MARKETING INTERNAŢIONAL

1

CUPRINS

1. CONCEPTUL DE MARKETING ŞI INTERNAŢ IONALIZAREA ÎNTREPRINDERII ............................................................................................................. 9 1.1. CONCEPTUL DE MARKETING INTERNAŢIONAL ............................................................ 9 1.2. TEORIILE FIRMEI ÎN CONTEXT INTERNAŢIONAL ........................................................ 12 1.2.1. Teoriile comerciale ale firmei pe pieţele internaţional e................................. 13 1.2.2. Teoria investiţiilor externe directe ................................................................. 14 1.2.3. Teoria costurilor tranzacţionale ..................................................................... 16 1.2.4. Teoriile marketingului internaţional .............................................................. 16 1.3. PROCESUL DE INTERNAŢIONALIZARE A ÎNTREPRINDERII .......................................... 22 1.3.1. Factori motivatori ai procesului de internaţionaliza re .................................. 22 1.3.2. Factorii care influenţează perfo rmanţele întreprinderii în marketingul internaţional ............................................................................................................. 23 1.3.3. Modele de internaţionalizar e.......................................................................... 30 2. STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL.............................................. 38 2.1. STRATEGIA ÎNTREPRINDERII ŞI STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL ........... 38 2.2. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE MARKETING INTERNAŢIONAL ............................. 41 2.3. ALTERNATIVE STRATEGICE ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ............................... 45 3. MEDIUL INTERNAŢIONAL...................................................................................... 48 3.1. CONCEPTUL DE MEDIU AL ÎNTREPRINDERII .............................................................. 48 3.2. CARACTERISTICI ALE MEDIULUI ECONOMIC INTERNA ŢIONAL................................... 54 3.3. MEDIUL SOCIO-CULTURAL ....................................................................................... 56 3.3.1. Componentele mediului socio-cultural........................................................... 57 3.3.2. Analiza influenţelor culturale ......................................................................... 59 4. CERCETAREA DE MARKETING ÎN CONTEXT INTERNAŢIONAL ............... 64 4.1. INFORMAŢII DE MARKETING NECESARE ÎN PROCESUL DE INTERNAŢIONALIZARE ...... 64 4.2. PROCESUL ANALIZEI ŞI SELECŢIEI PIEŢELOR EXTERNE ............................................. 69 4.2.1. Importanţa analizei şi selecţiei pieţelor externe ............................................. 69 4.2.2. Etapele procesului de analiză a pieţelor externe............................................ 72 4.2.3. Factori care influenţează procesul de selecţie a pieţelor ............................... 77 4.3. SEGMENTAREA PIEŢEI .............................................................................................. 79 4.4. ANALIZA CONCURENŢEI ........................................................................................... 81 4.4.1. Natura concurenţei ......................................................................................... 82 4.4.2. Factori determinanţi ai competitivităţii pe pi eţele externe............................. 85

2

4.4.3. Analiza capacităţii de răspuns a concurenţilor.............................................. 87 5. STRATEGII DE INTERNAŢIONALIZARE........................................................... 90 5.1. STRATEGIA DE EXPORT INDIRECT ............................................................................ 91 5.2. STRATEGIA EXPORTULUI DIRECT ............................................................................. 92 5.3. STRATEGIA DE INTEGRARE ÎN PIAŢA EXTERNĂ ......................................................... 94 5. 4. STRATEGIA MULTINAŢIONALĂ GLOBALĂ ................................................................ 96 5. 5. STRATEGIA DE CONCENTRARE ŞI DE DIVERSIFICARE GEOGRAFICĂ .......................... 97 6. STRATEGIA DE PRODUS ÎN MARKETINGUL INTERNAŢI ONAL ............... 101 6. 1. CERINŢELE UNUI BUN PRODUS ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ....................... 101 6.2. STRATEGII DE PRODUS ........................................................................................... 104 6.2.1. Strategia Alfa ............................................................................................... 105 6.2.2. Strategia Beta............................................................................................... 109 6.2.3. Strategia Gama – un produs pentru piaţa mondială .................................... 110 6.2.4. Strategia Delta ............................................................................................. 115 6.3. MARCAREA PRODUSELOR ...................................................................................... 117 6.4. AMBALAREA, ETICHETAREA, GARANŢII ŞI SERVICII ACORDATE ............................. 119 7. STRATEGIA DE PREŢ ............................................................................................. 122 7.1. PRINCIPIILE ŞI OBIECTIVELE UNEI STRATEGII DE PREŢ............................................ 122 7.2. ANALIZA PRINCIPALELOR VARIABILE CARE ACŢIONEAZĂ ASUPRA NIVELULUI PREŢU RILOR.................................................................................................................. 125 7.3. STABILIREA STRATEGIEI DE PREŢ PENTRU O SINGURĂ PIAŢĂ EXTERNĂ .................. 127 7.4. STABILIREA STRATEGIEI DE PREŢ LA SCARĂ INTERNAŢIONALĂ ............................. 130 7.4.1. Alternative strategice de preţ la scară internaţională .................................. 130 7.4.2. Preţurile de transfer ..................................................................................... 132 8. STRATEGIA DE DISTRIBUŢIE .............................................................................. 134 8.1. STRATEGII DE PĂTRUNDERE PE PIEŢELE EXTERNE .................................................. 135 8.1.1. Canalul indirect ........................................................................................... 135 8.1.2. Canalul direct............................................................................................... 138 8.1.3. Canalul concertat......................................................................................... 141 8.1.4. Criterii de alegere a strategiei de pătrundere pe o piaţă externă ................ 143 8.2. DISTRIBUŢIA PE PIEŢELE EXTERNE ......................................................................... 146 8.2.1. Colaborarea cu distribuitorii în marketingul internaţional ......................... 146 8.2.2. Realizarea activităţilor en-gros.................................................................... 148 8.2.3. Realizarea activităţilor de vânzare en detail................................................ 149 8.3. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI DE DISTRIBUŢIE ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ..................................................................................................................................... 150 9. STRATEGIA DE PROMOVARE ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL ..... 152

3

.... 156 9.............. Structura matricială ...........1..........................................2.... Stadiul structurii divizionale.........................1...... ORGANIZAREA ACTIVITĂŢI LOR DE MARKETING INTERNATIONAL ..........2.....2............. 154 9....................................................................................................9......................... 154 9......... 168 10.......... 169 10............................. PROMOVAREA VÂNZĂRILOR ..... 162 9.................................1...........4.......2..1................ 171 10.... 168 10.... 161 9.........2.......... Stadiul centrului de management regional .2..................... Stadiul diviziei preinternaţionale...... FORME DE ORGANIZARE A ACTIVITĂŢILOR DE MARKETING INTERNAŢIONAL ....... 163 10.........1................. RELAŢIILE PUBLICE ................................... 179 4 ................... MODELE DE ORGANIZARE ALE COMPANIILOR INTERNAŢIONALE ....... 176 REFERINŢE BIBLIOGRAFICE .............................................................. 165 10.........2..5.............. PROMOVAREA PRIN VÂNZAREA PERSONALĂ ...2................................................ PUBLICITATEA............... 173 10....3...................1................................ Particularităţile publicităţii în marketingul internaţional...................3............................................. Etapele derulării unei campanii publicitare.......4........ 165 10............2................... Stadiul diviziei internaţionale .........................................................

 Comunicarea cu clienţii astfel încât să se asigure formarea unor atitudini favorabile faţă de produs şi sti mularea comportamentului de cumpărare. Conceptul de marketing inter naţional Performanţa întreprinderii este legată de eficacitatea rela ţiilor pe care le întreţine cu piaţa. Necesitatea studiului şi aplicării unui demers coerent de marketing internaţional decurge din: 5 . organizarea şi coordonarea tuturor acestor activităţi care asigură îndeplinirea obiec tivelor programului de marketing.CAPITOLUL I CONCEPTUL DE MARKETING ŞI INTERNAŢIONALIZAREA ÎNTREPRINDERII 1.1. Creşterea gradului de internaţionalizare a întreprinderii a determinat focalizarea atenţiei spre problemele specifice procesului de pătrundere şi extindere a activităţilor de marketing pe pieţele externe.  Stabilirea unui preţ şi a condiţiilor de plată care asigură accesul consumatorului la produs şi un profit pentru întreprindere.  Distribuirea produsului astfel încât să se asigure disponibilitatea în timp şi spaţiu a cestuia. Managementul marketingului este procesul prin care se asigură planificarea. În consecin ţă s-a conturat o distincţie între demersul de marketing intern şi cel de marketing internaţional. Cine sunt? Ce caracteristici au? Ce factori sunt importanţi în luarea deciziei de cumpărare?  Dezvoltarea produselor şi serviciilor care satisfac cerinţele clienţilor. Integrarea în mod profitabil în mediul în care-şi desfăşoară activitatea necesită realizarea unui ansamblu de activităţi de marketing privind:  Studierea clienţilor potenţiali.

producerea bunurilor care asigură un avantaj diferenţial de marketing. comunicarea informaţiilor despre acestea. abordând o serie de probleme:  Analiza poziţiei competitive şi a modului de alocare a resurselor la nivel global. Există o multitudine de definiţii ale marketingului internaţional. necesitatea extinderii prezenţei întreprinderii pe pieţele externe. 6 .  Selectarea segmentelor de piaţă şi construirea programelor de marketing pentru fiecare în parte. dintre care re ţinem următoarele: Marketingul interna ţional reprezintă activităţile prin care se direcţionează fluxul de bunuri şi servicii spre consumatorii/utilizatorii din mai multe ţări (Cateora 1993). Marketingul internaţional este un domeniu aflat în etapa de conceptualizare. distribuirea şi schimbul internaţional al acestora prin una sau mai multe modalit ăţi de realizare a tranzacţiilor (Bradley 1991).  Selectarea modului de pătrundere pe o piaţă externă.  Stabilirea portofoliului optim de pieţe externe pe care să se acţioneze.  dificultatea vânzării în exterior determinată în principal de doi factori: creşterea lentă a cererii la începutul anilor ’90 şi intensificarea concurenţei prin apariţia unor noi concurenţi şi perfecţionarea strategiilor acestora. Marketingul internaţional asigură identificarea şi satisfacerea nevoilor clienţilor globali la un nivel superior în raport cu concure nţii naţionali şi internaţionali şi coordonarea activităţilor de marketing în vederea valorificării oportunit ăţilor şi evitării situaţiilor nefavorabile care se manifestă în mediul global (Terpstra şi Sarathy1994).  necesitatea unei noi mentalităţi şi a unei gestiuni eficiente a marketingului mix pe pieţele externe în vederea ob ţinerii succesului.  Stabilirea masei critice şi a secvenţei pieţelor externe care urmează a fi penetrate. Procesul de marketing internaţional implică identificarea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor.

regionale.  diferenţelor dintre infrastructurile de marketing.  Asigurarea unui sistem de distribuţie şi logistic care să asigure disponibilitatea produsului.Principalele obiective şi activităţi internaţional sunt prezentate în tabelul 1.  Localizarea producţiei în ţările în care se poate asigura cel mai redus cost. specifice marketingului Tabelul 1.  delegare.1. globale.  restricţiil or financiare datorate variaţiilor cursurilor de schimb şi ratei i nflaţiei. Monitorizarea concurenţei şi asigurarea superiorităţii prin:  furnizarea unui produs cu o valoare ridicată pentru client.  dezvoltarea unei imagini de marcă şi poziţionarea clară a produsului.  standardizare. Avantaj concurenţial Coordonarea activităţilor de marketing Valorificarea oportunităţilor şi evitarea situaţiilor nefavorabile care se manifestă în mediul global 7 .  diferenţelor e conomice şi culturale. Obiective şi activităţi în marketingul intern aţional OBIECTIV Identificarea nevoilor clienţil or globali Satisfacerea cerinţelor clie nţilor ACTIVITĂŢI CORESPONDENTE Studii de marketing internaţional pentru a identifica asemănările şi deosebirile dintre grupurile de clienţi din diverse ţări.  adaptare locală. p romovare şi service eficace.  Dezvoltarea unui sistem informaţional global care să asigure monitorizarea pieţei.  Sistem de distribuţie.  oferirea unei game largi de produse. Analiza:  politicilor industriale şi comerciale naţionale. Coordonarea şi integrarea strategiilor de marketing de pe diverse pieţe naţionale prin:  centralizare.1. de o calitate ridicată şi preţuri juste.  Adaptarea mixului de marketing la cerinţele specifice ale clienţilor din diverse ţări sau regiuni.

o problemă complexă o reprezintă coordonarea şi integrarea diverselor programe de marketing de pe diverse pieţe într-un program de marketing global coerent şi eficace. alocând în mod eficient resursele la nivel global (Teece. deplasează produse din ţările în care veniturile sunt mai mici în cele care asigură venituri mai mari. Ea exportă capital. O serie de teorii au urmărit construirea unor modele de realizare a afacerilor în context internaţional. cultură şi personalitatea acestora. Concuren ţii de pe o piaţă sunt atât întreprinderi locale care au avantajul unei bune cunoaşteri a pieţei şi întreprinderi care-şi desfăşoară activitatea la scară globală dispunând de resurse financiare şi competenţe de marketing ridicate. 8 . necesitând o bună cunoaşt ere a mediilor de marketing de pe diverse pie ţe şi a presiunilor geopolitice. O companie internaţională împrumută. Analizăm în continuare următoarele teorii: teoriile comerciale. Această complexitate este determinată de doi factori principali: concurenţa globală şi mediul global. dorinţele şi exigenţele acestora diferă de pe o piaţă pe alta fiind influenţate de nivelul de educaţie. 1986). teoria costurilor tranzacţionale şi teoria marketingului internaţional. 1. sociale.2. în politicile guvernamentale. Între pieţele naţionale există diferenţe culturale. cumpără şi vinde pe diferite pieţe. Teoriile firmei în context intern aţional Necesitatea unei abordări coerente a procesului de fundamentare a strategiei şi de organizare în vederea internaţionalizării întreprinderii este larg recunoscută. în nivelul de venit etc. creându-se şi valorificându-se sinergiile între diverse pieţe. realizând un flux de produse şi investiţii între acestea. teoria investiţiilor externe directe. Activităţile de marketing în context internaţional implică o diversificare a riscurilor. Dacă se poate vorbi de o universalitate a nevoilor consumatorilor. În marketingul internaţional.Marketingul internaţio nal are un caracter mai complex decât marketingul intern.

Mărimea beneficiilor depinde de preţurile la care se realizează tranzacţiile. Teoriile comerciale ale firmei pe pieţele internaţion ale Aceste teorii asigură o structură pentru înţelegerea şi estimarea modelelor de afaceri internaţionale în condiţiile în care forma predominantă a relaţiilor comerciale între naţiuni este reprezentată de tranzacţiile dintre vânzători şi cumpărători independenţi din ţări diferite.2. ea nu este interesată în realizarea unei tranzacţii întrucât nu are nimic de câştigat. avantaj care este asigurat pe baza anumitor condiţii climatice favorizante. celelalte fiind obţinute prin comerţul internaţional.2.1. B. Relaţiile comerciale au la bază un avantaj absolut sau un avantaj comparativ. dacă o ţară nu posedă un avantaj absolut. O explicaţie alternativă o asigură teoria avantajului comparativ (vezi tabelul 1. A. Teoria avantajului comparativ Conform teoriei anterioare. Teoria avantajului absolut Fiecare ţară posedă un avantaj absolut în producerea unui bun.2. Avantajul absolut şi a vantajul relativ Produsul Vin Băuturi răcoritoare Producţia pe oră de muncă Ţara A Ţara B 20 16 40 24 9 . de muncă şi capital. disponibilit ăţii resurselor naturale. Tabelul 1.1. fiind necesară analiza costurilor de oportunitate (ce şi cât trebuie să ofere dintr-un bun pentru a obţine un alt bun).). calităţii pământului. a tehnologiei sau spiritului antreprenorial. Fiecare ţară se specializează în producerea acelor bunuri pentru care posedă un avantaj absolut.

2. 1. Astfel. identificarea unor noi nevoi pe alte pieţe. managerial şi de marketing nu sunt recunoscute ca fiind baze ale avantajului comparativ. comparativ cu 24 în ţara de origine.5 sticle de băuturi răcoritoare pentru 1 sticlă de vin (40/1. va primi 32 de sticle de băuturi răcoritoare (40/20=2. Acest fapt este determinat de mai multor factori: influenţa conducerii întreprinderii.Ţara A are un avantaj absolut în cazul ambelor produse. deoarece raportul de schimb în B este de 1.  Informaţia privind oportunit ăţile de comerţ exterior este perfectă. întreprinderea realizează un câştig de 7 sticle de vin. Dacă o întreprindere din ţara B trimite 16 sticle de vin în ţara A.  Firmele din diferite ţări sunt considerate entităţi independente. Aceste teorii au o serie de limite datorită faptului că ipotezele simplifică realitatea.2. obţinând un câ ştig aferent celor 8 sticle. Ţara B are un avantaj comparativ în cazul producerii vinului.  Importul şi exportul sunt considerate singurele modalităţi de transfer al produselor şi serviciilor de pe o piaţă pe alta.5=27). munca şi pământul) sunt consideraţi ca fiind imobili între ţări. le poate schimba pe 27 sticle de vin.  Elementele de know-how tehnologic. 2*16=32). formarea unor blocuri comerciale. orizontul geografic în care-şi desfăşoară activitatea se extinde.  Factorii de producţie (capitalul. 10 . dar un avantaj comparativ are în special în producerea băuturilor răcoritoare. deschiderea unor noi pieţe. Dacă cumpără 40 de sticle de băuturi răcoritoare din ţara B. Teoria investiţiilor externe directe Odată cu creşterea dimensiunii întreprinderii. dezvoltarea unor noi produse sau tehnologii. O întreprindere din ţara A obţine 20 de sticle de vin în schimbul a 40 de sticle de băuturi răcoritoare.  Piaţa este caracterizată de concurenţa perfectă. fiind neglijate situaţiile de oligopol sau monopol.  Produsele sunt considerate standardizate şi transferabile. expansiunea externă a concurenţilor.

capacităţilor manageriale. competenţelor de marketing. inclusiv financiare. Investiţiile externe pot fi orizontale (descentralizarea geografică a producţiei aceloraşi bunuri realizate în ţara de origine) sau verticale (producerea în exterior a diverse materii prime. controlului asupra transportului/distribuţiei şi accesului la resursele de capital. Avantajul concurenţial al unei întreprinderi în marketingul internaţional poate fi obţinut pe baza diferenţierii produsului. sistemului extins de marketing. cesiunea de licenţe. Decizia întreprinderii de a investi în exterior este justificată de valorificarea unui avantaj conferit de anumite capabili tăţi pe care concurenţii de pe o piaţă externă nu le posedă şi care pot neutraliza avantajele firmelor locale (cunoaştere bună a mediului economic.Această teorie are la bază ipoteza conform căreia întreprinderea are un orizont global. evitarea riscurilor de curs valutar). valorificării economiilor de scară şi de experien ţă. Limita principală a acestei teorii este determinată de neglijarea alianţelor strategice (joint venture. teoria investiţiilor directe se găseşte la polul opus. care sunt furnizate întreprinderii din ţara de origine sau unor subsidiare). legal şi politic local. Dacă teoriile comerciale se concentrează asupra explicării deplasării produselor nediferenţiate în condiţiile existenţei unui avantaj comparativ. fiind neglijate celelalte opţiuni pentru realizarea schimbului în context internaţional. Teoria eclectică a producţiei internaţionale (Dunning şi McQueen 1981) argumentează că propensiunea unei întreprinderi de a se angaja în producţia externă depinde de atractivitatea altei pieţe din punctul de vedere al disponibilităţii resurselor (naturale. acţiunile guvernamentale şi caracteristicile întreprinderii. componente etc. Raportul dintre cererea şi oferta de resurse de pe diverse pieţe generează fluxul internaţional al resurselor şi creează oportunităţi firmelor internaţionale. capital. Modul în care o firmă participă la schimbul internaţional de resurse este determinat de trei mari grupe de factori: disponibilitatea resurselor pe diverse pieţe. a numelui de marcă. tehnologice şi competenţe manageriale şi antreprenoriale) comparativ cu ţara de origine. contractele de franciză) ca modalit ăţi de a pătrunde pe piaţa internaţiona lă. social. 11 . muncă. fiind constant informată asupra oportunităţilor externe.

3. întrebările care se pun şi regulile care sunt urmate în interpretarea răspunsurilor obţinute.2. acordându-se o atenţie crescândă pi eţelor externe. În analiza tranzacţiilor care urmează a fi internalizate. Pieţele au un dezavantaj comparativ atunci când tranzacţiile sunt subiectul unui nivel ridicat de incertitudine şi când constau în schimburi pe termen lung cu bunuri complexe şi eterogene între un număr restrâns de parteneri. Teoriile marketingului internaţional Sfârşitul anilor ‘80 şi începutul anilor ‘90 au marcat adoptarea unei orientări strategice. paradigma pieţelor ca reţele şi paradigma sistemelor de schimb.2. Principalele paradigme dezvoltate sunt: paradigma geoafacerilor. managerial. intermediari). În cazul unor elemente dificil de tranzacţionat (know-how tehnologic. organizaţional. Teoria marketingului internaţional are la bază diverse paradigme care indică obiectul de studiu. unitatea de analiză este tranzacţia mai mult decât întreprinderea. loialitatea faţă de marcă) piaţa nu este un mecanism eficace de transfer. Obiectivul îl reprezintă discriminarea între tranzacţiile care este necesar a fi internalizate şi cele care urmează a se realiza pe piaţă. Piaţa tinde să fie mai eficientă în realizarea unor tranzacţii între un număr mare de cumpărători şi ofertanţi. Teoria costurilor tran zacţionale Această teorie îşi are originea în teoria internalizării (Hymer 1970) care s-a preocupat de beneficiile şi costurile asociate internalizării unei activităţi.1.4. extinzându-se focalizarea atenţiei întreprinderii de la consumator şi produs şi spre alte componente ale mediului în care aceasta îşi desfăşoară activitatea (concurenţi. Investiţiile externe directe orizontale şi verticale sunt mecanismele recomandate în cazul în care aceste elemente sunt esenţiale în asigurarea succesului procesului de internaţionalizare. 12 . furnizori. 1. Ipoteza acestei abordări este că obiectul principal urmărit de întreprindere este reducerea costurilor. problemele care urmează fi abordate. paradigma interacţiunilor.

Produse Tehnologii Cererea Disponibilitatea resurselor Particularităţile mediului Politici guvernamentale Proceduri administrative Instituţii i nternaţionale Sisteme financiare Sisteme de transport Sisteme de comunicare Acorduri comerciale şi financiare Reglementări internaţionale Caracteristicile produsului Variabile de condiţionare Caracteristicile ţării Internaţional Caracteristicile firmei Variabile motivaţionale Poziţii c ompetitive Aspiraţii şi aşte ptări manageriale Cote pe piaţă Competitivitate Cerinţele clienţil or Fig.1. Paradigma geoafacerilor 13 . 1.A. Această paradigmă (vezi fig. 1. Paradigma geoafacerilor Structura şi modelele afacerilor internaţionale sunt influe nţate de ajustările întreprinderilor care operează pe diverse pieţe în scopul supravieţuirii şi dezvoltării.1.) precizează variabilele de condiţionare şi de motivare care intervin şi influenţează evoluţia în diverse etape ale procesului de internaţionalizare (Robock şi Simmonds 1988).

Emmitt şi Koenig 1975) şi teoria pieţelor ca ierarhii (Teece 1983. Ipotezele de bază ale paradigmei sunt:  Cumpărătorii şi vâ nzătorii sunt participanţi activi în proces ul de schimb. Sweeney 1972.  Relaţiile dintre aceştia sunt deseori co mplexe şi pe ter men lung. tehnologic.) este focalizată asupra interacţiunilor care au loc între două firme angajate într-o tranzacţie. Paradigma interac ţiunilor Sursa: Adaptare după Hakansson 1982 14 .O atenţie ridicată este acordată diferenţelor existente între diverse ţări în ceea ce priveşte mediul economic.2. 1.  Legătu rile tind să se in stituţionalizeze în ti mp. Williamson 1975).2. B. Van de Ven. Paradigma interac ţiunilor Această paradigmă (vezi fig. cultural şi politic care impun o adaptare a demersului de marketing astfel încât să se poată valorifica oportunităţile internaţionale. Structura pieţei Poziţia întreprinderii MEDIUL Dinamismul în catena valorii Internaţionalizare Sistemul social CLIMATUL INTERORGANIZAŢIONAL Putere / Dependenţă Cooperare Aşteptări Organizaţia A Tehnologie Structură Strategie Indivizi Obiective Experienţe OrganizaţiaB Tehnologie Structură Strategie Indivizi Obiective Experienţe Termen Tranzacţii scurt Interacţiune Termen lung Relaţii Fig. La baza acesteia se găsesc teoria interorganizaţională (Reve şi Stern 1979. 1.

poziţia întreprinderii în catena valorii şi caracteristicile sistemului socio-politic. precum şi motivaţiilor managerilor şi corpului social în procesul de internaţionalizare. Obiectivele sistemului în care firma internaţională operează sunt multiple şi divergente. În context internaţional. având relaţii cu clienţi. dar poate conduce la diminuarea perspectivelor de creştere şi dezvoltare pe termen lung. dinamismul şi gradul de internaţionalizare al pieţei. Sistemul este considerat ca un ansamblu de grupuri coordonate care interacţionează astfel încât să formeze un tot unitar şi organizat pentru a se îndeplini un set de obiective (Car man 1980). luându-se în consideraţie informaţiile privind structura. Analiza este focalizată asupra relaţiilor care există între participanţii din cadrul unui sistem de schimb.Un rol central este acordat punctelor forte şi slabe ale întreprinderii. menţin şi dezvoltă relaţii care să asigure condiţiile realizării schimbului. Activităţile de marketing în cadrul reţelei stabilesc. C. Procesul tranzacţional este analizat în contextul mediului internaţional. Un comportament oportunistic poate conduce la obţinerea unor profituri pe termen scurt. Un obiectiv definit prea restrâns poate conduce la optimizarea 15 . firmele urmăresc să obţină şi să-şi dezvolte în reţelele externe poziţii mai favorabile comparativ cu concurenţii. furnizori şi intermediari. Obiectivele sistemului pot suferi modificări pe măsură ce condiţiile de mediu se modifică. Fiecare firmă dintr-un sistem este dependentă de celelalte. Operaţiile de marketing se desfăşoară în contextul unor relaţii de dependenţă şi putere sau al unor relaţii de cooperare. D. Paradigma pieţelor ca reţe le Interacţ iunile manifestate între firme în cadrul sistemului industrial pot fi examinate ca reţele de relaţii (Johanson şi Mattson 1986). Activităţile firmelor din reţea sunt coordonate prin intermediul interacţiunilor dintre ele. Paradigma sistemelor de schimb Această paradigmă reprezintă o sinteză a celor anterior prezentate din perspectiva teoriei generale a sistemelor.

indivizi. Scopul şi obiectivele sistemului Restricţiile sis temului Întrări / ieşiri Guvernarea schimbului Motivaţii Evaluări externe ale obiectului schimbului Sisteme / mediul în care are loc schimbul Guverne. este necesară modificarea portofoliului de 16 . structură. 1. putere Funcţii îndeplinite Interacţ iuni între participanţi Participanţii sistemului Obiectul schimbului şi modul de transfer Descrierea şi evaluarea obiectului schimbului de către părţile implicate Modalităţile de schimb / de realizare a tranzacţiilor Costurile tranzacţiilor Informaţia disponibilă în sistem Fig. caracteristici Resurse Dimensiune relativă. Pe măsura modificării condiţiil or de mediu. dar poate fi afectat scopul sistemului în ansamblul său (vezi fig.3.unui sistem (creşterea exporturilor). Paradigma sistemului de schimb Sursa: Adaptare după Carman (1980) Pătrunderea şi expansiunea pe pieţele externe este dependentă de resursele disponibile şi influenţată de reglementările legale.3. firme Număr.). 1.

costurile tranzacţionale mai ridicate şi factorii de marketing strategic mai evidenţi. Sursa avantajului concurenţial şi internaţionalizarea întreprinderii Sursa avantajului concurenţial1 Cunoştinţe explicite concretizate într-un produs “high-touch” Tranzacţia Modalitatea de realizare a tranzacţiei internaţionale Export Cesiune de licenţă Joint venture Cunoştinţe implicite încorporate într-un produs “high-tech” Determinată de firmă Companie internaţională Determinată de piaţă Cu cât mai codificate sau mai explicite sunt cunoştinţele şi elementele de know-how. mature sau inovative) pe care lea denumit “high-touch” de activele intangibile (invenţii tehnice. competenţe de coordonare a produsului. Tabelul 1. competenţe tehnice şi de marketing strategic) pe care le-a denumit “hightech”.3. compania decide să se implice mai mult în procesul de internaţionalizare. Modalităţile de realizare a tranzacţiilor internaţionale pot fi clasificate funcţie de măsura în care avantajul concurenţial este bazat pe cunoştinţele sau elementele de know-how încorporate în produs (vezi tabelul 1. 1 Levitt (1983) a distins produsele tangibile (cele comune. 17 . a produselor.pieţe pe care se acţionează. cu atât mai probabil este a se recurge la export. Pe măsură ce cunoştinţele sunt mai dificil de codificat şi implicite. a modalităţilor de intrare pe o nouă piaţă şi a mixului de marketing.3).

Existenţa unor resurse subutilizate (capacităţi productive excedentare.1. sistemul de valori şi experien ţele anterioare ale managerilor influenţează decizia acestora privind modul de internaţionalizare a operaţiilor. existenţa unui avantaj concurenţial solid şi durabil. Potenţialul ridicat al unor pieţe externe. 1. diferenţele în 18 . modelele de internaţionalizare adoptate.3. Acţiunile anterioare ale întreprinderii.3. Asigurarea stabilităţii vânzărilor care să asigure supravieţuirea întreprinderii reprezintă scopul de bază. factorii care influenţează comportamentul şi performanţa întreprinderii în acest demers. obţinerea controlului asupra unor pieţe. Dezvoltarea şi lansarea de noi produse şi extinderea pe pieţele internaţionale sunt două soluţii aplicate de întreprindere în vederea diversificării riscurilor de piaţă. Utilizarea excesului de capacitate şi obţinerea unui avantaj de cost redus datorită economiilor de scară şi/sau de experienţă sunt factorii cu cea mai mare influenţă în acest sens. posibilitatea utilizării la scară globală a avantajului concurenţial. existenţa unor resurse subutilizate. Factori motivatori ai procesului de intern aţionali zare Principalii factori care pot motiva întreprinderea să iniţieze procesul de internaţionalizare sunt: asigurarea stabilităţii vânzărilor. Fluctuaţiile unei pieţe determină întreprinderea să identifice şi să pătrundă pe alte pieţe. cunoştinţe şi competenţe particulare. cu atât mai mult se pune problema identificării altor pieţe şi posibilităţi de creştere. Abordând un nou domeniu. Oportunit ăţile oferite de piaţa externă reprezintă un alt factor de o importanţă ridicată. oportunităţ ile oferite de pieţele externe. Cu cât mai imprevizibile sunt variaţiile în performanţele de vânzări. forţă de muncă calificată) reprezintă un factor major care motivează internaţionalizarea întreprinderii. minimizarea impactului taxelor vamale şi ale cursurilor de schimb. o firmă poate dezvolta noi atuuri şi poate descoperi noi resurse care asigură condiţiile unei expansiuni pe piaţa internă sau internaţiona lă. Procesul de internaţionali zare a întreprinderii Analizăm în continuare procesul de internaţionalizare a întreprinderii sub următoarele aspecte: factorii care motivează iniţierea acestui proces.1.

minimizarea impactului taxelor vamale şi evit area efectului modificării cursu rilor valutare. Este necesară însă şi disponibilitatea unor cunoştinţe privind caracteristicile pieţei şi performanţele diverselor activităţi şi acumularea experien ţei în timpul unui lung proces de învăţare în legătură cu afacerile curente. productive şi logistice.2. posibilitatea generării de idei de produse noi şi lansării acestora sunt ocazii favorabile a căror valorificare este urmărită în procesul de internaţionalizare. Un alt factor care poate motiva acest proces de internaţio nalizare îl reprezintă posibilitatea valorific ării la scară globală a avantajului concurenţial al întreprinderii. Firmele mici percep riscurile ca fiind prea ridicate şi nu pot susţine din punct de vedere financiar 19 .2. 1.ciclul de viaţă al produselor pe diverse pieţe. accesul la resursele de capital. structura costurilor sunt principalele caracteristici ale întreprinderii care îşi pun amprenta asupra performanţelor în marketingul internaţional. Dimensiunea întreprinderii influenţează mărimea oportunit ăţilor de afaceri pe care-şi pune problema să le valorifice.1. portofoliul de produse. Un produs care încorporează o tehnologie modernă. resursele şi cunoştinţele disponibile. Competenţele financiare. Caracteristicile întreprinderii Dimensiunea. Alţi factori care pot motiva iniţierea acestui proces sunt: posibilitatea obţinerii controlului asupra pieţelor care asigură anumite inputuri sau servicii prin integrare amonte sau aval. asigurând performanţe tehnice superioare la un preţ competitiv asigură un avantaj pe piaţă.3. natura pieţelor abordate. orientarea tehnologică. Existenţa unui avantaj concurenţial este un factor care motivează iniţial conducerea întreprinderii să ia în consideraţie posibilitatea internaţionalizării.3. Avantajul concurenţial al întreprinderii poate fi derivat din natura produselor realizate. localizarea geografi că. spiritul antreprenorial şi competenţele de marketing sunt surse importante de avantaj concurenţial în marketingul internaţional. resursele financiare. Factorii care influenţează performa nţele întreprinderii în marketingul internaţional 1.

cunoaşterea restrânsă a pieţei şi inabilitatea percepută de a supravieţui pe pieţele internaţionale.realizarea unor proiecte de cercetare laborioase. problemele de comunicare devin mai complexe şi costisitoare. Pe măsură ce activităţile se desfăşoară mai mult pe pieţe distante. gradul de concentrare a cererii fiind mai ridicat. Cu cât mai restrânsă aria geografică în care operează. Considerarea dimensiunii întreprinderii ca fiind un dezavantaj reprezintă unul dintre factorii care explică reticenţa micilor întreprinderii în faţa exportului. termenele de plată acordate clienţilor sunt în general mai lungi decât cele de pe piaţa internă. Localizarea activităţilor întreprinderii influenţează nivelul costurilor de producţie. Dimensiunea redusă a întreprinderii se reflectă în resursele limitate. Este recomandabil să se raţioneze mai curând în termeni de pieţe locale şi distante decât în termeni de pieţe interne şi externe (Wiedersheim. Firmele mari dispun de un bun sistem informaţional şi de un mod de organizare care le permite crearea şi menţinerea unor relaţii cu clienţii de pe diverse pieţe. Olson şi Welch 1978). fapt ce determină resurse 20 . Firmele mici sunt mai puţin informate despre potenţialul de export. precum şi a resurselor financiare alocate dezvoltării de noi produse. cu atât mai restrânse sunt cunoştinţele despre piaţă ale întreprinderii. este limitată disponibilitatea know-how-ului managerial şi de marketing internaţional. nu ştiu unde să găsească informaţiile relevante şi au un nivel mai redus de încredere în abilitatea lor de a exporta. Zonele urbane sunt preferate întrucât creează un mediu mai atractiv pentru întreprindere. În cazul firmelor mici. iar întreprinderea trebuie să dobândească experienţa de a face un marketing la distanţă pentru propriul produs. extinderii capacităţilor productive şi pătrunderii pe noi pieţe. Există o corelaţie între dimensiunea firmei. comportamentul de export şi calitatea managementului (Bilkey 1978). a competenţelor de cercetare-dezvoltare şi de studiere a pieţei. În această situaţie. Managerii firmelor mici tind să adopte un comportament conservator în afaceri care diminuează eficacitatea operării într -un mediu global. În marketingul internaţional sunt necesare resurse financiare suplimentare datorită particularităţi ce decurg din actul de vânzare pe o piaţă externă. de transport şi de marketing.

imaginea favorabilă a întreprinderii se creează şi se menţine prin produsul pe care-l oferă pieţei. gradul de flexibilitate necesar adaptării la condiţiile diferitelor pieţe capacităţile de inovare tehnologică şi de produs necesare obţinerii şi menţinerii poziţiei pe piaţa globală. Pe termen lung. să fie lansat într-un moment favorabil al ciclului său de viaţă. complexitate. riscul financiar este superior celui pe plan naţional. Disponibilitatea unui sistem logistic este indispensabilă pentru a se asigura alimentarea punctelor de vânzare şi stabilimentelor de producţie din exterior. Relaţia hardware-software este de o importanţă deosebită întrucât produsul este privit ca un “ansamblu de servicii”. respectarea regulamentelor vamale ale ţărilor respective. este posibil ca întreprinderea să modifice structura portofoliului de produse în direcţia creşterii ponderii celor cu o intensitate ridicată a cunoştinţelor şi un nivel ridicat al elasticităţii 21 . când se discută problema extinderii pe pieţele externe. concentrându-se asupra produselor bazate pe cunoştinţe şi a căror cerere este elastică la venit. subestimându-se capacităţile de producţ ie necesare. este necesar ca acesta să prezinte cel puţin un avantaj faţă de produsele concurenţilor care au deja o poziţie consolidată pe piaţă. De regulă. compatibil cu gradul de dezvoltare al pieţei externe căreia îi este adresat. Pentru ca un produs să fie adoptat de un consumator de pe o piaţă externă. Produsul trebuie să fie inovativ. să fie fiabil şi livrat la timp. cu atât mai redus este fluxul informaţional necesar între vânzător şi cumpărător şi mai ridicată probabilitatea de a se realiza o operaţiune de export. Multe întreprinderi au internaţionalizat propriile activităţi. De -a lungul timpului. un rol important este acordat marketingului. Cu cât mai ridicat este conţinutul hardware la un nivel dat al complexităţii tehnice. Produsul poate fi descris pe baza mai multor dimensiuni: nivel de standardizare. adaptarea modului de ambalare conform exigenţelor diferitelor pieţe. Acest sistem logistic trebuie dublat de o forţă de vânzare capabilă de a realiza obiectivele de marketing fixate. Strategia de internaţionalizare adoptată în întreprindere trebuie să aibă în vedere capacităţile de producţie necesare onorării comenzilor. relaţia dintre “hardware” şi “software” în vânzări. De asemenea.financiare ridicate.

Asigurarea competitivităţii pe o piaţă externă necesită reducerea preţului sub nivelul concuren ţei. este importantă în evaluarea flexibilit ăţii întreprinderii şi a capacităţii de a concura pe pie ţele externe. să asigure o creştere rapidă şi o stabilitate a volumului de vânzări.cost variabil.la venit. nivelul aşteptărilor. Această evoluţie s-a înregistrat în anii ‘60 în cazul întreprinderilor japoneze care au abordat sector ul produselor electronice. 22 . obiectiv ce se poate realiza prin intermediul economiilor de scară. Întreprinderea în care costurile fixe deţin o pondere ridicată în totalul costurilor sunt nevoite. Nivelul aspiraţiilor şi importanţa acordată de către manageri realizării diverselor obiective de creştere şi profit au o influenţă hotărâtoare asupra comportamentului de asumare a riscului în marketingul internaţional. profiturile sunt sensibile la evoluţia volumului vânzăril or. orientării spre segmentele de piaţă cu nivele ridicate care acceptă un preţ mai mare. Comportamentul întreprinderii Alături de caracteristicile întreprinderii. A. profiturile sunt sensibile la evoluţia preţului. în acţiunea lor pe piaţa externă. atitudinile şi stilul cognitiv al acestora (Johanson şi Vahlne 1977). Analizăm acest aspect din perspectiva comportamentului managerial şi al co mportamentului angajaţilor. 1. raportul cost fix . În situaţia în care costurile fixe deţin ponderea cea mai mare. Acolo unde costurile variabile deţin o pondere ridicată. asupra nivelului de performanţă în marketingul internaţional îşi pune amprenta şi comportamentul acesteia. Structura costurilor.3. De aici decurge necesitatea unui grad ridicat de utilizare a capacităţilor de producţie. gradul de implicare.2.2. De aici decurge necesitatea diferenţierii produselor. Comportamentul manage rial Comportamentul managerilor în procesul de internaţionalizare este influenţat de aspiraţiile. Dacă nu există posibilitatea reducerii costului se impune necesitatea înnoirii gamei de produse.

