine, dar să constituie propriile reţele de distribuţie în exterior, sau să tra nsfere şi produ cţia şi distrib uţia în exterior. Principalele formele de integrare în sistemul de distribuţie sunt: - deschiderea unor filiale de vânză ri; - contractele de franciz ă; - constituirea de joint-ventures cu întreprinderi locale. Întreprinderile care vând produse instrumentale, bunuri industriale, electronice trebuie să constituie şi centre de a sistenţă ante şi post-vânzare.

5. 4. Strategia multina ţională globa lă Întreprinderile care adoptă această strategie consideră pieţele mai multor ţări ca fiind o singură mare piaţă globală. Principalele caracteristici ale acestei strategii sunt:  Distribuirea stabilimentelor de producţie în funcţie de exigenţele reţelelor de distribuţie şi de diferenţele de co sturi ce există între ţări;  Conceperea unei politici de marketing orientate în funcţie de exigenţele unui consumator “global”;  Obţinerea mijloacelor financiare de unde condiţiile de piaţă sunt cele mai favorabile distribuirea lor între diverse pieţe în funcţie de exigenţele acestora şi posibilităţile de valorificare superioară. Se constituie un grup de întreprinderi în ţări diferite care sunt coordonate de o singură strategie. Casa mamă transferă în afară capitalurile necesare pentru constituirea sau finanţarea acestor întreprinderi. Întreprinderilor din grup le sunt atribuite sarcini diverse, unele ocupându-se

90

altele de distribuţie. 5. De-a lungul timpului. există şi unele care se ocupă numai de comercializare. După stabilirea strategiei de internaţionalizare pe pieţele externe.1. astfel încât 91 . Ele dispun de resurse financiare. întreprinderea se decide asupra numărul ui de pieţe pe care intenţionează să pătrundă. Capacitatea grupurilor multinaţionale de a practica un marketing internaţional este superioară întreprinderilor mici şi medii care operează pe piaţa locală. iar când se decide pătrunderea pe un nu măr mare de pieţe se adoptă strategia de diversificare. Pe lângă companiile multinaţionale clasice. Când se alege varianta pătrunderii pe un număr redus de pieţe se vorbeşte de strategia de concentrare geografică. întreprinderea oferă produse relativ standardizate şi atunci când este necesar să se realizeze volume ridicate de vânzări în vederea scăderii costurilor de producţie. aceste elemente se modifică. altele doar de comercializarea produsului. întreprinderea fiind pusă în situaţia revizuirii strategiei. Strategia de concentrare şi de diversificare geografi că O anumită strategie este aleasă în funcţie de obiectivele de realizat.).4.de produc ţie. piaţa răspunde în mod pozitiv la introducerea produsului. pot obţine economii de scară. cumpărând materii prime din ţara producăt oare şi vânzându-le în cea care le consumă. funcţie de capacitatea competitivă a întreprinderii. dobândesc experienţe pe unele pieţe pe care le utilizează pe alte pieţe. Strategia de concentrare geografică se aplică când există pieţe de mari dimensiuni. cu o cerere în creştere lentă şi care reprezintă o mare parte din cererea potenţială pentru un bun deter minat. condiţiile economice generale. De la un anumit punct însă se înregistrează o creştere a rezistenţei pieţei faţă de produs. Alegerea uneia dintre cele două tipuri de strategii are în vedere mai mulţi factori:  Funcţia conform că reia evoluează vânzările Când vânzările evoluează după o curbă concavă (vezi fig. 5. Strategia de diversificare este adoptată în situaţia în care există o cerere potenţială pe mai multe pieţe. de condiţiile de fond specifice unei pieţe.

se adoptă o strategie de diversificare. Funcţia de răspuns a cererii la eforturile de marketing Dacă vânzările înregistrează o evoluţie de tip sigmoidal. 5. În acest caz se recomandă o strategie de concentrare deoarece. 92 . este recomandată o strategie de diversificare geografică. Dacă vânzările înregistrează o asemenea evoluţie. pătrunzându -se pe un număr mai ridicat de pie ţe.indiferent de creşterea resurselor utilizate. Vânzări Timp Fig. pentru a avea succes. vânzările stagnează. este necesară implicarea unor resurse importante pe o singu ră piaţă. Obţinerea unei cote ridicate de piaţă implică antrenarea de resurse de marketing considerabile din partea întreprinderii. O creştere rapidă cererii adoptă strategia de concentrare.  Ritmul de creştere a pi eţei În situaţia în care piaţa înregistrează o creştere lentă. acţiunea pe mai multe pieţe generând un volum mai mare de vânzări. unui efort de penetrare modest la început îi corespunde o creştere redusă a cererii.1.

Dacă piaţa este stabilă. se poate scădea riscul fluctuaţiei vânzărilor printr-o strategie de diversificare.  Controlul pieţei. Dacă perioada necesară imitării este îndelungată. atunci se recomandă strategia de diversificare. Produsele de tehnologie înaltă. se poate adopta strategia de concentrare. Stabilitatea pieţei Dacă cererea este instabilă.  Economii de scară în distribuţia produsului. Acestea sunt mai devreme sau mai târziu imitate de către concurenţii locali sau internaţionali. În alegerea strategiei este important acest amănunt. Dacă perioada de imitare de către firmele concurente este scurtă. se evită strategia de diversificare deoarece întreprinderea ar trebui să cheltuiască resurse enorme în studierea condiţiilor de intrare pe diferite pieţe şi să adapteze producţia şi strategia de distribuţie la condiţii foarte diverse. În momentul apariţiei produselor concurente se recomandă implementarea strategiei de diversificare. În situaţia în care reglementările legale privind vânzarea produselor străine pe o anumită piaţă sunt multiple.  Restricţii interne şi externe. cele ce necesită service post-vânzare sau care răspund unor exigenţe specifice ale clienţilor necesită un control de marketing riguros din partea întreprinderii. Dacă costul de distribuţie este ridicat. Prezenţa pe mai multe pieţe va limita posibilităţile concurenţei de a-şi plasa produsul.  Necesitatea adaptării produsului la exigenţele locale. Întreprinderile care sunt în situaţia să suporte costuri ridicate de adaptare a produsului la exigenţele locale vor adopta strategia de concentrare. De exemplu.  Perioada de timp necesară concuren ţei pentru a imita produsele nou lansate. 93 . se recomandă strategia de concentrare pe o piaţă pe care să se obţină o poziţie consolidată. facilitându-se obţinerea economiile de scară în distribuţie. atunci se va adopta strategia de concentrare. se poate adopta strategia de diversificare. În cazul existenţei posibilităţii de a oferi un produs standardizat. dacă este necesară constituirea unei reţele dense de asistenţă post-vânzare care generează costuri ridicate va trebui adoptată strategia de concentrare.

are tendinţa de a adopta strategia de diversificare. Alte întreprinderi pot opta pentru o diversificare a riscurilor pe cât mai multe pieţe posibile în cazul în care oferă produse cu preţ redus şi care nu sunt destinate unui segment de piaţă bine precizat.  Raportul risc-profit. Experienţa precedentă . În caz contrar. Dacă întreprinderea are o experienţă de vânzare pe pieţele externe. adoptă strategia de concentrare. Unele întreprinderi decid asupra concent rării pe puţine pieţe care prezintă siguranţă şi care permit obţinerea unor profituri ridicate. 94 .

CAPITOLUL VI STRATEGIA DE PRODUS ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL 6. Alegerea produselor oferite pe diverse pieţe este dificilă. nivelul de bază al produsului este “conceptul de produs”. stadiului de dezvoltare al pieţei respective şi mijloacelor de comunicaţie disponibile. În acest sens. prin care se rezolvă o anumită problemă a consumatorului.  Consumatorul trebuie să poată obţine informaţii privind existenţa produsului şi caracteristicile sale prin intermediul unor forme de promovare adaptate tradiţiilor locale. avantajul pe care-l asigură la nivel de utilizator. Într-o perspectivă de marketing. Cerin ţele unui bun produs în marketingul interna ţional Într-o viziune tehnică. produsul este considerat ca un mijloc prin care se satisface o anumită nevoie. Pentru a concura cu succes pe pieţele externe este necesar ca întreprinderea să deţină un produs bun. produsul poate fi considerat ca un ansamblu de caracteristici fizice şi chimice reunite într-o formă funcţională. proces decizional de cumpărare este complex şi în situaţia în care concurenţii prezintă produse de calitate inferioară. întreprinderea trebuind să răspundă la mai multe întrebări: Ce produse să vândă la extern? Pe ce pieţe? Cum să conceapă şi realizeze noi produse pentru pi eţele internaţionale? Componenta “produs” este de o importanţă fundamentală în asigurarea succesului pe pieţele externe.  Produsul are o importanţă deosebită mai ales în situaţia în care preţul său este ridicat. dar este necesar să se aibă în vedere şi următoarele aspecte:  Consumatorul trebuie să poată să-l cumpere din canalele de distribuţie existente în ţara respecti vă. 1. care specifică beneficiul. Dacă nivelul de calitate a produsului este apropiat de calitatea produselor 95 .

 Fiabilitatea este un factor de succes esenţial pentru bunurile de consum de lungă durată şi pentru bunurile instrumentale. destinaţia care îi va fi dată. fapt ce determină exigenţ e diferite pentru acelaşi produs pe diverse pi eţe. o importanţă aparte o prezintă celelalte elemente ale mixului de marketing. Calitatea produsului este deosebit de importantă în faza de lansare în care el constituie o inovaţie şi nu este uşor imitabil de concurenţă. Un asemenea produs trebuie să corespundă următoarel or criterii:  Să aibă capacitatea de a satisface o exigenţă obiectivă a cumpărăt orului. Aşadar. de a interpreta evoluţia cerinţelor şi gusturilor consumatorilor pe pieţele internaţionale. un produs inovativ e ste cel care reprezintă o avangardă din punct de vedere tehnologic. Pentru bunurile de consum aceste exigenţe sunt mai dificil de definit în mod obiectiv datorită faptului că piaţa poate da un conţinut socio-economic divers produsului. Întreprinderile care prezintă produse noi şi care sunt capabile a le reînnoi reuşesc să-şi construiască o imagine pozitivă care favorizează expansiunea lor pe pieţele internaţionale. întreprinderile trebuie să dispună de tehnicieni capabili de a inova periodic.concurente. Produsul trebuie să se insereze în cadrul tehnic în care va fi utilizat. Inovativitatea se poate referi atât la produs. este necesară cunoaşterea modului de utilizare a acestuia.  Inovativitatea. O atenţie deosebită trebuie acordată rapidităţii şi eficacităţii activităţilor de service şi de reparaţii. Pentru a putea inova. În cazul bunurilor instrumentale. Individualizarea exigenţelor cumpărătorului este facilă în cazul bunurilor industriale şi instrumentale.  Să fie compatibil cu utilizarea. Produsul bun este acela care se vinde bine la un preţ cât mai remunerativ. caz în care cumpărătorul şi-a definit bine cerinţele. care anticipează tendinţele 96 . este necesară o definire mai precisă a conceptului de “produs bun”. înainte de a oferi produsul. Cumpărarea unui produs străin se face în special dacă acesta oferă ceva nou ce nu este oferit de industria naţională sau de alte întreprinderi străine prezente pe piaţă. dar şi la alte elemente ale mixului de marketing. Datorită faptului că strategia de penetrare pe pieţele externe vizează un orizont de tip mai îndelungat.

     cererii.şi post -vânzare . Rapiditatea lansării unei inovaţii reprezin tă un factor cheie al succesului. este de dorit ca acesta să fie lansat pe pieţele externe înainte de faza de maturitate. După ce întreprinderea a obţinut comenzi. firmele preferă să lanseze pe noi pieţe produse aflate în faza de maturitate. insuccesul are probabilitate ridicată. Piaţa reacţionează negativ la politica unei întreprinderi străine care. Acţiunile concurenţei. Când este necesar să se modifice acest raport. O serie de întreprinderi nu au avut succes pe pieţele străine deoarece au lansat un produs mult prea repede. După ce a fost atras de calitatea produselor. este necesar să se rezolve problema punctualit ăţii livrărilor. menţinerea calităţii produsului este esenţială. care reuşeşte să creeze o nouă cerere. Este necesar să se traseze un ciclu de viaţă al unui produs pe fiecare din pieţele pe care urmează a fi lansat. pentru a ridica competitivitatea sa în ceea ce priveşte preţul. reacţia acesteia la introducerea unui nou produs sunt de o importanţă aparte. este de preferat să se schi mbe şi marca produsului. dar care nu se manifestă în momentul lansării produsului. Produsul să aibă o calitate constantă. Existenţa unui serviciu post-vânzare eficient şi a unui serviciu de asistenţă ante . Punctualitatea livrărilor. Cele patru faze ale ciclului de viaţă furnizează informaţii referitoare la tipul de concurenţă şi politicile adoptate pe pieţele internaţionale. produse în cazul cărora au fost recuperate costurile de lansare. consumatorul este înclinat ca la prima deziluzie să-l abandoneze definitiv. 97 . Aşadar. Compatibilitatea produsului cu gradul de dezvoltare a pieţei pe care se oferă. În general. În situaţiile în care propriul produs este uşor de imitat. Lansarea produsului pe pieţele externe într-un stadiu corespunzător din ciclul de viaţă. Dacă pe o piaţă există o cerere latentă. decide să modifice raportul calitate/preţ. modificându-se structura de producţie astfel încât să se asigura flexibilitatea necesară în vederea satisfacerii cerinţelor pieţei.

1.6. fapt care dă naştere la o cerere cu caracteristici diferite faţă de alte pieţe. reglementările legale Strategia de adaptare a fost adoptată de concurenţi. Adaptare Existenţa unor diferenţe în standardele tehnice Producţia de bunuri de consum Variaţii în nevoile şi cerinţele clienţilor Variaţii în condiţiile de utilizare Variaţii în puterea de cumpărare Descentralizarea operaţiunilor de marketing internaţional Strategie de integrare pe piaţă Mobilitate redusă a consumatorilor Diferenţele culturale afectează modul de cumpărare şi consum Condiţiile locale diferite privind disponibilitatea materiilor prime. Obţinerea economiilor de scară în producţie. Factori care favorizează standardizarea şi adaptarea produsului Standardizare Costuri ridicate de adaptare Producţia de bunuri industriale Convergenţa cerinţelor clienţilor de pe diferite pieţe Utilizare predominantă în mediu urban Oferirea produsului pe pieţe similare Centralizarea operaţiunilor de marketing internaţional Strategie de export Mobilitatea consumatorilor în spaţiu Originea produsului creează o imagine favorabilă. 98 .2. Întreprinderea are la rândul ei propriile exigenţe legate de prezentarea unor produse standardizate astfel încât să reducă costurile de produc ţie prin valorificarea economiilor de scară şi de experienţă. Strategii de produs Fiecare piaţă are propriile exigenţe şi tradiţii. Principalii factori care favorizează standardizarea sau adaptarea produsului sunt prezenta ţi în tabelul 6.1. cercetare-dezvoltare şi marketing Concurenţii comercializează produse standardizate. Se pune problema echilibrării exigenţelor consumatorilor pe de-o parte şi a exigenţelor producăt orului pe de altă parte. Tabelul 6.

marcării şi garanţiilor oferite astfel încât să se răspundă cerinţelor specifice diverselor pie ţe. a ambalajului. Situaţia acestor întreprinderi ar putea fi sintetizată astfel: dispune de un produs bun care a obţinut deja rezultate pe pi aţa internă. Strategia Alfa Această strategie este adoptată de întreprinderile care îndeplinesc următoarele condiţii:  sunt la începutul penetrării lor pe pieţele externe. întreprinderea îşi pune problema modificării anumitor caracteristici.  au posibilitatea obţinerii unor econo mii de scară. În acest caz întreprinderile consideră piaţa de origine ca fiind de cea mai mare importanţă şi încearcă să vândă pe pieţele externe produse ce nu necesită modificări. un produs ce a fost conceput pentru una sau mai multe pieţe externe.1. Produsul este studiat pe baza cerinţelor cumpărătorilor. Întreprinderea care adoptă o asemenea strategie nu intenţionează să-şi adapteze produsul. 6. Există patru tipuri de strategii de produs care pot fi adoptate în marketingul internaţional:  Strategia Alfa. Întreprinderea intră cu un produs nou.  Strategia Gama.  Strategia Delta. Produs “pe măsură” sau la co mandă. Acelaşi produs de pe piaţa de origine este oferit pe pieţele externe.  şi-au consolidat poziţia pe anumite pieţe şi decid să penetreze noi pi eţe. având un avantaj în faţa concurenţei. etichetării.  Strategia Beta presupune adaptarea produsului la exigenţele noilor pieţe pe care va fi lansat.În marketingul internaţional. pe diverse pieţe este posibil să se înregistreze definiri diferite ale conceptului produsului datorită faptului că beneficiile aşteptate sunt altele. În consecin ţă.2. neexperimentat pe piaţa de origine. fiind realizat la comandă pentru mari cumpărători. Un produs nou este oferit pe piaţa mondială. încercând să găsească pieţe care pot 99 . Se pune problema dacă costul adaptării produsului va fi acoperit din vânzările generate.

