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RAC-Eletrônica, v. 2, n. 1, art. 9, p. 141-154, Jan./Abril 2008

A Dinâmica Política no Espaço Organizacional: um Estudo das Relações de Poder em uma Organização Cooperativa
The Political Dynamics in the Organizational Space: a Power Relationships Case Study in a Cooperative Organization

Valéria da Glória Pereira Brito* Mestre em Administração pela UFMG. Pesquisadora do PPGA/UFLA, Lavras/MG, Brasil. Mônica Carvalho Alves Cappelle Doutora em Administração pela UFMG. Professora do DAE/ UFLA, Lavras/MG, Brasil. Mozar José de Brito Doutor em Administração pela USP. Professor Adjunto do Programa de Pós-Graduação em Administração da UFLA, Lavras/MG, Brasil. Paulo Jose Silva Doutorando em administração pela UFLA. Pesquisador do Programa de Pós-Graduação em Administração da UFLA, Lavras/MG, Brasil.

*Endereço: Valéria da Glória Pereira Brito Universidade Federal de Lavras, Caixa postal 37, Campus Universitário, Lavras/MG, 37200-000. E-mail: vgpbrito@ufla.br

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incluindo a formação de uma coalizão e o controle do processo de comunicação e de informações privilegiadas. Palavras-chave: relações de poder. p. 141-154. como para a compreensão das práticas de gestão da organização cooperativa estudada. 9.Valéria da Glória Pereira Brito. cooperativas. It consists of a case study based on theoretical proposals that approach power as a relational phenomenon that presupposes the existence of conflicts of interests. Acredita-se que as reflexões contidas no presente trabalho possam contribuir tanto para o avanço do conhecimento a respeito das relações de poder. art. It is believed that the reflections contained in the present work can contribute so much to the advance of the knowledge regarding the power relationships as for the understanding of the studied cooperative organization’s management practices. Jan. Key words: power relationships. Paulo Jose Silva 142 RESUMO Este trabalho tem como objetivo estudar as relações de poder articuladas entre os grupos de interesses em uma organização cooperativa a partir da ocorrência de um processo de negociação e decisão. RAC-Eletrônica. The results analyses. including a coalition formation and the control of the communication process and of privileged information that had been decisive in the power asymmetries construction that had marked the negotiation and decision making process investigated. the development of individual and collective action strategies and the negotiations among the different agents that act in a specific organizational space. processo decisório.org. unmask the particularities of the power exercise in the studied cooperative organization. n. que foram determinantes na construção das assimetrias de poder que marcaram o processo de negociação e de tomada de decisão estudadas. This politician exercise assumes a circular connotation in which the groups of interests in dispute had traced their action strategies. Mozar José de Brito. As análises dos resultados./Abril 2008 www. Esse exercício político assume conotação circular em que os grupos de interesses em disputa traçaram as suas estratégias de ação. when evidencing the favor and adverse tactics practiced by different groups of interests. ABSTRACT This work has as objective to study the power relationships articulated among groups of interests in a cooperative organization starting from the occurrence of a negotiation and decision making process. Trata-se de um estudo de caso fundamentado em proposições teóricas que abordam o poder como fenômeno relacional que pressupõe a existência de conflitos de interesses. cooperatives. v. desvendam as particularidades do exercício do poder na organização cooperativa estudada.br/rac-e . Mônica Carvalho Alves Cappelle. 1.anpad. decision making process. o desenvolvimento de estratégias de ação individual e coletiva e as negociações entre os diferentes agentes que atuam em dado espaço organizacional. ao evidenciarem as táticas e contratáticas colocadas em prática por diferentes grupos de interesses. 2.

dentro de uma mesma estrutura organizacional. Nessa abordagem. tem como fonte o controle dos recursos estratégicos. a propriedade e a organização. incluindo as políticas de tomada de decisão e os conflitos de interesse no seio das organizações. explicar e interpretar esse tema. se pode ampliar as possibilidades de análise das relações de poder que também são inerentes à vida das organizações cooperativas. que confere a tais organizações um caráter específico. A natureza e dinâmica do poder organizacional têm sido estudadas sob diferentes perspectivas. que propõe a organização e promoção social de seus membros e‚ ao mesmo tempo. segundo Hardy e Clegg (1996). definir.org. Essa estrutura particular de associação se revela em duas dimensões básicas: é uma entidade política. e quais configurações ele apresenta. Ressalta-se que o pequeno número de estudos enfocando a dimensão política das organizações cooperativas foi o principal elemento indutor da iniciativa de desenvolvimento do referido trabalho. Na presente pesquisa. como na concepção de Foucault (1977. Por outra perspectiva. portanto. Há também a obra de Crozier (1963). que apresenta uma tipificação do poder como condigno. em que o autor se interessa por conhecer quem detém o poder. a propriedade de articular. baseado na noção de jogos de poder. O exercício do poder. a partir da ocorrência de um processo decisório. adotou-se uma concepção de poder que permitisse a compreensão das práticas e estratégias desenvolvidas por determinados grupos e agentes. Entre autores mais recentes. Muitos estudos abordam o poder como fenômeno emergente do processo de interação dos diferentes atores sociais. art. o poder é concebido não como estado mental. as relações de poder entre os grupos de interesse em uma organização cooperativa. de que forma ele é obtido. 1.anpad. 1980. Na dimensão política. defende que o poder está associado à capacidade e à possibilidade de dominação de incertezas que influenciam a vida organizacional. p. que tem a função de produzir bens e serviços dentro de certo grau relativo de eficiência financeira e econômica.br/rac-e . a unidade de análise é o grupo e a principal característica do poder é a de ser negociado e de estar em circulação. de cunho gerencialista. sob o enfoque da perspectiva política. compensatório e condicionado. em que o autor. 1983). 1979. com a sua realização. a questão central refere-se à circulação do poder como elemento condicionante do processo decisório e das ações administrativas no bojo dessas entidades. n. 2. Em outros estudos./Abril 2008 www.A Dinâmica Política no Espaço Organizacional: um Estudo das Relações de Poder em uma Organização Cooperativa 143 INTRODUÇÃO As cooperativas agrícolas são organizações de pessoas que. Nesse caso. o poder também pode ser analisado com ênfase em seu exercício. 9. em que o poder é definido como a habilidade de influenciar pessoas sem que elas ofereçam resistências. o poder organizacional é visto como reprodução do poder exercido em uma sociedade estruturada em classes. Portanto acredita-se que. um empreendimento econômico. RAC-Eletrônica. dessa forma. existem inúmeros enfoques que abordam o conceito de poder. 141-154. se associam com o propósito de atender a interesses comuns de natureza econômica e social. Seria. Jan. essas duas dimensões (a política e a econômica). e os estudos de Mintzberg (1983). com vistas a garantir o exercício do poder na organização estudada. Os autores enumerados são uma pequena amostra num universo de diversos outros estudiosos que se têm aventurado a apreender. em bases supostamente democráticas. v. como a perspectiva de Weber (1968) acerca dos tipos ideais de dominação e das estruturas de autoridade. RELAÇÕES ANÁLISE DE PODER NO ESPAÇO ORGANIZACIONAL: CONCEITO E PERSPECTIVAS DE Nas ciências sociais em geral. A realização deste trabalho teve como objetivo estudar. e a capacidade dos grupos de definirem e realizarem seus objetivos específicos. com suas respectivas fontes: a personalidade. pode-se citar o trabalho de Galbraith (1984). sem os quais a organização não sobrevive. mas como conjunto de práticas sociais e discursos construídos historicamente.