Aşteptările managerilor în legătură cu efectele operării pe pieţele externe asupra performanţelor întreprinderii reflectă nivelul cunoştinţelor actuale şi percepţia lor asupra evenimentelor viitoare. Aceste resurse trebuie să asigure culegerea informaţiilor de piaţă. Disponibilitatea managerilor de a aloca resursele financiare şi manageriale necesare activităţilor internaţionale este critică. Motivarea managerilor de a se comporta într-un anumit mod este influenţată de aşteptările lor privind rezultatele şi atractivitatea acestora.Managerii din firmele care nu exportă au tendinţa de a acorda o importanţă ridicată influenţei factorilor externi asupra succesului operaţiunilor de export. stabilirea potenţialului pieţei externe şi formularea politicilor şi strategiilor de marketing internaţional. Este necesară însă o bună cunoaştere a punctelor forte şi slabe ale întreprinderii în vederea stabilirii unui nivel realist al acestor aspiraţii. Bradley şi Keogh (1981) au dezvoltat un model al motivaţiei exportului care are la bază următoarele ip oteze: 23 . Dacă managerul are o bună viziune asupra mediului internaţional. Nivelul de implicare şi suport este cu atât mai ridicat cu cât resursele necesare operaţiilor de marketing internaţional sunt mai specializate şi mai integrate cu alte părţi componente ale întreprinderii. aspectelor negative ale feedback-ului li se acordă o i mportanţă mai redusă comparativ cu cele pozitive. Organizarea activităţilor de marketing pe produse a stabilit un sistem integrat pentru menţinerea unor bune relaţii cu clienţii. Nivelul aspiraţiilor managerilor în marketingul internaţional este influenţat de nivelul orientării internaţionale a acestora. Este vorba de dimensiunea investiţiei în marketing. Întreprinderile care încep operaţiunile în context internaţional nu au o experien ţă sau o măsură anterioară a performanţelor pe care să se bazeze nivelul aspiraţiilor privind noua activitate. Dezvoltarea şi asigurarea profitabilităţii întreprinderii pe termen lung este posibilă în cazul în care managerii adoptă o orientare internaţională . Un alt aspect al suportului acordat marketingului internaţional se referă la cantitatea de resurse alocată. cum ar fi comenzile nesolicitate din partea clienţilor externi şi fluctuaţiile cursurilor de schimb joacă un rol important în stabilirea de către manageri a nivelului de implicare în procesul de internaţionalizare. Variabilele de mediu. modul de organizare şi personalul afectat în această direcţie.

 Managerii au anumite preferinţe faţă de rezultatele care ar putea fi obţinute dacă firma se internaţionalizează.  Managerii au anumite aşteptări despre posibilitatea ca un efort de internaţionalizare să conducă la un anumit comportament sau o anumită performanţă.  Deciziile managerilor sunt determinate de aşteptările şi preferinţele lor într-o anumită situaţie. Eforturile conduc la un anumit comportament şi la un anumit rezultat care poate sau nu să fie atractiv pentru creşterea şi dezvoltarea firmei. Cel mai important determinant al aşteptărilor managerilor privind performanţa şi comportamentul firmei la un anumit nivel al efortului alocat în procesul de internaţionalizare este situaţia actuală a afacerii. Cu cât managerii dobândesc mai multă experienţă într-o situaţie dată, cu atât mai mult sunt capabili să-şi formuleze aşteptări mai corecte privind comportamentul şi performanţele firmei în marketingul internaţional. Aşteptările privind consecinţele realizării unei sarcini influenţează de asemenea motivaţia. Realizarea cu succes a unei sarcini poate conduce la anumite rezultate (succes sau faliment). Probabilitatea de obţinere a anumitor rezultate este apreciată subiectiv de către manageri, avându-se în vedere situaţia actuală a întreprinderii şi experie nţa anterioară. Atitudinile faţă de creştere sunt determinate de percepţiile managerilor privind oportunităţile şi barierele în calea expansiunii. Dacă se acceptă că scopul de bază al întreprinderii este supravieţuirea şi siguran ţa activelor sale, atitudinea faţă de creşterea prin expansiune (noi produse sau noi pieţe) este influenţată de nivelul variaţiei percepute de manageri în ceea ce priveşte vânzările şi profiturile. Când nivelul de variaţie este ridicat, atitudinea faţă de creştere este pozitivă. O motivaţie puternică faţă de creşterea prin diversificarea pieţelor există când siguranţa întreprinderii este ameninţată de fluctuaţiile pieţei. Preocupă rile faţă de creşterea întreprinderii pot fi induse de o serie de stimuli externi (creşterea cererii pentru un produs sau serviciu, schimbările în mediu şi în tehnologie care pot fi valorificate, schimbările în mediu legislativ care poate include noi scheme de export asistate de guvern,

24

noi politici menite să încurajeze exporturile) sau de stimuli interni (existenţa unor resurse, cunoş tinţe sau competenţe subutilizate. Atitudinile faţă de creştere sunt influenţate de dinamica învăţării sau experien ţei şi de motivaţia conducerii. Întreprinderea este cea care posedă capacitatea de a iniţia propria sa creştere, angajând în acest sens personal, acţionând în direcţia creşterii cererii pentru propriile sale produse şi asigurând resursele de capital necesare. Cu cât mai ridicată este motivaţia de creştere, cu atât mai intense vor fi activităţile de identificare şi valorificare de noi oportunităţi. Atitudinea faţă de creştere este însă influenţată şi de feedback-ul înregistrat în urma unor experienţe anterioare de expansiune (Wiedersheim-Paul, Olson şi Welch 1978). Timpul managerial şi cheltuielile care trebuie alocate vânzărilor, vizitării pieţelor externe şi colectării informaţiilor de piaţă influenţează atitudinea faţă de internaţionalizare a managerilor. Experienţa dobândită le permite să perceapă problemele ca o serie de aspecte care pot fi gestionate şi uşor rez olvate. Stilul cognitiv influenţează atitudinea, propensiunea managerilor faţă de internaţionalizare, reflectând inovativitatea şi deschiderea managerilor faţă de pieţele externe. Cu cât stilul cognitiv al managerilor este mai deschis (open-minded), cu atât mai mult vor fi tratate cu toleranţă eventualele rezultate negative din export (Welch şi Wiedersheim-Paul 1980). Bradley (1984) denumeşte dogmatic (închis) stilul cognitiv opus în care managerii nu se adaptează mediului internaţional dinamic şi cu un grad redus de structurare. Managerii cu un stil cognitiv dogmatic favorizează afacerile şi sarcinile manageriale care au un grad ridicat de structurare şi care se desfăşoară pe o piaţă internă stabilă, propensiunea lor spre internaţionalizare fiind redusă. Pieţele internaţionale sunt non-structurate, implică un risc considerabil, necesită inovaţie, multă informaţie şi asistenţă în procesul managerial din partea unor birouri externe. B. Comportamentul angajaţilor Pentru a se asigura succesul în marketingul internaţional, comportamentul angajaţilor trebuie să aibă următoarele t răsături:

25

 Capacitatea de interpretare a cerinţelor, exigenţelor şi gusturilor consumatorilor de pe piaţa externă şi a ceea ce întreprinderea trebuie şi poate să ofere în termeni de produs, forme de distribuţie, termene de livrare. Este important a se oferi ceea ce solicită clientela, în caz contrar aceasta va avea tendinţa de a favoriza întreprinderile locale.  În acţiunile pe pieţele externe trebuie să se manifeste tenacitate, perseverenţă, continuitate, răbdare. Cucerirea unei poziţii stabile pe o piaţă externă necesită un raţionament pe termen lung, precum şi acceptarea unor rezultate negative în fazele iniţiale. Insuccesul iniţial nu trebuie să determine oprirea acţiunii, ci să constituie o experienţă ce poate fi utilizată în acţi unile viitoare.  Acceptarea comenzilor de mici dimensiuni . Acestea sunt cele care deschid perspectiva afirmării pe piaţă.  “Agresivitatea” demersului celor implicaţi în operaţiunile de marketing internaţional în vederea obţinerii poziţiei vizate pe piaţă.  Viziune globală. Acţiunea pe o piaţă externă presupune un contact cu alte tradiţii, limbi, culturi, comportamente. Pentru a avea succes este necesară adoptarea unei perspective asupra pieţei mondiale compuse din mai multe zone geografice.  Corectitudine şi seriozitate. Întreprinderea trebuie să respecte acordurile încheiate privitoare la raportul calitate-preţ, termen de livrare, servicii post-vânzare.  Rapiditatea în acţiune. O oportunitate nevalorificată la timp creează posibilitatea îndreptă rii cumpărătorului spre produsele concurenţei. 1.3.3. Modele de internaţionali zare În procesul internaţionalizării, multe întreprinderi întâmpină dificultăţi întrucât adoptă un model de răspuns oportunist la evoluţia pieţei, un demers de tip “încercare şi eroare”. Se realizează schimbări restrânse în activitatea întreprinderii, urmărindu-se obţinerea rezultatelor pe termen scurt, neglijându-se efectele pe termen lung. Pentru a supravieţui şi a se extinde pe piaţa internaţională este necesară adoptarea unei perspective strategice şi implicarea întregii întreprinderi în procesul de internaţionalizare.

26

comportamentul şi caracteristicile întreprinderii şi concurenţilor săi. Tabelul 1. Are loc un proces de învăţare prin care se obţine o experienţă care afectează percepţiile. O tendinţă înregistrată în practica întreprinderilor o reprezintă atragerea unor manageri cu o viziune internaţiona lă. cunoştinţele şi disponibilitatea managerilor de a continua pe calea internaţionalizării. Diverse modele (vezi tabelul 1. Esenţială este capacitatea de a înţelege sistemul dinamic în care intervin concurenţii. clienţii. comportamentul managementului fiind diferit de la o etapă la alta. Procesul de internaţionalizare este unul de tip incremental.4.Adoptarea unei perspective strategice oferă posibilitatea evitării risipirii unor resurse în cazul unui insucces.) au identificat principalele etape parcurse de întreprinderi în procesul de intern aţionalizare. Modele ale procesului de intern aţionalizare Modelul Bilkey Stadiul de iniţializare a exportului Stadiul de experimentare a exportului Stadiul exportatorului experimentat Modelul Cannon şi Dawson Stadiul exportatorului potenţial Stadiul exportatorului pasiv Stadiul exportatorului activ Modelul Keegan şi Leersnyder Întreprinderea naţională Întreprinderea internaţiona lă Întreprinderea multinaţională Întreprinderea globală 27 . Întreprinderea trebuie să dispună şi să aloce procesului de internaţionalizare resurse care produc efecte pe termen lung. Succesul strategic depinde de cultura.4. intermediarii şi efectul reglementărilor internaţionale.

Conform modelului lui Bilkey (1978). nesolicitate de întreprindere. internaţională.5. strategie. resurse umane. stadiu în care o importanţă ridicată o prezintă existenţa unor comenzi de export.  Stadiul exportatorului pasiv include întreprinderile care au deja o experien ţă în acest sens. Întreprinderile din diverse stadii diferă în ceea ce priveşte următoarele aspecte: viziune. Un exportator potenţial este cel care nu a înregistrat anterior o co mandă de export direct. Acestea însă nu au depus nici un efort direct de marketing şi vânzări în vederea încheierii unor afaceri pe pieţele externe. În acest stadiu este necesară existenţa unor agenţi de schimb care au o orientare internaţională şi care percep atractivitatea realizării unui export. care corespunde etapelor de preexport şi inţializare a exportului. politică financia ră. orientare. Acest stadiu corespunde stadiului de experimentare a exportului din modelul anterior. principalele stadii identificate în procesul de internaţionalizare sunt:  Stadiul de iniţializare a exportului . şi creşterii întreprinderii influenţează comportamentul.  Stadiul de experimentare a exportului .  Stadiul exportatorului experimentat în care efectul exporturilor asupra profiturilor.  Stadiul exportatorului activ cuprinde acele întreprinderi care depun constant un efort de marketing şi vânzări în vederea extinderii pe pieţele externe. Keegan şi Leersnyder (1994) au identificat patru stadii ale procesului de internaţionalizare: întreprinderea naţională. politică de cercetare. multinaţională şi globală (vezi tabelul 1. de investiţii. 28 . structură. răspunzând anterior unor comenzi de export nesolicitate. mod de comunicare.). Cannon şi Dawson (1977) au conceput un model al internaţionalizării care include ur mătoarele eta pe:  Stadiul exportatorului potenţial. aprovizionare şi de dezvoltare de noi produse.

având la bază ipoteza că piaţa internă este sigură şi că metodele. obiective. adoptând o orientare policentrică. În momentul în care întreprinderile conştientizează diferenţele existente între diversele pieţe externe. publicitatea şi promovarea au fost adaptate practicilor şi obişnui nţelor locale. Demersul său are însă în continuare o orientare etnocentrică. Politica de produs a întreprinderilor globale are în vedere atât transferul produsului pe pieţele externe. Diferenţa faţă de întreprinderea multinaţională este că se caută să se atace o piaţă esenţial identică existentă în mai multe ţări ale lumii. unice ale ace stora. Se constituie un compartiment sau o divizie în care este concentrat personalul care are o experien ţă şi o orientare internaţională. eforturile de cercetare-dezvoltare. O piaţă globală este aceea căreia i se poate adresa un concept de produs. o orientare şi o strategie esenţial naţionale. că sunt invincibile (Keegan şi Leersnyder 1994). chiar dacă produsul. cât diferenţele cărora se răspunde în măsura în care este rentabil.Întreprinderile din primul stadiu au o viziune. Produsele care au fost concepute pentru pia ţa naţională sunt orientate spre pi eţele externe. Ele evoluează astfel spre stadiul întreprinderii multinaţionale. ea evoluează spre stadiul întreprinderii multinaţi onale. existând posibilitatea implementării unei strategii globale care să aibă în vedere atât similitudinile care permit valorificarea economiilor de experienţă. Ipoteza de bază a orientării geocentrice este că pieţele externe prezintă atât similitudini. Când întreprinderea se decide să valorifice anumite oportunităţi internaţionale. cu furnizori şi concurenţi locali. a sinergiilor între produse. Întreprinderile globale iau în consideraţie piaţa mondială în ansamblul ei. Ipoteza de bază este că pieţele externe sunt atât de diferite încât pentru a reuşi este necesar a se lua în consideraţie în cadrul demersului de marketing aspectele particulare. îşi pun problema adaptării politicii de marketing pentru a răspunde cerinţelor locale. adaptarea acestuia atunci când este 29 . o promisiune şi un mesaj identic. Ele suferă de sindromul “Titanic”: credinţa. cât şi diferenţe între ele. adeseori inconştientă. valorile şi practicile din propria ţară sunt superioare celor din alte părţi ale lumii. concepându-se o strategie globală pentru a se face faţă altor întreprinderi globale.

acordă o atenţie crescută obiectivelor pe termen scurt. În calea internaţionali zării există o serie de bariere (vezi tabelul 1. Firmele mari care operează pe piaţa locală nu au un avantaj competitiv semnificativ.6. dar limitate Întreprinderile mici şi medii Management neperformant Dependenţă de asistenţa guvernamentală Absenţa competenţelor de marketing Absenţa experienţei de export Riscuri percepute ridicate Obiective oportuniste Aşteptări nerealiste Absenţa unor cunoştinţe relevante de marketing internaţional Resurse financiare şi de personal inadecvate Necunoaşterea deficienţelor Indecizia alo cării resurselor necesare atingerii masei critice Miopie de marketing Condiţionate de furnizori Bariere motivaţionale Presiuni pe termen scurt Bariere motivaţionale Realizarea unei afaceri satisfăcătoare Resurse alocate pe termen scurt Resurse strategice reduse Investiţii red use în marketing Resurse alocate Nu se realizează inv estiţii în marketing. Nu au independenţă în alocarea resurselor.necesar. cât şi crearea unor noi produse pentru a răspunde special unor nevoi identice ale consumatorilor care constituie un segment pe pieţele diverselor ţări.6. managerii lor nu sunt motivaţi. Tabelul 1. dar au acces la competenţe cheie. nu investesc şi au competenţe reduse 30 .). Bariere în calea internaţionali zării întreprinderilor Întreprinderi locale mari Produse îmbătrâ nite Pieţe locale Tehnologie depăşită Subsidiarele multinaţionalelor Dezavantaje concurenţiale Competenţe de marketing reduse Decizii luate în exterior Experienţă de export redusă Aspiraţii manageriale Miopie funcţională Obiective de profit /creştere fixate Bariere instituţionale Aşteptări manageriale Aşteptări clar definite.

Întreprinderile mici şi medii nu dispun de resurse suficiente pe care să le aloce procesului de internaţionalizare. Absenţa cunoştinţelor în legătură cu pieţele şi operaţiile internaţionale este un obstacol important în calea evoluţiei în cadrul acestui proces.  Suport managerial.de marketing. Ele sunt de fapt unităţi productive lipsite de autonomie. 31 . fundamentarea bugetelor.  Planificarea activităţilor de marketing internaţional (stabilirea de obiective. crearea unei structuri organizatorice adecvate în acest sens). întreprinderile care sunt decise să se internaţionalizeze prezintă câteva caracteristici:  Alocă res urse financiare şi umane acestui proces. iar managerii percep circumstanţele de mediu ca fiind prea dificile. au o structură inadecvată în acest sens. În concluzie. Se face o distincţie între cunoştinţele despre piaţă pe baza cărora se pot identifica şi formula oportunităţile de pe pieţele externe şi experienţa care permite managerilor să perceapă oportunit ăţile respective (Johanson şi Vahlne 1977). Subsidiarele multinaţionalel or îndeplinesc obiectivele sediului central şi servesc alte firme din sistem.  Extensia sistemului informaţional de marketing în context internaţional.  Construirea unei infrastructuri de marketing.

Strategia de marketing trebuie să fie integrată în strategia de ansamblu a întreprinderii. Complexitatea demersului rezultă din existenţa unor caracteristici identice ale clienţilor la nivel global. Transferul de personal experimentat pe noi pieţe permite transferul de know-how. Decentrarea geografică a producţiei permite reducerea costurilor şi preţurilor şi creşterea cotei de piaţă. Un sector global este caracterizat de faptul că poziţia competitivă a întreprinderii într-o ţară este afectată de poziţia în alte ţări. este necesar a se avea în vedere strategia globală a 32 . Strategia întreprinderii şi strategia de marketing internaţional Scopul marketingului internaţional este de a crea şi menţine relaţii cu clienţii de pe pieţele globale. într-un timp scurt şi să distribuie produsele la scară globală. cât şi naţionali. Dezvoltarea unui sistem logistic global permite rapiditatea livrărilor şi atragerea clienţilor prin implementarea sistemului just-in-time. O structură descentralizată permite realizarea unui echilibru între senzitivitatea la exigenţele locale şi integrarea globală. în special cei din ţările dezvoltate. Astfel. cesiunea de licenţe permite întreprinderii să se protejeze în faţa imitatorilor care ar produce la un preţ redus.CAPITOLUL II STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL Procesul de difuzie a tehnologiei dă posibilitatea multor concurenţi. din existenţa atât a unor concurenţi globali. să aibă capacitatea de a produce la un nivel de calitate ridicat. dar şi a unor particularităţi la nivel naţional. În fundamentarea unei strategii de marketing internaţional pentru fiecare linie de produs. Fenomenul de globalizare a pieţelor şi concuren ţei trebuie avut în vedere în procesul fundamentării strategiei de marketing.1. 2.

). precum şi poziţia competitivă actuală (vezi fig.2. 2. management şi organizare. marketing. Analiza întreprinderii Analiza mediului global Avantajul concurenţial Concurenţa globală Catena valorii Acţiuni guvernamentale Resurse financiare şi Clienţi manageriale Furnizori Toleranţa faţă de risc Analiza ţării Factori economici politici şi culturali Clienţi Presiuni guvernamentale şi concurenţiale Obiective: Cotă de piaţă. competenţele superioare în producţie. rentabilitate Strategie pentru fiecare linie de produs Tehnologică De producţie Service Concurenţială Logistică Marketing intern şi internaţional Implementare şi feedba ck Fig. Sursele avantajului concurenţial pot fi localizate în tehnologie. Fundamentarea strategiei pentru o linie de produs În urma analizei întreprinderii se stabileşte natura avantajului concurenţial al întreprinderii.întreprinderii. a modului în care este posibilă obţinerea profitului în cazul fiecărei linii de produs şi a motivului pentru care clienţii îi preferă produsul comparativ ce cele ale concurenţilor.1. Superioritatea 33 .1. caracteristicile sectorului şi ale mediului în care-şi desfăşoară activitatea.

Pe pieţele mature se poate urmări îndeplinirea obiectivelor de profit şi de rentabilitate.întreprinderii faţă de concurenţi în una sau mai multe elemente ale catenei valorii asigură atragerea clie nţilor. ciclul de vi aţă al produsului î n context interna ţional). ale concurenţilor globali. punctualitate şi siguranţă în livrări. Modalităţile de coordonare şi configuraţia activităţilor din catena valorii trebuie reconsiderate periodic funcţie de evoluţia avantajului comparativ între ţări şi a avantajului concurenţial. bariere la intrare. aşteptându -se momentul în care piaţa devine mai atractivă. se urmăreşte stabilirea unei prezenţe restrânse pe piaţă. urmează o particularizare a acesteia pentru fiecare piaţă în care se operează. După dezvoltarea strategiei pentru o linie de produs. capitalului şi nivelului de competenţă al forţei de muncă. aprovizionare. calitate. luându-se decizia adaptării sau nu a unor variabile ale mixului de marketing pentru fiecare caz în parte. existenţa grupurilor strategice. În cazul în care se decide apelarea la subfurnizori. În alte cazuri. logistică. marketing. se urmăreşte creşterea rapidă a cotei de piaţă. În condiţiile globaliz ării. ulterior punându-se problema profiturilor sau provocarea concurenţilor globali puternici ca un mijloc de menţinere a unui echilibru competitiv între ţări. se au în vedere următoarele criterii: cost. În formularea strategiei pentru o linie de produs se iau în consideraţ ie şi influenţele mediului global (acţiunile guvernamentale. Principiile teoriei avantajului comparativ sunt utilizate în luarea deciziilor privind localizarea geografică a desfăşurării activităţilor din catena valorii. cât şi asupra ţărilor în care urmează ca acestea să se desfăşoare. Avantajul comparativ se modifică pe măsură ce ţările evoluează din punctul de vedere al tehnologiei. caracteristicile şi comportamentul clienţilor şi furnizorilor) şi ale sectorului în care-şi desfăşoară activitatea (stadiul de evoluţie. Avantajul concurenţial este obţinut pe baza utilizării capabilităţilor întreprinderii în activităţile din catena valorii (tehnologie. fabricaţie. întreprinderea trebuie să se decidă atât asupra activităţilor pe care urmează să le realizeze (decizii de tip “make or buy”). În anumite cazuri. service). O întreprindere care are un avantaj concurenţial în una sau mai multe activităţi din catena valorii poate obţine profit pe termen lung specializându-se în acele activi tăţi. funcţie de obiectivele stabilite. raporturi între forţele concurenţiale. 34 .

35 . Fundamentarea strategiei de marketing intern aţional Strategia adoptată în marketingul internaţio nal diferă funcţie de orientarea întreprinderii pe termen scurt sau lung. întreprinderea parcurge trei faze principale (vezi fig.  Strategia de evitare a concurenţei. căutând sprijinul guvernului în a opera pe pieţe protejate.Nu toate elementele strategiei este necesar să difere de pe o piaţă pe alta. alocarea resurselor pentru a echilibra şi a asigura creşterea portofoliului. fabricaţie. momentul şi secvenţa în care pieţele vor fi abordate. 2. ci doar anumite elemente ale mixului de marketing.2. stabilirea unei politici de preţ. de distribuţie şi de comunicare. se iau decizii privind modificarea strategiei de marketing. Raţionalizarea globală necesită coordonarea mixului de marketing între diverse ţări şi regiuni. În dezvoltarea unei strategii de marketing internaţional. Trei categorii de strategii concure nţiale de bază pot fi adoptate:  Strategia lider de cost.): pătrunderea iniţială pe o piaţă.2. extinderea pe pieţele pe care s-a pătruns şi raţionalizarea globală (Douglas şi Craig 1989).  Strategia de diferenţiere asigurând clientului un avantaj unic. Implementarea strategiei depinde de structura organizatorică şi de personalul care este încadrat pe diverse pi eţe. serviciu clienţi. modul de intrare. se selectează pieţele externe.2. politică competitivă şi relaţii cu auto rităţile. În faza iniţială. dezvoltarea şi achiziţia de noi mărci. Este necesar a se lua în consideraţie şi interdependenţa dintre diverse pieţe naţionale întrucât schimbările de pe o piaţă pot implica modificări ale strategiei de marketing pe alte pie ţe. marketing. seia decizia internaţionalizării. importanţa acordată profiturilor pe termen scurt creşterii a cotei de piaţă şi importanţa poziţiei competitive la nivel global sau naţional. integrarea aprovizionă rii şi producţiei cu marketingul. Obiectivele liniei de produs şi analiza mediului conduce la strategii specifice în diverse domenii: tehnologie. În vederea extinderii pe pieţele pe care s-a pătruns.

o perspectivă multinaţională sau una globală. piaţa naţională rămânând însă în centrul preocupărilor. Aceste decizii se pot încadra într-o perspectivă naţională de extindere a pieţei. ceea ce induce o prezenţă a întreprinderii pe mai multe pieţe.Pătrundere iniţ ială Selecţia pieţei Alegerea modului de intrare Secvenţa de abordare a pieţelor Extinderea pe pieţele pe care s-a pătruns Modificarea strategiei de marketing Dezvoltarea şi achiziţia de noi mărci Stabilirea politicii de preţ. Configura ţia catenei valorii rezultă în urma deciziilor privind locul de realizare a activităţilor. 2. adoptată în special de micile firme. Etapele dezvoltării unei strategii de marketing internaţion al Sursa: Adaptare după Douglas şi Craig 1989 Complexitatea pieţelor globale ridică problema configuraţiei şi coordonă rii activităţilor din catena valorii. Perspectiva naţională de extindere a pieţei. Perspectiva multinaţională acordă o atenţie ridicată 36 .2. distribuţie şi comunicare Raţionalizarea globală Coordonarea mixului de marketing între ţări şi reg iuni Integrarea aprovizionării şi producţiei cu marketingul Alocarea resurselor pentru echilibrarea şi creşterea portofoliului Fig. implică o valorificare neplanificată şi pe termen scurt a oportunităţilor ivite pe pieţele externe.

guvernele. Într-o abordare de tip portofoliu . valorificarea economiilor de scară. resursele de producţ ie. pieţele naţionale şi liniile de produs sunt analizate pe baza nivelului aşteptat de profitabilitate şi a nivelului concurenţei. iar operarea pe aceste pieţe permite creşterea vânzărilor (mai ales dacă produsul a fost lansat înaintea concurenţilor). Profitabilitatea viitoare este utilizată pentru a aprecia atractivitatea unei pieţe şi a unei linii de produse. Necesitatea unei abordări globale este determinată de următorii factori: globalizarea pieţelor. tehnologia. iar poziţia pe piaţa respectivă este influenţată de nivelul veniturilor prevăzute. Perspectiva globală implică o atenţie ridicată acordată interdependen ţelor dintre pieţele naţionale şi acţiunilor concurenţilor. În cazul telecomunicaţiilor şi software chiar guvernele. nepunându-se problema valorificării interdependenţelor şi sinergiilor între acestea. Se înregistrează o convergen ţă a pieţelor naţionale pentru produsele care au caracteristici similare. o atenţie mai ridicată este acordată creşterii cotei de piaţă şi a loialităţii clienţil or. clienţii. Este discutabilă oportunitatea unei abordări de tip portofoliu a pieţelor externe şi a produselor care sunt oferite pe acestea. concure nţa şi rapiditatea răspunsului. Concuren ţa poate iniţia acţiuni care să conducă la profituri reduse în speranţa că ceilalţi concuren ţi vor realiza analize de portofoliu şi decid să se retragă de pe pia ţă. impun o adaptare la cerinţele particulare ale fiecărei pieţe. reducerea costurilor şi creşterea cotei de piaţă. Prezenţa pe pieţele mature. Orientarea globală implică recunoaşterea necesităţii de a prezenţei pe toate pieţele majore pentru a se putea proteja poziţia fir mei pe pieţele critice. Într-o abordare globală . care sunt însă considerate separat. Această perspectivă este adecvată în cazul sectoarelor industriale în care nivelul economiilor de scară este redus şi în care există diferenţe majore între profilul clienţilor de pe diverse pieţe. urmărindu-se obţinerea economiilor de scară în cercetaredezvoltare. fabricaţie şi marketing. Multe întreprinderi care operează la nivel global depind de anumite pieţe critice (de regulă piaţa naţională şi pieţele pe care s-au instalat de mult timp) pentru un profit şi un cash flow stabil. prin intermediul reglementărilor.pieţelor externe. în care există clienţi experimentaţi şi cu un comportament inovativ (lead markets) permite îmbunătăţirea produselor 37 . Orientarea globală permite valorificarea pieţelor care devin globale.

fapt posibil datorită unei bune gestionări a timpului. unui sistem flexibil de producţie. În acest mod se asigură un avantaj în raport cu întreprinderile care acţionează local sau regional. func ţie de circumstanţe. acceptând un profit mai redus sau chiar înregistrând pierderi într-o primă etapă. Pe măsură ce clienţii devin globali. O întreprindere globală poate obţine rapid o creştere a cotei de piaţă prin nivelul de preţ practicat. ei tind să continue relaţiile de afaceri cu furnizorii. O prezenţă globală permite atât un răspuns strategic ofensiv.şi serviciilor şi obţinerea unor experienţe care pot fi transferate pe alte pieţe. idei şi personal dintr-o varietate de pieţe. cât şi unul defensiv. Strategia globală permite întreprinderii să planifice configuraţia procesului productiv din diferite ţări astfel încât să se obţină un avantaj din disponibilitatea resurselor de muncă la un cost mai redus sau cu un nivel superior de calificare. Introducerea rapidă de noi produse şi rapiditatea răspunsului la provocările unui concurent sunt esenţiale în vederea menţinerii poziţiei competitive. Asigurarea resurselor productive de pe piaţa globală trebuie să îndeplinească cerinţele de rapiditate a livrărilor şi de cost redus. Capacitatea de a răspunde rapid unor oportunităţi sau situaţii nefavorabile este posibilă dacă întreprinderea se poate baza pe resurse. Extinderea prezenţei producăto rilor de automobile japoneze pe piaţa americană a atras şi prezenţa producătorilor de piese şi subansamble. Factorul timp este un factor critic de succes în sectoarele globale. 38 . Honda a introdus 113 noi modele de motociclete în doar 18 luni. Globalizarea întreprinderilor poate fi facilitată de sprijinul acordat de către stat întreprinderilor în primele etape ale procesului de internaţionalizare. În momentul în care a fost provocată de către Yamaha. de dezvoltare şi lansare de noi produse şi a unui sistem rapid de răspuns la ceri nţele clienţil or. de computere şi software. de asigurări. unui eficace proces de inovare.

reduce costurile fixe.3. Este posibilă şi practicarea unui preţ comparabil cu al concurenţilor. rezultând o anumită reducere a costurilor totale la fiecare dublare a volumului cumulat al producţiei. În situa ţia în care elementul de diferenţiere a fost generalizat la nivelul concurenţilor. Strategia de focalizare pe pieţe protejate se bazează pe barierele protecţioniste. Alternative strategice în marketingul intern aţional În concurenţa globală pot fi adoptate trei strategii concurenţiale de bază: lider de cost. Pe măsură ce producţia cumulată creşte (denumită experienţă). O strategie lider de cost conduce la creşterea rolului factorului preţ în cadrul mixului de marketing. Întreprinderile ce adoptă această strategie trebuie să dispună de o competenţă ridicată de marketing care să-i permită înţelegerea cerinţelor şi exigenţelor specifice ale pieţei şi o capacitate de inovare continuă. performanţă. de 39 . fapt care permite intrarea unor noi concurenţi. dar la un preţ mai redus. întreprinderea comercializează un produs de o calitate comparabilă cu a concurenţ ilor.2. întreprinderile care urmează o strategie lider de cost pot o bţine un avantaj. Reducerea costurilor este posibilă pe baza valorificării economiilor de scară în cazul producţiei şi comercializ ării unui volum ridicat. Diferenţierea poate avea la bază un element obiectiv (design. calitate. Creşterea concurenţei pe pieţele globale este determinată de adoptarea de o serie de întreprinderi a unei strategii de extindere a pieţei. servicii acordate) sau un element psihologic (valoarea simbolică). În cazul adoptării strategiei lider de cost. diferenţierea produsului şi focalizarea pe pieţele protejate. precum şi a economiilor de experienţă rezultate din învăţarea de a gestiona mai bine o linie de afaceri. Avantajul concurenţial obţinut în acest mod este însă vulnerabil în situaţia în care piaţa respectivă se liberalizează. economiilor de învăţare rezultate din creşterea productivităţii muncii odată cu trecerea timpului. Strategia de diferenţiere a produsului implică un element distinctiv al propriului produs care este valorizat de către clienţi. fiabilitate. întreprinderea învaţă să gestioneze mai bine resursele productive. caz în care va obţine un profit mai ridicat datorită costului mai redus. pe facilităţile de producţie sau de vânzări oferite pe piaţa respectivă.

Problema nu se pune dacă este necesară sau nu adaptarea. Stabilirea nivelului de standardizare / adaptare impune luarea în consideraţie a următorilor factori:  Profilul consumatorilor de pe diverse pieţe: gusturi. ci care sunt componentele mixului de marketing şi la ce nivel este necesar a fi adaptate. sistemului de distribuţie şi structurii concurenţiale este necesară în multe situaţii. canalele de distribuţie. De regulă.  Structura sistemelor de distribuţie. proces decizional. venit. avantajele de cost pe diverse pieţe şi distribuţia globală impun o abordare globală. adaptările sunt necesare în ceea ce priveşte ambalajul. economiile de scară. iar standardizarea numelui de marcă şi a reclamei favorizează obţinerea acestor economii în marketing.  Infrastructura de marketing: medii publicitare. mediile publicitare utilizate. Standardizarea produsului permite obţinerea economiilor de scară în producţie. serviciile post-vânzare. birouri care oferă servicii de marketing. cât şi ale senzitivităţii la exigenţele locale. reglementările guvernamentale. integrarea amonte sau aval. Întreprinderea trebuie să răspundă atât exigenţelor integrării globale. obiective. analizându-se punctele forte şi slabe ale acesteia. cultură. preţul şi condiţiile de plată. adaptarea la particularităţile locale privind exigenţele. O decizie fundamentală în marketingul global se referă la nivelul de standardizare sau adaptare a mixului de marketing la exigenţele locale. Acest sistem are trei componente principale (Doz şi Prahalad 1987): 40 . Gestiunea sistemului global de marketing este necesară în vederea controlului cash flow-ului global generat de preţurile practicate pe diverse pieţe.pătrundere pe noi segmente de piaţă. Schimbările în produse şi tehnologii. Deşi standardizarea mixului de marketing reduce complexitatea problemelor manageriale. Este necesară în consecinţă o monitorizare a concuren ţei. acţiunile promoţionale.  Caracteristicile sistemelor de transport şi comunicare. Procesele politice şi politicile intervenţioniste ale statului impun modificarea politicii de integrare globală şi adaptarea la cerinţele diverselor guverne. nivelul venitului. strategii şi răspunsuri posibile la acţiunile întreprinderii.

Astfel.  Prezenţa la scară globală a mărcii printr -un sistem de distribuţie adecvat.  Stabilirea unei secvenţe a programelor de marketing astfel încât elementele de succes sunt introduse gradual pe diverse pieţe. Prezenţa pe multiple pieţe astfel încât să se obţină avantaj din diferenţele existente între acestea. Coordonarea activităţilor de marketing global se poate realiza în următoarele moduri:  Utilizarea unor metode similare de realizare a activităţilor de marketing pe diverse pieţe în ceea ce priveşte distribuţia produsului. deseori în conjuncţie cu evoluţia ciclului de viaţă al produsului pe pieţele respective.  Desfăşurarea unei linii de produs extinse şi a mai multor familii de produse în diverse ţări pentru a obţine economii de întindere (diversitate) ca bază a unui avantaj concurenţial şi a permite oportunit ăţi pentru susţinerea reciprocă a diversel or arii de afaceri şi pieţe. astfel încât clienţilor care sunt prezenţi pe mai multe pieţe să li se ofere acelaşi serviciu.  Transferul experienţei şi elementelor de know-how de marketing de pe o piaţă în alta.  Integrarea eforturilor de marketing de pe diverse pieţe. sistemul de servicii şi garanţii etc. 41 . se urmăreşte practicarea unor preţuri ridicate şi un cash flow ridicat pe pieţele în care întreprinderea este dominantă şi concurenţa slabă astfel încât să se obţină resursele necesare susţinerii unui preţ mai redus pe pieţele care ur mează a fi penetrate.

49). Rugiadini consideră mediul ca “un ansamblu de fenomene externe întreprinderii (n.factori de natură economică. consideră că acesta este constituit din “actori şi forţe externe care afectează abilitatea (. A.35). Trei concluzii putem desprinde din aceste câteva definiţii prezentate: 42 .) acesteia (n. reglementările legale. Kotler şi G.. cultural al unei anumite ţări sau al unui sistem mai vast” (Coda 1991.1. piaţa monetară.n.. p.” Toate aceste subsisteme sunt integrate în “macromediul economic. culturală. un set de variabile endogene” (Florescu. p. juridică.. materiale şi financiare -. coordonator. 1992. respectiv.. eterogenă.. p. demografică. Este “alcătuit dintr-o reţea de variabile exogene cărora le opune propriile sale resurse umane. politic. social. demografic..13). ecologică etc. definind mediul întreprinderii. Ph. socială. 68). pieţele de cumpărare a factorilor productivi. Mediul poate fi considerat un “ansamblu de factori alcătuind o structură complexă. pieţele de vânzare a produselor.. politică. organiz aţiile sindicale etc. Coda arată că mediul poate fi gândit ca un “ansamblu de numeroase subsisteme interconectate variat între ele (piaţa muncii.”.) care au relaţii funcţionale de un anumit nivel cu variabilele interne ale sistemului organizaţional” (Rugiadini 1979. Armstrong.CAPITOLUL III MEDIUL INTERNA ŢIONAL 3. V. tehnologiile.n) de a dezvolta şi menţine tranzacţii de succes cu clienţii vizaţi” (Kotler şi Ar mstrong 1994. Conceptul de mediu al întreprinderii O analiză a câtorva modalităţi de definire a mediului ne permite să desprindem elementele pe care întreprinderea ar trebui să le ia în consideraţie în vederea adoptării unui comportament adecvat în raport cu mediul său. p. piaţa financiară.

13-19). politic şi ecologic. Sistemul concurenţial este constituit din: concurenţii cu care întreprinderea poate fi în relaţii de concurenţă sau colaborare. Mediul are un caracter complex . de integrare sau partenariat. tehnologic. fiind necesară a abordare integratoare a acestora.  Mediul este constituit din subsisteme care pot fi identificate după nivelul de agregare la care se face analiza. Astfel putem distinge: micromediul2 (factori care afectează direct abilitatea întreprinderii de aşi realiza activitatea) în care se includ cele cinci forţe care constituie structura sistemului concurenţial (concurenţii actuali.  Mediul are un caracter de sistem. acţionarii. Între factorii de mediu există numeroase interconexiuni şi intercondiţionări. angajaţii. macromediul (factori care afectează activitatea tuturor componentelor micromediului) în care se includ mediul economic. furnizorii şi clienţii). noii concurenţi potenţiali în faţa cărora încearcă ridicarea unor bariere la intrarea pe piaţă şi produsele de substituiţie. Se pune problema pe de-o parte a identificării acestora şi a obţinerii informaţiilor privind caracteristicile şi evoluţiile lor. Care este justificarea acestei abordări? Dacă în primul caz accentul este pus pe cunoaşterea mediului astfel încât întreprinderea să poată construi o ofertă care să satisfacă cerinţele pieţei. cea 2 Termenul de micromediu este prezent în special în literatura de marketing. concurenţii potenţiali. reprezentanţii organizaţiilor sindicale. mondomediul caz în care analiza se realizează la nivel intern aţional/global. demografic. pp. organizaţii ale consumatorilor etc. băncile şi alte instituţii financiare. În literatura managementului strategic se utilizează pentru aceiaşi factori termenul de mediu (sau sistem) concurenţial. Atenţia trebuie îndreptată spre evenimente şi fenomene care se produc ca urmare a mutaţiilor ce au loc în ansamblul factorilor de mediu în strânsa lor interdependenţă. 43 . Sistemul interlocutorilor sociali cuprinde organismele publice. sociocultural. Coda propune o grupare a factorilor de mediu cu care întreprinderea vine în contact în două sisteme: sistemul concurenţial şi sistemul interlocutorilor sociali. (Coda 1991. fiind constituit dintr-un ansamblu de factori de natură diversă. furnizorii şi clienţii cu care întreprinderea poate fi în raporturi de forţă contractuală. V. produsele de substituţie.