Această strategie nu este cea mai adecvată pentru a menţine în timp cotele de piaţă dobândite de întreprinderi. Cu cât nivelul tehnologic înglobat în produs este mai ridicat. Întreprinderea care adoptă această strategie î şi pune o serie de întrebări:  Ce produse să lanseze pe pieţele e xterne?  Pe ce pieţe să adreseze produsele respective?  Care să fie secvenţa pieţelor pe care va penetra?  Există certitudinea că produsul este adecvat cerinţelor pieţei pe care intenţionează să pătrun dă?  Produsul poate fi destinat altor utilizatori decât celor de pe piaţa de origine? De regulă. datorită faptului că au fost produse într-un anumit spaţiu. cu atât mai ridicate sunt producţiile ce se obţin prin standardizare. Există şi situaţii în care se 10 0 . În cazul unui produs standardizat.  Originea produsului. De asemenea se pot utiliza aceleaşi tehnici de vânzare. pentru prelungirea ciclului de viaţă. să orienteze pe pieţele externe cantitatea de produse neabsorbită pe piaţa internă. cercetare şi comunicare pot fi repartizate asupra unui volum mai mare de vânzări. întreprinderea va lansa pe pieţele externe produsele care au înregistrat un succes major pe piaţa internă şi cele pentru care există o cerere potenţială suficientă pe pieţele externe. Întreprinderile care vând produse standardizate pot menţine fidelitatea consumatorilor atunci când acesta este mobil în spaţiu şi găseşte acelaşi produs cu aceleaşi caracteristici în diverse ţări. Produsele care au dobândit o anumită imagine favorabilă. costurile antrenate de fabricaţ ie.  Conţinutul tehnologic.  Fidelitatea consumatorilor. Este necesară standardizarea pentru a facilita asistenţa post-vânzare şi a reduce costurile de producţie. A fost adoptată de întreprinderile din ţările industrializate care au dispus de mari pieţe interne şi care au decis.absorbi produsele cu caracteristicile actuale sau pieţe care vor utiliza acelaşi produs în mod sensibil diferit faţă de pieţele actuale. vor fi mai uşor acceptate t ocmai datorită acestui fapt. Soluţia standardizării produsului este justifica tă de următorii factori:  Posibilitatea obţinerii economiilor de scară în producţie şi cercetaredezvoltare. aceleaşi piese de schimb.

forţa de muncă şi capitalurile disponibile. dar lansarea produsului permite intrarea pe piaţa respectivă cu produse mai remunerative. După ce întreprinderea s-a decis asupra produsului ce va fi lansat. este dificilă abordarea mai multor pieţe externe în acelaşi timp. există o relaţie între nivelul veniturilor pe locuitor şi tipurile de consum. Cererea pentru anumite produse se creează pe diferite pieţe în perioade de timp diferite. Fiecărui stadiu de dezvoltare economică îi corespunde o cerere pentru anumite bunuri instrumentale. În stabilirea acestei secvenţe întreprinderea utilizează mai multe criterii:  Criterii geografice. fapt ce induce un decalaj în manifestarea cererii pentru un anumit produs pe diverse pieţe. echipamente mai simple şi care solicită niveluri modice de investiţii. Pentru industria prelucrătoare sunt necesare utilaje. În ceea ce priveşte bunurile de consum. O ţară în curs de dezvoltare creează o cerere de produse uşor previzibilă. dar care nu au fost luate în consideraţie înainte. fapt ce determină crearea unor pieţe pentru produsele existente.poate decide să lanseze un produs în vederea construirii unei notorietăţi de marcă chiar dacă produsul respectiv nu aduce profituri ridicate. Pe fiecare piaţă întreprinderile dezvoltă produse adaptate condiţiil or locale: resursele naturale disponibile. se pune problema identificării pieţelor pe care să se pătrundă. Aceste condiţii însă se pot modifica în timp deschizând noi oportunităţi produselor de origine stră ină. punându-se problema stabilirii secvenţei pieţelor pe care se decide a se intra. Întreprinderea va fi înclinată să pătrundă pe pieţele învecinate din punct de vedere geografic. Datorită faptului că resursele întreprinderilor sunt limitate. Când distanţele sunt reduse 101 . În acest caz se face referire la nivelul de dezvoltare economică. Există mai multe alternative în acest sens:  Pătrunderea pe pieţele pe care există deja o cerere potenţială. Anumite ţări ating un anumit venit înaintea altora.  Luarea în considerare a unei pieţe pe care se creează o nouă cerere datorită ridicării nivelului venitului pe locuitor. În industria extractivă şi industria grea sunt necesare din contră investiţii mari pentru realizarea unor mari complexe industriale. Condiţiile de fond ale economiei şi societăţii se modifică în timp.

agenţii comerciali. Cu cât cererea potenţială este mai ridicată.  Evoluţia pieţei.întreprinderea poate obţine mai uşor informaţii de pe pieţele vecine şi poate contacta intermediarii. Întreprinderea este înclinată să abordeze pieţe mai mari. Posibilităţile de penetrare cu un produs sunt mult mai ridicate. cererea de bunuri de consum este ridicată. În lansarea unui produs pe piaţă externă se pot întâmpina dificultăţi determinate de o complexitate sau o calitate prea ridicată a produsului în 10 2 . Întreprinderea îşi pune problema dacă succesul de pe piaţa internă poate fi repetat pe pieţele externe. Absenţa unor concurenţi locali puternici favorizează punerea la punct a nor metode de distribuţie.  Nivelul veniturilor .  testarea pieţei.  analiza experienţelor deja avute pe pieţe cu caracter asemănător pieţei pe care se vizează lan sarea definitivă. Întreprinderea poate fi înclinată să abordeze pieţele care se dezvoltă cel mai rapid. Sunt preferate pieţele pe care intensitatea concurenţială este mai redusă. de pro movare. Când ritmul de dezvoltare economică este ridicat. Când venitul disponibil este mai ridicat.  Intensitatea concurenţei. cu atât sunt mai ridicate posibilităţile de penetrare pe piaţa respectivă cu condiţia existenţei unui bun produs. Se aleg pieţele cu venitul pe locuitor cel mai ridicat. logic ar trebui să aibă succes pe o pi aţă care prezintă caracteristici ase mănătoare. Pentru a verifica dacă produsul experimentat deja pe piaţa naţională are caracteristici pentru a fi lansat pe pieţe externe. Întreprinderea poate aborda pieţele cele mai asemănătoare cu cea de origine din punct de vedere al tradiţiilor şi gradului de dezvoltare economică. realizându-se o serie de interviuri cu consumatorii. rezultă o creştere a probabilităţii succesului produselor de origine străină.  Similaritatea pieţelor.  Dimensiunea pieţei. Dacă un produs avut un succes pe o piaţă cu anumite caracteristici economice şi sociale.  lansarea de probă pe o piaţă cu caracter asemănător pieţei de origine pe care se intenţionează lansarea definitivă. intermediarii. întreprinderea are la dispoziţie o serie de tehnici:  studiul preliminar al raportului dintre caracteristicile produsului şi cererea poten ţială.

2. reglementări referitoare la ambalaj. Întreprinderea trebuie să decidă dacă este mai eficient să adapteze produsul. poate satisface exigenţele? Cu ce produse locale sau alte produse străine va intra în concurenţă? Ce solicită consumatorul? Care sunt exigenţele acestuia? Consumatorul de pe piaţa externă este pregătit să aprecieze pr odusul întreprinderii? Întreprinderea trebuie să cunoască reglementările de pe piaţa externă în legătură cu conţinutul produsului. Pe o piaţă externă cererea poate proveni din partea utilizatorilor care dau produsului aceeaşi destinaţie ca şi cei de pe piaţa de origine sau îl utilizează în mod divers. În cazul în care percepe şi o valoare simbolică a produsului. întreprinderile trebuie să-şi pună câteva întrebări: Produsul va avea aceeaşi destinaţie în utilizare cu cea proiectată? Produsul va avea aceeaşi destinaţie de utilizare ca şi cea de pe piaţa de origine? Dacă produsului i se va da o altă destinaţie. 6.2. privind mesajul publicitar. la nivelul ambalajului şi/sau la nivelul mărcii. Utilizatorii produsului de pe pieţele externe pot fi sau nu identici cu cei de pe piaţa de origine. Adaptarea se poate face la nivelul produsului însuşi. S-a constatat tendinţa cumpărăt orilor de a considera raportul calitate/preţ al unui produs străin de a fi superior aceluiaşi raport al produselor locale. sunt necesare campanii preliminare costisitoare. etichetă. Prin urmare o alternativă o constituie adaptarea produsului la exigenţele locale astfel încât să fie cât mai atractiv. În această situaţie. fapt care poate conduce la rezultate negative. 103 . Ca urmare.raport cu cea solicitată de piaţa vizată. cât mai apropiat exigenţelor consumatorilor. Este posibilă situaţia în care un produs va fi absorbit pe piaţa externă de un segment de piaţă diferit faţă de cel din ţara de origine. la nivelul performanţelor sale. Strategia Beta Responsabilii din compartimentele de producţie şi cele de cercetaredezvoltare preferă oferirea unui produs standardizat. să ofere un produs standardizat. chiar dacă nu sunt implicate costuri de adaptare a produsului la exigenţele locale. nemodificat pe pieţele externe. este dispus să plătească un preţ mai ridicat pentru acesta. un efort de vânzare mai ridicat.

Printre aceste avantaje se găsesc facilitarea penetrării pe o nouă piaţă şi generarea unor volume suplimentare de vânz ări. Adaptarea produsului se poate realiza prin modificarea caracteristicilor tehnice ale acestuia şi prin adaptarea mixului de marketing (a preţului. Strategia Gama – un produs pentru pia ţa mondială Când întreprinderea şi-a stabilit drept obiectiv prezenţa stabilă pe piaţa mondială. Adaptarea produselor poate fi i mpusă de următorii factori:  Reglement ările legale din anumite ţări impun caracteristici particulare ale produselor. În spatele unui produs de succes adeseori se găsesc idei geniale. Luarea deciziei de adaptare a produsului implică evaluarea avantajelor ce decurg din modificarea produsului. strategia de produs este diferită faţă de abordările precedente.2.adaptând alte elemente ale mixului de marketing sau să renunţe la vânzarea produsului pe pieţele e xterne. Insuficienţa capitalurilor de pe aceste pieţe a determinat oferirea de maşini. gusturilor. sistemului de distribuţie şi comunicaţiei). stilurilor de viaţă ale cumpărătorilor pote nţiali. modul de întreţinere. Nivelul redus al venitului pe locuitor a determinat întreprinderea să ofere produse de calitate la preţuri mai reduse.  Condiţiile de utilizare a produsului pe o piaţă externă pot fi diferite de cele de pe piaţa de origine. absenţa unor tehnicieni calificaţi a determinat întreprinderea să simplifice modul de utilizare a anumitor maşini. utilaje la preţuri mai reduse. De exemplu. Întreprinderea consideră în acest caz mai multe ţări ca o singură mare piaţă şi în consecinţă proiectează produsul pentru a răspunde exigenţelor acestei pieţe. Aceste reglementări au drept obiectiv protejarea industriei naţionale şi protejarea consumatorilor.3. utilaje. oameni şi întreprinderi cu o capacitate ridicată de a realiza soluţii avansate din punct de vedere tehnologic şi o capacitate de a interpreta cerinţele şi gusturile consumatorilor. Adaptarea produselor este realizată deseori datorită diversităţii tradiţiilor. 10 4 . 6.  Cultura şi tradiţiile locale diferite.

ce îşi propune întreprinderea în viitor şi cum să se realizeze ceea ce şi-a propus. acest proces este organizat în mod formal. produsul este rezultatul unui proces de cercetare. În întreprinderile de mari dimensiuni. Pentru a dezvolta o nouă idee este necesar să se cunoască situaţia actuală a întreprinderii. În cadrul întreprinderilor mici.  lansarea pe pi aţă şi comercializarea produsului. procesul de dezvoltare a unui nou produs este realizat de către antreprenor şi de anumiţi angajaţi care au idei bune şi reuşesc să le transpună într-un produs deşi deţin resurse limitate. Cea mai mare parte a produselor se nasc dintr-o exigenţă a cumpărătorului care a fost sugerată de 105 . exigenţelor şi gusturilor consumatorilor care sunt în continuă schimbare.  dezvoltarea produsului. În vederea generării ideilor de noi produse sunt necesare răspunsuri la ur mătoarelor întrebări: a) Ce doreşte consumatorul? b) Care sunt tendi nţele pieţei? c) Care sunt tendi nţele noilor tehnologii? Este necesară o distincţie între exigenţele imediate ale consumatorilor şi conceperea unui nou produs. proces la care participă specialişti din mai multe compartimente ale întreprinderii.  selecţia noilor idei. În realitate. resursele alocate fiind considerabile. Dezvoltarea şi lansarea de noi produse pe pi aţa mondială este deseori realizată în vederea satisfacerii cerinţelor. Procesul de dezvoltare a unui nou produs trebuie să aibă în vedere obiectivele stabilite de către întreprindere în ceea ce priveşte noile produse.Se pune întrebarea dacă întreprinderea trebuie sau nu să aştepte o idee genială pentru a dezvolta un nou produs. Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape:  generarea ideilor de noi produse. cât şi în scopul obţinerii unor avantaje în faţa concurenţilor. În practică nu există o metodă sigură pentru a da viaţă unui produs de succes pe piaţa mondială.  evaluarea globală a oportuni tăţii lansării noului produs.  verificarea acceptabilităţii produsului de către pi aţă.

institute de cercetări. fiind necesară apelarea şi la competenţe externe. Dacă întreprinderea îşi pune problema conceperii unui produs absolut nou.  îmbătrânirea populaţiei care determină o modificare lentă a consu mului. zece ani.  fragmentarea cererii în mai multe segmente de piaţă. ci şi asupra a ceea ce întreprinderea poate face conform resurselor sale. cinci. Întreprinderea care acţionează pe piaţa globală trebuie să identifice cele mai eficace puncte de informare şi să culeagă de la acestea. produsele concurenţilor. întreprinderea poate folosi mai multe surse de idei: colaboratorii întreprinderii. situaţia este mai complexă. 10 6 . informaţii ample despre tendinţele manifestate. Este dificil a identifica idei bune pentru noile produse care să fie adresate pieţei mondiale doar recurgând la sursele interne întreprinderii. experţii. consumatorii între 30 şi 50 de ani deţinând venituri din ce în ce mai ridicate. distribuitorii.către acesta. pe o bază curentă. competenţă şi o cunoaşt ere a posibilităţilor întreprinderii. Pentru fiecare produs este posibilă trasarea unui cadru al tendinţelor ce acţionează asupra cererii şi individualizarea oportuni tăţilor. iar sinteza tendinţelor şi selectarea de noi idei este realizată de echipe care au o percepţie nu doar a ceea ce piaţa solicită. Aceasta rezultă din intuiţie. Aceste informaţii sunt furnizate de filiale şi intermediari. din faptul că alţi concurenţi au obţinut deja succes cu un anumit produs sau pentru că anumiţi clienţi solicită realizarea unui anu mit produs.  veniturile disponibile cresc într-un ritm satisfăcător. sensibilitate la evoluţia cererii. fapt care conduce la existenţa unei ample oferte de produse. În această etapă de identificare a ideilor de noi produse. cu atât mai mult trebuie să recurgă la sursele externe care pot furniza noi idei.  creşterea timpul liber al consu matorilor. Principalele tendinţe manifestate pentru bunurile de consum sunt:  existen ţa unor capacităţi de producţie excesive. Cunoştinţele privind evoluţia gusturilor şi exigenţelor consumatorilor vizează diverse pieţe. Este necesar în acest caz a se lărgi orizontul aşteptărilor consumatorilor şi utilizatorilor finali pentru a putea răspunde la întrebarea ce va solicita piaţa într-o perspectivă de trei. Cu cât mai mult o întreprindere consideră piaţa mondială ca punct de referinţă.

Printre tendinţele manifestate pentru bunurile instrumentale se găsesc:  deschiderea unor noi domenii de aplicaţie ale electronicii. Este o fază dificilă pentru că pe piaţa externă se întâlneşte concurenţa altor întreprinderi competitive preocupate ele însele de înnoirea producţiei prin valorificarea noilor tehnologii. Pentru fiecare produs este necesară individualizarea efectelor unei anumite tendinţe asupra cererii şi precizarea posibilelor răspunsuri ale întreprinderilor la aceste evoluţii. Mari volume de vânzare pe pieţele mondiale pot fi realizate prin înnoirea produsului pe baza noilor tehnologii. produse condiţionate prin tehnologia vidului datorită faptului că scade ti mpul disponibil pentru prepararea hranei.  creşter ea importanţei calităţii. reţinându-se acelea care fac dovada faptului că ar putea fi transpuse în produse acceptate de piaţă.  Creşterea timpului liber deschide noi oportunităţi în sectorul îmbrăcăminte sportivă. Tendinţele de evoluţie a cererii generează oportunităţi de lansare a unor noi produse:  Modificarea stilului de viaţă duce la creşterea cererii pentru produse congelate. O serie de aspecte sunt analizate în acest sens:  Cât de mare va fi pia ţa pentru produsul ce va fi realizat?  Care va fi reac ţia concuren ţilor?  Există posibilitatea distribuirii noului produs prin actualul sistem de distribuţi e? Dacă nu. frigidere.  Reducerea timpului disponibil pentru realizarea cumpărăturilor determină creşterea cererii de congelatoare. Pentru a diferenţia produsul ce urmează a fi lansat este necesară identificarea tendinţelor noilor tehnologii şi concentrarea întreprinderii asupra acelora care pot fi aplicate la noile produse. există posibilitatea modificării sistemului de distribuţie şi cu ce cost? 107 . Noile idei sunt supuse unei selecţii. modificându-le performanţele cu noi componente şi accesorii. a găsirii de noi utilizatori pentru produsele existente.  creşter ea importanţei serviciilor asigurate care devin o componentă a produsului.

 Pentru bunurile de consum este important ambalajul. dar necesară pentru a evalua global oportunitatea lansării unui nou produs. existenţa restricţiilor privind importul/exportul produsului respectiv.  Pentru bunurile instrumentale este necesară evidenţierea beneficiilor la care consumatorul se poate a ştepta din partea noului produs. Care este structura actuală a cererii. să creeze o imagine care să răspundă aşteptărilor consumatorilor. În decizia sa. Dezvoltarea produsului presupune transpunerea ideii într-un produs tangibil. Sinteza diferitelor aspecte analizate (tendinţe ale cererii. posibilitatea asigurării protecţiei produsului/mărcii pe cât mai multe pieţe.  Produsul nou trebuie să prezinte diferenţe relevante. Un ambalaj trebuie să facă atragă atenţia asupra produsului. necesitatea modificării ambalajului. să-l informeze rapid pe consumator. etichetării sau caracteristicilor produsului pentru a avea acces pe diverse pieţe. costurilor. întreprinderea trebuie să aibă în vedere câteva principii:  Existenţa unei distincţii între cererea potenţială şi cea latentă. noi tehnologii) este dificil de realizat. oportunităţi. Cererea latentă este cererea care s-ar manifesta în timp dacă întreprinderea ar lansa un anumit produs. faţă de produsele deja existente. credibile pentru consumator. În cazul întreprinderilor ce realizează produsele în mai 10 8 . Cererea potenţială este acea cerere care se poate manifesta în cazul în care întreprinderea va lansa un produs adecvat. dar volumul vânzărilor ce s-ar înregistra în momentul lansării nu ar fi suficient pentru a justifica o operaţie de lansare. preţurilor şi profitului şi cum se vor modifica acestea după introducerea noului produs?  Noul produs va avea cel p uţin un punct de superioritate fa ţă de produsele concurente?  Există capacitatea de marketing pentru a impune produsul pe noile pieţe?  Există po sibilitatea de a face faţă reacţiilor concurenţei?  Există perspectiva obţinerii unui profit suficient de remunerativ pentru investiţia făcută şi riscurile asumate? În selectarea ideilor de noi produse se au în vedere şi o serie de criterii de natură legală: protejarea anterioară printr-un patent.