fortalecem. ainda. de construir e estabelecer relações e alianças. ideológica. estratégias e contraestratégias de ação e controle das informações) das relações de poder. em que também estão contidas ações individuais.br/rac-e . a capacidade de exercício do poder dependerá das características do tipo de organização. 108). Ao se admitir que as organizações são arenas políticas. Ao fortalecerem as suas posturas estratégicas. Jan. bem como das possibilidades que o empregado tem de se coligar com seus colegas. Paulo Jose Silva 144 As considerações teóricas adotadas para esta pesquisa estão ligadas àquelas que buscam compreender as práticas e estratégias desenvolvidas pelos agentes a fim de garantirem o exercício do poder.) de definir e realizar seus interesses objetivos específicos. aos conflitos de interesses. n. tanto de sua estrutura formal. Nessa perspectiva. Faria (2003) também segue essa linha teórica e concebe o poder como a capacidade que um grupo social ou politicamente organizado possui “(. 1. p. 1993). Uma vez percebidas as organizações como arenas políticas. desenvolvimento de estratégias de ação e negociações entre as partes. poderá estar temporariamente em desequilíbrio a favor de uma das partes. art. de suportar tensões psicológicas. Portanto é uma visão do poder que não nega o poder da outra parte envolvida na relação social concreta (Melo. em determinada contingências. portanto. conflitos de interesses. v. por ocasião do acesso do grupo ao comando das organizações. as práticas administrativas têm demonstrado que tais conflitos de interesse fazem com que as organizações sejam mais políticas do que ideológicas. Tais estratégias são traçadas no sentido de constituir as suas capacidades em termos políticos. e também da estratégia que ele venha a traçar diante de cada situação. como mencionado por Zalesnick e Vries (1981). reconhece-se também que nelas vários agentes ou protagonistas das relações sociais organizadas apresentam as mais variadas estratégias. Esse caráter relacional recíproco supõe circulação do poder. que o exercício do poder pode adquirir continuidade e efetividade. o seu poder. o poder não é entendido como resultado de soma zero e sim como fenômeno relacional recíproco que.anpad. de tal forma a estruturar uma dinâmica política própria no bojo das organizações. jurídicopolítica. Nesse caso. 2. aqui tomados como categorias de análise. como da cultura organizacional. Faria (2003) admite. 9. p.Valéria da Glória Pereira Brito. Morgan (1996) é outro autor que sistematiza o estudo das organizações como sistemas políticos. Os interesses objetivos específicos de que o autor trata podem possuir natureza econômica. 141-154. de mobilizar a solidariedade do grupo. esses atores inseridos em determinados grupos. que são vistas como verdadeiras arenas (Siqueira. O que explica esse vínculo teórico é exatamente o reconhecimento de que o poder no espaço organizacional permite jogos./Abril 2008 www. Tais elementos conferem caráter eminentemente político às organizações. Para a autora. A particularidade que confere especificidade política às organizações está relacionada.. neles incluindo a luta pelo exercício do poder. RAC-Eletrônica. 1991). mesmo contra a resistência ao exercício desta capacidade e independentemente do nível estrutural em que tal capacidade esteja principalmente fundamentada” (Faria. lidando também com a questão dos conflitos de interesse e dando ênfase à dimensão do poder. como mostrado acima. Entretanto é exatamente a emergência desses conflitos que torna possíveis os processos de negociações (envolvendo jogos de poder e estratégias de ação política) que todas as facções concorrentes convalidam por meio de sua participação. O poder é definido por Stoppino (1987) como a capacidade ou a possibilidade de agir e de produzir efeitos e comportamentos específicos. flexibilidade e processo contínuo de negociação. Para esse autor. fazendo valer os objetivos de grupos ou de coalizões de interesses. procurar-se-á apresentar os principais protagonistas (grupos de trabalho e grupos de interesse) e mecanismos (coalizões. 2003.. institucional e psicossocial. Mozar José de Brito. Mônica Carvalho Alves Cappelle.org. o que vai determinar a sua permanência e a direção que toma são as práticas grupais. conforme a definição estabelecida pelo próprio grupo.