1. evol uţia cursului de schimb are influenţă directă asupra întreprinderilor care sunt antrenate în operaţiuni de export sau import de produse sau/şi materii prime. Aceştia sunt: factorii economici. Factorii de mediu care exercită influenţe asupra activităţii întreprinderii au o intensitate diferită. factorii de natură economică 44 . politici şi juridici. cât şi asupra concurenţilor săi. politici. De precizat că intensitatea influenţei diverşilor factori se modifică în ti mp. rata dobânzii şi disponibilitatea creditelor. mărimea economiilor. ciclurile economice. De exemplu. şomajul. întreprinderea trebuie să opereze o serie de modificări în modul său de funcţionare odată cu schimbările ce se produc în mediu astfel încât să poată obţine nivelul de performanţă vizat. Condiţiile de mediu afectează capacitatea întreprinderii de a obţine resursele necesare în vederea îndeplinirii obiectivelor. determinând necesitatea inovării într-un timp scurt şi uzura morală rapidă a echipamentelor. resursele financiare ale agenţilor economici influenţate de mărimea veniturilor curente. Factorii economici sunt cei care îşi pun a mprenta direct asupra pieţei şi puterii de cumpărare. Pe de-o parte. de aceea devine necesară analiza per manentă a acestora. nivelul preţurilor etc. optăm pentru comasarea acestora într-o singură grupă. 3. Avându-se în vedere faptul că atât factorii de management la nivel macroeconomic. factorii de management (Dănăiaţă şi Pârjol 1977. Evoluţia rapidă a tehnologiilor afectează intens întreprinderile din industriile tehnologiilor de vârf. cât şi cei juridici sunt sub incidenţa politicului. demografici şi socio -culturali (vezi fig. tehnologici. În consecinţă. de mografici (Kotler 1997). rezultând un număr de 6 grupe de factori: factori economici. tendinţele produsului naţional brut. În literatură au fost prezentate diverse grupări ale factorilor macromediului care pot exercita influenţe asupra întreprinderii. tehnologici. Întreprinderile de servicii publice sunt influenţate evident de factorii de natură politică care-şi pun amprenta asupra fondurilor alocate din produsul intern brut pentru sectoarele respective. naturali.de-a doua abordare permite conştientizarea necesităţii satisfacerii şi a unor aşteptări de natură socială. Relaţia dintre întreprindere şi factorii economici este bidirecţionată. Între aceştia se înscriu: ritmul de dezvoltare economică. inflaţia.). socio-culturali şi naturali (prezenţi în cea mai mare parte a studiilor).

Factorii de mediu şi întreprinderea Factorii politici şi juridici includ politicile macroeconomice şi strategiile sectoriale.Asociaţia Integrării Latino-Americane. În contextul globalizării sectoarelor economice şi al proceselor de regionalizare economică (CEE .Comunitatea Economică Europeană. iar pe de altă parte întreprinderea. 3. precum şi acordurile. politica socială. contribuie la imprimarea unei anumite tendin ţe evoluţiei econo mice. CACM Piaţa Comună Central-Americană. ECOWAS . prin produsele şi serviciile realizate. a învăţământului şi ştiinţei. În toate ţările lumii există un cadru juridic amplu care reglementează 45 . NAFTA .influenţează capacitatea de absorbţie a pieţei pe care întreprinderea acţionează. a mediului etc. ASEAN .Acordul Nord-American de Liber Schimb. o importanţă crescândă dobândesc politicile şi reglementările regionale.Asociaţia Naţiunilor Sud-Est Asiatice. organismele administrative şi grupurile de presiune. 9002). normele şi standardele internaţionale (de exemplu sistemele de certificare a calităţii ISSO 9001. Factori economici Factori politici şi juridici Factori naturali ÎNTREPRINDEREA Factori tehnologici Factori demografici Factori socio-culturali Fig. O tendinţă importantă manifestată în mediul politic atât în ţările occidentale.Comunitatea Economică a Statelor Africii de Vest şi altele). LAIA . politica externă şi ecologică. protecţia socială.1. stabilitatea politică şi legislaţia care permite realizarea acestora. prin nivelul de eficienţă a propriei activităţi şi al părţii din venit vărsat la bugetul statului (impozite şi taxe). cât şi în ţara noastră (în procesul tranziţiei la economia de piaţă şi în perspectiva integrării europene şi euroatlantice) este creşterea numărului reglementărilor din sfera afacerilor.

creşterea bugetelor alocate cercetării-dezvoltă rii şi reglementarea crescândă a domeniului tehnologic. Cunoaşterea efectelor acestor factori este deosebit de importantă datorită impactului lor direct asupra performanţei întreprinderii. O altă tendinţă importantă o reprezintă creşterea numărului şi a influenţei grupurilor de presiune: organizaţii ale consumatorilor. nivelul tehnic al utilajelor şi calitatea tehnologiilor disponibile pe piaţă. volumul producţiei şi vânzărilor. ritmul dezvoltării şi lansării de noi produse influenţează nivelul productivi tăţii muncii.1. Legislaţia din domeniul afacerilor are trei obiective majore: protecţia întreprinderilor una faţă de alta prin reglementarea concurenţei libere. electronica. creativitatea şi capacitatea de inovare a sistemului de cercetareproiectare.226-227). 46 . Dintre factorii tehnologici cu influen ţă ridicată asu pra activităţii întreprinderii se evidenţiază: investiţiile în cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică. ecologiste. calitatea produselor. Astfel. existenţa unor posibilităţi de inovare nelimitate în domenii cum ar fi biotehnologia. practicile comerciale şi de creditare. nivelul tehnic al produselor. ale femeilor. comerţul internaţional etc. protecţia consumatorilor în faţa practicilor comerciale incorecte şi protecţia societăţii faţă de practicile comerciale excesive care generează un rezultat economic ridicat. imaginea întreprinderii şi a produselor sale etc. accelerarea procesului de dezvoltare de noi produse (vezi tabelul 3. cât şi întreprinderilor. ritmul lansării de noi produse şi tehnologii. persoanelor în vârstă etc. robotica. creşterea considerabilă a stocului de cunoştinţe ştiinţifice şi tehnice (Dănăiaţă 1989). care solicită atât organismelor guvernamentale.concurenţa. O serie de tendinţe marchează componenta tehnologică a mediului: reducerea ciclului de viaţă al produselor şi tehnologiilor. ale diverselor minorităţi. poziţia pe piaţă.). garantarea produselor. al costurile şi profiturile. ştiinţa materialelor. numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate. sistemul de impozite şi taxe. ambalarea şi marcarea produselor. acordarea unei atenţii ridicate problemelor cu care aceste grupuri se confruntă. dar cu efecte negative pe plan social (Koltler 1997. standardele de calitate a produselor. nivelul dotărilor tehnice ale întreprinderii şi al tehnologiilor disponibile. pp. publicitatea şi acţiunile promoţionale.

Semnificaţia influenţei acestor factori este determinată de două cauze: pe de-o parte. Componenta demografică a mediului este marcată de o serie de tendinţe : creşterea populaţiei la nivel mondial. fenomenul îmbătrânirii populaţiei. p. fiind modelate de instituţiile sociale principale (şcoala.23 1981 24 9 88 Durata medie în luni 1984 1988 20 18 7 4 48 24 1991 8 2 12 În grupa factorilor demografici se cuprind: dimensiunea populaţiei.1.Tabelul 3. nivel de pregătire. Factorii socio-culturali . influenţând stilul de viaţă al acestora. biserica). structura pe vârstă. natalitatea şi mortalitatea. creşterea mobilităţii geografice a populaţiei şi altele.). convingerile. creşterea ponderii situaţiilor familiale neconvenţi onale (celibatari. stadiu în ciclul de viaţă al familiei. creşterea nivelului de pregătire a populaţiei şi a ponderii grupurilor cu pregătire superioar ă. cupluri căsătorite fără copii. valorile culturale şi normele de comportament ale oamenilor sunt modelate de societatea în care aceştia trăiesc. sex. Aprilie 1992 Sursa: Lambin 1994. persoane separate etc. Convingerile şi valorile culturale fundamentale sunt cele care rezistă în timp. pieţele cărora întreprinderea se adresează sunt constituite din oameni ale căror caracteristici demografice trebuie bine cunoscute în vederea adaptării ofertei nevoilor acestora. pe când cele secundare sunt 47 . iar pe de altă parte ei definesc caracteristicile resursel or umane disponibile. Cazul computerelor Etapele procesului de dezvoltare Cercetare-dezvoltare Studiul pie ţei Durata de via ţă a produsului După Dataquest. mobilitatea geografică. Reducerea duratei procesului de dezvoltare şi a cicl ului de viaţă al noilor produse. durata medie de viaţă etc. familii cu un singur părinte.

determină accentuarea restricţiilor pe care acesta le impune activităţii economice. fiind supuse schimbărilor. resursele solului şi subsolului .rezultate din experienţa proprie de viaţă a anumitor grupuri de indivizi. Caracteristici ale mediului economic internaţional În anii ’90 pe piaţa mondială s-au manifestat o serie de probleme de natură economică şi financiară ce trebuie luate în considerare de întreprinderile care acţionează pe pi eţele externe:  dezvoltarea economică mai lentă faţă de anii anteriori. Valorile culturale ale societăţii sunt influenţate de concepţiile pe care oamenii le au despre ei înşişi. datorate fluctuaţiil or cursurilor de schimb. descoperirea unor surse alternative de energie. Caracterul limitat al resurselor naturale.relieful. cât şi o gamă largă de materii prime şi energia necesară. 48 . cât şi creşterea gradului de poluare a mediului. apa.  noile tendinţe protecţioniste. creşterea costului energiei.  ritmul mai lent de creştere a productivi tăţii muncii. Principalele tendinţe ale mediului natural care afectează activitatea întreprinderii sunt: criza materiilor prime.  dezechilibrele balanţelor de plăţ i.  modifică ri periodice în competitivitatea produselor anumitor ţări. 3. creşterea gradului de poluare şi implicarea crescândă a statului în asigurarea protecţiei mediului înconjur ător. clima. aerul.asigură atât cadrul existenţei şi desfăşurării acţiunii umane. societate.  adaptarea lentă a structurilor industriale la noile condiţii ale economiei internaţionale. natură şi univers.  tensiuni pe pie ţele materiilor prime.2.  creşterea interdepende nţelor în econo mia mondială. Elementele mediului natural . Dezvoltarea economică mai lentă faţă de deceniile anterioare este cauzată de o serie de factori:  saturarea anumitor pieţe.  intensificarea concurenţei. despre cei din jur. despre organiz aţii.

prin deteriorarea competitivităţii produselor pe termen lung. 49 . transferul unei serii de activităţi productive din ţările industrializate în ţările din Asia. creşterea ratei dobânzilor. Modificările periodice ale competitivităţii produselor datorată fluctuaţiil or monedelor de schimb sunt resimţite de întreprinderile care comercializează produse cu cerere elastică la preţ. AELS). Creşterea interdependenţelor este demonstrată de constituirea unor blocuri economice (CEE. În aceste sectoare supremaţia este deţinută de ţările industrializate care deţin o piaţă internă de mari dimensiuni pe care pot obţine economii de scară astfel şi practica preţuri competitive.2. şantiere navale. Fluctuaţiile cursurilor de schimb. încetinirea ritmului de creştere a populaţiei. industria oţelului. Previziunea evoluţiei unui sector industrial necesită ide ntificarea factorilor critici de succes:  Tehnologia – factor cheie în industria computerelor.    capacitatea limitată de a face faţă inflaţiei. Întreprinderile pot construi scenarii privind evoluţiile mediului funcţie de care se fundamentează strategii alternative.  Capitalul – industria automobilelor. îmbrăcăminte). aeronauticii. au generat crize în anumite sectoare industriale. creşter ea incertitudinii în previziunea evoluţiilor viitoare.  Munca – sectorul textil (confec ţii. telecomunicaţiilor. NAFTA. În sectoarele industriale mature.). Aceste modificări în competitivitatea produselor au generat dezechilibre ale balanţelor de p lăţi. iar reducerea rentabilităţii a dus la reducerea propensiunii spre investiţii. Creşterea interdependenţelor în economia mondială se manifestă între ţările industrializate şi ţările în curs de dezvoltare datorită devans ării ritmului de creştere a producţiei mondiale de ritmul de creştere în volum al schimburilor internaţionale (vezi tabelul 3. Pentru a avea succes este necesară disponibilitatea noilor tehnologii şi posibilitatea aplicării la noi produse. ţările industrializate şi-au recâştigat poziţiile prin punerea la punct de noi tehnologii şi transfer spre segmente de piaţă cu valoare adăugată ridicată.

2 1990 2.1 9. organizarea socială şi comportamentele indivizilor care aparţin aceleia şi culturi.5 9.2 6.3 1995 3.0 6.2 3.5 6.8 7.7 4.3 8.0 2.7 9.8 1.6 -0.3.2 3.0 -3.0 2.9 10.2 6.7 2.7 6.6 -1.5 5.0 6.9 3.6 3.4 3.1 8.8 4. 50 .8 6.0 4.5 8.199.2 5.8 10.6 -14.5 5. antropologiei şi psihologiei.Tabelul 3.5 1996 4.8 2.7 2.3 3.6 Sursa: International Monetary Fund. pp.4 9.7 1998 2.6 1994 3.0 11.0 -7.6 1991 1.1 3.6 1992 2.4 9. Principalele aspecte avute în vedere sunt limba.9 13.5 1. 3.7 5.1 6.0 4.6 Producţia Mondială -Ţări avansate -Ţări în dezvoltare -Ţări în tranziţie Comerţ mondial Export -Ţări avansate -Ţări în dezvoltare Import -Ţări avansate -Ţări în dezvoltare 6.1 4.0 3. Mediul socio-cultural Factorii socio-culturali au un impact atât asupra comportamentului consumatorilor de pe diverse pieţe.1 -1.5 5.3 -4.3 -0.7 -7.2 5.8 1997 4.2.6 1. cât şi asupra comportamentului întreprinderii în procesul de internaţionalizare.5 -7.7 9.6 4.5 6.1 5. World Economic Outlook. 171.5 1.3 6. În analiza mediului sociocultural se utilizează aportul ştiinţific al sociologiei.9 6.4 7.3 9.3 9.7 5.3 5.9 3.3 10.5 6.0 8.8 1.0 2.2 4. October 1998.7 1999 2.9 7.7 7.5 1. Evoluţia producţiei şi comerţul ui mondial în anii 90 (Creştere procentuală anuală) 1990 1999 3.0 9.9 3.0 9.7 4.7 1993 2.9 4. cultura.2 10.7 8.

realizează traducerea în ambele sensuri. Există în jur de 100 de limbi oficiale. credinţe. cel social. Mai puţin de jumătate din ţări sunt omogene din punctul de vedere al limbii vorbite.3. ideile cognitive şi estetice. constituind o justificare a cre şterii bogăţiei materiale. elementul vizibil al diferenţelor culturale. în vederea menţinerii sensului. bogăţie.1. instituţiile religioase au un rol important atât în promovarea. Componentele mediului socio -cultural Limba. schimbare şi risc.3. norme morale. în sensul că peste 85% din populaţie vorbeşte aceeaşi limbă maternă. formele estetice de expresie şi ideile evaluative care ajută în definirea unor standarde şi realizarea unor judecăţi despre sine şi despre alţii. Cultura materială afectează nivelul cererii.  Ideologia care include credinţele. modul de realizare a afacerilor. autorealizarea şi succesul personal au o importanţă ridicată.  Cultura materială care cuprinde ansamblul elementelor materiale create şi utilizate. Şi nivelul uniformităţii lingvistice diferă pe ţări. calitatea. precum şi modul de producere şi distribuire a acestora. atitudinile faţă de timp. Elementele de bază ale culturii sunt:  Normele şi regulile care specifică anumite modele de comportament şi de gândire în situaţii variate. Nuanţele în sensul anumitor cuvinte în diverse limbi diferă. Credinţele religioase influenţează comportamentul de consum. Cultura este un concept complex care cuprinde un ansamblu de cunoştinţe. În ţările occidentale. în a stabili ceea ce este i mportant şi ceea ce e ste dezirabil. diferă de la o ţară la alta. cunoştinţele. cât şi în descurajarea schimbării. fapt care generează dificultăţi în traducerile necesare în marketingul internaţional. valorile sociale generale. legale şi cutume partajate de o societate care modelează comportamentul uman şi sunt transmise din generaţie în generaţie. 51 . în timp ce există peste 3000 de limbi vorbite în toată lumea. În ţările în care religia are o importanţă ridicată în societate. De aceea se utilizează interpreţi care. Valorile şi atitudinile sunt utile în a determina dacă ceea ce gândim este bine sau nu. În anumite ţări. tipul şi caracteristicile funcţionale ale produselor solicitate.

Normele şi valorile culturale se dezvoltă prin două căi principale: socializarea individului care dobândeşte experien ţe de viaţă şi este supus influenţelor unor instituţii sociale (familie. cât şi a relaţiilor care există între acestea. în timp ce consumatorii francezi preferă maşinile de spălat uşoare şi de dimensiuni reduse care să nu ocupe un sp aţiu prea mare în bucătărie. rasă. Consumatorii germani preferă o maşină de spălat de dimensiuni mai mari care să creeze impresia durabilităţii şi a unei tehnologii avansate. în timp ce în ţările mai puţin dezvoltate cumpărarea acestui produs este considerată o risipă de bani. Clasele sociale. atitudini. 52 . tipuri de probleme puse şi rezolvate. poziţia în societate a femeilor şi bărbaţilor. Organizarea socială se referă la modul în care indivizii se raportează la ceilalţi şi îşi organizează activităţile astfel încât să trăiască în armonie cu ceilalţi. modul de funcţionare a sistemelor de transport. religie. dar deviază de la acelea care nu sunt compatibile cu normele subculturii. Înţelegerea impactului culturii asupra demersului de marketing al întreprinderii necesită cunoaşterea caracteristicil or principale ale culturii:  Între elementele componente ale culturii există o multitudine de relaţii. mod de exprimare a ideilor şi emoţiilor. Membrii unei subculturi se conformează unor norme ale culturii dominante. aculturalizarea care se referă la procesul voluntar de în văţare. valori. familia. Valorile şi preferinţele în artă. Înţelegerea unei culturi necesită investigarea atât a componentelor acesteia.avantajele oferite de peria de dinţi electrică sunt acceptate.  Existenţa unor subculturi care implică un set de credinţe. modul de funcţionare a sistemelor economice şi de guver nământ. mod de mişcare. comportamentele grupurilor şi în grup sunt interpretate diferit funcţie de cultură. Subculturile pot fi bazate pe naţionalitate.  Caracter adaptiv. vârs tă etc. muzică şi design sunt strâns legate de cultura materială. obişnuinţe şi forme de comportament partajate de membrii unei societăţi. sisteme educaţionale).  Cultura îşi pune amprenta asupra tuturor aspectelor vieţii individului: personalitate. mod de gândire. religie. Modificarea mediului fizic şi social determină în timp şi modificări de natu ră culturală.

Rolul important acordat şcolii în formarea individului induce un nivel ridicat de educaţie.). Dacă clasa săracă tinde a fi conservatoare în raport cu propriile valori culturale. scopul studiului îl reprezintă identificarea climatului sociologic general faţă de afaceri. La nivel macro.3. 3. atitudinile faţă de străini şi noile produse. fiind puţin informată despre valorile altor culturi. în timp ce în societăţile urbane o serie activităţi sunt transferate total sau parţial unor instituţii educaţionale şi diferitelor grupuri în care individul se integrează. cu atât piaţa respectivă este mai deschisă unor produse şi servicii care nu ţin de o anumită cult ură. nivel care se reflectă în comportamentul consumatorilor care devin mai exigenţi şi solicită mult mai multe informaţii despre produs pentru a-l cumpăra. Similarităţile c ulturale pot fi analizate pe baza mai multor fenomene culturale considerate universale (vezi tabelul 3. Analiza influenţelor culturale Înţelegerea influenţelor culturale asupra comportamentului unui grup este dificilă.Clasele sociale tind să-şi diferenţieze modelele de consum unele faţă de celelalte. La nivel micro se urmăreşte interpretarea impactului culturii asupra unui grup specific dintr-o ţară. cum ar fi designul şi comunicarea. clasa medie este mai deschisă valorilor altor culturi. În societăţile rurale şi primitive rolul familiei este esenţial în procesul de socializare a individului. Mai mult. 53 .3.2. În măsura în care se identifică anumite aspecte culturale universale este posibilă standardizarea anumitor aspecte ale programului de marketing de pe diverse pieţe. Cu cât mai mare este ponderea clasei înstărite şi a celei medii. Studiul aspectelor şi fenomenelor culturale în vederea luării deciziilor de marketing internaţional se poate realiza la nivel macro şi la nivel micro. propria cultură influenţează modul în care analizăm o altă cultură întrucât căutăm să identi ficăm similarităţile sau diferenţele faţă de propria cultură. Clasele înstărite din diferite ţări au un nivel mai ridicat de similaritate între ele comparativ cu celelalte clase din ţările din care provin.

145 Macroanaliza mediului cultural include examinarea variabilităţii. măsura în care elementele culturale suferă schimbări în timp. (1945) “The common denominator of cultures”. p. citat în Bradley 1995. Variabilitatea cultural ă. G. descentraliză rii luării deciziilor şi a unor canale deschise de comunicare ale întreprinderii astfel încât să se asigure capacitatea acesteia de a percepe schimbările şi de a se adapta în conseci nţă.3.Tabelul 3. Hall (1960) a identificat două tipuri extreme de culturi funcţie de nivelul de complexitate:  culturi cu un nivel redus de complexitate în care o serie de aspecte comportamentale sunt explicite. Dimensiunile analizei similarităţilor culturale Structură pe vârste Sporturi Calendare Bucătărie Comportament cooperativ Dans Arte decorative Educaţie Etică Etichete Familie Folclor Tabu-uri alimentare Rituri funerare Jocuri Gesturi Administraţie Mulţumiri Ospitalitate Glume Limbă Legi Căsătorie Momente de servirea mesei Medicină Modestie Muzică Nume personale Politica de populaţie Drepturi de proprietate Ritualuri religioase Reguli de rezide nţă Status social Comerţ Vizite Sursa: Murdock. complexităţii. eterogenit ăţii.P. interdependenţei şi ostilităţii culturale. multe informaţii sunt conţinute în 54 . influenţează nivelul predictibilităţii rezultatelor acţiunilor întreprinderii. Un ridicat nivel al variabilităţii culturale implică necesitatea predominanţei expertizei locale. Complexitatea culturală se referă la măsura în care regulile neformulate explicit influenţează modul de tratare a informaţiilor şi relaţiile dintre indivizi.

de capital. Eterogenitatea culturală se referă la asemănările şi deosebirile existente între culturile din diverse ţări. îşi pune amprenta asupra nivelului de implicare a statului în afacerile 55 . distincţia dintre cei din interiorul şi exteriorul culturii fiind evidentă. modelele culturale nu sunt deschise schimbării. diferenţe reduse între cei din interiorul şi exteriorul culturii. extinderea instituţiilor regionale şi internaţionale şi apariţia grupurilor de interes transculturale. între indivizi existând un nivel redus de implicare. Exemple în acest sens sunt Germania. Filozofia economică. În cazul unui grad de eterogenitate ridicat. Ostilitatea culturală se referă la măsura în care caracteristicile acesteia reprezintă o constrângere în realizarea obiectivelor întreprinderii. identităţii c ulturale şi atitudinilor. Statele Unite. Exemple în acest sens sunt China. Fran ţa. Un nivel ridicat de ostilitate influe nţează capacitatea întreprinderii de a obţine resursele materiale. Scandinavia. favoruri politice. o serie de informaţii fiind implicite în contextul fizic sau internalizate în oameni. Interdependenţa culturală exprimă măsura în care caracteristicile unei culturi sunt influenţate de evoluţiile înregistrate în alte culturi. precum şi capacitatea de a-şi distribui produsele şi serviciile. sunt deschise la schimbare. Nivelul ostilităţii este în funcţie de acceptabilitatea şi legitimitatea percepută a întreprinderii şi a produselor sale. între indivizi existând un nivel ridicat de implicare. Ideologia naţională (modelul de gândire şi răspuns la diverşi stimuli ai cetăţenilor unei ţări) este investigată din punctul de vedere al filozofiei economice.coduri şi transmise prin mesaje.  culturi cu un nivel ridicat de complexitate în care aspectele culturale sunt implicite. este recomandată o descentralizare a luării deciziilor la nivel local sau identificarea unor subculturi existente în mai multe ţări şi tratarea lor ca pe nişte segmente de pi aţă identice. de personal şi informaţionale. Aceste interdependenţe sunt amplificate de progresul tehnologiei comunicaţiei şi transporturilor. Japonia. de intensificarea schimburilor economice internaţionale. element important al ideologiei naţionale. Elveţia. Microanaliza mediului cultural este focalizată asupra modului în care elementele culturale influenţează comportamentul consumatorilor.

În unele ţări. produsele de origine străină sunt percepute pozitiv în măsura în care sunt diferenţiate faţă de cele locale şi oferă clientului. culturii organiz aţionale şi comportamentului în afaceri etc.4. întreprinderea trebuie să decidă să-şi construiască o identitate locală sau o i magine de produse de o calitate ridicat. stimulii care induc încercarea produsului şi intenţia de cumpărare. aceste produse sunt percepute ca având o influenţă negativă asupra modelelor comportamentale existente şi ca o ameninţare al adresa industriei naţionale. în mod real. Se investighează în acest sens rezistenţa la schimbare. 56 . este importantă cunoaşterea modelului de adoptare a unei inovaţii. o valoare mai ridicată. Ulterior. În cazul în care pe o piaţă se lansează un nou produs inexistent anterior. Principiile difuziei inovaţiilor se aplică şi în marketingul internaţional.). uni că. preţul acceptabil şi compatibilitatea produsului cu valorile culturale şi tradiţiile de pe piaţa res pectivă. percepţia superiorităţii produsului. Ideologia naţională îşi pune amprenta asupra atitudinilor consumatorilor din ţările respective faţă de produsele de origine străină şi faţă de inovaţii. asupra modului de organizare a întreprinderilor. Funcţie de aceste atitudini. se supun analizei efectele culturii asupra modelului de cumpărare şi utilizare a produsului. sentimentul unităţii naţionale fiind evident. Hall (1959) a construit o un model care presupune identificarea unor “mesaje primare” şi reguli culturale care au incidenţe asupra activităţii umane (vezi tabelul 3. În vederea microanalizei unei culturi. în Statele Unite acest rol este foarte limitat. Dacă în ţări ca Suedia sau Franţa statul are un rol important în Economie. Ideologia naţională este puternică în ţările în care există o identitate culturală înrădăcinată într-o lungă i storie. În alte ţări.economice.

citat în Bradley 1995. T. Garden City. (1959) The Silent Language. E. legi Valorificarea mediului prin tehnologie.Tabelul 3.154 57 . Sistemul de mesaje primare şi roluri cultur ale Modelul “Hall” Mesaj primar Interacţ iune Asociere Subzistenţă Bisexualitate Teritorialitate Temporalitate Învăţare Joc Apărare Exploatare Atitudini şi reguli culturale Ordinea interacţiunilor umane prin intermediul comunicării verbale şi nonverbale Organizarea şi structurarea societăţii şi a componentelor sale Ordonarea activităţilor umane în muncă şi viaţă Diferenţierea rolurilor. plăcere Protecţia în f aţa mediului prin medicină.2. utilizarea şi apărarea spaţiului (teritoriului) Utilizarea. activităţilor şi funcţiilor sexelor Posesia. NY. alocarea şi împărţirea timpului Procesul de adaptare prin învăţare şi i nstrucţie Relaxare. Doubleday. distracţie. recreere. p. construcţii şi extragerea resurselor naturale Sursa: Hall.

). mixul de marketing şi performanţele anterioare ale întreprinderii pe alte pieţe externe. intensităţii concurenţiale şi cl imatului socio-politic Dimensiunea pieţei. sistem de distribuţie.CAPITOLUL IV CERCETAREA DE MARKETING ÎN CONTEXT INTERNAŢIONAL 4. costuri de transport. concurenţa. 58 . stabilitate politică Comportamentul consumatorului. întreprinderii îi sunt necesare o serie de informaţii în vederea fundamentării principalelor decizii: Ce pieţe sunt atractive pe termen scurt şi lung ? Ce strategie este adecvată pentru a se asigura pătrunderea pe piaţa respectivă ? Ce strategie de marketing să fie adoptată pe pi aţă ? (vezi tabelul 4. practici concurenţiale. Tabelul 4.1. Informaţii de marketing necesare în procesul de internaţ ionalizare În diversele etape ale procesului de internaţionalizare. medii şi pract ici promoţionale Selecţia pieţelor Strategia de pătrundere pe piaţă Strategia de marketing Informaţiile asigurate de cercetarea de marketing realizată în context internaţional se referă la următoarele aspecte: caracteristicile macromediului de marketing.1. concurenţă locală. bariere tarifare şi non-tarifare. Informa ţii necesare în procesul de interna ţionalizare Decizia de marketing Este oportună internaţionalizarea ? Informaţii neces are Estimarea cererii pieţei globale şi a segmentelor geografice ale acesteia Compararea oportunităţilor de pe piaţa globală cu cele ale pieţei naţionale Ordonarea pieţelor funcţie de atractivitate din punctul de vedere al cererii.1. consumatorii.

politicii de investiţii şi de comerţ internaţional ? Ce politici industriale şi tehnologice sunt adoptate pentru sectoarele emergente şi pentru cele în declin ? Care este politica socială ? Reducerea dependen ţei de importuri este sau nu un obiectiv ? Se urmăreşte susţinerea unor întreprinderi naţionale în anumite sectoare considerate critice ? Dimensiunea economică a macromediului este studiată pe baza următoarel or informaţii:  Produsul naţional brut.  Productivitate.  Nivelul economiilor şi investiţiilor.  Distribuţia populaţiei pe grupe de vârste.  Legislaţia privind publicitatea şi acţiunile promoţionale. Principalele aspecte legislative investigate. Informa ţii privind macromediul de marketing Informaţiile privind aspectele politice. rata inflaţiei. sistemul logistic. sistemul de distribuţie en gros şi en detail.A.  Disponibilitatea resurselor de capital şi gradul de utilizare a capacităţilor productive. rata şomajului. costul factorului muncă. Care sunt interesele clasei politice aflate la putere ? Care este rolul instituţiilor majore (întreprinderi. venitul pe locuitor. biserici) în stabilirea obiectivelor n aţionale ?  Obiectivele naţionale. socio-culturale şi legislative din diverse ţări sunt esenţiale în vederea determinării nivelului de atractivitate al pieţei respective. În vederea caracterizării climatului politic se analizează în principal:  Structura politică şi ideologică. vizează:  Legislaţia în domeniul preţurilor. fiscal. nivelul de educaţie şi de sănătate.  Legislaţia privind protecţia consu matorilor. sindicate. distribuţia venitului.  Infrastructura de marketing. monetar. sector educaţional. aspecte care stabilesc nivelul autonomiei în luarea deciziilor manageriale şi de marketing.  Situaţia b alanţei comerciale şi de plăţi. taxelor şi impozitelor. 59 . Care sunt obiectivele sistemului de apărare.  Legislaţia privind investiţiile străine. economice.

sex.  Obiective şi strategii de marketing. vârstă. imagine de marcă. nivel de educaţie. răspunsul la noi produse.  Resurse şi capabilit ăţi. C. impactul diferenţelor culturale asupra comportamentului de cumpărare şi de consum. stadiu în ciclul de viaţă familial). modificări de preţ şi acţiuni promoţionale. Aceste aspecte permit întreprinderii să estimeze reacţiile acestora la pătrunderea pe piaţă a unui nou concurent şi să conceapă o strategie care să permită îndeplinirea obiectivelor. Aceste informaţii sunt utile în identificarea segmentelor de piaţă în care se reunesc consu matorii. notorietate. puncte forte şi slabe.  Legislaţia în domeniul practicilor concurenţiale. cercetarea de marketing asigură informaţii privind: 60 . Concurenţa Analiza concurenţilor de pe pieţele externe trebuie să pună la dispoziţie informaţii privind:  Performanţele acestora pe piaţă: cote de piaţă. nivelul loialităţii faţă de marcă. evoluţia nevoilor şi exigenţelor. B. Informaţiile asigurate de cercetarea de marketing în acest sens privesc: aspectele demografice (număr. profitabilitate. Consumatorii Caracteristicile şi comportamentul consumatorilor influenţează strategia de marketing ce urmează a fi adoptată. puterea şi intenţiile de cumpărare. D. Mixul de marketing În vederea fundamentării deciziilor de standardizare sau adaptare a mixului de marketing la exigenţele locale. exporturile şi protecţia întreprinderilor naţionale.  Cultură şi comportament în afaceri. Legislaţia privind importurile.

o utilitate ridicată o prezintă şi datele cuprinse în sistemul informaţional intern privind evoluţia vânzărilor pe produse. circuitelor de distribuţie. performanţele întreprinderii şi ale concurenţilor în diverse tipuri de canale de distribuţie?  Strategiile comparative de preţ. canale de distribuţie şi pieţe. clienţi. a modului de distribuire şi promovare a acestora. identificarea barierelor în calea pătrunderii şi extinderii pe o piaţă şi a modului de depăşire a acestora. E. în selectarea produselor ce urmează a fi introduse. Un plan de cercetare nu poate fi aplicat în fiecare ţară identic. Canalele de distribuţie. Informaţiile obţinute sunt utile în înţelegerea modului în care clienţii evaluează produsul comparativ cu cel al concurenţilor. Performanţele anterioare ale întreprinderii În fundamentarea deciziilor de marketing. strategiile de preţ ale concurenţilor. răspunsul consumatorilor la diverse comportamente de preţ. în determinarea şanselor de a atrage noi clienţi. Mediile alternative disponibile.  Publicitatea şi acţiunile promoţionale. zonelor geografice. Performanţe în punctualitatea şi rapiditatea livrărilor. în analiza răspunsului pieţelor la mixul de marketing şi în analiza tendinţelor înregistrate.  Calitatea serviciilor asigurate clienţilor comparativ cu concurenţii şi răspunsul c onsumatorilor nivelul acestora. elasticitatea cererii la preţ. adoptarea sistemelor just-in-time. Numărul ridicat de pieţe pe care urmează a se realiza cercetarea amplifică costurile şi problemele întâlnite în obţinerea datelor. mărci. livrarea direct la client fără verigi intermediare. fiind necesară o adaptare a anumitor aspecte ale sale pentru a evita o serie de erori: 61 . Acestea pot fi utilizate în analiza contribuţiilor la vânzările şi profiturile totale a produselor. Poziţionarea funcţie de preţ a diverselor mărci. Care sunt caracteristicile actuale şi evoluţiile în perspectivă. strategii publicitare şi promoţionale ale concurenţilor. funcţia de răspuns a cererii la acţiunile publicitar-promoţionale.  Capabilităţi logistice.

 erori în definirea problemei de cercetare. Între datele din diverse ţări există diferenţe. definirea grupurilor nu este aceeaşi (grupele de vârstă de exemplu). În multe situaţii este necesară traducerea chestionarelor. calitatea datelor dorite. universităţi. Realizarea studiului pe bază de chestionar administrat prin poştă necesită existenţa unei liste complete de adrese şi un nivel ridicat de educaţie.  erori induse de non-răspunsuri. inexistenţa unor birouri de cercetări de marketing. sensibilitatea informaţiilor solicitate. de la asociaţii profesionale. Fundamentarea unei strategii eficace de marketing necesită utilizarea unor date primare privind caracteristicile şi comportamentul consumatorilor. în ambele cazuri fiind necesară verificarea veridicităţii informaţiilor. În alegerea unei tehnici de colectare a datelor trebuie avute în vedere criterii legate de: flexibilitatea tehnicii. asigurarea anonimatului respondentului.  erori generate de diversele instrumente de cercetare şi a modului de utilizare a lor. disponibilitatea limitată a datelor provenite din publicaţii comerciale. Nu sunt disponibile aceleaşi date pe toate pieţele astfel încât să fie posibilă o comparare a acestora. Comparabilitatea datelor de marketing privind diverse pieţe este limitată datorită mai multor cauze: anul de bază nu este acelaşi. Interviul realizat personal necesită operatori cu experienţă. În ţările mai puţin dezvoltate există un nivel mai redus al disponibilit ăţii datelor statistice. 62 . o imagine). experienţa personalului care realizează studiul. Obţinerea datelor printr-un chestionar administrat prin telefon poate determina un nivel redus de reprezentativitate în ţările cu un nivel redus de disponibilitate a posturilor telefonice. verificânduse menţinerea sensului întrebărilor. utilizarea stimulilor fizici (un produs. agenţii publicitare etc. Consumatorii pot fi circumspecţi în a furniza răspunsuri sau pot avea un comportament cooperativ. controlul modului în care se colectează datele.  eroarea de selecţie datorită diferenţelor existente între cadrele de eşantionare utiliz ate în diverse ţări. diversitatea întrebărilor. agenţii guvernamentale şi neguvernamentale. rapiditatea obţinerii datelor şi costul.

reducerea costurilor şi obţinerea economiilor de scară şi de experien ţă. Întreprinderea îşi constituie un portofoliu de pieţe grupând pieţele funcţie de similaritatea lor. o bună gestiune a mixului de marketing. existenţa unei strategii adecvate. Importanţa analizei şi selec ţiei pieţelor externe Analiza pieţelor externe are două o biective majore:  identificarea. Procesul analizei şi selecţiei pieţel or externe Pentru a vinde cu succes pe pieţele externe sunt necesare mai multe condiţii: existenţa unui produs competitiv. Erorile comise în acest proces generează două categorii de costuri: costul actual al pătrunderii pe o piaţă neatractivă.4. individualizarea unor noi pi eţe  monitorizarea. neadecvată şi costuri de oportunitate asociate pierderii oportunit ăţilor de pe pieţele pe care produsul ar fi înregistrat un succes. Selecţia pieţelor şi a secvenţei în care vor fi abordate reprezintă o componentă esenţială în fundamentarea strategiei de marketing internaţional. În vederea îndeplinirii acestor condiţii este necesară o anali ză prealabilă a pieţelor externe. Modul în care se realizează selecţia pieţelor externe şi secvenţa în care sunt abordate influenţează capacitatea întreprinderii de a supravieţui şi a se dezvolta în viitor. În context internaţional. Penetrarea pe o piaţă externă implică o serie de costuri. Sursele de informaţii utilizabile în procesul evaluării şi selecţiei pieţelor externe pot fi interne (cunoştinţele şi experienţele managerilor şi 63 . 4. similarităţile între diverse pieţe sunt mai dificil de individualizat datorită diferenţelor de venit. o bună organizare a activităţii de marketing pe piaţa externă. adoptând o politică deliberată de concentrare sau diversificare a eforturilor de marketing.1. Recuperarea acestor costuri implică o selectare a acelor pieţe care au o cerere superioară unui prag minim acceptabil. cultură şi politici. studierea continuă a pieţelor pe care întreprinderea şi-a consolidat poziţia. Identificarea similarităţilor între diverse pieţe permit standardizarea strategiilor.2.2.

bazele de date ale întreprinderii) şi externe (publicaţii de referinţă. strict legate de categoria de produs şi grupul de clienţi vizat. presa scrisă generală şi de afaceri. Birourile de consultan ţă şi studii de marketing asigură întreprinderii informaţii cu un grad de detaliere mai ridicat. Cunoştinţele şi experienţa managerilor şi ale celor angajaţi în procesul de selecţie a pieţelor prezintă o importan ţă ridicată în cazul produselor specializate şi în cazul în care nu sunt disponibile surse externe de informaţii. camere de comerţ. asociaţii comerciale. cluburi de afaceri. O serie de publicaţii comerciale şi financiare publică profiluri şi analize ale pieţelor şi sectoarelor industriale care conţin o serie de informa ţii utile în evaluarea şi selecţia pieţelor. utilizarea excesului de capacităţi productive. nivelul costurilor şi preţurilor. structura concurenţei. Organizaţiile guvernamentale şi nonguvernamentale pot furniza o serie de informaţii privind dimensiunea pieţelor. metode de cumpărare şi distribuţ ie. cum ar fi: compensarea posibilităţilor limitate de dezvoltare pe pieţele mature. posibilitatea creşterii volumelor de producţie. Ele colaborează cu compartimentul de marketing al întreprinderii în realizarea unor studii pe bază de chestionar asupra clienţilor potenţiali. modelele cererii. având drept scop măsurarea răspunsului posibil al pieţei la propriul produs. servicii necesar a fi asigurate clienţilor. valorificarea unei competenţe distinctive a întreprinderii. standarde locale. a unor teste de piaţă. perioada de timp în care s-au ocupat cu categoria de produs şi nivelul implicării anterioare în marketingul internaţional. servicii de asistenţă guvernamentală. consultan ţi. implicând obţinerea 64 . birouri de studii de marketing). Decizia de internaţionalizare poate fi motivată de mai mulţi factori. Întreprinderile care au un în cadrul sistemului informaţional un modul privind piaţa internaţională a categoriei de produs şi cele care au realizat anterior studii privind pieţele externe potenţiale dispun de baze de date relevante. Aceste cunoştinţe şi experienţe sunt în funcţie de nivelul de educaţie al acestora. extinderea pe pieţele e xterne a concurenţilor. reducerea dependenţei de pieţele naţionale aflate în declin. alegerea reprezentanţilor. ambasade. Decizia de internaţionalizare a întreprinderii ar trebui fundamentată într-o manieră sistematică mai mult decât oportunistă.

necesitatea adaptării produsului la exigenţele locale. caracteristicile sistemului distributiv.şi analiza unor informaţii privind pieţele externe. generarea cursurilor alternative de acţiune. fie sistematic. B. Selecţia oportunistă a pieţelor externe Întreprinderea răspunde la anumiţi stimuli care pun în evidenţă oportunităţile existente pe pieţele externe: lansarea unei comenzi din partea unui client extern. informaţiile din surse guvernamentale privind oportunităţile de export. selectarea celor care urmează a fi abordate mai întâ i şi a celor adecvate unor dezvol tări ulterioare. barierele tarifare şi non-tarifare. atitudini şi de limbă dintre ţări (Goodnow şi Hansz 1972). determinarea potenţialului pieţelor. Procesul efectiv de internaţi onalizare este însă posibil în măsura în care întreprinderea are capacitatea de a identifica oportunităţ ile de pe pieţele externe şi de a selecta pieţele cele mai atractive. presiunea concurenţială. disparit ăţile culturale şi problemele de comunicare rezultând din diferenţele din perspectivă socială. Răspunsul întreprinderii la aceste oportunităţi este influenţat de reglementările legale din ţările vizate. informaţiile obţinute din publicaţii comerciale. evaluarea acestora şi selecţia celor care asigură cele mai bune rezultate. programele guvernamentale de promovare a exporturilor (misiuni economice. reviste. ziare. 65 . A. posturi radio şi TV. clasificarea acestora conform criteriilor reţinute. Această selecţie se poate realiza fie în mod oportunist. distanţele geoculturale. Conceptul “distanţă geoculturală” se referă la barierele create de separarea geografică. Selecţia sistematică a pieţelor externe O procedură logică de selecţie a pieţelor externe presupune stabilirea unor criterii utilizabile în acest sens. târguri internaţionale).