Strategia Delta Este cazul produselor proiectate şi realizate conform exigenţelor specifice ale unui anumit cumpărător.multe ţări. În anumite ţări producerea anumitor componente se poate realiza cu costuri mai reduse (costul forţei de muncă sau accesul la materii prime. dar au în vedere din ce în ce mai mult tendinţa descentralizării acestora în măsura în care sunt disponibile pe alte pieţe există personal tehnic cu competenţe de cercetare. activitatea de cercetare este menţinută dacă s-au înregistrat anterior performanţe.  bunuri de consum la comandă pentru mari cumpărători (reţele de hypermarket). 6.4. Raţiunea principală a acestei diviziuni are un caracter economic.2. semifabricate). Multinaţionalele au realizat o mare parte din activităţile de cercetaredezvoltare în ţara de origine. Activităţile de cercetare-dezvoltare se pot realiza în sediul central. Aceste produse pot fi grupate în:  mari opere de construcţii civile şi industriale. reglementări şi stimulente legale în acest sens. 109 . este necesar să se adopte o diviziune internaţională în ceea ce priveşte realizarea părţilor componente. importanţa ridicată a testării pieţei şi a produsului la utilizator. divizibilitatea activităţilor de cercetare pe linii de produse. se ridică problema locului de desfăşurare a activităţilor legate de dezvoltarea noului produs şi a participanţilor în cadrul procesului. De aici decurge necesitatea implicării în primele etape ale procesului a membrilor subsidiarelor din diverse ţări astfel încât conceptul de nou produs să fie acce ptabil pe mai multe pieţe. disponibilitatea dotărilor tehnice şi a personalului competent pe diverse pi eţe. În situaţia achiziţiei unor companii de pe alte pieţe. Descentralizarea activităţilor de cercetare-dezvoltare este favorizată de următorii factori: importanţa adaptării produsului conform caracteristicilor pieţei locale. dar sunt necesare şi informaţii privind caracteristicile pieţelor principale pe care urmează a fi lansat produsul.  bunurile industriale şi instrumentale la comandă. În cazul marketingului internaţional.

capacitatea de inovare a furnizorului. În unele situa ţii. procesul de cumpărare este complex. Aceste proiecte sunt realizate pe baza exigenţelor specifice ale clienţilor. care nu au capacităţile tehnologice necesare pentru realizarea unei mari opere de construcţii civile şi industriale. Cel care obţine contractul realizării unei mari opere va garanta şi rezultatul final a funcţionării acesteia. Antreprenorul are sarcina formării personalului necesar. încredinţează sarcina acea sta unei întreprinderi sau unui grup de întreprinderi. precum şi pregătirea pentru funcţionare. Aşadar se va livra nu un ansamblu de bunuri materiale. obţinerea finanţării necesare. În cazul producţiei de bunuri de consum la comandă pentru mari cumpărători. distribuţia responsabilităţilor personale şi calificarea necesară.O întreprindere publică. executantul are şi obligaţia de a forma personalul necesar funcţionării operelor realizate. realizarea efectivă a operei respective. rapiditatea şi siguranţa livrărilor. clientul având în vedere următoarele criterii: capacitatea acestuia de a oferi produse cu caracteristici tehnice adaptate exigenţelor sale. după ce a individualizat exigenţele clienţilor. În această situaţie se dă o dublă garanţie cumpărătorului. În contract se precizează organigrama necesară funcţionării instalaţiilor respectie. Furnizorul trebuie să cunoască faptul că cererea pentru aceste produse are o elasticitate la preţ destul de redusă. semifabricate şi uneori chiar în produse finite obţinute cu ajutorul instalaţiilor care au fost realizate. Prima garanţie vizează caracteristicile constructive ale operei. privată sau un organism guvernamental. Procesul de cumpărare în cazul bunurilor industriale şi instrumentale la comandă este lung şi complex. achiziţionarea echipamentelor necesare. Marele cumpărător. Titularul contractului se va ocupa de o multitudine de activităţi începând cu proiectarea. ci un complex funcţional. ţările client solicită executantului să accepte plata în materii prime. iar a doua vizează perioada de asistenţă tehnică destinată formării şi perfecţionării personalului necesar func ţionării operei respective. într-o primă fază în instalaţiile identice celei în curs de realizare şi apoi succesiv în interiorul operei care a fost realizată. la el participând persoane cu diverse specializări din cadrul întreprinderii client. În unele cazuri. în acest caz clienţii pot fi lanţuri de mari magazine sau magazine specializate. va identifica furnizorii externi 11 0 .

cât şi dezavantaje.  creşterea probabilit ăţii de succes pe piaţă a noilor produse lansate sub aceeaşi marcă. aparatelor electronice etc. Se aplică în domeniile confecţiilor.pentru realizarea produselor reapective.  contribuie la formarea unei imagini a întreprinderii. Oferirea pe piaţă a unui produs nemarcat permite o reducere a costurilor de producţie. Ei sunt adesea specializa ţi.3.  asigură un nivel de încredere într -un anumit nivel de calitate. În multe cazuri marii cumpărători vând produsele sub propria marcă.1.  contribuie la fidelizarea consumatorilor şi distribuitorilor.  asigură protecţie legală caracteristicilor unice ale produsului. Fundamentarea unei politici de marcă în marketingul interna ţional ridică ur mătoarele proble me:  Cum să se protejeze mărcile întreprinderii?  Să se utilizeze o marcă internaţională sau mai multe mărci naţionale pentru un anumit produs?  Care este rolul mărcilor distribuitorilor în marketingul internaţional? Opţiunile strategice în domeniul marcării produsului sunt prezentate în figura 6. au experienţă în domeniu. Marcarea produsului permite identificarea şi diferen ţierea acestuia faţă de cele ale concurenţilor. se preocupă atât de calitatea produsului cât şi de controlul procesului de producţie.  facilitează procesul de seg mentare a pie ţei. fidelizarea consu matorilor. Fiecare alternativă în domeniul marcării prezintă atât avantaje. dar nu permite construirea unei identităţi proprii pe piaţă şi creşte vulnerabilitatea întreprinderii în cazul în care se intensifică concurenţa pe baza preţului. Marcarea produselor Adoptarea unei mărci asigură întreprinderii o serie de avantaje:  facilitează identi ficarea şi recunoaşterea produsului de către consu mator. alimentar.  facilitează procesul l uării deciziei de cumpărare. 6. de marketing şi de protecţie legală. precum şi practicarea unui 111 .

1. dar identitatea acestuia pe piaţă se pierde.preţ mai ridicat care să “premieze” calitatea produsului. Oferirea unui produs nemarcat (“No Brand”) Oferirea unui produs sub: Marca distribuitorului Marca producătorului O marcă Mai multe mărci Mărci locale Marcă globală Fig. De asemenea. marcă locală sau globală. 6. Utilizarea unei singure mărci pe o piaţă permite o focalizare a eforturilor în direcţia susţinerii acesteia. În acest caz. Costurile de producţie. Opţiunile strategice în domeniul marcării produsului În cazul utilizării mărcilor distribuitorului . Producătorul poate beneficia de o penetrare rapidă a pieţelor externe la un cost redus. ceea ce asigură creştere eficienţei şi 11 2 .sau multimarcă. producăt orul cedează acestuia controlul asupra operaţiunilor de marketing. acesta are o putere de negociere mai ridicată în raport cu distribuitorii şi poate exercita controlul asupra distribuţiei produsului. Producător ul trebuie să facă faţă unei intense concurenţe pe bază de preţ întrucât distribuitorul va selecta acei furnizori care oferă cel mai bun raport pre ţ-calitate. va înregistra marje mai reduse şi va pierde contactul cu consumatorul final. Utilizarea mărcilor proprii ale producătorului permit practicarea unor preţuri mai ridicate datorită faptului că se înregistrează o inelasticitate la preţ a cererii provenite de la consumatorii fideli. de marketing şi de prote cţie legală a mărcii sunt mai ridicate. producătorul trebuie să decidă între o strategie mono.

existenţa unor variaţii în calitate pe diverse pieţe funcţie de nivelul de preţ practicabil. De asemenea. ceea ce necesită un nivel mult mai ridicat de calitate. penetrarea rapidă a pieţei prin cumpărarea mărcilor locale. creşterea loi alităţii acestora faţă de produsele întreprinderii întrucât li se oferă o diversitate de alternative. 6. cerinţelor şi comportamentelor lor. va adopta o strategie multimarcă. În cazul în care întreprinderea ia în consideraţie diversitatea consumatorilor din punctul de vedere al nevoilor. în sistemul distributiv se obţine o cotă de linear redusă ceea ce poate diminua şansele vânzării produsului.eficacităţii activităţilor de marketing. ceea ce implică necesitatea adapt ării ambalajului. crearea unei imagini diferite pe diverse pieţe şi chiar o afectare negativă a imaginii de marcă. Se elimină riscul confuziilor şi a erorilor de poziţionare a mărcii pe piaţă. 113 . de manevrare. garanţ ii şi servicii acordate Ambalajul produsului trebuie să răspundă atât cerinţelor legate de protejarea produsului. fiind posibilă valorificarea economiilor de scară în producţie. precum şi de utilizare a produsului pot diferi pe diverse pie ţe. Ambalarea. Nivelul aşteptărilor consumatorilor în raport cu este mărci este mai ridicat. identificabilă la scară globa lă. cercetare-dezvoltare. Această strategie este însă riscantă în cazul în care piaţa este fragmentată în segmente eterogene din punctul de vedere al caracteristicilor şi cerinţelor. de transport. Utilizarea unor mărci locale pe diverse pieţe permite: evitarea unor taxe suplimentare pentru mărcile internaţionale. Se creează condiţiile atragerii clienţilor de pe diverse segmente. se obţine o cotă de linear mai ridicată în sistemul distributiv. cât şi celor de promovare a acestuia. distribuţie şi publicitate. etichetarea.4. Se înregistrează însă o creştere a costurilor de marketing. Se creează o imagine uniformă de marcă de prestigiu. În cazul mărcilor globale. se asigură o maximizare a eficienţei activităţilor de marketing. se evită efectul conotaţiilor negative ale unei mărci asupra tuturor produselor întreprinderii. Condiţiile climatice.

este recomandat a se asigura acelaşi nivel de garanţii. dimensiunii şi materialelor din care este confecţionat permite obţinerea unor economii de scară în producerea acestora şi reducerea costurilor. garanţiile asigurate trebuie să fie şi ele aceleaş i.  Produsul cumpărat de pe o piaţă necesită garanţii şi servicii şi pe alte pieţe în care urmează a fi utilizat. producător ul dă o asigurare consumatorului în legătură cu natura şi nivelul satisfacţiilor pe care le aşteaptă. se pun două probleme principale: să se standardizeze nivelul garanţiilor sau să se adapteze cerinţelor locale? să se utilizeze garanţiile ca un element de avantaj concurenţial? Standardizarea garanţiilor la nivel internaţional este favorizată în următoarele situaţii:  Piaţa are un caracterul global.  În situaţia în care nevoile pe care le satisface produsul sunt identice pe diverse pieţe. Garanţiile acordate îndeplinesc pe de-o parte un rol protector al imaginii produselor întreprinderii. Prin intermediul garanţiei. O modalitate adoptată o reprezintă prezentarea informaţiilor traduse simultan în limbile ţărilor în care este oferit produsul. Standardizarea designului ambalajului permite prezentarea acestuia în cadrul unor campanii publicitare identice la scară globală. Întreprinderea trebuie să decidă între standardizarea şi adaptarea ambalajului pe diverse pieţe. şi informaţii prezentate. coloristică. formatul şi aspectul estetic. Este necesară existenţa şi a unui program de asistenţă şi service la nivel internaţional. consumatorii fiind informaţi despre nivelul garanţiilor asigurate pe alte pieţe. material din care este confecţionat. ambalajul trebuie să permită o bună etalare a produsului în raft. ambalajul trebuie să asigure un nivel ridicat de atractivitate la nivel de consumator. 11 4 . Adaptările privind culorile şi informaţiile transmise pot fi realizate cu costuri destul de reduse. Prin dimensiunile. Standardizarea formei. dimensiuni. iar pe de altă parte un rol pro moţional. În marketingul internaţional. Prin design.  În cazul în care produsul este fabricat într-un singur stabiliment şi oferit pe piaţa internaţiona lă.Aspectele promoţionale ale ambalajului impun includerea unor caracteristici ale acestuia care să permită convingerea consumatorilor şi a distribuitorilor de a accepta produsul.

Întreprinderea trebuie să iniţieze programe de pregătire a distribuitorilor în acest sens.Adaptarea garanţiilor conform exigenţelor locale este întâlnită în următoarele situaţii:  Produsul este realizat în mai multe unităţi productive. Acordarea celui mai bun nivel de servicii ante şi postvânzare este un factor important în asigurarea unui nivel ridicat de satisfacţie şi a fidelităţii consumatorilor.  Întreprinderea nu dispune de o reţea de service uniformă pe diverse pieţe.  Sistemul de garanţii poate fi utilizat ca un element de avantaj concurenţial pe o pia ţă în care concurenţa este mai intensă.  Condi ţiile diferite de utilizare a produsului pe diverse pie ţe. cu standarde de calitate diferite. Satisfacerea exigenţelor pieţei privind nivelul serviciilor furnizate trebuie să aibă în vedere condiţiile de utilizare şi de mentenanţă a produsului. Asigurarea serviciilor la nivel internaţional implică crearea unei reţele de distribuitori care să aibă capacitatea de a asigura un service adecvat. 115 .

7.  În determinarea preţului întreprinderea poate adopta logica fundamentală a rezolvării oricărei probleme de gestiune.  fixarea obiectivelor urmărite a fi realizate şi fixarea criteriilor ce se vor adopta în alegerea dintre diverse alternative. 11 6 . de politica economică a ţărilor în care întreprinderea intenţionează să pătrundă.CAPITOLUL VII STRATEGIA DE PREŢ Deciziile privind preţul au un caracter complex datorită faptului că trebuie avut în vedere impactul mai multor variabile cum sunt cele legate de întreprindere.  În determinarea preţului este importantă aplicarea principiului diferenţierii preţului pe diferite segmente de piaţă datorită faptului că elasticitatea cererii la preţ diferă de la un seg ment la altul. Principiile şi obiectivele unei strategii de preţ În fundamentarea strategiei de preţ se au în vedere mai multe principii generale:  Preţul de vânzare are o pondere importantă în decizia cumpărătorilor potenţiali în cazul unor produse standardizate şi care implică un proces simplu de cumpărare.  ajustarea soluţiilor adoptate în cazul modificării condiţiilor de mediu în care acţionea ză întreprinderea.1. cumpărători potenţiali. parcurgându-se trei faze în acest sens:  analiza principalelor variabile care acţionează asupra pr eţului. dar. concurenţă. Spre deosebire de alte variabile ale mixului de marketing. în acelaşi timp. reacţiile concurenţilor la deciziile întreprinderii în acest domeniu se pot manifesta instantaneu. preţul prezintă avantajul că poate fi modificat rapid şi uşor.

trebuie avut în vedere faptul că preţul este elementul mixului de marketing pe care consumatorul îl poate evalua cu o precizie ridicată.): analiza principalelor variabile. Pe termen lung. obiectivul de maximizarea profitului devine prioritar.  penetrarea pieţei. în stabilirea preţului optimal se ia în consideraţie ansamblul costurilor aferente perioadei respective. Consumatorul poate percepe diferenţele între preţuri şi nivelul de calitate pentru alternativele între care are posibilitatea de a alege.1. În cazul bunurilor instrumentale. În cazul în care obiectivul întreprinderii este 117 . cât şi costul iniţial de achiziţie şi de utilizare a produsului respectiv. Preţul este utilizat în acest caz ca un mijloc de poziţionare a produsului pe piaţă şi de segmentare a pieţei. stabilirea politicii şi strategiei de preţ la nivel i nternaţional. Când calitatea produsului este un factor critic de succes pe o piaţă externă.  segmentarea pi eţei. întreprinderea poate practica un preţ mai redus. cu atât importanţa preţului în decizia de cumpărare este mai mare. obiectivul de maximizare a profitului se asociază cu obiectivele de pi aţă. deciziile de preţ trebuie să aibă în vedere orizontul temporal în care se urmăreşte îndeplinirea acestui obiectiv. În fundamentarea unei strategii de preţ în marketingul internaţional parcurg trei etape (vezi fig. În vederea penetrării rapide pe o nouă piaţă sau asigurării stimulării creşterii pieţei prin atragerea de noi clienţi.7. pentru a stabili preţul este necesar a se lua în calcul beneficiile pe care produsul le asigură clientului. Principalele obiective ale unei strategii de preţ sunt:  maximizarea profitului. stabilirea politicii şi strategiei de preţ pentru o singură piaţă externă. Practicarea unui nivel ridicat de preţ permite pătrunderea pe un segment de piaţă constituit din consumatori care recunosc valoarea produsului şi sunt dispuşi să-l cumpere. industriale şi instrumentale. cu cât venitul pe locuitor este mai redus. Pe termen scurt. Pentru bunurile de consum. reacţiile posibile ale concurenţilor. În vederea maximizării profitului. precum şi reglementările legale existente. Odată însă ce a fost obţinută o poziţie consolidată pe piaţă.  menţinerea poziţiei pe piaţă.  Tehnicile utilizate pentru fixarea preţului diferă pentru bunurile de consum.

pr ofit Mixul de marketing: poziţionarea produsului. Caracteristicile întreprinderii Obiective strategice: cotă de piaţă. de protecţia mediului Fig. distribuţie. servicii.1. marketing Exploatarea economiilor de scară şi de experienţă Caracteristicile produsului Etapa în ciclul de viaţă Produse de substituţie Caracteristici. comportament de cumpărare şi de consum Intervenţii guvernamentale asupra preţurilor Costuri de adaptare a produsului. de distribuţie Bariere tarifare şi netarifare în calea importurilor Strategia de preţ Pentru o piaţă externă Coerenţa preţurilor practicate pe diverse pieţe Factori de mediu Obiective şi strate gii de preţ ale concurenţilor Efectele pe termen scurt şi lung ale cursurilor de schimb Raportul de forţe producători-intermediari Factori macroeconomici. sistemul de distribuţie Structura costurilor de producţie. de marketing. de menţinere a cotei de piaţă. condiţii de livrare Loc şi rol în cadrul gamei Caracteristicile pieţei Caracteristicile consumatorilor: putere de cumpărare. în stabilirea preţului se iau în consideraţie preţurile concurenţilor.unul defensiv. 7. Fundamentarea strategiei de preţ în marketingul interna ţional 11 8 .

concuren ţa. problema analizei costurilor se rezolvă în mod analog cu cazul acţiunii întreprinderii pe piaţa naţională. alternativele cumpărătorului etc. de vânzare şi de natură financiară. În situaţia în care întreprinderea dispune de stabilimente de producţie pe pieţele externe.2. cererea. se includ costurile de funcţionare a reţelei de distribuţie sau cheltuielile generate de constituirea unei filiale.  costuri de comercializare. se pune problema repartizării asupra costurilor de producţie din diverse stabilimente a unor cote din costurile comune susţinute pentru întreaga reţea de producţie de către casamamă. cheltuielile de participare la expoziţii. costurile de comercializare cuprind: costurile de vânzare prin intermediul sistemului distributiv. Analiza principalelor variabile care a cţionează asupra nivelului preţurilor În această etapă se realizează o serie de analize privind costurile de producţie. Dacă întreprinderea furnizează pe piaţa externă produse prin intermediul unei strategii de export. Aceste costuri pot fi clasificate în:  costuri de produc ţie. costurile de funcţionare a echipei proprii de vânzare a întreprinderii şi costurile antrenate de activităţile agenţilor comerciali. În cazul unei strategii de export direct pe piaţa externă.7. În cazul strategiei de integrare pe pieţele externe. Pentru stabilirea preţului de vânzare a unui produs pe piaţa externă este necesară cunoaşterea costurilor pe care întreprinderea trebuie să le susţină în vederea punerii consumatorului în contact cu produsul. Întreprinderea vizează să cunoască structura costurilor de producţie şi mai ales modul în care diverse componente ale costului variază în funcţie de modificările volumului de producţie. târguri. costuri antrenate 119 . Costurile de producţie directe şi indirecte sunt costuri pe care întreprinderea le suportă înainte de a livra produsul în sistemul distributiv. reglementările legale în domeniul formării preţurilor pe diverse pieţe.  costuri financiare.