é possível apreender o aspecto dinâmico das organizações.org. ou como mecanismo de defesa. Já a questão do comprometimento está relacionada. Faria (2004) reforça. é de difícil controle. com vistas a sustentarem as suas posições e interesses na organização. segundo os autores. 1993). Para esses autores. o grupo social pode ser entendido como coletividade de indivíduos ligados entre si por sistema específico de relações sociais. pela necessidade de convivência. porque. mas. eram definidos como os grupos de atores que estavam conscientes da congruência de suas metas. a contribuição de um dos membros apresenta relativamente pouca importância para o êxito do grupo inteiro. ao tamanho do grupo. O autor acredita que em todas as organizações há a formação de grupos: eles compõem a vida em comunidade. Nos grupos grandes. SEUS INTERESSES. deve conseguir promover a maior participação e comprometimento dos membros do grupo em suas decisões e estratégias (Ibarra & Andrews. ou se formarão coalizões com outros grupos de interesse com a mesma meta. os grupos de interesse. originados por associação espontânea. isso não significa a impossibilidade de existir dominação. A participação em grupos oferece aos indivíduos a oportunidade de se tornarem políticos na busca de seus objetivos. por sua vez. os grupos de interesse normalmente decidem sobre se irão atuar isoladamente na busca de suas metas. 141-154. nesse caso. Entretanto Benecke (1980) sustenta que para ser bem sucedido na realização de seus objetivos. prejudica o RAC-Eletrônica. segundo Alencar (1997). é fundamental tanto no estabelecimento das estratégias de enfrentamento utilizadas pelos grupos. Em situação ambígua. como também para capacitar o sujeito trabalhador a identificar os fenômenos grupais e as formas de relações interpessoais expressas nos microgrupos humanos./Abril 2008 www. com base em Olson (1968). Essas relações são mais ou menos padronizadas em conformidade com normas e padrões de interação estabelecidos e constantemente reformulados pelo grupo e estão fundamentadas num conjunto de papéis e status interrelacionados que definem direitos e obrigações dos membros do grupo. envolverá a mobilização do esforço comum e a mediação de conflitos existentes no grupo. mas. De acordo com Alencar (1997). SUAS COALIZÕES O ato de desvendar os mecanismos de poder. Mas sua principal característica fundamenta-se na ação conjunta de dois ou mais grupos de interesse contra outros. a importância de se considerar tanto os grupos formais. p. Jan. ou seja. ainda. ou coalizão. dentre outros fatores. uma ação coletiva estabelecida pelo grupo só terá êxito. Por exemplo. Por sua vez. possuíam objetivos comuns. v. A formação desses grupos não está necessariamente vinculada à estrutura formal da organização.anpad.A Dinâmica Política no Espaço Organizacional: um Estudo das Relações de Poder em uma Organização Cooperativa 145 OS GRUPOS DE TRABALHO. se acontecer em grande quantidade. caso a grande maioria de seus membros colabore. Já há mais tempo. em segundo lugar. Mas essas relações. os grupos de trabalho eram vistos por Bacharach e Lawler (1980) como aqueles resultantes das diferenças departamentais. embora possam existir grupos de interesses coincidentes com os grupos de trabalho distribuídos conforme tal estrutura. 9. 1. subserviência e conflitos intragrupo. em que há a eminência de conflitos. A não participação do membro individual. o grupo. 2. Em grupos pequenos. nessa circunstância. O papel do líder. além de oferecer-lhes a possibilidade de influenciarem até mesmo a estrutura organizacional. deve observar duas condições essenciais: primeiramente precisa eleger um dirigente ou líder qualificado e dinâmico para orientar o grupo. segundo o autor. como os informais. pela tendência natural dos seres humanos em se agregarem. apesar de um grupo social possuir uma similitude de interesses que distingue seus membros dos não membros. criados como exigência da divisão do trabalho ou da estratégia de gestão. as coalizões são definidas por Bacharach e Lawler (1980) como união de grupos de interesse que estejam comprometidos com o alcance de meta comum. e. para Faria (2004). ao mesmo tempo. n. ao se tomarem essas categorias como unidades de análise.br/rac-e . status e papéis não são estáticos. o que Faria (2003) concebe como grupos sociais ou politicamente organizados. art. ou prescritos pela hierarquia organizacional. Os grupos de interesse imprimem esforços políticos no sentido de atuar efetivamente nas decisões. a ação de cada um dos seus membros é perceptível e de grande importância para os demais.

Na formação das coalizões. o autor inclui dinheiro. Tal fato ocorreu porque os agricultores. Os princípios cooperativistas elementares são. 1991). A ausência de coalizões pode significar problemas. principalmente daquelas com finalidade de lucro. Entretanto o controle de tais recursos não é fim em si mesmo. Jan. Esse exemplo retrata um dos benefícios obtidos mediante a formação de coalizões.anpad.Valéria da Glória Pereira Brito. dentre outros fatores./Abril 2008 www. induziu os comerciantes da zona onde atuava a melhorar suas condições de comercialização. porque na organização cooperativa. para o grupo de interesse.org. Mozar José de Brito. prestígio. segundo Valadares (1995). Tjosvold. até incorrer em dissolução do grupo (Tjosvold. são arranjos institucionais difundidos por diferentes setores da economia. Entretanto Zylberstajn (2002) sustenta que. amplamente estudados na teoria das organizações. na eqüidade e na justiça econômica. O uso efetivo dos canais de comunicação é parte do processo de negociação com aliados potenciais. 1981). Para controlá-los. outros fatores que geram implicações na atuação dos grupos de interesse.. um elemento essencial é a oportunidade de comunicação. aumentando para os comerciantes a ameaça de ações solidárias contra eles. apresentando as mais variadas configurações e diferentes tipos de sentido político (Zalesnik. as suas estratégias de ação devem visar ao controle de recursos considerados críticos. 99). conforme Bacharach e Lawler (1980. assumindo-se a realização do indivíduo como finalidade última da vida social.. Andrews. fundamenta-se na associação e na cooperação para o alcance de fins comuns. Na verdade. alguns pressupostos. A estrutura cooperativa. mesmo diante de tais princípios cooperativistas universais. esses princípios funcionam como espécie de elo entre as organizações cooperativas. pois delimitam as estratégias passíveis de serem adotadas por tais organizações. é igualmente proprietário dos recursos produtivos. n. bem como da própria dinâmica da mediação dos conflitos de interesse. 2. Isso ocorre. Há. Paulo Jose Silva 146 estabelecimento da cooperação e pode. Esse autor afirma ainda que nenhuma organização pode funcionar sem a mínima consolidação das relações de poder entre os grupos. 1981. p. 9. ou seja. Mônica Carvalho Alves Cappelle. “(. As coalizões. RELAÇÕES DE PODER E GRUPOS DE INTERESSE EM ORGANIZAÇÕES COOPERATIVAS As cooperativas. v. como a incapacidade de tomar decisões e o surgimento de lutas internas e rivalidades declaradas entre os grupos de executivos. após se terem associado. conhecimento e capacidade de lidar com incertezas. podem ser encontradas em todas as organizações formais. legitimidade. o trabalhador. como os do oportunismo dos agentes. com a comum característica de compartilhar os princípios do cooperativismo. & Struthers. Benecke (1980) verificou que uma determinada organização de pequenos agricultores. como conjunto de grupos com interesses comuns. por natureza. passaram a dispor de maiores informações mútuas. p. 141-154. a busca pela geração de processos de cooperação baseados na igualdade. Para o autor. vale lançar mão da ação política e do estabelecimento de coalizões. ele estrutura sua atividade RAC-Eletrônica.br/rac-e . O autor apresenta as cooperativas como organizações totalmente participativas e voluntárias. Peffer (1981) relaciona as estratégias estabelecidas por esses grupos à escassez de recursos. cujo traço característico central é que todo membro tem total e igual direito de participar em todas as decisões. Em decorrência desse fato. Entretanto. ainda. informações. não deixam de se aplicar também às cooperativas. Dentre esses recursos. art. diferenciando-as das organizações de outra natureza.) não é a presença ou a ausência das linhas de comunicação que é necessariamente importante. permitindo influenciar no processo decisório da organização. segundo Zylberstajn (2002). esse controle facilita o exercício do poder. e sim o grau em que a comunicação formal ou informal é controlada pelos representantes dos grupos”. ou cooperado. em última instância. 1. Por exemplo. ainda que de caráter meramente social.