Băncii Mondiale. OECD etc. Condiţiile fizico-geografice sunt apreciate pe baza distanţelor dintre pieţele vizate şi ţara de origine. Etapele procesului de analiză a pieţelor externe Procesul de analiză a pieţelor externe parcurge următoarele stadii: analiza şi filtrarea preliminară a pieţelor.  Metoda studiilor de dezvoltare. profilul demografic şi condiţiile economice locale.  Stadiul 1 constă în analiza şi filtrarea preliminară a pieţelor externe. Criteriile utilizate în această etapă se referă la trei aspecte majore: caracteristicile fizice şi geografice ale pieţei. Scopul îl reprezintă identificarea acelor pieţe a căror dimensiune justifică analize suplimentare.  Metoda factorilor cheie.  Metoda imitaţiei acţiunilor altor întreprinderi. Condiţiile economice locale pot fi apreciate cu o serie de indicatori macroeconomici (produsul naţional brut. sexe.2. venit pe locuitor.2. grad de dotare cu bunuri de folosinţă îndelunga tă etc. analiza de birou. consumul privat) care sunt comparabili între diverse ţări şi care se regăsesc în publicaţiile unor organisme internaţionale (ONU. analiza în profunzime.4. gradul de concentrare geografică. nivel de educaţie. În vederea selecţionării unui grup mai restrâns de pieţe asupra cărora să se centreze analizele ulterioare se pot utiliza mai multe metode:  Metoda experienţelor precedente. precum şi alţi indicatori care să pună în evidenţă nivelul bogăţiei şi al puterii de cumpărare (număr de autoturisme. indicatori care pot forma o imagine privind răspunsul actual al pieţei şi potenţialul de creştere în viitor.). Două erori trebuie minimizate în acest stadiu: ignorarea ţărilor în care se găsesc prospecţi pentru produsele întreprinderii şi alocarea unor resurse investigării pieţelor neatractive (Root 1982). condiţiile de relief şi climatice. 66 . distribuţia pe vârste. În această primă etapă se vizează selectarea acelor pie ţe care prezintă caracteristici şi un potenţial satisfăcător care justifică eforturile de cercetare ulterioară profundă. Profilul populaţiei poate fi dezvoltat pe baza unor indicatori demografici: dimensiunea populaţiei. număr de gospodării cu telefon.

agriculturii şi serviciilor în PNB). Pentru determinarea capacităţii de absorbţie se utilizează ca indicator venitul pe locuitor. În urma acestui fapt se creează un fond de cunoştinţe despre o anumită piaţă externă privind activităţile industriale. Cine a vândut deja pe o piaţă poate stabili dacă aceasta prezintă caracteristicile necesare pentru a fi luată în calcul în ceea ce priveşte comercializarea aceluiaşi produs într-o perioadă viitoare sau a unui produs diferit.Metoda experienţelor precedente . Se pot utiliza experienţele anterioare deoarece gusturile consumatorilor. cantităţile şi tipurile de produse care pot fi cumpărate. Selecţia pieţelor se poate realiza pe baza experienţelor pe pieţele externe în legătură cu alte produse sau pe baza experienţelor precedente ale unor angajaţi sau ale conducătorilor întreprinderii.  Stadiul preindustrial cu potenţial de dezvoltare redus caracterizat printr-un nivel de instrucţie redus al populaţiei. Metoda stadiilor de dezvoltare constă în gruparea pieţelor conform caracteristicilor lor şi stabilirea posibilităţilor de absorbţie a produselor de către fiecare piaţă. 67 . întreprinderile străine sunt prezente în sectorul extractiv. de transport şi privind aspectele legale. bancare. Deşi baza ştiinţifică a acestor metode este fragilă ea este utilizată cu succes. iar produsul naţional brut permite estimarea dimensiunilor pieţei. În anumite intervale se pot individualiza anumite caracteristici ale cererii. Venitul pe locuitor este util pentru a ordona ţările în funcţie de puterea de cumpărare medie. Consumul este orientat spre produse cu grad de tehnicitate redus şi uşor de utilizat. Se utilizează şi experienţele de pe pieţe cu caracteristici similare. De asemenea se creează şi consolidează relaţii economice durabile între cele două state fapt care determină o situaţie favorabilă întreprinderii. cât şi ca structură (ponderea industriei. ordonarea pieţelor în funcţie de i mportanţă. În aceste state. Metoda imitării acţiunilor concurenţei. modalităţile de promovare se menţin o anumită perioadă de timp. preponderenţa agriculturii şi un nivel redus de urbanizare. tehnicile de distribuţie. Pe baza unor criterii de natură cantitativă şi calitativă se pot identifica mai multe stadii de dezvoltare în care se găsesc diverse ţări. Primele succese în exportul pe o anumită piaţă atrag şi alte întreprinderi din ţara de origine. Se utilizează în acest sens şi produsul naţional brut atât ca mărime.

dezvoltându-se sectoarele industriale care încorporează multă forţă de muncă. Produsele acestor sectoare sunt competitive 68 . Se înregistrează o polarizare a modelelor de consum. Stadiul preindustrial cu un bun potenţial de dezvoltare este caracterizat de o pondere a industriei de peste 10% din PNB. Întreprinderile străine sunt prezente în sectorul de exploatare a resurselor şi exportării lor în forma brută. Stadiul în curs de dezvoltare cu resurse naturale şi cu anumite sectoare industriale deja competitive pe pieţele internaţionale. Investiţiile sunt orientate spre infrastructura tehnică şi civilă. Dezvoltarea acestora este asigurată de creşterea cererii interne. echipamente pentru irigaţii şi echi pamente ieftine pentru activităţile industriale. Resursele materiale sunt exportate în vederea obţinerii resurselor financiare necesare construirii infrastructurii de bază. iar investiţiile sunt axate pe produse care încorporează tehnologii co mplexe. restul populaţiei având un model de consum identic cu cel din stadiul preindustrial cu potenţial redus de dezvoltare. Consumul în mediul urban este diferenţiat faţă de cel rural. spre tehnologii medii şi avansate necesare sectoarelor industriale în dezvoltare. Stadiul în curs de dezvoltare fără resurse naturale suficiente . Stadiul ţărilor cu industrializare rapidă. Nivelul de instruire este mai ridicat. În aceste ţări există cel puţin un sector industrial bine dezvoltat. existând o parte a populaţiei cu venit mai mare care consumă în stil occidental. Industria deţine pondere ridicată în economie. dar cu sectoare competitive pe plan internaţional. Stadiul ţărilor în curs de dezvoltare cu resurse naturale. consumul este diferenţiat. Nivelul de educaţie este mai ridicat. Se iniţiază un proces de dezvoltare a unor ramuri industriale care să diminueze dependenţa de cererea mondială de resurse. Există centre urbane relativ dezvoltate şi un nivel de educaţie mai ridicat. dar cu industrie modestă. resurse care se folosesc pentru construirea unei infrastructuri.     Investiţiile sunt orientate spre utilaje agricole simple. Aceste ţări încep să prelucreze primar resursele şi să exporte semifabricate. În acest stadiu se vând resurse naturale pentru obţinerea de resurse financiare. Investiţiile sunt orientate spre echipamente agricole şi industriale.

pe piaţa mondială. nivelul de dezvoltare al industriei. citat în Problèmes Économique.  Stadiul de ţară industrializată. 25652566:1998. industria reprezintă 30-35% din PNB.20 69 . Consumatorii adoptă un model de consum apropiat celui occidental. Metoda factorilor cheie constă în definirea anumitor factori cheie pentru a realiza o analiză ulterioară a pieţei. trebuie avut în vedere dacă într-o anumită zonă există resurse şi dacă există înclinaţia spre investiţii. iar consumatorii solicită produse de calitate superioa ră. serviciilor. p. Se utilizează în acest sens: PNB. Tabelul 4. Au un grad ridicat de urbanizare. iar serviciile dobândesc importanţă deosebită. Clasificarea ţă rilor funcţie de PNB pe locuit or Primele 10 ţări Statele Unite Elveţia Kuweit Hong Kong Singapore Japonia Norvegia Belgia Austria Danemarca PNB/locuitor 26 980 25 860 23 790 22 950 22 770 22 110 21 940 21 660 21 250 21 230 Ultimele 10 ţări Malawi Nigeria Ciad Madagascar Tanzania Burundi Sierra Leone Mali Ruanda Etiopia PNB/locuitor 750 750 700 640 640 630 580 550 540 450 Sursa: Raport al Băncii Mondiale 1997. numărul cumpărătoril or potenţiali. nr. nivelul venitului pe locuitor.2. Agricultura deţine o pondere redusă (35%). agriculturii. Dacă factorii cheie care sunt luaţi în consideraţie sunt prezenţi se consideră că este oportună o aprofundare ulterioară a analizei pie ţei. dacă o întreprindere oferă echipamente pentru rafinării. De exemplu.

precum şi informaţii despre investiţiile private şi publice în bunuri sau produse de durată şi în bunuri industriale. În previziunea vânzărilor se iau în consideraţie obişnuinţele. consumul aparent (producţia locală + importul – exportul) şi vânzările totale.Stadiul 2. sistemul fiscal. Numărul depinde pe de o parte de natura produsului pe care întreprinderea urmează să-l comercializeze. implică estimarea potenţialului pieţelor atractive pentru categoria de produs pe baza analizei vânzărilor totale anterioare şi a tendinţelor manifestate. preferinţele şi tendi nţele de consum. venitul pe cap de locuitor. realizându-se un cadru orientativ al atractivităţii pieţei. raporturile întreprindere-sindicat. Pieţele care au un potenţial ridicat trebuie analizate însă din punctul de vedere al posibilităţii întreprinderii de a obţine o cotă de piaţă.  analiza datelor privind consumurile private şi publice pentru a obţine informaţii în ceea ce priveşte cererea potenţială de bunuri de consum.  analiza situaţiei macroeconomice ce oferă informaţii despre venitul naţional brut. gusturile l ocale. Ceea ce este important este că aspectele avute în vedere în cadrul analizei de birou diferă în funcţie de strategia adoptată de întreprindere. raporturile cu băncile. producţia industrială. echipa mente etc. politice şi sociale de ansamblu. Potenţialul pieţei poate fi apreciat cu următorii indicatori: importurile la categoria de produs. interzicerea totală a importului unui bun. În cazul strategiilor de integrare în piaţa externă spre deosebire de strategia de export indirect sunt necesare informaţii suplimentare referitoare la constituirea unei întreprinderi şi la consecinţele economice ce decurg din aceasta. În cazul strategiei de export indirect se are în vedere:  studiul situaţiei economice. contingentarea 70 . Este dificil a se preciza un număr optimal de pieţe asupra căruia să se realizeze această fază de cercetare. Este necesară culegerea şi prelucrarea informaţiilor disponibile despre pieţele externe. Se pun întrebările: Ce se importă în ţara respectiv ă? Cât se importă? Din ce ţară se importă? Care este evoluţia importurilor în ţara respectivă? Ca o consecinţă se studiază măsurile de limitarea a importurilor.  examinarea raportului cu exteriorul a ţării în care se intenţionează să se vândă. analiza de birou. iar pe de altă parte de importanţa acordată de întreprindere pieţelor externe în propria strategie de dezvoltare.

ale opiniei publice. strategia întreprinderii şi val oarea informaţiilor de piaţă. avantaj concurenţial. legislaţia p rivitoare la siguran ţa în utilizarea produsului. resurse. de securitate. Există o serie de întreprinderi mici. structura sistemului distributiv. Factori care influenţează procesul de selecţie a pieţelor Procesul de selecţie a pieţelor este influenţat de cinci factori principali: dimensiunea întreprinderii. Întreprinderile de mari dimensiuni dispun de resurse mai însemnate care pot fi utilizate în direcţia unei proceduri sistematice de selecţie a pieţelor. pentru a examina structura concurenţei. în speţă 71 .importurilor. structura concuren ţială (număr de concuren ţi. necesitatea unei autorizaţii pentru importul unui produs. Analiza se aprofundează pentru a înţelege cum şi de ce consumatorii se decid să cumpere. Strategia de integrare pe piaţă presupune culegerea de informaţii suplimentare care se referă la factorii ce pot influenţa situaţiile de pe piaţă. sistemul fiscal. pentru a vedea dacă produsul trebuie adaptat exigenţelor locale. taxe vamale). reglementările legale.2. presupune realizarea unor estimări ale vânzărilor potenţiale ale întreprinderii pe pieţele externe în perioada pentru care se realizează planificarea strategică. cote de piaţă. posibilităţile de folosire a speciali ştilor străini în ţara respectivă. Se studiază formele juridice ce pot fi adoptate. analiza în profunzime. politici de preţ. protecţia mediului. datele privind raportul întreprindere-sindicate. standarde de calitate. obiectivele întreprinderii. bariere la intrare). ponderea exporturilor. 4. costurile logistice. Stadiul 3. privind compoziţia produsului. sistemul de creditare. O serie de factori sunt analizaţi în acest sens: legislaţia locală privind importurile (contingent ări. forme de protecţie a brevetelor şi mărcilor. Managementul de calitate nu este însă un prerogativ general şi exclusiv al întreprinderilor mari. Acestea se referă la aşteptările statului.  studierea evoluţiei cursului de schimb în ţara respectivă. dimensiune. Această etapă implică o cercetare directă pe piaţă realizată de conducătorii întreprinderii sau de consultan ţii locali. pentru a vedea cum trebuie distribuit şi cu ce suport promoţional. grad de concentrare a sectorului.3.

cele de tehnologie înaltă. În cazul în care obiectivul îl reprezintă găsirea unor pieţe de desfacere pentru surplusul de producţie. creşterea cifrei de afaceri şi a profiturilor din vânzările internaţionale. În general. strategia de concentrare impune o evaluare mult mai profundă a pieţelor decât strategia de diversificare a pieţelor. concurenţa. Strategia de concentrare a pieţei exercită o influenţă atât asupra procesului oportunist. cât şi sistematic de selecţie a pieţelor. Informaţiile privind piaţa constau dintr-un ansamblu de indicatori macroeconomici utilizaţi în selecţia preliminară şi în evaluarea potenţialului pieţelor. mai probabilă este adoptarea unei proceduri oportuniste de selecţie a pieţelor. precum şi a cotei pe pieţele externe necesită o procedură sistematică de selecţie a pieţelor în vederea identificării oportunităţil or. nivelul de profitabilitate şi stabilitate a acesteia este dependent de pieţele externe. Procesul de selecţie a pieţelor este influen ţat de strategia adoptată de întreprindere în marketingul internaţional: strategia de concentrare (focalizare) a pieţei. În cazul în care exporturile deţin o pondere ridicată în totalul vânzărilor întreprinderii. Aceste informaţii privesc nivelul pieţei (al ţării) şi nivelul produsului (întreprinderii). ai căror manageri posedă o experienţă internaţiona lă relevantă. disponibilitatea şi profunzimea canalelor de distribuţie pe piaţa vizată. În general. îndeplinirea unor obiective pe termen scurt favorizează o abordare oportunistă. Informa ţiile la nivelul 72 . în timp ce realizarea unor obiective pe termen lung favorizează o abordare sistematică de selecţie a pieţelor. În cazul unei proceduri sistematice de selecţie. strategia de regrupare a pieţelor şi strategia de abordare secvenţia lă a pieţelor externe. Importanţa acordată de întreprindere diferitelor obiective urmărite în procesul de internaţionali zare influenţea ză procesul de selecţie a pieţelor. O întreprindere care selectează pieţele externe pe o bază oportunistă decide să focalizeze propriile eforturi asupra unui număr limitat de oportunităţi care să asigure un nivel minim de penetrare a pieţei. întreprinderea va analiza cu atenţie costurile de marketing. Acest fapt impune un proces sistematic şi riguros de selecţie a pieţelor. Asigurarea unei stabilităţi şi creşteri a vânzărilor. Procesul de selecţie este dependent şi de disponibilitatea şi valoarea informaţiilor asupra pieţelor externe.

Segmentarea pieţei este o tehnică mult utilizată de întreprinderi. Segmentarea pieţei Prezentându-se pe piaţă cu mai multe produse. Informaţiile privind produsul. întreprinderea urmăreşte să se diferenţieze de concurenţi şi să obţină o cotă de piaţă superioară. 4. Acţionând în acest mod. ci pentru cele care adoptă o strategie a exporturilor directe. precum şi din surse de date pri mare. întreprinderile individualizează o exigenţă specifică pieţei potenţi ale şi se concentreaz ă asupra acesteia. Pe anumite pieţe această strategie nu este suficientă pentru a asigura succesul vânzărilor.produsului furnizează un profil detaliat al pieţelor individuale şi sunt necesare în estimarea potenţialului de vânzări al întreprinderii şi în luarea deciziei de a valorifica sau nu o oportunitate de export. Consumatorii nu sunt motivaţi în acelaşi mod în actul cumpărării. preţurile practicate. după ce a fost 73 . După ce a fost individualizat grupul de cumpărători potenţi ali. marje comerciale. Utilizând în mod corespunzăt or publicitatea este posibilă menţinerea unui control asupra cererii. taxe şi tarife. Segmentând piaţa. nu solicită aceleaşi servicii. Segmentarea pieţei nu prezintă interes pentru întreprinderile care realizează penetrarea pe pieţele externe printr-o strategie a exporturilor indirecte. În acest caz este indispensabilă adaptarea strategiei de marketing pentru fiecare segment în parte. pot fi obţinute atât din surse de date secundare (rapoarte ale unor birouri de studii de marketing şi panel). Identificarea unui segment de piaţă cu caracteristici precise şi oferirea unui produs corespunzător asigură un avantaj în faţa concurenţilor. care pornesc de la principiul conform căruia cumpărătorii nu au toţi aceleaşi caracteristici.3. orientând-o spre un produs de bună calitate chiar şi fără a studia cu ate nţie pe cel ce cumpără şi cel ce inte nţionează să cumpere. strategia integrării pe pi aţa externă şi strategia globală. Piaţa unui produs este considerată ca un ansamblu de mai multe segmente cu caracteristici distincte. se pleacă de la presupunerea conform căreia cumpărătorii potenţiali au aceleaşi caracteristici şi că obiectivul fundamental pe pieţele externe este acela de a realiza volume de vânzări ridicate diferenţiind propriul produs faţă de cele ale concuren ţilor.

Reuşita în acest caz facilitează standardizarea activităţilor de marketing. Dacă segmentarea se face pe mai multe pieţe externe se reuşeşte creşterea volumelor de producţie.stabilit ceea ce ei solicită.  Aplicarea segmentări pieţei la o multitudine de ţări. acelaşi produs fiind vândut prin intermediul unor strategii de marketing similare. 74 . ceea ce facilitează reducerea costurilor şi obţinerea unui avantaj concurenţial. Această situaţie este însă dificil de realizat datorită exigenţelor diverse ale pieţelor. Tehnicile de segmentare sunt diverse şi presupun răspunsul la mai multe întrebări: Ce determină consumatorii să cumpere? În diverse ţări consumatorii pot avea motivaţii asemănătoare. Ce beneficii aşteaptă consumatorii de la produs? Ce caracteristici şi performanţe sunt necesare? De ce canale de distribuţie se serveşte consumatorul? Distribuţia aceluiaşi produs se poate realiza diferit de la ţară la alta. Care sunt stimulii care pot induce intenţia de cumpărare? Ce tip de suport publicitar-promoţional este mai eficace? Adoptarea unei strategii de segmentare a pieţei de către întreprinderea care acţionează pe piaţa internaţională prezintă două aspecte distincte:  Aplicarea segmentării la o singură piaţă externă. individualizarea sau constituirea segmentelor realizându-se cu aceleaşi instrumente utilizate pe piaţa naţională. produsul ce le va fi oferit. Dacă motivaţiilor sunt aceleaşi există posibilitatea identificării unor seg mente similare pe pieţe diferite. întreprinderea trebuie să conceapă mixul de marketing care asigură satisfacerea segmentului de piaţă respectiv. caz în care se pune problema posibilităţii de a segmenta diferite pieţe pe baza aceloraşi criterii. Segmentarea poate fi abordată şi ca un demers prin intermediul căruia întreprinderea încearcă să realizeze un echilibru între necesitatea de a reduce costurile şi a satisface exigen ţele consumatorului care-şi doreşte un produs personalizat.

Intrarea pe un segment de piaţă este de regulă preludiul penetrării pe mai multe segmente. 75 . adaptând astfel produsul şi mixul de marketing la exigenţele acestui segment. Această alternativă nu permite menţinerea fidelit ăţii clienţilor. cât şi de propriile acţiuni şi de cele ale concurenţilor. dimensiunea.  Concentrarea pe un segment de piaţă identificat pe o multitudine de pieţe externe. Întreprinderile nu reuşesc să-şi asigure o cotă de piaţă stabilă. Concentrarea la început pe un singur segment facilitează construirea unei imagini de marcă.4. 4. originea şi comportamentul concurenţilor afectează capacitatea întreprinderii de a pătrunde şi de a concura eficace pe o anumită piaţă. întreprinderea vânzând unul sau mai multe produse pe o pia ţă externă. Performanţa întreprinderii este afectată atât de cerinţele şi comportamentul clienţilor. facilitează demonstraţia capacităţilor de dezvoltare în faţa distribuitorilor. fără a segmenta pi aţa. Numărul. Această alternativă este utilizată când vânzările pe segmentul respectiv de piaţă justifică acţiunea de marketing internaţional. în comunicaţie. culegerea informaţiilor despre piaţă. cât şi de pe pieţele externe. Această situaţie este dificil de menţinut pe termen lung.Deciziile privind diferenţierea produselor şi segmentarea pieţei conduc la trei alternative strategice:  Practicarea unui marketing de masă. În acest caz se pune problema distribuţiei propriilor resurse pe mai multe segmente în scopul obţinerii unui avantaj din oferirea unei game mai largi: economii de scară. decât dacă pot practica preţuri mai reduse decât cele ale concurenţilor sau îşi pot menţine un avantaj concurenţial clădit pe alte baze decât preţul. Analiza concurenţei Întreprinderile care acţi onează în co ntext internaţional trebuie să facă faţă concurenţilor atât de pe piaţa naţională. economiile scară în distribuţie. calitatea. Ceea ce este important este realizarea unui volum de vânzări suficient de ridicat.  Aplicarea segmentării se poate realiza prin acţionarea pe mai multe segmente.

este necesară o integrare a strategiilor întrucât acţiunile întreprinse pe o pia ţă poate avea con secinţe pe mai multe pieţe. În context internaţional. precum şi de factori concurenţiali (structura concurenţei. O firmă este competitivă pe pieţele internaţionale în măsura în care îşi poate vinde produsele în condiţii pr ofitabile.).4.În situaţia în care întreprinderea se confruntă cu aceiaşi concurenţi pe mai multe pieţe. bariere de mobilitate. focalizând atenţia atât asupra clienţilor. luându-se în consideraţie sinergiile dintre acestea şi propagarea în la nţ a unor fenomene.1. de factori economici şi tehnologici (natura şi intensitatea investiţiilor. este necesar a se focaliza atenţia mai mult spre pieţele externe.1. 4. Orientările întreprinderii în relaţiile de pia ţă 76 . factori socio-politici şi legali. produse de substituţie). 4. tehnologia utilizată).1. Natura concure nţei Atractivitatea unei pieţe este determinată de factori de piaţă (cum sunt dimensiunea şi evoluţia pieţei şi a puterii de cumpărare). întreprinderea trebuie să adopte prin excelenţă o orientare internaţională de piaţă. în timp ce orientarea spre concurenţi este preferată în situaţia în care este importantă monitorizarea punctelor forte şi a celor slabe ale acestora şi conceperea unui răspuns la acţiunile lor. Orientarea spre client este importantă în cazul în care întreprinderea urmăreşte identificarea de noi oportunităţi.3. cât şi asupra concurenţilor în fundamentarea propriei strategii (vezi fig. Ridicată Focalizare spre concurenţi Orientare spre concurenţi Orientare spre piaţă Piaţă internaţiona lă Piaţă internă Redusă Orientare spre produs Redusă Orientare spre client Ridicată Focalizare spre clienţi Fig. În cazul internaţionalizării întreprinderii.

model în care competitivitatea unei întreprinderi este afectată de acţiunile concurenţilor actuali. ajuns la concluzia că. comportamentul şi performanţele concurenţilor (vezi fig. 77 . restricţii legale. Astfel. În vederea identificării concurenţilor se utilizează conceptul de elasticitate încrucişată a cererii.  Nivelul de diferenţiere a produsului. dacă este apreciat de consumatori.  Bariere la ieşirea din sector (obliga ţii faţă de clienţi sau angajaţi. pornind de la teoria evoluţionistă a lui Darwin. cu atât mai intensă este concurenţa dintre aceştia. Produsele care au o elasticitate încrucişată a cererii ridicată sunt considerate direct substituibile.  Bariere la intrare în sector (importanţa mărcii. creşte pro babilitatea de succes pe piaţă. dar cu tehnologii diferite (concurenţii indirecţi pentru clasa de produs). cu cât concurenţii au caracteristici mai apropiate. cerinţe de capital. M. Porter a dezvoltat un model al structurii concurenţiale a unui sector. Analiza concurenţilor permite în consecinţă identificarea unui avantaj unic care. Henderson (1983).Fundamentarea unei strategii eficace şi coerente de marketing este condiţionată de realizarea unei analize a poz iţiei competitive a întreprinderii. în analiza concurenţei este importantă înţelegerea dinamicii concurenţei din cadrul sectorului industrial. acorduri internaţionale). de ameninţările noilor concurenţi şi ale produselor de substituţie. Un grad redus de substituibilitate caracterizează produsele indirect concurente. Un grad mediu de substituibilitate caracterizează produsele care oferă un acelaşi serviciu. caracteristicile de bază ale cererii şi ofertei influenţează structura concurenţială. cele care satisfac aceeaşi nevoie generică (concuren ţi generici). Structura concuren ţială se investighează din următoarele puncte de vedere:  Număr de oferta nţi. Pe lângă conceptul de “produse de substituţie”. accesul în sistemul de distribuţie. inexistenţa unor alternative).).3. economii de scară.2. precum şi de puterea contractuală a furnizorilor şi clienţilor. Un nivel ridicat de elasticitate încrucişată indică un grad ridicat de substituibilitate întâlnit în cazul produselor direct concurente (concurenţii direcţi ai mărcii) care oferă acelaşi beneficiu cu aceeaşi tehnologie şi în aceleaşi condiţii comerciale.

2. Structura costurilor. OFERTA CEREREA Calitatea produsului Elasticitate la preţ Tehnologii Materii prime Politică publică Atitudini manageriale Creşterea vânzărilor Modele de cumpărare Modele de cumpărare Program de marketing Caracteristicile de bază a le sectorului Structura industriei Număr concurenţi Bariere la intrare şi ieşire din sector Nivel de diferenţiere a produsului Structuri de cost Nivel de integrare orizontală şi verticală Grad de internaţionalizare Comportamentul concurenţilor Strategii de marketing Strategie de produs Strategii de preţ Strategii publicitare Relaţii contractuale Strategii de producţie Cercetare-dezvoltare Investiţii productive Relaţii contractuale Performanţele concurenţilor Profitabilitate Cote de piaţă Eficienţa p roducţiei Progres tehnologic şi social Fig. Integrarea poate conduce la reducerea costurilor. Comportamentul întreprinderilor diferă funcţie de ponderea deţinută de costurile de producţie. Analiza structurii concurenţiale 78 .4. respectiv cele de distribuţie şi de marketing.  Posibilit ăţile de integrare amonte. posibilitatea de a exercita un control al pieţei şi al catenei valorii. aval sau orizontal.  Gradul de internaţionalizare al întreprinderilor din sector.

reducerea riscurilor percepute de clienţi prin diversificarea surselor de aprovizionare şi standardizarea tehnologiei. diferenţe care sunt percepute şi apreciate de consumatori. publicitatea imitatorilor atrag o nouă cerere. Factori determinanţi ai competitivităţii pe pieţele externe Competitivitatea unei întreprinderi se referă la capacitatea acesteia de a creşte nivelul său de rentabilitate prin extinderea vânzărilor şi a marjelor beneficiare pe pieţele pe care-şi desfăşoară activitatea. îmbunătăţirea structurii sectorului şi dezvoltarea pieţei.  Crearea unor noi oportunităţi de pătrundere sau extindere pe piaţă. dar care se poate orienta spre produsul inovatorului.2. Un concurent care pune accent pe calitatea produsului. 4. Existenţa concurenţei pe piaţă asigură o partajare a costurilor de dezvoltare a pieţei (costuri cu testarea pieţei. Creşterea competitivităţii întreprinderi se poate realiza prin diferenţierea produsului şi reducerea costurilor. a durabilităţii şi a serviciilor acordate contribuie la reducerea elasticităţii cererii la preţ. În faza de dezvoltare a pieţei unui nou produs.Prezenţa concurenţei induce trei beneficii majore: stimularea preocupării pentru creşterea competitivit ăţii întreprinderii. agrementări legale. tehnice). Dezvoltarea unei noi pieţe implică susţinerea unor costuri ridicate care de regulă nu pot fi susţinute de o singură întreprindere. o serie de noi concurenţi imitatori pătrund pe piaţă şi fac publicitate. Diferenţierea produsului este posibil a se realiza în cazul existenţei unui concurent credibil funcţie de care se poate stabili performanţa relativă a propriului produs. Clienţii industriali. în vederea reducerii riscului dependenţei de un singur furnizor. Prin intermediul strategiei concurenţiale adoptate întreprinderea îşi poate menţine sau extinde poziţia pe care deţine pe pi aţă.  Creşterea atractivităţii sectorului.4. sunt tentaţi să identifice mai multe surse de aprovizionare. Existenţa unui concurent cu 79 . În cazul în care inovatorul are o capacitate ridicată de a satisface exigenţele pieţei. Efectele concurenţei asupra structurii sectorului se concretizează î n:  Contribuţia la creşterea cererii totale.

Asigurarea flexibilităţii întreprinderii la cerinţele diverse şi schimbătoare ale clienţilor implică îmbunătăţirea performanţelor procesului de dezvoltare şi lansare de noi produse. o calitate ridicată a serviciilor şi un program de marketing adecvat care să asigure o bună poziţionare a mărcii pe piaţă. Calitatea produsului. de infrastructura existentă şi de politicile naţionale adoptate. De o deosebită importan ţă este crearea unor echipe interfuncţionale care implică şi clientul în generarea şi dezvoltarea unor idei de noi produse. Un concurent viabil este un factor motivator al eforturilor întreprinderii de reducere a costurilor. 80 . În marketingul internaţional. implică o bună organizare a procesului de producţie. Răspunsul la cerinţele pieţei printr-un produs care oferă o valoare ridicată necesită o bună coordonare a tuturor activităţilor din cadrul întreprinderii care trebuie să fie orientate spre satisfacerea clientului. flexibilităţii şi inovării continue. definită în condiţiile unei orientări spre client. importanţa acordată costurilor. viteza livrării.costuri ridicate permite unei întreprinderi cu o structură de cost favorabilă să pătrundă pe o piaţă externă şi/sau să-şi crească profiturile. inflaţiei şi cursurilor de schimb decurge din recunoaşterea în special a preţului ca un important factor concurenţial. calitatea serviciilor oferite etc. de îmbunătăţire a produsului şi al senzitivităţii la schimbările tehnologice. Diferen ţele de competitivitate între întreprinderi sunt determinate de o serie de factori: preţul. neglijându-se existenţa şi a unor altor factori care determină o anumită decizie de cu mpărare. designul produsului. Succesul în contextul marketingului internaţional poate fi asigurat prin intermediul calităţii produsului. Competitivitatea întreprinderii depinde de cantitatea şi calitatea resurselor fizice şi umane de care dispune. de modul în care aceste resurse sunt gestionate. Inovarea continuă implică crearea unui climat organiz aţional care să stimuleze experimentarea şi asumarea riscurilor în dezvoltarea unor noi idei. existenţa unui sistem de fabricaţie şi de distribuţie flexibil şi adoptarea sistemului “just-in-time” în relaţiile cu clienţii şi furnizorii.

Analiza capacităţii de răspuns a concurenţilor În analiza capacităţii concurenţilor de a răspunde la acţiunile întreprinderii se au în vedere următoarele aspecte: obiectivele. Factorii care determi nă capacitatea de răspuns a concuren ţilor Obiectivele financiare ale întreprinderii pot fi stabilite pe termen scurt sau lung. fapt care influenţează obiectivele de cotă de piaţă şi modul în care răspund la pătrunderea pe piaţă a unui nou concurent. structura de cost şi bariere de mobilitate (vezi fig.). precum şi bazele avantajului lor concurenţial. scopuri şi presupuneri Creşterea şi profitabilitatea Strategii actuale şi anterioare Capacitatea de răspuns a concurenţilor Capabilităţi Structura şi cultura organizaţiona lă Structura de cost şi bariere de mobilitate Fig. capabilităţi. structura şi cultura organizaţiona lă. În cazul în care un concurent poziţionează produsul pe piaţă ca “produs de calitate superioară”.4. acesta are tendinţa de a ignora reducerile de pr eţ ale concurenţilor.3. Studierea 81 . strategiile actuale şi anterioare. Obiective.3. În cazul în care concurentul face parte dintr-un grup strategic. creşterea şi profitabilitatea.3. scopurile şi ipotezele care stau la baza demersului lor.3. Strategiile concurenţilor în ceea ce priveşte dezvoltarea şi lansarea pe piaţă de noi produse. trebuie monitorizate în vederea conceperii propriei strategii. 4. este necesar a se studia obiectivele grupului în ansamblul său.4.

precum şi cei care au o tendinţă de creştere semnificativă a cotei de piaţă. Întreprinderile lansează noi produse pe diverse pieţe în vederea îndeplinirii unui obiectiv de dezvoltare pe termen lung. Un concurent poate fi atacat într-un punct slab al său. Cunoaş terea structurii costurilor unui concurent dă o imagine privind strategia de preţ prezentă şi viitoare a acestuia. Cunoaş terea punctelor forte şi slabe ale concurenţilor creează o imagine privind capacitatea acestora de a implementa o anumită strategie şi asigură orientarea întreprinderii în identificarea şi selecţia alternativelor strategice. se întâmpină dificultăţi în implementarea unui program de control al costurilor. Pătrunderea unor noi concurenţi pe piaţă poate fi motivată de trei factori principali:  Expansiunea pe piaţă. în timp ce un furnizor de componente critice pentru un produs poate fi atras de marjele beneficiare şi controlul pieţei pe care le poate ob ţine în urma integrării în aval. orientată spre un control riguros al costurilor. Clienţii şi furnizorii trebuie consideraţi ca şi concurenţi potenţiali. în care este stimulată inovaţia şi asumarea riscurilor. O structură organizatorică cu un grad ridicat de centralizare şi de control. cât şi pe pieţele externe. costurile materiale şi salariale permit estimarea economiilor de scară pe care le pot obţine concurenţii. este necesar a se identifica cei mai importanţi concurenţi sau grupurile strategice. În cazul unui sector cu un grad ridicat de fragmentare. informaţiile privind vânzările. Nivelul profitabilităţii creează o imagine privind accesul la resurse de finan ţare a investiţiilor. 82 . atât pe o piaţă naţională. În cazul unei structuri descentralizate. Se supun analizei concurenţii cu o cotă de piaţă ridicată. este caracterizată de un nivel redus de flexibilitate şi o capacitate redusă de implementare a unei strategii orientate spre piaţă.structurii şi culturii organizaţionale urmăreşte obţinerea unor informaţii privind capacitatea concurenţil or de a implementa o anumită strategie. iar un punct forte trebuie să fie neutralizat. sacrificând profiturile şi dividendele ac ţionarilor pe termen scurt. Cunoaşterea raportului dintre costurile fixe şi cele variabile permite estimarea pragului de rentabilitate.  Integrarea pe piaţă. Un client care doreşte să se asigure în ceea ce priveşte nivelul de calitate şi punctualitatea livrărilor este tentat să se integreze în amonte.

bariere sociale sau legale. canale de distribuţie sau forţa de vânzare. Existenţa unor bariere care limitează ieşirea din sector contribuie la o intensificare a concurenţei. Aceste bariere se referă la: existenţa unor imobilizări corporale specializate. Existenţa unui concurent de dimensiuni reduse care prezintă puncte slabe în puncte critice poate determina preluarea acestuia de către un concurent mai puternic care va remedia situaţia. 83 . a unor relaţii cu alte unităţi din cadrul structurii cu care se partajează anumite facilităţi. Existenţa unor competenţe unice. opţiuni manageriale sau factori emoţionali.

a modului în care să se acţioneze. precum şi a capacităţ ilor productive. Pentru întreprinderile care dispun de un produs bun şi operează în arii geografice apropiate de ţări cu un potenţial ridicat există multe posibilităţi pentru a vinde la extern. financiare şi organizatorice ale întreprinderii necesare în procesul de internaţionalizare. În această etapă se răspunde la mai multe întrebări: Care este situaţia actuală a întreprinderii? Ce oportunit ăţi de piaţă există? Ce acţiuni întreprinde concurenţa? Există posibilitatea de a concura cu succes? 84 . se pune problema stabilirii strategiei.  a concepe o strategie pe termen lung în ceea ce priveşte acţiunea pe pieţele externe.  apelarea la intermediari.  intrarea directă pe piaţa externă cu filiale proprii de distribuţie şi cu stabilimente proprii de producţie. Fundamentarea strategiei de marketing internaţional presupune parcurgerea a două faze:  Stabilirea oportunităţ ilor de pe diverse pieţe.  concentrarea ac ţiunii pe un număr restrâns de pi eţe. Cumpărătorii străini se adresează direct producăt orului care nu întâmpină multe probleme în legătură cu modul în care va exporta. Prezenţa pe pieţele externe se poate realiza în mai multe moduri:  a vinde la extern numai în momentul când se prezintă ocazii favorabile.  intrarea pe un număr cât mai mare posibil de pie ţe. După obţinerea primelor succese. se pune problema conceperii unei strategii coerente de marketing internaţional.CAPITOLUL V STRATEGII DE INTERN AŢIONALIZARE După ce a fost luată decizia de pătrundere pe pieţele externe.

prin reţelele de distribuţie ale altor întreprinderi sau lăsând cumpărătorului iniţiativa de a cumpăra şi a exporta produsul pe alte pieţe. localizarea geografică a producţiei.  Produsele sunt concepute pe baza cerin ţelor. canalele de intrare şi de distribuţie pe piaţă. Se caută să se răspundă la două întrebări principale: Cum se poate pătrunde pe piaţă? Cum se poate îmbunătăţi poziţia obţin ută? Strategiile care se pot aplica sunt numeroase. 5. Principalele strategii adoptate în procesul de internaţionalizare sunt: strategia de export indirect. exigenţelor pieţei interne. Dacă decide să exporte. 85 . Examinarea strategiilor ce pot fi adoptate. politicile de preţ. Întreprinderea produce în principal în ţara de origine şi încredinţează penetrarea pe alte pieţe iniţiativei altor organiz aţii. în special de întreprinderile mici şi mijlocii. Strategia de export indirect Întreprinderea care adoptă o asemenea strategie nu are o organizare specială pentru vânzarea pe pieţele externe. strategia multinaţională globală. Principalele caracteristici ale acestei strategii sunt următoarele:  Piaţa internă rămâne cea mai importantă pentru întreprindere. strategia de integrare în piaţa externă.  Tehnicile de promovare şi distrib uţie sunt adaptate pieţei i nterne. o face cu ajutorul intermediarilor. Strategia de export indirect este adoptată. strategia de export direct. echipamente de producţie spre pieţele de desfacere străine.  Orientarea spre pieţele externe apare în situaţia în care cererea internă nu este capabilă de a absorbi producţia sau în situaţia în care cumpărătorii externi se interesează de produs. în următoarele situaţii:  Întreprinderea are o poziţie de lider într-un segment de piaţă restrâns şi în care concurenţa este limitată.  În situaţia în care producţia poate fi concentrată în ţara de origine fără a fi necesar transferul unor instalaţii.1. rezultând din combinaţia diverselor elemente care privesc: gama de produse. formele de promovare ce pot fi utilizate.