În analiza concurenţei este necesară identificarea concurenţilor. unele întreprinderi practică preţuri ridicate încercând să atragă consumatorii printr-un nivel ridicat de calitate a serviciilor sau prin acordarea unor facilităţi de plată. din riscurile devaloriz ării monedei şi eventualele garanţii care trebuie să fie date cumpărătorilor pentru calit atea şi respectarea termenelor de livrare.de gestiunea stocurilor. întreprinderea trebuie să facă două analize:  să eval ueze cererea manifestată în trecut. pe altele cotele de piaţă se împart între câteva întreprinderi. În ceea ce priveşte cererea. Alte întreprinderi reacţionează la aceste variaţii. Pe unele pieţe se întâlneşte o întreprindere dominantă. determinând modul în care clienţii potenţiali vor reacţiona la preţ. pe altele există un număr mare de concurenţi cu putere aproximativ egală. Fiecare piaţă are o structură concurenţială specifică. cunoaşterea strategiei lor în domeniul preţului. fiind necesar a se prevedea. Astfel. Strategiile de preţ adoptate de întreprinderi diferă funcţie de structura concurenţia lă. gusturile. costuri antrenate de ambalarea şi etichetarea produselor.  să estimeze evoluţia viitoare a cererii. cu un anumit grad de concentrare sau de fragmentare. pe 12 0 . Aceste întreprinderi nu reacţionează la variaţiile politicilor de preţ ale concurenţilor. Cheltuielile financiare sunt cele pe care întreprinderea le suportă în vederea obţinerii disponibilităţilor de capital circulant şi pentru a finanţa implementarea unei strategii de penetrare a pieţelor externe pe termen lung. Această situaţie se explică prin diferen ţele existente între pieţe în ceea ce priveşte numărul cumpărătorilor potenţiali. tradiţiile şi comportamentul consumatorilor. cultura. costurile antrenate de cheltuielile portuare şi aeroportuare. nivelul veniturilor. determinarea cotelor de piaţă ale acestora. Elasticitatea cererii la preţ este diferită pe produse şi pe pieţe. precum şi modul în care va reacţiona concurenţa. cunoaşterea aşteptărilor organelor administrative în ceea ce priveşte concurenţa. Aceste costuri derivă din riscul insolvabilităţii clientului.

servicii post-vânzare). Când este posibil. unul practicat de o întreprindere naţională.baza comportamentului lor trecut. Definirea unei asemenea strategii implică: 121 . 7.  costurile totale pe care cumpărătorul le susţine cu produsul respectiv. este oportună determinarea reacţiei posibile a consumatorilor în confruntare cu două preţuri existente. este dispus să plătească pentru acestea un preţ superior. răspunsul pe care l-ar putea da modificăril or strategiei de preţ ale propriei întreprinderi. Dacă cumpărătorul percepe o imagine de calitate superioară a produselor de provenienţă externă. Analiza preţurilor practicate de concurenţi este dificil de realizat pentru că preţurile indicate în cataloage nu sunt întotdeauna cele aplicate. Reglement ările în domeniul preţurilor variază funcţie de regimul economic şi politic al ţării în care se intenţionează a se pătrunde. el va reacţiona doar dacă preţul acestor produse este inferior celor practicate de industria n aţională. atât cele referitoare achiziţia. cât şi la utilizarea lui. Stabilirea strategiei de preţ pentru o singură piaţă e xternă Dispunându-se de analizele precedente. Sunt unele ţări care încurajează concurenţa externă în vederea stimulării industriei naţionale în creşterea propriei competitivit ăţi. în timp ce alte ţări ridică o serie de bariere tarifare şi netarifare pentru protejarea produselor n aţionale. Presupunând că un client potenţial compară beneficiile pe care le obţine din cumpărarea unui produs cu costurile legate de achiziţia şi utilizarea lui.3.  caracteristicile şi preţurile produselor din care poate alege. în această etapă este posibilă definirea unei strategii de preţ pentru o singură piaţă.  modul în care cumpărătorul percepe produsul (calitatea. durata de folosinţă. iar celălalt practicat de o întreprindere străină. Dacă cumpărătorul percepe un risc ridicat în cumpărarea unui produs străin. este necesar să se cunoască:  care sunt alternativele pe care cumpărătorul le are la dispoziţie.

 definirea criteriului căruia i se acordă prioritate în decizie (costurile şi marja beneficiarului, preţul pieţei, rentabilitatea investiţiei, politica de marketing adoptată pe o anu mită piaţă, condiţiile de plată);  luarea deciziei privind nivelul pr eţului. Întreprinderea întâmpină dificultăţi în determinarea preţului neputând lua în considerare simultan toate variabilele care pot influenţa succesul strategiei de preţ adoptate. De aceea va analiza variabilele care au o importanţă majoră în fundamentarea acestei strategii. Criteriile de decizie avute în vedere sunt selectate în funcţie de obiectivul pe care întreprinderea îl vizează. În determinarea nivelului de pre ţ, principalele criterii utilizate sunt:  costurile plus marja beneficiar ă;  preţul concurenţilor;  rentabilitatea investiţiei;  obiectivele politicii de marketing pe o anumită piaţă. Există situaţii în care întreprinderile sunt înclinate să prefere costurile plus marja beneficiară drept criteriu determinant în fixarea preţului pe piaţa externă şi pentru a stabili dacă este sau nu eficient să vândă pe acea piaţă. Întreprinderea aplică principiul costului complet al produsului în determinarea nivelului de pre ţ. Acest criteriu se adoptă dacă întreprinderea nu cunoaşte concurenţa şi nu are informaţii privind elasticitatea cererii la preţ. În alte situaţii, întreprinderea se poate găsi într-o poziţie dominantă pe piaţă, fixând preţul pornind de la nivelul costurilor la care adaugă o marjă beneficiară. Acest criteriu este mai des utilizat pentru bunurile intermediare şi instrumentale de tehnologie înaltă, mai rar pentru bunurile de consu m. Logica în care întreprinderea acţionează este următoarea: costul de producţie este la nivelul X; cheltuielile de vânzare şi cele financiare sunt Y; se doreşte câştigarea unei sume Z. Dacă preţul ce se poate practica este mai mare decât X+Y+Z, este convenabil să se vândă produsul. Acest criteriu este aplicat şi de întreprinderea ce deţine o poziţie dominantă pe piaţă şi de o întreprindere care are o poziţie modestă şi nu intenţionează să dezvolte o politică agresivă de penetrare pe pieţele externe.

12 2

Eforturile întreprinderii sunt focalizate spre piaţa internă, oferind pe pieţele externe produse doar dacă acest fapt le permite acoperirea costului complet al produsului şi obţinerea unui profit. Întreprinderea preferă alinierea la preţul concurenţei drept criteriu când nu poate acţiona asupra pr eţului pieţei. Se pot adopta două poziţii:  Nu se poate acţiona asupra preţului pieţei şi ca atare trebuie acceptat. Această poziţie se întâlneşte când o întreprindere a adoptat o strategie de export pe pieţe externe în care concurenţii se găsesc pe poziţie de forţă, impunând întreprinderii nivelul de pr eţ.  Se produce la un cost redus, dar se acceptă preţul pieţei. Întreprinderea preferă să se alinieze la conduita concurenţilor în materie de preţ, concentrându-se asupra altor elemente ale mixului de marketing pentru atragerea clienţilor. În această situaţie, întreprinderea are posibilitatea de a folosi resurse suplimentare pentru îmbunătăţirea calităţii, a serviciilor oferite şi în realizarea unei comunicaţii agresive. În situaţia în care exporturile sau integrarea pe pieţele externe cu filiale de producţie sunt considerate ca alternative, se poate folosi drept criteriu determinant rentabilitatea investiţiei. Întreprinderea va vinde pe o piaţă externă doar dacă se obţine un anumit nivel de rentabilitate a capitalului investit. Ea consideră activităţile de penetrare pe piaţa externă ca o investiţ ie. Acest criteriu se adoptă în situaţia în care întreprinderea este la începutul unei politici de expansiune pe pieţele externe şi face un control riguros asupra modului în care sunt folosite propriile resurse sau în situaţia în care întreprinderea are o politică de control riguros asupra costurilor. După ce a analizat costurile, concurenţa şi cererea, decide să vândă pe pieţele externe doar dacă obţine un anumit nivel de rentabilitate al investiţiei făcute. Acest criteriu se aplică şi în situaţia în care întreprinderea adoptă o politică de penetrare pe pieţele externe analizând rentabilitatea investiţiilor care ar fi necesară pe di ferite pieţe. Aplicarea acestui criteriu presupune ca întreprinderea să fie capabilă să facă previziuni în ce priveşte nivelul vânzărilor, al costurilor şi veniturilor viitoare.

123

Există situaţii în care întreprinderea foloseşte preţul ca instrument principal în vederea îndeplinirii obiectivelor politicii de marketing pe o piaţă specifică, creşterii cotelor de piaţă sau menţinerii lor. Această situaţie este întâlnită când:  întreprinderea are un control asupra pieţei, deţinând o cotă importantă de piaţă;  întreprinderea controlează direct canalul de distrib uţie;  întreprinderea lansează noi produse;  întreprinderea are o cotă redusă de piaţă pe care vrea să o menţină prin preţuri reduse;  întreprinderea vrea să -şi mărească cota de piaţă. Iniţial se poate stabili un nivel redus de preţ până când atrage consumatorii, iar apoi va proceda la creşterea preţului. Această opţiune este posibilă dacă produsul este bun, iar consu matorii sunt deja fidelizaţi. În situaţia în care întreprinderea are o cotă ridicată de piaţă şi dacă cererea pieţei este în expansiune, este posibilă construirea unor bariere care să descurajeze pătrunderea unor noi concurenţi. În acest sens se practică un preţ redus, se inovează continuu, se acordă o importanţă ridicată elementelor de diferenţiere a produsului etc.

7.4. Stabilirea strategiei de preţ la scară internaţională După ce a fost stabilită o politică de preţ pe o singură piaţă, se pun două probleme: adecvarea acesteia la strategia generală a întreprinderii pe piaţa internaţională; asigurarea coerenţei strategiei de preţ de pe diverse pieţe. 7.4.1. Alternative strategice de pr eţ la sca ră internaţion ală Trei alternative strategice sunt la dispoziţia întreprinderii: standardizarea etnocentrică; adapt area policentrică; inovarea geocentri că. Standardizarea etnocentrică constă în practicarea unui preţ unic pentru un anumit produs la nivel global, clientul suportând cheltuielile de transport şi taxele vamale. Avantajul acestei soluţii constă în faptul că nu

12 4

dar ridică problema implementării unui sistem de preţuri de transfer în interiorul grupului şi a arbitrajului în cazul în care disparităţile între preţurile de pe diverse pieţe locale depăşesc costurile de transport şi cele ocazionate de trecerea frontierei. 125 . Determinarea unui preţ care ia în consideraţie concurenţa locală este esenţială pentru a evita supraevaluarea produsului care induce un nivel redus de vânzări. nivelul de venit. Inovarea geocentrică este o abordare în cadrul căreia întreprinderea determină parametrii comuni tuturor pieţelor care vor fi utilizaţi în fundamentarea strategiei de preţ. Neluarea în consideraţie a concurenţei şi imposibilitatea maximizării profitului la nivelul fiecărei pieţe reprezintă li mitele principale ale acestei abordări. Această strategie nu permite transferul experienţei grupului în materie de preţ pe diverse pieţe locale. concurenţa. întreprinderea poate decide implantarea unei unităţi productive.sunt necesare analize detaliate ale diverselor pieţe. Adaptarea policentrică permite fiecărei filiale să stabilească un nivel de preţ considerat optimal în anumite condiţii de piaţă şi de concurenţă. În acest caz. Pe termen scurt. asigurându-se coordonarea preţurilor la scară internaţională. precum şi o subevaluare a produsului care conduce la o pierdere de profituri. În cazul în care produsul este acceptat la nivelul de preţ sau o ulterioară reducere a preţului ar atrage o creştere semnificativă a cererii. Factorii principali luaţi în calcul sunt: costurile locale. Un alt obiectiv posibil pe termen scurt poate fi evaluarea dimensiunii pieţei la un anumit nivel de preţ. întreprinderea poate urmări un obiectiv de penetrare a pieţei. în stabilirea preţului trebuie să se aibă în vedere cererea. În cazul unei strategii ofensive de creştere a cotei de piaţă care are în vedere o publicitate şi o distribuţie intensivă. concurenţa şi strategia de marketing. Preţul trebuie să fie coerent cu strategia de marketing de pe fiecare piaţă. anumite întreprinderi pot obţine avantaje cumpărând de pe piaţa pe care produsul este mai ieftin pentru a-l revinde pe pieţele unde pot obţine un preţ mai ridicat. Această abordare nu implică necesitatea controlului sau coordonă rii de la o ţară la alta. stabilind un nivel de preţ inferior costului complet. costul programelor publicitare şi strategia globală a întreprinderii.

cât şi volumele de vânzări ce pot fi obţinute. Utilizarea preţurilor de transfer la nivelul costului direct este adoptată de întreprinderile care consideră că vânzările filialelor din exterior contribuie la rentabilitatea grupului. Preţurile de transfer Descentralizarea structurii pe măsura dezvoltării întreprinderii a condus la apariţia conceptului de “centru de profit”. obiectivele partenerilor unui joint-venture. Se urmăreşte obţinerea profitului în fiecare etapă a procesului desfăşurat în interiorul grupului. care nu justifică integrarea în producţie pe piaţa externă. Riscul acestei abordări constă în stabilirea unui nivel de preţ care nu ţine cont de restricţiile de putere de cumpărare şi concurenţă existente pe piaţă. În vederea îndeplinirii obiectivelor este necesar un sistem raţionalizat de preţuri de transfer între subuni tăţi. generând economii de scară în cadrul operaţiilor de producţie desfăşurate în ţara de origine. Preţul de transfer determinat funcţie de condiţiile concurenţei de pe piaţă are în vedere atât nivelul costului. condiţiile pieţei. În cazul obiectivului de penetrare a unei noi pieţe cu dimensiuni reduse. La scară internaţiona lă. Centrul de profit este o structură a cărei implementare permite măsurarea şi evaluarea performanţelor şi motivaţiil or unei divizii în realizarea obiectivelor grupului.4. Stabilirea preţurilor de transfer care să permită minimizarea impozitelor pe care grupul trebuie să le plătească poate induce anumite 12 6 . în negocierea şi determinarea preţurilor de transfer se au în vedere impozitele pe venituri. cât şi costul de aprovizionare.2. Întreprinderea trebuie să stabilească o zonă de preţ în care poate negocia.  transferul la un preţ de tranzacţie stabilit de p ărţile implicate.7.  transferul la nivelul costului co mplet. reglementările în domeniul transferului profiturilor.  transferul la un preţ calculat funcţie de preţul pieţei. alte constrângeri legale. preţul de transfer are în vedere atât preţul pieţei. Se pot distinge patru alternative strategice în domeniul preţurilor de transfer:  transferul la nivelul costului direct. solvabilitatea clienţilor. taxele şi drepturile vamale.

127 . determină o unifor mizare a politicii de preţ pe pieţele respective. constantă şi transparentă reducând riscurile unui control sistematic din partea organelor administraţiei. cât şi particularităţile sistemului fiscal şi vamal care determină o anumită politică de preţ pe pieţele respective. Cu cât mai redusă este fiscalitatea. Multe întreprinderi sunt înclinate însă să neglijeze impactul presiunilor fiscale şi vamale asupra politicii de preţ. În stabilirea modului de remunerare a managerilor de pe diverse pieţe trebuie să se aibă în vedere nu doar nivelul profiturilor realizate. Cu cât taxele vamale sunt mai ridicate. o politică de preţ simplă. cu atât mai ridicat se stabileşte preţul de transfer. cu atât mai redus se stabileşte preţul de transfer.distorsiuni indezirabile. Tendinţa de armonizare a sistemelor fiscale. şi în special în ţările industrializate. Eforturile sistematice de minimizare a constrângerilor fiscale sunt considerate incompatibile cu conduita etică în afaceri. Economiile fiscale sunt considerate neglijabile comparativ cu avantajele obţinute în urma unei optimizări a modului de alocare a resurselor grupului şi a unui sistem performant de motivare.

Este necesară selectarea canalului cel mai adecvat care să asigure transferarea produsului de pe piaţa naţională pe cea externă. Acesta este canalul de import pentru cel ce cumpără şi de intrare pentru cel ce vinde. În alegerea canalelor de pătrundere pe pieţele externe. cât şi tipul de produs. este necesar să se selecţioneze canalul de distribuţie local care asigură contactul produsului cu cumpărătorul potenţial. în cazul exportului direct canalul direct. întreprinderea încredinţează unui intermediar sarcina de a transfera produsul pe o altă piaţă şi de a întocmi formalităţile vamale.CAPITOLUL VIII STRATEGIA DE DISTRIBU ŢIE Dacă produsul şi preţul sunt competitive. instrumentul eficace ce se poate utiliza pentru a convinge consumatorii să cumpere un produs străin constă în a asigura disponibilitatea acestuia asemănător unui produs de provenienţă autohtonă. În cazul canalului indirect. în timp ce în ţările în curs de dezvoltare în care există o cerere potenţială mai redusă. Utilizarea canalul direct presupune ca întreprinderea să intre în contact direct cu distribuitorii. dar şi cel indirect în cazul pieţelor cu potenţial redus. canalul direct şi canalul concertat. întreprinderea are la dispoziţie trei alternative: canalul indirect . Companiile multinaţion ale au mai multe alternative dintre care pot alege. iar în cazul canalului concertat întreprinderea vinde pe pieţele externe în baza unor acorduri încheiate cu alte întreprinderi. încredinţează produsele unor i mportatori-distribuitori. În cazul strategiei de export indirect se utilizează canalul indirect. După ce s-a realizat intrarea pe piaţa externă. În selecţia canalelor de intrare şi de distribuţie pe pieţele externe se au în vedere atât strategia adoptată de întreprindere. ele pătrund prin propria reţea. Pe pieţele unde prezenţa lor este masivă. Canalele de intrare pe pieţele externă diferă funcţie de strategia de marketing internaţional adoptată. În cazul strategiei de integrare 12 8 .

Când întreprinderea intenţionează să obţină o cotă ridicată pe pieţele externe. Canalul indirect Întreprinderea care adoptă această strategie nu dispune de o structură proprie de vânzare pe pieţele externe.pe piaţa externă se apelează atât la canalul direct.  se acordă o importanţă redusă activi tăţii de marketing internaţional. Canalul indirect este constituit din:  cumpărătorii de mari dimensiuni.  importatori-distribuitori.1.  birouri de consultanţă. întreprinderile constituindu-şi propriile reţele de distribuţie pe pieţele cu cerere potenţială ridicată. 129 .  nu există siguran ţa realizării unui volum ridicat de vânzări pe pieţele externe. cât şi cel concertat. acest canal poate fi adoptat doar dacă dispune de un avantaj în comparaţie cu concurenţii. limitându-se la a ceda produsele altor întreprinderi care se ocupă de exportul şi distribuţia acestora pe pieţele externe.  întreprinderea nu este interesată în a dobândi o cotă de piaţă ridicată pe pieţele externe. Acest canal este adoptat în ur mătoarele situaţ ii:  întreprinderea nu exportă în mod curent.  companii de intermediere internaţională.  întreprinderi naţionale specializate în export.  consorţii de înt reprinderi.1. Acest canal este util pentru produsele cu un nivel tehnologic redus. În cazul produselor complexe acest tip de canal este util atunci când întreprinderea nu dispune de resursele necesare pentru a asigura serviciul post-vânzare şi nici resursele petru a constitui o proprie reţea de distribuţie eficace. pentru produsele cu valoarea adăugată redusă. Strategii de pătrundere pe pie ţele externe 8.1. 8.