por exemplo. Isso faz com que essas organizações passem a cumprir função meramente econômica. participa de sociedade gerida pelos princípios da cooperação. Faria (2004. Seguindo o mesmo raciocínio. os dirigentes de uma cooperativa. a tendência de que o grupo abandone a organização quando benefícios adicionais se tornem indisponíveis. ou líderes de subgrupos. após ascenderem a posições de chefia e liderança. 9. Jan. Para o autor. cujo papel é o de monitorar as ações da diretoria. A primeira delas é a subdivisão interna do grande grupo em grupos menores e facilitar o processo de negociação e a tomada de decisão.anpad. pode direcionar-se tanto para a reprodução quanto para a transformação das relações sociais da sociedade. 1. enfrentamento e transformação”. Alencar (1997) também apresenta algumas estratégias de intervenção destinadas a minimizar a tendência de alguns indivíduos em conduzirem as cooperativas na direção de beneficiarem seus interesses particulares. como as cooperativas. em decorrência das relações de poder que se engendram em seus interiores. 20) destaca que os trabalhadores também se defrontam com lutas que se realizam “em sua própria trincheira”. a partir do momento em que todos os cooperados desenvolvam a capacidade de articular seus interesses e objetivos e de participarem adequadamente do processo decisório na cooperativa. Outra condição é fazer com que o comportamento coletivo se baseie em uma idéia ou ideologia comum. v. p. Assim. ao mesmo tempo. vivenciando uma ambigüidade. ao se ajustar à dinâmica do modo de produção capitalista. Esse fato.org. deixando de lado sua natureza social. tanto pela falta de capacitação do cooperado em relação à gestão organizacional.) No caso dos conselhos eleitos pela assembléia de acionistas. Valadares (1995) indica que o cooperativismo agropecuário empresarialmente desenvolvido. para Zylberstajn (2002). 2. o sistema social brasileiro estabelece entraves à emergência de processos participativos nas cooperativas.. Em terceiro lugar. o que pode levar a um afastamento do cooperado das assembléias e comissões. ainda que seja um membro da cooperativa. O autor (p. a organização pode incorrer no problema de separação entre a propriedade e o controle por parte do seu gestor. muitas vezes se descaracteriza como proposta concreta de superação das contradições e problemas da sociedade capitalista e reproduz em seu quadro social as mesmas relações que se dão nessa sociedade. Benecke (1980) sugere a observação de algumas condições para se potenciar suas vantagens de produção em escala e para se alcançar posição forte no mercado.) se o gerente ineficiente for também membro da cooperativa e a sua função puder resultar não da sua especialização. ainda mais quando apoiados pela pouca participação dos demais cooperados.. resistência. p. Além disso. art. ou seja. segundo o autor. bens privados que somente sejam acessíveis aos membros que participam ativamente da cooperação. acabam formando outra oligarquia.br/rac-e . como algumas cooperativas de produção e de consumo. mas do exercício do poder dentro da cooperativa. Tal problema pode levar a ineficiências organizacionais relevantes. “nas organizações políticas criadas para sua defesa. e a tendência à perpetuação da desigualdade de renda e de acesso aos insumos e inovações tecnológicas entre os membros da cooperativa. quando o próprio cooperado é o condutor da gestão da cooperativa. n. Zylberstajn (2002) destaca que. há outra natureza de ineficiência. (. ou seja. deve-se oferecer incentivos seletivos. a fim de se tornar proveitoso aos cooperados pertencerem ao grupo. 141-154. Mesmo assim. A relação de forças que se estabelece no interior da cooperativa. Ao observar problemas enfrentados por grupos relativamente grandes. acentua as assimetrias de informação entre os cooperados e a cooperativa./Abril 2008 www. 61) argumenta que (... estes estarão sempre expostos ao problema do conflito entre a maximização do valor da cooperativa ou da sua empresa individual. O autor acredita que nessas organizações são formadas verdadeiras “oligarquias políticas”. Tais estratégias permeiam a RAC-Eletrônica.A Dinâmica Política no Espaço Organizacional: um Estudo das Relações de Poder em uma Organização Cooperativa 147 produtiva como capitalista e. Isso vai depender do jogo das forças sociais entre os grupos e coalizões que agem em seu interior. ainda aponta o cooperativismo como sistema capaz de atenuar e mediar a transformação de tais relações. como por ele tender a se voltar para os interesses individuais próprios em detrimento dos coletivos. como conseqüência do caráter verticalista e centralizador predominante na estrutura e na ação do Estado.