 Tehnologia. înşişi cumpărătorii fiind cei care contactează direct producăto rii străini. dar încearcă să se apropie de cumpărătorul potenţial şi să realizeze o prezentă directă pe pieţele externe. Acest lucru se poate realiza asumându-şi rolul de protagonist în ceea ce priveşte pătrunderea pe pieţele externe şi chiar în sistemul de distribuţie local. se interesează de oferta acesteia şi individualizează produsele cele mai atractive. Dacă un produs încorporează o tehnologie înaltă şi dacă alţi concurenţi nu au reuşit să egaleze performanţa sa.2. Intermediarii din ţările importatoare au luat iniţiativa de a achiziţiona unele surse de aprovizionare în ţările producătoare.  unicitatea produsului.  Calitatea . Acest mod de a vinde la extern a determinat o serie de evoluţii ale strategiei de marketing internaţional. costurilor. produc ătorul poate adopta strategia exportului indirect. implicaţiilor birocratice. Dacă există o cerere internaţională pentru produse unice. Strategia exportului direct Întreprinderile care adoptă această strategie continuă să-şi menţină baza productivă într-o singură ţară. această strategie este recomandată în situaţia în care întreprinderea dispune de un amplu avantaj concurenţial. Intermediarii sunt determinaţi de consumatori să achiziţioneze marfa care îi interesează. iar întreprinderile din ţările producătoare au luat iniţiativa creării unor reţele proprii de distribuţie în ţările în care exportă. posibilităţile de penetrare pe o piaţă externă sunt ridicate. Acest avantaj poate avea la bază unul sau mai multe dintre următoarele elemente:  Preţul. Dacă cumpărătorul este convins că un produs are calităţi superioare. Clienţii potenţiali încep să viziteze întreprinderea. Dacă preţul este redus în raport cu nivelul de calitate. întreprinderea va fi contactată. Întreprinderile producătoare încredin ţează altor întreprinderi gestiunea procesului de export. lăsând în seama acestuia majoritatea riscurilor. va contacta întreprinderea car e-l realizează.  Imaginea produsului. 86 . 5. Pentru a se ajunge la performanţă.

Tabelul 5.385 87 .Aspectul fundamental al acestei strategii constă în faptul că întreprinderea ia iniţiativa în procesul de internaţionalizare. întocmirea documentaţiei de export şi fundamentarea unui plan de export (vezi tabelul 4. asigurarea distribuţiei fizice. Bugetul necesar V.1. p. dar permite o penetrare progresivă a pieţelor e xterne. Analiza situaţiei Obiective şi direcţii strategice Produsele întreprinderii Structura sectorului. Programul de implementare VI. a concure nţei şi a cererii Organizarea activităţii de export Resursele întreprinderii Identificarea. Anexe Sursa: Adaptare după Terpstra şi Sara thy 1994. Sinteza managerială II.1. Acest fapt presupune costuri şi riscuri mai ridicate. evaluarea şi selecţia pi eţelor Secvenţa în care vor fi abordate pieţele Obiective de vânză ri şi profit Gama de produse şi ni velul preţurilor Metoda de distribuţ ie pe piaţa externă Tehnici de promovare Buget total şi pe pieţe Termene de realizare a activităţilor specifice Modalităţi de control al realiză rii obiectivelor Date statistice privind conjunctura pie ţei Caracteristicile pieţelor şi ale mediului concurenţial III. Strategia de export direct este adoptată în situaţia în care vânzarea pe pieţele externe dobândeşte o prioritate în obiectivele întreprinderii sau în situaţia în care elementele care au fost la originea avantajelor competitive care au determinat strategia de export indirect au început să se restrângă. stabilind contacte directe cu clienţii.). Compartimentul “exp ort” al î ntreprinderii are o serie de atribuţii privind stabilirea contactelor pe pieţele vizate. realizarea studiilor de piaţă. Planul de marketing IV. Structura unui plan de export I.

Pentru a fi adoptată, este necesar ca diferenţa dintre preţul de vânzare şi costul de producţie să fie suficient de mare încât să permită acoperirea costurilor de distribuţie mai ridicate pe care le implică această strategie. Întreprinderea care adoptă această strategie obţine avantaje suplimentare, cum sunt: obţinerea unor informaţii suplimentare despre piaţă; creşterea sensibilităţii întreprinderii la evoluţiile cererii; posibilitatea de a oferi servicii ante- şi postvânzare.

5.3. Strategia de integrare în piaţa externă În cazul adoptării primelor două strategii, întreprinderea are ca punct de referinţă piaţa internă în politicile sale de expansiune. Sarcina penetrării pe pieţele externe este încredinţată altor organizaţii sau propriei organizaţii în cazul celei de-a doua strategii. Pentru a se asigura o prezenţă stabilă pe pieţele externe, pentru a se putea menţine o anumită cotă de piaţă, întreprinderea trebuie să se integreze în piaţa externă. Integrarea se poate face fie descentrarea geografică a producţiei, fie printr-o prezenţă directă în siste mul de distribuţie. Descentrarea geografică a producţi ei se poate realiza în mai multe moduri, dintre care încheierea unor contracte de producţie şi cesiunea de licenţă. În cazul încheierii unor contracte de producţ ie, întreprinderea care intenţionează să pătrundă pe pieţele altor ţări încredinţează sarcina fabricării produsului unor întreprinderi locale. Întreprinderile în cauză se ocupă în mod direct şi de distribuţia produselor prin aprovizionarea intermediarilor sau prin propria r eţea de pe piaţa re spectivă. Întreprinderea care intenţionează să-şi extindă prezenţa pe pieţele externe poate opta pentru asamblarea locală a părţilor componente exportate sau pentru producerea locală a anumitor componente şi asamblarea lor cu cele exportate. Această alegere poate fi rezultatul fie al unei decizii de marketing, fie rezultatul unei decizii care ţine cont de restricţiile din anumite ţări privind comercializarea produselor din import care încorporează un minimum de muncă locală.

88

Factorii care pot determina întreprinderea să recurgă la această soluţie strategică su nt:  avantajele ce rezultă din prezenţa pe pieţele externe cu producţia proprie;  câştigarea î ncrederii clienţilor;  costurile de transport ridica te pentru anumite componente;  taxe de import mai reduse pentru componente decât pentru produsele finite. Întreprinderile care au un produs ce poate fi comercializat cu succes pe pieţele externe pot opta pentru cesiunea de licenţă, cedând unor întreprinderi locale cunoştinţele necesare pentru a-l realiza şi a-l comercializa în mod direct, obţinând în schimb o sumă denumită "royalty”. Cesiunea de licenţă oferă o serie de avantaje:  Este in anumite situaţii unicul mod de a intra pe o piaţă, în special în ţările ale căror guverne interzic importul anumitor bunuri pentru a proteja produsele autohtone. În unele situaţii, produsele trebuie realizate în întreprinderi mixte, în care majoritatea să fie deţinută de ţara gazdă.  Permite deschiderea unor noi pieţe prin adaptarea produsului, şi îmbunătăţirea tehnologiei.  Permite lansarea de produse pe pieţe externe fără a face investiţii suplimentare şi având posibilitatea urmăririi modului în care consumatorii rea cţionează la lansarea unui nou produs.  Permite întreprinderii să creeze un “cap de pod” pentru penetrarea pe piaţa respectivă.  Descurajează eventualele imitaţii din partea întreprinderilor străine interesate în vinderea produselor respective. Dacă costul licenţei este inferior costului imitaţiei, întreprin derea locală va alege prima variantă.  Întreprinderea care cedează licenţa este stimulată să inoveze continuu în vederea menţinerii unui nivel de depende nţă a cesionarului.  Poate fi aplicată atât unor produse, cât şi componentelor, permiţând obţinerea economiilor de scară.  Aduce venituri întreprinderii.  Permite extinderea prezenţei pe pieţele externe fără a implica resurse financiare şi fără a fi necesară creşterea dimensiunii întreprinderii.

89

Principalele dezavantaje ale cesiunii de licenţă sunt:  Favorizează dezvoltarea întreprinderilor concurente, le permite utilizarea de noi tehnologii, experimentarea unor noi metode de distribuţie, îmbunătăţirea imaginii pe piaţa loca lă.  Constrânge întreprinderea care cedează licenţa să împartă profitul cu întreprinderea care obţine licenţa.  Întreprinderea care cedează licenţa pierde controlul asupra calităţii produselor fabricate. Integrarea în reţeaua de distribu ţie presupune ca întreprinderea să menţină producţia în ţara de origine, dar să constituie propriile reţele de distribuţie în exterior, sau să tra nsfere şi produ cţia şi distrib uţia în exterior. Principalele formele de integrare în sistemul de distribuţie sunt: - deschiderea unor filiale de vânză ri; - contractele de franciz ă; - constituirea de joint-ventures cu întreprinderi locale. Întreprinderile care vând produse instrumentale, bunuri industriale, electronice trebuie să constituie şi centre de a sistenţă ante şi post-vânzare.

5. 4. Strategia multina ţională globa lă Întreprinderile care adoptă această strategie consideră pieţele mai multor ţări ca fiind o singură mare piaţă globală. Principalele caracteristici ale acestei strategii sunt:  Distribuirea stabilimentelor de producţie în funcţie de exigenţele reţelelor de distribuţie şi de diferenţele de co sturi ce există între ţări;  Conceperea unei politici de marketing orientate în funcţie de exigenţele unui consumator “global”;  Obţinerea mijloacelor financiare de unde condiţiile de piaţă sunt cele mai favorabile distribuirea lor între diverse pieţe în funcţie de exigenţele acestora şi posibilităţile de valorificare superioară. Se constituie un grup de întreprinderi în ţări diferite care sunt coordonate de o singură strategie. Casa mamă transferă în afară capitalurile necesare pentru constituirea sau finanţarea acestor întreprinderi. Întreprinderilor din grup le sunt atribuite sarcini diverse, unele ocupându-se

90

Când se alege varianta pătrunderii pe un număr redus de pieţe se vorbeşte de strategia de concentrare geografică. pot obţine economii de scară. funcţie de capacitatea competitivă a întreprinderii. Alegerea uneia dintre cele două tipuri de strategii are în vedere mai mulţi factori:  Funcţia conform că reia evoluează vânzările Când vânzările evoluează după o curbă concavă (vezi fig. Capacitatea grupurilor multinaţionale de a practica un marketing internaţional este superioară întreprinderilor mici şi medii care operează pe piaţa locală. întreprinderea fiind pusă în situaţia revizuirii strategiei. piaţa răspunde în mod pozitiv la introducerea produsului. 5. Strategia de diversificare este adoptată în situaţia în care există o cerere potenţială pe mai multe pieţe. cu o cerere în creştere lentă şi care reprezintă o mare parte din cererea potenţială pentru un bun deter minat.4. de condiţiile de fond specifice unei pieţe. întreprinderea se decide asupra numărul ui de pieţe pe care intenţionează să pătrundă. astfel încât 91 .).de produc ţie. Strategia de concentrare şi de diversificare geografi că O anumită strategie este aleasă în funcţie de obiectivele de realizat. După stabilirea strategiei de internaţionalizare pe pieţele externe. condiţiile economice generale. Pe lângă companiile multinaţionale clasice. Strategia de concentrare geografică se aplică când există pieţe de mari dimensiuni. cumpărând materii prime din ţara producăt oare şi vânzându-le în cea care le consumă. întreprinderea oferă produse relativ standardizate şi atunci când este necesar să se realizeze volume ridicate de vânzări în vederea scăderii costurilor de producţie. există şi unele care se ocupă numai de comercializare.1. altele de distribuţie. De la un anumit punct însă se înregistrează o creştere a rezistenţei pieţei faţă de produs. altele doar de comercializarea produsului. aceste elemente se modifică. dobândesc experienţe pe unele pieţe pe care le utilizează pe alte pieţe. De-a lungul timpului. Ele dispun de resurse financiare. 5. iar când se decide pătrunderea pe un nu măr mare de pieţe se adoptă strategia de diversificare.

Dacă vânzările înregistrează o asemenea evoluţie. În acest caz se recomandă o strategie de concentrare deoarece. 5. Funcţia de răspuns a cererii la eforturile de marketing Dacă vânzările înregistrează o evoluţie de tip sigmoidal. Obţinerea unei cote ridicate de piaţă implică antrenarea de resurse de marketing considerabile din partea întreprinderii.  Ritmul de creştere a pi eţei În situaţia în care piaţa înregistrează o creştere lentă. pentru a avea succes.1. O creştere rapidă cererii adoptă strategia de concentrare. 92 . vânzările stagnează. este necesară implicarea unor resurse importante pe o singu ră piaţă.indiferent de creşterea resurselor utilizate. pătrunzându -se pe un număr mai ridicat de pie ţe. unui efort de penetrare modest la început îi corespunde o creştere redusă a cererii. se adoptă o strategie de diversificare. este recomandată o strategie de diversificare geografică. Vânzări Timp Fig. acţiunea pe mai multe pieţe generând un volum mai mare de vânzări.

dacă este necesară constituirea unei reţele dense de asistenţă post-vânzare care generează costuri ridicate va trebui adoptată strategia de concentrare. În cazul existenţei posibilităţii de a oferi un produs standardizat. De exemplu.  Controlul pieţei. se poate adopta strategia de diversificare. Stabilitatea pieţei Dacă cererea este instabilă. Dacă costul de distribuţie este ridicat. cele ce necesită service post-vânzare sau care răspund unor exigenţe specifice ale clienţilor necesită un control de marketing riguros din partea întreprinderii. Acestea sunt mai devreme sau mai târziu imitate de către concurenţii locali sau internaţionali. În momentul apariţiei produselor concurente se recomandă implementarea strategiei de diversificare. Prezenţa pe mai multe pieţe va limita posibilităţile concurenţei de a-şi plasa produsul. 93 . atunci se va adopta strategia de concentrare. facilitându-se obţinerea economiile de scară în distribuţie.  Restricţii interne şi externe. Produsele de tehnologie înaltă. Întreprinderile care sunt în situaţia să suporte costuri ridicate de adaptare a produsului la exigenţele locale vor adopta strategia de concentrare. Dacă perioada de imitare de către firmele concurente este scurtă.  Necesitatea adaptării produsului la exigenţele locale. se poate scădea riscul fluctuaţiei vânzărilor printr-o strategie de diversificare. se recomandă strategia de concentrare pe o piaţă pe care să se obţină o poziţie consolidată. se evită strategia de diversificare deoarece întreprinderea ar trebui să cheltuiască resurse enorme în studierea condiţiilor de intrare pe diferite pieţe şi să adapteze producţia şi strategia de distribuţie la condiţii foarte diverse. atunci se recomandă strategia de diversificare. În alegerea strategiei este important acest amănunt. Dacă piaţa este stabilă.  Economii de scară în distribuţia produsului. se poate adopta strategia de concentrare.  Perioada de timp necesară concuren ţei pentru a imita produsele nou lansate. Dacă perioada necesară imitării este îndelungată. În situaţia în care reglementările legale privind vânzarea produselor străine pe o anumită piaţă sunt multiple.

Dacă întreprinderea are o experienţă de vânzare pe pieţele externe. 94 . Experienţa precedentă . În caz contrar. Alte întreprinderi pot opta pentru o diversificare a riscurilor pe cât mai multe pieţe posibile în cazul în care oferă produse cu preţ redus şi care nu sunt destinate unui segment de piaţă bine precizat. Unele întreprinderi decid asupra concent rării pe puţine pieţe care prezintă siguranţă şi care permit obţinerea unor profituri ridicate. adoptă strategia de concentrare. are tendinţa de a adopta strategia de diversificare.  Raportul risc-profit.

prin care se rezolvă o anumită problemă a consumatorului. produsul este considerat ca un mijloc prin care se satisface o anumită nevoie.CAPITOLUL VI STRATEGIA DE PRODUS ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL 6. proces decizional de cumpărare este complex şi în situaţia în care concurenţii prezintă produse de calitate inferioară. care specifică beneficiul. În acest sens. 1. avantajul pe care-l asigură la nivel de utilizator. produsul poate fi considerat ca un ansamblu de caracteristici fizice şi chimice reunite într-o formă funcţională. întreprinderea trebuind să răspundă la mai multe întrebări: Ce produse să vândă la extern? Pe ce pieţe? Cum să conceapă şi realizeze noi produse pentru pi eţele internaţionale? Componenta “produs” este de o importanţă fundamentală în asigurarea succesului pe pieţele externe. Într-o perspectivă de marketing.  Produsul are o importanţă deosebită mai ales în situaţia în care preţul său este ridicat. stadiului de dezvoltare al pieţei respective şi mijloacelor de comunicaţie disponibile.  Consumatorul trebuie să poată obţine informaţii privind existenţa produsului şi caracteristicile sale prin intermediul unor forme de promovare adaptate tradiţiilor locale. Pentru a concura cu succes pe pieţele externe este necesar ca întreprinderea să deţină un produs bun. Dacă nivelul de calitate a produsului este apropiat de calitatea produselor 95 . Cerin ţele unui bun produs în marketingul interna ţional Într-o viziune tehnică. dar este necesar să se aibă în vedere şi următoarele aspecte:  Consumatorul trebuie să poată să-l cumpere din canalele de distribuţie existente în ţara respecti vă. Alegerea produselor oferite pe diverse pieţe este dificilă. nivelul de bază al produsului este “conceptul de produs”.

care anticipează tendinţele 96 . Întreprinderile care prezintă produse noi şi care sunt capabile a le reînnoi reuşesc să-şi construiască o imagine pozitivă care favorizează expansiunea lor pe pieţele internaţionale. întreprinderile trebuie să dispună de tehnicieni capabili de a inova periodic. În cazul bunurilor instrumentale. un produs inovativ e ste cel care reprezintă o avangardă din punct de vedere tehnologic. este necesară cunoaşterea modului de utilizare a acestuia. destinaţia care îi va fi dată. de a interpreta evoluţia cerinţelor şi gusturilor consumatorilor pe pieţele internaţionale. O atenţie deosebită trebuie acordată rapidităţii şi eficacităţii activităţilor de service şi de reparaţii. Aşadar. Calitatea produsului este deosebit de importantă în faza de lansare în care el constituie o inovaţie şi nu este uşor imitabil de concurenţă.  Să fie compatibil cu utilizarea. Pentru bunurile de consum aceste exigenţe sunt mai dificil de definit în mod obiectiv datorită faptului că piaţa poate da un conţinut socio-economic divers produsului. Pentru a putea inova. dar şi la alte elemente ale mixului de marketing. înainte de a oferi produsul. Datorită faptului că strategia de penetrare pe pieţele externe vizează un orizont de tip mai îndelungat.concurente.  Fiabilitatea este un factor de succes esenţial pentru bunurile de consum de lungă durată şi pentru bunurile instrumentale. o importanţă aparte o prezintă celelalte elemente ale mixului de marketing. Individualizarea exigenţelor cumpărătorului este facilă în cazul bunurilor industriale şi instrumentale. Cumpărarea unui produs străin se face în special dacă acesta oferă ceva nou ce nu este oferit de industria naţională sau de alte întreprinderi străine prezente pe piaţă. Produsul bun este acela care se vinde bine la un preţ cât mai remunerativ. este necesară o definire mai precisă a conceptului de “produs bun”. Inovativitatea se poate referi atât la produs. fapt ce determină exigenţ e diferite pentru acelaşi produs pe diverse pi eţe. Un asemenea produs trebuie să corespundă următoarel or criterii:  Să aibă capacitatea de a satisface o exigenţă obiectivă a cumpărăt orului. Produsul trebuie să se insereze în cadrul tehnic în care va fi utilizat. caz în care cumpărătorul şi-a definit bine cerinţele.  Inovativitatea.

Aşadar. În situaţiile în care propriul produs este uşor de imitat. dar care nu se manifestă în momentul lansării produsului. insuccesul are probabilitate ridicată. Acţiunile concurenţei. Lansarea produsului pe pieţele externe într-un stadiu corespunzător din ciclul de viaţă. 97 . O serie de întreprinderi nu au avut succes pe pieţele străine deoarece au lansat un produs mult prea repede. este de preferat să se schi mbe şi marca produsului. Piaţa reacţionează negativ la politica unei întreprinderi străine care. care reuşeşte să creeze o nouă cerere. Compatibilitatea produsului cu gradul de dezvoltare a pieţei pe care se oferă. Existenţa unui serviciu post-vânzare eficient şi a unui serviciu de asistenţă ante . Dacă pe o piaţă există o cerere latentă.şi post -vânzare . menţinerea calităţii produsului este esenţială. firmele preferă să lanseze pe noi pieţe produse aflate în faza de maturitate. Când este necesar să se modifice acest raport. Cele patru faze ale ciclului de viaţă furnizează informaţii referitoare la tipul de concurenţă şi politicile adoptate pe pieţele internaţionale. reacţia acesteia la introducerea unui nou produs sunt de o importanţă aparte. produse în cazul cărora au fost recuperate costurile de lansare. Rapiditatea lansării unei inovaţii reprezin tă un factor cheie al succesului. modificându-se structura de producţie astfel încât să se asigura flexibilitatea necesară în vederea satisfacerii cerinţelor pieţei. decide să modifice raportul calitate/preţ. În general. este necesar să se rezolve problema punctualit ăţii livrărilor. După ce întreprinderea a obţinut comenzi. După ce a fost atras de calitatea produselor. Punctualitatea livrărilor. Este necesar să se traseze un ciclu de viaţă al unui produs pe fiecare din pieţele pe care urmează a fi lansat. este de dorit ca acesta să fie lansat pe pieţele externe înainte de faza de maturitate. pentru a ridica competitivitatea sa în ceea ce priveşte preţul.     cererii. consumatorul este înclinat ca la prima deziluzie să-l abandoneze definitiv. Produsul să aibă o calitate constantă.

1.6. 98 . Obţinerea economiilor de scară în producţie.1. Întreprinderea are la rândul ei propriile exigenţe legate de prezentarea unor produse standardizate astfel încât să reducă costurile de produc ţie prin valorificarea economiilor de scară şi de experienţă. Strategii de produs Fiecare piaţă are propriile exigenţe şi tradiţii. fapt care dă naştere la o cerere cu caracteristici diferite faţă de alte pieţe. Adaptare Existenţa unor diferenţe în standardele tehnice Producţia de bunuri de consum Variaţii în nevoile şi cerinţele clienţilor Variaţii în condiţiile de utilizare Variaţii în puterea de cumpărare Descentralizarea operaţiunilor de marketing internaţional Strategie de integrare pe piaţă Mobilitate redusă a consumatorilor Diferenţele culturale afectează modul de cumpărare şi consum Condiţiile locale diferite privind disponibilitatea materiilor prime. Principalii factori care favorizează standardizarea sau adaptarea produsului sunt prezenta ţi în tabelul 6. Tabelul 6. Factori care favorizează standardizarea şi adaptarea produsului Standardizare Costuri ridicate de adaptare Producţia de bunuri industriale Convergenţa cerinţelor clienţilor de pe diferite pieţe Utilizare predominantă în mediu urban Oferirea produsului pe pieţe similare Centralizarea operaţiunilor de marketing internaţional Strategie de export Mobilitatea consumatorilor în spaţiu Originea produsului creează o imagine favorabilă. Se pune problema echilibrării exigenţelor consumatorilor pe de-o parte şi a exigenţelor producăt orului pe de altă parte. cercetare-dezvoltare şi marketing Concurenţii comercializează produse standardizate. reglementările legale Strategia de adaptare a fost adoptată de concurenţi.2.

6.  Strategia Gama. întreprinderea îşi pune problema modificării anumitor caracteristici.1. un produs ce a fost conceput pentru una sau mai multe pieţe externe.  şi-au consolidat poziţia pe anumite pieţe şi decid să penetreze noi pi eţe. marcării şi garanţiilor oferite astfel încât să se răspundă cerinţelor specifice diverselor pie ţe. fiind realizat la comandă pentru mari cumpărători. Produs “pe măsură” sau la co mandă.  Strategia Delta. având un avantaj în faţa concurenţei. Strategia Alfa Această strategie este adoptată de întreprinderile care îndeplinesc următoarele condiţii:  sunt la începutul penetrării lor pe pieţele externe. a ambalajului. încercând să găsească pieţe care pot 99 . Întreprinderea intră cu un produs nou. În acest caz întreprinderile consideră piaţa de origine ca fiind de cea mai mare importanţă şi încearcă să vândă pe pieţele externe produse ce nu necesită modificări. Produsul este studiat pe baza cerinţelor cumpărătorilor. Acelaşi produs de pe piaţa de origine este oferit pe pieţele externe.  Strategia Beta presupune adaptarea produsului la exigenţele noilor pieţe pe care va fi lansat.  au posibilitatea obţinerii unor econo mii de scară. În consecin ţă. Există patru tipuri de strategii de produs care pot fi adoptate în marketingul internaţional:  Strategia Alfa.În marketingul internaţional. Situaţia acestor întreprinderi ar putea fi sintetizată astfel: dispune de un produs bun care a obţinut deja rezultate pe pi aţa internă. neexperimentat pe piaţa de origine.2. etichetării. Întreprinderea care adoptă o asemenea strategie nu intenţionează să-şi adapteze produsul. Un produs nou este oferit pe piaţa mondială. Se pune problema dacă costul adaptării produsului va fi acoperit din vânzările generate. pe diverse pieţe este posibil să se înregistreze definiri diferite ale conceptului produsului datorită faptului că beneficiile aşteptate sunt altele.

Este necesară standardizarea pentru a facilita asistenţa post-vânzare şi a reduce costurile de producţie. A fost adoptată de întreprinderile din ţările industrializate care au dispus de mari pieţe interne şi care au decis. De asemenea se pot utiliza aceleaşi tehnici de vânzare. Soluţia standardizării produsului este justifica tă de următorii factori:  Posibilitatea obţinerii economiilor de scară în producţie şi cercetaredezvoltare.  Fidelitatea consumatorilor. Întreprinderile care vând produse standardizate pot menţine fidelitatea consumatorilor atunci când acesta este mobil în spaţiu şi găseşte acelaşi produs cu aceleaşi caracteristici în diverse ţări. Cu cât nivelul tehnologic înglobat în produs este mai ridicat. costurile antrenate de fabricaţ ie. vor fi mai uşor acceptate t ocmai datorită acestui fapt. Această strategie nu este cea mai adecvată pentru a menţine în timp cotele de piaţă dobândite de întreprinderi. cercetare şi comunicare pot fi repartizate asupra unui volum mai mare de vânzări. Există şi situaţii în care se 10 0 . datorită faptului că au fost produse într-un anumit spaţiu. aceleaşi piese de schimb.  Conţinutul tehnologic. pentru prelungirea ciclului de viaţă.absorbi produsele cu caracteristicile actuale sau pieţe care vor utiliza acelaşi produs în mod sensibil diferit faţă de pieţele actuale. să orienteze pe pieţele externe cantitatea de produse neabsorbită pe piaţa internă. cu atât mai ridicate sunt producţiile ce se obţin prin standardizare.  Originea produsului. În cazul unui produs standardizat. Produsele care au dobândit o anumită imagine favorabilă. întreprinderea va lansa pe pieţele externe produsele care au înregistrat un succes major pe piaţa internă şi cele pentru care există o cerere potenţială suficientă pe pieţele externe. Întreprinderea care adoptă această strategie î şi pune o serie de întrebări:  Ce produse să lanseze pe pieţele e xterne?  Pe ce pieţe să adreseze produsele respective?  Care să fie secvenţa pieţelor pe care va penetra?  Există certitudinea că produsul este adecvat cerinţelor pieţei pe care intenţionează să pătrun dă?  Produsul poate fi destinat altor utilizatori decât celor de pe piaţa de origine? De regulă.

se pune problema identificării pieţelor pe care să se pătrundă. Când distanţele sunt reduse 101 . Datorită faptului că resursele întreprinderilor sunt limitate.  Luarea în considerare a unei pieţe pe care se creează o nouă cerere datorită ridicării nivelului venitului pe locuitor. dar care nu au fost luate în consideraţie înainte. Anumite ţări ating un anumit venit înaintea altora. Fiecărui stadiu de dezvoltare economică îi corespunde o cerere pentru anumite bunuri instrumentale. există o relaţie între nivelul veniturilor pe locuitor şi tipurile de consum. După ce întreprinderea s-a decis asupra produsului ce va fi lansat. Cererea pentru anumite produse se creează pe diferite pieţe în perioade de timp diferite. În acest caz se face referire la nivelul de dezvoltare economică. Există mai multe alternative în acest sens:  Pătrunderea pe pieţele pe care există deja o cerere potenţială. Pe fiecare piaţă întreprinderile dezvoltă produse adaptate condiţiil or locale: resursele naturale disponibile. punându-se problema stabilirii secvenţei pieţelor pe care se decide a se intra. O ţară în curs de dezvoltare creează o cerere de produse uşor previzibilă. fapt ce determină crearea unor pieţe pentru produsele existente. În industria extractivă şi industria grea sunt necesare din contră investiţii mari pentru realizarea unor mari complexe industriale. Aceste condiţii însă se pot modifica în timp deschizând noi oportunităţi produselor de origine stră ină. Întreprinderea va fi înclinată să pătrundă pe pieţele învecinate din punct de vedere geografic. forţa de muncă şi capitalurile disponibile. fapt ce induce un decalaj în manifestarea cererii pentru un anumit produs pe diverse pieţe. echipamente mai simple şi care solicită niveluri modice de investiţii. dar lansarea produsului permite intrarea pe piaţa respectivă cu produse mai remunerative. este dificilă abordarea mai multor pieţe externe în acelaşi timp. Pentru industria prelucrătoare sunt necesare utilaje. În ceea ce priveşte bunurile de consum. Condiţiile de fond ale economiei şi societăţii se modifică în timp.poate decide să lanseze un produs în vederea construirii unei notorietăţi de marcă chiar dacă produsul respectiv nu aduce profituri ridicate. În stabilirea acestei secvenţe întreprinderea utilizează mai multe criterii:  Criterii geografice.

 analiza experienţelor deja avute pe pieţe cu caracter asemănător pieţei pe care se vizează lan sarea definitivă.întreprinderea poate obţine mai uşor informaţii de pe pieţele vecine şi poate contacta intermediarii. logic ar trebui să aibă succes pe o pi aţă care prezintă caracteristici ase mănătoare. cererea de bunuri de consum este ridicată. realizându-se o serie de interviuri cu consumatorii.  lansarea de probă pe o piaţă cu caracter asemănător pieţei de origine pe care se intenţionează lansarea definitivă. cu atât sunt mai ridicate posibilităţile de penetrare pe piaţa respectivă cu condiţia existenţei unui bun produs. rezultă o creştere a probabilităţii succesului produselor de origine străină. Absenţa unor concurenţi locali puternici favorizează punerea la punct a nor metode de distribuţie. agenţii comerciali. Posibilităţile de penetrare cu un produs sunt mult mai ridicate. Întreprinderea îşi pune problema dacă succesul de pe piaţa internă poate fi repetat pe pieţele externe. Dacă un produs avut un succes pe o piaţă cu anumite caracteristici economice şi sociale. Când ritmul de dezvoltare economică este ridicat. Pentru a verifica dacă produsul experimentat deja pe piaţa naţională are caracteristici pentru a fi lansat pe pieţe externe.  Evoluţia pieţei. Întreprinderea este înclinată să abordeze pieţe mai mari. Întreprinderea poate aborda pieţele cele mai asemănătoare cu cea de origine din punct de vedere al tradiţiilor şi gradului de dezvoltare economică. În lansarea unui produs pe piaţă externă se pot întâmpina dificultăţi determinate de o complexitate sau o calitate prea ridicată a produsului în 10 2 .  Dimensiunea pieţei. Întreprinderea poate fi înclinată să abordeze pieţele care se dezvoltă cel mai rapid. întreprinderea are la dispoziţie o serie de tehnici:  studiul preliminar al raportului dintre caracteristicile produsului şi cererea poten ţială.  testarea pieţei. Sunt preferate pieţele pe care intensitatea concurenţială este mai redusă. Se aleg pieţele cu venitul pe locuitor cel mai ridicat. Cu cât cererea potenţială este mai ridicată.  Intensitatea concurenţei. Când venitul disponibil este mai ridicat. de pro movare.  Similaritatea pieţelor. intermediarii.  Nivelul veniturilor .

Pe o piaţă externă cererea poate proveni din partea utilizatorilor care dau produsului aceeaşi destinaţie ca şi cei de pe piaţa de origine sau îl utilizează în mod divers.2. Prin urmare o alternativă o constituie adaptarea produsului la exigenţele locale astfel încât să fie cât mai atractiv. la nivelul ambalajului şi/sau la nivelul mărcii. să ofere un produs standardizat. reglementări referitoare la ambalaj. chiar dacă nu sunt implicate costuri de adaptare a produsului la exigenţele locale.2. cât mai apropiat exigenţelor consumatorilor. Strategia Beta Responsabilii din compartimentele de producţie şi cele de cercetaredezvoltare preferă oferirea unui produs standardizat. În cazul în care percepe şi o valoare simbolică a produsului. Ca urmare. 6. Întreprinderea trebuie să decidă dacă este mai eficient să adapteze produsul. În această situaţie. este dispus să plătească un preţ mai ridicat pentru acesta. un efort de vânzare mai ridicat. privind mesajul publicitar. sunt necesare campanii preliminare costisitoare. Adaptarea se poate face la nivelul produsului însuşi. fapt care poate conduce la rezultate negative. 103 . S-a constatat tendinţa cumpărăt orilor de a considera raportul calitate/preţ al unui produs străin de a fi superior aceluiaşi raport al produselor locale. nemodificat pe pieţele externe. Utilizatorii produsului de pe pieţele externe pot fi sau nu identici cu cei de pe piaţa de origine. etichetă. întreprinderile trebuie să-şi pună câteva întrebări: Produsul va avea aceeaşi destinaţie în utilizare cu cea proiectată? Produsul va avea aceeaşi destinaţie de utilizare ca şi cea de pe piaţa de origine? Dacă produsului i se va da o altă destinaţie. Este posibilă situaţia în care un produs va fi absorbit pe piaţa externă de un segment de piaţă diferit faţă de cel din ţara de origine. poate satisface exigenţele? Cu ce produse locale sau alte produse străine va intra în concurenţă? Ce solicită consumatorul? Care sunt exigenţele acestuia? Consumatorul de pe piaţa externă este pregătit să aprecieze pr odusul întreprinderii? Întreprinderea trebuie să cunoască reglementările de pe piaţa externă în legătură cu conţinutul produsului. la nivelul performanţelor sale.raport cu cea solicitată de piaţa vizată.

De exemplu. strategia de produs este diferită faţă de abordările precedente.  Cultura şi tradiţiile locale diferite. sistemului de distribuţie şi comunicaţiei). Nivelul redus al venitului pe locuitor a determinat întreprinderea să ofere produse de calitate la preţuri mai reduse.  Condiţiile de utilizare a produsului pe o piaţă externă pot fi diferite de cele de pe piaţa de origine. Adaptarea produselor este realizată deseori datorită diversităţii tradiţiilor. 6. utilaje. Printre aceste avantaje se găsesc facilitarea penetrării pe o nouă piaţă şi generarea unor volume suplimentare de vânz ări. 10 4 . modul de întreţinere. Adaptarea produselor poate fi i mpusă de următorii factori:  Reglement ările legale din anumite ţări impun caracteristici particulare ale produselor. absenţa unor tehnicieni calificaţi a determinat întreprinderea să simplifice modul de utilizare a anumitor maşini. stilurilor de viaţă ale cumpărătorilor pote nţiali. Insuficienţa capitalurilor de pe aceste pieţe a determinat oferirea de maşini. În spatele unui produs de succes adeseori se găsesc idei geniale. Luarea deciziei de adaptare a produsului implică evaluarea avantajelor ce decurg din modificarea produsului. oameni şi întreprinderi cu o capacitate ridicată de a realiza soluţii avansate din punct de vedere tehnologic şi o capacitate de a interpreta cerinţele şi gusturile consumatorilor.adaptând alte elemente ale mixului de marketing sau să renunţe la vânzarea produsului pe pieţele e xterne. Întreprinderea consideră în acest caz mai multe ţări ca o singură mare piaţă şi în consecinţă proiectează produsul pentru a răspunde exigenţelor acestei pieţe.2. Adaptarea produsului se poate realiza prin modificarea caracteristicilor tehnice ale acestuia şi prin adaptarea mixului de marketing (a preţului.3. utilaje la preţuri mai reduse. gusturilor. Strategia Gama – un produs pentru pia ţa mondială Când întreprinderea şi-a stabilit drept obiectiv prezenţa stabilă pe piaţa mondială. Aceste reglementări au drept obiectiv protejarea industriei naţionale şi protejarea consumatorilor.

Pentru a dezvolta o nouă idee este necesar să se cunoască situaţia actuală a întreprinderii. exigenţelor şi gusturilor consumatorilor care sunt în continuă schimbare. În vederea generării ideilor de noi produse sunt necesare răspunsuri la ur mătoarelor întrebări: a) Ce doreşte consumatorul? b) Care sunt tendi nţele pieţei? c) Care sunt tendi nţele noilor tehnologii? Este necesară o distincţie între exigenţele imediate ale consumatorilor şi conceperea unui nou produs. acest proces este organizat în mod formal.  verificarea acceptabilităţii produsului de către pi aţă.  dezvoltarea produsului. resursele alocate fiind considerabile. Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape:  generarea ideilor de noi produse. În realitate. În practică nu există o metodă sigură pentru a da viaţă unui produs de succes pe piaţa mondială. Cea mai mare parte a produselor se nasc dintr-o exigenţă a cumpărătorului care a fost sugerată de 105 .  selecţia noilor idei. procesul de dezvoltare a unui nou produs este realizat de către antreprenor şi de anumiţi angajaţi care au idei bune şi reuşesc să le transpună într-un produs deşi deţin resurse limitate. cât şi în scopul obţinerii unor avantaje în faţa concurenţilor. În întreprinderile de mari dimensiuni. ce îşi propune întreprinderea în viitor şi cum să se realizeze ceea ce şi-a propus. proces la care participă specialişti din mai multe compartimente ale întreprinderii. În cadrul întreprinderilor mici. Dezvoltarea şi lansarea de noi produse pe pi aţa mondială este deseori realizată în vederea satisfacerii cerinţelor.Se pune întrebarea dacă întreprinderea trebuie sau nu să aştepte o idee genială pentru a dezvolta un nou produs.  evaluarea globală a oportuni tăţii lansării noului produs. produsul este rezultatul unui proces de cercetare. Procesul de dezvoltare a unui nou produs trebuie să aibă în vedere obiectivele stabilite de către întreprindere în ceea ce priveşte noile produse.  lansarea pe pi aţă şi comercializarea produsului.

din faptul că alţi concurenţi au obţinut deja succes cu un anumit produs sau pentru că anumiţi clienţi solicită realizarea unui anu mit produs. informaţii ample despre tendinţele manifestate. situaţia este mai complexă. În această etapă de identificare a ideilor de noi produse. fiind necesară apelarea şi la competenţe externe. Aceasta rezultă din intuiţie. consumatorii între 30 şi 50 de ani deţinând venituri din ce în ce mai ridicate. Pentru fiecare produs este posibilă trasarea unui cadru al tendinţelor ce acţionează asupra cererii şi individualizarea oportuni tăţilor. produsele concurenţilor.  îmbătrânirea populaţiei care determină o modificare lentă a consu mului. 10 6 . cinci.către acesta.  veniturile disponibile cresc într-un ritm satisfăcător. zece ani. Aceste informaţii sunt furnizate de filiale şi intermediari. competenţă şi o cunoaşt ere a posibilităţilor întreprinderii.  fragmentarea cererii în mai multe segmente de piaţă. Dacă întreprinderea îşi pune problema conceperii unui produs absolut nou. Cu cât mai mult o întreprindere consideră piaţa mondială ca punct de referinţă. Întreprinderea care acţionează pe piaţa globală trebuie să identifice cele mai eficace puncte de informare şi să culeagă de la acestea. pe o bază curentă. institute de cercetări. iar sinteza tendinţelor şi selectarea de noi idei este realizată de echipe care au o percepţie nu doar a ceea ce piaţa solicită. cu atât mai mult trebuie să recurgă la sursele externe care pot furniza noi idei. Este dificil a identifica idei bune pentru noile produse care să fie adresate pieţei mondiale doar recurgând la sursele interne întreprinderii. Este necesar în acest caz a se lărgi orizontul aşteptărilor consumatorilor şi utilizatorilor finali pentru a putea răspunde la întrebarea ce va solicita piaţa într-o perspectivă de trei. întreprinderea poate folosi mai multe surse de idei: colaboratorii întreprinderii. experţii. distribuitorii. ci şi asupra a ceea ce întreprinderea poate face conform resurselor sale. sensibilitate la evoluţia cererii. fapt care conduce la existenţa unei ample oferte de produse.  creşterea timpul liber al consu matorilor. Cunoştinţele privind evoluţia gusturilor şi exigenţelor consumatorilor vizează diverse pieţe. Principalele tendinţe manifestate pentru bunurile de consum sunt:  existen ţa unor capacităţi de producţie excesive.