Ele se ocupă doar de comercializarea produselor. Importatorul-distribuitorul se poate ocupa fie doar de importarea propriu-zisă a produsului. acest tip de canal este indispensabil când sistemul de distribuţie en-detail este fracţionat şi când existenţa stocurilor este un factor important. echipamente sanitare. Pot avea sau nu exclusivitatea pentru un anumit produs. are la dispoziţie resurse financiare pentru plăţi rapide. Importatorii-distribuitori sunt reprezentaţi de întreprinderi specializate în importul şi distribuţia produselor importate pe o anumită piaţă. În rândul lor se includ: reţele de hypermarket care solicită întreprinderii producătoare mari volume şi uneori produse cu anumite caracteristici tehnice adaptate pieţelor externe. O astfel de companie poate 13 0 . Importatorii-distribuitorii cumpără în numele şi contul propriu. lanţuri voluntare de magazine independente care constituie grupuri de cumpărători. Importatorul-distribuitorul. Utilizarea unui importator-distribuitor este justificată de avantajele care decurg din caracteristicile acestuia: deţine cunoştinţe despre piaţă. fiind independenţi de întreprinderea producătoare. firme de vânzare prin corespondenţă şi întreprinderi de producţie şi distribuţie care achiziţionează produse străine şi le distribuie sub propria marcă. Companiile de intermediere internaţională au dobândit o importanţă crescândă în marketingul internaţional. Canalul este unica alternativă când volumele de vânzări înregistrate la un singur punct sunt foarte reduse.Cumpărătorii de mari dimensiuni sunt reprezent aţi de întreprinderile străine care achiziţionează volume ridicate de produse. fiind motivat de posibilitatea obţinerii unui profit ridicat. Canalul este specific bunurilor instrumentale care necesită servicii post-vânzare (maşini unelte. capacitatea de negociere ridicată a importatorului-distribuitorului în confruntarea cu întreprinderea. mijloace de transport. instrumente de măsură). va căuta acele întreprinderi care oferă un bun raport preţ-calitate. dispune de contacte cu en-gros-iştii şi detailiştii. în fiecare putând cumpăra sau vinde corespunz ător caracteristicilor pieţei. operând în multe ţări. Dezavantajul principal este legat de puterea contractuală. având reprezentanţi proprii la locul de producţie. Pentru bunurile de consum. poate gestiona volume ridicate de vânzări. fie şi de distribuţia acestuia în reţeaua en-gros şi en-detail.

Datorită acestui fapt. participarea la târguri şi expoziţ ii şi realizarea altor forme de promovare a exporturilor.  capacitate financiară ridicat ă. întreprinderea care-şi propune să verifice reacţia unei pieţe la propriul produs adoptă acest canal înainte de a realiza o penetrare amplă pe pieţele externe.fi independentă sau poate face parte dintr-un grup care cuprinde şi întreprinderi de producţie. Birourile de consultanţă şi engineering care realizează proiecte mari sau construcţii complexe pe pieţele externe cumpără de pe pieţele de origine echipamentele şi alte produse necesare pe care le cedează clienţilor externi. În practică. Apelarea la serviciile acestor companii este susţinută de avantajele pe care le posedă:  un nivel ridicat de cunoştinţe privind piaţa externă datorită faptului că comercializează multe produse şi au o varietate de raporturi comerciale cu mai multe ţări. vânzările pe pieţele externe realizându-le către un en -gros-ist sau detail-ist sau chiar către clientul final. 131 . Întreprinderile naţionale specializate în export au aceeaşi naţionalitate cu întreprinderile producătoare.  posibilitatea operă rii şi în regim de contrapartidă. Consorţiile de întreprinderi sunt constituite din mai multe întreprinderi care se asociază în vederea potenţării exportului. Principalele avantaje ale canalului indirect sunt:  Asigură costuri reduse şi riscuri modeste în ceea ce priveşte intrarea pe pieţele externe. Se asigură întreprinderilor consultan ţă.  posibilitatea de a oferi asistenţă post-vânzare la un nivel mai ridicat în comparaţie cu întreprinderile care comercializează doar propria ga mă. Diverse întreprinderi multinaţionale au constituit întreprinderi de intermediere internaţională cu obiectivul de a vinde şi produsele altor întreprinderi. Aceste întreprinderi au propriile lor birouri de achiziţii a diverselor produse pe care le comercializează prin intermediul propriei reţele de distribuţie. responsabilităţile întreprinderii care produce încetează atunci când ea cedează consorţiului propriile produse.

Această orientare este opusă orientă rii pe termen lung a întreprinderilor.  Posibilitatea obţinerii într-un timp scurt a unei cote de piaţă ridicate. 13 2 . există riscul de a fi eliminat rapid de pe piaţă.  Nu se pot oferi servicii şi obţine direct informaţii. acceptând să vândă doar produsele cele mai bune. Acest canal se adoptă în următoarele situaţ ii:  nivelul mai ridicat de costuri poate fi compensat de un avantaj obţinut.  În anumite situaţii. Întreprinderea se concentrează asupra producţiei.1. având capacitatea de a-şi augmenta capacitatea competitivă.  necesitatea asistenţei post-vânzare ce poate fi oferită doar de întreprindere.2. fapt ce duce la afectarea negativă a rezultatelor de pi aţă al întreprinderii. Astfel.  Favorizarea penetrării când cumpărătorul este statul sau o firmă care poate acorda întreprinderii un suport în cazul apariţiei unor probleme de lichiditate. 8. Dezavantajele acestui tip de canal se referă la ur mătoarele ele mente:  Întreprinderea nu are un control al pieţei şi nu poate urmări evoluţia gusturilor consumatorilor.  Intermediarul vizează obţinerea unor rezultate pe termen scurt. se poate specializa în produsul pe care-l realizează.  penetrarea stabilă a pieţei.  indisponibilitatea unor inter mediari eficienţi. fără a recurge la un intermediar. Canalul direct Acest tip de canal este întâlnit atunci când întreprinderile vând direct unui operator de pe pieţele externe.  Dacă întreprinderea producătoare pierde avantajul. intermediarul are resurse financiare limitate sau are o capacitate redusă de a lua contact cu un număr ridicat de clienţi.  prezenţa pe piaţa externă cu propria marcă. nu spre constituirea unei structuri de vânzare pe pieţele externe.

Formele principale ale canalului direct sunt: forţa de vânzare a producăt orului, agenţii de vânză ri, unitatea operativă externă, clientul final. Întreprinderea trimite periodic propria forţă de vânzare pe pieţele externe în vederea stabilirii contactului cu clienţi potenţiali, obţinerii de comenzi, verificării modului în care produsele corespund exigenţelor cererii, identificării noilor exigenţe ale pieţei. Contactele pot fi stabilite de un birou de reprezentanţă. Această formă este adoptată pentru produsele care nu solicită asistenţă post-vânzare intensă, bunurile industriale şi cele de consum vândute în mari cantităţi. Agenţii de vânzare reprezintă o formă simplă recomandată în prima fază a expansiunii pe pieţele externe. Întreprinderea încheie un contact cu un agent local însărcinat cu vizitarea clienţilor potenţiali şi transmiterea informaţiilor de piaţă. Raportul agentului cu întreprinderea producăt oare este pe o bază continuă şi este plătit cu un comision proporţional volumului de vânzări realizat. Agentul poate dispune de un centru de distribuţie sau poate trimite comenzile întreprinderii producătoare care va livra produsele clienţilor. Agenţii fără exclusivitate urmăresc obţinerea comenzilor în contul întreprinderii care produce, nu-şi asumă riscuri financiare, nu gestionează stocuri şi poate reprezenta şi alte întreprinderi. Utilizarea lor prezintă avantajul că costurile sunt în funcţie de rezultatele obţinute, se poate apela la mai mulţi agenţi care să acţioneze pe aceeaşi piaţă. Dezavantajele sunt generate de faptul că nu gestionează stocuri, nu se ocupă întotdeauna de întreaga gamă de produs, iar penetrarea pie ţei este lentă. Agentul exclusiv prezintă avantajul că este unicul care se ocupă de gama de produse a întreprinderii, dezavantajele referindu-se la costurile şi riscurile mai ridicate. Brokerul pune în contact cumpărătorul şi vânzătorul, facilitând încheierea contractului, nu are în mod necesar un raport continuu cu producătorul, fiind plătit doar atunci când concluzionea ză afacerea. Îndreptându-se spre un control ridicat asupra pieţei, întreprinderea poate constitui o proprie unitate operaţion ală pe piaţa externă cu sarcina de a distribui direct şi a coordona aceste activităţi cu cele ale agenţilor şi distribuitorilor locali. Unitatea operaţională poate îmbrăca două forme juridice: filiala fără personalitate juridică , putând fi supusă legislaţiei

133

fiscale locale, dar implică probleme pentru casa-mamă; consociata cu personalitate juridică proprie, prezentând diverse forme la rândul ei: birouri de reprezentanţă pentru menţinerea raportului cu piaţa, supravegherea reţelei de distribuţie, importul produsului; joint-venture cu o întreprindere locală. Întreprinderea şi clientul final pot stabili un contact direct. Această formă este adoptată pentru vânzarea de bunuri instrumentale şi materii prime. Se asigură costuri reduse şi toate avantajele dintr-un contact direct cu piaţa. Canalul direct prezintă următoarele avantaje:  Întreprinderea poate implementa o strategie de penetrare pe termen lung, fără a fi constrânsă de restricţiile impuse de intermediarii orientaţi spre rezultate pe termen scurt.  Implicarea proprie în distribuţie, personalul propriu cunoscând mai bine produsul, tehnicile de vânzare şi de acordare a garanţiilor în mod eficace.  Permite o reacţie mai eficace a întreprinderii la acţiunile concurenţei datorită posibilităţii de a acţiona asupra tuturor elementelor mixului de marketing.  Prezenţa directă pe piaţă permite culegerea informaţiilor privind caracteristicile acesteia, precum şi adaptarea produselor la reglementările lo cale şi la exigenţele cumpărătorilor.  Constituie în anumite situaţii singura alternativă pentru o penetrare comercială eficace. Clienţii întreprinderilor producătoare de bunuri instrumentale preferă să se aprovizioneze direct de la producătorii care sunt prezenţi cu o reţea de distribuţie proprie, precum şi cu o reţea de a sistenţă post-vânzare. Canalul direct permite adoptarea, în confruntarea cu detailiştii, a unei politici selective, care contribuie la îmbunătăţirea imaginii produsului şi la creşterea eficienţei distribuţiei. Canalul direct este unica formă posibilă în următoarele situaţii:  politicile de distribuţie sunt complexe (în cazul unei game largi de produse comercializate cu tehnici diferite);  în cazul bunurilor instrumentale care solicită o gestionare direc tă;  în situaţia în care distribuitorii locali nu pot adopta noile tehnici de distribuţie;

13 4

 în situaţia în care produsele sunt foarte specializate. Dezavantajele canalului direct se referă la următoarele aspecte:  Construirea unui canal direct constituie o investiţie iniţială ridicată şi implică costuri de funcţionare ridicate ceea ce duce la creşterea necesităţilor financiare ale întreprinderii produc ătoare.  Este necesar un personal de o calificare ridicată atât în ţara de origine, cât şi pe pieţele externe.  Creşte rigiditatea întreprinderii atât în producţie, cât şi în distribuţie, pentru că costurile antrenate de prezenţa directă pe pieţe externe pot fi susţinute doar în situaţia unor volume ridicate de vân zări.  Prezenţa directă deseori generează ostilitatea intermediarilor locali.

8.1.3. Canalul concertat În acest caz, întreprinderea încheie acorduri cu alte întreprinderi sau cu alte organizaţii pentru a gestiona împreună operaţiile de marketing pe piaţa externă. Se recurge astfel la capacităţile organizatorice şi financiare ale altor întreprinderi. Principalele forme ale canalului concertat sunt: acordurile “piggyback”, acordurile de franchising, consorţiile de întreprinderi şi joint-venture. În cazul acordurilor “piggy-back”, exportul şi distribuţia este realizată de o altă întreprindere care operează deja pe piaţa externă cu o reţea proprie de distribuţie. Multe întreprinderi care dispun deja de o reţea de distribuţie au interesul de a adăuga alte linii de produse la cele proprii în scopul reducerii costurilor unitare de distribuţie. Această formă de canal concertat poate fi adoptată în situaţia în care produsele celor două întreprinderi nu sunt în concurenţă directă, de preferat fiind ca cele două produse să aibă funcţiuni complementare şi să atragă simultan cumpărătorul final. În general, acest tip de acord priveşte o singură piaţă, dar, în situaţia în care partenerul este o întreprindere multinaţională, poate viza distribuţia unui produs pe o multitudine de pieţe. Întreprinderea producătoare obţine avantaje din posibilitatea utilizării unei reţele de distribuţie formate, reducând costurile de vânzare şi

135

cât şi producţia. are relaţii bune cu 13 6 .  Obţinerea unui succes în distribuţie este legată de iniţiativa întreprinzătorilor. producţie. realizarea unei campanii promoţionale coordonate şi a sigurarea asistenţei post-vânzare. de regulă au o durată scurtă datorită faptului că în timpul considerat interesele şi obiectivele partenerilor se schimbă. Partenerul local cunoaşte bine piaţa. Consorţiul poate avea diverse obiective legate de comercializarea produselor pe o piaţă externă. şi distribuţie a unui produs sau serviciu. dar volumul de vânzări ale unei singure întreprinderi nu este suficient de ridicat pentru a permite recuperarea costurilor antrenate de un canal direct. pentru a vinde pe o piaţă externă este necesară prezenţa directă a producătorului. Aceste acorduri. cât şi a tehnicilor de gestiune. În situaţia în care. În situaţia în care acordul priveşte atât distribuţia. controlul privind calitatea produsului este exercitat de către francizor. Joint-venture-ul în marketing poate prezenta avantaje importante pentru întreprinderea exportatoare deoarece permite prezenţa directă pe o piaţă cu costuri reduse. Această tehnică poate fi adopta tă în următoarele situaţii:  Produsul este standardizat. realizarea activităţilor de marketing şi a contactelor cu sistemul de distribuţie local.accelerând intrarea pe o piaţă externă. Consorţiile se substituie importatorilor şi en-gros-iştilor în contactarea detailiştilor. Prezenţa pe pieţe externe poate fi realizată prin intermediul consorţiilor de întreprinderi de producţie care încheie un acord pentru a implementa o politică comună de penetrare pe pieţele externe. Partenerii unui joint-venture pot fi întreprinderi private sau/şi de stat. o întreprindere cedează alteia atât dreptul de utilizare a mărcii. consorţiul poate interveni furnizând asistenţa necesară. În cazul acordurilor de “franchising”. În situaţia în care acordul între cele două întreprinderi priveşte distribuţia. prima întreprindere furnizează produsele şi controlează tehnicile de vânzare.  Întreprinderea nu intenţionează să-şi asume riscurile şi costurile antrenate intrarea pe mai multe pieţe.  Cumpărătorul trebuie să fie reasigurat asupra cali tăţii produsului.

 Pe pieţele care prezintă caracteristici particulare necunoscute exportatorului. Această formă este adoptată în următoarele situaţii:  Pe pieţele în care se înregistrează riscuri ridicate. cu administraţia şi cu opinia publică. precum şi a reglementărilor legale în materie de distribuţie comercială. Întreprinderile de mari dimensiuni care intenţionează să intre pe pieţe cu un potenţial ridicat adoptă acest tip de strategie chiar de la început. cât şi posibilitatea realizării acestei strategii cu succes. ea are posibilitatea de a fi în contact direct cu clie nţii.  Stadiul de dezvoltare al pieţ ei Este importantă luarea în consideraţie a caracteristicilor sistemului distributiv. se adoptă o multitudine de modalit ăţi de pătrundere pe diverse pie ţe funcţie de car acteristicile acestora. Criterii de alegere a strategiei de pătrundere pe o piaţă externă Criteriile principale de alegere între diverse canale de intrare pe pieţe externe sunt:  Obiectivele întreprinderii Dacă întreprinderea intenţionează să implementeze o strategie de penetrare stabilă pe pieţele externe şi dacă este dispusă şi capabilă să susţină costurile antrenate.4. în altele nu este posibilă cesiunea de licenţă întrucât nu există un producător local calificat.  Întreprinderea nu dispune de mijloacele necesare pentru a deschide o proprie reţea de distribuţie sau o filială pe pieţele externe. În multe cazuri. a nivelului de dezvoltare economică.1. cu clienţii. 8. În ţările în curs de dezvoltare.băncile.  Numărul şi particularităţile pieţelor În anumite ţări nu este posibilă pătrunderea decât prin crearea unui joint venture. Dacă întreprinderea distribuie direct detailiştilor prin intermediul unei unităţi operative proprii. canalul direct asigură atât o eficienţă ridicată. 137 .  Nivelul vizat de penetrare a pi eţei Se poate urmări pătrunderea pe cât mai multe pieţe simultan în special în marile aglomerări urbane sau concentrarea pe anumite pieţe pe care să se asigure un nivel ridicat de penetrare.

În aceste situaţii este recomandat a se adopta canalul indirect.  Tipul de produs Produsele perisabile.distribuţia este realizată printr-un număr ridicat de puncte de vânzare în care se comercializează cantităţi reduse de produse. luând decizia de a adopta aceleaşi forme sau canale de distribuţie diferenţiate. comportamentul de cumpărare a acestora. În situaţiile în care consumatorii doresc cumpărarea produsului direct din reţeaua distributivă a producător ului. produselor vândute în mari cantităţi şi care necesită o livrare rapidă impun utilizarea canalului direct. distribuţia se realizează în suprafe ţe mari şi medii de comercializare.  Cumpărătorii Numărul cumpărăto rilor potenţiali. este necesară prezenţa directă pe piaţă.  Concurenţa Întreprinderile trebuie să ia în considerare formele de distribuţie practicate de concurenţi. reacţiile lor faţă de anumite tehnici de distribuţie sunt elementele care pot influenţa decizia privind canalul de pătrundere pe pieţe externe. pentru care concurenţii au nevoie destul de un timp destul de îndelungat pentru a-l 13 8 . Alegerea canalului de intrare pe o piaţă externă depinde şi de politica de produs adoptată. bunurile industriale care necesită comunicaţii de natură tehnică între producător şi cumpărător. În situaţia în care a fost lansat un nou produs. fapt ce induce posibilitatea prezenţei directe a producătorilor pe piaţa externă. iar în caz contrar canalul direct sau concertat. În ţările dezvoltate. bunurile instrumentale care solicită servicii post-vânzare. În situaţia în care numărul cumpărătorilor este ridicat. produsele cu un preţ unitar ridicat. prezenţa directă este necesară.  Legislaţia locală Existenţa în anumite ţări a unei legislaţii care limitează posibilităţile de pătrundere pe piaţă a întreprinderilor străine face necesară adoptarea unor canale de distribuţie indirecte sau concertate.  Intermediarii Există pieţe pe care distribuţia este realizată de intermediari care înregistrează un nivel de eficacitate şi de eficienţă ridicat.

În cazul în care se urmăreşte controlul mixului de marketing. întreprinderea trebuie să adopte un mod de pătrundere pe pieţele externe în care să se implice direct. întreprinderea urmăreşte modificarea în consecinţă a modului de intrare. comparând costurile iniţiale şi costurile de funcţionare ale canalului adoptat cu profiturile ce se pot ob ţine. distribuţia şi promovarea produsului. Este necesară o estimare pe termen lung a nivelului vânzărilor. procesului de vânzare. În general se urmăreşte o implicare mai 139 .  Factori de marketing În această gru pă de factori se includ:  Nivelul de cunoaştere a pieţei şi obţinerea feedback-ului pieţei. precum şi cu ri scurile asociate. costurilor şi profiturilor generate în cazul diverselor alternative de pătrundere pe diverse pieţe. Cu cât întreprinderea este mai mult implicată în mod direct în operaţiunile internaţionale.  Nivelul de flexibilitate. cu atât poate acumula mai multă experien ţă. acţiunilor de promovarea vânzărilor şi privind marca. Cu cât riscul economic şi politic perceput este mai ridicat. cu atât mai mult întreprinderea va opta pentru un mod indirect de de interna ţionalizare. ulterior trecându-se la un canalul direct.  Nivelul de control al operaţiunilor de marketing internaţional. pierzându-se în acest mod contactul cu piaţa. profituri. Întreprinderea poate opta pentru un mod direct de pătrundere sau integrare pe o piaţă externă în situaţia în care dispune de resursele financiare necesare pentru a susţine costurile de marketing ocazionate de pătrunderea pe piaţă. investiţii şi riscuri Ca şi în cazul oricăror investiţii în exterior este necesară evaluarea beneficiilor obţinute dintr-o formă sau alta de penetrare comercială. asupra punctelor de vânzare.  Criterii ce ţin de costuri. Odată cu modificarea condiţiilor de pe diverse pieţe. În cazul unei strategii de export indirect. întreprinderea nu obţine informaţii detaliate privind reacţia pieţei la propriile produse.imita. se poate temporar adopta un canal indirect.

promovare etc. negocierea condiţiilor de preţ şi marje.1.2. care dispun de competenţe în marketingul internaţional şi au capacitatea de a gestiona o multitudine de probleme complexe legate de preţuri. Natura relaţiilor şi a implicării distribuitorilor afectează în mod considerabil performanţa întreprinderii. distribuţie. 14 0 . 8. taxe şi tarife. trecându-se de la exportul indirect la cel direct sau la integrarea în sistemul de distribuţie sau de producţie. Distribuţia pe pieţele externe În cazul în care întreprinderea este implicată direct în operaţiunile externe trebuie să se decidă asupra modului în care se asigură distribuirea internaţiona lă a produselor. încheierea unor contracte ale căror clauze să precizeze clar responsabili tăţile şi interesele fiecărei părţi. forţa proprie de vânzare a întreprinderii este cea care asigură distribuirea produselor. Acest fapt determină necesitatea unei selecţii a intermediarilor. Competenţe de marketing internaţional. Procesul de selecţie a distribuitorilor implică:  stabilirea criteriilor de selecţie. iar în cazul unei strategii de integrare pe piaţa externă. 8. cât şi în cazul multinaţionalelor care nu au o prezenţă directă în producţie sau marketing pe piaţa gl obală. precum şi stabilirea suportului de marketing asigurat distribuitorului. Colaborarea cu distribuitorii în marketingul inter naţional Recurgerea la serviciile distribuitorilor în marketingul internaţional este frecventă în cazul întreprinderilor mici care nu dispun de resurse suficiente. Alegerea unui mod direct de internaţionali zare implică disponibilitatea unui personal cu o orientare globală. În cazul exportului direct se poate apela la serviciile unor distribuitori de pe pieţele externe.2. directă.

un suport publicitar şi promoţional consistent. precum şi modul de protecţie a fiecărei părţi sunt înscrise în cadrul unui contract ale cărui clauze pot fi modificate odată cu modificarea circumstanţelor. Deschiderea unei reprezentanţe care să asigure coordonarea regională. organizarea unor reuniuni de marketing cu distribuitorii dintr-o regiune. relaţie care conduce la un nivel ridicat de perfor manţă:  Rolurile şi sarcinile se modifică în timp pe măsură ce condiţiile de mediu evoluează. Nivelul marjelor sau comisioanelor trebuie astfel negociat încât să permită atât un ridicat nivel de motivare a distribuitorului. Preţurile şi condiţiile de plată practicate de către întreprindere afectează capacitatea distribuitorului de a-şi îndeplini obiectivele proprii şi ale întreprinderii. Se negociază valuta în care se exprimă preţurile. asigurarea unor programe de formare a forţei de vânzare la începutul cooperării sau în cazul introducerii unui nou produs în gamă sunt aspecte atractive care stimulează interesul şi implicarea distribuitorului. vizitarea periodică a distribuitorilor de către managerul de export. stabilirea nivelului minimal de performanţă pentru fiecare criteriu şi global.  Deciziile de marketing sunt luate în contextul unui stil managerial participativ. Interesele. Un nume de marcă cu o notorietate ridicată şi o imagine favorabilă. managerul de produs şi reprezentanţi ai top managementului contribuie la crearea unor relaţii durabile şi a unui spirit de echipă. 141 . responsabilităţile şi modul de îndeplinire a lor. În cazul în care distribuitorul a fost inclus într-o reţea de distribuţie internaţiona lă. precum şi modalit ăţile şi facilităţile de plată. Studiul realizat de Rosson şi Ford (1980) a identificat aspectele care caracterizează o bună relaţie între producător şi distribuitor. este necesar a se asigura o comunicare rapidă şi eficace cu acesta.  analiza performanţelor anterioare ale distribuitorilor. distribuitorul fiind implicat în proces. cât şi îndeplinirea obiectivelor de marketing ale producător ului. O serie de aspecte ale mixului de marketing facilitează obţinerea cooperării distribuitorilor. astfel încât să se identifice şi să se răspundă prompt la oportunit ăţile şi situaţiile nefavorabile care se ivesc pe piaţă.

caz în care trebuie să evalueze reacţiile acestor intermediari. ceea ce implică multiplicarea numărului de angrosişti în cazul în care întreprinderea oferă o gamă diversifica tă de produse. un know-how de marketing adecvat. ci solicită credit producătorului.2. stocarea şi distribuţia în reţeaua en detail se realizează în mod diferit pe diverse pieţe.2. un bun sistem logistic. direct proporţională cu dimensiunea acestora. În situaţia în care producător ul consideră că poate realiza distribuţia la un nivel mai ridicat de eficienţă şi eficacitate.  Angrosiştii de mici dimensiuni gestionează o gamă sortimentală restrânsă. o bună cunoaştere a pieţei şi tendinţelor acesteia. reacţii care sunt în funcţie de puterea pe care o deţin pe pi aţă. 14 2 . valorifică economiile de scară ceea ce asigură un nivel ridicat de eficienţă şi eficacitate în operaţiile pe care le desfăşoa ră. având incidenţe asupra preţului la nivel de consumator şi asupra capacităţii de penetrare a pi eţei. Ca regulă generală. În cazul în care sistemul de distribuţie angro are un grad ridicat de fragmentare. o reţea densă de detailişti. 8.  Angrosistul nu are resursele financiare pentru a acorda credite membrilor canalului în aval. gradul de concentrare a sistemului angro este mai ridicat. iar în ţările în curs de dezvoltare. întreprinderea se confruntă cu o serie de proble me:  Numărul şi costurile tranzacţiilor suportate de producător sunt la un nivel mai ridicat. poate decide să elimine veriga angro. cum ar fi Italia şi Japonia în care sistemul angro este frag mentat. Există însă şi excepţii. Marile întreprinderi de distribuţie angro au considerabile resurse de capital. existând angrosişti de mari dimensiuni care deservesc în mod eficace un număr mare de detailişti. sistemul de distribuţie angro este fragmentat. Contactul dintre produc ător şi distribuitor este continuu şi intens. variaţii care sunt induse de nivelul de dezvoltare economică şi de infrastructura de marketing existentă. Realizarea activităţilor en -gros Constituirea sortimentelor comerciale. în ţările dezvoltate. Calitatea serviciilor oferite de angrosişti este. în general.

într-un punct de vânzare en detail există în medie 2 angajaţi. Serviciile solicitate de către producător detailiştilor sunt cele de stocare.) are importanţă ridicată în cazul în care ambalajul are rolul de a convinge consumatorul să cumpere produsul. promovare. Angrosiştii de mici dimensiuni operează doar la scară locală. nivelul stocurilor gestionate este redus. iar în Statele Unite 12. locul ocupat în raft. în cazul în care are o atitudine favorabilă faţă de produs / marcă sau acesta deţine o pondere considerabilă în vânzările sale. Gestiunea stocurilor în punctul de vânzare trebuie să asigure disponibilitatea permanentă a întregii game de produse în raft. evitându-se rupturile de stoc. În acest sens.2. în Japonia 3. Japonia. Franţa). În Franţa. activităţile de merchandising ale producătorului s-au extins considerabil. în Elveţia 8. dimensiunea detailiştilor şi nivelul serviciilor oferite. acordare de credite clienţilor. se poate 143 .  Nivelul serviciilor de marketing oferit de micii angrosişti este redus. cel mult regională. în Marea Britanie 7. au un nivel redus de eficacitate în vânzare.şi hypermarket) care deţin o pondere din ce în ce mai ridicată în vânzarea bunurilor de consum. depun eforturi promoţionale modeste şi nu furnizează producăt orului informaţii despre evolu ţiile pie ţei. modul de aranjare. Modul de etalare a produsului în raft (spaţiul asigurat. vânzare. Realizarea activităţilor de vân zare en detail În realizarea acestor activităţi trebuie avute în vedere difere nţele între diverse pieţe în ceea ce priveşte numărul. Extinderea în aceste ţări a marilor detailişti este împiedicată de legislaţia în domeniu care prevede dreptul de veto al detailiştilor existenţi în aprobarea deschiderii unui nou mare punct de vânzare. În ţările dezvoltate se manifestă tendinţa extinderii suprafe ţelor medii şi mari de vânzare (super. 8. asigurarea de service şi colectarea informaţiilor de piaţă. Există ţări în care însă comerţul tradiţional deţine încă un loc important (Italia. iluminare etc. Belgia. etalare.3. în Australia 5. Detailistul.

 realizarea unei distribuţii selective sau extensive. precum şi de suspiciunea în faţa celor care ar cunoaşte prea multe despre afacerea lor. de posibilitatea transferării experienţei de pe o pia ţă pe alte pi eţe. Modul de realizare a distribuţiei pe pieţele externe este selectat funcţie de nivelul de eficacitate şi de profitabilitate.  caracteristicile sistemului distributiv: numărul. 8.implica în activităţi de promovare a produsului la locul de vânzare. În asigurarea service-ului. Fundamentarea strategiei de distrib uţie în marketingul internaţional Fundamentarea strategiei de distribuţie în marketingul internaţional implică o serie de decizii privind ur mătoarele a specte:  standardizarea modului de distribuţie sau adaptarea la particulari tăţile fiecărei pi eţe.  modul de gestiune a canalului. publi citate sau acţiuni pro moţionale.  modul de adaptare a strategiei de distribuţie odată cu modificarea condiţiilor de mediu. 14 4 . nivelul serviciilor şi puterea contractuală a membrilor sistemului angro şi en detail. infrastructura logistică disponibilă. dimensiunea. producătorul trebuie să se implice în mod direct deoarece detailiştii nu dispun de resursele şi competenţele necesare în acest sens. Alegerea canalului de distribuţie trebuie să aibă la bază o serie de informaţii privind:  obiectivele şi strategia de marketing pe pieţele externe. Cooperarea acestora în realizarea testelor de marketing este limitată de faptul că nu percep beneficiile pe care le obţin în viitor.3. Opţiunea de standardizare a distribuţiei poate fi justificată de posibilitatea valorificării economiilor de scară. detailiştii se implică în măsura în care producătorul le solicită expres şi îi stimulează în acest sens. utilizând diverse tehnici de vânzare personală.  utilizarea unui canal direct sau indirect de distrib uţie. În colectarea informaţiilor despre piaţă. de condiţiile similare de pe diverse pieţe.

întreprinderea trebuie să ia în consideraţie ajustarea modului de distribuţie conform schimbărilor în mediu şi ale poziţiei acesteia pe piaţă. Principalii factori care impun asemenea adaptări sunt:  consolidarea poziţiei pe piaţă a întreprinderii: creşterea volumului vânzărilor. În cazul unui canal de distribuţie direct sau cu un nivel intermediar. Recurgerea la o distribuţie selectivă protejează distribuitorii angro în faţa concurenţilor lor şi creează premisele cooperării acestora cu producătorul în asigurarea unui înalt nivel de servicii şi în promovarea produsului. Implicarea directă a întreprinderii în distribuţia produsului pe o piaţă externă este recomandată în cazul în care se urmăreşte obţinerea unei poziţii consolidate. La nivelul distribuţiei en detail. modificarea comportamentului de cumpărare şi de consum.  modificările survenite în structura sistemului de distribuţie angro şi en detail: concentrarea distribuţiei. dispersia geografică şi obişnuinţele de cu mpărare ale cons umatorilor. asigurării suportului de marketing necesar în vederea îndepliniri obiectivelor de marketing. selectivitatea se poate dovedi ineficace deoarece este dificilă identificarea acelor puncte de vânzare care ar înregistra un nivel mai ridicat de performanţe. extinderea mărcilor distrib uitorilor. întreprinderea trebuie să-şi pună problema cooperării cu aceştia.  schimbările de natură tehnologică în distribuţie. generarea unui volum ridicat de vânzări. asigurarea serviciilor ante şi post-vânzare. creşterea gradului de implicare în operaţiunile de marketing internaţional.  modificarea caracteristicilor pieţei: creşterea puterii de cumpărare.  consecinţele tendinţei de regionalizare şi globalizare a pieţelor.  modificarea legislaţiei referitoare la distribuţie. În relaţia cu intermediarii. precum şi datorită unui grad relativ redus de mobilitate spaţială a consumatorilor. extinderea gamei de produse. a obţinerii informaţiilor despre evoluţia pieţei şi asigurării flexibilităţii în răspunsul la noile tendinţe. producăt orul are posibilitatea exercitării unui control al programului său de marketing. 145 . De-a lungul timpului. caracteristicile pieţei: nivelul veniturilor.

de caracteristicile pieţei. ceea ce face necesară convingerea cu mpărătorului de a achiziţiona produsul. ceea ce face ca produsul să nu fie acceptat de consu matorii potenţiali.  Decizia cumpărător ului nu este întotdeauna raţională.  Noii cumpărători ai produsului nu deţin informaţii şi nici nu au experien ţă anterioară. Necesitatea activităţii de promovare este justificată de următoarele aspecte:  Creşte rea intensităţii concurenţiale pe pieţele externe. ceea ce îi face sensibili la mesajele publicitare.  Există tendinţa consumatorilor de a considera că întreprinderea care nu face uz de mijloacele promoţionale nu are resursele financiare necesare.  Creşterea gradului de concentrare în sectorul distributiv. de tehnicile de distribuţie adoptate. lăsându -se influenţat de mesajele publicitare la care este expus. formării unei atitudini favorabile convingerii acestora să achiziţioneze produsul. 14 6 . în conceptul de “promovare” se includ toate formele de comunicare ale întreprinderii cu toţi membrii mediului de marketing în vederea informării şi influenţării comportamentului acestora. de resursele financiare destinate activităţii de promovare. În sens larg. de strategia pe termen lung pe care întreprinderea a adoptat-o pe pieţele externe şi de mijloacele de comunicare disponibile. Selectarea formelor adecvate de promovare pe pieţele externe este realizată în funcţie de produsul care face obiectul comercializării. fapt care a modificat raporturile de fo rţe dintre producător şi intermediar.CAPITOLUL IX STRATEGIA DE PROMOVARE ÎN MARKETINGUL INTERNA ŢIONAL Promovarea include toate activităţile desfăşurate de întreprindere în vederea informării cumpărăto rilor potenţiali cu privire la existenţa şi performanţele produsului.

sponsorizarea unor evenimente sportive şi culturale.  Strategia “Pull” care constă în construirea unei bune reţele de distribuţie şi convingerea consumatorilor să solicite produsul în punctele de vânzare. se trimit cataloage şi documente clienţilor potenţiali. Se utilizează publicitatea pentru cumpărătorii finali. comunicarea directă cu clientul.  alte elemente ale mix-ului de marketing utilizate ca forme de promovare. În cazul strategia de export direct pe pieţele externe obiectivul este convingerea en-gros-iştilor şi a cumpărătoril or finali. forţa de vânzare      147 . acţiunile de promovare sunt orientate spre cu mpărătorul final. acţiuni promoţionale de stimularea clienţilor de a cumpăra produsul. În cazul celorlalte tipuri de strategii. participarea la târguri. În general. distribuitori de a achiziţiona produsul. avându-se în vedere particularităţile culturale ale acestora. întreprinderile care acţionează pe pieţele externe trec de la o formă de promovare la alta pe măsură ce îşi extind gradul de penetrare pe pi aţă. se practică p articiparea la târguri specializate. Este necesar ca formele de promovare utilizate să fie adaptate condiţiilor specifice ale diverselor pieţe. În acest scop se utilizează publicitatea care se orientează spre anumiţi clienţi şi este realizată în anumite suporturi publicitare (reviste specializate). În cazul strategiei de export indirect se urmăreşte informarea şi convingerea marilor importatori. Formele de promovare pot fi orientate spre cumpărătorul final sau spre intermediar. comunicarea directă.Principalele forme de promovare ce pot fi adoptate sunt: publicitatea. forţa de vânzare. şi în cazul strategiei de integrare pe pieţele externe. În activitatea promoţională e xistă două tip uri strategii:  Strategia “Push” prin care se încearcă “împingerea” produsului în interiorul canalului de distribuţie utilizând forţa de vânzare directă în scopul convingerii en-gros-iştilor şi detail-iştilor să propună produsul consumatorului. Se utilizează comunicările directe cu clienţii. Când se adoptă o strategie de export indirect. întreprinderea se orientează spre intermediari.

Publicitatea Publicitatea pe pieţele externe este formă de promovare impersonală care constă în transmiterea unui mesaj spre consumatori prin diverse medii de informare. În cazul strategiei de integrare pe piaţa externă. Formele de promovare utilizate sunt cele ce se pretează pe piaţa mondială.  Piaţa pe care se intenţionează a se face publicitate trebuie să permită obţinerea unor volume de vânzări suficiente pentru a recupera cheltuielile de publicitate. 14 8 .1. Particularit ăţile publicităţii în mark etingul interna ţional Pentru a se înregistra un succes în procesul publicitar este necesară îndeplinirea câtorva condi ţii fundamentale:  Existenţa unei strategii de penetrare comercială pe piaţa externă pe termen lung. Strategia globală are ca obiectiv construirea unei imagini internaţionale ”globale” a produsului. a aşteptărilor consumatorului şi a modului de utilizare a produsului pe pi aţa respectivă. 9.  Mesajul transmis să fie capabil de a convinge cum părătorul.proprie pentru a contacta clienţii potenţiali şi a negocia cu aceştia în contul producăt orului. Formele de promovare utilizate în acest caz sunt asemănătoare celor practicate de întreprinderile existente pe piaţa res pectivă.  Existenţa unei infrastructuri care să permită o activitate de publicitate eficientă. Principalele aspecte pe care întreprinderea trebuie să le aibă în vedere în cazul realizării unei campanii publicitare în marketingul internaţional sunt ur mătoarele:  cunoaşterea pieţei. obiectivul este de consolidare a imaginii produselor pentru menţinerea controlului asupra cererii.1.1. 9.

În favoarea standardizării mesajului publicitar acţionează următoarele argumente:  posibilitatea obţinerii economiilor de scară în pregătirea mesajului. Când se decide a se transmite un mesaj unei anumite pieţe este necesară luarea în consideraţie a caracteristicilor specifice pieţei respective.  combinarea ac ţiunilor publicitare cu alte forme de promovare. adaptându-se celelalte elemente ale acţiunilor publicitare la exigenţele specifice diverselor pieţe.  stabilirea audienţei ţintă (intermediarii. Standardizarea pe plan internaţional în acţiunea publicitară este justificată de creşterea în anumite sectoare a ponderii consumatorilor cu profil internaţional.  intensificarea turismului internaţional. prescriptorii etc. Practica generală în domeniul publicităţii o constituie menţinerea constantă a anumitor elemente cu caracter fundamental: audienţa ţintă. Adaptarea mesajului la condiţiile de pe diferite pieţe este justificată de următoarele as pecte:  existen ţa unor structuri economice.  transmiterea unui mesaj identic pentru toate pieţele sau a unor mesaje adaptate diferitelor pieţe. stimularea consumatorilor de a solicita produsul.  necesitatea adaptării publicităţii funcţie de motivaţiile în cumpărare ale clienţilor potenţiali din diverse ţări.  stabilirea canalelor prin care se transmit mesajele către audie nţa ţintă.  coordonarea acestor acţiuni cu celelalte elemente ale mixului de marketing. canalele prin care se transmite mesajul. sociale şi culturale diferite de la o ţară la alta. 149 .). segmentele de piaţă.  tendinţa de reducere a diferenţelor între consumatorii ţărilor industrializate şi celor în curs de dezvoltare. în elaborarea tehnicilor de comunicare. creşterea ponderii consu murilor din diverse pieţe care au anumite exigen ţe şi aspiraţii i dentice. stabilirea obiectivelor publicitare: construirea unei imagini pentru o marcă sau linie de produse.

1. A. 15 0 .  evaluarea eficacităţii publicităţii. O altă problemă o constituie centralizarea sau descentralizarea acţiunii publicitare. relaţii publice etc. În selecţia agenţiei care să asigure condiţiile obţinerii unui nivel ridicat de eficienţă şi eficacitate a campaniei publicitare se au în vedere următoarele criterii:  gradul de acoperire a pieţei/pieţelor vizate de întreprindere. existen ţa şi eficacitatea limitată a canalelor de comunicare internaţionale care permit transmiterea unui singur mesaj pe diverse pie ţe. Întreprinderile au la dispoziţie posibilitatea de a centraliza toate deciziile privind acţiunile publicitare sau a descentraliza acţiunile publicitare.).  diversitatea serviciilor oferite (informaţii de piaţă. 9.  determinarea bugetului publicitar. acordând putere de decizie subsidiarelor sau de a încredinţa agenţilor sau intermediarilor locali puterea de decizie privind acţiunea publicitară pe plan local.  selecţia mediului publicitar.2.  organizarea activităţii publicitare. Selecţia agenţiei publicit are Întreprinderea are la dispoziţiei două alternative: să apeleze la o agenţie internaţională prezentă pe mai multe pieţe (şi în speţă cele pe care întreprinderea acţionea ză sau intenţionează să pătrundă). să apeleze la serviciile unor agenţii l ocale existente pe diverse pie ţe.  alegerea mesajului. Etapele derulă rii unei campanii publicitare Derularea unei campanii publicitare în marketingul internaţional parcurge următoarele etape:  selecţia agenţiei publicitare.  luarea în consideraţie în acţiunea publicitară a efectelor acţiunilor lansate de concurenţi pe diverse pi eţe.  calitatea serviciilor publicitare asigurate.

 modul de organizare a întreprinderii. Alegerea unor agenţii locale poate fi justificată în următoarele situaţii:  Agenţiile internaţionale nu oferă acelaşi nivel de calitate a serviciilor pe toate pieţele. Dacă agenţia internaţională şi managerul publicităţii internaţionale din întreprindere sunt în favoarea unei standardiz ări a mesajului.  posibilitatea coordonă rii internaţionale a programului publicitar. subsidiarelor naţionale dându-li-se un nivel mai ridicat de autonomie în realizarea propriilor acţiuni promoţionale. 151 .  gradul de internaţionali zare al întreprinderii. rolul atribuit biroului publicitate al întreprinderii şi agenţiei în organizarea şi desfăşurarea ca mpaniei publicitare. de existenţa unor segmente de pia ţă identice în diferite ţări.  Obiectivul este de a crea o imagine locală. Posibilitatea standardizării prin utilizarea unui argument şi mesaj similar pe diverse pie ţe este influenţată de următorii factori:  caracteristicile pieţelor: nivelul de similaritate între modelele de cumpărare şi de consum de pe diverse pieţe.  În cazul în care nu este necesa ră o coordonare a publicit ăţii de pe diverse pieţe. de diferenţele de limbaj şi culturale.  posibilitatea de comunicare/cooperare cu agenţia şi de exercitare a controlului campaniei publicitare. B.  imaginea na ţională sau intern aţională care se doreşte a fi creată.  Agenţiile naţionale au un nivel mai ridicat de flexibilitate şi de creativitate în operaţiile pe care le d esfăşoară. Selecţia mesajului În selecţia mesajului care urmează a fi prezentat se au în vedere o serie de aspecte care să constituie o bază pentru luarea deciziei de standardizare sau de adaptare a acestuia. caz în care se poate selecta cea mai bună agenţie locală. managerii subsidiarelor locale şi ai agenţiilor locale sunt în favoarea unei adaptări datorită specificului pieţei pe care-l percep la un nivel mai ridicat. gradul de descentralizare sau centralizare a operaţiunilor de marketing internaţional.

transmiterea prestigiului publicaţiei asupra produselor cărora li se face publicitate. se studiază influenţa fiecărui membru al familiei în cumpărarea anumitor categorii de produse. natura şi calitatea relaţiilor cu age nţia publicitară. educaţie). Inserarea unor mesaje în cadrul unor reviste internaţionale oferă o serie de avantaje: disponibilitatea unor informaţii detaliate privind zonele geografice acoperite şi audienţa. În prezent se înregistrează o evidentă tendinţă de globalizare a acestor medii. 15 2 . Mediile locale oferă o varietate ridicată de opţiuni. Selecţia mediului publicitar Selecţia mediului publicitar pe fiecare piaţă are în vedere eficacitatea acestuia în transmiterea mesajului către audienţa ţintă. În cazul în care există diferenţe între pieţe din punctul de vedere al disponibilităţii mediilor publicitare. a ediţiilor internaţionale ale diverselor publicaţii. C. Deciziile privind mediul publicitar sunt influenţate de:  Diversitatea mediilor publicitare disponibile. În ţările dezvoltate. reglementările le gale privind conţin utul mesajelor. venit. fapt care impune identificarea rolurilor. este necesar a se lua deciziile pe baza particulari tăţilor locale. influenţa prescriptorilor în cazul unor produse speciale (medicamente. influenţelor şi momentului în care diverse persoane intervin în procesul decizional. De exemplu. cât şi al caracteristicile socio-demografice (ocupaţie. calitatea imprimării.  Informaţiile disponibile privind audienţa mediilor publicitare. influenţele managerilor în cumpărarea bunurilor de utilizare productivă etc. computere). sunt disponibile date detaliate privind audienţa atât din punct de vedere al dimensiunii.    posibilitatea valorificării econo miilor de scară. nivelul de dezvoltare a mediilor publicitare pe diverse pieţe. Modul de luare a deciziei de cumpărare diferă de pe o piaţă pe alta. în acest sens fiind elocvente extinderea televiziunii prin cablu şi satelit. utilizarea limbii naţionale asigurând o flexibilitate ridicată în testarea şi în segmentarea pieţei. Întreprinderea trebuie să opteze între a alege un mediu publicitar local sau internaţional.

Scopul publicit ăţii îl reprezintă generarea unui anumit nivel de vânzări. dar. spre vânzarea personală). ele fiind orientate spre alte forme de promovare (de exemplu. Stabilirea bugetului publicit ar Stabilirea bugetului publicitar se poate realiza printr-o diversitate de metode:  Metoda procentajului din vânzări. În perioada în care se pătrunde sau se urmăreşte extinderea pe o anumită piaţă. fiind utilizată de întreprinderile care centralizează controlul publicităţii realizate la scară internaţiona lă.  Metoda obiectiv-sarcină.  Metoda parităţii competitive. ceea ce induce diferenţe în ceea ce priveşte bugetele necesare. Conform acestei metode.D. disponibilitatea şi eficacitatea mediilor publicitare). Utilizarea acestei metode are o serie de limite generate de dificultatea determinării bugetelor alocate de diverşi concurenţi. conform acestei metode. în strategia şi în mixul lor de marketing. această metodă nu este recomandată întrucât limitează resursele care ar trebui investite pentru a genera o creştere de vânzări. 153 . Pe pieţele în care disponibilitatea şi eficacitatea mediilor publicitare este redusă. sunt necesare mai puţine resurse pentru publicitate. rezultatul fiind cel care condiţionează publicitatea. metodele de stabilire a bugetul ui publicitar fiind diferenţiate. Pieţele externe sunt grupate funcţie de caracteristicile relevante pentru desfăşurarea activităţilor publicitare (dimensiune. Această metodă prezintă avantajul că asigură o legătură între publicitate şi rezultatul obţinut. Situaţia concurenţei şi a disponibilităţii mediilor publicitare diferă de pe o piaţă pe alta. identificarea activităţilor necesar a fi realizate pentru îndeplinirea lor şi estimarea costurilor antrenate de către acestea. de existenţa unor diferenţe în situaţiile întreprinderilor internaţionale.  Metoda analizei comparative . relaţia stabilită este inversată. în stabilirea bugetului publicitar se porneşte de la stabilirea obiectivelor publicitare.

frecvenţa inserţiilor publicitare. Această abordare este recomandată în ur mătoarele situaţii:  Dimensiunea activităţii internaţionale şi a publicit ăţii este prea redusă pentru a justifica implicarea sediului central. denumită şi descentralizarea coordonată.  Se colaborează cu o agen ţie publicitară internaţională. descentralizarea acestor decizii. Organizarea activit ăţilor de publicitate În organizarea activităţilor de publicitate la scară internaţională există trei abordări: centralizarea deciziilor privind publicitatea. mesajele utilizate etc. În acest caz. caracteristicile pieţelor şi ale mediilor publicitare fiind similare. Competenţele existente la nivel local pot fi valorificate şi permit creşterea perfo rmanţelor de marketing. notorietate. imagine) este explicată pe baza unor variabile cum ar fi: bugetele alocate totale şi pe medii publicitare. combină avantajele centralizării şi descentralizării acestor decizii. Posibilitatea valorificării economiilor de scară este un argument în favoarea acestei abordări. apelând la distribuitori pe pi eţele externe. fiecare subsidiară locală ia deciziile publicitare funcţie de particularit ăţile pieţei. Centralizarea completă a tuturor deciziilor privind publicitatea este recomandată în ur mătoarele situaţii:  Întreprinderea se găseşte în primele etape ale procesului de internaţionalizare. Evoluţia rezultatele înregistrate (vânzări.  Publicitatea este standardizată la scară globală.  Deciziile subsidiarelor contribuie la crearea unei imagini locale. Evaluarea eficacit ăţii publici tăţii internaţionale Evaluarea eficacităţii publicităţii internaţionale este mai dificilă datorită multitudinii şi diversităţii pieţelor. 15 4 .  Există probleme în comunicarea dintre sediul central şi subsidiare. abordarea mixtă. Abordarea mixtă. Internaţionalizarea activităţilor de cercetare de marketing facilitează acest proces de evaluare. În cazul descentralizării complete.E. neadapt ării la exigenţele locale şi limitării iniţiativelor şi creativi tăţii subsidiarelor locale. F. dar există riscul rigidităţii.

responsabilităţile sunt divizate între sediul central şi subsidiare. care au drept scop creşterea atractivităţii produsului la nivel de consumator. loterii şi concursuri. Deciziile privind selecţia temelor publicitare şi creaţia publicitară sunt luate de sediul central. utilizarea materialelor promoţionale într-un alt mod decât cel intenţionat de către producător. facilităţi de plată cumpărătorilor sau i ntermediarilor etc.  elaborarea unui manual de management al activităţil or publicitare la nivelul subsidiarelor. Managerul publicităţii la scară internaţională are următoarele sarcini:  fundamentarea unei strategii coerente în do meniu la scară globală. Multe dintre acţiunile cu caracter promoţional solicită o implicare a detailiştilor în procesarea cupoanelor. indisponibilitatea spaţiilor suficiente de expunere. expunerea de materiale promoţionale. etalarea unor combinaţii de produse cu caracter promoţional etc. O serie de probleme se ridică în legătură cu posibilitatea contactă rii acestor detailişti. Subsidiarelor li se alocă un rol important în selecţia mediilor şi în adaptarea mesajelor la exigenţele locale. Se include în această categorie: reducerile de preţ. În utilizarea tehnicilor de promovare a vânzărilor trebuie să se ţină seama de anumite reglementări care pot limita valoarea eşantionului distribuit în mod gratuit din valoarea totală a produsului (de exemplu în Franţa este de 5 %). 9.2. reduceri de preţ.  asigurarea transferului experienţelor relevante de pe o piaţă pe alta.  elaborarea principiilor şi liniilor directoare. acordarea de premii. bugetele şi formele de raportare. altele decât publicitatea sau vânzarea personală. Promovarea vânzărilor Promovarea vânzărilor cuprinde acele activităţi promoţionale. 155 . distribuirea gratuită de eşantioane şi materiale promoţionale în punctul de vânzare. incluzând procedurile standard de operare. organizarea de jocuri. fiecare implicându-se în acele decizii şi activităţi în care deţin un avantaj comparativ.

Principalele avantaje oferite sunt următoarele:  Permite prezentarea produsului şi demonstrarea caracteristicilor.  definirea obiectivelor participării la târguri sau expoziţii: crearea unei bune imagini. Promovarea prin vân zarea personală Promovarea prin forţa de vânzare constă în comunicarea dintre vânzător şi cumpărătorul potenţial sau dintre vânzător şi intermediar.3. informarea pieţei privind noile produse.  necesitatea existenţei unui stoc de produse disponibile care să poată fi livrate imediat după încheierea unor contracte. 9.  Oferă întreprinderii oportunitatea de a culege informaţii asupra concurenţilor şi de a contacta posibilii inter mediari. oferind avantajul de a face flexibilă comunicarea. cunoaşterea posibilităţil or de absorbţie a pieţei. Este necesară respectarea unor principii fundamentale în cazul participării la târguri şi expoziţ ii:  necesitatea studierii pieţei şi prezentarea produselor ce prezintă interes pentru vizitatori. performanţelor acestuia.  Permite verificarea posibilităţilor de absorbţie a produselor de către piaţă. Această formă este recomandată în cazul bunurilor industriale şi instrumentale pentru care sunt necesare instrucţiuni detaliate şi o asistenţă post-vânzare furnizată cumpărătorilor. Utilizarea acestei forme de promovare este justificată de două consideraţii majore:  disponibilitatea şi eficacitatea limitată a mediilor publicitare pe anumite pieţe. precum şi de întreprinderile ce vând produse instrumentale sau de consum cumpărate de puţini cumpărători specializaţi. adaptând-o exigenţelor specifice ale consumatorului final. 15 6 . expoziţii este o formă de promovare utilizată în speţă de întreprinderile care nu au o dimensiune care să justifice o reţea directă de vânzare. dar de mari dimensiuni.  necesitatea unei prezentări adecvată a produselor.Participarea la târguri.

seminarii etc. diversele asociaţii (ale consumatorilor. Scopul relaţiilor publice nu este reprezentat de vânzările pe termen scurt. motivarea. recrutarea. Se cristalizează un nou concept – cel de “megamarketing”. selectarea. ci asigurarea unui echilibru între interesele pe termen lung ale întreprinderii şi publicului cu care intră în contact. stabilire de itinerarii şi frecvenţe de contactare a clienţilor. ecologiste etc. în care relaţiile publice sunt considerate cel de-al cincilea element al mixului care se adresează opiniei publice şi puterii politice în 157 . În vederea asigurării unei imagini a întreprinderii şi a unui comportament favorabil din partea publicului. costul redus al forţei de muncă pe anumite pieţe permite crearea unei forţe proprii de vânzare extinse şi eficace. angajaţii. acţionarii. distribuitorii reprezintă componentele principale ale publicului a căr or importanţă variază de la o ţară la alta. percepţiile şi atitudinile publicului sunt necesare în vederea conceperii unor acţiuni care să prevină situaţiile nefavorabile faţă de întreprindere. Relaţiile publice Bunele relaţii cu diversele categorii de public cu care întreprinderea se confruntă sunt esenţiale în vederea asigurării succesului eforturilor de marketing. comunităţile financiare.4. Controlul forţei de vânzare se poate realiza prin stabilirea teritoriilor de vânzare pentru fiecare reprezentant. manualul de prezentare a produsului. întoc mirea rapoartelor de vânz ări etc. O serie de informaţii privind aşteptările. 9. să conceapă un răspuns la exigenţele acestuia şi săşi creeze o structură organizatorică eficace.). pregătirea. stagii de formare. Clienţii. furnizorii. mediile publicitare. guvernul. supervizarea şi re munerarea membrilor echipei de vânzare. Multe întreprinderi au separat din punct de organizatoric marketingul de relaţiile publice. Deciziile necesare în vederea realizării acestei forme de promovare se referă la următoarele aspecte: stabilirea rolului vânzării personale în cadrul mixului de marketing. întreprinderea trebuie să se familiarizeze cu acesta. Pregătirea reprezentanţilor de vânzări se poate realiza într-o varietate de forme: materiale tehnice de descriere a produsului. stabilirea de cote de vânzări.

special. Prin megamarketing întreprinderea încearcă să inducă anumite schimbări în mediu astfel încât piaţa să devină mai receptivă la propriile produse şi progra me de marketing. 15 8 .

Modele de organizare ale c ompaniilor internaţionale Funcţie de raporturile dintre sediul central (“casa mamă”) şi unităţile externe. strategia de export direct.  natura produsului.1. 159 . strategia de integrare pe piaţă externă sau strategia globală. În alegerea unui anumit tip de structură este necesar a se avea în vedere următorii factori:  obiectivele întreprinderii pe pieţele externe.CAPITOLUL X ORGANIZAREA ACTIVITĂ ŢILOR DE MARKETING INTERNATIONAL Pentru a se înregistra succesul în cazul operării la scară internaţiona lă/globală.  lărgimea şi diversitatea gamei de produse. Întreprinderile care urmează o strategie de internaţionalizare trebuie să adapteze structura sa astfel încât să fie posibilă realizarea obiectivelor şi să se asigure o utilizare eficientă a resurselor disponibile. este necesar ca între strategia concuren ţială urmată şi structura organizatorică să existe o compatibilitate.  dimensiunea întreprinderii. 10.  strategia de internaţionalizare adoptată: strategia de export indirect. modelul global şi modelul transnaţional.  experien ţa internaţională a întrepri nderii. se pot distinge patru modele de organizare : modelul multinaţional. modelul internaţional. complexitatea tehnică a acestuia şi nivelul serviciului necesar.  numărul de pieţe externe pe care se operează.

în anii ‘90. un control financiar simplu şi elastic al ace stora. Modelul global japonez. care datează din anii ‘50-’60. Teoria ciclului internaţional de viaţă al produsului explică expansiunea internaţiona lă a întreprinderii funcţie de capacitatea sa de a transfera produse inovative de pe pieţele avansate pe pieţele mai puţin dezvoltate. unitatea externă fiind considerată ca un apendice al întreprinderii naţio nale. Strategia adoptată a fost cea de export. Acest model se caracterizează printr-o descentralizare a multor resurse. dar aflate în permanenţă sub controlul sediului central. în special cele coloniale. Datorită barierelor ridicate existente în faţa comerţului internaţional. resurselor şi informaţiilor. întreprinderile. a fost determinat de faptul că expansiunea pe piaţa mondială a acestor întreprinderi a întâlnit o serie de bariere în calea comerţului internaţional. apărut în anii 60-70. s-au constituit întreprinderi care au capacitatea de a valorifica oportunităţ ile şi de a răspunde nevoilor locale. existenţa unui sistem formal de planificare şi control. între sediul central şi unităţile externe. producându-se bunuri standardizate care erau distribuite pe piaţa modială. sistem de control strict asupra deciziilor. Un studiu realizat la Harvard Business School şi INSEAD ajunge la concluzia că. responsabilităţi şi decizii. vor adopta modelul transnaţional în care filialele constituie o reţea astfel încât să fie posibilă valorificarea simultană a avantajelor celor trei modele anterioare: 16 0 . bazat pe încredere. îşi are originea în teoria ciclului internaţional de viaţă al produsului şi în sistemul de planificare şi control. responsabilităţilor şi puterii decizionale. un raport informal. cât şi restricţii ale guvernului cu privire la investiţiile externe. Acest model de organizare se caracterizează printr-un ridicat nivel de descentralizare a responsabilit ăţii şi puterii decizionale. Modelul internaţional american al unei federaţii de unităţi externe coordonate.Modelul multinaţional european al unei federaţii descentralizate îşi are originea în anii ‘30 când s-au constituit primele unităţi pe pieţele externe. reuşindu -se obţinerea economiilor de scară. Acest model se caracterizează printr-un ridicat nivel de centralizare a resurselor. Societăţile multinaţionale se prezintă ca un portofoliu de întreprinderi naţionale integrate în mediul local în care operează. pentru a putea concura cu succes pe piaţa mondială. Unităţile externe sunt considerate ca un sistem de distribuţie pe o piaţă globală.

deoarece acestea consideră un număr ridicat de pieţe ca o singură mare arie geografică. centralizarea şi valo rificarea economiilor de scară sunt factori critici de 161 . crescând libertatea de acţiune a filialelor. În vederea internaţionalizării este necesară adaptarea structurii organizatorice astfel încât să fie posibil a se răspunde la exigenţele specifice ale diverselor pieţe. problematica organi zării structurale este mai complexă. Pe măsură ce gradul de internaţionalizare este mai ridicat. amplasează stabilimentele de producţie în acele pieţe în care costurile sunt cele mai reduse şi adoptă politici de marketing pentru o pluralitate de pi eţe. economice şi instituţionale specifice fiecărei pieţe. Modelul transnaţional este cel al unei reţele integrate în care resursele şi capacităţile specializate sunt distribuite.  capacitatea de învăţare din contextul internaţional pentru a fi inovativ la nivel mondial. unităţile externe fiind considerate ca un sistem strategic integrat. Pentru a putea răspunde însă exigenţelor locale ale pieţei şi mediului concurenţial ese necesară asigurarea unei descentralizări a deciziei. flexibilitatea în răspunsul la nevoile pieţei locale a societăţilor multinaţion ale. Problema companiilor internaţionale constă în a decide asupra nivelului de centralizare sau descentralizare a structurii. Un nivel ridicat de coordonare din partea sediului central este necesar pentru a fundamenta şi superviza implementarea unei strategii globale. politice. cât şi transferul eficace al cunoştinţelor şi experienţelor obţinute de pe diverse pieţe la nivelul întreprinderii în ansamblul său. urmărindu-se coordonarea fluxului de produse. În structurile întreprinderilor care au adoptat o strategie globală nu sunt constituite subunităţi care se adresează strict pieţei naţionale sau pieţelor externe. caracteristicile sociale. Diversificarea din punct de vedere geografic a pieţelor pe care întreprinderea acţionează impune un nivel ridicat de cunoştinţe privind produsul. resurse şi informaţii între diverse unităţi independente.  capacitatea competitivă a întreprinderii globale care permite valorificarea economiilor de scară. În domeniile în care consumatorii de pe diverse pieţe au cerinţe similare în legătură cu produsele (cazul bunurilor electronice. tehnologia comunicaţiei). controlul este de tip strategic.

2. Stadiul diviziei preinternaţionale 16 2 .1.1. 10.1.2. Forme de organizare a activi tăţilor de marketing internaţional 10.). este necesar a se acorda un nivel mai ridicat de autonomie filialelor. Stadiul diviziei preinterna ţionale Începutul procesului de internaţionalizare este marcat de deschiderea unor filiale în străinătate care sunt subordonate directorului general sau unui membru din consiliul director.succes. În domeniile în care consumatorii de pe diverse pieţe au preferinţe distincte (cazul bunurilor de consum ambalate). Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Filiale externe Ţara A Ţara B Ţara C Fig. fără a se beneficia de asistenţa unor cadre specializate (vezi fig. 10.10. impunându-se o adaptare a produsului la exigenţele locale.

Stadiul diviziei internaţionale în cadrul unei structuri de tip fun cţional 163 .2. Stadiul diviziei internaţionale Pe măsură ce se înregistrează o extindere a activităţilor internaţionale. divizia internaţională se bazează pe sprijinul diviziilor de produs în realizarea unor activităţi (cercetare de marketing de exemplu). caracterul complex al conducerii şi coordonării acestor operaţii necesită constituirea unei divizii internaţionale care.10.2. are tendinţa de a acţiona într-o manieră autonomă. dacă este asigurată cu un personal adecvat. 10. În caz contrar. Existenţa acestei divizii permite concentrarea tuturor competenţelor utile în marketingul internaţional. Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Vicepreşedintele diviziei internaţionale Direcţia diviziei internaţionale Personal Marketing Producţie Cercetare Finanţe Filiale externe Fig.2.

Stadiul diviziei internaţionale în cadrul unei structuri divi zionale 16 4 . Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Direcţia operaţională Divizia A Divizia B Divizia C Divizia D Divizie internaţională Filiale externe Fig.Constituirea unei divizii internaţionale prezintă o serie de avantaje. precum şi anumite dezavantaje : segmentarea resurselor întreprinderii poate conduce la o utilizare suboptimală a acestora. absenţa unui transfer de expertiză între subunit ăţile care acţionează pe piaţa internă şi divizia internaţională. alocarea resurselor necesare. posibilitatea identificării şi valorificării oportunităţilor de pe pieţele externe. 10. cum ar fi: posibilitatea centralizării competenţelor specializate în marketingul internaţi onal. conflicte între divizia internaţiona lă şi celelalte divizii.3.

3.4.10.2. 10. politice şi geografice sunt omogene. Stadiul centrului de ma nagement regional în cadrul unei structuri de tip fun cţional 165 . Stadiul centrului de management regional În cazul în care activitatea dintr-o regiune are un volum ridicat şi condiţiile economice. se impune constituirea unui centru de management regional ca o verigă intermediară înt re divizia internaţională şi filialele locale. sociale. Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Vicepreşedintele diviziei internaţionale Direcţia diviziei internaţionale Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Manager regiuneaA Manager regiuneaB Manager regiunea C Filiale locale Filiale locale Filiale locale Fig.

de a planifica şi controla activităţile 16 6 .Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Direcţia operaţională Divizia A Divizia B Divizia C Divizia D Divizie internaţională Manager regiuneaA Manager regiuneaB Manager regiunea C Filiale locale Filiale locale Filiale locale Fig. 10. aprovizionarea.5. Stadiul centrului de ma nagement regional în cadrul unei structuri divi zionale Acest centru are rolul de a coordona acţiunile filialelor în ceea ce priveşte preţurile.

întreprinderile monoprodus adoptă o structură geografică. fiecare regiune geografică prezentând aceeaşi formă de organizare.filialelor în vederea optimizării utilizării resurselor şi a performanţelor la nivel regional. caracteristicile regiunii. În cazul în care regiunea este constituită din ţări între care există acorduri comerciale.2. Centrul regional de management poate realiza compromisul între consideraţiile de ordin geografic. precum şi similarităţi culturale. este necesară o coordonare a eforturilor de marketing de pe pieţele regionale respective. obişnui nţelor. Necesitatea creării unui astfel de centru a fost determinată de două consideraţii: volumul şi complexitatea operaţiilor întreprinderii în regiune. funcţional şi cele relative la produs în vederea îndeplinirii obiectiv elor întreprinderii. În acest sens. Este adoptată în special în cazul în care liniile de produse sunt distribuite pe pieţe cu un nivel ridicat de similitudine. Tendinţei de integrare regională întreprinderea trebuie să răspundă cu o strategie şi un plan de marketing integrat. 167 . vamale. politică şi socială. se introduce în structură o nouă poziţie – cea de manager regional. reglementărilor şi cerinţelor clienţilor de pe diverse pieţe. cooperare economică. Stadiul structurii divi zionale Pe măsură ce se dezvoltă capacitatea întreprinderii de a opera pe pieţele externe cu o divizie internaţională. limbii. iar complexitatea activităţii impune un răspuns coerent la nivel regional. iar cele diversificate creea ză divizii de produs la scară mondială. 10. Direcţia generală păstrează responsabilitatea planificării şi controlului la scară mondială. Volumul activităţii într-o regiune trebuie să permită acoperirea costurilor de funcţionare ale direcţiei regionale. În cazul structurii geografice. fapt care impun operarea unor noi modificări structurale care să permită o mai bună valorificare a oportunităţilor. se înregistrează o creştere a volumului de activitate şi a complexităţii acesteia.4. Alegerea acestui tip de structură este justificată în cazul în care se acordă o importanţă ridicată cunoştinţelor.

10. 16 8 .6. interna ţionalizarea diviziilor de produs. Stadiul structurii cu divizii geografice Când responsabilitatea produselor la scară mondială revine diviziilor de produs. se pune problema alegerii între adoptarea unei structuri cu divizie internaţională (făcându-se astfel o distincţie între piaţa naţională şi cele externe) sau adoptarea unei sau o structură geografică în care fiecare regiune este organizată în mod identic. Trecerea de la divizia internaţională la diviziile mondiale de produs se realizează în două etape: trecerea responsabilităţilor de la divizia internaţiona lă la departamentele internaţionale din cadrul diviziilor de produs.Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Manager regiuneaA Manager regiuneaB Manager regiunea C Direcţie Direcţie Direcţie Filiale locale Filiale locale Filiale locale Fig.

Structură cu divi zii internaţionale de produse 169 .Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Divizie produse Vicepreşedinte divizia A Vicepreşedinte divizia B Vicepreşedinte divizia C Vicepreşedinte divizia D Direcţia d iviziei de produs A Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Departament internaţional al diviziei de produs Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Filiale externe Fig. 10.7.

 Crearea unei imagini confuze a întreprinderii ca urmare a publicităţii realizate de diviziile de produs.  Competenţele în legătură cu produsul. Filialele locale sunt cele care pot asigura o bună cunoaştere a dimensiunilor economice. Într-o astfel de structură. O asemenea soluţie are o serie de limite referitoare la următoarele aspecte:  Fiecare divizie acţionează pe diverse pieţe pe care însă nu se generează un volum de vânzări suficient pentru o activitate rentabilă. sociale.  Competenţe în legătură cu clienţii şi sectorul de activitate. Structura matricială În cadrul structurilor de tip matricial se internaţionalizează şi se coordonează patru tipuri de competenţe:  Competenţele geografice.  Competenţele funcţionale în domeniul finanţelor. Acestea pot fi obţinute prin intermediul diviziilor internaţionale de produs. 17 0 . culturale şi politice ale pieţei şi concurenţei. În cadrul unei întreprinderi în care responsabilitatea operaţiilor internaţionale este încredinţată diviziilor de produs se încearcă o orientare a competenţelor privind produsul şi pieţele spre pieţele internaţionale. Se ridică problema colaborării între managerii funcţionali de la nivel mondial cu cei de la nivelul filialelor. În marile întreprinderi internaţionale există o echipă responsabilă de un sector la scară mondială care acordă asistenţă responsabililor structurilor naţionale în eforturile lor de a penetra anumite pi eţe.  Anumite activităţi ale diviziilor care ar fi putut fi centralizate nu pot fi coordonate.5. rolul managementului constă în a realiza un echilibru care reuneşte diversele competenţe şi puncte de vedere în scopul îndeplinirii obiectivelor întreprinderii.10. Managerii funcţionali la scară mondială contribuie la dezvoltarea internaţională a competenţelor specifice.2. producţiei şi marketingului. Responsabilitatea privind rentabilitatea revine atât structurilor naţionale (pentru profitul la nivel naţional) şi diviziilor de produs (pentru rentabilitatea la nivel mondial şi naţional).

servicii comune (de transport de exemplu). Regiunea A Cercetare-Dezvoltare Producţie Financiar-contabil Marketing Resurse umane Regiunea B Regiunea C Fig.Resurse Dezvoltare Contabil Umane Figura 10.8.9. Structura matricială tridimensio nală 171 . Structura matricială de coordonare a funcţiunilor în diverse regiuni Produs 4 Produs 3 Produs 2 Produs 1 Regiunea C Regiunea B Regiunea A Cercetare.Producţie Marketing Financiar. coordonarea imaginii. Blocarea fluxului informaţional. gestiunea trezoreriei. Aceste probleme pot fi soluţionate în cadrul unei structuri de tip matricial prin crearea unor societăţi “umbrelă” la nivelul cărora se centralizează activităţi specifice cum sunt raportările. 10.

comportamentul şi sistemele tehnice ale întreprinderii. deciziile sunt luate la un nivel ierarhic inferior (acolo unde fenomenul este mai bine cunoscut).Diviziile de produs sunt centre de profit. având responsabilitatea strategiilor şi programelor de marketing pe diverse pieţe. Reuşita unei structuri matriciale depinde de capacitatea cadrelor de a rezolva conflictele şi de a realiza integrarea planurilor şi programelor. Societatea “umbrelă” este un centru de cost ale cărui cheltuieli de funcţionare sunt repartizate între diviziile de produs. Autoritatea formală (ierarhică) este înlocuită de autoritatea bazată pe competenţă. 17 2 . Adoptarea acestei forme de organizare necesită o evoluţie fundamentală în cultura.

pp. Cannon. şi Prahalad. 1977 11.. 3. England 18. Bradley. Douglas. Henderson.T.. Dănăiaţă. (1960) “The silent language of overseas business”. M. 7th edn.1-36 7. (1978) “An attempted integration of the literature on the export behaviour of firms”. Hall.. (1989) “Evolution of Global Marketing Strategy: Scale. V. 3. UTET. 47. Scope and Synergy”. pp. Journal of International Business Studies. Bradley. (1980) “Paradigms for marketing theory”.33-46 2. (1981) “Export management: Motivated-openminded”. Bradley.237-260 3. N. Şt. October (2).. pp. 1987 16. F. construcţii şi transporturi. Research in Marketing. NY 20. Cateora. E ditura Marketer.. Research in Marketing. I. J. V. attitude toward and motivation on the internationalization of the firm”. Columbia Journal of World Business (Fall 1989) 12. C.REFERINŢE BIBLIOGRAFICE 1.M. J.88-96 19. Homewood. Garden City.292-295 6. 7. T. Harvard Business Review. M. (1983) “The anatomy of competition”. Hakansson. P. (1984) “Effects of cognitive style. S.. 1992 15. Timişoara: Editura Facla. J.. Prentice Hall. Doz. Carman. S. V. Journal of Irish Business and Administrative Research. Ph. Journal of Marketing.33-50 17. Dunning. Managerial and Decision Economics.E. W. şi Hansz. Strategii în conducerea activităţii întreprinderii. Olteanu. Bilkey . Hall. JAI Press. Free Press. Universitatea din Timişoara. C. 2nd edn. E..J. M. E. 1972 “Environmental determinants of overseas market entry strategies”. I. 1988 9. (1982) International Marketing and Purchasing of Industrial Goods. Editura ştiinţifică şi Enciclopedică. pp. Boboc. 8 (1).P. şi Craig. McQueen. Organizarea muncii în condiţiile revoluţiei tehnico-ştiinţifice. pp. (1990) International Marketing. Ill. B. Florescu. şi Keogh.F. 8 (7). Doubleday. J. Bucureşti. Dănăiaţă.:Irwin 8. (1981) “The eclectic theory of international production: A case study of the international hotel industry”. Chichester. T.F. Balaure. Pârjol.. Coda.A. Marketing. pp.. 1989 10. pp. Y. May-June. N. Journal of International Business Studies.C. pp. (1977) “Developing the export potential of small firms”. (1959) The Silent Language.197-210 14. Cătoiu. L’Orie ntamento strategico dell’impresa.K.. C. Industrial and Commercial Training. pp. NY 13. I. (1987) The Multinational Mission. şi Dawson. Goodnow. Wiley.. London 4. H.711 173 . (1991) International Marketing Strategy. Florescu. Conducerea unităţilor din industrie. 2. Pop.V. G.29-40 5.

(1970) “The efficiency (contradictions) of multinational corporations”. Mattson. Ph. NJ: PrenticeHall. G. NY 40. L.D. 1979 42. Competitive Strategy. pp. InterEditions. 1994 28.E.. La strategia competitiva. Marketing Management.J. Hymer. J.J.31-37 41. MA. (1994) Marketing sans frontieres. Principles of Marketing.. Organizazzione d’i mpresa. technological innovation and strategic management” în Lacy Glen Thomas III (ed. S. 1994 31. Kotler. Inc. pp. Techniques for Analysing Industries and Competition. 4th ed. şi Vahlne.. (1979) “Interorganisational relations in marketing channels”.W. American Economic Review . Rugiadini. 4 (3). Journal of International Business Studies. Homewood. Management. Publi-Union 1994 30. Kotler. Porter. Milano: Giuffre Editore. Englewood Cliffs. A. Management International Review.E. Paris: Ediscience International.. (1986) “International marketing and internationalization processes – a network approach” în Peter W. Lădar.) Research in International Marketing. J. 36. International Monetary Fund.. Porter. (1982 ) Foreign Market Entry Strategy. M. London. (1977) “The internationalization process of the firm: A model of knowledge development and increasing foreign market commitments”. 234-265 24. (1980) “Stake conflict and performance in export marketing channels”.. M. Competitive Advantage. The Free Press. L. E. Marketing Management. (1979) Marketing. Lexington Books. Paris 26. Levitt. Sweeney.197-199 17 4 . R. World Economic Outlook.21. J.3-10 44.405-416 38. Ill:Irwin 39. Paris: Publi-Union... Russu.. Simmonds. (1992) Management în afacerile economice internaţionale. Al. C. S. Le marketing strategique. T.. B..G.. 1993 43. Rosson.) The Economics of Strategic Planning: Essays in honor of Joel Dean. 1982 34.Inc. Porter. Independenţa Economică.J.. Bologna: Edizioni della Tipografia Compositori.. 80 (1). pp. (1986) “Firm boundaries. (1972) “Manage ment technology or social process”. Ph. Lambin.. Turnbull and Stanley J. 441-448 22. Th. 23. Dubois. Reve. pp.. Harward Business Review.92-102 33. Amacom. pp. Bucureşti 37. Robock. Teece.M..F. Ph. 1994 27. K. pp. Ph. pp.H. Stern L.J. şi Ford. Leersnyder J. Ph.. Puiu. 1980 36. D. Johanson. Root. I. 60. 20 (4). Bucureşti: Editura Expert.. Johanson.23-32 25. Englewod Clifs. Journal of Marketing. 1985 35. D. Keegan.E. M. Croom Helm.. NJ: Prentice-Hall.Paliwoda (eds. Kotler. MayJune. Kotler. 71-199. Putz. Tipografia Universităţii din Timişoara 32. (1983) “The globalization of markets”. 1991 29. Creating and Sustaining Superior Performance.P. W. J. pp. pp. Marketing Management. (1988) International Business and Multinational Enterprises . Academy of Management Review. October 1998. Armstrong. The Free Press.

F. Van de Ven. NY 175 . (1983) “Technological and Organisational factors in the theory of the multinational enterprise”. Interorganizational Theory. L.C. Fort Worth 47. D. Terpstra...Casson (ed. (1980) “Initial exports – A marketing failure”.). pp. D.45. Journal of International Business Studies. October. Welch.R.S.. V. Allen and Unwin. Ohio 48. şi Wiedersheim-Paul. pp. (1975) “Frameworks for interorganizational analysis”. Wiedersheim-Paul. în A. şi Welch. The Free Press.333-344 49.E. A. Kent.J. The Growth of International Bussiness. pp. Koenig R. (1978) “Pre-export activity: The first step in internationalisation”.H. London. F. Olson H. (1975) Markets and Hierarchies: Analysis and antitrust implications. Williamson.). Emmitt.47-58 50.. Kent State University Press. Journal of Management Studies. 6th edn.51-62 46. O. Negandhi (ed. R.. 9 (1). Teece. Sarathy.C. The Dryden Press. (1994) International Marketing. în M. L.