da independência e da interdependência. Foram entrevistados o diretor presidente. Por permitirem essa maior flexibilidade e integração dos dados e. os três membros do conselho de administração e dois líderes de grupos informais de cooperados. 1990. uma vez que podem assumir características tanto qualitativas quanto quantitativas. na implementação das decisões tomadas. ao longo de 2003. destacando-se: a) os estudos de caso permitem ilustrar generalizações estabelecidas e aceitas como verdades. 9. por favorecerem a geração de representação inovadora dos problemas relacionados aos fenômenos administrativos. Existem inúmeras razões que justificam a prática deste método como forma legítima de pesquisa (Alencar. cujas decisões são tomadas com a participação dos cooperados. passando a ganhar novos significados. p.anpad. Ressalta-se que as informações obtidas mediante a técnica de observação não participante foram registradas em caderno de notas de campo e. 141-154. Paulo Jose Silva 148 ‘aquisição de poder’ (empowering) por parte dos segmentos sociais economicamente marginalizados. nos benefícios proporcionados pela cooperativa. O mapeamento das relações de poder na organização cooperativa pesquisada tomou como objeto de investigação um processo decisório em andamento e obedeceu às seguintes etapas: a) identificação dos grupos de trabalho e dos principais grupos de interesse que compunham a organização. da participação e da conscientização de que o potencial de desenvolvimento promovido pela cooperativa ainda não se esgotou. Jan. 1989). art. Esse mapeamento somente foi possível graças à observação não participante em quatro assembléias ordinárias. 2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O método adotado nesta pesquisa foi o estudo de caso de natureza qualitativa. privilegiando as condições de realização e atuação das coalizões formadas a partir dos grupos de interesse. v. têm sido muito aplicados na pesquisa em administração (Maior. bem como na avaliação e controle internos. a partir do mapeamento dos grupos e de suas estratégias. e à realização de 8 entrevistas que foram conduzidas junto aos protagonistas do processo decisório estudado. Para tanto o autor mostra ser necessária a participação dos membros na tomada de decisões da cooperativa. c) relações observadas em determinados estudos de caso podem sugerir ligações que podem ser analisadas em outras instâncias. necessitam ser testadas em outras instâncias. RAC-Eletrônica. o diretor financeiro e o diretor comercial da cooperativa. Portanto o acesso somente foi possível devido a essa relação de parceria preexistente. Yin. c) identificação. b) os estudos de caso podem constituir-se em elementos de testes para teorias que. Mozar José de Brito.org. 1. Mônica Carvalho Alves Cappelle. na época da pesquisa dois autores do trabalho lideravam um projeto de extensão rural que previa a transferência de tecnologias gerenciais para a organização estudada por meio da orientação de estágios e prestação de serviços de consultoria.Valéria da Glória Pereira Brito. n. 1984). à análise de documental de dez outras assembléias realizadas pela cooperativa./Abril 2008 www. dos elementos determinantes do poder. A relação de proximidade dos autores deste trabalho com os membros-chave da organização cooperativa e de lideranças rurais da região foi determinante para facilitar o acesso às informações secundárias e à condução das entrevistas. sobretudo. b) mapeamento das estratégias de negociação estabelecidas pelos grupos de interesses. Os estudos de caso permitem maior flexibilidade metodológica. Em outros termos. do poder de barganha e de negociação.br/rac-e . mesmo aceitas como verdades universais. o desenvolvimento da autoconfiança.

porque qualquer número de pessoas (cooperados) que viesse à assembléia poderia resolver o problema. resistia a tal compra e defendia que o investimento deveria ser feito no sistema produtivo da cooperativa. classificação. “(. Jan. não vou dizer propriamente em política. porque haveria o consenso da diretoria. dois membros da diretoria (o diretor presidente e o diretor financeiro) e um membro do conselho de administração defendiam que o investimento na compra do imóvel deveria ser feito. mas acabou virando uma campanha de um lado e de outro.. acabou-se. são entidades de classe regidas por estatuto social próprio. constituído por 3 membros efetivos e 3 suplentes. De um lado. 2. Numa posição antagônica.) como uma parte da diretoria era a favor da compra e a outra parte contra. sistematização de idéias e constituição do corpus.anpad. Por questões éticas. 141-154. No quadro social dessa organização estão associados 900 produtores rurais. relatadas a seguir. diretor financeiro e diretor administrativo. formada pelo diretor presidente. isto é. contagem.000. A decisão sobre a realização desse investimento não obteve consenso./Abril 2008 www. com vistas a atender à demanda por parte dos associados. homogeneidade e pertinência. 1. porque o estatuto não permite que a diretoria aliene (compre ou venda) um imóvel. principalmente de café. partiu-se para uma assembléia extraordinária de associados. Entre os serviços prestados pela cooperativa GAMA destacam-se: a comercialização e industrialização do leite produzido por seus associados.br/rac-e .org. destacando-se os produtores de leite do tipo B e C. utilizadas como forma de complementação e/ou questionamento dos dados obtidos por meio das entrevistas. Esse conflito de interesses foi evidenciado nas afirmações do diretor administrativo. outro grupo de interesse. O investimento consiste na compra de imóvel no centro da cidade. a) Pré-análise: fase de organização. Se houvesse o acordo da diretoria ficava tudo mais fácil. observando-se os critérios de exaustividade. realizada em três etapas. seguindo-se as orientações de Bardin (1979) e Minayo (2000). n. a entidade será denominada de organização cooperativa GAMA. RAC-Eletrônica. revelando conflito de interesses entre grupos de membros da cooperativa. as entrevistas foram submetidas à análise de conteúdo. Após a transcrição. de forma geral. c) Tratamento dos resultados e interpretação. O processo de negociação e decisão tomado aqui como objeto de análise refere-se a um investimento da ordem de US$ 130. v. art.A Dinâmica Política no Espaço Organizacional: um Estudo das Relações de Poder em uma Organização Cooperativa 149 posteriormente. mas. prestação de assistência técnica e médico-odontológica e a formação de estoques reguladores. Havia necessidade da assembléia. regulamentando as formas de atuação da cooperativa. cuja análise permitiu a apreensão da dinâmica do poder no seio da cooperativa agrícola estudada. não será possível apresentar a razão social da organização pesquisada. situado ao lado da sede social e comercial da cooperativa. A partir da estrutura formal da organização cooperativa GAMA. representatividade. Esses dados foram analisados conjuntamente. o segundo grupo defendia o direcionamento do investimento para a expansão do sistema de captação e industrialização de leite e expansão da fábrica de ração.A organização cooperativa estudada está situada na região sul de Minas Gerais e tem como principais atividades econômicas a produção cafeeira e a pecuária leiteira. e o conselho de administração. Isto tem que ter o aval da assembléia. RELAÇÕES DE PODER: O CASO DA COOPERATIVA AGRÍCOLA GAMA As organizações cooperativas. Esses grupos são a diretoria executiva. 9. p. Esse estatuto é constituído de normas formais que determinam a estrutura organizacional. b) Exploração do material: codificação.. recorte.00. seus objetivos e sua constituição. foram identificados os dois grupos de trabalho que participam efetivamente da sua gestão. Como não se chegava a um acordo. para efeito deste trabalho. formado pelo diretor administrativo e por dois membros do conselho de administração. manutenção de estoques de bens de capital e consumo.

br/rac-e ./Abril 2008 www. esse ponto de vista foi defendido por outro cooperado que apoiava a compra. adepto da “oligarquia política” formada pelo diretor presidente da cooperativa (Faria. o diretor presidente estava tentando utilizar o poder conferido a ele pela autoridade de seu cargo na cooperativa para realizar seus interesses pessoais e maximizar os ganhos de sua empresa individual. Foram. Entre essas estratégias estava a argumentação da compra do imóvel como oportunidade de negócio.) eu compararia a compra daquele imóvel a um cavalo selado que passa na sua frente uma única vez. Jan. 2002). eles foram convocados à assembléia para votarem a favor da compra do imóvel. As disputas de interesses em torno do processo decisório e a luta pelo exercício do poder (Zalesnick e Vries. segundo o diretor administrativo.)”.. É nesse contexto que os atores que participaram efetivamente do processo de negociação e decisão. 2004). 1981). Na verdade. argumentava que a cooperativa GAMA precisava crescer e aumentar a sua participação no segmento de supermercados. conforme estudado por Bacharach e Lawler (1980). contudo. no momento de se efetuar a compra do recurso considerado estratégico .. Mônica Carvalho Alves Cappelle. “(. Como a decisão sobre a compra seria tomada mediante votação na assembléia geral de cooperados. já que este setor é lucrativo (. 2. o grupo favorável à compra do imóvel disponibilizou carros aos cooperados no dia da votação. 1. o grupo interessado na compra do imóvel. RAC-Eletrônica. utilizando seus correligionários que tivessem o mesmo pensamento e que trabalhassem naquele sentido(.. Se você não montar no momento certo. jamais terá outra chance de montar”.org. outro interesse motivava a defesa da compra do imóvel. Morgan 1996. uma vez que ele estava anexado à área da cooperativa.Valéria da Glória Pereira Brito... uma parte da diretoria partiu para um lado e a outra parte para outro. p.o leite. art.) a cooperativa tinha uma disponibilidade de caixa. relativo ao investimento que seria realizado naquele momento.. ou seja. Entretanto. No caso estudado. Para assegurar a realização de seu objetivo. Em plenária. considerado uma espécie de líder da classe. Tal fato se justificaria. Esse depoimento do diretor administrativo da cooperativa também revela a dimensão política da organização (Fincham. visando a defender os seus interesses. 1992. sem. como não havia consenso. passaram a adotar suas táticas. reduzir o seu nível de concorrência na região em termos de captação do leite. conhecerem a outra opção de investimento. Conforme analisado por Zylberstajn (2002). n. o fato de o cooperado também ser responsável pela gestão da cooperativa pode gerar conflitos entre os interesses individuais desse cooperado e os interesses da cooperativa como um todo. cada grupo passou a adotar várias estratégias.. v.anpad. 141-154. Zalesnik. a orientação que esses cooperados receberam a respeito das alternativas de investimentos teve caráter unilateral. sendo essa a principal justificativa para a compra do imóvel como mostrado nos trechos de entrevistas a seguir. Paulo Jose Silva 150 Mas. 2002). as cooperativas representam uma ameaça à sobrevivência dos laticínios. Nesse mercado. 1981) incorreram na divulgação de diversos tipos de informação: cada uma estava distorcida de forma a ganhar o apoio dos demais cooperados votantes na assembléia para um ou para outro lado da contenda (Zylberstajn. liderado pelo diretor financeiro. O investimento na capacidade de captação e industrialização do leite pela cooperativa resultaria em perdas significativas no que se refere à concorrência (outros laticínios da região). pois a estratégia mercadológica da cooperativa é a de exercer o seu poder de barganha. A compra deste imóvel é parte de um investimento que a cooperativa poderia fazer no segmento de supermercados. sendo que a alternativa mais viável do ponto de vista financeiro era o investimento na compra do imóvel anexado à cooperativa. subseqüentemente. já que a divulgação de informações de forma assimétrica acaba afastando-os das votações e dos processos decisórios (Zylberstajn. Mozar José de Brito.)”. desvendadas as verdadeiras intenções que levaram à defesa da compra do imóvel. 9. uma vez que o diretor presidente da cooperativa é um empresário que atua no ramo de laticínios na região. Ao analisar o conteúdo das entrevistas. objetivando defender os seus interesses.. pagando melhor preço pelo produto. De um lado. assim. Uma dessas argumentações foi retratada por esse líder da seguinte forma: “(. foi possível identificar que o principal interesse subjacente à aquisição do imóvel seria evitar a expansão da capacidade produtiva da cooperativa.

. a certeza da vitória já não era tão eminente. Mas. Uma vez estabelecidas e executadas as táticas e contratáticas de cada um dos grupos. o grupo conquistou mais aliados e estabeleceu outras coalizões. baseadas em determinadas informações que esse diretor detinha sobre o faturamento da cooperativa..9% do faturamento. que compareceram à assembléia basicamente porque não tiveram que se preocupar com os seus deslocamentos até a sede da cooperativa no dia da votação. o crescimento da cooperativa GAMA e do seu número RAC-Eletrônica. pois a estratégia da oposição de conduzir grande parte dos cooperados até o local da votação teve efeito significativo. 1.. os benefícios para a cooperativa e para o produtor não seriam significativos..anpad. a cooperativa existe em função do produtor e não para atuar no segmento de supermercado(. caso o investimento fosse feito na compra do imóvel. Eu tenho certeza de uma coisa. contrária à aquisição do imóvel.produtor cooperado). apertado. no momento da assembléia. passou-se à votação. A cooperativa tem que lutar pelos produtores. tentando mostrar ao produtor que a cooperativa tem que trabalhar de acordo com os interesses dos cooperados. Portanto possuem outros interesses mais relacionados ao consumo propriamente dito (Benecke. “(. eu consegui muitos votos contra a compra daquele prédio. vieram para votar a favor deles... que não produz leite. pode-se verificar a dinâmica do poder na organização cooperativa GAMA. n... simplesmente votar! Porque eles não são cooperados participantes.) eu disse.A Dinâmica Política no Espaço Organizacional: um Estudo das Relações de Poder em uma Organização Cooperativa 151 Diante de tais táticas. 1980). uma vez que outros grupos informais de cooperados também passaram a defender essa posição. Jan.) parecia que seria uma vitória tranqüila. Nesse caso. então ele tem que ter mercado para o seu leite. viu? E lutei pelos nossos interesses (. a coalizão liderada pelo diretor administrativo. O grupo que defendia o investimento no sistema produtivo da cooperativa acreditava. 141-154. 9. andei em quase todas as fazendas que eu conhecia. Afinal de contas....7% do total de produtores filiados à cooperativa GAMA. que o produtor produz leite.. portanto ele deve ter uma fábrica de ração ampliada para atender a sua demanda. Embora a argumentação sobre a participação do leite tenha sido a mais significativa no alcance dos objetivos desse grupo de interesse. Analisando o conteúdo do relato acima. nós é que somos donos..org.. a ala produtiva ganhou (. se esse investimento fosse feito.) eu. como ilustrado nas declarações a seguir: “(. Muitos cooperados. Tal fato pode ser ilustrado pelo seguinte relato: “(.. E quando eles vieram trabalhados pela outra ala. no momento da oratória na plenária da assembléia. São simplesmente consumidores da cooperativa. O leite representa 46% do faturamento da cooperativa. Desses 133 cooperados. fazem parte de outro subgrupo dentro da organização. No entanto. outra estratégia foi adotada: por meio de uma rede informal de comunicação.br/rac-e . a ração representa 38%. Os 16% restantes são a participação dos açougues. art. Oh! Eu falei com muita gente. O número de participantes da assembléia foi de 133 cooperados. a partir do estabelecimento desse canal de comunicação. Eu mostrei aos produtores que nós não ganharíamos nada com o investimento em um prédio para montar loja e supermercado.. mediante a definição e tentativa de realização dos interesses por parte dos grupos organizados dentro da cooperativa (Faria.. Investir no laticínio era a melhor opção. v.08% e a mercearia com 0. adotou contratáticas. O produtor de leite consome ração.)” (Relato de entrevista diretor administrativo). foi a participação na votação de muitos cooperados que não tinham tradição de participação em assembléias e não conheciam em profundidade os elementos políticos que motivavam a realização do investimento. 2. felizmente.)” (Relato de entrevista – produtor cooperado) A decisão de não se efetuar a compra do imóvel foi tomada numa votação acirrada. era uma garantia de mercado para o leite que vem aumentando a oferta. mesmo sendo essa uma decisão pouco estratégica para a maioria dos cooperados. no dia da assembléia. farmácias./Abril 2008 www. Não fornecem leite. 72 votaram contra a compra do imóvel e 61 a favor. procurou-se divulgar (antes do processo de votação na assembléia) quais seriam os efeitos nocivos para a cooperativa e. compareceram para votar a favor da compra do imóvel. que a vitóriaseria tranqüila. cuja atividade produtiva não era a produção de leite e que não participam efetivamente das assembléias da cooperativa. sendo que o magazine participa com 1. Um aspecto que contribuiu para o grande número de votos por parte do grupo favorável à aquisição do imóvel. para o cooperado. Afinal de contas. Esses cooperados. p.)” (Relato de entrevista . Portanto. 2003). Só que a ala que defendia o investimento no laticínio e na fábrica de ração não esperava que das filiais viessem kombis para votar favorável à compra. em face da importância do investimento no processo produtivo.. baseado nas conversas e negociações de bastidores.. mercearia e magazine. por exemplo.. representando 14. conseqüentemente. E.

incluindo aí a formação de coalizões ou redes de influência. neste tipo de organização coletiva. os resultados do estudo de caso apontam as tensões desintegradoras das ações coletivas. objeto de análise. Acredita-se que as reflexões contidas no presente trabalho possam contribuir tanto para o avanço do conhecimento a respeito das relações de poder. como para a compreensão das práticas de gestão da organização cooperativa estudada. As análises dos resultados. As análises empreendidas neste trabalho. Mozar José de Brito. p. e a falta de incentivos seletivos para os membros que participam ativamente da cooperação acabou servindo como estratégia utilizada pela coalizão favorável à aquisição do imóvel. pode produzir decisões e ações que estão intimamente vinculadas aos desejos e interesses de determinados grupos de cooperados. como demonstram as análises do estudo de caso. cuja gênese está atrelada aos diversos interesses sobre os quais a organização cooperativa estudada foi socialmente construída. Esta abordagem da dimensão da vida política da organização pressupõe a existência de conflitos de interesses. 9. A construção de uma legítima democracia representativa no âmbito das cooperativas passa pela articulação de relações de poder mais equilibradas que. além de indicar uma fonte eminente de conflitos. desvendam as particularidades do exercício do poder na organização cooperativa estudada. Jan. foram determinantes para desequilibrar as relações de poder que marcaram o processo de negociação e de tomada de decisão. não há como negar a existência de relações de poder que são socialmente articuladas.br/rac-e . conflitos e por relações de poder que conferem às organizações cooperativas certo pluralismo. Especialmente no que diz respeito à transposição de conceitos RAC-Eletrônica. v. ao evidenciarem as táticas e contratáticas colocadas em prática por diferentes grupos de interesses. em que algumas pessoas são eleitas para tomar decisões e gerenciar em nome daqueles a quem representam. a fim de se buscar o aumento de sua participação nas decisões da cooperativa. Assim. Portanto essa forma de governança. as reflexões reunidas neste trabalho contribuem para a compreensão da dimensão política que marca a vida da organização cooperativa estudada. apesar de estarem circunscritas aos limites metodológicos estabelecidos pelo estudo de caso. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este trabalho teve como objetivo estudar as relações de poder articuladas entre os grupos de interesses em uma organização cooperativa a partir da ocorrência de um processo de negociação e decisão. 141-154. emprego de técnicas de persuasão dos cooperados. A formulação e desenvolvimento dessas estratégias de ação.Valéria da Glória Pereira Brito. o processo de decisão e a ação não podem ser vistos como práticas sociais neutras e consensuais. desenvolvimento de estratégias de ação individual e coletiva e de negociações entre os diferentes agentes que atuam em dado espaço organizacional. 1.org. como pressupõem as abordagens funcionalistas que procuram explicar o funcionamento das cooperativas agrícolas. art. Paulo Jose Silva 152 de cooperados. no âmbito das organizações cooperativas. distorção de intenções e manipulação do processo decisório. Elas demonstraram que. pressupõem a redução das assimetrias de informação e de acesso ao conhecimento por parte dos cooperados. em certas circunstâncias e dependendo das estratégias de ação de diversos agentes. ilustram também que o exercício do poder em organizações cooperativas pode assumir caráter relacional que. n. Trata-se de um estudo de caso fundamentado em proposições teóricas que abordam o poder como fenômeno relacional. Assim. apesar de serem concebidas e gerenciadas em bases supostamente democráticas. extrapolam os limites da democracia representativa. Essa particularidade política implica que diferentes grupos negociam e competem entre si para ampliarem os seus espaços e influenciarem decisivamente na construção de uma ordem negociada que atenda aos seus interesses. Mônica Carvalho Alves Cappelle. o controle do processo de comunicação e de informações privilegiadas e da estrutura formal. Pelo contrário. Esse exercício político assumiu conotação circular em que os grupos de interesses em disputa traçaram as suas estratégias de ação.anpad. por sua vez. muitas vezes. por parte de gestores e lideranças de cooperados que. são também permeadas por divergências de interesses. 2./Abril 2008 www.

MG: UFLA/FAEPE. Carvalho.). (1992). Hardy. Recife. M. E. de (2004). Espera-se que este trabalho forneça subsídios para intensificar o debate acadêmico em torno da dimensão política que permeia as práticas de gestão das organizações cooperativas. Faria. Faria. institutional and forms of power organizational. Le phénomène bureaucratique. A. Rabinow (Eds. Poder e relações de poder nas organizações. Lavras. (1979).. D. em que os princípios cooperativistas estão. p.A Dinâmica Política no Espaço Organizacional: um Estudo das Relações de Poder em uma Organização Cooperativa 153 formulados pela ciência política para a análise das organizações cooperativas que.09. 9. London: Sage. J. E. L. de (2003). art. Organizações. Porto Alegre. (1990). Power/knowledge: selected interviews and other writings by Michel Foucault. F. J.2005. Anatomia do poder. (1984). W. n. Vieira & C.2005. J. M. M.). Perspectives on power: processual. San Francisco. Universidade Federal de Lavras. M. Handbook of organization studies. (1979). São Paulo: Pioneira./Abril 2008 www. Crozier. S. M. Paris: Seuil. Curitiba: Juruá. England: Harvester. In L. Power and politics in organizations. Afterword: the subject and power. M. Aprovado em 02. Alencar.br/rac-e .anpad. Hardy & W. Discipline and punish: the birth of the prison. Ca: Jossey Bass. (1977). (1983). Rio de Janeiro: Editora FGV. 141-154. Análise de conteúdo. In S. (1980). (1980). C. v. Nord (Eds. Clegg. instituições e poder no Brasil. Foucault. Benecke. 741-759. PE: Assocene. Galbraith. Associativismo rural e participação. (1996). (1980). Lisboa: Edições 70. R. S. (1997). em tese. Cooperação e desenvolvimento: o papel das cooperativas no processo de desenvolvimento econômico nos países do terceiro mundo. C. 1. Artigo recebido em 05. Economia política do poder: as práticas do controle nas organizações. London: Penguin. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alencar. Dreyfus & P. E. 2. Fincham. Rio de Janeiro: Edições Graal. MG. geralmente. (1963). Microfísica do poder. Brighton. & Lawler. Jan.org. H. Chicago: University of Chicago. & Clegg. Bardin. Foucault. 'internal' RAC-Eletrônica. Journal of Management Studies. Michel Foucault: beyond structuralism and hermeneutics. Lavras.04. Foucault. B. RS: Coojornal.. O estudo de caso é uma categoria válida em pesquisa social? [Mimeo]. Foucault. In M. como se constituíssem um sistema integrado e racional. 29(6). H. Some dare call it power. K. sobrepostos aos interesses privados de determinados grupos de cooperados e/ou de gestores eleitos para administrarem tais organizações de natureza coletiva. são abordadas de forma ingênua. Bacharach.

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