Noile idei sunt supuse unei selecţii. reţinându-se acelea care fac dovada faptului că ar putea fi transpuse în produse acceptate de piaţă.Printre tendinţele manifestate pentru bunurile instrumentale se găsesc:  deschiderea unor noi domenii de aplicaţie ale electronicii. Este o fază dificilă pentru că pe piaţa externă se întâlneşte concurenţa altor întreprinderi competitive preocupate ele însele de înnoirea producţiei prin valorificarea noilor tehnologii. Tendinţele de evoluţie a cererii generează oportunităţi de lansare a unor noi produse:  Modificarea stilului de viaţă duce la creşterea cererii pentru produse congelate. Pentru fiecare produs este necesară individualizarea efectelor unei anumite tendinţe asupra cererii şi precizarea posibilelor răspunsuri ale întreprinderilor la aceste evoluţii. Pentru a diferenţia produsul ce urmează a fi lansat este necesară identificarea tendinţelor noilor tehnologii şi concentrarea întreprinderii asupra acelora care pot fi aplicate la noile produse. Mari volume de vânzare pe pieţele mondiale pot fi realizate prin înnoirea produsului pe baza noilor tehnologii. a găsirii de noi utilizatori pentru produsele existente.  Creşterea timpului liber deschide noi oportunităţi în sectorul îmbrăcăminte sportivă. modificându-le performanţele cu noi componente şi accesorii. produse condiţionate prin tehnologia vidului datorită faptului că scade ti mpul disponibil pentru prepararea hranei. O serie de aspecte sunt analizate în acest sens:  Cât de mare va fi pia ţa pentru produsul ce va fi realizat?  Care va fi reac ţia concuren ţilor?  Există posibilitatea distribuirii noului produs prin actualul sistem de distribuţi e? Dacă nu. frigidere.  creşter ea importanţei serviciilor asigurate care devin o componentă a produsului. există posibilitatea modificării sistemului de distribuţie şi cu ce cost? 107 .  Reducerea timpului disponibil pentru realizarea cumpărăturilor determină creşterea cererii de congelatoare.  creşter ea importanţei calităţii.

În cazul întreprinderilor ce realizează produsele în mai 10 8 .  Produsul nou trebuie să prezinte diferenţe relevante. costurilor. noi tehnologii) este dificil de realizat. oportunităţi. dar volumul vânzărilor ce s-ar înregistra în momentul lansării nu ar fi suficient pentru a justifica o operaţie de lansare. credibile pentru consumator. necesitatea modificării ambalajului. Care este structura actuală a cererii.  Pentru bunurile instrumentale este necesară evidenţierea beneficiilor la care consumatorul se poate a ştepta din partea noului produs. Un ambalaj trebuie să facă atragă atenţia asupra produsului. să-l informeze rapid pe consumator. întreprinderea trebuie să aibă în vedere câteva principii:  Existenţa unei distincţii între cererea potenţială şi cea latentă. În decizia sa. posibilitatea asigurării protecţiei produsului/mărcii pe cât mai multe pieţe. să creeze o imagine care să răspundă aşteptărilor consumatorilor. existenţa restricţiilor privind importul/exportul produsului respectiv. Sinteza diferitelor aspecte analizate (tendinţe ale cererii. preţurilor şi profitului şi cum se vor modifica acestea după introducerea noului produs?  Noul produs va avea cel p uţin un punct de superioritate fa ţă de produsele concurente?  Există capacitatea de marketing pentru a impune produsul pe noile pieţe?  Există po sibilitatea de a face faţă reacţiilor concurenţei?  Există perspectiva obţinerii unui profit suficient de remunerativ pentru investiţia făcută şi riscurile asumate? În selectarea ideilor de noi produse se au în vedere şi o serie de criterii de natură legală: protejarea anterioară printr-un patent. Cererea latentă este cererea care s-ar manifesta în timp dacă întreprinderea ar lansa un anumit produs. faţă de produsele deja existente. Dezvoltarea produsului presupune transpunerea ideii într-un produs tangibil.  Pentru bunurile de consum este important ambalajul. dar necesară pentru a evalua global oportunitatea lansării unui nou produs. Cererea potenţială este acea cerere care se poate manifesta în cazul în care întreprinderea va lansa un produs adecvat. etichetării sau caracteristicilor produsului pentru a avea acces pe diverse pieţe.

divizibilitatea activităţilor de cercetare pe linii de produse.  bunuri de consum la comandă pentru mari cumpărători (reţele de hypermarket). dar sunt necesare şi informaţii privind caracteristicile pieţelor principale pe care urmează a fi lansat produsul. În situaţia achiziţiei unor companii de pe alte pieţe. În anumite ţări producerea anumitor componente se poate realiza cu costuri mai reduse (costul forţei de muncă sau accesul la materii prime. dar au în vedere din ce în ce mai mult tendinţa descentralizării acestora în măsura în care sunt disponibile pe alte pieţe există personal tehnic cu competenţe de cercetare. se ridică problema locului de desfăşurare a activităţilor legate de dezvoltarea noului produs şi a participanţilor în cadrul procesului. importanţa ridicată a testării pieţei şi a produsului la utilizator. Raţiunea principală a acestei diviziuni are un caracter economic. 6. Descentralizarea activităţilor de cercetare-dezvoltare este favorizată de următorii factori: importanţa adaptării produsului conform caracteristicilor pieţei locale. disponibilitatea dotărilor tehnice şi a personalului competent pe diverse pi eţe. semifabricate). De aici decurge necesitatea implicării în primele etape ale procesului a membrilor subsidiarelor din diverse ţări astfel încât conceptul de nou produs să fie acce ptabil pe mai multe pieţe. În cazul marketingului internaţional. este necesar să se adopte o diviziune internaţională în ceea ce priveşte realizarea părţilor componente.4. reglementări şi stimulente legale în acest sens. activitatea de cercetare este menţinută dacă s-au înregistrat anterior performanţe. 109 .multe ţări. Multinaţionalele au realizat o mare parte din activităţile de cercetaredezvoltare în ţara de origine. Strategia Delta Este cazul produselor proiectate şi realizate conform exigenţelor specifice ale unui anumit cumpărător. Aceste produse pot fi grupate în:  mari opere de construcţii civile şi industriale.2.  bunurile industriale şi instrumentale la comandă. Activităţile de cercetare-dezvoltare se pot realiza în sediul central.

la el participând persoane cu diverse specializări din cadrul întreprinderii client.O întreprindere publică. În unele situa ţii. într-o primă fază în instalaţiile identice celei în curs de realizare şi apoi succesiv în interiorul operei care a fost realizată. Antreprenorul are sarcina formării personalului necesar. Titularul contractului se va ocupa de o multitudine de activităţi începând cu proiectarea. În această situaţie se dă o dublă garanţie cumpărătorului. încredinţează sarcina acea sta unei întreprinderi sau unui grup de întreprinderi. Marele cumpărător. ci un complex funcţional. rapiditatea şi siguranţa livrărilor. Cel care obţine contractul realizării unei mari opere va garanta şi rezultatul final a funcţionării acesteia. capacitatea de inovare a furnizorului. achiziţionarea echipamentelor necesare. Aşadar se va livra nu un ansamblu de bunuri materiale. obţinerea finanţării necesare. executantul are şi obligaţia de a forma personalul necesar funcţionării operelor realizate. după ce a individualizat exigenţele clienţilor. Furnizorul trebuie să cunoască faptul că cererea pentru aceste produse are o elasticitate la preţ destul de redusă. precum şi pregătirea pentru funcţionare. În cazul producţiei de bunuri de consum la comandă pentru mari cumpărători. Aceste proiecte sunt realizate pe baza exigenţelor specifice ale clienţilor. distribuţia responsabilităţilor personale şi calificarea necesară. realizarea efectivă a operei respective. semifabricate şi uneori chiar în produse finite obţinute cu ajutorul instalaţiilor care au fost realizate. procesul de cumpărare este complex. privată sau un organism guvernamental. clientul având în vedere următoarele criterii: capacitatea acestuia de a oferi produse cu caracteristici tehnice adaptate exigenţelor sale. în acest caz clienţii pot fi lanţuri de mari magazine sau magazine specializate. Procesul de cumpărare în cazul bunurilor industriale şi instrumentale la comandă este lung şi complex. Prima garanţie vizează caracteristicile constructive ale operei. va identifica furnizorii externi 11 0 . În contract se precizează organigrama necesară funcţionării instalaţiilor respectie. ţările client solicită executantului să accepte plata în materii prime. iar a doua vizează perioada de asistenţă tehnică destinată formării şi perfecţionării personalului necesar func ţionării operei respective. care nu au capacităţile tehnologice necesare pentru realizarea unei mari opere de construcţii civile şi industriale. În unele cazuri.

 contribuie la fidelizarea consumatorilor şi distribuitorilor.  contribuie la formarea unei imagini a întreprinderii. fidelizarea consu matorilor.  asigură protecţie legală caracteristicilor unice ale produsului.pentru realizarea produselor reapective.3. de marketing şi de protecţie legală. se preocupă atât de calitatea produsului cât şi de controlul procesului de producţie. Se aplică în domeniile confecţiilor. În multe cazuri marii cumpărători vând produsele sub propria marcă. Marcarea produsului permite identificarea şi diferen ţierea acestuia faţă de cele ale concurenţilor.  facilitează procesul l uării deciziei de cumpărare. 6. alimentar.1.  asigură un nivel de încredere într -un anumit nivel de calitate. Ei sunt adesea specializa ţi. aparatelor electronice etc. dar nu permite construirea unei identităţi proprii pe piaţă şi creşte vulnerabilitatea întreprinderii în cazul în care se intensifică concurenţa pe baza preţului. Oferirea pe piaţă a unui produs nemarcat permite o reducere a costurilor de producţie.  creşterea probabilit ăţii de succes pe piaţă a noilor produse lansate sub aceeaşi marcă. Fiecare alternativă în domeniul marcării prezintă atât avantaje. precum şi practicarea unui 111 . cât şi dezavantaje. au experienţă în domeniu.  facilitează procesul de seg mentare a pie ţei. Fundamentarea unei politici de marcă în marketingul interna ţional ridică ur mătoarele proble me:  Cum să se protejeze mărcile întreprinderii?  Să se utilizeze o marcă internaţională sau mai multe mărci naţionale pentru un anumit produs?  Care este rolul mărcilor distribuitorilor în marketingul internaţional? Opţiunile strategice în domeniul marcării produsului sunt prezentate în figura 6. Marcarea produselor Adoptarea unei mărci asigură întreprinderii o serie de avantaje:  facilitează identi ficarea şi recunoaşterea produsului de către consu mator.

preţ mai ridicat care să “premieze” calitatea produsului. Oferirea unui produs nemarcat (“No Brand”) Oferirea unui produs sub: Marca distribuitorului Marca producătorului O marcă Mai multe mărci Mărci locale Marcă globală Fig. acesta are o putere de negociere mai ridicată în raport cu distribuitorii şi poate exercita controlul asupra distribuţiei produsului. ceea ce asigură creştere eficienţei şi 11 2 .sau multimarcă. va înregistra marje mai reduse şi va pierde contactul cu consumatorul final. 6. producăt orul cedează acestuia controlul asupra operaţiunilor de marketing. dar identitatea acestuia pe piaţă se pierde. de marketing şi de prote cţie legală a mărcii sunt mai ridicate. În acest caz. Costurile de producţie. Utilizarea mărcilor proprii ale producătorului permit practicarea unor preţuri mai ridicate datorită faptului că se înregistrează o inelasticitate la preţ a cererii provenite de la consumatorii fideli. producătorul trebuie să decidă între o strategie mono. marcă locală sau globală. Producător ul trebuie să facă faţă unei intense concurenţe pe bază de preţ întrucât distribuitorul va selecta acei furnizori care oferă cel mai bun raport pre ţ-calitate. Producătorul poate beneficia de o penetrare rapidă a pieţelor externe la un cost redus. De asemenea. Utilizarea unei singure mărci pe o piaţă permite o focalizare a eforturilor în direcţia susţinerii acesteia. Opţiunile strategice în domeniul marcării produsului În cazul utilizării mărcilor distribuitorului .1.

fiind posibilă valorificarea economiilor de scară în producţie. identificabilă la scară globa lă. etichetarea. ceea ce necesită un nivel mult mai ridicat de calitate. Se creează o imagine uniformă de marcă de prestigiu. Utilizarea unor mărci locale pe diverse pieţe permite: evitarea unor taxe suplimentare pentru mărcile internaţionale. crearea unei imagini diferite pe diverse pieţe şi chiar o afectare negativă a imaginii de marcă. existenţa unor variaţii în calitate pe diverse pieţe funcţie de nivelul de preţ practicabil. Se elimină riscul confuziilor şi a erorilor de poziţionare a mărcii pe piaţă. în sistemul distributiv se obţine o cotă de linear redusă ceea ce poate diminua şansele vânzării produsului. va adopta o strategie multimarcă. Se creează condiţiile atragerii clienţilor de pe diverse segmente. de transport. cât şi celor de promovare a acestuia. 6. distribuţie şi publicitate. Ambalarea. cerinţelor şi comportamentelor lor. 113 . Condiţiile climatice. penetrarea rapidă a pieţei prin cumpărarea mărcilor locale. Această strategie este însă riscantă în cazul în care piaţa este fragmentată în segmente eterogene din punctul de vedere al caracteristicilor şi cerinţelor. garanţ ii şi servicii acordate Ambalajul produsului trebuie să răspundă atât cerinţelor legate de protejarea produsului. se obţine o cotă de linear mai ridicată în sistemul distributiv. se evită efectul conotaţiilor negative ale unei mărci asupra tuturor produselor întreprinderii. ceea ce implică necesitatea adapt ării ambalajului. creşterea loi alităţii acestora faţă de produsele întreprinderii întrucât li se oferă o diversitate de alternative. se asigură o maximizare a eficienţei activităţilor de marketing. de manevrare.eficacităţii activităţilor de marketing. Se înregistrează însă o creştere a costurilor de marketing. cercetare-dezvoltare. În cazul în care întreprinderea ia în consideraţie diversitatea consumatorilor din punctul de vedere al nevoilor. De asemenea.4. Nivelul aşteptărilor consumatorilor în raport cu este mărci este mai ridicat. În cazul mărcilor globale. precum şi de utilizare a produsului pot diferi pe diverse pie ţe.

iar pe de altă parte un rol pro moţional. Prin dimensiunile. Prin intermediul garanţiei. Adaptările privind culorile şi informaţiile transmise pot fi realizate cu costuri destul de reduse. Este necesară existenţa şi a unui program de asistenţă şi service la nivel internaţional. coloristică. dimensiuni. În marketingul internaţional.Aspectele promoţionale ale ambalajului impun includerea unor caracteristici ale acestuia care să permită convingerea consumatorilor şi a distribuitorilor de a accepta produsul. producător ul dă o asigurare consumatorului în legătură cu natura şi nivelul satisfacţiilor pe care le aşteaptă. Întreprinderea trebuie să decidă între standardizarea şi adaptarea ambalajului pe diverse pieţe. garanţiile asigurate trebuie să fie şi ele aceleaş i. 11 4 . şi informaţii prezentate. Standardizarea designului ambalajului permite prezentarea acestuia în cadrul unor campanii publicitare identice la scară globală. material din care este confecţionat. consumatorii fiind informaţi despre nivelul garanţiilor asigurate pe alte pieţe. Prin design.  Produsul cumpărat de pe o piaţă necesită garanţii şi servicii şi pe alte pieţe în care urmează a fi utilizat. ambalajul trebuie să permită o bună etalare a produsului în raft. este recomandat a se asigura acelaşi nivel de garanţii. Garanţiile acordate îndeplinesc pe de-o parte un rol protector al imaginii produselor întreprinderii. dimensiunii şi materialelor din care este confecţionat permite obţinerea unor economii de scară în producerea acestora şi reducerea costurilor. O modalitate adoptată o reprezintă prezentarea informaţiilor traduse simultan în limbile ţărilor în care este oferit produsul.  În situaţia în care nevoile pe care le satisface produsul sunt identice pe diverse pieţe.  În cazul în care produsul este fabricat într-un singur stabiliment şi oferit pe piaţa internaţiona lă. se pun două probleme principale: să se standardizeze nivelul garanţiilor sau să se adapteze cerinţelor locale? să se utilizeze garanţiile ca un element de avantaj concurenţial? Standardizarea garanţiilor la nivel internaţional este favorizată în următoarele situaţii:  Piaţa are un caracterul global. ambalajul trebuie să asigure un nivel ridicat de atractivitate la nivel de consumator. formatul şi aspectul estetic. Standardizarea formei.

 Sistemul de garanţii poate fi utilizat ca un element de avantaj concurenţial pe o pia ţă în care concurenţa este mai intensă.  Condi ţiile diferite de utilizare a produsului pe diverse pie ţe.Adaptarea garanţiilor conform exigenţelor locale este întâlnită în următoarele situaţii:  Produsul este realizat în mai multe unităţi productive. Asigurarea serviciilor la nivel internaţional implică crearea unei reţele de distribuitori care să aibă capacitatea de a asigura un service adecvat. 115 . Satisfacerea exigenţelor pieţei privind nivelul serviciilor furnizate trebuie să aibă în vedere condiţiile de utilizare şi de mentenanţă a produsului. cu standarde de calitate diferite. Acordarea celui mai bun nivel de servicii ante şi postvânzare este un factor important în asigurarea unui nivel ridicat de satisfacţie şi a fidelităţii consumatorilor.  Întreprinderea nu dispune de o reţea de service uniformă pe diverse pieţe. Întreprinderea trebuie să iniţieze programe de pregătire a distribuitorilor în acest sens.

reacţiile concurenţilor la deciziile întreprinderii în acest domeniu se pot manifesta instantaneu.  În determinarea preţului este importantă aplicarea principiului diferenţierii preţului pe diferite segmente de piaţă datorită faptului că elasticitatea cererii la preţ diferă de la un seg ment la altul. parcurgându-se trei faze în acest sens:  analiza principalelor variabile care acţionează asupra pr eţului. Spre deosebire de alte variabile ale mixului de marketing. 11 6 .  În determinarea preţului întreprinderea poate adopta logica fundamentală a rezolvării oricărei probleme de gestiune.  ajustarea soluţiilor adoptate în cazul modificării condiţiilor de mediu în care acţionea ză întreprinderea. dar. 7. în acelaşi timp.1. preţul prezintă avantajul că poate fi modificat rapid şi uşor. cumpărători potenţiali. concurenţă.CAPITOLUL VII STRATEGIA DE PREŢ Deciziile privind preţul au un caracter complex datorită faptului că trebuie avut în vedere impactul mai multor variabile cum sunt cele legate de întreprindere.  fixarea obiectivelor urmărite a fi realizate şi fixarea criteriilor ce se vor adopta în alegerea dintre diverse alternative. de politica economică a ţărilor în care întreprinderea intenţionează să pătrundă. Principiile şi obiectivele unei strategii de preţ În fundamentarea strategiei de preţ se au în vedere mai multe principii generale:  Preţul de vânzare are o pondere importantă în decizia cumpărătorilor potenţiali în cazul unor produse standardizate şi care implică un proces simplu de cumpărare.

pentru a stabili preţul este necesar a se lua în calcul beneficiile pe care produsul le asigură clientului. Pentru bunurile de consum. în stabilirea preţului optimal se ia în consideraţie ansamblul costurilor aferente perioadei respective. Practicarea unui nivel ridicat de preţ permite pătrunderea pe un segment de piaţă constituit din consumatori care recunosc valoarea produsului şi sunt dispuşi să-l cumpere. În vederea penetrării rapide pe o nouă piaţă sau asigurării stimulării creşterii pieţei prin atragerea de noi clienţi. În vederea maximizării profitului. stabilirea politicii şi strategiei de preţ pentru o singură piaţă externă. În cazul în care obiectivul întreprinderii este 117 . obiectivul de maximizarea profitului devine prioritar. întreprinderea poate practica un preţ mai redus.  Tehnicile utilizate pentru fixarea preţului diferă pentru bunurile de consum. deciziile de preţ trebuie să aibă în vedere orizontul temporal în care se urmăreşte îndeplinirea acestui obiectiv. Consumatorul poate percepe diferenţele între preţuri şi nivelul de calitate pentru alternativele între care are posibilitatea de a alege.1. obiectivul de maximizare a profitului se asociază cu obiectivele de pi aţă. În cazul bunurilor instrumentale.): analiza principalelor variabile. cu cât venitul pe locuitor este mai redus.  penetrarea pieţei. Pe termen lung. Odată însă ce a fost obţinută o poziţie consolidată pe piaţă. stabilirea politicii şi strategiei de preţ la nivel i nternaţional. trebuie avut în vedere faptul că preţul este elementul mixului de marketing pe care consumatorul îl poate evalua cu o precizie ridicată.  menţinerea poziţiei pe piaţă. industriale şi instrumentale.7. Principalele obiective ale unei strategii de preţ sunt:  maximizarea profitului. În fundamentarea unei strategii de preţ în marketingul internaţional parcurg trei etape (vezi fig. Pe termen scurt. cât şi costul iniţial de achiziţie şi de utilizare a produsului respectiv.  segmentarea pi eţei. cu atât importanţa preţului în decizia de cumpărare este mai mare. reacţiile posibile ale concurenţilor. Preţul este utilizat în acest caz ca un mijloc de poziţionare a produsului pe piaţă şi de segmentare a pieţei. Când calitatea produsului este un factor critic de succes pe o piaţă externă. precum şi reglementările legale existente.

de menţinere a cotei de piaţă. de protecţia mediului Fig. Caracteristicile întreprinderii Obiective strategice: cotă de piaţă. în stabilirea preţului se iau în consideraţie preţurile concurenţilor. servicii. condiţii de livrare Loc şi rol în cadrul gamei Caracteristicile pieţei Caracteristicile consumatorilor: putere de cumpărare. sistemul de distribuţie Structura costurilor de producţie. comportament de cumpărare şi de consum Intervenţii guvernamentale asupra preţurilor Costuri de adaptare a produsului. distribuţie. de marketing. 7.1. marketing Exploatarea economiilor de scară şi de experienţă Caracteristicile produsului Etapa în ciclul de viaţă Produse de substituţie Caracteristici. Fundamentarea strategiei de preţ în marketingul interna ţional 11 8 .unul defensiv. pr ofit Mixul de marketing: poziţionarea produsului. de distribuţie Bariere tarifare şi netarifare în calea importurilor Strategia de preţ Pentru o piaţă externă Coerenţa preţurilor practicate pe diverse pieţe Factori de mediu Obiective şi strate gii de preţ ale concurenţilor Efectele pe termen scurt şi lung ale cursurilor de schimb Raportul de forţe producători-intermediari Factori macroeconomici.

cheltuielile de participare la expoziţii. Pentru stabilirea preţului de vânzare a unui produs pe piaţa externă este necesară cunoaşterea costurilor pe care întreprinderea trebuie să le susţină în vederea punerii consumatorului în contact cu produsul. costurile de funcţionare a echipei proprii de vânzare a întreprinderii şi costurile antrenate de activităţile agenţilor comerciali. concuren ţa. se pune problema repartizării asupra costurilor de producţie din diverse stabilimente a unor cote din costurile comune susţinute pentru întreaga reţea de producţie de către casamamă. alternativele cumpărătorului etc. În cazul strategiei de integrare pe pieţele externe. Analiza principalelor variabile care a cţionează asupra nivelului preţurilor În această etapă se realizează o serie de analize privind costurile de producţie. Costurile de producţie directe şi indirecte sunt costuri pe care întreprinderea le suportă înainte de a livra produsul în sistemul distributiv. costuri antrenate 119 . cererea. reglementările legale în domeniul formării preţurilor pe diverse pieţe.2. se includ costurile de funcţionare a reţelei de distribuţie sau cheltuielile generate de constituirea unei filiale. problema analizei costurilor se rezolvă în mod analog cu cazul acţiunii întreprinderii pe piaţa naţională. de vânzare şi de natură financiară.7. târguri. În cazul unei strategii de export direct pe piaţa externă. Dacă întreprinderea furnizează pe piaţa externă produse prin intermediul unei strategii de export. În situaţia în care întreprinderea dispune de stabilimente de producţie pe pieţele externe. costurile de comercializare cuprind: costurile de vânzare prin intermediul sistemului distributiv.  costuri financiare. Întreprinderea vizează să cunoască structura costurilor de producţie şi mai ales modul în care diverse componente ale costului variază în funcţie de modificările volumului de producţie.  costuri de comercializare. Aceste costuri pot fi clasificate în:  costuri de produc ţie.

determinarea cotelor de piaţă ale acestora. Strategiile de preţ adoptate de întreprinderi diferă funcţie de structura concurenţia lă. Cheltuielile financiare sunt cele pe care întreprinderea le suportă în vederea obţinerii disponibilităţilor de capital circulant şi pentru a finanţa implementarea unei strategii de penetrare a pieţelor externe pe termen lung. cultura. întreprinderea trebuie să facă două analize:  să eval ueze cererea manifestată în trecut. pe 12 0 . cunoaşterea aşteptărilor organelor administrative în ceea ce priveşte concurenţa. În analiza concurenţei este necesară identificarea concurenţilor. din riscurile devaloriz ării monedei şi eventualele garanţii care trebuie să fie date cumpărătorilor pentru calit atea şi respectarea termenelor de livrare. Astfel. pe altele există un număr mare de concurenţi cu putere aproximativ egală. fiind necesar a se prevedea.de gestiunea stocurilor. cu un anumit grad de concentrare sau de fragmentare. Alte întreprinderi reacţionează la aceste variaţii. cunoaşterea strategiei lor în domeniul preţului. costurile antrenate de cheltuielile portuare şi aeroportuare. Elasticitatea cererii la preţ este diferită pe produse şi pe pieţe. Aceste întreprinderi nu reacţionează la variaţiile politicilor de preţ ale concurenţilor. gusturile. Această situaţie se explică prin diferen ţele existente între pieţe în ceea ce priveşte numărul cumpărătorilor potenţiali. costuri antrenate de ambalarea şi etichetarea produselor. Aceste costuri derivă din riscul insolvabilităţii clientului. determinând modul în care clienţii potenţiali vor reacţiona la preţ. Fiecare piaţă are o structură concurenţială specifică. nivelul veniturilor. unele întreprinderi practică preţuri ridicate încercând să atragă consumatorii printr-un nivel ridicat de calitate a serviciilor sau prin acordarea unor facilităţi de plată.  să estimeze evoluţia viitoare a cererii. precum şi modul în care va reacţiona concurenţa. pe altele cotele de piaţă se împart între câteva întreprinderi. Pe unele pieţe se întâlneşte o întreprindere dominantă. În ceea ce priveşte cererea. tradiţiile şi comportamentul consumatorilor.

 costurile totale pe care cumpărătorul le susţine cu produsul respectiv. este oportună determinarea reacţiei posibile a consumatorilor în confruntare cu două preţuri existente.  caracteristicile şi preţurile produselor din care poate alege. iar celălalt practicat de o întreprindere străină. 7. Sunt unele ţări care încurajează concurenţa externă în vederea stimulării industriei naţionale în creşterea propriei competitivit ăţi. în această etapă este posibilă definirea unei strategii de preţ pentru o singură piaţă. este dispus să plătească pentru acestea un preţ superior. Stabilirea strategiei de preţ pentru o singură piaţă e xternă Dispunându-se de analizele precedente.3. Dacă cumpărătorul percepe o imagine de calitate superioară a produselor de provenienţă externă. cât şi la utilizarea lui. Când este posibil.  modul în care cumpărătorul percepe produsul (calitatea. în timp ce alte ţări ridică o serie de bariere tarifare şi netarifare pentru protejarea produselor n aţionale. Presupunând că un client potenţial compară beneficiile pe care le obţine din cumpărarea unui produs cu costurile legate de achiziţia şi utilizarea lui. Analiza preţurilor practicate de concurenţi este dificil de realizat pentru că preţurile indicate în cataloage nu sunt întotdeauna cele aplicate. durata de folosinţă.baza comportamentului lor trecut. unul practicat de o întreprindere naţională. Reglement ările în domeniul preţurilor variază funcţie de regimul economic şi politic al ţării în care se intenţionează a se pătrunde. servicii post-vânzare). Definirea unei asemenea strategii implică: 121 . el va reacţiona doar dacă preţul acestor produse este inferior celor practicate de industria n aţională. Dacă cumpărătorul percepe un risc ridicat în cumpărarea unui produs străin. atât cele referitoare achiziţia. răspunsul pe care l-ar putea da modificăril or strategiei de preţ ale propriei întreprinderi. este necesar să se cunoască:  care sunt alternativele pe care cumpărătorul le are la dispoziţie.

 definirea criteriului căruia i se acordă prioritate în decizie (costurile şi marja beneficiarului, preţul pieţei, rentabilitatea investiţiei, politica de marketing adoptată pe o anu mită piaţă, condiţiile de plată);  luarea deciziei privind nivelul pr eţului. Întreprinderea întâmpină dificultăţi în determinarea preţului neputând lua în considerare simultan toate variabilele care pot influenţa succesul strategiei de preţ adoptate. De aceea va analiza variabilele care au o importanţă majoră în fundamentarea acestei strategii. Criteriile de decizie avute în vedere sunt selectate în funcţie de obiectivul pe care întreprinderea îl vizează. În determinarea nivelului de pre ţ, principalele criterii utilizate sunt:  costurile plus marja beneficiar ă;  preţul concurenţilor;  rentabilitatea investiţiei;  obiectivele politicii de marketing pe o anumită piaţă. Există situaţii în care întreprinderile sunt înclinate să prefere costurile plus marja beneficiară drept criteriu determinant în fixarea preţului pe piaţa externă şi pentru a stabili dacă este sau nu eficient să vândă pe acea piaţă. Întreprinderea aplică principiul costului complet al produsului în determinarea nivelului de pre ţ. Acest criteriu se adoptă dacă întreprinderea nu cunoaşte concurenţa şi nu are informaţii privind elasticitatea cererii la preţ. În alte situaţii, întreprinderea se poate găsi într-o poziţie dominantă pe piaţă, fixând preţul pornind de la nivelul costurilor la care adaugă o marjă beneficiară. Acest criteriu este mai des utilizat pentru bunurile intermediare şi instrumentale de tehnologie înaltă, mai rar pentru bunurile de consu m. Logica în care întreprinderea acţionează este următoarea: costul de producţie este la nivelul X; cheltuielile de vânzare şi cele financiare sunt Y; se doreşte câştigarea unei sume Z. Dacă preţul ce se poate practica este mai mare decât X+Y+Z, este convenabil să se vândă produsul. Acest criteriu este aplicat şi de întreprinderea ce deţine o poziţie dominantă pe piaţă şi de o întreprindere care are o poziţie modestă şi nu intenţionează să dezvolte o politică agresivă de penetrare pe pieţele externe.

12 2

Eforturile întreprinderii sunt focalizate spre piaţa internă, oferind pe pieţele externe produse doar dacă acest fapt le permite acoperirea costului complet al produsului şi obţinerea unui profit. Întreprinderea preferă alinierea la preţul concurenţei drept criteriu când nu poate acţiona asupra pr eţului pieţei. Se pot adopta două poziţii:  Nu se poate acţiona asupra preţului pieţei şi ca atare trebuie acceptat. Această poziţie se întâlneşte când o întreprindere a adoptat o strategie de export pe pieţe externe în care concurenţii se găsesc pe poziţie de forţă, impunând întreprinderii nivelul de pr eţ.  Se produce la un cost redus, dar se acceptă preţul pieţei. Întreprinderea preferă să se alinieze la conduita concurenţilor în materie de preţ, concentrându-se asupra altor elemente ale mixului de marketing pentru atragerea clienţilor. În această situaţie, întreprinderea are posibilitatea de a folosi resurse suplimentare pentru îmbunătăţirea calităţii, a serviciilor oferite şi în realizarea unei comunicaţii agresive. În situaţia în care exporturile sau integrarea pe pieţele externe cu filiale de producţie sunt considerate ca alternative, se poate folosi drept criteriu determinant rentabilitatea investiţiei. Întreprinderea va vinde pe o piaţă externă doar dacă se obţine un anumit nivel de rentabilitate a capitalului investit. Ea consideră activităţile de penetrare pe piaţa externă ca o investiţ ie. Acest criteriu se adoptă în situaţia în care întreprinderea este la începutul unei politici de expansiune pe pieţele externe şi face un control riguros asupra modului în care sunt folosite propriile resurse sau în situaţia în care întreprinderea are o politică de control riguros asupra costurilor. După ce a analizat costurile, concurenţa şi cererea, decide să vândă pe pieţele externe doar dacă obţine un anumit nivel de rentabilitate al investiţiei făcute. Acest criteriu se aplică şi în situaţia în care întreprinderea adoptă o politică de penetrare pe pieţele externe analizând rentabilitatea investiţiilor care ar fi necesară pe di ferite pieţe. Aplicarea acestui criteriu presupune ca întreprinderea să fie capabilă să facă previziuni în ce priveşte nivelul vânzărilor, al costurilor şi veniturilor viitoare.

123

Există situaţii în care întreprinderea foloseşte preţul ca instrument principal în vederea îndeplinirii obiectivelor politicii de marketing pe o piaţă specifică, creşterii cotelor de piaţă sau menţinerii lor. Această situaţie este întâlnită când:  întreprinderea are un control asupra pieţei, deţinând o cotă importantă de piaţă;  întreprinderea controlează direct canalul de distrib uţie;  întreprinderea lansează noi produse;  întreprinderea are o cotă redusă de piaţă pe care vrea să o menţină prin preţuri reduse;  întreprinderea vrea să -şi mărească cota de piaţă. Iniţial se poate stabili un nivel redus de preţ până când atrage consumatorii, iar apoi va proceda la creşterea preţului. Această opţiune este posibilă dacă produsul este bun, iar consu matorii sunt deja fidelizaţi. În situaţia în care întreprinderea are o cotă ridicată de piaţă şi dacă cererea pieţei este în expansiune, este posibilă construirea unor bariere care să descurajeze pătrunderea unor noi concurenţi. În acest sens se practică un preţ redus, se inovează continuu, se acordă o importanţă ridicată elementelor de diferenţiere a produsului etc.

7.4. Stabilirea strategiei de preţ la scară internaţională După ce a fost stabilită o politică de preţ pe o singură piaţă, se pun două probleme: adecvarea acesteia la strategia generală a întreprinderii pe piaţa internaţională; asigurarea coerenţei strategiei de preţ de pe diverse pieţe. 7.4.1. Alternative strategice de pr eţ la sca ră internaţion ală Trei alternative strategice sunt la dispoziţia întreprinderii: standardizarea etnocentrică; adapt area policentrică; inovarea geocentri că. Standardizarea etnocentrică constă în practicarea unui preţ unic pentru un anumit produs la nivel global, clientul suportând cheltuielile de transport şi taxele vamale. Avantajul acestei soluţii constă în faptul că nu

12 4

Factorii principali luaţi în calcul sunt: costurile locale. anumite întreprinderi pot obţine avantaje cumpărând de pe piaţa pe care produsul este mai ieftin pentru a-l revinde pe pieţele unde pot obţine un preţ mai ridicat. Inovarea geocentrică este o abordare în cadrul căreia întreprinderea determină parametrii comuni tuturor pieţelor care vor fi utilizaţi în fundamentarea strategiei de preţ. stabilind un nivel de preţ inferior costului complet. Neluarea în consideraţie a concurenţei şi imposibilitatea maximizării profitului la nivelul fiecărei pieţe reprezintă li mitele principale ale acestei abordări. În cazul unei strategii ofensive de creştere a cotei de piaţă care are în vedere o publicitate şi o distribuţie intensivă. În cazul în care produsul este acceptat la nivelul de preţ sau o ulterioară reducere a preţului ar atrage o creştere semnificativă a cererii. În acest caz. costul programelor publicitare şi strategia globală a întreprinderii. Adaptarea policentrică permite fiecărei filiale să stabilească un nivel de preţ considerat optimal în anumite condiţii de piaţă şi de concurenţă. Această strategie nu permite transferul experienţei grupului în materie de preţ pe diverse pieţe locale.sunt necesare analize detaliate ale diverselor pieţe. nivelul de venit. precum şi o subevaluare a produsului care conduce la o pierdere de profituri. concurenţa. dar ridică problema implementării unui sistem de preţuri de transfer în interiorul grupului şi a arbitrajului în cazul în care disparităţile între preţurile de pe diverse pieţe locale depăşesc costurile de transport şi cele ocazionate de trecerea frontierei. Această abordare nu implică necesitatea controlului sau coordonă rii de la o ţară la alta. întreprinderea poate decide implantarea unei unităţi productive. în stabilirea preţului trebuie să se aibă în vedere cererea. Un alt obiectiv posibil pe termen scurt poate fi evaluarea dimensiunii pieţei la un anumit nivel de preţ. 125 . Preţul trebuie să fie coerent cu strategia de marketing de pe fiecare piaţă. Pe termen scurt. concurenţa şi strategia de marketing. întreprinderea poate urmări un obiectiv de penetrare a pieţei. Determinarea unui preţ care ia în consideraţie concurenţa locală este esenţială pentru a evita supraevaluarea produsului care induce un nivel redus de vânzări. asigurându-se coordonarea preţurilor la scară internaţională.

solvabilitatea clienţilor. cât şi costul de aprovizionare. Preţurile de transfer Descentralizarea structurii pe măsura dezvoltării întreprinderii a condus la apariţia conceptului de “centru de profit”. alte constrângeri legale. Preţul de transfer determinat funcţie de condiţiile concurenţei de pe piaţă are în vedere atât nivelul costului. În vederea îndeplinirii obiectivelor este necesar un sistem raţionalizat de preţuri de transfer între subuni tăţi. în negocierea şi determinarea preţurilor de transfer se au în vedere impozitele pe venituri.  transferul la un preţ de tranzacţie stabilit de p ărţile implicate. La scară internaţiona lă. reglementările în domeniul transferului profiturilor. Riscul acestei abordări constă în stabilirea unui nivel de preţ care nu ţine cont de restricţiile de putere de cumpărare şi concurenţă existente pe piaţă. Se pot distinge patru alternative strategice în domeniul preţurilor de transfer:  transferul la nivelul costului direct. preţul de transfer are în vedere atât preţul pieţei. obiectivele partenerilor unui joint-venture.  transferul la nivelul costului co mplet.7. taxele şi drepturile vamale. Se urmăreşte obţinerea profitului în fiecare etapă a procesului desfăşurat în interiorul grupului.4. Utilizarea preţurilor de transfer la nivelul costului direct este adoptată de întreprinderile care consideră că vânzările filialelor din exterior contribuie la rentabilitatea grupului. Centrul de profit este o structură a cărei implementare permite măsurarea şi evaluarea performanţelor şi motivaţiil or unei divizii în realizarea obiectivelor grupului. Stabilirea preţurilor de transfer care să permită minimizarea impozitelor pe care grupul trebuie să le plătească poate induce anumite 12 6 . În cazul obiectivului de penetrare a unei noi pieţe cu dimensiuni reduse. condiţiile pieţei. Întreprinderea trebuie să stabilească o zonă de preţ în care poate negocia. generând economii de scară în cadrul operaţiilor de producţie desfăşurate în ţara de origine. cât şi volumele de vânzări ce pot fi obţinute.  transferul la un preţ calculat funcţie de preţul pieţei.2. care nu justifică integrarea în producţie pe piaţa externă.

Cu cât mai redusă este fiscalitatea. o politică de preţ simplă. şi în special în ţările industrializate. determină o unifor mizare a politicii de preţ pe pieţele respective. Cu cât taxele vamale sunt mai ridicate.distorsiuni indezirabile. În stabilirea modului de remunerare a managerilor de pe diverse pieţe trebuie să se aibă în vedere nu doar nivelul profiturilor realizate. Tendinţa de armonizare a sistemelor fiscale. cu atât mai redus se stabileşte preţul de transfer. Economiile fiscale sunt considerate neglijabile comparativ cu avantajele obţinute în urma unei optimizări a modului de alocare a resurselor grupului şi a unui sistem performant de motivare. 127 . Multe întreprinderi sunt înclinate însă să neglijeze impactul presiunilor fiscale şi vamale asupra politicii de preţ. constantă şi transparentă reducând riscurile unui control sistematic din partea organelor administraţiei. Eforturile sistematice de minimizare a constrângerilor fiscale sunt considerate incompatibile cu conduita etică în afaceri. cât şi particularităţile sistemului fiscal şi vamal care determină o anumită politică de preţ pe pieţele respective. cu atât mai ridicat se stabileşte preţul de transfer.

În alegerea canalelor de pătrundere pe pieţele externe. dar şi cel indirect în cazul pieţelor cu potenţial redus. În selecţia canalelor de intrare şi de distribuţie pe pieţele externe se au în vedere atât strategia adoptată de întreprindere. Acesta este canalul de import pentru cel ce cumpără şi de intrare pentru cel ce vinde. canalul direct şi canalul concertat. Companiile multinaţion ale au mai multe alternative dintre care pot alege. întreprinderea încredinţează unui intermediar sarcina de a transfera produsul pe o altă piaţă şi de a întocmi formalităţile vamale. întreprinderea are la dispoziţie trei alternative: canalul indirect . În cazul strategiei de integrare 12 8 . După ce s-a realizat intrarea pe piaţa externă. Pe pieţele unde prezenţa lor este masivă.CAPITOLUL VIII STRATEGIA DE DISTRIBU ŢIE Dacă produsul şi preţul sunt competitive. instrumentul eficace ce se poate utiliza pentru a convinge consumatorii să cumpere un produs străin constă în a asigura disponibilitatea acestuia asemănător unui produs de provenienţă autohtonă. în cazul exportului direct canalul direct. încredinţează produsele unor i mportatori-distribuitori. În cazul canalului indirect. În cazul strategiei de export indirect se utilizează canalul indirect. iar în cazul canalului concertat întreprinderea vinde pe pieţele externe în baza unor acorduri încheiate cu alte întreprinderi. în timp ce în ţările în curs de dezvoltare în care există o cerere potenţială mai redusă. este necesar să se selecţioneze canalul de distribuţie local care asigură contactul produsului cu cumpărătorul potenţial. cât şi tipul de produs. Este necesară selectarea canalului cel mai adecvat care să asigure transferarea produsului de pe piaţa naţională pe cea externă. Canalele de intrare pe pieţele externă diferă funcţie de strategia de marketing internaţional adoptată. Utilizarea canalul direct presupune ca întreprinderea să intre în contact direct cu distribuitorii. ele pătrund prin propria reţea.

Acest canal este adoptat în ur mătoarele situaţ ii:  întreprinderea nu exportă în mod curent. cât şi cel concertat.1. Canalul indirect este constituit din:  cumpărătorii de mari dimensiuni.  nu există siguran ţa realizării unui volum ridicat de vânzări pe pieţele externe. întreprinderile constituindu-şi propriile reţele de distribuţie pe pieţele cu cerere potenţială ridicată. pentru produsele cu valoarea adăugată redusă. Când întreprinderea intenţionează să obţină o cotă ridicată pe pieţele externe. 8.  importatori-distribuitori. Strategii de pătrundere pe pie ţele externe 8.  întreprinderea nu este interesată în a dobândi o cotă de piaţă ridicată pe pieţele externe.  consorţii de înt reprinderi.1. În cazul produselor complexe acest tip de canal este util atunci când întreprinderea nu dispune de resursele necesare pentru a asigura serviciul post-vânzare şi nici resursele petru a constitui o proprie reţea de distribuţie eficace. 129 .  birouri de consultanţă. acest canal poate fi adoptat doar dacă dispune de un avantaj în comparaţie cu concurenţii.1. Canalul indirect Întreprinderea care adoptă această strategie nu dispune de o structură proprie de vânzare pe pieţele externe. limitându-se la a ceda produsele altor întreprinderi care se ocupă de exportul şi distribuţia acestora pe pieţele externe.  companii de intermediere internaţională. Acest canal este util pentru produsele cu un nivel tehnologic redus.  întreprinderi naţionale specializate în export.  se acordă o importanţă redusă activi tăţii de marketing internaţional.pe piaţa externă se apelează atât la canalul direct.

mijloace de transport. Companiile de intermediere internaţională au dobândit o importanţă crescândă în marketingul internaţional. O astfel de companie poate 13 0 . Importatorul-distribuitorul se poate ocupa fie doar de importarea propriu-zisă a produsului. firme de vânzare prin corespondenţă şi întreprinderi de producţie şi distribuţie care achiziţionează produse străine şi le distribuie sub propria marcă. Utilizarea unui importator-distribuitor este justificată de avantajele care decurg din caracteristicile acestuia: deţine cunoştinţe despre piaţă.Cumpărătorii de mari dimensiuni sunt reprezent aţi de întreprinderile străine care achiziţionează volume ridicate de produse. operând în multe ţări. fiind independenţi de întreprinderea producătoare. Canalul este unica alternativă când volumele de vânzări înregistrate la un singur punct sunt foarte reduse. Pentru bunurile de consum. va căuta acele întreprinderi care oferă un bun raport preţ-calitate. Pot avea sau nu exclusivitatea pentru un anumit produs. capacitatea de negociere ridicată a importatorului-distribuitorului în confruntarea cu întreprinderea. are la dispoziţie resurse financiare pentru plăţi rapide. lanţuri voluntare de magazine independente care constituie grupuri de cumpărători. echipamente sanitare. poate gestiona volume ridicate de vânzări. Canalul este specific bunurilor instrumentale care necesită servicii post-vânzare (maşini unelte. acest tip de canal este indispensabil când sistemul de distribuţie en-detail este fracţionat şi când existenţa stocurilor este un factor important. Ele se ocupă doar de comercializarea produselor. fie şi de distribuţia acestuia în reţeaua en-gros şi en-detail. Dezavantajul principal este legat de puterea contractuală. în fiecare putând cumpăra sau vinde corespunz ător caracteristicilor pieţei. fiind motivat de posibilitatea obţinerii unui profit ridicat. Importatorii-distribuitorii cumpără în numele şi contul propriu. În rândul lor se includ: reţele de hypermarket care solicită întreprinderii producătoare mari volume şi uneori produse cu anumite caracteristici tehnice adaptate pieţelor externe. instrumente de măsură). având reprezentanţi proprii la locul de producţie. dispune de contacte cu en-gros-iştii şi detailiştii. Importatorii-distribuitori sunt reprezentaţi de întreprinderi specializate în importul şi distribuţia produselor importate pe o anumită piaţă. Importatorul-distribuitorul.

participarea la târguri şi expoziţ ii şi realizarea altor forme de promovare a exporturilor. În practică. Aceste întreprinderi au propriile lor birouri de achiziţii a diverselor produse pe care le comercializează prin intermediul propriei reţele de distribuţie.  capacitate financiară ridicat ă. 131 . Apelarea la serviciile acestor companii este susţinută de avantajele pe care le posedă:  un nivel ridicat de cunoştinţe privind piaţa externă datorită faptului că comercializează multe produse şi au o varietate de raporturi comerciale cu mai multe ţări. Birourile de consultanţă şi engineering care realizează proiecte mari sau construcţii complexe pe pieţele externe cumpără de pe pieţele de origine echipamentele şi alte produse necesare pe care le cedează clienţilor externi. Consorţiile de întreprinderi sunt constituite din mai multe întreprinderi care se asociază în vederea potenţării exportului. Se asigură întreprinderilor consultan ţă.  posibilitatea operă rii şi în regim de contrapartidă. responsabilităţile întreprinderii care produce încetează atunci când ea cedează consorţiului propriile produse.  posibilitatea de a oferi asistenţă post-vânzare la un nivel mai ridicat în comparaţie cu întreprinderile care comercializează doar propria ga mă. Datorită acestui fapt.fi independentă sau poate face parte dintr-un grup care cuprinde şi întreprinderi de producţie. vânzările pe pieţele externe realizându-le către un en -gros-ist sau detail-ist sau chiar către clientul final. întreprinderea care-şi propune să verifice reacţia unei pieţe la propriul produs adoptă acest canal înainte de a realiza o penetrare amplă pe pieţele externe. Întreprinderile naţionale specializate în export au aceeaşi naţionalitate cu întreprinderile producătoare. Diverse întreprinderi multinaţionale au constituit întreprinderi de intermediere internaţională cu obiectivul de a vinde şi produsele altor întreprinderi. Principalele avantaje ale canalului indirect sunt:  Asigură costuri reduse şi riscuri modeste în ceea ce priveşte intrarea pe pieţele externe.

fără a recurge la un intermediar. nu spre constituirea unei structuri de vânzare pe pieţele externe.1.  Posibilitatea obţinerii într-un timp scurt a unei cote de piaţă ridicate. 13 2 . Întreprinderea se concentrează asupra producţiei. există riscul de a fi eliminat rapid de pe piaţă.  Dacă întreprinderea producătoare pierde avantajul. intermediarul are resurse financiare limitate sau are o capacitate redusă de a lua contact cu un număr ridicat de clienţi.2.  prezenţa pe piaţa externă cu propria marcă.  Favorizarea penetrării când cumpărătorul este statul sau o firmă care poate acorda întreprinderii un suport în cazul apariţiei unor probleme de lichiditate. Acest canal se adoptă în următoarele situaţ ii:  nivelul mai ridicat de costuri poate fi compensat de un avantaj obţinut. acceptând să vândă doar produsele cele mai bune. fapt ce duce la afectarea negativă a rezultatelor de pi aţă al întreprinderii. 8. Dezavantajele acestui tip de canal se referă la ur mătoarele ele mente:  Întreprinderea nu are un control al pieţei şi nu poate urmări evoluţia gusturilor consumatorilor.  penetrarea stabilă a pieţei.  În anumite situaţii. Această orientare este opusă orientă rii pe termen lung a întreprinderilor.  Intermediarul vizează obţinerea unor rezultate pe termen scurt.  necesitatea asistenţei post-vânzare ce poate fi oferită doar de întreprindere. Astfel.  indisponibilitatea unor inter mediari eficienţi. având capacitatea de a-şi augmenta capacitatea competitivă.  Nu se pot oferi servicii şi obţine direct informaţii. Canalul direct Acest tip de canal este întâlnit atunci când întreprinderile vând direct unui operator de pe pieţele externe. se poate specializa în produsul pe care-l realizează.

Formele principale ale canalului direct sunt: forţa de vânzare a producăt orului, agenţii de vânză ri, unitatea operativă externă, clientul final. Întreprinderea trimite periodic propria forţă de vânzare pe pieţele externe în vederea stabilirii contactului cu clienţi potenţiali, obţinerii de comenzi, verificării modului în care produsele corespund exigenţelor cererii, identificării noilor exigenţe ale pieţei. Contactele pot fi stabilite de un birou de reprezentanţă. Această formă este adoptată pentru produsele care nu solicită asistenţă post-vânzare intensă, bunurile industriale şi cele de consum vândute în mari cantităţi. Agenţii de vânzare reprezintă o formă simplă recomandată în prima fază a expansiunii pe pieţele externe. Întreprinderea încheie un contact cu un agent local însărcinat cu vizitarea clienţilor potenţiali şi transmiterea informaţiilor de piaţă. Raportul agentului cu întreprinderea producăt oare este pe o bază continuă şi este plătit cu un comision proporţional volumului de vânzări realizat. Agentul poate dispune de un centru de distribuţie sau poate trimite comenzile întreprinderii producătoare care va livra produsele clienţilor. Agenţii fără exclusivitate urmăresc obţinerea comenzilor în contul întreprinderii care produce, nu-şi asumă riscuri financiare, nu gestionează stocuri şi poate reprezenta şi alte întreprinderi. Utilizarea lor prezintă avantajul că costurile sunt în funcţie de rezultatele obţinute, se poate apela la mai mulţi agenţi care să acţioneze pe aceeaşi piaţă. Dezavantajele sunt generate de faptul că nu gestionează stocuri, nu se ocupă întotdeauna de întreaga gamă de produs, iar penetrarea pie ţei este lentă. Agentul exclusiv prezintă avantajul că este unicul care se ocupă de gama de produse a întreprinderii, dezavantajele referindu-se la costurile şi riscurile mai ridicate. Brokerul pune în contact cumpărătorul şi vânzătorul, facilitând încheierea contractului, nu are în mod necesar un raport continuu cu producătorul, fiind plătit doar atunci când concluzionea ză afacerea. Îndreptându-se spre un control ridicat asupra pieţei, întreprinderea poate constitui o proprie unitate operaţion ală pe piaţa externă cu sarcina de a distribui direct şi a coordona aceste activităţi cu cele ale agenţilor şi distribuitorilor locali. Unitatea operaţională poate îmbrăca două forme juridice: filiala fără personalitate juridică , putând fi supusă legislaţiei

133

fiscale locale, dar implică probleme pentru casa-mamă; consociata cu personalitate juridică proprie, prezentând diverse forme la rândul ei: birouri de reprezentanţă pentru menţinerea raportului cu piaţa, supravegherea reţelei de distribuţie, importul produsului; joint-venture cu o întreprindere locală. Întreprinderea şi clientul final pot stabili un contact direct. Această formă este adoptată pentru vânzarea de bunuri instrumentale şi materii prime. Se asigură costuri reduse şi toate avantajele dintr-un contact direct cu piaţa. Canalul direct prezintă următoarele avantaje:  Întreprinderea poate implementa o strategie de penetrare pe termen lung, fără a fi constrânsă de restricţiile impuse de intermediarii orientaţi spre rezultate pe termen scurt.  Implicarea proprie în distribuţie, personalul propriu cunoscând mai bine produsul, tehnicile de vânzare şi de acordare a garanţiilor în mod eficace.  Permite o reacţie mai eficace a întreprinderii la acţiunile concurenţei datorită posibilităţii de a acţiona asupra tuturor elementelor mixului de marketing.  Prezenţa directă pe piaţă permite culegerea informaţiilor privind caracteristicile acesteia, precum şi adaptarea produselor la reglementările lo cale şi la exigenţele cumpărătorilor.  Constituie în anumite situaţii singura alternativă pentru o penetrare comercială eficace. Clienţii întreprinderilor producătoare de bunuri instrumentale preferă să se aprovizioneze direct de la producătorii care sunt prezenţi cu o reţea de distribuţie proprie, precum şi cu o reţea de a sistenţă post-vânzare. Canalul direct permite adoptarea, în confruntarea cu detailiştii, a unei politici selective, care contribuie la îmbunătăţirea imaginii produsului şi la creşterea eficienţei distribuţiei. Canalul direct este unica formă posibilă în următoarele situaţii:  politicile de distribuţie sunt complexe (în cazul unei game largi de produse comercializate cu tehnici diferite);  în cazul bunurilor instrumentale care solicită o gestionare direc tă;  în situaţia în care distribuitorii locali nu pot adopta noile tehnici de distribuţie;

13 4

 în situaţia în care produsele sunt foarte specializate. Dezavantajele canalului direct se referă la următoarele aspecte:  Construirea unui canal direct constituie o investiţie iniţială ridicată şi implică costuri de funcţionare ridicate ceea ce duce la creşterea necesităţilor financiare ale întreprinderii produc ătoare.  Este necesar un personal de o calificare ridicată atât în ţara de origine, cât şi pe pieţele externe.  Creşte rigiditatea întreprinderii atât în producţie, cât şi în distribuţie, pentru că costurile antrenate de prezenţa directă pe pieţe externe pot fi susţinute doar în situaţia unor volume ridicate de vân zări.  Prezenţa directă deseori generează ostilitatea intermediarilor locali.

8.1.3. Canalul concertat În acest caz, întreprinderea încheie acorduri cu alte întreprinderi sau cu alte organizaţii pentru a gestiona împreună operaţiile de marketing pe piaţa externă. Se recurge astfel la capacităţile organizatorice şi financiare ale altor întreprinderi. Principalele forme ale canalului concertat sunt: acordurile “piggyback”, acordurile de franchising, consorţiile de întreprinderi şi joint-venture. În cazul acordurilor “piggy-back”, exportul şi distribuţia este realizată de o altă întreprindere care operează deja pe piaţa externă cu o reţea proprie de distribuţie. Multe întreprinderi care dispun deja de o reţea de distribuţie au interesul de a adăuga alte linii de produse la cele proprii în scopul reducerii costurilor unitare de distribuţie. Această formă de canal concertat poate fi adoptată în situaţia în care produsele celor două întreprinderi nu sunt în concurenţă directă, de preferat fiind ca cele două produse să aibă funcţiuni complementare şi să atragă simultan cumpărătorul final. În general, acest tip de acord priveşte o singură piaţă, dar, în situaţia în care partenerul este o întreprindere multinaţională, poate viza distribuţia unui produs pe o multitudine de pieţe. Întreprinderea producătoare obţine avantaje din posibilitatea utilizării unei reţele de distribuţie formate, reducând costurile de vânzare şi

135

Partenerii unui joint-venture pot fi întreprinderi private sau/şi de stat. În cazul acordurilor de “franchising”. Consorţiile se substituie importatorilor şi en-gros-iştilor în contactarea detailiştilor. Partenerul local cunoaşte bine piaţa. are relaţii bune cu 13 6 . Aceste acorduri. controlul privind calitatea produsului este exercitat de către francizor.  Obţinerea unui succes în distribuţie este legată de iniţiativa întreprinzătorilor. Această tehnică poate fi adopta tă în următoarele situaţii:  Produsul este standardizat. pentru a vinde pe o piaţă externă este necesară prezenţa directă a producătorului. cât şi producţia.accelerând intrarea pe o piaţă externă. Joint-venture-ul în marketing poate prezenta avantaje importante pentru întreprinderea exportatoare deoarece permite prezenţa directă pe o piaţă cu costuri reduse. dar volumul de vânzări ale unei singure întreprinderi nu este suficient de ridicat pentru a permite recuperarea costurilor antrenate de un canal direct. Consorţiul poate avea diverse obiective legate de comercializarea produselor pe o piaţă externă.  Întreprinderea nu intenţionează să-şi asume riscurile şi costurile antrenate intrarea pe mai multe pieţe. producţie. prima întreprindere furnizează produsele şi controlează tehnicile de vânzare. realizarea activităţilor de marketing şi a contactelor cu sistemul de distribuţie local. consorţiul poate interveni furnizând asistenţa necesară. o întreprindere cedează alteia atât dreptul de utilizare a mărcii. În situaţia în care. Prezenţa pe pieţe externe poate fi realizată prin intermediul consorţiilor de întreprinderi de producţie care încheie un acord pentru a implementa o politică comună de penetrare pe pieţele externe. În situaţia în care acordul între cele două întreprinderi priveşte distribuţia. cât şi a tehnicilor de gestiune.  Cumpărătorul trebuie să fie reasigurat asupra cali tăţii produsului. realizarea unei campanii promoţionale coordonate şi a sigurarea asistenţei post-vânzare. de regulă au o durată scurtă datorită faptului că în timpul considerat interesele şi obiectivele partenerilor se schimbă. şi distribuţie a unui produs sau serviciu. În situaţia în care acordul priveşte atât distribuţia.

a nivelului de dezvoltare economică.4. cât şi posibilitatea realizării acestei strategii cu succes. Criterii de alegere a strategiei de pătrundere pe o piaţă externă Criteriile principale de alegere între diverse canale de intrare pe pieţe externe sunt:  Obiectivele întreprinderii Dacă întreprinderea intenţionează să implementeze o strategie de penetrare stabilă pe pieţele externe şi dacă este dispusă şi capabilă să susţină costurile antrenate.  Nivelul vizat de penetrare a pi eţei Se poate urmări pătrunderea pe cât mai multe pieţe simultan în special în marile aglomerări urbane sau concentrarea pe anumite pieţe pe care să se asigure un nivel ridicat de penetrare.1. 137 . ea are posibilitatea de a fi în contact direct cu clie nţii. 8. În ţările în curs de dezvoltare.băncile. Această formă este adoptată în următoarele situaţii:  Pe pieţele în care se înregistrează riscuri ridicate.  Întreprinderea nu dispune de mijloacele necesare pentru a deschide o proprie reţea de distribuţie sau o filială pe pieţele externe.  Numărul şi particularităţile pieţelor În anumite ţări nu este posibilă pătrunderea decât prin crearea unui joint venture. cu administraţia şi cu opinia publică. Dacă întreprinderea distribuie direct detailiştilor prin intermediul unei unităţi operative proprii. canalul direct asigură atât o eficienţă ridicată. în altele nu este posibilă cesiunea de licenţă întrucât nu există un producător local calificat. În multe cazuri. precum şi a reglementărilor legale în materie de distribuţie comercială.  Stadiul de dezvoltare al pieţ ei Este importantă luarea în consideraţie a caracteristicilor sistemului distributiv. se adoptă o multitudine de modalit ăţi de pătrundere pe diverse pie ţe funcţie de car acteristicile acestora.  Pe pieţele care prezintă caracteristici particulare necunoscute exportatorului. Întreprinderile de mari dimensiuni care intenţionează să intre pe pieţe cu un potenţial ridicat adoptă acest tip de strategie chiar de la început. cu clienţii.

 Tipul de produs Produsele perisabile. distribuţia se realizează în suprafe ţe mari şi medii de comercializare. prezenţa directă este necesară. produsele cu un preţ unitar ridicat. În situaţia în care a fost lansat un nou produs.  Legislaţia locală Existenţa în anumite ţări a unei legislaţii care limitează posibilităţile de pătrundere pe piaţă a întreprinderilor străine face necesară adoptarea unor canale de distribuţie indirecte sau concertate. pentru care concurenţii au nevoie destul de un timp destul de îndelungat pentru a-l 13 8 . fapt ce induce posibilitatea prezenţei directe a producătorilor pe piaţa externă. iar în caz contrar canalul direct sau concertat. comportamentul de cumpărare a acestora. este necesară prezenţa directă pe piaţă. În situaţia în care numărul cumpărătorilor este ridicat.distribuţia este realizată printr-un număr ridicat de puncte de vânzare în care se comercializează cantităţi reduse de produse. bunurile instrumentale care solicită servicii post-vânzare. bunurile industriale care necesită comunicaţii de natură tehnică între producător şi cumpărător. reacţiile lor faţă de anumite tehnici de distribuţie sunt elementele care pot influenţa decizia privind canalul de pătrundere pe pieţe externe. produselor vândute în mari cantităţi şi care necesită o livrare rapidă impun utilizarea canalului direct.  Concurenţa Întreprinderile trebuie să ia în considerare formele de distribuţie practicate de concurenţi. În aceste situaţii este recomandat a se adopta canalul indirect. luând decizia de a adopta aceleaşi forme sau canale de distribuţie diferenţiate.  Cumpărătorii Numărul cumpărăto rilor potenţiali.  Intermediarii Există pieţe pe care distribuţia este realizată de intermediari care înregistrează un nivel de eficacitate şi de eficienţă ridicat. În situaţiile în care consumatorii doresc cumpărarea produsului direct din reţeaua distributivă a producător ului. Alegerea canalului de intrare pe o piaţă externă depinde şi de politica de produs adoptată. În ţările dezvoltate.

întreprinderea nu obţine informaţii detaliate privind reacţia pieţei la propriile produse. întreprinderea urmăreşte modificarea în consecinţă a modului de intrare.  Nivelul de flexibilitate. Odată cu modificarea condiţiilor de pe diverse pieţe. profituri. În cazul unei strategii de export indirect. distribuţia şi promovarea produsului. Este necesară o estimare pe termen lung a nivelului vânzărilor. Întreprinderea poate opta pentru un mod direct de pătrundere sau integrare pe o piaţă externă în situaţia în care dispune de resursele financiare necesare pentru a susţine costurile de marketing ocazionate de pătrunderea pe piaţă. se poate temporar adopta un canal indirect. ulterior trecându-se la un canalul direct. Cu cât riscul economic şi politic perceput este mai ridicat.  Criterii ce ţin de costuri. În general se urmăreşte o implicare mai 139 . cu atât poate acumula mai multă experien ţă. precum şi cu ri scurile asociate. procesului de vânzare.  Factori de marketing În această gru pă de factori se includ:  Nivelul de cunoaştere a pieţei şi obţinerea feedback-ului pieţei.  Nivelul de control al operaţiunilor de marketing internaţional. În cazul în care se urmăreşte controlul mixului de marketing. asupra punctelor de vânzare. acţiunilor de promovarea vânzărilor şi privind marca. cu atât mai mult întreprinderea va opta pentru un mod indirect de de interna ţionalizare. investiţii şi riscuri Ca şi în cazul oricăror investiţii în exterior este necesară evaluarea beneficiilor obţinute dintr-o formă sau alta de penetrare comercială. Cu cât întreprinderea este mai mult implicată în mod direct în operaţiunile internaţionale. costurilor şi profiturilor generate în cazul diverselor alternative de pătrundere pe diverse pieţe. comparând costurile iniţiale şi costurile de funcţionare ale canalului adoptat cu profiturile ce se pot ob ţine.imita. întreprinderea trebuie să adopte un mod de pătrundere pe pieţele externe în care să se implice direct. pierzându-se în acest mod contactul cu piaţa.

iar în cazul unei strategii de integrare pe piaţa externă. 8. Acest fapt determină necesitatea unei selecţii a intermediarilor. Colaborarea cu distribuitorii în marketingul inter naţional Recurgerea la serviciile distribuitorilor în marketingul internaţional este frecventă în cazul întreprinderilor mici care nu dispun de resurse suficiente. Alegerea unui mod direct de internaţionali zare implică disponibilitatea unui personal cu o orientare globală. negocierea condiţiilor de preţ şi marje. promovare etc. Natura relaţiilor şi a implicării distribuitorilor afectează în mod considerabil performanţa întreprinderii. cât şi în cazul multinaţionalelor care nu au o prezenţă directă în producţie sau marketing pe piaţa gl obală. Distribuţia pe pieţele externe În cazul în care întreprinderea este implicată direct în operaţiunile externe trebuie să se decidă asupra modului în care se asigură distribuirea internaţiona lă a produselor. 8. trecându-se de la exportul indirect la cel direct sau la integrarea în sistemul de distribuţie sau de producţie. care dispun de competenţe în marketingul internaţional şi au capacitatea de a gestiona o multitudine de probleme complexe legate de preţuri. Procesul de selecţie a distribuitorilor implică:  stabilirea criteriilor de selecţie. Competenţe de marketing internaţional. distribuţie. taxe şi tarife. 14 0 .1. precum şi stabilirea suportului de marketing asigurat distribuitorului. forţa proprie de vânzare a întreprinderii este cea care asigură distribuirea produselor.2. încheierea unor contracte ale căror clauze să precizeze clar responsabili tăţile şi interesele fiecărei părţi. directă. În cazul exportului direct se poate apela la serviciile unor distribuitori de pe pieţele externe.2.

Un nume de marcă cu o notorietate ridicată şi o imagine favorabilă. În cazul în care distribuitorul a fost inclus într-o reţea de distribuţie internaţiona lă. relaţie care conduce la un nivel ridicat de perfor manţă:  Rolurile şi sarcinile se modifică în timp pe măsură ce condiţiile de mediu evoluează. astfel încât să se identifice şi să se răspundă prompt la oportunit ăţile şi situaţiile nefavorabile care se ivesc pe piaţă. Preţurile şi condiţiile de plată practicate de către întreprindere afectează capacitatea distribuitorului de a-şi îndeplini obiectivele proprii şi ale întreprinderii. vizitarea periodică a distribuitorilor de către managerul de export. Nivelul marjelor sau comisioanelor trebuie astfel negociat încât să permită atât un ridicat nivel de motivare a distribuitorului. precum şi modul de protecţie a fiecărei părţi sunt înscrise în cadrul unui contract ale cărui clauze pot fi modificate odată cu modificarea circumstanţelor. distribuitorul fiind implicat în proces. Interesele. organizarea unor reuniuni de marketing cu distribuitorii dintr-o regiune. un suport publicitar şi promoţional consistent.  analiza performanţelor anterioare ale distribuitorilor. precum şi modalit ăţile şi facilităţile de plată. este necesar a se asigura o comunicare rapidă şi eficace cu acesta. O serie de aspecte ale mixului de marketing facilitează obţinerea cooperării distribuitorilor. asigurarea unor programe de formare a forţei de vânzare la începutul cooperării sau în cazul introducerii unui nou produs în gamă sunt aspecte atractive care stimulează interesul şi implicarea distribuitorului. stabilirea nivelului minimal de performanţă pentru fiecare criteriu şi global. 141 . managerul de produs şi reprezentanţi ai top managementului contribuie la crearea unor relaţii durabile şi a unui spirit de echipă. cât şi îndeplinirea obiectivelor de marketing ale producător ului.  Deciziile de marketing sunt luate în contextul unui stil managerial participativ. Se negociază valuta în care se exprimă preţurile. Deschiderea unei reprezentanţe care să asigure coordonarea regională. responsabilităţile şi modul de îndeplinire a lor. Studiul realizat de Rosson şi Ford (1980) a identificat aspectele care caracterizează o bună relaţie între producător şi distribuitor.

caz în care trebuie să evalueze reacţiile acestor intermediari.2. existând angrosişti de mari dimensiuni care deservesc în mod eficace un număr mare de detailişti. reacţii care sunt în funcţie de puterea pe care o deţin pe pi aţă. un bun sistem logistic. întreprinderea se confruntă cu o serie de proble me:  Numărul şi costurile tranzacţiilor suportate de producător sunt la un nivel mai ridicat. În cazul în care sistemul de distribuţie angro are un grad ridicat de fragmentare. ceea ce implică multiplicarea numărului de angrosişti în cazul în care întreprinderea oferă o gamă diversifica tă de produse. Calitatea serviciilor oferite de angrosişti este. valorifică economiile de scară ceea ce asigură un nivel ridicat de eficienţă şi eficacitate în operaţiile pe care le desfăşoa ră.  Angrosiştii de mici dimensiuni gestionează o gamă sortimentală restrânsă. poate decide să elimine veriga angro. iar în ţările în curs de dezvoltare. sistemul de distribuţie angro este fragmentat. Există însă şi excepţii. o reţea densă de detailişti. având incidenţe asupra preţului la nivel de consumator şi asupra capacităţii de penetrare a pi eţei. variaţii care sunt induse de nivelul de dezvoltare economică şi de infrastructura de marketing existentă.2. un know-how de marketing adecvat. În situaţia în care producător ul consideră că poate realiza distribuţia la un nivel mai ridicat de eficienţă şi eficacitate. gradul de concentrare a sistemului angro este mai ridicat.  Angrosistul nu are resursele financiare pentru a acorda credite membrilor canalului în aval. în general. Ca regulă generală. Realizarea activităţilor en -gros Constituirea sortimentelor comerciale. o bună cunoaştere a pieţei şi tendinţelor acesteia. cum ar fi Italia şi Japonia în care sistemul angro este frag mentat. 8. ci solicită credit producătorului. Marile întreprinderi de distribuţie angro au considerabile resurse de capital. în ţările dezvoltate. 14 2 . Contactul dintre produc ător şi distribuitor este continuu şi intens. direct proporţională cu dimensiunea acestora. stocarea şi distribuţia în reţeaua en detail se realizează în mod diferit pe diverse pieţe.

cel mult regională. în cazul în care are o atitudine favorabilă faţă de produs / marcă sau acesta deţine o pondere considerabilă în vânzările sale. în Elveţia 8. În Franţa.  Nivelul serviciilor de marketing oferit de micii angrosişti este redus. În acest sens. vânzare. asigurarea de service şi colectarea informaţiilor de piaţă.şi hypermarket) care deţin o pondere din ce în ce mai ridicată în vânzarea bunurilor de consum. 8. Detailistul. în Australia 5. iar în Statele Unite 12. Japonia. locul ocupat în raft. evitându-se rupturile de stoc. acordare de credite clienţilor. în Japonia 3. într-un punct de vânzare en detail există în medie 2 angajaţi. Belgia.) are importanţă ridicată în cazul în care ambalajul are rolul de a convinge consumatorul să cumpere produsul. dimensiunea detailiştilor şi nivelul serviciilor oferite. Realizarea activităţilor de vân zare en detail În realizarea acestor activităţi trebuie avute în vedere difere nţele între diverse pieţe în ceea ce priveşte numărul. Franţa). nivelul stocurilor gestionate este redus. În ţările dezvoltate se manifestă tendinţa extinderii suprafe ţelor medii şi mari de vânzare (super. Extinderea în aceste ţări a marilor detailişti este împiedicată de legislaţia în domeniu care prevede dreptul de veto al detailiştilor existenţi în aprobarea deschiderii unui nou mare punct de vânzare. promovare. etalare. Modul de etalare a produsului în raft (spaţiul asigurat. Serviciile solicitate de către producător detailiştilor sunt cele de stocare.2. activităţile de merchandising ale producătorului s-au extins considerabil. se poate 143 .3. modul de aranjare. în Marea Britanie 7. Angrosiştii de mici dimensiuni operează doar la scară locală. Gestiunea stocurilor în punctul de vânzare trebuie să asigure disponibilitatea permanentă a întregii game de produse în raft. Există ţări în care însă comerţul tradiţional deţine încă un loc important (Italia. au un nivel redus de eficacitate în vânzare. depun eforturi promoţionale modeste şi nu furnizează producăt orului informaţii despre evolu ţiile pie ţei. iluminare etc.

Alegerea canalului de distribuţie trebuie să aibă la bază o serie de informaţii privind:  obiectivele şi strategia de marketing pe pieţele externe. În colectarea informaţiilor despre piaţă. În asigurarea service-ului. Opţiunea de standardizare a distribuţiei poate fi justificată de posibilitatea valorificării economiilor de scară. utilizând diverse tehnici de vânzare personală. publi citate sau acţiuni pro moţionale.  utilizarea unui canal direct sau indirect de distrib uţie. 14 4 . infrastructura logistică disponibilă. 8.  modul de gestiune a canalului. detailiştii se implică în măsura în care producătorul le solicită expres şi îi stimulează în acest sens.3.implica în activităţi de promovare a produsului la locul de vânzare.  caracteristicile sistemului distributiv: numărul. Cooperarea acestora în realizarea testelor de marketing este limitată de faptul că nu percep beneficiile pe care le obţin în viitor. nivelul serviciilor şi puterea contractuală a membrilor sistemului angro şi en detail. de condiţiile similare de pe diverse pieţe. Fundamentarea strategiei de distrib uţie în marketingul internaţional Fundamentarea strategiei de distribuţie în marketingul internaţional implică o serie de decizii privind ur mătoarele a specte:  standardizarea modului de distribuţie sau adaptarea la particulari tăţile fiecărei pi eţe.  realizarea unei distribuţii selective sau extensive.  modul de adaptare a strategiei de distribuţie odată cu modificarea condiţiilor de mediu. de posibilitatea transferării experienţei de pe o pia ţă pe alte pi eţe. Modul de realizare a distribuţiei pe pieţele externe este selectat funcţie de nivelul de eficacitate şi de profitabilitate. dimensiunea. precum şi de suspiciunea în faţa celor care ar cunoaşte prea multe despre afacerea lor. producătorul trebuie să se implice în mod direct deoarece detailiştii nu dispun de resursele şi competenţele necesare în acest sens.

În relaţia cu intermediarii.  modificările survenite în structura sistemului de distribuţie angro şi en detail: concentrarea distribuţiei. selectivitatea se poate dovedi ineficace deoarece este dificilă identificarea acelor puncte de vânzare care ar înregistra un nivel mai ridicat de performanţe. creşterea gradului de implicare în operaţiunile de marketing internaţional. Implicarea directă a întreprinderii în distribuţia produsului pe o piaţă externă este recomandată în cazul în care se urmăreşte obţinerea unei poziţii consolidate. Principalii factori care impun asemenea adaptări sunt:  consolidarea poziţiei pe piaţă a întreprinderii: creşterea volumului vânzărilor. dispersia geografică şi obişnuinţele de cu mpărare ale cons umatorilor.  modificarea legislaţiei referitoare la distribuţie. modificarea comportamentului de cumpărare şi de consum. producăt orul are posibilitatea exercitării unui control al programului său de marketing.  modificarea caracteristicilor pieţei: creşterea puterii de cumpărare. precum şi datorită unui grad relativ redus de mobilitate spaţială a consumatorilor. asigurarea serviciilor ante şi post-vânzare. De-a lungul timpului. 145 . întreprinderea trebuie să-şi pună problema cooperării cu aceştia. La nivelul distribuţiei en detail. generarea unui volum ridicat de vânzări.  consecinţele tendinţei de regionalizare şi globalizare a pieţelor. asigurării suportului de marketing necesar în vederea îndepliniri obiectivelor de marketing. extinderea gamei de produse. În cazul unui canal de distribuţie direct sau cu un nivel intermediar.  schimbările de natură tehnologică în distribuţie. extinderea mărcilor distrib uitorilor. întreprinderea trebuie să ia în consideraţie ajustarea modului de distribuţie conform schimbărilor în mediu şi ale poziţiei acesteia pe piaţă. Recurgerea la o distribuţie selectivă protejează distribuitorii angro în faţa concurenţilor lor şi creează premisele cooperării acestora cu producătorul în asigurarea unui înalt nivel de servicii şi în promovarea produsului. caracteristicile pieţei: nivelul veniturilor. a obţinerii informaţiilor despre evoluţia pieţei şi asigurării flexibilităţii în răspunsul la noile tendinţe.

14 6 .  Creşterea gradului de concentrare în sectorul distributiv. Selectarea formelor adecvate de promovare pe pieţele externe este realizată în funcţie de produsul care face obiectul comercializării. ceea ce face ca produsul să nu fie acceptat de consu matorii potenţiali. formării unei atitudini favorabile convingerii acestora să achiziţioneze produsul.  Decizia cumpărător ului nu este întotdeauna raţională.  Noii cumpărători ai produsului nu deţin informaţii şi nici nu au experien ţă anterioară. de strategia pe termen lung pe care întreprinderea a adoptat-o pe pieţele externe şi de mijloacele de comunicare disponibile.CAPITOLUL IX STRATEGIA DE PROMOVARE ÎN MARKETINGUL INTERNA ŢIONAL Promovarea include toate activităţile desfăşurate de întreprindere în vederea informării cumpărăto rilor potenţiali cu privire la existenţa şi performanţele produsului. în conceptul de “promovare” se includ toate formele de comunicare ale întreprinderii cu toţi membrii mediului de marketing în vederea informării şi influenţării comportamentului acestora. Necesitatea activităţii de promovare este justificată de următoarele aspecte:  Creşte rea intensităţii concurenţiale pe pieţele externe. ceea ce face necesară convingerea cu mpărătorului de a achiziţiona produsul. fapt care a modificat raporturile de fo rţe dintre producător şi intermediar. În sens larg.  Există tendinţa consumatorilor de a considera că întreprinderea care nu face uz de mijloacele promoţionale nu are resursele financiare necesare. de tehnicile de distribuţie adoptate. de caracteristicile pieţei. de resursele financiare destinate activităţii de promovare. lăsându -se influenţat de mesajele publicitare la care este expus. ceea ce îi face sensibili la mesajele publicitare.

În cazul strategia de export direct pe pieţele externe obiectivul este convingerea en-gros-iştilor şi a cumpărătoril or finali. Se utilizează comunicările directe cu clienţii. acţiuni promoţionale de stimularea clienţilor de a cumpăra produsul. Când se adoptă o strategie de export indirect.Principalele forme de promovare ce pot fi adoptate sunt: publicitatea.  alte elemente ale mix-ului de marketing utilizate ca forme de promovare. În acest scop se utilizează publicitatea care se orientează spre anumiţi clienţi şi este realizată în anumite suporturi publicitare (reviste specializate). În general. întreprinderile care acţionează pe pieţele externe trec de la o formă de promovare la alta pe măsură ce îşi extind gradul de penetrare pe pi aţă. sponsorizarea unor evenimente sportive şi culturale. Formele de promovare pot fi orientate spre cumpărătorul final sau spre intermediar. întreprinderea se orientează spre intermediari. Este necesar ca formele de promovare utilizate să fie adaptate condiţiilor specifice ale diverselor pieţe. În activitatea promoţională e xistă două tip uri strategii:  Strategia “Push” prin care se încearcă “împingerea” produsului în interiorul canalului de distribuţie utilizând forţa de vânzare directă în scopul convingerii en-gros-iştilor şi detail-iştilor să propună produsul consumatorului. forţa de vânzare. Se utilizează publicitatea pentru cumpărătorii finali. şi în cazul strategiei de integrare pe pieţele externe. avându-se în vedere particularităţile culturale ale acestora. comunicarea directă. participarea la târguri. comunicarea directă cu clientul. se practică p articiparea la târguri specializate. acţiunile de promovare sunt orientate spre cu mpărătorul final. În cazul celorlalte tipuri de strategii. distribuitori de a achiziţiona produsul. În cazul strategiei de export indirect se urmăreşte informarea şi convingerea marilor importatori. forţa de vânzare      147 . se trimit cataloage şi documente clienţilor potenţiali.  Strategia “Pull” care constă în construirea unei bune reţele de distribuţie şi convingerea consumatorilor să solicite produsul în punctele de vânzare.

1.proprie pentru a contacta clienţii potenţiali şi a negocia cu aceştia în contul producăt orului. Strategia globală are ca obiectiv construirea unei imagini internaţionale ”globale” a produsului.  Piaţa pe care se intenţionează a se face publicitate trebuie să permită obţinerea unor volume de vânzări suficiente pentru a recupera cheltuielile de publicitate.1. Publicitatea Publicitatea pe pieţele externe este formă de promovare impersonală care constă în transmiterea unui mesaj spre consumatori prin diverse medii de informare. Formele de promovare utilizate sunt cele ce se pretează pe piaţa mondială. 9. Particularit ăţile publicităţii în mark etingul interna ţional Pentru a se înregistra un succes în procesul publicitar este necesară îndeplinirea câtorva condi ţii fundamentale:  Existenţa unei strategii de penetrare comercială pe piaţa externă pe termen lung. Formele de promovare utilizate în acest caz sunt asemănătoare celor practicate de întreprinderile existente pe piaţa res pectivă. a aşteptărilor consumatorului şi a modului de utilizare a produsului pe pi aţa respectivă.  Existenţa unei infrastructuri care să permită o activitate de publicitate eficientă. Principalele aspecte pe care întreprinderea trebuie să le aibă în vedere în cazul realizării unei campanii publicitare în marketingul internaţional sunt ur mătoarele:  cunoaşterea pieţei.1. obiectivul este de consolidare a imaginii produselor pentru menţinerea controlului asupra cererii.  Mesajul transmis să fie capabil de a convinge cum părătorul. 14 8 . 9. În cazul strategiei de integrare pe piaţa externă.

 necesitatea adaptării publicităţii funcţie de motivaţiile în cumpărare ale clienţilor potenţiali din diverse ţări.  tendinţa de reducere a diferenţelor între consumatorii ţărilor industrializate şi celor în curs de dezvoltare. Când se decide a se transmite un mesaj unei anumite pieţe este necesară luarea în consideraţie a caracteristicilor specifice pieţei respective. Standardizarea pe plan internaţional în acţiunea publicitară este justificată de creşterea în anumite sectoare a ponderii consumatorilor cu profil internaţional. stimularea consumatorilor de a solicita produsul.  combinarea ac ţiunilor publicitare cu alte forme de promovare.  transmiterea unui mesaj identic pentru toate pieţele sau a unor mesaje adaptate diferitelor pieţe.).  stabilirea audienţei ţintă (intermediarii. sociale şi culturale diferite de la o ţară la alta. Adaptarea mesajului la condiţiile de pe diferite pieţe este justificată de următoarele as pecte:  existen ţa unor structuri economice. adaptându-se celelalte elemente ale acţiunilor publicitare la exigenţele specifice diverselor pieţe. Practica generală în domeniul publicităţii o constituie menţinerea constantă a anumitor elemente cu caracter fundamental: audienţa ţintă. În favoarea standardizării mesajului publicitar acţionează următoarele argumente:  posibilitatea obţinerii economiilor de scară în pregătirea mesajului.  intensificarea turismului internaţional. canalele prin care se transmite mesajul. 149 . segmentele de piaţă.  coordonarea acestor acţiuni cu celelalte elemente ale mixului de marketing.  stabilirea canalelor prin care se transmit mesajele către audie nţa ţintă. prescriptorii etc. creşterea ponderii consu murilor din diverse pieţe care au anumite exigen ţe şi aspiraţii i dentice. stabilirea obiectivelor publicitare: construirea unei imagini pentru o marcă sau linie de produse. în elaborarea tehnicilor de comunicare.

acordând putere de decizie subsidiarelor sau de a încredinţa agenţilor sau intermediarilor locali puterea de decizie privind acţiunea publicitară pe plan local.  diversitatea serviciilor oferite (informaţii de piaţă.1. Întreprinderile au la dispoziţie posibilitatea de a centraliza toate deciziile privind acţiunile publicitare sau a descentraliza acţiunile publicitare.  calitatea serviciilor publicitare asigurate. relaţii publice etc. Selecţia agenţiei publicit are Întreprinderea are la dispoziţiei două alternative: să apeleze la o agenţie internaţională prezentă pe mai multe pieţe (şi în speţă cele pe care întreprinderea acţionea ză sau intenţionează să pătrundă). O altă problemă o constituie centralizarea sau descentralizarea acţiunii publicitare.  selecţia mediului publicitar.2. Etapele derulă rii unei campanii publicitare Derularea unei campanii publicitare în marketingul internaţional parcurge următoarele etape:  selecţia agenţiei publicitare.  evaluarea eficacităţii publicităţii. existen ţa şi eficacitatea limitată a canalelor de comunicare internaţionale care permit transmiterea unui singur mesaj pe diverse pie ţe.). 9. A. În selecţia agenţiei care să asigure condiţiile obţinerii unui nivel ridicat de eficienţă şi eficacitate a campaniei publicitare se au în vedere următoarele criterii:  gradul de acoperire a pieţei/pieţelor vizate de întreprindere.  luarea în consideraţie în acţiunea publicitară a efectelor acţiunilor lansate de concurenţi pe diverse pi eţe.  alegerea mesajului.  organizarea activităţii publicitare. 15 0 . să apeleze la serviciile unor agenţii l ocale existente pe diverse pie ţe.  determinarea bugetului publicitar.

 gradul de internaţionali zare al întreprinderii. de existenţa unor segmente de pia ţă identice în diferite ţări. managerii subsidiarelor locale şi ai agenţiilor locale sunt în favoarea unei adaptări datorită specificului pieţei pe care-l percep la un nivel mai ridicat.  În cazul în care nu este necesa ră o coordonare a publicit ăţii de pe diverse pieţe. subsidiarelor naţionale dându-li-se un nivel mai ridicat de autonomie în realizarea propriilor acţiuni promoţionale. caz în care se poate selecta cea mai bună agenţie locală. Selecţia mesajului În selecţia mesajului care urmează a fi prezentat se au în vedere o serie de aspecte care să constituie o bază pentru luarea deciziei de standardizare sau de adaptare a acestuia. Posibilitatea standardizării prin utilizarea unui argument şi mesaj similar pe diverse pie ţe este influenţată de următorii factori:  caracteristicile pieţelor: nivelul de similaritate între modelele de cumpărare şi de consum de pe diverse pieţe. Alegerea unor agenţii locale poate fi justificată în următoarele situaţii:  Agenţiile internaţionale nu oferă acelaşi nivel de calitate a serviciilor pe toate pieţele. de diferenţele de limbaj şi culturale.  Agenţiile naţionale au un nivel mai ridicat de flexibilitate şi de creativitate în operaţiile pe care le d esfăşoară. B.  posibilitatea coordonă rii internaţionale a programului publicitar. gradul de descentralizare sau centralizare a operaţiunilor de marketing internaţional. 151 .  posibilitatea de comunicare/cooperare cu agenţia şi de exercitare a controlului campaniei publicitare. Dacă agenţia internaţională şi managerul publicităţii internaţionale din întreprindere sunt în favoarea unei standardiz ări a mesajului.  modul de organizare a întreprinderii.  Obiectivul este de a crea o imagine locală. rolul atribuit biroului publicitate al întreprinderii şi agenţiei în organizarea şi desfăşurarea ca mpaniei publicitare.  imaginea na ţională sau intern aţională care se doreşte a fi creată.

Întreprinderea trebuie să opteze între a alege un mediu publicitar local sau internaţional. computere). în acest sens fiind elocvente extinderea televiziunii prin cablu şi satelit. influenţelor şi momentului în care diverse persoane intervin în procesul decizional. calitatea imprimării.  Informaţiile disponibile privind audienţa mediilor publicitare. natura şi calitatea relaţiilor cu age nţia publicitară. educaţie). fapt care impune identificarea rolurilor. cât şi al caracteristicile socio-demografice (ocupaţie. se studiază influenţa fiecărui membru al familiei în cumpărarea anumitor categorii de produse. Selecţia mediului publicitar Selecţia mediului publicitar pe fiecare piaţă are în vedere eficacitatea acestuia în transmiterea mesajului către audienţa ţintă. 15 2 . influenţa prescriptorilor în cazul unor produse speciale (medicamente. influenţele managerilor în cumpărarea bunurilor de utilizare productivă etc. venit. În cazul în care există diferenţe între pieţe din punctul de vedere al disponibilităţii mediilor publicitare. reglementările le gale privind conţin utul mesajelor. În ţările dezvoltate. transmiterea prestigiului publicaţiei asupra produselor cărora li se face publicitate. utilizarea limbii naţionale asigurând o flexibilitate ridicată în testarea şi în segmentarea pieţei. este necesar a se lua deciziile pe baza particulari tăţilor locale. C. Inserarea unor mesaje în cadrul unor reviste internaţionale oferă o serie de avantaje: disponibilitatea unor informaţii detaliate privind zonele geografice acoperite şi audienţa. a ediţiilor internaţionale ale diverselor publicaţii. nivelul de dezvoltare a mediilor publicitare pe diverse pieţe. Modul de luare a deciziei de cumpărare diferă de pe o piaţă pe alta. Mediile locale oferă o varietate ridicată de opţiuni. De exemplu. Deciziile privind mediul publicitar sunt influenţate de:  Diversitatea mediilor publicitare disponibile.    posibilitatea valorificării econo miilor de scară. În prezent se înregistrează o evidentă tendinţă de globalizare a acestor medii. sunt disponibile date detaliate privind audienţa atât din punct de vedere al dimensiunii.

Situaţia concurenţei şi a disponibilităţii mediilor publicitare diferă de pe o piaţă pe alta. în stabilirea bugetului publicitar se porneşte de la stabilirea obiectivelor publicitare. metodele de stabilire a bugetul ui publicitar fiind diferenţiate.  Metoda analizei comparative . Pieţele externe sunt grupate funcţie de caracteristicile relevante pentru desfăşurarea activităţilor publicitare (dimensiune. dar. Utilizarea acestei metode are o serie de limite generate de dificultatea determinării bugetelor alocate de diverşi concurenţi. această metodă nu este recomandată întrucât limitează resursele care ar trebui investite pentru a genera o creştere de vânzări. ele fiind orientate spre alte forme de promovare (de exemplu. rezultatul fiind cel care condiţionează publicitatea. disponibilitatea şi eficacitatea mediilor publicitare). În perioada în care se pătrunde sau se urmăreşte extinderea pe o anumită piaţă.  Metoda parităţii competitive.  Metoda obiectiv-sarcină. relaţia stabilită este inversată. Scopul publicit ăţii îl reprezintă generarea unui anumit nivel de vânzări.D. Pe pieţele în care disponibilitatea şi eficacitatea mediilor publicitare este redusă. fiind utilizată de întreprinderile care centralizează controlul publicităţii realizate la scară internaţiona lă. în strategia şi în mixul lor de marketing. de existenţa unor diferenţe în situaţiile întreprinderilor internaţionale. sunt necesare mai puţine resurse pentru publicitate. spre vânzarea personală). conform acestei metode. ceea ce induce diferenţe în ceea ce priveşte bugetele necesare. 153 . identificarea activităţilor necesar a fi realizate pentru îndeplinirea lor şi estimarea costurilor antrenate de către acestea. Conform acestei metode. Stabilirea bugetului publicit ar Stabilirea bugetului publicitar se poate realiza printr-o diversitate de metode:  Metoda procentajului din vânzări. Această metodă prezintă avantajul că asigură o legătură între publicitate şi rezultatul obţinut.

Organizarea activit ăţilor de publicitate În organizarea activităţilor de publicitate la scară internaţională există trei abordări: centralizarea deciziilor privind publicitatea. F. Această abordare este recomandată în ur mătoarele situaţii:  Dimensiunea activităţii internaţionale şi a publicit ăţii este prea redusă pentru a justifica implicarea sediului central. combină avantajele centralizării şi descentralizării acestor decizii. imagine) este explicată pe baza unor variabile cum ar fi: bugetele alocate totale şi pe medii publicitare.  Există probleme în comunicarea dintre sediul central şi subsidiare. 15 4 . Internaţionalizarea activităţilor de cercetare de marketing facilitează acest proces de evaluare. În cazul descentralizării complete.  Publicitatea este standardizată la scară globală. frecvenţa inserţiilor publicitare.  Se colaborează cu o agen ţie publicitară internaţională. denumită şi descentralizarea coordonată.E. Competenţele existente la nivel local pot fi valorificate şi permit creşterea perfo rmanţelor de marketing. descentralizarea acestor decizii. mesajele utilizate etc. În acest caz. Centralizarea completă a tuturor deciziilor privind publicitatea este recomandată în ur mătoarele situaţii:  Întreprinderea se găseşte în primele etape ale procesului de internaţionalizare. Abordarea mixtă. apelând la distribuitori pe pi eţele externe. Evoluţia rezultatele înregistrate (vânzări. caracteristicile pieţelor şi ale mediilor publicitare fiind similare. fiecare subsidiară locală ia deciziile publicitare funcţie de particularit ăţile pieţei. Posibilitatea valorificării economiilor de scară este un argument în favoarea acestei abordări. neadapt ării la exigenţele locale şi limitării iniţiativelor şi creativi tăţii subsidiarelor locale. Evaluarea eficacit ăţii publici tăţii internaţionale Evaluarea eficacităţii publicităţii internaţionale este mai dificilă datorită multitudinii şi diversităţii pieţelor. dar există riscul rigidităţii. notorietate. abordarea mixtă.  Deciziile subsidiarelor contribuie la crearea unei imagini locale.

bugetele şi formele de raportare. Deciziile privind selecţia temelor publicitare şi creaţia publicitară sunt luate de sediul central.  elaborarea principiilor şi liniilor directoare. altele decât publicitatea sau vânzarea personală. distribuirea gratuită de eşantioane şi materiale promoţionale în punctul de vânzare. loterii şi concursuri. organizarea de jocuri. O serie de probleme se ridică în legătură cu posibilitatea contactă rii acestor detailişti. Subsidiarelor li se alocă un rol important în selecţia mediilor şi în adaptarea mesajelor la exigenţele locale. fiecare implicându-se în acele decizii şi activităţi în care deţin un avantaj comparativ. expunerea de materiale promoţionale.responsabilităţile sunt divizate între sediul central şi subsidiare. În utilizarea tehnicilor de promovare a vânzărilor trebuie să se ţină seama de anumite reglementări care pot limita valoarea eşantionului distribuit în mod gratuit din valoarea totală a produsului (de exemplu în Franţa este de 5 %). indisponibilitatea spaţiilor suficiente de expunere. Promovarea vânzărilor Promovarea vânzărilor cuprinde acele activităţi promoţionale. incluzând procedurile standard de operare. etalarea unor combinaţii de produse cu caracter promoţional etc. 155 .2. facilităţi de plată cumpărătorilor sau i ntermediarilor etc.  elaborarea unui manual de management al activităţil or publicitare la nivelul subsidiarelor. 9. acordarea de premii. reduceri de preţ. care au drept scop creşterea atractivităţii produsului la nivel de consumator. Se include în această categorie: reducerile de preţ. Multe dintre acţiunile cu caracter promoţional solicită o implicare a detailiştilor în procesarea cupoanelor.  asigurarea transferului experienţelor relevante de pe o piaţă pe alta. Managerul publicităţii la scară internaţională are următoarele sarcini:  fundamentarea unei strategii coerente în do meniu la scară globală. utilizarea materialelor promoţionale într-un alt mod decât cel intenţionat de către producător.

Utilizarea acestei forme de promovare este justificată de două consideraţii majore:  disponibilitatea şi eficacitatea limitată a mediilor publicitare pe anumite pieţe. Promovarea prin vân zarea personală Promovarea prin forţa de vânzare constă în comunicarea dintre vânzător şi cumpărătorul potenţial sau dintre vânzător şi intermediar. adaptând-o exigenţelor specifice ale consumatorului final.Participarea la târguri. 15 6 . Această formă este recomandată în cazul bunurilor industriale şi instrumentale pentru care sunt necesare instrucţiuni detaliate şi o asistenţă post-vânzare furnizată cumpărătorilor.  definirea obiectivelor participării la târguri sau expoziţii: crearea unei bune imagini. oferind avantajul de a face flexibilă comunicarea. 9. Principalele avantaje oferite sunt următoarele:  Permite prezentarea produsului şi demonstrarea caracteristicilor.  Oferă întreprinderii oportunitatea de a culege informaţii asupra concurenţilor şi de a contacta posibilii inter mediari. informarea pieţei privind noile produse. cunoaşterea posibilităţil or de absorbţie a pieţei.  Permite verificarea posibilităţilor de absorbţie a produselor de către piaţă.  necesitatea existenţei unui stoc de produse disponibile care să poată fi livrate imediat după încheierea unor contracte. performanţelor acestuia. dar de mari dimensiuni.  necesitatea unei prezentări adecvată a produselor. Este necesară respectarea unor principii fundamentale în cazul participării la târguri şi expoziţ ii:  necesitatea studierii pieţei şi prezentarea produselor ce prezintă interes pentru vizitatori. expoziţii este o formă de promovare utilizată în speţă de întreprinderile care nu au o dimensiune care să justifice o reţea directă de vânzare.3. precum şi de întreprinderile ce vând produse instrumentale sau de consum cumpărate de puţini cumpărători specializaţi.

mediile publicitare. Clienţii. să conceapă un răspuns la exigenţele acestuia şi săşi creeze o structură organizatorică eficace. Controlul forţei de vânzare se poate realiza prin stabilirea teritoriilor de vânzare pentru fiecare reprezentant. supervizarea şi re munerarea membrilor echipei de vânzare. stabilirea de cote de vânzări. Multe întreprinderi au separat din punct de organizatoric marketingul de relaţiile publice. 9. percepţiile şi atitudinile publicului sunt necesare în vederea conceperii unor acţiuni care să prevină situaţiile nefavorabile faţă de întreprindere. întreprinderea trebuie să se familiarizeze cu acesta. Relaţiile publice Bunele relaţii cu diversele categorii de public cu care întreprinderea se confruntă sunt esenţiale în vederea asigurării succesului eforturilor de marketing. Deciziile necesare în vederea realizării acestei forme de promovare se referă la următoarele aspecte: stabilirea rolului vânzării personale în cadrul mixului de marketing. ci asigurarea unui echilibru între interesele pe termen lung ale întreprinderii şi publicului cu care intră în contact. ecologiste etc. motivarea. diversele asociaţii (ale consumatorilor. comunităţile financiare. selectarea. O serie de informaţii privind aşteptările. acţionarii. guvernul. furnizorii. În vederea asigurării unei imagini a întreprinderii şi a unui comportament favorabil din partea publicului. angajaţii. Se cristalizează un nou concept – cel de “megamarketing”. distribuitorii reprezintă componentele principale ale publicului a căr or importanţă variază de la o ţară la alta. stagii de formare. costul redus al forţei de muncă pe anumite pieţe permite crearea unei forţe proprii de vânzare extinse şi eficace. stabilire de itinerarii şi frecvenţe de contactare a clienţilor. recrutarea. întoc mirea rapoartelor de vânz ări etc. în care relaţiile publice sunt considerate cel de-al cincilea element al mixului care se adresează opiniei publice şi puterii politice în 157 . Scopul relaţiilor publice nu este reprezentat de vânzările pe termen scurt. Pregătirea reprezentanţilor de vânzări se poate realiza într-o varietate de forme: materiale tehnice de descriere a produsului.4. pregătirea.). manualul de prezentare a produsului. seminarii etc.

15 8 .special. Prin megamarketing întreprinderea încearcă să inducă anumite schimbări în mediu astfel încât piaţa să devină mai receptivă la propriile produse şi progra me de marketing.

modelul global şi modelul transnaţional.  lărgimea şi diversitatea gamei de produse. 159 . Modele de organizare ale c ompaniilor internaţionale Funcţie de raporturile dintre sediul central (“casa mamă”) şi unităţile externe. 10. Întreprinderile care urmează o strategie de internaţionalizare trebuie să adapteze structura sa astfel încât să fie posibilă realizarea obiectivelor şi să se asigure o utilizare eficientă a resurselor disponibile. complexitatea tehnică a acestuia şi nivelul serviciului necesar.1. modelul internaţional. se pot distinge patru modele de organizare : modelul multinaţional.  experien ţa internaţională a întrepri nderii. este necesar ca între strategia concuren ţială urmată şi structura organizatorică să existe o compatibilitate.  numărul de pieţe externe pe care se operează.CAPITOLUL X ORGANIZAREA ACTIVITĂ ŢILOR DE MARKETING INTERNATIONAL Pentru a se înregistra succesul în cazul operării la scară internaţiona lă/globală.  natura produsului. strategia de integrare pe piaţă externă sau strategia globală.  dimensiunea întreprinderii. În alegerea unui anumit tip de structură este necesar a se avea în vedere următorii factori:  obiectivele întreprinderii pe pieţele externe. strategia de export direct.  strategia de internaţionalizare adoptată: strategia de export indirect.

Un studiu realizat la Harvard Business School şi INSEAD ajunge la concluzia că. cât şi restricţii ale guvernului cu privire la investiţiile externe. Acest model se caracterizează printr-o descentralizare a multor resurse. bazat pe încredere. între sediul central şi unităţile externe. responsabilităţilor şi puterii decizionale. apărut în anii 60-70. unitatea externă fiind considerată ca un apendice al întreprinderii naţio nale. în special cele coloniale. sistem de control strict asupra deciziilor. un control financiar simplu şi elastic al ace stora. s-au constituit întreprinderi care au capacitatea de a valorifica oportunităţ ile şi de a răspunde nevoilor locale. producându-se bunuri standardizate care erau distribuite pe piaţa modială. vor adopta modelul transnaţional în care filialele constituie o reţea astfel încât să fie posibilă valorificarea simultană a avantajelor celor trei modele anterioare: 16 0 . Societăţile multinaţionale se prezintă ca un portofoliu de întreprinderi naţionale integrate în mediul local în care operează. a fost determinat de faptul că expansiunea pe piaţa mondială a acestor întreprinderi a întâlnit o serie de bariere în calea comerţului internaţional. resurselor şi informaţiilor. un raport informal. Modelul global japonez.Modelul multinaţional european al unei federaţii descentralizate îşi are originea în anii ‘30 când s-au constituit primele unităţi pe pieţele externe. reuşindu -se obţinerea economiilor de scară. Datorită barierelor ridicate existente în faţa comerţului internaţional. pentru a putea concura cu succes pe piaţa mondială. responsabilităţi şi decizii. existenţa unui sistem formal de planificare şi control. care datează din anii ‘50-’60. în anii ‘90. îşi are originea în teoria ciclului internaţional de viaţă al produsului şi în sistemul de planificare şi control. Modelul internaţional american al unei federaţii de unităţi externe coordonate. Teoria ciclului internaţional de viaţă al produsului explică expansiunea internaţiona lă a întreprinderii funcţie de capacitatea sa de a transfera produse inovative de pe pieţele avansate pe pieţele mai puţin dezvoltate. Unităţile externe sunt considerate ca un sistem de distribuţie pe o piaţă globală. Strategia adoptată a fost cea de export. Acest model de organizare se caracterizează printr-un ridicat nivel de descentralizare a responsabilit ăţii şi puterii decizionale. Acest model se caracterizează printr-un ridicat nivel de centralizare a resurselor. dar aflate în permanenţă sub controlul sediului central. întreprinderile.

 capacitatea de învăţare din contextul internaţional pentru a fi inovativ la nivel mondial. Pe măsură ce gradul de internaţionalizare este mai ridicat. În domeniile în care consumatorii de pe diverse pieţe au cerinţe similare în legătură cu produsele (cazul bunurilor electronice. În structurile întreprinderilor care au adoptat o strategie globală nu sunt constituite subunităţi care se adresează strict pieţei naţionale sau pieţelor externe. resurse şi informaţii între diverse unităţi independente. centralizarea şi valo rificarea economiilor de scară sunt factori critici de 161 . unităţile externe fiind considerate ca un sistem strategic integrat. Problema companiilor internaţionale constă în a decide asupra nivelului de centralizare sau descentralizare a structurii. cât şi transferul eficace al cunoştinţelor şi experienţelor obţinute de pe diverse pieţe la nivelul întreprinderii în ansamblul său. tehnologia comunicaţiei). politice. Pentru a putea răspunde însă exigenţelor locale ale pieţei şi mediului concurenţial ese necesară asigurarea unei descentralizări a deciziei. flexibilitatea în răspunsul la nevoile pieţei locale a societăţilor multinaţion ale. caracteristicile sociale. problematica organi zării structurale este mai complexă. În vederea internaţionalizării este necesară adaptarea structurii organizatorice astfel încât să fie posibil a se răspunde la exigenţele specifice ale diverselor pieţe. deoarece acestea consideră un număr ridicat de pieţe ca o singură mare arie geografică. urmărindu-se coordonarea fluxului de produse. Un nivel ridicat de coordonare din partea sediului central este necesar pentru a fundamenta şi superviza implementarea unei strategii globale.  capacitatea competitivă a întreprinderii globale care permite valorificarea economiilor de scară. Diversificarea din punct de vedere geografic a pieţelor pe care întreprinderea acţionează impune un nivel ridicat de cunoştinţe privind produsul. crescând libertatea de acţiune a filialelor. controlul este de tip strategic. economice şi instituţionale specifice fiecărei pieţe. Modelul transnaţional este cel al unei reţele integrate în care resursele şi capacităţile specializate sunt distribuite. amplasează stabilimentele de producţie în acele pieţe în care costurile sunt cele mai reduse şi adoptă politici de marketing pentru o pluralitate de pi eţe.

fără a se beneficia de asistenţa unor cadre specializate (vezi fig.1.2.1.10. Stadiul diviziei preinternaţionale 16 2 . este necesar a se acorda un nivel mai ridicat de autonomie filialelor.2.1.succes. Stadiul diviziei preinterna ţionale Începutul procesului de internaţionalizare este marcat de deschiderea unor filiale în străinătate care sunt subordonate directorului general sau unui membru din consiliul director. 10. 10. În domeniile în care consumatorii de pe diverse pieţe au preferinţe distincte (cazul bunurilor de consum ambalate). Forme de organizare a activi tăţilor de marketing internaţional 10. impunându-se o adaptare a produsului la exigenţele locale. Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Filiale externe Ţara A Ţara B Ţara C Fig.).

10.2. 10. Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Vicepreşedintele diviziei internaţionale Direcţia diviziei internaţionale Personal Marketing Producţie Cercetare Finanţe Filiale externe Fig. Stadiul diviziei internaţionale în cadrul unei structuri de tip fun cţional 163 . Existenţa acestei divizii permite concentrarea tuturor competenţelor utile în marketingul internaţional. divizia internaţională se bazează pe sprijinul diviziilor de produs în realizarea unor activităţi (cercetare de marketing de exemplu). dacă este asigurată cu un personal adecvat. Stadiul diviziei internaţionale Pe măsură ce se înregistrează o extindere a activităţilor internaţionale. În caz contrar. are tendinţa de a acţiona într-o manieră autonomă.2. caracterul complex al conducerii şi coordonării acestor operaţii necesită constituirea unei divizii internaţionale care.2.

Stadiul diviziei internaţionale în cadrul unei structuri divi zionale 16 4 .Constituirea unei divizii internaţionale prezintă o serie de avantaje. posibilitatea identificării şi valorificării oportunităţilor de pe pieţele externe. Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Direcţia operaţională Divizia A Divizia B Divizia C Divizia D Divizie internaţională Filiale externe Fig.3. conflicte între divizia internaţiona lă şi celelalte divizii. alocarea resurselor necesare. precum şi anumite dezavantaje : segmentarea resurselor întreprinderii poate conduce la o utilizare suboptimală a acestora. absenţa unui transfer de expertiză între subunit ăţile care acţionează pe piaţa internă şi divizia internaţională. 10. cum ar fi: posibilitatea centralizării competenţelor specializate în marketingul internaţi onal.

Stadiul centrului de management regional În cazul în care activitatea dintr-o regiune are un volum ridicat şi condiţiile economice. Stadiul centrului de ma nagement regional în cadrul unei structuri de tip fun cţional 165 .4. 10.2. politice şi geografice sunt omogene. Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Vicepreşedintele diviziei internaţionale Direcţia diviziei internaţionale Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Manager regiuneaA Manager regiuneaB Manager regiunea C Filiale locale Filiale locale Filiale locale Fig.10. sociale. se impune constituirea unui centru de management regional ca o verigă intermediară înt re divizia internaţională şi filialele locale.3.

Stadiul centrului de ma nagement regional în cadrul unei structuri divi zionale Acest centru are rolul de a coordona acţiunile filialelor în ceea ce priveşte preţurile.Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Direcţia operaţională Divizia A Divizia B Divizia C Divizia D Divizie internaţională Manager regiuneaA Manager regiuneaB Manager regiunea C Filiale locale Filiale locale Filiale locale Fig. de a planifica şi controla activităţile 16 6 . aprovizionarea.5. 10.

iar complexitatea activităţii impune un răspuns coerent la nivel regional. se înregistrează o creştere a volumului de activitate şi a complexităţii acesteia. Necesitatea creării unui astfel de centru a fost determinată de două consideraţii: volumul şi complexitatea operaţiilor întreprinderii în regiune.filialelor în vederea optimizării utilizării resurselor şi a performanţelor la nivel regional. funcţional şi cele relative la produs în vederea îndeplinirii obiectiv elor întreprinderii. 167 .4. întreprinderile monoprodus adoptă o structură geografică. obişnui nţelor. În acest sens. Stadiul structurii divi zionale Pe măsură ce se dezvoltă capacitatea întreprinderii de a opera pe pieţele externe cu o divizie internaţională. Alegerea acestui tip de structură este justificată în cazul în care se acordă o importanţă ridicată cunoştinţelor. Direcţia generală păstrează responsabilitatea planificării şi controlului la scară mondială. caracteristicile regiunii. se introduce în structură o nouă poziţie – cea de manager regional. Tendinţei de integrare regională întreprinderea trebuie să răspundă cu o strategie şi un plan de marketing integrat. În cazul în care regiunea este constituită din ţări între care există acorduri comerciale. limbii. precum şi similarităţi culturale. iar cele diversificate creea ză divizii de produs la scară mondială. reglementărilor şi cerinţelor clienţilor de pe diverse pieţe.2. este necesară o coordonare a eforturilor de marketing de pe pieţele regionale respective. cooperare economică. Centrul regional de management poate realiza compromisul între consideraţiile de ordin geografic. 10. vamale. Este adoptată în special în cazul în care liniile de produse sunt distribuite pe pieţe cu un nivel ridicat de similitudine. fiecare regiune geografică prezentând aceeaşi formă de organizare. fapt care impun operarea unor noi modificări structurale care să permită o mai bună valorificare a oportunităţilor. Volumul activităţii într-o regiune trebuie să permită acoperirea costurilor de funcţionare ale direcţiei regionale. politică şi socială. În cazul structurii geografice.

6. 10. Trecerea de la divizia internaţională la diviziile mondiale de produs se realizează în două etape: trecerea responsabilităţilor de la divizia internaţiona lă la departamentele internaţionale din cadrul diviziilor de produs. interna ţionalizarea diviziilor de produs. 16 8 . se pune problema alegerii între adoptarea unei structuri cu divizie internaţională (făcându-se astfel o distincţie între piaţa naţională şi cele externe) sau adoptarea unei sau o structură geografică în care fiecare regiune este organizată în mod identic. Stadiul structurii cu divizii geografice Când responsabilitatea produselor la scară mondială revine diviziilor de produs.Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Manager regiuneaA Manager regiuneaB Manager regiunea C Direcţie Direcţie Direcţie Filiale locale Filiale locale Filiale locale Fig.

Structură cu divi zii internaţionale de produse 169 . 10.Preşedinte Consiliu director Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Divizie produse Vicepreşedinte divizia A Vicepreşedinte divizia B Vicepreşedinte divizia C Vicepreşedinte divizia D Direcţia d iviziei de produs A Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Departament internaţional al diviziei de produs Marketing Producţie Cercetare Finanţe Personal Filiale externe Fig.7.

 Crearea unei imagini confuze a întreprinderii ca urmare a publicităţii realizate de diviziile de produs. Structura matricială În cadrul structurilor de tip matricial se internaţionalizează şi se coordonează patru tipuri de competenţe:  Competenţele geografice. Într-o astfel de structură. O asemenea soluţie are o serie de limite referitoare la următoarele aspecte:  Fiecare divizie acţionează pe diverse pieţe pe care însă nu se generează un volum de vânzări suficient pentru o activitate rentabilă. Filialele locale sunt cele care pot asigura o bună cunoaştere a dimensiunilor economice. Managerii funcţionali la scară mondială contribuie la dezvoltarea internaţională a competenţelor specifice. rolul managementului constă în a realiza un echilibru care reuneşte diversele competenţe şi puncte de vedere în scopul îndeplinirii obiectivelor întreprinderii.10. În marile întreprinderi internaţionale există o echipă responsabilă de un sector la scară mondială care acordă asistenţă responsabililor structurilor naţionale în eforturile lor de a penetra anumite pi eţe.2. În cadrul unei întreprinderi în care responsabilitatea operaţiilor internaţionale este încredinţată diviziilor de produs se încearcă o orientare a competenţelor privind produsul şi pieţele spre pieţele internaţionale. 17 0 . Responsabilitatea privind rentabilitatea revine atât structurilor naţionale (pentru profitul la nivel naţional) şi diviziilor de produs (pentru rentabilitatea la nivel mondial şi naţional).  Anumite activităţi ale diviziilor care ar fi putut fi centralizate nu pot fi coordonate.  Competenţele în legătură cu produsul. producţiei şi marketingului.  Competenţe în legătură cu clienţii şi sectorul de activitate. culturale şi politice ale pieţei şi concurenţei. Se ridică problema colaborării între managerii funcţionali de la nivel mondial cu cei de la nivelul filialelor.5. Acestea pot fi obţinute prin intermediul diviziilor internaţionale de produs.  Competenţele funcţionale în domeniul finanţelor. sociale.

Structura matricială de coordonare a funcţiunilor în diverse regiuni Produs 4 Produs 3 Produs 2 Produs 1 Regiunea C Regiunea B Regiunea A Cercetare. gestiunea trezoreriei.8. Blocarea fluxului informaţional. servicii comune (de transport de exemplu). Structura matricială tridimensio nală 171 .9. 10. coordonarea imaginii.Resurse Dezvoltare Contabil Umane Figura 10.Producţie Marketing Financiar. Regiunea A Cercetare-Dezvoltare Producţie Financiar-contabil Marketing Resurse umane Regiunea B Regiunea C Fig. Aceste probleme pot fi soluţionate în cadrul unei structuri de tip matricial prin crearea unor societăţi “umbrelă” la nivelul cărora se centralizează activităţi specifice cum sunt raportările.

Adoptarea acestei forme de organizare necesită o evoluţie fundamentală în cultura. deciziile sunt luate la un nivel ierarhic inferior (acolo unde fenomenul este mai bine cunoscut). Autoritatea formală (ierarhică) este înlocuită de autoritatea bazată pe competenţă. 17 2 . Reuşita unei structuri matriciale depinde de capacitatea cadrelor de a rezolva conflictele şi de a realiza integrarea planurilor şi programelor.Diviziile de produs sunt centre de profit. Societatea “umbrelă” este un centru de cost ale cărui cheltuieli de funcţionare sunt repartizate între diviziile de produs. având responsabilitatea strategiilor şi programelor de marketing pe diverse pieţe. comportamentul şi sistemele tehnice ale întreprinderii.

(1982) International Marketing and Purchasing of Industrial Goods. Garden City. (1981) “Export management: Motivated-openminded”. Journal of International Business Studies.. J. I. J.E. G. 7.M. (1978) “An attempted integration of the literature on the export behaviour of firms”. Chichester. 2. I. J. 47. Hakansson. Marketing. 1972 “Environmental determinants of overseas market entry strategies”. (1983) “The anatomy of competition”. Balaure. pp. şi Craig. UTET. T. S. E. (1959) The Silent Language.29-40 5.197-210 14. (1984) “Effects of cognitive style.F. şi Prahalad. S. M. Bilkey . pp. 8 (7). pp. Henderson. Strategii în conducerea activităţii întreprinderii.33-46 2. London 4.237-260 3. Goodnow. 3. Industrial and Commercial Training.. Y. Pârjol. şi Keogh. T. Bradley. Dunning. şi Hansz. M.. Dănăiaţă. Universitatea din Timişoara.. Olteanu. 2nd edn. H.. pp. Organizarea muncii în condiţiile revoluţiei tehnico-ştiinţifice.K. Journal of International Business Studies. B. Columbia Journal of World Business (Fall 1989) 12. Harvard Business Review. Doubleday. Cateora. Journal of Irish Business and Administrative Research. Dănăiaţă. Bradley. C.A. C. (1960) “The silent language of overseas business”.. Ph. Boboc. England 18. Journal of Marketing. NY 13. Ill. Wiley. Cannon. 3. May-June.P. JAI Press. 7th edn. NY 20. E. McQueen.711 173 . 1987 16. Carman. Prentice Hall.. C. N. Editura ştiinţifică şi Enciclopedică. Pop. Timişoara: Editura Facla. (1987) The Multinational Mission. 1977 11. V. (1991) International Marketing Strategy. Douglas. L’Orie ntamento strategico dell’impresa. (1990) International Marketing. (1980) “Paradigms for marketing theory”. E ditura Marketer. Cătoiu.292-295 6. I. Scope and Synergy”. şi Dawson. attitude toward and motivation on the internationalization of the firm”. Şt. W. Coda.F.33-50 17.. Doz. P. Bradley.. Florescu. (1989) “Evolution of Global Marketing Strategy: Scale. pp. Research in Marketing. J. M. Bucureşti. N. pp.. F. Hall. pp. construcţii şi transporturi.1-36 7. (1977) “Developing the export potential of small firms”. V. 8 (1). Free Press. 1989 10. 1992 15..:Irwin 8.J. October (2).T.. Conducerea unităţilor din industrie. Managerial and Decision Economics. Homewood. Hall. V.V.88-96 19. 1988 9. pp. pp. Research in Marketing.C. Florescu.REFERINŢE BIBLIOGRAFICE 1. (1981) “The eclectic theory of international production: A case study of the international hotel industry”.

1985 35. International Monetary Fund. 1993 43..Paliwoda (eds. 1991 29.J.. La strategia competitiva. J. (1983) “The globalization of markets”.J. World Economic Outlook. Bucureşti: Editura Expert. (1994) Marketing sans frontieres. (1988) International Business and Multinational Enterprises . Armstrong. Ph. Homewood. (1979) “Interorganisational relations in marketing channels”. Paris: Publi-Union.F.) Research in International Marketing. Dubois. Principles of Marketing. 1982 34.J. Competitive Advantage. Lambin. Creating and Sustaining Superior Performance. Porter. Johanson..31-37 41. T. Russu. J.. (1992) Management în afacerile economice internaţionale. S.23-32 25. 20 (4). D. Competitive Strategy. 1994 27. Management International Review. MA. Milano: Giuffre Editore. (1986) “International marketing and internationalization processes – a network approach” în Peter W. Kotler. Putz. Rugiadini. (1977) “The internationalization process of the firm: A model of knowledge development and increasing foreign market commitments”. pp. Tipografia Universităţii din Timişoara 32.. Journal of Marketing. Ph. (1982 ) Foreign Market Entry Strategy. Lădar. Bucureşti 37. 80 (1). Porter. Keegan. W. Englewod Clifs. 441-448 22. Johanson. NJ: Prentice-Hall. Puiu. Kotler.. 1994 31. The Free Press. K.G... 1994 28. Techniques for Analysing Industries and Competition. C. M.. G. (1972) “Manage ment technology or social process”. Stern L. pp.D. Croom Helm. NY 40. Amacom. Turnbull and Stanley J.. pp..J. Ph. I. (1970) “The efficiency (contradictions) of multinational corporations”. pp. 71-199. (1986) “Firm boundaries. Kotler.P. şi Ford.. NJ: PrenticeHall. pp..M.. Root.W. London.92-102 33. pp.. Marketing Management. pp. Porter. Academy of Management Review. M.197-199 17 4 . 4 (3). Sweeney. Bologna: Edizioni della Tipografia Compositori. (1979) Marketing. (1980) “Stake conflict and performance in export marketing channels”. Management. R. Ill:Irwin 39. Lexington Books. technological innovation and strategic management” în Lacy Glen Thomas III (ed.Inc. Journal of International Business Studies. Kotler. The Free Press. Ph. Le marketing strategique. 60. Al. American Economic Review . J. Th. Teece. 1980 36. Mattson. Marketing Management.. S.. Paris: Ediscience International. 1979 42. 234-265 24.E.405-416 38. Organizazzione d’i mpresa.3-10 44. Harward Business Review.21. L. M. Inc.E. InterEditions. Publi-Union 1994 30. Ph. L.H. Englewood Cliffs. Hymer. Simmonds. şi Vahlne. Levitt. pp. Rosson. October 1998. J. Marketing Management. Reve. Leersnyder J. 23.E. D. pp.. B. Independenţa Economică. MayJune. 36. E. 4th ed. A. Paris 26..) The Economics of Strategic Planning: Essays in honor of Joel Dean. Robock..

Welch. Van de Ven. NY 175 . Journal of Management Studies. Sarathy.45. şi Wiedersheim-Paul.. Emmitt. R. 9 (1). A. şi Welch. Kent. Koenig R. Teece. Fort Worth 47.E.R. (1975) Markets and Hierarchies: Analysis and antitrust implications.333-344 49. Terpstra.Casson (ed.C. 6th edn. D.S. L..C.51-62 46. în A..J. pp.. Williamson. The Dryden Press. (1980) “Initial exports – A marketing failure”. Ohio 48. (1983) “Technological and Organisational factors in the theory of the multinational enterprise”. Journal of International Business Studies. O. D. Negandhi (ed.).47-58 50. Olson H. în M. pp. Wiedersheim-Paul.H. (1978) “Pre-export activity: The first step in internationalisation”. V. F. pp. The Free Press. (1994) International Marketing. F. October. Allen and Unwin. The Growth of International Bussiness.). (1975) “Frameworks for interorganizational analysis”. Interorganizational Theory. L. London.. Kent State University Press.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful