ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS Parte I

Aluno: _________________________________________________________ Nº ______ Curso: ____________________________________ Turno: _____________ Sala: ______

FESP - Organização, Sistemas e Métodos - 2º ano - Prof.Antonio Carlos Morozowski - 2008

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PROFESSOR MOROZOWSKI

FESP ICSP
CURSOS

INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS DO PARANÁ Mantenedora: Fundação de Estudos Sociais do Paraná CGC/MF: 76.602.895/0001-04 Inscr. Estadual: Isento Rua General Carneiro, 216 - Fone/Fax (041)264.3311 CEP 80060-150 - Curitiba – Pr Internet: http://www.fesppr.br

• ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS • ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR CONTEÚDO PROGRAMÁTICO DISCIPLINA: ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS DOCENTE: ANTONIO CARLOS MOROZOWSKI CARGA HORÁRIA: 108 horas/aula SÉRIE: 2ª EMENTA: Organização e métodos – formação de agentes de mudanças; Princípios de organização; Desenvolvimento organizacional - DO; Estruturas organizacionais. Sistematização do trabalho de organização. Organograma, Fluxograma, Lay-out, Metodologia para levantamento, Análise administrativa; Análise e distribuição do trabalho – QDT; Análise estruturada de informações; Documentação e Diagnóstico das organizações; Criação de soluções; Verificação; Implantação e Acompanhamento. OBJETIVOS

Objetivo geral
Fornecer ao aluno uma visão sistêmica, capacitando-o a utilizar instrumentos de organização para identificação dos pontos críticos. Possibilitar ao aluno conhecer métodos de análise de Sistemas Administrativos, aplicando-os na Análise Crítica da realidade organizacional. Objetivos específicos: Com os conteúdos abordados no programa dessa disciplina espera-se que o aluno possa: Desenvolver a capacidade analítica e prescritiva dos alunos para que possam compreender na prática a utilidade e aplicabilidade dos instrumentos de Organização, Sistemas e Métodos como recurso metodológico para análise racional de processos empresariais e das rotinas administrativas.

METODOLOGIA DE ENSINO
A metodologia de ensino baseia-se em aulas expositivas com uso de recursos audiovisuais; seminários e debates; discussão dirigida; exercícios práticos, análises/ estudos de caso, exercícios práticos, trabalhos extra-classes, favorecendo a articulação teoria versus prática.

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RECURSOS Recursos de hardware necessários: Projetor de imagem direta do computador; retroprojetor convencional; microcomputador compatível; agenda eletrônica; acesso a internet; intranet. b) Recursos de software necessários: Pacote Office da Microsoft (word, excel, access, powerpoint); controle de projeto da Microsoft; editor de fluxogramas e diagramas (flow-chart); editor de layout.

AVALIAÇÕES
O desempenho individual o aluno será medido por 2 (duas) provas individuais a cada bimestre e avaliações continuadas com participação em sala obtida através de processos de micro-avaliações (exercícios práticos, trabalhos de campo, além de outros meios que sejam acordados no decorrer de cada bimestre) em grupo; Como regra geral, para efeito de avaliação de eventuais trabalhos fora de sala, somente terão direito a nota máxima (valor integral) os alunos que entregarem os trabalhos acadêmicos nas datas previamente estipuladas para a entrega ou realização das micro-avaliações.

REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA
BÁSICA 1. ARAÚJO, L. C. G. de. Organização e Métodos: integrando comportamento, estrutura, estratégia e tecnologia. São Paulo, Atlas, 1996. 2. CHINELATO FILHO, João. O&M - integrado à informática - 10ª ed. Rio de Janeiro, LTC, 1999,2000. COMPLEMENTAR Bio, Sérgio Rodrigues - Sistema de Informação: um enfoque gerencial - Ed.Atlas Cury, Antônio - O&M: uma visão holística - Editora Atlas - 6ª edição Leal da Rocha, Luiz Osvaldo - Organização & Métodos - uma abordagem prática Editora Atlas Newman, William H.; Warnen, Kirb - Administração Avançada Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de - Sistemas, Organização e Métodos : uma abordagem gerencial - Editora Atlas - 3ª edição 6. Revista Exame 7. Revista Você S/A 8. Revista Management

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Ambição A diferença entre quem atinge o sucesso e quem não atinge o sucesso é muito pequena. e um outro para perder. FESP . Essa pequena diferença é a razão do sucesso. em uma olimpíada. passar de ano e não passar. se formar na faculdade ou não se formar. Atitude 5. O estudante que tira notas duas vezes maiores não é duas vezes melhor que os outros. Auto-Estima 2.Prof. Metas 4. Trabalho 6. Imagine a final dos cem metros rasos.Introdução: O trabalho é um componente do sucesso. Mas só trabalhar não resolve. Veja o operário que é o que mais trabalha e que menos ganha: acorda cedo. No fim tudo é decidido em 10 segundos de corrida. O sucesso pode ser medido em centímetros. Sistemas e Métodos . chega tarde da noite e se aposenta com salário mínimo.Preparando as Mudanças. dietas e treinos. come comida fria.2008 4 . A distância é bem menor do que parece. pega duas ou três conduções. O sucesso tem seis itens importantes a serem considerados: 1. Comunicação 3.2º ano .Antonio Carlos Morozowski .Organização. Alguns centímetros na frente é tudo o que um atleta precisa para ganhar a medalha de ouro.SUCESSO . . Os atletas gastam anos em preparação. Um profissional que ganha três vezes mais que um colega não tem o triplo de inteligência do outro. "Uma pequena diferença pode fazer toda a diferença". Mas é essa diferença entre ganhar dinheiro e não ganhar.

Não adianta você ter o computador dentro da sua gaveta.Sistematize o seu tempo. Por que será? Porque além de sonhar. . . se você errar. o mundo não vai gostar de você. . Ter Auto-estima . capital.Se você só trabalha não resolve. as pessoas têm que saber o que querem.2º ano .se você não gosta de você. Para que você alcance o sucesso você deve gostar de você.Imagine.Prof. um ponto além de aonde quer chegar. aprendemos por ”autodidatismo” ou por osmose. você ainda vai estar entre as estrelas. Como se transforma um sonho em meta? -Colocando uma Data.Se você só sonha. não resolve.Organização. o segredo do sucesso é muito simples: você tem que sonhar de noite e trabalhar de dia.Antonio Carlos Morozowski . Saber Comunicar . sempre. Há pessoas que sonham a vida inteira e nada acontece. manda no mundo quem tem informação. mandava no mundo quem possuía terra. . que é a era da informação. Estabelecer Metas . Olha o operário de fábrica. Aprenda a fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo.1. Só que a informação para ser válida tem que ser comunicada. sem casa para morar. Olha o hippie na rua. A comunicação tornou-se então essencial tanto no seu sucesso pessoal quanto no seu sucesso profissional.Na era da agricultura. .Mire as suas metas na lua. 3. que assim você chega aonde quer chegar.é muito importante para o sucesso você saber se comunicar. que trabalha a vida inteira e se aposenta com o salário mínimo.2008 5 . Porque. é importante sonhar. Só que infelizmente a comunicação não é ensinada nas escolas.as pessoas bem-sucedidas sabem o que elas querem. mandava no mundo quem tivesse dinheiro. . FESP . Como se transforma uma meta em realidade? . . Elas têm sonhos.Na era industrial.Na era em que nós vivemos hoje. Sistemas e Métodos . A comunicação que todos nós sabemos. 2. Aliás.

Alinhe as suas metas com a sua finalidade de vida. pessimismo atrapalha. Atitudes Positivas . Todos os pontos da estrela são igualmente importantes e se complementam. Ambição . Otimismo sozinho não resolve. Amanhã melhor do que hoje. sucesso começa com "S" e trabalho com "T". É como se fôssemos construir os motores de uma nave que nos levará ao sucesso. Ou seja. Você sabe qual a sua finalidade de vida? 4.Antonio Carlos Morozowski . Sistemas e Métodos . . .uma das características das pessoas que alcançam o sucesso é a ambição. e uma pequena melhora num de seus pontos estimula a melhora dos outros.Organização.Prof. A ciência do sucesso é construída como uma estrela de seis pontas. que não é a mesma coisa. FESP . você pode vê-lo metade vazio ou metade cheio.. A estrela do sucesso está sempre em movimento. que tem cara e coroa tudo na vida tem o seu outro lado. À medida que você desenvolve esses motores.2008 6 . você adquire uma expansão mental. mas o trabalho sozinho não resolve. Trabalho .o único lugar aonde o sucesso vem antes de trabalho é no dicionário. Não se deve confundir ambição com ganância. Ambição é um direito do ser humano. Você não pode mexer em um deles sem mexer com os outros.2º ano . 6. Como uma moeda. Existe uma palavra na língua japonesa que define bem o que é ambição: "Kaizen" que significa "melhora contínua". 5. vêem sempre a parte positiva.CONCLUSÃO. O trabalho também é uma característica importante do sucesso. aumentando sua inteligência e sua capacidade de reagir aos problemas do mundo. O que você tem que procurar é melhorar a sua atitude.Treine o seu cérebro para fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo. Hoje melhor do que ontem.ao receber um copo com água pela metade. As pessoas bem-sucedidas têm tendência de ver o copo metade cheio.

FESP . complementares (organogramas. O&M pressupõe ser uma especialidade ou técnica que se utiliza de uma metodologia voltada para a racionalização (simplificação) do trabalho. sem impor um esforço insuportável. enfatizando a simplificação de processos e eliminação de controles desnecessários.2º ano .Prof. normativos (manuais. efetuar diagnoses organizacionais. Sistemas e Métodos . revisões e/ou racionalização nos métodos e processos de trabalho. no passado.Objetivos de O&M Basicamente. que deve levar em consideração a motivação e o interesse das pessoas envolvidas. consideravam que a função estava ligada somente à eficiência do trabalho. ♦ notadamente regimentos Organizar.2 . A função O&M pode e deve contribuir decisivamente para o desenvolvimento da estrutura social das organizações. etc.funcionais do ambiente organizacional.Organização. 1.A Função de O&M Em sua essência. As definições e conceituações de O&M. executivos. fluxogramas. os internos. racionalização das rotinas de trabalho. que devem estar ajustados às características estruturais . Formulários. procurando através de uma Aumentar a eficácia dos serviços e diminuir os esforços através da distribuição racional das atividades e facilitar sua coordenação e desenvolvimento. ou causar danos reais a estrutura social da empresa”. porém a visão atual é que: “O&M é uma função especializada que se estabeleceu para aconselhar na introdução de novos métodos de administração e estruturas de organização que reduzam custos.). pois. normas.Antonio Carlos Morozowski .1. mantendo a estrutura compatível com as necessidades da empresa e promovendo sistematicamente análises.) e e/ou revisar os instrumentos instruções. a função O&M tem a responsabilidade básica de. permanentemente.2008 7 .1 . elaborar etc. O&M (Organização & Métodos) 1. O&M tem as suas atividades voltadas para: ♦ ♦ Reformular estruturas organizacionais. regulamentos.

de modo que elas possam adaptar-se as mudanças e conscientizar-se da necessidade de revitalização e de respostas inovadoras.2º ano . podemos dizer que O&M é uma atividade administrativa voltada para a obtenção da melhor produtividade possível dos Recursos Humanos e Recursos Materiais. ♦ Programar. controlar periodicamente a sua execução. na motivação.Conceito de O&M Diante do exposto anteriormente. Sistemas e Métodos . através da ênfase no comportamento humano.Antonio Carlos Morozowski . procurando alterar atitudes e comportamentos.4 . se faz. FESP . que se estabeleça. neste primeiro contato com O&M. 1. na liberdade de atuação e autocontrole. ♦ “Administrar é gerir recursos através de pessoas”.Conceito de Profissional de O&M É aquele indivíduo que. sempre dependerão de pessoas para o seu funcionamento”. Necessário.Organização. desencadear e acompanhar a implantação de novas soluções organizacionais e. no ambiente interno e externo da empresa.3 . para obter a eficiência e a eficácia da estrutura organizacional na busca da maximização dos lucros e das obrigações sociais da empresa. procurando assim manter o processo de riqueza crescente dos acionistas ou proprietários. Atuar sobre pessoas.♦ ♦ Elaborar e/ou racionalizar formulários e impressos. Desenvolver e implantar projetos de layout. dos executivos e funcionários em geral. que se deixe bem claro e. ♦ Estimular a adoção de estilos de gestão mais eficientes que contribuam para aperfeiçoar ♦ a filosofia gerencial da instituição. com formação teórica e prática. que compõem as estruturas.2008 8 . 1. através das técnicas científicas que envolvem aspectos comportamentais e instrumentais.Prof. duas afirmativas que contribuem para o entendimento e o alcance deste objetivo: ♦ “As organizações por mais sofisticadas ou avançadas tecnologicamente. da estrutura social na função O&M. a importância do social. estabelece as linhas da atividade administrativa. Apresentamos a seguir. e mesmo.

resolvendo problemas de maneira empírica. faz com que muitos “curiosos” atuem nesta área. Esta penetração de O&M em toda a empresa e a pouca tradição dos profissionais de O&M como técnicos que tomam decisões de valor. Wilson foi o primeiro a utilizá-la. em todos os lugares onde haja um indivíduo em atividade.6 . no assessoramento. As áreas de ação de O&M são aquelas onde encontramos um processo produtivo e a interferência do homem.Áreas de Ação de O&M O&M surgiu no Brasil na década de 50.EBAP/FGV. Desta forma. trazida por Harry Miller . como fiel da balança a indicar sempre o equilíbrio no zero. Somente assim. A posição inicial de O&M de analisador de situações administrativas tornou-se hoje a de questionador e planejador de sistemas integrados e interativos. provocando posicionamentos contrários a O&M por parte dos empresários e demais diretores. mas sempre com atitudes equilibradas e ponderadas. A posição de OSM deve permitir uma visão global. Com a mudança de filosofia de que “o homem era o apêndice da máquina” para a que sugere que “o homem complementa a máquina” e outra que diz que “o homem é complementado pela máquina”. 1. porém é de origem americana .2º ano . O&M age em toda a empresa. O&M assume toda a responsabilidade da integração perfeita entre o capital e o trabalho. e.Posição de O&M no Organograma OSM é um órgão de assessoramento aos diretores e gerentes e que trata com imparcialidade e neutralidade todos os assuntos. sem paternalismo ou nepotismo. utilizando a automação na disseminação das formas de trabalho. generalista e panorâmica da empresa.Organização. O&M terá liberdade e autoridade para atuar. em muitos casos. FESP . gerentes e até pares (sem contar subordinados e demais elementos da empresa). com percepção aberta para todos os sistemas que agem e interagem.1. principalmente na busca e distribuição de poder.Antonio Carlos Morozowski . fazendo respeitável sua palavra e viável sua sugestão.2008 9 . pois serve sempre a empresa e não aos seus dirigentes.Prof. seu tamanho em relação à empresa varia. Sistemas e Métodos .Thomas W. O&M é um órgão prestador de serviços. fazendo sugestões de forma incompleta e até errônea. agilização e facilitação das atividades e trabalhos dos demais órgãos. e. como tal.5 .

na busca da maximização dos lucros.2 . que mantém a empresa em contínuo processo dinâmico de crescimento. “para” e “com” os demais órgãos.Management Information Systems que nas palavras de Davis e Olson. por meio do componente eletrônico. em alguns momentos. através de técnicas científicas que envolvem a reorganização de como o trabalho é feito e de quando deve ser realizado com eficiência e eficácia pelos Recursos Humanos. Sistemas e Métodos . 2.Concluindo.2008 10 .1 . a de processar informações. nos FESP . que se torna cada vez mais complexo conforme o tamanho da empresa e as múltiplas relações que ocorrem interna e externamente.Conceito do Profissional de S&I É aquele indivíduo que. acham que os nomes são incompletos.Prof. Normalmente.Antonio Carlos Morozowski . 2. estabelecem as regras e os modelos para a maior atividade comunitária.Organização. numa atividade dinâmica e constante.Áreas de Ação de S&I No dia-a-dia os gerentes analisam dados e informações. em outros.Conceito de S&I É uma atividade administrativa voltada para a racionalização e agilização das atividades e tarefas. esta atuação ocorre pelo SIG Sistemas de Informações Gerenciais ou MIS . entretanto. Está presente também nos programas de treinamento e desenvolvimento.3 . com formação teórica e prática. procurando estimular o componente intelectual na realização de uma tarefa. o profissional de OSMI está presente em todas as Tomadas de Decisão que acontecem na empresa. vêem-se atulhados por papéis. O&M não tem responsabilidade de execução (órgão de linha) e não atua diretamente em outros órgãos de planejamento (de Staff). sua penetração ocorre em todos os níveis hierárquicos exercendo autoridade de modo “funcional”. com base no tratamento de dados transformados em informações. 2. isto é. da riqueza e das obrigações sociais da empresa. S&I (Sistemas & Informação) 2. A consulta a estes dados é fundamental para o processo de tomada de decisão.2º ano . estabelece a melhor maneira da utilização do componente mecânico no sistema produtivo. Desta forma. ou seja.

A posição do profissional de Sistemas deve proporcionar-lhe condições para que suas atividades levem aos resultados desejados pela empresa.fatores de motivação e delegação.2008 11 .Posição de Sistemas (S) no Organograma Em qualquer um dos níveis da empresa. processos de transformação e de decisão. Enfim. este fato obriga que as informações existentes sejam facilmente consultadas.Prof. que sejam verdadeiras reintroduções no processo. ♦ Criar sistemas de retroalimentação. saídas e “feed-back”). O profissional de Sistemas é. 2.4 . nas áreas de estrutura organizacional e de administração por objetivos.5 . definindo de forma objetiva as entradas. Sistemas e Métodos .Antonio Carlos Morozowski . Procura utilizar os sistemas de informações disponíveis e as modernas técnicas de processamento de dados para incrementar o processo de comunicação. identificar e delimitar a responsabilidade de cada empregado no processo e propiciar uma FESP .Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa. não haja “estrangulamentos” no sistema de comunicações empresarial e para que o próprio sistema seja auto-regulador. em todas as fases do sistema (entradas. nas técnicas de descrição de cargos e habilidades pessoais. aumentar a eficiência na manipulação e recuperação de informações. as operações e as saídas. facilitar a integração entre os sistemas desenvolvidos. permanente e de objetivos preestabelecidos. antes de tudo.Organização. que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos. para que as ações sejam estabelecidas de acordo com os resultados a serem alcançados ou pelo menos esperados. para que este não perca o seu movimento dinâmico. para acompanhar e avaliar os acontecimentos em relação aos objetivos preestabelecidos.2º ano . tático e operacional. advertência. ♦ ♦ Canalizar todas as forças e energias que ocorrem no sistema para os Estabelecer sistemas de controle e avaliação. fica claro que Sistemas é um órgão de assessoramento aos dirigentes e àqueles que necessitam de informações. 2. um questionador do planejamento estratégico. está presente onde haja a necessidade de informação.Objetivos de S&I Apresentamos os mais comuns: ♦ .

atuando num sistema aberto de troca de informações e atualizações. pois O&M não poderia limitar-se a definidos procedimentos. a área de Sistemas não tem responsabilidade pela execução (órgãos de linha) e não atua diretamente em outros órgãos de planejamento (staff). diária.2º ano .Antonio Carlos Morozowski . Integrando O&M com S . Sistemas não poderia ser apenas um gráfico altamente técnico. distante dos usuários. por seus usos e costumes e até pelo poder de comando. isto é. . na procura de atender o que ele deseja e não ao que a empresa quer. Entretanto. O profissional de Sistemas está voltado também para o ambiente interno da empresa. robótica. 3. Estamos na era da informação. mas seu trabalho recebe os refluxos externos de maneira constante. rotinas. A união é inevitável. redes de teleprocessamento. e até no ambiente externo.mudança na relação custo x benefício x efetividade.possibilitou a proliferação da comunicação. no comércio ou em prestação de serviços. sua penetração ocorre em todos os níveis hierárquicos. é responsável pela quebra do status. as informações e os sistemas onde elas ocorrem. contínua e dinâmica. com certeza.resultando OSM O advento de novas tecnologias . pelas mudanças e atualizações. é intenso e contínuo. tal qual uma formiga. estações de trabalhos etc. seja na área produtiva ou de escritórios. seja na indústria. O profissional de O&M está voltado para o ambiente interno da empresa. com linguagem diferenciada. além disso.. e em alguns casos raros desenvolver as estruturas de recursos e operações de uma empresa. métodos etc. A maioria das informações que um executivo necessita para o seu processo de Tomada de Decisões ou Resolução de Problemas. da informação e da disponibilidade de dados. já existe em algum lugar. em função de Planejamento e pura Organização. Seu trabalho.2008 12 .Prof. O profissional de O&M tem fácil penetração em todos os ambientes da FESP . envolto por uma redoma de vidro. Representa o estado dinâmico das coisas que acontecem na empresa e até fora dela. Concluindo. Sistemas e Métodos .micro-computadores. estabelecido pela cultura da empresa. numa atividade constante. É uma questão de conhecer as fontes e ter os recursos à disposição para tornar possível a consulta. normalmente na empresa. mas está preso a uma “fila” ou “caminho”.Organização. formando e fornecendo a matéria-prima para as decisões e planos. volta-se para o mercado. mantido em ar condicionado.

Esta função pode e deve contribuir decisivamente para o desenvolvimento da estrutura social das organizações. O. com a adaptação de conhecimentos e treinamento contínuo. O.M. que deve levar em consideração a motivação e o interesse das pessoas envolvidas.é o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa.S.é o conjunto de partes ou funções interdependentes.é uma função especializada que se estabeleceu para aconselhar na introdução de novos métodos de administração e estruturas de organização que reduzam custos. Deste modo. no ambiente interno e externo da empresa. Sistemas .M. ao contrário do que normalmente ocorre com o pessoal de Sistemas. * Conceitos O.Prof.Antonio Carlos Morozowski .2º ano .é a atividade voltada para a estrutura harmoniosa dos recursos disponíveis com o intuito de promover uma atuação sistêmica eficie3nte e. a integração entre os dois profissionais está ocorrendo de forma lenta e gradual. Sistemas e Métodos . Primeiramente. e. metas e projetos de comum acordo.é uma especialidade ou uma técnica que se utiliza de metodologia voltada para a racionalização (simplificação) do trabalho. Organização . assim. . depois.é uma atividade administrativa voltada para a obtenção da melhor produtividade possível dos recursos humanos e materiais.Organização.S. sem impor um esforço insuportável ou causar danos reais a estrutura social da empresa.S. com o entendimento de uma área com a outra. para que seja bem definida e possa atender às necessidades reais e aos objetivos estabelecidos. obter a esperada eficácia do conjunto. . com o estabelecimento de objetivos. Organização . principalmente quando são introduzidas novas técnicas de controle e relatórios através de processamento de dados. em seguida. através de técnicas científicas que envolvem aspectos comportamentais e instrumentais.M. . coordenadas FESP .empresa.2008 13 .

tempo e dinheiro.Mas o que é administrar? . que regulam certa ordem de fenômenos ou eventos com objetivos comuns. uma máquina social que tem o potencial para realizar mais do que qualquer pessoa poderia realizar isoladamente. O trabalho envolvendo a combinação e direção da utilização dos recursos necessários para atingir objetivos específicos chama-se administração. Sistemas e Métodos . Métodos . para atingir os objetivos da organização através de pessoas motivadas. Quem administra.2º ano . tendo como resultados diretos. instalações espaço. veja os fundamentos da administração: Freqüentemente se diz que. outros fatores. A ação do administrador é sempre sobre pessoas.2008 14 . FESP .é a análise sistemática de todos os fatores que afetam o trabalho. podemos dizer que: Administração é a gerência dos recursos. tempo.Organização. o aumento da produtividade e da diminuição de despesas. isso depende de sua eficácia em obter e usar seus recursos. processos. equipamentos. Métodos . tecnologia. de modo prático. Para melhor esclarecer o que é Administração. a fim de economizar esforços. métodos. econômico e eficaz. dinheiro. matérias primas etc. objeto da administração. tempos e movimentos por meio da simplificação do trabalho. elas criam uma organização. eficaz e econômica. ferramentas e instrumentos. . Objetivos da Administração: Pessoas.entre si.refere-se à economia de esforços.Antonio Carlos Morozowski . além do elemento humano. máquinas. porém. Portanto. administra pessoas. Administração .Como é que se interpreta a palavra administrar? Ninguém é administrador de prédios ou máquinas.O que é Administração? Uma vez que pessoas se combinam para atingir um determinado fim. para ser um bom chefe é preciso administrar bem. deverão ser utilizados de forma prática ou simples. Se a organização vence ou falha.Prof. o que é administrar.

embora interessados e necessitados. possui alguns princípios que facilitam o seu domínio e disciplinam a sua utilização.Prof. Sistemas e Métodos . A principal competência que os gerentes devem ter é no tocante a administração de seus recursos humanos. saber fazer uso do tempo etc. lógica e criatividade. O que distingue o trabalho da administração dos outros trabalhos que se executam no seio de uma organização é o fato do trabalho administrativo concentrar-se em manter a organização.Organização. Administrar: é motivar pessoas para a obtenção de resultados.são objetos do estudo de administração.Antonio Carlos Morozowski . Nada há de rígido nem de absoluto em matéria administrativa. bem como. PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO A organização. pesquisa. econômico e eficaz. os recursos. menor esforço. Através dos princípios. Os princípios de organização não são rígidos nem inflexíveis. Julgamento Sadio: conhecer os objetivos. tudo aí é uma questão de medida. São as pessoas que usam a tecnologia. Um princípio pode ser compreendido como significando uma hipótese tão adequadamente testada pela observação e pela experimentação que pode ser estabelecida inteligentemente como sendo um guia de ação. É preciso levar em conta as circunstâncias diversas e mutáveis. a organização torna-se acessível e útil àqueles que.2008 15 . não possuem sólidos conhecimentos a respeito. os princípios são flexíveis e suscetíveis de adaptação as circunstâncias (Abordagem FESP . Quase nunca se pode aplicar duas vezes o mesmo princípio de maneira idêntica. bom senso. as demais ciências. buscar a qualidade.2º ano . Espírito Científico: constância de experiências. estudo. aumentar a produtividade. 4. Para que isto ocorra é necessário: Senso de Custos: evitar desperdícios. equilíbrio e ponderação. facilitando atingir seus fins. sabedoria. os processos e os sistemas e que os fazem ter sentido. Assim. que devem ser geridos de modo prático.

Vantagens • Segurança no tocante a ordens • Clareza quanto aos objetivos • Manutenção da moral do grupo FESP . decisão. experiência.1 – Divisão e Distribuição Racional do Trabalho Consiste na decomposição de um trabalho complexo em tarefas e operações elementares e simples (Volume e Complexidade). 4. não obstante as críticas. É uma arte difícil que exige inteligência.Contingencial). 4. Sistemas e Métodos . Vantagens • Melhor aproveitamento das aptidões • Especialização • Maior rendimento (repetição) Desvantagens • • • Aparecimento de profissões desagradáveis Tem efeito nocivo sobre o intelecto Aparecimento de serviços monótonos 4. da capacidade pessoal das chefias. da distância.Prof. tato e medida. os princípios de organização constituem excelente guia de ação desde que o organizador os saiba aplicar.3 – Unidade de Comando Para a execução de qualquer trabalho. um agente deve receber ordens de um só chefe e. A questão é saber fazer uso deles. tendo em vista que este difere em função da natureza do trabalho. do tamanho da empresa. das condições do ambiente. do conhecimento do trabalho e outros fatores. da liderança. reportar-se a somente um chefe. Devido à flexibilidade que deve existir na sua aplicação. porém.Organização. tirocínio.2º ano .2 – Alcance de Supervisão e de Controle Não se pode determinar um número limite de subordinados que uma chefia pode ter sob sua responsabilidade.Antonio Carlos Morozowski . os princípios foram criticados por diversos autores. da maior ou menor centralização.2008 16 . das instalações. por conseguinte.

– Gullick. “Se a Divisão Racional do Trabalho é inevitável. .4 – Coordenação Consiste no inter-relacionamento das diversas áreas de trabalho. de maneira a trabalharem harmoniosamente e entrosadas para a obtenção dos objetivos comuns. FESP . Sistemas e Métodos .Assim sendo. sempre que possível.7 – Exceção Os chefes. 4.Prof.5 – Hierarquia É a base da organização das pessoas para o trabalho comum e consiste no escalonamento das chefias e respectivas responsabilidades. logo que possível. devem ser definidos.Normas a serem observadas: a) Salvo em uma emergência. as necessárias devem ser tratadas de maneira mais simples e prática.8 – Objetivo Antes que se inicie qualquer empresa.2º ano . que a empresa ou uma das suas repartições realize qualquer atividade. ou antes. 4. levar o ocorrido ao conhecimento de seu chefe imediato. deve. 4. a Coordenação é obrigatória”.6 – Funcionalização A organização deve ser construída em torno das funções da empresa e não. 4. não devem envolver-se com trabalhos rotineiros. examinando apenas as situações novas ou excepcionais. em torno de um indivíduo ou de um grupo de indivíduos. 4. a Coordenação é decorrência da Divisão Racional do Trabalho.Antonio Carlos Morozowski . 4. b) Sempre que um subordinado receber ordens e/ou instruções de um chefe superior.Organização.9 – Simplicidade Todas as atividades desnecessárias devem ser eliminadas e. de forma clara e completa os objetivos pretendidos.2008 17 . um chefe situado em um nível hierárquico superior deve dar ordens a um funcionário que não seja seu subordinado direto.

10 – Permanência de Comando A autoridade que comanda deve estar sempre presente ou representada no local de trabalho.4. CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO ADMINISTRATIVA 5. portanto.1 – Centralização Administrativa Diz-se que há centralização administrativa quando a maioria das decisões é tomada pelos titulares situados nos escalões hierárquicos superiores da empresa.11 – Delegação de Autoridade a – Delegar = ato de conferir autoridade. junto a uma autoridade central. deverá haver uma centralização das decisões apropriadas. 4. Na medida em que a empresa desejar que todas as suas unidades façam à mesma coisa. Decisões que normalmente devem ser centralizadas: a.Prof. hierarquicamente mais alta que as unidades de operação. Decisões que envolvem um custo muito alto: Este custo pode ser estimado não só em termos de valores. b – Delegado = a quem é conferido autoridade c – Delegante = responsável pela delegação Vantagens • Liberação do delegante para problemas mais sérios • Tomadas de decisão em níveis hierárquicos mais baixos • Surgimento da descentralização Desvantagens • Somente se a delegação for feita de forma inadequada. da mesma maneira e ao mesmo tempo. 5.Antonio Carlos Morozowski .2008 18 . Há.Organização. A centralização promove a uniformidade de ação. como também em FESP .2º ano . uma reserva sistemática e consistente de autoridade nos pontos centrais da organização. Sistemas e Métodos .

Principais Vantagens da Descentralização: • Libertar os executivos principais de um grande número de detalhes. sua posição no mercado.Antonio Carlos Morozowski . Nesta mesma companhia. A centralização destas decisões vem facilitar a uniformidade de ação para toda a empresa. a compra de material de escritório deverá ser decidida pelo comprador encarregado. os encargos ou tarefas satisfatoriamente (responsabilidade). moral de empregados etc. 3. Definição de políticas e Diretrizes para a empresa e seu planejamento geral. Sistemas e Métodos .termos de conceito da empresa. A descentralização requer para o seu funcionamento um sistema definido de delegação. a decisão de comprar aviões será tomada ao nível de Diretoria. 5. Assim. proporcionando um planejamento geral coerente e uma normalização da qualidade da operação.Prof.2º ano . • Estimular a iniciativa e o senso da responsabilidade. por exemplo: em uma companhia de aviação. Elas agora terão oportunidade de decidir e o seu espírito de iniciativa e criatividade será despertado. Processo de Delegação . Distribuição de encargos ou tarefas pelo chefe aos seus subordinados.compõe-se de três etapas: 1.2008 19 .Organização. empregar recursos e praticar Criação de obrigação dos subordinados perante o chefe. b. Providências necessárias à implantação de uma Política de Descentralização: FESP . Permissão para assumir compromissos. As chefias no nível de execução não serão mais simples executantes das decisões de outros. em cumprirem outros atos necessários ao cumprimento dos encargos ou tarefas (autoridade).2 – Descentralização Administrativa Diz-se que há uma Descentralização Administrativa quando a maioria das decisões é tomada pelos níveis hierárquicos inferiores ou de execução. pois eles são resolvidos no local e no mesmo momento em que ocorre a ação. 2. • Resolver os problemas específicos com maior rapidez.

Prof. “Delegar não significa abdicar da responsabilidade”. Montar o centro nervoso da empresa no qual serão desenvolvidas suas políticas e diretrizes. b. Estabelecer os controles adequados: . Desenvolver os executivos: . Proporcionar comunicação e coordenação: . Sistemas e Métodos . exercer controle fiscalizar e prestar informações.cobrar resultados.1 . muitas vezes apresentam os seguintes problemas: Falta de tempo para analisar todos os problemas.dar ordens a seus subordinados. e Falta de conhecimento especifico sobre determinado assunto ou técnica 20 FESP .1. que parte do mais alto escalão até os elementos situados nos níveis inferiores da empresa Representação: . opinar.2008 .treinar formalmente os executivos aos quais será delegada a autoridade e ao mesmo tempo encorajar e vitalizar o pensamento independente.montar um sistema de controle. 5. sugerir. 4. que mostre à direção. Conceito Em termos organizacionais é conseqüência da própria função. É o direito de poder mandar. TIPOS DE AUTORIDADES a. Estabelecer a centralização apropriada 2. 3.Escalonamento na Vertical b. coordenar suas ações.2 . e .Antonio Carlos Morozowski .Autoridade de STAFF A Autoridade de Staff se faz necessária em razão de que a Autoridade de Linha. se o desempenho está se processando de acordo com os planos e as diretrizes estabelecidas.Organização. 6. Tipos de Autoridades b. Estabelece uma relação de linha ou hierárquica.2º ano .montar um sistema eficiente de comunicação e de coordenação.Autoridade de LINHA É aquela exercida diretamente sobre as pessoas que pertencem a um mesmo órgão (subordinação hierárquica) permitindo a um chefe: .

leis do país e normas da empresa. verificando se a execução está sendo realizada de acordo com os regulamentos e instruções em vigor (Auditorias.3 . TIPOS DE ATIVIDADES a. isto sim. Conselho Fiscal nas Sociedades Anônimas. É exercida por uma Autoridade de Linha. b. ela deve.Autoridade Funcional É aquela exercida sobre determinados assuntos ou espécies de atividades que exigem conhecimento técnico ou especialidade.2008 21 .A Autoridade de Staff é permitido auxiliar. b.Prof. 7. Supervisores de Almoxarifados etc. O poder de decisão é privativo da Autoridade de Linha assistida.Antonio Carlos Morozowski . a conformidade de atos ou situações a princípios de ética. assim sendo não existe a subordinação hierárquica. Deve ser usada com bastante cautela. Sistemas e Métodos . sobre pessoas não subordinadas diretamente a esta autoridade. De Direção Exercida nos níveis hierárquicos mais altos da empresa para determinar os objetivos da empresa e promover sua realização através do acionamento dos FESP . A Autoridade de Staff não é permitido decidir no que diz respeito ao assunto assessorado. Envolve a capacidade para emitir orientação normativa.4 .). cabendo-lhes apenas verificar através de visitas. exames de documentos e conferência de bens. mas sim uma subordinação técnica. Inspetoria de Segurança Industrial. Os detentores de Autoridade de Fiscalização não podem interferir na gestão mediante ordens. Inspetores de Qualidade. O Assessor assiste ao Chefe de Linha sem impor ao mesmo o seu julgamento.Organização. À Autoridade Funcional não se possibilita determinar as ações a serem executadas.Autoridade de Fiscalização As pessoas investidas deste tipo de autoridade buscam zelar pela observância de um conjunto orgânico de regras.2º ano . apoiar. definir as diretrizes segundo as quais as ações comandadas pela Autoridade Hierárquica se desenvolverá. aconselhar e assistir a Autoridade de Linha.

quer de estudo. Exemplos: .Instituição de Ensino .Da verba para Treinamento.Contabilidade.Contabilidade. b.Antonio Carlos Morozowski . Pessoal e Finanças.Recrutamento e Seleção) Exemplo 2 . . Na Prestação de Serviços: .2008 22 . .recursos humanos e materiais. Meio São aquelas que constituem o conjunto de esforços. .Operação de Tornos. Sistemas e Métodos .Organização.Compras) . Materiais. Fim São aquelas responsáveis diretamente pelo alcance dos objetivos.Comércio de Roupas . c. Exemplo 1 . Processamento de Dados e Manutenção Industrial.Recrutamento/Seleção.2º ano .Formulação de Políticas e Diretrizes para a empresa. quer de execução com o objetivo de apoiar ou facilitar o alcance dos objetivos da empresa.Prestação de Serviço de Mão-de-Obra Temporária . Exemplos: Na Indústria: .Biblioteca.Estabelecimento e aprovação de Propostas Orçamentárias. No Comércio: . tais como: .Atividades do Corpo Docente (Magistério) .Não contratar pessoas que possuam parentes na empresa (Recursos Humanos .Compra e Vendas .Indústria de Peças .Comprar pelo menor preço (Materiais .Será investido em publicidade o valor correspondente a 5% do Faturamento Bruto. Finanças e Pessoal. Planejamento e Controle da Produção . FESP .Serviços de Processamento de Dados – Digitação de Dados/Programação . 10% será destinada para a formação de Gerentes. em cursos de Mestrado e Pós-Graduação.Almoxarifado de Materiais.Prof.

Simplicidade .Ligação Hierárquica (Chefias x Funcionários) . Regulamentos.1.8. o último dos quais constituirá a empresa em si mesma.3 .é a estrutura oficial estabelecida através dos Estatutos.Organização.é aquela formada pelo conjunto de relações informais (amizades.Responsabilidade bem definida .Subdivisão b.Unidade de Comando c. (Simeray) b . é baseada nas organizações militares. Sistemas e Métodos . c.Tipos de Estruturas c. Conhecida também como Hierárquica. FESP .Formal .Conceito • É a disposição de um conjunto de pessoas reunidas por uma rede de ligações de dependências ou de cooperação.Prof. . b. afinidades) c.Antonio Carlos Morozowski . Militar e Escalar.Informal .Conceito: É aquela em que só existem relações de linha ou de hierarquia.Autoridade direta (Unidade de Comando) .2 . • É a organização das relações formais entre as pessoas que a constituem.Vantagens .1 . 1 .2º ano .1 . ESTRUTURAS a .Características Fundamentais: .LINHA ou LINEAR c.2 .Econômica para as pequenas empresas.2008 23 . constituindo inicialmente grupos elementares que se integram numa sucessão de conjuntos mais complexos. Normas e Manuais.Decisões rápidas . E a mais antiga e a mais simples representação e. 1. 1.

Limita a responsabilidade dos chefes . c.2.Desvantagens . * Diferença básica entre a Autoridade de Linha e de Assessoria: 1.LINHA .3. A autoridade de assessoria não exerce o poder de mando.Conserva o principio da autoridade .l .Utilização de especialistas .Organização.Dificuldade de cooperação .Arcas estanques (Falta de visão global) .Técnicos procuram agradar os chefes . Ela possui autoridade para emitir pareceres.Predominância da base Linear .c. sugestões e alternativas para a autoridade de linha assistida. Sistemas e Métodos . c.Prof.Excessiva autoridade das chefias. .2 .Mantém uma reserva de chefes c. e é esta última que decide qual a alternativa a ser desenvolvida.Dificuldade de Relacionamento c.Antonio Carlos Morozowski . A autoridade de linha ou hierárquica possui o poder de mando (hierarquia).Confiança nas normas e determinações .2.4 .3 .2. 2.2 .2008 24 .Características .Conceito FESP .2º ano . 1.STAFF c.Menor especialização do pessoal .Necessidades de chefes de grande valor .2.LINHA.Menor custo de especialização .Desvantagens .Conceito É a estrutura de Linha com a introdução dos órgãos de Staff.3 . a não ser sobre os seus subordinados.Reduz o espírito de iniciativa dos chefes.FUNCIONAL c.Rivalidades entre assessores e chefias Assessores tendem a displicência .4 . 1 .Vantagens .Aumento da Burocracia c.

Características Baseada no Taylorismo (especialistas) . Na maioria dos casos o organizador utiliza os tipos tradicionais. não havendo um único responsável.3. adaptando os as condições do momento Na década de 60 nos EUA. Eles não poderiam ficar obsoletos em termos de tecnologia militar enquanto o protótipo estivesse sendo produzido Os tipos tradicionais de estrutura de organização não respondiam satisfatoriamente a nova situação. várias indústrias foram chamadas para produzir equipamentos especiais para o Esforço Aeroespacial e de Defesa Militar que ocorria naquele país. Tais equipamentos não faziam parte da gama de produtos normais da empresa nem.2008 25 .Vantagens .Dificuldade de implantação c.Prof. c.4 .ESTRUTURA MATRICIAL Em matéria de estruturas organizacionais e raro inovações.Diminui a projeção individual . Era preciso criar uma nova estrutura que atendesse às atividades realizadas em função de contratos de projetos específicos e não de produtos ou FESP .2º ano .Custo de implantação elevado .2 .3.Proporciona o máximo de especialização .4 .Desvantagens . basicamente. c.Aplicável nas grandes empresas c.para cada função um especialista.Antonio Carlos Morozowski .3 .Dificuldade para apurar responsabilidades . Sistemas e Métodos . tendo agregado a ela relacionamentos funcionais. As responsabilidades pela execução do Projeto ficavam distribuídas entre os diversos órgãos da empresa. na maioria dos casos seriam fabricados em série. Tensões internacionais poderiam também acarretar alterações rápidas e violentas na constituição dos produtos.Tendência pela quebra de disciplina .Não necessita ( na operação ) de elementos excepcionais . em razão das solicitações do Departamento de Defesa do Governo Americano.Organização.Esta estrutura apresenta as mesmas características da Estrutura de Linha. o que tornava a coordenação mais complexa e a resposta ao cliente mais lenta.3.

fase o patrão descarta-se de algumas atividades tais como: . "Não existe delegação sem departamentalização". 3. mantendo: finanças. 1. Na 3ª.2008 Na 1ª. secretaria e documentação. surge a necessidade de maior delegação e com isso a departamentalização. pois só assim e possível transferir atribuições para órgãos especializados e dotados de todos os elementos técnicos para uma perfeita execução. fase a empresa evolui consideravelmente. DEPARTAMENTALIZAÇÃO I . o patrão abarcava todas as 26 .Organização. vendas. 2. tornando o serviço mais especializado e gerando com isso a necessidade de se dividir o trabalho complexo em tarefas elementares. funções. fase da Evolução das Empresas.produção.Prof. o número de pessoas aumenta. II . Após várias experiências organizacionais surgiu então uma nova estrutura. específica para servir as atividades que se desenvolvem em ambientes caracterizados por contínuas mudanças.Antonio Carlos Morozowski .CONCEITO Donaldo e Eleonor Laird afirmam: "Não há organização sem delegação" e outros que. Na 2ª.BREVE HISTÓRICO As necessidades humanas crescem indefinidamente e exigem serviços e utilidades cada vez mais complexos. A estrutura em questão recebeu o nome de matricial e é representada graficamente da seguinte forma: Divisão A Projeto A Divisão B Divisão C Projeto Y 9.2º ano . manutenção e compras. FESP . o relacionamento torna-se difícil.serviços padronizados em alta escala. Sistemas e Métodos .

A criação desses departamentos normalmente é baseada nas funções que são desempenhadas.De nada adianta delegar.Antonio Carlos Morozowski . FESP . Sistemas e Métodos . de modo que possam estrutura.Prof. quando o agente executor não dispõe de mínima estrutura.Organização. • • é o processo de reunir as atividades em grupos para fins administrativos. Departamentalizar: • • é a técnica de descentralizar as partes componentes de urna é criar órgãos para uma empresa. objetivo setorial da III . atividades delegadas. Este processo de agrupar os indivíduos em unidades ou departamentos separados para facilitar a consecução de objetivos organizacionais é conhecido como departamentalização.2º ano . de forma integrada. IV . Esta coordenação é facilitada pela reunião desses especialistas em departamentos sob a direção de um administrador.OBJETIVOS Proporcionar meios para o crescimento dos organismos. a sua organização tem um departamento de propaganda ou gerentes de vendas regionais? Cada organização tem a sua própria forma específica de classificar e agrupar as atividades de trabalho.EXIGÊNCIA Sincronização dos órgãos formando um conjunto harmonioso que deve funcionar com a melhor sinergia. O que os autores clássicos da administração têm a dizer sobre a departamentalização e como as organizações contemporâneas estão lidando com essa questão? A Visão Clássica: Os autores clássicos alegavam que as atividades na organização deveriam ser especializadas e agrupadas em departamentos. é a divisão primária do trabalho das empresas. Departamentalização A sua faculdade tem um departamento financeiro? Se você trabalha. no produto ou serviço que está sendo produzido. A divisão do trabalho cria especialistas que precisam de coordenação. realizar as formando unidades produtoras. atingindo um administração sistêmica.2008 27 . diminuindo a tendência para se tornarem complexos e gerarem entropia.

Organização. Diretoria de Fabricação Gerência de Engenharia Gerência de Contabilidade Gerência de Fabricação Gerência de Rec. reservas e vendas. e colocando cada um desses grupos em um departamento correspondente. A Figura a seguir. contabilidade e recursos humanos.A.2008 28 .Antonio Carlos Morozowski . Um time de futebol profissional pode ter departamentos de "pessoal". "vendas de ingressos" e "viagens e acomodações". Cear. ilustra a departamentalização por produto. A departamentalização funcional foi defendida pelos autores clássicos.. contabilidade e assim por diante. apesar dos métodos utilizados refletirem o agrupamento que melhor contribuiria à consecução dos objetivos e metas da organização e das unidades individuais. Sua estrutura de departamentos divididos por produtos é baseada em suas diversas linhas que compreendem calçados femininos. usada na Bombardier Ltd. manutenção. operações do restaurante.no cliente que está sendo atendido. Humanos A departamentalização funcional pode ser usada em todos os tipos de organizações cujas funções mudam apenas para refletir os objetivos e atividades da organização. recursos humanos e especialistas em compras. atendimento ao paciente. ou no fluxo produtor/consumidor.Prof.2º ano . Por exemplo. Outra empresa que adota a departamentalização de produtos é a L. um hospital pode ter departamentos dedicados à pesquisa. uma empresa canadense. fabricação. Sistemas e Métodos . Um hotel pode ser organizado em torno de atendimento. contabilidade. Cada uma das principais áreas de produto da corporação é colocada sob a autoridade de um executivo que é um especialista (e também responsável) por tudo o que diz respeito à sua linha de produtos. O administrador de uma fábrica poderia organizá-la separando a engenharia. Uma das maneiras mais conhecidas de agrupar as atividades é por funções desempenhadas ou departamentalização funcional. calçados masculinos e roupas e acessórios. FESP . na área geográfica ou território coberto.

consultoria em administração.livros escolares para o primeiro grau. meio-oeste e leste. Sistemas e Métodos . VicePresidência Vendas Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria Região Oeste Região Sul Região Leste Região Norte FESP . livros escolares para o segundo grau e livros Diretoria de Vendas Gerência de Varejo Gerência de Atacado Gerência de Públicas Gerência de ONGS para o nível universitário.Se as atividades de uma organização são mais relacionadas a serviços do que a produtos. atacado e clientes públicos.2º ano .Organização. cada serviço seria agrupado de forma autônoma. a departamentalização por consumidor é de que os consumidores de cada unidade organizacional apresentam necessidades e problemas comuns que podem ser mais bem tratados através de um especialista para cada um deles.Prof. A função de vendas em uma organização pode ter regiões oeste. Os pressupostos subjacentes. O tipo específico de cliente que a organização procura alcançar também pode ser usado para agrupar os empregados. Por exemplo: . essa forma de departamentalização pode ser útil. auditoria e outro.2008 29 . Por exemplo. por exemplo. Cada grupo oferece um conjunto comum de serviços sob a direção de um gerente de produto ou de serviço. As atividades de venda em uma firma de equipamentos para escritório. Um grande distrito escolar pode ter seis escolas secundárias para cada um dos territórios dentro do distrito. uma firma de contabilidade teria departamentos para impostos. Editoras de livros freqüentemente organizam os seus departamentos com base nos seus consumidores. Outra maneira de departamentalizar é de acordo com a geografia ou território . Se os clientes de uma organização estão distribuídos ao longo de uma grande área geográfica. sul. Um grande escritório de advocacia pode organizar o seu staff de acordo com o fato de eles servirem clientes individuais ou corporativos. podem ser divididas em três departamentos para servir o varejo.Antonio Carlos Morozowski .departamentalização geográfica.

embalagem e expedição. (2) processamento. onde é moldado para diversos tamanhos e formatos de tubulação. enviado para o departamento de extrusão. Sistemas e Métodos . e finalmente chega ao departamento de inspeção. e (3) recolhimento da taxa.Organização. transferido para o departamento de tubos. 10.o negócio norte-americano e o negócio internacional (que incluía o grupo da região do Pacífico. O metal é fundido em enormes fornos.Antonio Carlos Morozowski . Por exemplo. pelo departamento de licenciamento. pelo departamento financeiro. A última forma de departamentalização que vamos estudar é a departamentalização por processo. se você já foi a um órgão de trânsito para tirar sua carteira de motorista. A Figura abaixo mostra diversos departamentos de produção em uma fábrica de alumínio. Europa Oriental e África. Essa forma de departamentalização concentra-se nos processos de trabalho e pode ser usada tanto para clientes como para produtos.2008 30 . A Visão Contemporânea A maioria das grandes organizações continua a usar a maior parte dos FESP . onde é cortado e limpo. os candidatos devem passar por três etapas. o grupo da Comunidade Européia.Por exemplo: a estrutura organizacional utilizada pela Coca-Cola durante a metade da década de 90 reflete as operações da companhia em duas amplas arenas geográficas . onde obtém a forma de tubo de alumínio. e América Latina). você provavelmente passou por diversos setores antes de receber a habilitação. Superintendência de Fabricação Departamento de Fusão Departamento de Extrusão Departamento de Tubos Departamento de Acabamento Cada departamento se especializa em uma fase especifica (ou processo) da produção de tubos de alumínio. levado ao acabamento.2º ano .Prof. Cada uma. Em alguns estados americanos. realizada por um departamento diferente: (1) validação do departamento de veículos automotores.

2º ano . muitas organizações renovaram o seu foco na satisfação das necessidades do consumidor e adotaram estruturas organizacionais que apóiam esse objetivo. a unidade da Xerox que pode melhor atender às necessidades desse cliente é designada para lidar com ele. Bean se reestruturou em tomo de meia dúzia de grupos de clientes formados com base no que os seus consumidores normalmente compram da empresa. No entanto. A singularidade das equipes interfuncionais é que elas agrupam uma ampla variedade de especialistas que poderiam nunca ver seus caminhos se cruzarem numa organização tradicional. que atravessam os limites dos departamentos tradicionais e muitas vezes formam a base para a estrutura organizacional matricial. a administração vem utilizando cada vez mais as equipes e forçastarefas. Em muitas organizações. Para melhor monitorar as necessidades dos consumidores e estarem aptas a responder às mudanças nestas necessidades. a departamentalização rígida está sendo complementada por equipes multifuncionais. Essas equipes interfuncionais estão fazendo tudo. divisões departamentais rígidas estão sendo substituídas por um grupamento híbrido de indivíduos que são especialistas em vários campos e que trabalham juntos em um arranjo organizacional conhecido como equipe interfuncional. muitas organizações deram maior ênfase à departamentalização por consumidor. projetistas de produto em colaboração com empregados do departamento de compras e profissionais de marketing trabalhando com engenheiros de pesquisa. À medida que as tarefas se tomam mais complexas e diferentes habilidades são necessárias para cumpri-las. A Xerox serve os seus consumidores segmentando-os de acordo com o seu ambiente.L. Sistemas e Métodos . apesar de seu trabalho ser altamente interdependente. Por exemplo. desde o projeto de um FESP . Hoje em dia também se vê um uso muito mais intenso de equipes de empregados como um meio de alcançar os objetivos organizacionais. geografia e tipo de tomada de decisão. duas tendências recentes precisam ser mencionadas. a L.Antonio Carlos Morozowski . Hoje em dia podemos ver controllers trabalhando junto com gerentes de operações.agrupamentos departamentais sugeridos pelos autores clássicos.2008 31 . Em segundo lugar. Em primeiro lugar. O ambiente competitivo de hoje redirecionou a atenção da administração para os seus consumidores. como a satisfação dos clientes é um importante componente dos programas de TQM. as organizações estão reconhecendo a importância dos serviços ao consumidor para o seu sucesso e respondendo a isso com uma departamentalização por consumidor cada vez maior. Aí então. Além disso.Prof.Organização.

Organização. Essas organizações e outras em todo o mundo estão descobrindo que as equipes interfuncionais são uma abordagem eficiente e eficaz para organizar o trabalho. substituiu a velha e tradicional estrutura funcionalmente departamentalizada por equipes interdisciplinares flexíveis. no entanto.nós a vemos como um conceito intermediário entre as abordagens clássica e contemporânea da organização. E por que a consideramos uma abordagem contemporânea? Durante a última década. Como a estrutura de organização matricial já existe há tanto tempo. marketing e produção se envolveram em todos os aspectos da introdução desse produto vencedor no mercado . engenheiros. Por exemplo.desenvolveu uma nova churrasqueira para o mercado consumidor que ultimamente está vendendo muito. uma empresa conhecida em todo o mundo por suas garrafas térmicas e merendeiras. Este tipo de desempenho foi possível apenas porque a companhia colocou juntos no início do projeto designers. composta de indivíduos da engenharia. a forma FESP .Prof.2º ano . A "Equipe Viper" conduziu o carro desde a concepção até a produção e venda num tempo de desenvolvimento inédito (para os padrões da indústria automobilística) de três anos. conhecido como organização matricial. Uma destas equipes que curiosamente se autodenomina "a equipe Estilo de Vida" . Adotamos essa abordagem porque a idéia de uma organização matricial é uma área obscura . que usou com sucesso as equipes interfuncionais foi a Chrysler Corporation no desenvolvimento de seu mais novo carro-esporte. Outro exemplo de empresa. o Dodge Viper. Sistemas e Métodos . foi desenvolvido por companhias na indústria aeroespacial americana para ajudá-las a atender a necessidade de administrar diversos projetos concomitantes de forma eficaz e eficiente. Illinois. você pode estar se perguntando por que não discutimos esse conceito juntamente com as outras formas clássicas de departamentalização. como a indústria Secom (brasileira) e a Bull HN Information Systems (a unidade norte-americana do grupo francês Bull). A equipe Estilo de Vida.Antonio Carlos Morozowski .2008 32 . especialistas em fabricação e especialistas em marketing. Durante os anos 60. O conceito subjacente às equipes interfuncionais não é completamente novo. estão usando equipes interfuncionais para organizar o trabalho. um arranjo organizacional diferente.da definição do público-alvo até a definição do produto e a elaboração de um design que permitisse a sua fabricação. Outras organizações. a Thermos Corporation de Schaumberg.novo produto e o seu lançamento no mercado até a elaboração da estratégia corporativa de longo prazo ou a criação de um novo layout para o chão de fábrica.

Como você pode ver na figura abaixo (uma matriz organizacional usada em uma firma aeroespacial). a estrutura matricial cria uma cadeia de comando dual. o Lexus. A departamentalização funcional é usada para ganhar economias oriundas da especialização. E estão fazendo isso através da implementação da estrutura de organização matricial. foram acrescentados os vários projetos que a firma aeroespacial está realizando. projetos ou programas . a Lockheed e a Asea Brown Boveri (ABB) utilizam estruturas matriciais.2º ano .Organização. Na verdade. Sistemas e Métodos . Mais e mais empresas que começam com uma ou duas equipes interfuncionais estão formalizando o seu desenvolvimento e uso em toda a organização. Cada projeto é dirigido por um administrador. (Usaremos estes termos . Uma organização matricial é uma abordagem organizacional que designa especialistas oriundos de diferentes departamentos funcionais para trabalhar em um ou mais projetos que são liderados por um gerente de projeto. no entanto. já que a departamentalização matricial pode usar qualquer um destes três). Projeto Projeto Alfa Produção Compras Projeto Beta Ela viola de forma explícita o princípio clássico da unidade de comando. Vamos ver de perto o que é uma organização matricial. Na dimensão vertical.produtos. Note que no alto da figura estão as funções organizacionais já conhecidas de engenharia. projetos. recursos humanos e assim por diante.matricial de organização se tomou uma escolha organizacional cada vez mais popular. o acréscimo dessa dimensão vertical aos tradicionais departamentos funcionais horizontais coloca juntos elementos da departamentalização funcional e FESP . contabilidade.2008 33 .de forma intercambiável. Hoje.Prof. companhias como a TRW. que coloca nele pessoas de cada um dos departamentos funcionais. Até mesmo a Toyota usou uma estrutura matricial para desenvolver o seu carro de luxo. ou programas da organização.Antonio Carlos Morozowski . Mas superposto aos departamentos funcionais está um conjunto de administradores que são responsáveis por produtos específicos.

Outros Critérios de Departamentalização e Esclarecimentos: Esclarecimentos a ) A maioria das empresas não adota um único critério. Este critério facilita a especialização de pessoal. O gerente de projeto tem autoridade sobre os membros funcionais que fazem parte de sua equipe de projeto. Presidência Diretoria Administrativa Diretoria Técnica Diretoria Marketing Diretoria Financeira FESP .2º ano . isto não se verifica.daí o termo matriz. O que se deve buscar é agrupar as atividades de forma que contribuam melhor para a realização dos objetivos. Consiste no agrupamento em um mesmo órgão das atividades que possuam uma identidade de propósito ou objetivos. Por Função ou Propósito (complementação) É o tipo mais freqüentemente encontrado nas empresas através dos termos: "Produção". A autoridade é dividida pelos dois administradores. "Finanças". "Vendas".de produto . o administrador funcional e o gerente de projeto devem comunicar-se com regularidade e coordenar as necessidades comuns de pessoal. Para que o trabalho seja eficaz. isto é feito para dar ao gerente de projeto autoridade sobre os empregados envolvidos com relação aos objetivos do projeto. de modo que não se crie uma estrutura rígida. b) Apesar do nome "Departamentalização" sugerir que os criados devem denominar-se Departamento. "Compras" etc. Sistemas e Métodos . decisões como promoções. Como funciona a matriz? Os empregados na matriz possuem dois chefes: o administrador do departamento funcional e o gerente de produto ou de projeto.Antonio Carlos Morozowski . alterações salariais e avaliações anuais permanecem sob a responsabilidade do administrador funcional. 1. Tipicamente. A nomenclatura deve ficar a cargo do organizador.Organização. No entanto.Prof. .2008 34 .

Antonio Carlos Morozowski . serviços e custos). O responsável pela área tem total autoridade quanto às atividades da área (vendas.Prof. Deve-se verificar a viabilidade econômica para a sua implantação. e não duplicidade do mesmo equipamento ou pessoas de profissões diferentes. engenharia. produção.Rádio Igarapé Divisão de Programação Programa Dona de Casa Programa Infantil Programa de Esportes Programa p/ Adolescentes 4.2008 . Surge normalmente em fases de grande expansão.. dando a cada um deles um atendimento diferencial. Diretoria Serviço de Epidemiologia Serviço de Higiene Serviço Doenças Venéreas Serviço de Profilaxia 3. Reúne em um mesmo órgão as pessoas que utilizam um mesmo tipo de equipamento ou técnica. das atividades diretamente relacionadas a um determinado produto ou serviço. possibilidade de melhor supervisão. Vendas Calçados Bolsas Malas Cintos 35 FESP .2. Por Processo ou Equipamento É comum em empresas industriais e costuma ser claramente identificado pela especialização que o caracteriza. Por Clientela Agrupa em um só órgão todos os indivíduos que trabalham com determinados tipos de pessoas ou clientes.2º ano . Ex. Vantagem de obtenção de maior destreza executiva. Por Produto ou Serviço Constitui no agrupamento em um mesmo órgão. Sistemas e Métodos .Organização.

Por Absorção pelo maior usuário FESP . adotando o sistema de turnos. Telefonia etc. ocorre particularmente em empresas cujas atividades são física ou geograficamente espalhadas. Localização ou Área Geográfica Todas as atividades executadas numa determinada região são agrupadas e colocadas sob a chefia de um administrador local.Prof.5. Hospitais. Supervisão Grupo I Grupo II Grupo III Grupo IV 8. Turno ou Período de Tempo Ocorre em indústrias e/ou empresas de utilidade pública. Produção 1º Turno 2º Turno 3º Turno 4º Turno 7. Quantidade de Força de Trabalho Ocorre quando a força de trabalho disponível é fracionada em tantas unidades idênticas quantas forem necessárias para manter supervisão adequada. VicePresidência Vendas Diretoria Região Oeste Diretoria Região Sul Diretoria Região Leste Diretoria Região Norte 4. Exemplos: Serviço de Processamento. Sistemas e Métodos .Organização. obrigados a funcionar ininterruptamente.2008 36 . Segurança.Antonio Carlos Morozowski .2º ano .

).Organização.Atividades bastante diversas podem ser subordinadas a um só chefe porque precisam ser estreitamente coordenadas. Exemplos: .Ocorre quando determinados serviços que atendem ou podem atender a diversos órgãos.O critério escolhido pode simplificar. 4. Aumentar as Receitas FESP . vinculação pessoal de uma atividade. Misto FATORES A CONSIDERAR NA ESCOLHA DOS CRITÉRIOS 1.Uma das tarefas básicas da administração é o controle. 5.Manutenção .Verificar se a Departamentalização proposta se justifica termo de custo x 37 . . 3.Antonio Carlos Morozowski .Prof. benefício.Diretor de Produção Conveniência Empírica Não adota nenhum dos outros critérios (Tradição. Auxiliar na Coordenação .relaciona a preferência dos clientes com a seleção dos artigos. pode complicar o controle que é exercido pelo administrador.Processamento de Dados .Serviços Gerais 9. bem como. por processo.2008 Reduzir as Despesas . Ex. 10. Diretor Administrativo . Tirar proveito da Especialização .2º ano . por produto etc. Sistemas e Métodos . se a especialização por função. são vinculados àquele órgão que mais o utiliza.Levar em conta em cada caso o que é mais importante. Facilitar o Controle . 2.: Compra e venda de artigos .Diretor Financeiro . etc.

Organização.Impossibilidade. . CAUSAS Problemas de nascimento.2º ano . Macrocefalia Administrativa . "Crescer desordenadamente significa."As chefes inventam trabalho para os outros". Sistemas e Métodos . FESP . . Segundo Parkinson . ou seja. PATOLOGIA ORGANIZACIONAL É também conhecida como Doenças das Estruturas.Prof.Aprovada Reformulação da Estrutura por 1610 contra 44 ."As gerencias aumentam o número de subordinado desde que não sejam seus rivais". muitas vezes. (Novembro de 1.Antonio Carlos Morozowski . adaptar-se a dinâmica da organização quando ela não construída com razoável margem de flexibilidade para acompanhar a evolução. não poder sobreviver".confessaram que a "sua estrutura não acompanhou a dinâmica conjuntural". Exemplo: Igreja Católica.Constantes modificações introduzidas para acomodar a posição de grupos. TIPOS DE DOENÇAS 1.2008 38 . a incompatibilização do que é com o que deveria ser.Surge da ambição dos seus dirigentes ou pela competição de aumentar numa progressão geométrica os contatos e a rede de inter comunicações. .963 .11. da estrutura. que exigem cada vez maior número de diretoria e chefes e consequentemente os custos indiretos sobre os produtos.

Sistemas e Métodos . o custo administrativo do controle acaba absorvendo a possível vantagem do aumento de produção e a própria razão de nascimento do organismo.2º ano .Organização. Presidente Assessoria Vice-Presidente Assessoria Diretoria Gerência Setor Setor Diretoria Gerência Diretoria Gerência Setor Setor Diretoria Gerência 2. sem terem antes revelado capacidade.Antonio Carlos Morozowski ."Lei de Parkinson" Determina a necessidade de limitar o crescimento das instituições porque depois de certo tamanho. Presidente Gerência Setor Setor Setor Setor Setor 39 Setor FESP . sobrecarregando também um grupo reduzido de chefes que foram escolhidos pela grande fidelidade que demonstram. Microcefalia Administrativa Existe em função da centralização por parte de dirigentes que se julgam gênios.2008 .Prof.

Organização.Falta de esclarecimentos aos empregados sobre suas atividades.A não definição correta das áreas. 4. equilibrando a Centralização e Descentralização na Empresa.Prof.Divulgação dos documentos formais de organização da empresa e definição das linhas de autoridade. atribuições. gera Gerência Gerência Divisão Gerência Gerência Causas: .Coerência nas delegações. competências.Falta de clareza sobre as atribuições individuais e das delegações.2008 40 . Falta de Formalização Organizacional . etc. FESP .Acomodação de pessoal .Estrutura Funcional Soluções: . Diretor ou Dupla Incidência de Autoridade .Cada funcionário deve ser responsável perante um único superior.3. .Antonio Carlos Morozowski . Terapêutica: . Falta e Excesso de Delegação de Autoridade A falta gera a centralização das decisões e o excesso por sua vez cria grupos independentes. Solução: . 5.2º ano . Sistemas e Métodos . . Subordinação Múltipla conflitos sérios na organização.A subordinação múltipla normalmente é encontrada nas organizações e algumas vezes é utilizada pelos funcionários um benefício próprio..

Diversas Empresas .Departamentalizar as áreas visando coordená-las e torná-las eficientes. opostas ou conflitantes. por serem. Trincheira de Assessores Causa: Incapacidade ou falta de conhecimento do Executivo. Conseqüência ..Consultas desnecessárias aos chefes.Organização. o que aumenta o fluxo na rede de FESP . 7. 8 . com a não criação de chefias intermediárias.Prof. Conseqüência: Perda de dinheiro pela impossibilidade de fiscalizar o número de subordinados. Sistemas e Métodos . Conjugação Inadequada de Atividades Certas atividades não devem ser subordinadas a uma única chefia.Delimitação correta das áreas de atuação.Nas Indústrias . Exemplos: .2º ano . 6. e isto ela consegue.Inexistência de rotinas e formulários planejados.Compras e Vendas .Órgãos de Execução e Órgãos Fiscalizadores Solução: . Solução: Limitar o número de assessores ao número de assessores indispensáveis ao alcance dos objetivos. divergentes. Conseqüência: Afasta o executivo dos seus subordinados de linha.Amplitude de Supervisão Exagerada / Excesso de Contatos Funcionais Causa 1: Surge quando a direção está muito preocupada em reduzir os cursos administrativos. Causa 2: .2008 41 .Antonio Carlos Morozowski .

que não poderão otimizar os processos de execução do trabalho.Diminui a eficiência do canal de comunicações de direção superior. hoje os administradores têm-se conscientizado de que as organizações são sistemas.2º ano . para dialogar.Antonio Carlos Morozowski . 10 .Equacionar o problema levando em conta o princípio do "Alcance do Controle" 9 . dando possibilidade aos funcionários. Conseqüências: .Aumento significativo nos custos da empresa. . . Sistemas e Métodos . Solução: O número de níveis hierárquicos deve ser determinado pela capacidade de alcance do controle.Excesso de Organização .Normalmente este problema ocorre quando a estrutura acomodar e dar "STATUS" a certas pessoas e filtrar muitas das comunicações administrativas. FESP .Organização. Isto é o que distingue os pontos de vista do presente e do passado sobre a Administração.Dilui o poder (maior número de obstáculos ao trânsito da informação).As atividades. e estão aprendendo a analisá-las e operá-las como tal. Solução: .Prof. freqüentemente deixavam de encarar a organização como um sistema. mas. tarefas quando muito detalhadas tolhem o poder criativo dos funcionários.2008 42 . os administradores tinham consciência da interdependência entre as partes de uma organização e entre toda a organização e seu ambiente. 12. Antigamente. sugerir e otimizar o seu trabalho.Níveis Hierárquicos e Chefes em Demasia . Solução: Estruturar e normalizar a empresa adequadamente. IDÉIAS SOBRE ADMINISTRAÇÃO NO PRESENTE O homem por suas características naturais busca sempre evoluir. distorcendo as informações da direção em proveito da estrutura informal. e assim sendo.comunicações.

A solução pode ser avaliada pela identificação e ponderação da sobre os problemas. Existe um problema. 5. Na administração. 3.Prof.Organização. FESP . pois nem sempre o que se vê. além do impacto esperado Faz sentido tentar antecipar esses efeitos. o Pensamento Linear implica em premissas como: 1. Tal qual um organismo. afeta as outras. tarefas e administração são interdependentes. 3. Hoje se buscam vários modos válidos para desempenhar uma tarefa. Sistemas e Métodos . faz-se necessário conhecer o que é o Pensamento Linear.2008 43 .achando que o modo mais eficiente de operar o sistema era encontrar a melhor maneira de executar uma tarefa e aplicá-la na prática. Esta é uma das falhas do Pensamento Linear. Requer uma solução. 2. Faz parte de uma situação. 4. infalivelmente. mistura de efeitos pretendidos e inesperados. 1.Antonio Carlos Morozowski . A solução permanecerá estável. 5. tal como os nervos. A solução apresentará efeitos diversos. A Abordagem Sistêmica e a Abordagem Contingencial são duas das abordagens mais modernas. Necessita de uma única solução. em uma organização.2º ano . a digestão e a circulação o são no corpo humano. Tem uma única causa. o problema. e os únicos resultados que podem ser vistos são os que se quer ver. uma organização é um sistema. 2. sendo cada modo válido para cada situação diferente. pode ser alcançado. 4. O Pensamento Sistêmico implica em premissas como: Existe um problema. Para melhor entendimento da Abordagem Sistêmica. Uma mudança em uma das partes. A solução pode ser avaliada apenas em termos do seu impacto sobre O Pensamento Linear é como olhar através de um orifício – olha-se em frente. Pessoas.

6.

A solução não será estável, uma vez que a situação é dinâmica.

Um administrador quando age em uma administração, analogamente, produz os mesmos efeitos de um medicamento agindo sobre um organismo. Um comprimido não vai direto ao local desejado e apenas a este; na realidade, ele infiltra-se no sistema e ramifica-se por ele de formas tanto intencionais como inesperadas. Semelhantemente, a ação administrativa não vai direto apenas ao problema. Ela tem conseqüências mais elaboradas que as esperadas pelo administrador. Na realidade, tanto na administração como na medicina, os efeitos colaterais podem ser bem mais significativos que os resultados esperados. Assim sendo, podemos dizer que: O Sistema Organizacional é fruto do inter-relacionamento ou soma de elementos interdependentes, incluindo indivíduos, grupos, atitudes, motivos, estrutura formal, organizações, objetivos, status e autoridade, que visam alcançar um fim comum. Importante: Para se analisar o Sistema Organizacional, deve-se levar em consideração: • a organização em si; e • o ambiente externo que de alguma maneira possa influenciar na obtenção do objetivo comum. 13. TEORIA DOS SISTEMAS Um sistema é um conjunto de partes inter-relacionadas que funcionam corno um todo para atender a uma finalidade comum. Um sistema funciona recebendo informações do ambiente externo, transformando-as de alguma maneira e resultando em saídas devolvidas ao ambiente. Algumas idéias utilizadas na teoria dos sistemas tiveram impacto substancial na forma de pensar dos administradores. Estas idéias incluem sistemas aberto e fechado, entropia, sinergia e subsistemas interdependentes. Sistemas abertos devem interagir com o ambiente para sobreviver; sistemas fechados não precisam. Nas perspectivas clássicas e da ciência da administração, as empresas são freqüentemente consideradas sistemas fechados. Na perspectiva da ciência da administração, as suposições do sistema fechado - a ausência de
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distúrbios externos - são algumas vezes usadas para a simplificação de problemas da análise quantitativa, realidade, entretanto, todas as organizações são sistemas abertos e o custo de se ignorar o ambiente pode ser fatal.

Entropia - é uma característica universal dos sistemas e refere-se à sua tendência de entrar em desordem e morrer. Se sistema não recebe novas entradas e energias do seu ambiente ele acabará cessando de existir. As organizações devem monitorar os seus ambientes, ajustar-se às mudanças e continuamente buscar novas entradas para sobreviver e prosperar. Os administradores tentam modelar a interação organização/ambiente para reduzir a entropia. Sinergia - significa que o todo é maior do que a soma de suas partes. Quando uma organização é formada, alguma coisa nova vem ao mundo. Administração, coordenação e produção que não existiam antes agora estão presentes. Unidades organizacionais trabalhando juntas podem desempenhar melhor do que estas mesmas unidades trabalhando sozinhas. O departamento de vendas depende do departamento de produção, e vice-versa. Subsistemas - são partes de um sistema que dependem umas das outras. Mudanças em uma parte da organização afetam outras partes. A organização deve ser administrada e coordenada como um todo. Administradores que compreendem a interdependência dos subsistemas relutam em fazer mudanças que não aceitem o impacto dos subsistemas da organização como um todo. Considere a decisão gerencial de tirar os relógios de ponto da fábrica da Alcan, no Canadá. Conceitos: 1. Sistema é um conjunto de partes ou funções, interdependentes, coordenadas entre si, que regulam certa ordem de fenômenos ou eventos com objetivos comuns. É a dinâmica de um processo.

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2. Sistema é um conjunto de procedimentos, doutrinas, idéias ou princípios, logicamente ordenados e coesos, com intenção de descrever, explicar ou dirigir o funcionamento de um todo.

Importância da Abordagem de Sistemas A aplicação da abordagem sistêmica na área administrativa veio substituir o enfoque da eficiência da administração tradicional, pois a orientação desta era desdobrar o sistema em partes e tornar eficiente cada uma delas, enquanto a abordagem sistêmica procura otimizar o todo, admitindo-se que não necessariamente a otimização das partes otimiza o todo. Características: • Um sistema compreende: o processo, os insumos ( entradas ) e os produtos do processo ( saídas ). • Cada sistema faz parte de um sistema maior e contém vários sistemas menores, chamados de sub-sistemas. • Todo sistema tem um objetivo comum, para o qual, todas as suas partes devem contribuir. Sem essa finalidade comum não se justificaria a interligação das partes componentes do sistema. • Os sistemas são complexos. Qualquer alteração em uma das partes do sistema provocará mudanças nos demais componentes. Elementos componentes de um Sistema: - os elementos necessários para sua coordenação harmônica, podem ser agrupados em três grandes classes: a. Elementos de Informação - compreendem: a.1 - Elementos de Entrada - representam os dados ou recursos que alimentam o processo. Têm origem em outros sistemas e podem ser de dois tipos: “entradas internas” e “entradas externas”, respectivamente, de dentro e de fora da empresa.
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Sistemas e Métodos .Organização. b.referem-se às informações resultantes da avaliação dos resultados das operações realizadas dentro do sistema.referem-se à tomada de decisão sobre o que fazer ou determinar o curso das ações necessárias.2 – Elementos de Operações de Processamento . Elementos de Controle .Prof.a. Dados temporários ). ( Dados arquivados p/ uso.2008 47 . para uso em outros sistemas. e compreendem os objetivos.2 – Elementos de Saída – são os referentes à transmissão dos resultados das atividades realizadas no sistema. Representação Esquemática de um Sistema e de seus Elementos FESP . a.2º ano . os planos e os padrões de desempenho.3 – Elementos de Memória – são dados e informações arquivadas temporariamente para uso oportuno nas operações dos sistemas. c.são os que determinam o caminho a ser seguido pelos elementos de informação e de transformação.Antonio Carlos Morozowski . Podem ser “internas” e “externas “. Elementos de Transformação ou de Processamento – compreendem: b. Históricos atualizados E/S.são os referentes à transformação ou execução do processo operativo / decisão. a.4 – Elementos de Realimentação . b.1 – Elementos de Operações Decisórias .

FESP .2008 48 .Prof. Sistemas e Métodos .Antonio Carlos Morozowski .Organização.2º ano .

Antonio Carlos Morozowski .2º ano .Organização.2008 49 . Sistemas e Métodos .Controle Entradas Processamento Saídas Memória Feed-back Empresa como Sistema ENTRADA SAÍDA Oferta de Recursos Oferta de Bens e Serviços Sistema Econômico e Social Recursos Disponíveis Análise de Compatibilidade EMPRESA como processo de trabalho Análise de Compatibilidade Sistema Econômico e Social Recursos Disponíveis Procura de Recursos Procura de Bens e Serviços A Visão dos Sistemas das Organizações FESP .Prof.

Eles foram 50 responsabilizados por repreender os trabalhadores.Organização. o que conduziu a relações FESP .Antonio Carlos Morozowski . surgiram diversos problemas. Produção tecnológica ) SAÍDA S Produtos / Serviços Lucros / Prejuízos Satisfação do Empregado ALCAN ALUMINUM LTD.2008 . Um especialista em pessoal propôs que os relógios de ponto fossem eliminados da fábrica. Os supervisores receberam novas instruções para que observassem e registrassem quando os trabalhadores chegavam e saiam. Os gerentes da fábrica concordaram.ENTRAD AS Recursos de matériaprima Recursos Humanos Recursos de Informação Recursos Financeiros Feed back Processo de Transformação ( Administração. Sistemas e Métodos . sair cedo ou permanecer fora um tempo demasiado.Prof. Alguns trabalhadores começaram a chegar tarde.2º ano . durante o almoço. mas após alguns meses.

2º ano . a supervisão rigorosa. A abordagem contingencial ajuda a compreensão desta interdependência e essa compreensão ajuda-nos a escolher os melhores modos para intervirá junção e encaixe das partes. a visão alternativa existe. Sistemas e Métodos . pessoas.Antonio Carlos Morozowski .em uma organização deveria funcionar em outra. isto é. TEORIA DA CONTINGÊNCIA A segunda extensão contemporânea do pensamento administrativo é a teoria da contingência. O que a abordagem contingencial busca e que se evite a aplicação impensada de qualquer esquema. que aplicavam a mesma técnica em qualquer organização. Os supervisores eram incapazes de dar conta de muitas pessoas por causa da responsabilidade adicional.2008 51 . se encaixam e dependem uma das outras. Esta é a visão de FESP . entretanto. o gerente da fábrica achou necessário reduzir o nível de controle dos supervisores. No ensino da administração. A perspectiva clássica assume uma visão universal. Ela propunha a descoberta de princípios administrativos como a one-best-way (uma melhor forma). Pensava-se que os conceitos de administração eram universais. Como os gerentes da Alcan descobriram. e muito útil verificar como e que estas partes. A contribuição .Prof. assim como não existem planos. a qualidade do relacionamento entre supervisores e trabalhadores e a amplitude de controle da administração.Organização. estruturas organizacionais. o que funcionava . estilos de liderança ou controles que possam ser aplicados universalmente. Mas. 14.antagônicas entre os supervisores e as empregados. além deste simples reconhecimento. estrutura burocrática .chave para a perspectiva contingencial poderá ser melhor resumida a partir da observação de que não existe um modo melhor para administrar. o simples relógio de ponto estava interferindo em muitas outras partes da organização. O relógio de ponto influenciava o atraso dos trabalhadores e o absenteísmo. Em conseqüência. tarefas e administração. mas que antes se mantenham as mentes abertas a questão pragmática de qual esquema é o melhor para cada situação especifica. O sistema organizacional era mais complexo do que o especialista em pessoal percebera quando propôs a idéia de tirar os relógios de ponto.estilo de liderança. ABORDAGEM CONTINGENCIAL O simples reconhecimento de que as organizações são sistemas compostos de partes interdependentes. e que mudanças em uma parte afetará as outras. já auxilia administrador no seu dia a dia.

recomendar o mesmo sistema de administração por objetivos para uma empresa de manufatura só porque deu certo em outra empresa de serviços. uma agência governamental pode impor as mesmas regras de um órgão do bem-estar social para um setor que trata da remuneração dos trabalhadores. Sistemas e Métodos . Tendo em vista o envolvimento nesta experiência. como a Manufacturers Hanover Corporation. eles então podem adaptar soluções para estas características.Prof. nenhuma das visões é entendida de forma inteiramente correta. de forma errada. seus balanços ficaram fracos a ponto de eles suspenderem a expansão de seus negócios para novas regiões e novas atividades de negócios. um consultor pode. Não existem princípios universais para serem descobertos e cada um aprende administração experimentando um grande número de casos de situações-problemas.2º ano . Por exemplo.Antonio Carlos Morozowski .2008 52 . o que funciona em um determinado conjunto não. Quando os administradores aprendem a identificar importantes padrões e características de suas organizações. e uma grande corporação pode assumir o controle de uma cadeia de restaurantes e impor o mesmo organograma organizacional e sistema financeiro que são utilizados em uma divisão de transações bancárias. A teoria da contingência nos diz que. A indústria é uma contingência importante. Igualmente. Outras importantes contingências que os gerentes devem compreender são as tecnologias de fabricação e as culturas internacionais. Ao contrário. não compreenderam a natureza do processo de conceder empréstimos a países em desenvolvimento. surgiu a teoria da contingência e segundo ela. funciona em outro conjunto. necessariamente. certas contingências ou variáveis existem para auxiliar os administradores a identificar e compreender as situações.casos na qual se acredita que cada situação é única. os administradores do futuro saberão como lidar com essa contingência no financiamento de operações FESP . Como esses grandes bancos aumentaram suas reservas para perdas eventuais visando fazer frente a um possível mau retorno de empréstimos internacionais. A administração praticada em uma indústria em rápida transformação será bastante diferente daquela praticada em uma indústria estável. Para integrar estas visões. Os administradores enfrentam a tarefa de determinar quais métodos funcionarão em cada nova situação.Organização. O trabalho da administração é procurar por contingências importantes. Por exemplo. A teoria da contingência significa que a resposta do administrador depende da identificação das contingências-chave em uma situação organizacional. muitos dos grandes bancos.

aparelhos de fax. onde Reeboks. a balança de pagamentos dos Estados Unidos era praticamente zero. mas ultimamente o seu déficit é de centenas de bilhões de dólares. As empresas devem reduzir o tempo de desenvolvimento de novos produtos e os novos produtos devem representar uma larga percentagem da renda total. a União Européia. produtividade e tempo de resposta. FESP .Antonio Carlos Morozowski . mercados de ações.Prof. GLOBALIZAÇÃO O domínio dos negócios agora atinge o mundo todo. os Estados Unidos e o Canadá têm perdido participação mundial de mercado em relação aos produtos tradicionais. com todas as nações conectadas umas às outras.internacionais. computadores pessoais e camisetas atravessam as fronteiras nacionais. TENDÊNCIAS HISTÓRICAS RECENTES As forças históricas que influenciam a perspectiva da administração continuam a mudar e influenciar a prática da administração. Tudo isto significa um novo conjunto de oportunidades e convulsões para as empresas esforçarem-se por atingir os padrões da competição global. Sistemas e Métodos . Esta importante tendência tem um grande impacto no movimento pela gestão da qualidade total (total quality management) e pelos movimentos da organização que aprende (learning organization movements) na América do Norte e Europa. Além disso. O impacto nas empresas americanas e canadenses tem sido grande. Igualmente. A mudança mais relevante que atualmente afeta a administração é a competição internacional.2º ano .Organização. A globalização causa a necessidade de inovação e de níveis de serviços ao cliente. com a ansiada moeda única e a redução de suas taxas alfandegárias internas: e a implementação do NAFTA (North America Free Trade Agreement).2008 53 . O mundo dos negócios está se tornando tão interligado como um circuito integrado. o mundo dos negócios sofre os impactos dos eventos históricos recentes: o colapso da União Soviética e a abertura de mercados entre as suas repúblicas independentes e através do Leste europeu. custo. em 1975. televisores. Como resultado. A competição internacional tem aumentado os padrões de desempenho em qualidade.

mostrada no centro da figura a seguir. Na América do Norte. O sucesso das firmas japonesas e de outras empresas estrangeiras em ampliar o envolvimento do empregado encorajou as empresas americanas a adotar uma administração mais participativa em resposta ao crescimento da competição internacional O envolvimento dos empregados é uma tendência que tem crescido muito desde o final dos anos 80. A figura a seguir. a orientação básica cultural é voltada para os direitos individuais e realizações. Características da Teoria Z FESP . alguma forma de envolvimento dos empregados em sua organização. Sistemas e Métodos . Entretanto. na América e no Japão. A teoria Z propõe uma forma híbrida de administração que incorpora técnicas das práticas gerenciais japonesas e americanas.Prof. e a maior parte das grandes empresas vem introduzindo. A administração do tipo Z.2º ano .Organização.porque os competidores internacionais estão constantemente inovando.2008 54 . ilustra diferenças na abordagem gerencial utilizada. Estas diferenças nas duas sociedades têm reflexos em como as empresas são administradas. ao contrário. As empresas americanas estão representadas como tipo A.Antonio Carlos Morozowski . é uma mistura com características americanas e japonesas que pode ser usada para revitalizar e intensificar a cultura corporativa na América do Norte. A globalização tem tornado necessárias novas abordagens administrativas que enfatizem o empowerment e o envolvimento dos trabalhadores. agora. A cultura japonesa é centrada na crença no grupo e na família. é impraticável adotar uma abordagem gerencial baseada na cultura de um país e aplicá-la diretamente em outro país. O sucesso das empresas japonesas também tem sido atribuído à sua orientação de grupo. e as japonesas como tipo J.

É a via de acesso para inspirar valores de qualidade através de cada atividade dentro da companhia. especializada incluindo a família .Responsabilidade -Responsabilidade individual individual -Avaliação e promoções lentas .Controle implícito e informal . em 1991..2008 55 . organizou trabalhadores em FESP . Hoje. Quatro elementos significativos da administração da qualidade são: envolvimento do empregado. Sistemas e Métodos .2º ano . mudando gradualmente a abordagem de orientação para a inspeção.Organização. o movimento da qualidade no Japão surgiu em parte como resultado da influência americana após a Segunda Guerra Mundial. envolvidos e imbuídos de poder.Trajetória de carreira nãoespecilizada .Prof.Emprego vitalício . que focaliza a administração total da organização para propiciar qualidade a seus clientes.Emprego de curto prazo . com os trabalhadores da linha de frente intimamente envolvidos no processo.Preocupação segmentada GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Como discutido na seção Foco na Diversidade. benchmarking e aperfeiçoamento contínuo.Controle explícito -Trajetória de carreira de e formalizado especialização moderada . 1. está na vanguarda para auxiliar os gerentes a lidar com a competição global. Por exemplo: após o controle de qualidade ter detectado um crescimento acelerado das vendas. Envolvimento do empregado.Antonio Carlos Morozowski . Os trabalhadores devem ser treinados. foco no cliente.Tipo A ( Americano ) Tipo Z (Americano Modificado) Tipo J ( Japonês ) .Responsabilidade coletiva .Avaliação e pro-Controle implícito informal com moção rápida medidas formalizadas explícitas . a gestão da qualidade total ou TQM (total quality management).Tomada de decisão -Emprego de longo prazo individual -Tomada de decisão concensual .Avaliação e promoções lentas . para o envolvimento do empregado ULI prevenção dos problemas de qualidade. O controle de qualidade das empresas japonesas evoluiu a partir do modelo americano.Preocupação holística . uma distribuidora de peças industriais.Tomada de decisão em consenso . A TQM requer a participação de toda a empresa no controle de qualidade.Trajetória de carreira -Preocupação holística. a empresa Precision Industries Inc.

Melhoramento contínuo é a implantação de aperfeiçoamentos pequenos e graduais em todas as áreas da empresa de forma constante. 4. Quando Li Standard Aero. Sistemas e Métodos . instituiu um programa de gestão da qualidade.000 para descobrir o que os clientes esperavam. Relembre que organizações que aprendem são caracterizadas por um movimento na direção de uma cultura e visão no empowerment: uma equipe básica "enxuta" e bem-estruturada informações compartilhadas e abertas. atingir um alto volume de produção e atender as expectativas de qualidade do cliente.2008 56 . A filosofia básica é a de que.grupos de qualidade designados para identificar problemas operacionais. Este é um processo através do qual.em bases individuais e organizacionais como a chave da busca do melhoramento contínuo. Xerox. Estas características ajudam as organizações que aprendem a adquirir o aprendizado contínuo . A ORGANIZAÇÂO QUE APRENDE (THE LEARNING ORGANIZATION) O foco na qualidade e no melhoramento contínuo é também componentechave da organização que aprende.2º ano . Inc. a organização que aprende não é um modelo ou programa único. 3. uma empresa restauradora de motores de aviões.Antonio Carlos Morozowski . a probabilidade de sucesso é altíssima. Du Pont e Eastman Kodak utilizam com freqüência o benchmarketing. Motorola. Foco no cliente. empresas tentam descobrir como outras fazem melhor alguma coisa. Empresas como Motorola e Procter & Gamble têm obtido resultados surpreendentes de eficiência e qualidade e satisfação dos clientes por meio de melhoramento contínuo e de longo prazo. Melhoramento Contínuo. as empresas comparam seus produtos. Como a gestão da qualidade total. Empresas como AT&T. Alguns clientes ficaram tão felizes de serem inquiridos sobre suas opiniões que esta pesquisa rendeu US$ 7 milhões de pedidos espontâneos. de Winnipeg. As empresas que adotaram a TQM descobriram o que os clientes realmente desejavam. e o que elas tentam fazer é imitá-las ou superá-las. ela repousa no melhoramento contínuo para produzir resultados de longo prazo. A gestão da qualidade total não é um tema de resultados rápidos. melhorando as coisas um pouco de cada vez e todo o tempo. 2. Benchmarking.Organização.Prof.. a alta administração gastou USS 100. mas uma filosofia que deve FESP . serviços e práticas de negócios com OS utilizados por seus competidores e outras empresas e então mudam sua prática corrente para suplantar os concorrentes. Através de pesquisa e trabalho de campo em grupos de trabalho.

se uma empresa ainda melhor desde que o estudo foi concluído.2º ano . Estas forças têm influenciado a administração desde tempos remotos até o presente. de seu estudo histórico de desenvolvimento problemas com a sua linha de carros "X" e "1". e forças econômicas.Organização. a política e a econômica. a humanista e a da ciência da administração. na identificação de respostas a forças sociais. corno crescente desejo do consumidor por carros de qualidade. como a escassez de gasolina.Antonio Carlos Morozowski . A força histórica mais relevante que afeta atualmente a administração é a globalização. produtividade e resposta têm causado uma renovação de interesses pela participação total das pessoas dentro das organizações. A GM tornou. Perspectivas da Administração ao Longo do Tempo FESP . A importância deste capítulo é definir o perfil da evolução da administração para que os administradores do presente e do futuro possam compreender onde nós estamos e continuem a prosseguir na direção de uma melhor administração.2008 57 .Prof. A mais recente tendência em administração tem sido a adoção das práticas da administração participativa e criação de um desejo geral pela busca da excelência e aprendizado contínuo. Altos padrões de qualidade. Três das principais forças que afetam a administração são: a social. As três principais perspectivas da administração que evoluíram desde o final do século XIX são a clássica. RESUMO E SOLUÇÕES GERENCIAIS A prática da administração tem mudado em face de mudanças nas condições históricas.envolver toda a organização. Estas forças também moldam empresas individuais como a General Motors. Também descreveu como a GM pôde realizar um trabalho ainda melhor. Sistemas e Métodos . O estudo revela as fraquezas da companhia preparando-a para enfrentar o futuro. A evolução das perspectivas da administração está descrita na figura a seguir. Duas recentes extensões da perspectiva de administração são: a teoria dos sistemas e a teoria da contingência. Cada perspectiva tem diversos sub-campos de especialização. Uma empresa de sucesso que está conduzindo o curso da administração em direção ao século XXI é descrita na seção liderando a Revolução na Administração. que descobriu.

2º ano . o que dificulta o acesso pelos colegas. consultoria em TI. Um dado curioso: embora tenham se manifestado preocupados com a organização da empresa. Cerca de 42% deles usam acidentalmente informações incorretas pelo menos uma vez por semana.Organização. Os profissionais afirmaram que gastam mais de um quarto do tempo buscando informações necessárias ao seu trabalho e.Prof.Metade dos gerentes de grandes corporações não acredita que sua empresa faça um bom trabalho de gestão e distribuição de dados. Cintia Baio. 11 de janeiro de 2007 .Antonio Carlos Morozowski . quanto 31% disseram ter dificuldade em obter dados sobre os concorrentes. quando as encontram.16h44 SÃO PAULO . apenas 16% dos entrevistados guardam dados importantes em locais de acesso mútuo. 45% acham que reunir informação sobre as outras áreas da empresa é um grande desafio. da INFO FESP .1 8 0 8 0 8 0 9 0 9 0 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 Perspectiva Clássica A Organização que Aprende Gestão da Qualidade Total Teoria da Contingência Teoria de Sistemas Perspectiva da Ciência da Administração 7 1 8 1 9 1 0 1 1 Perspectiva Humanística Falta organização nas empresas. 50% dos dados estão incorretos. Os gerentes entrevistados acreditam que é mais fácil encontrar informações sobre o concorrente do que dados da própria empresa. diz estudo Quinta-feira.2008 58 . A constatação é da Accenture. O estudo indicou ainda que 59% dos entrevistados perdem informações valiosas quase todos os dias por causa da má distribuição de informação. baseada em pesquisa realizada com mais de mil profissionais norte-americanos e ingleses que atuam em grandes organizações. Os outros 84% costumam salvar arquivos em suas próprias máquinas ou em suas contas pessoais de email. Dos entrevistados. Sistemas e Métodos . como intranets.

Prof. Sistemas e Métodos .2008 59 .2º ano .Organização. SISTEMAS E MÉTODOS Parte II PROFESSOR MOROZOWSKI 15.Antonio Carlos Morozowski .ORGANIZAÇÃO. TÉCNICAS DE LEVANTAMENTOS DE DADOS FESP .

Entrevista Caracteriza-se pela obtenção de informações através do contato direto. Sistemas e Métodos . onde para cada entrevista é computado o tempo do entrevistador e entrevistado. . Auxilia no desenvolvimento de roteiros para a entrevista e elaboração do questionário. Compreende a pesquisa bibliográfica. seguindo-se um roteiro previamente estabelecido. .Processo caro e demorado. . ♦ A entrevista permite que o Entrevistado: .2º ano . . diálogo entre o pesquisado e o pesquisador. . perdendo-se assim muitos detalhes. Regras básicas que devem ser obedecidas FESP .Exponha suas idéias. principalmente. quando efetuada junto à alta administração.Corrija as falhas ocorridas durante a observação preliminar da empresa. ♦ A entrevista permite que o Entrevistador / Analista: . Aspectos Negativos: . visitas a empresas que já desenvolveram projetos similares.2008 60 .Possibilidade de o entrevistador ser envolvido pela ótica pessoal do entrevistado na focalização do problema.Obtenha uma visão genérica dos problemas e novas diretrizes da empresa.Possibilidade do entrevistador se deixar comover por aspectos emocionais ou pessoais do entrevistado.Pesquisa Serve para se obter informações que irão facilitar a utilização das demais técnicas.Organização.Prof. oralmente e em clima informal.Impossibilidade de fazer todas as anotações durante a entrevista (gera constrangimentos).Se encoraje para apresentar críticas/sugestões para melhorar o desempenho da empresa. conversas com pessoas mais experientes no assunto.Antonio Carlos Morozowski . busca de conhecimento na internet etc.

Torne-se bom ouvinte.2008 61 . . os dados complementares que julgar necessários.Planeje a entrevista cuidadosamente.Compareça pontualmente a entrevista.Conduza a entrevista em ambiente informal e de confiança mútua.Os dados forem tabuláveis. explicando sempre a finalidade do estudo.Comunique-se no mesmo nível do entrevistado.Mostre ao entrevistado a importância de sua contribuição e assegure o anonimato de suas opiniões.Anote.Quem deverá ser entrevistado (de cima para baixo).Número de pessoas a serem inquiridas for elevado.A seqüência dos assuntos. sem se deixar levar pela emoção. .Não argumente. procurando fazê-lo dentro na data e no prazo estipulado. nem contradiga e nem exponha suas idéias.A hora e o local da entrevista. .Antonio Carlos Morozowski . . . determinando: . Aspectos Negativos . desde que não sejam de ordem política e pessoal. .For necessário consultas a documentos para complementação. e .Prof. . após as entrevistas.2º ano . .Organização. Questionário Esta técnica se baseia na formulação por escrito de uma série de perguntas objetivas e padronizadas a serem respondidas por um grupo de pessoas.Que informação é desejada. O questionário deverá ser utilizado quando: . .Levantamento de dados tiver que ser feito em locais distantes e diversificados. sem se impressionar. .Os assuntos a serem abordados. .Inibe a pessoa que responde ao questionário quanto à formulação de críticas e FESP .. . Sistemas e Métodos . .Anote os dados levantados. .

Que seja feito um teste preliminar no questionário.Prof.Aberta: representam questões de raciocínio aberto.Inibe as pessoas que não tem o hábito de escrever ou que encontram dificuldades em transmitir suas idéias por escrito. geralmente com poucas palavras.Fechada: exigem respostas diretas. . Podem dificultar a tabulação dos dados.Que se evite aplicar questionários para a alta direção. . provocando a demora na apuração dos resultados.2008 62 . . . através da constatação dos fenômenos relativos ao desenvolvimento do trabalho. . FESP .Organização. . . Sistemas e Métodos . A observação pessoal é muito útil para confirmação de informações. Precauções ao se utilizar o Questionário: . mesmo quando lhe é assegurado o anonimato.Antonio Carlos Morozowski . entrevista ou observação direta nos casos em que houverem dúvidas. Observação Direta É a técnica de levantamento de dados. informando a finalidade e como responder ao solicitado no questionário. relativamente livres na forma de resposta por parte do pesquisado. obtidas através de outros meios.Resistência ao preenchimento (falta de tempo).sugestões para novas diretrizes da empresa porque teme sua identificação. no próprio local de execução.O questionado poderá emitir falsas informações a fim de valorizar o desempenho pessoal. As perguntas poderão ser do tipo: .Que o questionário seja acompanhado de instruções. a fim de corrigir dúvidas quanto a interpretação (varias interpretações para uma mesma pergunta) ou de vocabulário (palavras de uso restrito de um grupo.Que seja utilizado novo questionário. utilizando neste caso a entrevista onde a contribuição será maior na parte de diretrizes (decisões não programadas) e críticas.Determinar o prazo para o preenchimento do questionário. inclusive do tipo sim/não e de múltipla escolha. .2º ano . palavras com varias interpretações).

D.) Layout Formulários Fluxograma 16. • Estrutura: disposição de um conjunto de pessoal. reunidas por uma rede de ligações formais ou informais.Antonio Carlos Morozowski . às pessoas em suas relações de interdependência dentro do sistema.T. mais particularmente. condições.Prof. 16. Para a aplicação desta técnica. Sistemas e Métodos .Levantar informações preliminares sobre o trabalho a ser observado. o Analista deverá: . enquanto a estrutura diz respeito.2008 63 .Executando o trabalho de modo diferente.Organização. periodicidade.Solicitar aprovação do chefe principal sobre a realização da observação.Buscando uma execução aprimorada a fim de valorizar seu desempenho pessoal. . de dependência ou cooperação. .. etc.Cometendo erros que normalmente não se deva cometer.Comunicar-se com a pessoa a ser observada. . procurando diminuir prováveis barreiras ou tensões decorrentes de constrangimento. tais como.1 ORGANOGRAMA • Conceitos básicos: • A organização abrange o conjunto de meios materiais e humanos e a forma de funcionamento. . de quem está sendo observado.2º ano . FESP . INSTRUMENTOS DE TRABALHO Os instrumentos de trabalho do organizador (Analista de OSM) são: • • • • • Organograma Quadro de Distribuição de Trabalho (Q.Aspectos Negativos da Observação Direta O principal aspecto negativo é quanto ao comportamento. Este pode modificar o seu comportamento habitual das seguintes formas: .

configuram e evidenciam a organização das relações entre as pessoas que constituem um dado sistema. • • • • • - Tipos Principais: Clássico ou Vertical e Funcional ou Funcionograma. É a representação gráfica da organização formal especificando. Os retângulos devem conter basicamente dados referentes a identificação do nível hierárquico ( elemento hierárquico ) e da função do órgão ( elemento funcional ). através de decisões da autoridade superior. Vantagens: Fácil e rápida visualização de quem é quem na organização Identificação do fluxo de autoridade e de comunicação Limitações: Representa somente as relações informais Necessita de constantes alterações Cuidados a serem tomados quando da elaboração: Clareza . mas não se recomenda.Prof. os níveis hierárquicos.2008 64 . Sistemas e Métodos . pois poderão gerar a necessidade de atualizações constantes: siglas ( SECOM - FESP . as posições dos órgãos com suas vinculações e subordinações.deve estar sempre atualizado Estética .• As ligações são estabelecidas em função das responsabilidades e prerrogativas atribuídas a cada um.Antonio Carlos Morozowski .Linhas e retângulos. • • Os organogramas representam.Organização. linha de autoridade.buscar equilíbrio quanto a representação ( não obrigatório ) ORGANOGRAMA CLÁSSICO OU VERTICAL Regras e convenções normalmente utilizadas: Componentes básicos:.2º ano .quanto a identificação Simplicidade . - Os dados a seguir poderão ser utilizados. Os retângulos representam os órgãos que compõem a estrutura e não pessoas.quanto à compreensão Precisão .

As linhas no organograma representam os canais formais de comunicação e o fluxo de autoridade. Tipos de Linhas e suas representações: Autoridade de Linha ou Hierárquica: Autoridade de Fiscalização: Autoridade Funcional ou Técnica: A importância do órgão é determinada pela nomenclatura (elemento hierárquico) e sua posição no plano vertical ( nível hierárquico ) O tamanho dos retângulos ( recomendação ) é determinado pelo base. Obrigatoriamente a linha que representa a autoridade hierárquica deverá ser representada. poderá ser representado através de um retângulo com as linhas ( base e altura ) tracejadas. cargo e nome do responsável. Exemplos: - Um órgão em projeto. Sistemas e Métodos . em estudo. ou seja.2008 65 . órgãos de Fiscalização podem ser representados por retângulos ou círculos e devem situar-se em uma das extremidades das linhas horizontais. centro de custo etc. efetivo do órgão.Organização. sendo que a altura deverá corresponder a metade da base.Antonio Carlos Morozowski . As demais ( funcional e fiscalização ) serão normalmente representadas quando dos estudos organizacionais. Comitês. Exemplo: - Exemplo de Representação: Diretoria Assessoria Gerência X Gerência A Gerência B Divisão B1 Divisão B2 FESP .Prof.2º ano . Comissões. ( h = 1/2 b ) As Assessorias.Setor de Compras ).

visto que a mesma apresenta uma síntese das tarefas executadas pelos funcionários e das atividades de uma unidade.• Dados necessários para a elaboração de um organograma: .2008 66 . A estrutura orgânica pode ser determinada.administrativo subordinados diretamente. têm ingerência em operações de linha.Se existe uma hierarquia (Processo Escalar) onde as linhas de autoridade e responsabilidade se fazem presentes nos diversos níveis. a quem se subordina e quem lhe é subordinado.Antonio Carlos Morozowski . também. . desde o topo até a base.Listagem dos Cargos vagos . FESP . através da utilização do Quadro de Distribuição de Trabalho. uma mesma chefia. identifica a si e a quem está subordinada. Se há correspondência lógica entre a responsabilidade por uma função e a Se a delegação de autoridade está sendo exercida.Cargo/Função e nome da chefia imediata .Cargo/Função e nome das chefias subordinadas .Se há alguma função que esteja sendo atribuída a mais que uma unidade independente da organização. Atentar para casos de funcionários subordinados a mais de um chefe. .Cargo/Função e nome do responsável pela unidade .Cargos/Funções e nomes do pessoal técnico .Prof.Organização.2º ano . sabe claramente.Alterações pretendidas . bem como. opostas ou heterogêneas coexistindo sob autoridade necessária para executá-la. Se há unidades de "staff" duplicando controles de linhas ou se tais unidades Se existem atividades divergentes. . Sistemas e Métodos .Nome da unidade . também: .Se cada membro da organização.Sugestões quanto a alterações • Para facilitara a análise de estrutura deve ser verificado.

deficiências nas distribuições das tarefas gerando sobrecargas e/ou ociosidade. Seu objetivo principal é aferir a carga de trabalho e a racionalidade de sua distribuição.D. Preparo do Q. • 1. • Conceitos .2 QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO O Q. pré-determinados. os campos referentes a " atribuições " e " total semanal ".T. ênfase nas atividades secundárias com prejuízo das prioritárias etc. "O que faz o órgão". O formularia utilizado é o "Lista de Atividades / Tarefas Semanais". O Q.Atividade .T.T. limitada pelas atribuições do executante. mostra as eventuais superposições de trabalho.É o agrupamento de uma série de tarefas.16. conforme classificação atribuída pela chefe da unidade.Organização.D. Sistemas e Métodos . (sugereFESP .2008 67 . é um gráfico de organização que apresenta a síntese das tarefas executadas pelos funcionários individualmente e o respectivo tempo consumido em cada uma delas. Elaborar a Lista das Atividades do Órgão: Compreende listar as atividades de cada unidade por ordem de importância. Elaborar as relações individuais de tarefas Estas relações poderão ser feitas pelos próprios executantes. necessários a determinação de uma continuidade operativa. 2.Prof.Tarefa .Antonio Carlos Morozowski . da mais importante para a de menor significado. . As atividades do órgão são identificadas através da soma das atribuições individuais.2º ano .Seqüência de passos. Não deve ser preenchidos neste caso.D. similares ou complementares. no qual deverão ser registradas as tarefas e o tempo gasto para a execução das mesmas. ou seja. "O que faz o funcionário". com a utilização do formulário "Lista de Atividades / Tarefas Semanais".

D. as quais estejam absorvendo tempo exagerado? c) Estão as aptidões sendo usadas adequadamente? Há tarefas simples sendo executadas por pessoas de nível superior a elas? d) Existem tarefas dispersas ou muito concentradas? e) Está o trabalho distribuído eqüitativamente? c) Existe duplicidade de trabalho que seja desnecessário? d) O pessoal está devidamente treinado? e) O pessoal está motivado? f) Qual o clima existente? E quais são as expectativas? g) Existem conflitos entre os funcionários? h) Há reações contrárias ao trabalho que está sendo executado? FESP .2º ano . 3. para cada funcionário.Prof. horas trabalhadas por semana). primeiramente devem ser agrupadas as tarefas. Nas últimas três linhas (sentido horizontal) encontramos: 1) Total gasto nas atividades e nas tarefas.se que se padronize a unidade de tempo utilizando-se. e em seguida.2008 68 . são descritas abreviadamente as tarefas correspondentes a cada atividade e os tempos gastos para a execução de cada tarefa.T.2 O Quadro de Distribuição do Trabalho deverá ser elaborado de forma a facilitar a análise dos seguintes aspectos: a) Que atividades absorvem mais tempo? São elas as que de fato devem consumir mais tempo? b) Existe esforço mal empregado? Há tarefas sem grande importância para o órgão. Sistemas e Métodos . em atividades afins ou complementares e verificado o tempo total gasto em cada atividade. assim devem ser registradas as atividades e seus tempos respectivos.Organização. Elaborar Quadro de Distribuição de Trabalho Na montagem do Q. individualmente 2) Total de horas conforme a jornada de trabalho Para atividades = nº de horas semanais x nº de funcionários Para tarefas = nº horas diárias x nº de dias trabalhados na semana Se positivo = horas trabalhadas acima do normal Se negativo = ociosidade 3) Diferencial = 1 ..Antonio Carlos Morozowski .

com relação ao trabalho que está sendo realizado? • Relação de Atividades / Tarefas Semanais ( Modelo ) RELAÇÃO DE: Órgão Superior: Nome Funcionário: Atribuições: ATIVIDADES TAREFAS SEMANAIS Órgão Analisado: Cargo/Função: Nº ATIVIDADES TAREFAS Total Semana Data: Assinatura: Assinatura: 69 FESP .2008 .2º ano .Prof. Sistemas e Métodos .i) Qual o nível de esclarecimento da alta administração.Organização.Antonio Carlos Morozowski . junto aos funcionários.

Controlar benefícios. acidente de trabalho. aconselhamento e de demissão.1 70 FESP .Organização. absenteísmo.2008 . Diversos Total Semana Data: Assinatura: Assinatura: • Relação de Tarefas Semanais .Antonio Carlos Morozowski . de admissões e demissões. Encaminhar os candidatos para exame médico Elaborar convênios diversos.• Relação de Atividades x ATIVIDADES TAREFAS SEMANAIS Órgão Analisado: BENEFÍCIOS Cargo/Função: ASSISTENTE SOCIAL RELAÇÃO DE: Órgão Superior: RECURSOS HUMANOS Nome Funcionário: Atribuições:Nº 01 02 03 04 05 06 07 X ATIVIDADES Efetuar entrevistas de admissão. Sistemas e Métodos .Prof.2º ano . Divulgar recursos comunitários / convênios. Promover a integração de novos funcionários.

Prof.2008 .Antonio Carlos Morozowski .Promover entrevistas de admissão.RELAÇÃO DE: Órgão Superior: ATIVIDADES x TAREFAS SEMANAIS Órgão Analisado: BENEFÍCIOS Cargo/Função: ASSISTENTE SOCIAL RECURSOS HUMANOS Nome Funcionário: Atribuições: . Sistemas e Métodos .Organização. Nº 01 02 03 04 05 06 07 08 Entrevistas admissionais Promover reunião de integração Apresentação de funcionários Entrevistas de aconselhamento Entrevistas de desligamento Atendimento de telefones Informações diversas Serviços de digitação X TAREFAS Total Semana 08:00 06:00 02:00 05:00 03:00 05:00 08:00 06:00 Data: Assinatura: Assinatura: • Relação de Tarefas Semanais . aconselhamento e demissão.2. 71 FESP .2º ano .

Elaborar convênios visando beneficiar os funcionários.2º ano .convênios Elaboração de convênios .bolsas de estudos Confecção Orçamento .Prof.RELAÇÃO DE: Órgão Superior: ATIVIDADES x TAREFAS SEMANAIS Órgão Analisado: BENEFÍCIOS Cargo/Função: ASSISTENTE SOCIAL RECURSOS HUMANOS Nome Funcionário: Atribuições: .2008 .3.Antonio Carlos Morozowski .Alimentação Incentivada Divulgação dos recursos comunitários Convênios com creche Atendimento de telefones Informações diversas Serviços de digitação Total Semana 01:00 03:00 01:00 10:00 03:00 03:00 05:00 02:00 Data: Assinatura: Assinatura: • Relação de Tarefas Semanais .Organização. Sistemas e Métodos . 72 FESP . Nº 01 02 03 04 05 06 07 08 x TAREFAS Emissão de carteira funcional .

Organização.2º ano .Antonio Carlos Morozowski .RELAÇÃO DE: Órgão Superior: ATIVIDADES x TAREFAS SEMANAIS Órgão Analisado: BENEFÍCIOS Cargo/Função: AUXILIAR ADMINISTRATIVO RECURSOS HUMANOS Nome Funcionário: Atribuições: .Prof.Recepcionar candidatos e outros serviços administrativos Nº 01 02 Atendimento aos candidatos ATIVIDADES x TAREFAS Total Semana 05:00 Preenchimento "Dados para Registro" e encaminhamento p/ 09:00 exame médico 03 04 05 06 Obtenção de assinaturas no encaminhamento Serviços de digitação Atendimento de telefones Informações diversas 02:00 10:00 05:00 05:00 Data: Assinatura: Assinatura: • Relação de Tarefas Semanais . Sistemas e Métodos .4.2008 73 . FESP .

2008 74 .2º ano . Sistemas e Métodos .Prof.Efetuar controles do Setor.RELAÇÃO DE: Órgão Superior: ATIVIDADES x TAREFAS SEMANAIS Órgão Analisado: BENEFÍCIOS Cargo/Função: AUXILIAR ADMINISTRATIVO RECURSOS HUMANOS Nome Funcionário: Atribuições: . proceder a visitas e outros serviços administrativos.Antonio Carlos Morozowski . Nº 01 02 03 04 05 06 07 08 Efetuar controle de benefícios Efetuar controle de absenteísmo Efetuar controle de acidentes de trabalho Visitas domiciliares Elaborar quadros estatísticos Efetuar controle de admissões e demissões Atendimento de telefones Serviços de digitação ATIVIDADES x TAREFAS Total Semana 06:00 03:00 03:00 08:00 02:00 03:00 03:00 10:00 Data: Assinatura: Assinatura: FESP .Organização.

Fundação de Estudos Sociais do Paraná 7 - .Efetuar Controles 10 17 Divulgação dos Recursos .Promover Integração .Encaminhar para Médico 6 13 Reuniões de Integração h 8 5 3 Nome: Cargo: Tarefas Órgão Superior: Órgão Analisado: Nome: Cargo: h Tarefas h Nome: Cargo: Tarefas Data: h Atendimento Preenchimento Formulário 5 8 Bolsa de Estudos Alimentação Incentivada Creches 3 1 3 10 Controle Benefícios Controle Ausenteísmo Controle Acidentes Controle Admis.Diversos 72 Telefone Informações Diversas Digitação 5 8 6 Obtenção de Assinaturas Telefone Informações Diversas Digitação 2 5 5 10 35 40 -5 Telefone Informações Diversas Digitação 3 5 2 27 40 -13 Telefone Visitas Domiciliares Digitação 3 8 10 38 40 -2 14 1 16 0 -19 41 40 1 O.Elaborar Convênio 7 .Professor Antonio Carlos Morozowski .Efetuar Entrevistas h 16 Nome: Cargo: Tarefas Entrevistas de Admissão Entrevistas Aconselhamento Entrevistas Desligamnento .QUADRO DE DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO Atividade Denominação . .M. Quadros Estatísticos 6 3 3 3 2 ./Demis.Recursos Comunitários .S.

a disposição física de tais recursos.Antonio Carlos Morozowski . O tipo mais empregado é de planta baixa.Prof. pode-se determinar analiticamente a seqüência de uma rotina no próprio local de trabalho. na estrutura da organização.Organização. aeração. equipamento etc. ruído. isto é. ou seja. Utilizando-se desta representação em planta baixa. Isto é obtido unindo-se os pontos pelos quais flui o processo. representar as fases ou passos de uma rotina dentro do espaço que lhe for destinado. FESP . equipamento e o fluxo das rotinas. dando origem ao gráfico de organização conhecido por "Fluxolocalgrama" Levantamento e Descrição da Disposição Física Todo sistema de informação está também. as cores utilizadas e outros fatores).2008 76 .3 "LAYOUT" OU ARRANJO FÍSICO Por "Layout" entende-se a distribuição física de elementos em um dado espaço. daí a necessidade de se projetar o "layout" das instalações. Sistemas e Métodos . para demonstrar a disposição do mobiliário. naquilo que tem de mais real. seu caráter informal. mesmo.2º ano . Efetivamente. os componentes do 'layout'. A disposição física dos locais de trabalho. Utiliza-se das técnicas conhecidas como "Layout" (arranjo físico ) e Fluxolocalgrama.).16. e na mesma proporção em que foi desenhada a área em estudo. influi no fluxo de informações. assim como as condições ambientais (iluminação. onde são desenhados em escalas apropriadas. apoiado em uma dada organização de recursos materiais (espaço. na seqüência de procedimentos e. estão intimamente relacionados com o fluxo de trabalho e a produtividade.

de reunião e banheiros em número suficientes e bem localizados? l) Os arquivos estão colocados o mais próximo possível dos funcionários que os utilizam? m) O espaço que cada órgão / funcionários dispõe é adequado a natureza do trabalho desenvolvido? n) A área disponível atende às necessidades atuais e futuras? o) As tomadas para eletricidade estão bem colocadas em relação às necessidades de trabalho? p) Existe música funcional? Considerando o tipo de trabalho desenvolvido é recomendável sua utilização? q) O mobiliário e o equipamento existentes são adequados às necessidades de trabalho e o conforto dos funcionários? r) A ventilação é satisfatória? 77 O. para o "layout".M. propomos as seguintes a) O desenvolvimento do trabalho é contínuo? Existem retrocessos ou dificuldades físicas? b) As distâncias percorridas pelos funcionários.S.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - perguntas: . Para tal. . documentos e materiais são as menores possíveis? c) Os meios utilizados para o envio dos documentos são os mais eficientes? d) A disposição física dos órgãos / funcionários facilita a distribuição e o trâmite dos documentos? e) Os funcionários que executam tarefas afins estão próximos fisicamente? f) A colocação das mesas de trabalho facilita o recebimento da luz? O tipo de luz utilizado é o mais conveniente? g) A colocação física dos chefes facilita o trabalho de supervisão? h) Os órgãos que utilizam máquinas ou equipamentos que provocam ruído estão devidamente isolados dos demais? i) Os órgãos / funcionários que tem contato direto com o público estão localizados o mais próximo possível das áreas de entrada? j) Existem salas de espera.Fluxolocalgrama Levantamento de Dados necessários à análise Os dados levantados.Professor Antonio Carlos Morozowski . deverão ser analisados em conjunto com os fluxogramas e a distribuição das tarefas.Figura .

portanto os outros 70% ao processamento.Constituir um bom núcleo de informação.Possuir títulos que definam com exatidão a finalidade do formulário. ou seja.Permitir a execução do trabalho de maneira mais racional possível. • Custo de Fabricação e de Processamento . . processamento e análise com o mínimo de custo e esforço.Reduzir e/ou manter os custos dos serviços Administrativos. . o custo de fabricação de um formulário corresponde a 30% do custo total de um documento.4 FORMULÁRIOS • Conceito São instrumentos através dos quais a Administração procura: . onerar o formulário quando de sua fabricação. . a soma de todos os custos para a sua elaboração.Uniformizar os procedimentos. . através da redução de tempo. de erros. os formulários devem: .O custo de fabricação é o custo do formularia em si.Segundo bibliografias especializadas.Facilitar o controle das operações. de índice de fadiga. e . .Com base no exposto acima é preferível.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . cabendo.Dar valor legal a determinados atos e/ou fatos Administrativos. diminuindo o trabalho mental e de escrita por parte de seu emissor e facilitar interpretação por parte do receptor.S.Professor Antonio Carlos Morozowski . normalmente.M.O custo de processamento é o custo da transformação do formulário em documento.Possibilitar o fluxo de informações. • Requisitos Fundamentais dos Formulários Quanto aos Requisitos Funcionais. . ou o custo de manuseio ( preenchimento/tramitação ) do mesmo.s) As cores utilizadas são as mais adequadas? 16. e . de trabalho. além de 78 O. . de melhoria de legibilidade etc. desde que isto implique em efetiva e adequada redução do custo de processamento. .

.facilitar a memorização.Cor do Papel O emprego de cores em formulários proporciona conforto visual ao funcionário que o manipula e auxilia na distribuição das vias. Algumas dimensões: Formato * A-0 A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 Tamanho 841 mm x 1189 mm 594 mm x 841 mm 420 mm x 594 mm 297 mm x 420 mm 210 mm x 297 mm 148 mm x 210 mm Aplicação Cartazes e mapas. livros. • Quanto aos Requisitos Físicos . Cartazes. A. Alemã ou DIN é recomendada pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). .Tipo de Papel É determinado pela necessidade de permanência em arquivo e âmbito de circulação . livros. preferencialmente. .Ter seus campos dimensionados. Cartazes.Professor Antonio Carlos Morozowski .Ser desenhado. . mapas. Formulários.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . o uso de siglas e abreviaturas. revistas etc. em ângulos retos. . mapas. e referemse a: . de maneira a possibilitar seu preenchimento. É considerado o formato básico e é de uso geral. revistas. evitando-se para tal.M. pois estes possibilitam o preenchimento mecânico. formulários.Dimensões A série métrica. 79 O. Cartazes e mapas.Estes correspondem ao emprego que se vai dar aos formulários. fichas etc.S. jornais e livros comerciais. se o formulário for impresso frente e verso e a freqüência do manuseio.Gramatura de Papel Os fatores determinantes da gramatura são: o número de vias. . e obedece às normas internacionais para formulários.Ter seus campos bem identificados.

• Cada formato é a metade do anterior (maior dimensão) e o dobro do seguinte (menor dimensão). .. os assuntos principais que devem ser vistos inicialmente foram colocados em disposição de destaque? f) Todos os dados contidos no formulário são necessários? dados facilita a transcrição de/ou para outros formulários? h) A elaboração do formulário levou em conta as necessidades dos usuários do mesmo? i) j) O preenchimento do formulário poderia ser feito mecanicamente ao invés de manualmente? O espaço destinado no formulário a cada letra ou número é adequado? do mesmo? l) Foram observados os formatos padrões de acordo com a série A? métodos de arquivamento são os mais racionais em função da utilização dos 80 O. A maior dimensão de um formulário corresponde sempre a menor dimensão do anterior. b) O formulário duplica com outros(s)? Poderia ser confundido. melhora ou reduz o trabalho? Obs.M.Professor Antonio Carlos Morozowski . com outro formulário? c) O fluxo do formulário é racional? d) As cópias são todas necessárias? O número de cópias suficiente? A distribuição das cópias é a mais adequada? e) A importância relativa dos assuntos foi considerada.O formulário só deve ser mantido depois que todas as tentativas para sua supressão ou fusão com outro formulário tiverem sido analisadas.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - g) São preenchidos outros formulários com base no estudo? A disposição dos k) A numeração e codificação do formulário permitem uma clara identificação m) O arquivamento do formulário é necessário? Existe duplo arquivamento? Os . Análise e Avaliação de Formulários Além de considerar as regras relativas ao texto e disposição gráfica e as características físicas dos formulários. o organizador ao analisá-los criticamente deverá levar em conta as seguintes perguntas: a) Qual o objetivo do formulário? Para que finalidade ele foi estabelecido? É necessário? Facilita. isto é.S.

corrigir e eliminar processamentos desnecessários. . • Na Fase do Projeto e Apresentação do Sistema: . combinação. 81 O.formulários? n) Os métodos de reprodução utilizados para a feitura dos formulários são o) Os mais adequados em face de sua utilização? p) No caso de haver necessidade de um controle seqüencial de emissão de formulário.Localizar. Identifica as operações com os agentes executores.Professor Antonio Carlos Morozowski . corrigir e obter melhor seqüência de trabalho.Localizar. Constituí-se na melhor solução para descrever as informações obtidas.M.Estudar. o fluxo ou seqüência normal de um trabalho ou de um processo de comunicação. o número de cópias e a respectiva necessidade de conservação e as exigências de expedição? 16. Apresenta as seguintes vantagens quanto sua utilização: • Na Fase de Levantamento e Análise o Fluxograma permite: .5 FLUXOGRAMA Representa graficamente. . em menor tempo.S. a numeração está sendo feita mensal mente? q) No caso de formulário que necessariamente deverão conter várias vias. os carbonos já estão devidamente inseridos? r) O papel em cor está sendo usado da forma a mais reduzida considerando. sobretudo o custo envolvido? s) Foi considerada a utilização funcional do tipo do papel. através de símbolos convencionais. corrigir e eliminar contatos e fluxos desnecessários. substituição e redistribuição de fases ou passos.Serve como ilustração na exposição das idéias. porque permite fácil visualização das características integradas do sistema. .Simplificar o trabalho pela eliminação.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . propiciando análises e conclusões mais eficazes. . de acordo com o tipo da informação que o formulário deverá conter.

sem que para tal se faça necessária uma descrição detalhada. Ele se desvincula da representação tipo texto e da obrigatoriedade de sentido de desenvolvimento (sempre de cima para baixo e sempre da esquerda para a direita). quanto a sua representação. .Serve á direção e as chefias como instrumento de controle. destinos e origens de um serviço.Professor Antonio Carlos Morozowski .Serve de subsídio ao analista para reformulação do sistema.Facilita o treinamento de novos funcionários. Os Fluxogramas. . A utilização deste fluxograma possibilita que se obtenha uma sintética e clara compreensão de todas as fases.Serve como instrumento de orientação aos funcionários. .S. . Outro aspecto que tem causado bastante contradição entre os autores da matéria sobre fluxograma é o que diz respeito a identificação. Há elevada predominância do gráfico sobre o texto.Fornece mais subsídios para compreensão das vantagens do novo sistema. • FLUXOGRAMA MISTO Este fluxograma apresenta as características de dois outros tipos de fluxogramas. a nomenclatura dada a cada tipo. rotina ou sistema. variam muito em função da necessidade de representação do sistema e/ou conhecimento. documentação.Orienta o analista.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . • Na Fase de Implantação . Na Fase de Funcionamento Normal do Sistema  . . criatividade do analista. bem como identificar os documentos envolvidos e os seus destinos. o Horizontal ou de Auditoria Analítica e o Diagrama de Blocos Este tipo de representação é utilizado para se descrever graficamente os atos e fatos que ocorrem em qualquer época ou circunstâncias.Orienta o usuário.M. Os símbolos a serem utilizados para identificar cada uma das fases do processo administrativo são os seguintes: 82 O..

uma via - Documento em mais de uma via. .Conectivo de Página Indica que a fase seguinte se encontra localizada em outra página ou veio de outra página..Operação / Processamento Qualquer operação que se realiza ou que se deve realizar. .Professor Antonio Carlos Morozowski . .Arquivo Indica a guarda temporária (T) ou definitiva (D) de documento em arquivo.Documento ou Formulário na Origem . . .Fundação de Estudos Sociais do Paraná - .S.Documento a ser eliminado/destruído .Decisão / Opção Empregado quando existe uma condição de SIM ou de um Não. ( Numeração seqüencial ) 83 O. conforme identificado através de números ou letras nele inseridos.M.

ao mesmo 84 O. tarefas.S. A cada nova página inicia com o número 1 . Pode ser emprega do tanto no sentido vertical como no horizontal. 6 3/6 .Terminal (Início / Fim) Ponto de inicio.Responsável pelo processamento / ação . 5 3/5 .Procedimentos paralelos Serviços.Agrupamento de documentos / Junção .Conectivo nº 3 que veio da pág. passos realizados simultaneamente.M.Conectivo nº 3 que vai para a pág..Fluxo (Sentido do fluxograma) Indicação de sentido DE ou PARA. término ou interrupção de um fluxo.Conectivo de Passos Indica que o fluxo prossegue na mesma página. ou seja. . não houver interesse em saber os procedimentos posteriores . . ou .Fundação de Estudos Sociais do Paraná - .Professor Antonio Carlos Morozowski .Quando não houver prosseguimento.

Professor Antonio Carlos Morozowski . Não apresenta o mesmo efeito visual que a representação através de fluxograma e deve obedecer aos seguintes critérios quanto a descrição narrativa das rotinas: 85 O.3 Cliente Levantamento do Fluxo de Informações A melhor forma de se levantar o fluxo de informações é através de entrevistas. a saber: • Narrativa É aplicável no caso de sistema simples. ou quando o mesmo está voltado para um nível inferior.S. O fluxo de informações pode ser apresentado.M. aliada a observação direta.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . . todos os suportes das informações (formulários principalmente).tempo Exemplo de Fluxograma do tipo Misto: Início Faturamento Nota Fiscal T1 NF . Nesta fase coleta-se também. de três formas diferentes. em termos de qualificação de pessoal da organização ou outros propósitos.

para iniciar a descrição de cada passo.Que? O que é? Do que se trata? Que Se faz? Porque se faz? .Os passos deverão ser descritos de forma reduzida. . as perguntas-chaves deverão ser respondidas: . .Professor Antonio Carlos Morozowski .Fundação de Estudos Sociais do Paraná - .Como? Como é feito? Porque é feito assim? • Complementam as perguntas . como de descrição narrativa. porque permite fácil visualização das características integradas do sistema.chaves: . porém completa..Onde? Onde é feito? Porque é feito neste lugar? . . • Fluxograma É a melhor solução para descrever as informações obtidas no levantamento.M. e reduz o volume de explanações narrativas sem diminuir o conteúdo de informações.Quando? Quando a feito? Porque é feito neste momento? .Haverá vantagens em se alterar a seqüência de operações? 86 O.Quem? Quem o executa? Porque é ele que o executa? .Cada fase da rotina devera ser precedida por um numero que a identifique e pelo nome do setor em que é realizada. a terceira pessoa do singular do indicativo presente do verbo que traduza o ato descrito.Qual a utilidade de cada etapa do processo? . • Mista O fluxo de informações é apresentado tanto sob forma de fluxograma.S.Usar sempre. Para se compreender um sistema é preciso saber: Quem informa? Por quê? Quem é informado? Por quê? Que tipo de informação é transmitida? Por quê? Como é transmitida? Por quê? Com que finalidade? Por quê? Como é apresentada? Por quê? Para a análise de um processo as seguintes.

Definir o Problema .compreende os primeiros contatos pessoas envolvidas e com a documentação existente. sem 87 O.obtenção de uma visão geral da preocupar-se com detalhes. esta é a primeira etapa do trabalho de um Analista e na qual procura: a. c.Simplificar Procedimentos / Formulários ( vias ) 17 ETAPAS DE TRABALHO . (nível do trabalho) com as situação.Eliminar .Solução São conseqüências das perguntas . b. e Implicam em decisão que indica o procedimento a ser adotado.Permutar .Combinar .Os formulários são adequados em número de vias e nos seus respectivos campos? • Respostas .PROCESSO ORGANIZADOR 1.Solução .Cada operação está sendo executada da maneira mais eficiente? . d. Encontramos como Resposta . Levantamento preliminar .Professor Antonio Carlos Morozowski .M..procura-se definir a extensão do estudo (áreas envolvidas) e a profundidade do mesmo.nesta fase devem ser determinados os objetivos a serem atingidos com o estudo do sistema atual e com o sistema proposto.As operações estão sendo executadas por pessoas adequadas às funções que ocupam? .Fundação de Estudos Sociais do Paraná - .S.chaves. Determinar os objetivos . Delimitar o âmbito de estudo . Programação / Planejamento Após o recebimento de uma tarefa. .

sendo que a Pesquisa e a Entrevista fornecem subsídios. .1.1. 2. prioridades.e. Elaborar Plano de Trabalho - estabelecimento do cronograma.Estatutos e normas em vigor .M.1. Pesquisa de Documentação oficial . P. 88 O. obtendo com isso uma visão da situação atual. Pesquisa da Documentação Elaboração do Questionário Realização das Entrevistas Elaboração do Organograma Constituem-se em dados básicos para a elaboração do Questionário e do Organograma: Cargo/Função e nome do responsável pela unidade.1.4. necessidade de recursos.Professor Antonio Carlos Morozowski . desde que bem estruturado. 4. E . Questionário Permite identificar a organização formal e informal. 2.1. o analista deverá reunir todos os dados necessários à analise. ( Pesquisa/Entrevista/Questionário ) E o método que tem por base o Questionário.Q. permite visualizar a estrutura formal e informal.S. traz informações relativamente confiáveis. 3. Levantamento de Dados Nesta etapa.Métodos de Levantamento 2.3.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - .permite que se identifique a organização formal. Esta etapa é a base principal de todo o trabalho a ser desenvolvido e compreende as seguintes fases: 2. Entrevista É realizada com os operadores ou executantes das funções do sistema.2. Levantamento da Estrutura do Sistema .1. 2. 2. 2. Este método se processa segundo o seguinte fluxo: 1. tornando as informações plenamente confiáveis. é de fácil aplicação e.

bem como. identifica a si e a quem está subordinada.S. a terceira pessoa do singular do indicativo presente do verbo que traduza o ato descrito. em termos de qualificação de pessoal da organização ou outros propósitos. Nesta fase coleta-se também. para iniciar a descrição de cada passo. ou quando o mesmo está voltado para um nível inferior. todos os suportes das informações (formulários principalmente). diretamente. . O fluxo de informações pode ser apresentado.2 Levantamento do Fluxo de Informações A melhor forma de se levantar o fluxo de informações é através de entrevistas. 89 O.Cargos/Funções/Nomes do pessoal técnico-administrativo subordinados Listagem dos Cargos vagos.Usar sempre. Alterações pretendidas. porém completa. A estrutura orgânica pode ser determinada. 2. Cargo/Função e nome da chefia imediata. . Sugestões quanto a alterações.Cada fase da rotina devera ser precedida por um numero que a identifique e pelo nome do setor em que é realizada. através da utilização do Quadro de Distribuição de Trabalho. também. aliada a observação direta.- Nome da unidade. visto que a mesma apresenta uma síntese das tarefas executadas pelos funcionários e das atividades de uma unidade. Cargo/Função e nome das chefias subordinadas.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . . de três formas diferentes. Não apresenta o mesmo efeito visual que a representação através de fluxograma e deve obedecer aos seguintes critérios quanto a descrição narrativa das rotinas: .Professor Antonio Carlos Morozowski . .Os passos deverão ser descritos de forma reduzida.M. a saber: Narrativa É aplicável no caso de sistema simples.

Professor Antonio Carlos Morozowski . para que se possa emitir uma conclusão técnica com relação a situação encontrada e os procedimentos em uso. a disposição física de tais recursos.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - Efetivamente. Utiliza-se das técnicas conhecidas como "Lay-out" (arranjo físico) e Fluxolocalgrama. Análise A etapa da análise de dados constitui-se em um estudo acurado e metódico de todos os dados colhidos na etapa anterior. Alguns princípios básicos devem ser seguidos. na estrutura da organização. seu caráter .3. ou melhor. a saber: a) Da Economia dos Efetivos 90 O. influi no fluxo de informações.1. Mista O fluxo de informações é apresentado tanto sob forma de fluxograma. e reduz o volume de explanações narrativas sem diminuir o conteúdo de informações. informal. equipamento e o fluxo das rotinas.Fluxograma É a melhor solução para descrever as informações obtidas no levantamento. O trabalho de análise requer o estudo das seguintes fases: 3. .).S. 3. para demonstrar a disposição do mobiliário. Levantamento e Descrição da Disposição Física Todo sistema de informação está apoiado em uma organização de recursos materiais (espaço. como de descrição narrativa.M. na seqüência de procedimentos e. não são suficientes para efeito de análise de estrutura. porque permite fácil visualização das características integradas do sistema. isto é. para que se possa obter uma visão dos pontos falhos que merecerão correções ou substituições. Análise e Avaliação da Estrutura Orgânica Os Organogramas por si só. 2. equipamento etc. naquilo que tem de mais real. mesmo. é preciso que sejam completados com relações de atribuições e competências e com outros elementos explicativos da organização.

. mas sim a identificação e crítica da carga de trabalho de cada unidade.Se existe uma hierarquia (Processo Escalar) onde as linhas de autoridade e responsabilidade se fazem presentes nos diversos níveis. .Se cada membro da organização.M.A melhor organização para a empresa é aquela que permite reduzir as despesas com pessoas em nível de chefia. .A análise voltada para este aspecto exige. .Professor Antonio Carlos Morozowski . opostas ou heterogêneas coexistindo sob uma mesma chefia. 3. necessária para a execução das funções que são atribuídas a cada uma delas. . que 91 O.Se existem atividades divergentes.. Atentar para casos de funcionários subordinados a mais de um chefe. resulta em despesas para a empresa. sob aspectos os mais variados.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . colateralmente.Se há unidades de "staff" duplicando controles de linhas ou se tais unidades têm ingerência em operações de linha. .Se há correspondência lógica entre a responsabilidade por uma função e a autoridade necessária para executá-la.2 Análise da Distribuição do Trabalho A análise da distribuição do trabalho não se refere propriamente a seqüência das operações e atividades. o conhecimento do fluxo de informações. . desde o topo até a base.O custo de funcionamento de um sistema depende em grande parte.S. Em toda análise de estrutura deve ser verificado: . sabe claramente a quem se subordina e quem lhe é subordinado. é preciso estabelecer estruturas que determinem um sistema de ligação o mais simples possível.Em razão de que a comunicação de informações entre pessoas ou órgãos.Se há alguma função que esteja sendo atribuída a mais que uma unidade independente da organização. . da estrutura adotada. O Quadro de Distribuição do Trabalho é utilizado para facilitar a análise. b) Da Economia das Ligações .

que não fornecem grandes subsídios para análise.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - .S. A análise do fluxo de informações deve concentrar-se basicamente em dois aspectos importantes: • Determinação de pontos fracos do controle internos • Determinação das ineficiências nos procedimentos. Uma técnica que a torna metódica é a "Técnica Heurística" atribuída a René Descartes e baseada no raciocínio lógico.Dúvida Sistemática Não aceitar nada como verdadeiro.3. pela razão. através dos seguintes princípios: . Análise e Avaliação do Fluxo de Informações Diferentemente dos organogramas clássicos. Neste sentido os fluxogramas permitem uma visualização relativamente clara das características integradas de um sistema.M.Análise Dividir qualquer problema em elementos os mais simples. enquanto não for reconhecido corno tal. as quais estejam absorvendo tempo exagerado? c) Estão as aptidões sendo usadas adequadamente? Há tarefas simples sendo executadas por pessoas de nível superior a elas? d) Existem tarefas dispersas ou muito concentradas? e) Está o trabalho distribuído eqüitativamente? f) Existe duplicidade de trabalho que seja desnecessário? 3. A falta de sistematização ou método para se proceder a análise dificulta a realização da mesma.Professor Antonio Carlos Morozowski . os fluxogramas são realmente o melhor instrumento para avaliação do fluxo de informações de um dado sistema. . .deverá ser procedida segundo as seguintes considerações: a) Que atividades absorvem mais tempo? São elas as que de fato devem consumir mais tempo? b) Existe esforço mal empregado? Há tarefas sem grande importância para o órgão.Síntese Ordenar os pensamentos começando pelo elemento mais simples de 92 O. para melhor resolvê-los. .

.Que? O que é? De que se trata? Que Se faz? Porque se faz? .Qual a utilidade de cada etapa do processo? .Cada operação está sendo executada da maneira mais eficiente? . Encontramos como Resposta ou Solução: .Simplificar 3.Onde? Onde é feito? Porque é feito neste lugar? .Professor Antonio Carlos Morozowski . As perguntas chaves a serem feitas são as seguintes: .Haverá vantagens em se alterar a seqüência de operações? .Combinar .Quem? Quem o executa? Porque é ele que o executa? . evitando assim qualquer omissão.M.Permutar .Eliminar . .Fundação de Estudos Sociais do Paraná - Procedimentos / Formulários (campos/vias) .As operações estão sendo executadas por pessoas adequadas às funções que ocupam? .Quando? Quando a feito? Porque é feito neste momento? . nos possibilita determinar a coerência ou incoerência de um dado procedimento.4.entender subindo até o mais complexo.Como? Como é feito? Porque é feito assim? Complementam as perguntas chaves: . Este método.Enumeração Proceder a enumeração completa de todos os elementos do problema. na prática. que indica o procedimento a ser adotado.Os formulários são adequados em número de vias e nos seus respectivos campos? Respostas .Solução São conseqüências das perguntas chaves e implicam em decisão.S. Análise e Avaliação de Formulários Além de considerar as regras relativas ao texto e disposição gráfica e as 93 O.

os assuntos principais que devem ser vistos inicialmente foram colocados em disposição de destaque? f) Todos os dados contidos no formulário são necessários? g) São preenchidos outros formulários com base no estudo? A disposição dos dados facilita a transcrição de/ou para outros formulários? h) A elaboração do formulário levou em conta as necessidades dos usuários? i) O preenchimento do formulário poderia ser feito mecanicamente ao invés de manualmente? j) O espaço destinado no formulário a cada letra ou número é adequado? l) A numeração e codificação do formulário permitem uma clara identificação? m) Foram observados os formatos padrões de acordo com a série A? n) O arquivamento do formulário é necessário? Existe duplo arquivamento? o) Os métodos de arquivamento são os mais racionais em face da utilização dos formulários? p) Os métodos de reprodução utilizados para a feitura dos formulários são os mais adequados face a sua utilização? q) No caso de haver necessidade de um controle seqüencial de emissão de formulário. a numeração está sendo feita mensal mente? r) No caso de formulário que necessariamente deverão conter várias vias. com outro formulário? c) O fluxo do formulário é racional? d) As cópias são todas necessárias? O número de cópias suficiente? A distribuição das cópias é a mais adequada? e) A importância relativa dos assuntos foi considerada. b) O formulário duplica com outros(s)? Poderia ser confundido.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . o organizador ao analisá-los criticamente deverá levar em conta as seguintes perguntas: a) Qual o objetivo do formulário? Para que finalidade ele foi estabelecido? É necessário? Facilita..Professor Antonio Carlos Morozowski .M.características físicas dos formulários. isto é. os carbonos já estão devidamente inseridos? s) O papel em cor está sendo usado da forma a mais reduzida considerando sobretudo custo envolvido? 94 O. melhora ou reduz o trabalho? Obs.S.O formulário só deve ser mantido depois que todas as tentativas para sua supressão ou fusão com outro formulário tiverem sido analisadas. .

t) Foi considerada a utilização funcional do tipo do papel.S. "Lay-Out" O levantamento de "lay-out" será agora analisado em coordenação com a análise dos fluxogramas e a distribuição das tarefas entre os funcionários. Para auxiliar tal análise propomos as seguintes perguntas básicas: a) O desenvolvimento do trabalho é contínuo? Existem retrocessos ou dificuldades físicas? b) As distâncias percorridas pelos funcionários. .Fundação de Estudos Sociais do Paraná - .M. o número de cópias e a respectiva necessidade de conservação e as exigências de expedição? 3.5. de reunião e banheiros em número suficientes e bem localizados? l) Os arquivos estão colocados o mais próximo possível dos funcionários que os utilizam? m) O espaço que cada órgão / funcionários dispõe é adequado a natureza do trabalho desenvolvido? n) A área disponível atende às necessidades atuais e futuras? o) As tomadas da rede elétrica estão bem distribuídas em relação às necessidades de trabalho? 95 O.Professor Antonio Carlos Morozowski . documentos e materiais são as menores possíveis? c) Os meios utilizados para que os documentos sejam enviados de um local para outro são eficientes? d) A disposição física dos órgãos / funcionários facilita a distribuição e o trâmite dos documentos? e) Os funcionários que executam tarefas afins estão próximos fisicamente? f) A colocação das mesas de trabalho facilita o recebimento da luz? O tipo de luz utilizado é o mais conveniente? g) A colocação física dos chefes facilita o trabalho de supervisão que devem exercer sobre seus subordinados? h) Os órgãos que utilizam máquinas ou equipamentos que provocam ruído estão devidamente isolados dos demais? i) Os órgãos / funcionários que tem contato direto com o público estão localizados o mais próximo possível das áreas de entrada? j) Existem salas de espera. de acordo com o tipo da informação que o formulário deverá conter.

Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . a curto e médio prazo.1 Objetivos do Ante .As possíveis conseqüências . 96 O. Por outro lado nenhum empresário em princípio. mostrando: . definindo estratégia de ação. as soluções apresentadas devem ser exeqüíveis do ponto de vista técnico e principalmente em termos de custos.p) Existe música funcional? Considerando o tipo de trabalho desenvolvido é recomendável sua utilização? q) O mobiliário e o equipamento existentes são adequados às necessidades de trabalho e o conforto dos funcionários? r) A ventilação é satisfatória? s) As cores utilizadas são as mais adequadas? 4.M. visto que um dos principais objetivos globais para aquela região é a colocação de mão-de-obra. Provavelmente. no Nordeste. fosse penoso a não ser que esta fosse a única solução e nós já vimos que "única solução" é um fato inexistente para a grande maioria dos problemas. criar soluções que.Professor Antonio Carlos Morozowski . Aqui procuraremos tendo em vista nossos objetivos e de posse do resultado da Análise.2 Cuidados a ser tomado na elaboração: O que se deve deixar bem claro é que.Projeto . ninguém montaria uma fábrica altamente automatizada. 4.Fixar os objetivos do estudo . 4. controlada por apenas meia dúzia de homens.As influências do elemento humano . de maneira racional. .Maior precisão dos prazos estabelecidos .Estabelecer a estratégia ou curso de ação.S. Esta fase é a realmente criativa. Anteprojeto É a etapa que se situa entre análise do sistema atual e o projeto propriamente dito.As decisões necessárias para o prosseguimento do trabalho.A descrição geral do novo sistema . aceitaria uma solução para um problema que em termos de custo.Coerência com os objetivos . atinjam o esperado.

devido às características do Sistema. numa parte.3. Este método é 97 O. em todo o sistema. Verificação / Testes Esta fase visa verificar a viabilidade prática das soluções criadas.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - .S. colocando em funcionamento nem sempre com dados reais e se verificar o desempenho do Sistema. e destinado ao Chefe da Análise.Implantação Experimental (Real) . . Apresentação do Anteprojeto .Anexos (conforme o caso).Professor Antonio Carlos Morozowski .4. representativa do sistema ou. 5. . se forem criadas novas soluções que serão utilizadas por 30 funcionários. b) Simulação Infelizmente. para facilitar a tomada de decisão de continuação ou não do trabalho) . ao responsável pela área em estudo e a Diretoria para aprovação ou conhecimento. . Existem vários métodos para se testar novas soluções. nem sempre se pode executar a "Implantação Experimental". Temos então que utilizar o método da Simulação que consiste em se criar hipóteses. Os mais usuais são: .Oral e por Escrito Preferencialmente.Simulação . quando possível. em termos reais como se tratasse de urna implantação definitiva.Análise das condições existentes (resultados obtidos no levantamento e análise).Recomendações (com base em número e fator compensador.4. podemos utilizar o novo método com 10 deles o que nos fornecerá dados para que possamos comparar com o método antigo desenvolvido pelos outros 20.M."Bombardeio" ou " Brainstorm " a) Implantação Experimental (Verificação Piloto) Consiste em se aplicar os novos métodos. o Anteprojeto deverá ser feito por escrito. Assim.Introdução (finalidade e como se compõe). 4. Estrutura Básica do Anteprojeto (Tópicos) .

alguns fatores deverão ser ajustados para o desenvolvimento da nova etapa. da utilização de um dos métodos anteriores julgamos que este método deva ser sempre utilizado. Aprovação Não acreditamos que o melhor método para se conseguir a aprovação de um projeto. Em função do(s) teste(s) aplicado(s).Fluxos / rotinas . Consiste basicamente em reunir-se toda a equipe de trabalho e fazer com que o responsável pelo projeto coloque as suas soluções em termos de "venda" e fazer com que o restante da equipe "bombardeie" o projeto. que é a etapa de Projeto. certamente.S.Outros. Se o projeto conseguir ser "comprado" por toda equipe leva grandes chances de obter êxito na sua implantação. É bom que se tenha em mente que o projeto vem sendo desenvolvido sempre de comum acordo com o usuário.M.Formulários (modelo e descrição) . Assim sendo.Professor Antonio Carlos Morozowski . O documento deverá conter: . 6.muito utilizado nos testes de programas de computação onde o computador é alimentado com os mais diversos casos a fim de que se verifique se o programa está pronto a "rodar". seja entregar esse projeto a quem irá aprová-lo e aguardar os comentários 98 O. o que agora será submetido a aprovação não é o trabalho de um elemento e sim o produto de uma equipe. deve ser elaborado já em termos finais para ser submetido à aprovação da Diretoria ou quem ela designou. Cabe ainda frisar que sempre que possível o projeto deve ser sempre testado por mais de um método. Assim sendo. .Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . 7. Caso não haja correções a serem introduzidas. o próprio Anteprojeto será o Projeto Final.“Lay-out” . Projeto Nesta fase o trabalho já é desenvolvido em nível de aplicação. com o sistema real. c) "Bombardeio" Independente. basicamente.

que essa pessoa fará a posterior. Julgamos que a melhor política é convocar uma reunião onde a filosofia do projeto será colocada (vendida) a quem de direito e, após esta filosofia ser assimilada, entregar-se uma cópia do projeto para que possa ser olhada com mais cuidado. É interessante, sempre que possível, marcar-se uma data para se discutir o que foi observado. Após a discussão deve ser providenciado os ajustes necessários e os recursos (materiais e humanos) para que a implantação possa ser realizada. Na reunião de aprovação do projeto, devem estar presentes pelo menos. - Quem irá aprovar o projeto; - O responsável pelo projeto; - Representante do usuário; - Outros interessados. 8. Implantação É a substituição dos procedimentos utilizados até então, pelo que foram propostos no projeto final. 8.1. Comunicação da Decisão aos Órgãos Envolvidos

E de competência da autoridade decisória, encaminhar o projeto final, bem como, as instruções, normas e manuais de implantação e operação. 8.2. Seqüência da implantação A implantação deve ser feita observando-se a seqüência lógica e cronológica do trabalho, a fim de que as novas atribuições sejam assimiladas sem tumulto, interrupção ou ociosidade. 8.3. Treinamento de Pessoal para implantação do Novo Sistema Esta etapa está intimamente ligada ao sucesso de implantação, pois este somente deve ocorrer quando todos os usuários estiverem familiarizados com o funcionamento do novo sistema. O treinamento do pessoal envolvido no sistema poderá ser feito a nível gerencial e operacional, conforma a necessidade. 8.4. Modalidades de Implantação 99
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8.4.1. Instantânea - substituição imediata e total da seqüência antiga pela nova. 8.4.2. Gradual - quando a substituição é feita por partes. 9. Acompanhamento e "Feed-Back "

9.1. Acompanhamento Numa primeira fase, o acompanhamento é importante, pois ajustes se tornarão necessários no sistema implantado, com base nos resultados obtidos em comparação com padrões previamente estabelecidos. Numa segunda fase, através de auditoria permanente, é feita a manutenção do sistema, podendo ocorrer outros ajustes de atualização do sistema. 9.2.1. Tipos de Acompanhamento - inspeção local; - a distância, através da análise dos resultados. 9.2. "Feed-Back" É o resultado de um processo que realimenta o próprio sistema e permite que avalie os resultados obtidos com os resultados previstos ou critérios estabelecidos. O objetivo do "feed-back" é o controle. Outras denominações utilizadas: - Retroalimentação; - Alimentação de retorno; - Informação de retorno; - Realimentação.

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ESTUDO DE CASO: A Brinquemad fabrica brinquedos de madeira. Uma das partes do processo de fabricação e pintar os brinquedos semi-desmontados, em uma ou mais cores, e pendurá-los em ganchos em movimento que os transporta através de um túnel de secagem. Esta operação apresentava alto índice de absenteísmo, rotatividade elevada e moral baixo. A operação de pintura passara por uma reorganização quando começaram os problemas. Cada funcionário sentava-se em uma cabine, livre dos vapores nocivos e da tinta excessiva. O pintor retirava o brinquedo de um tabuleiro próximo, pintava-o e o liberava, pendurando-o em um gancho que estivesse passando. A velocidade fora calculada por engenheiro, de modo que, depois de treinado, o pintor se utilizaria de 101
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temperatura elevada.Aprendizado lento. e o controle de qualidade não identificou nenhum aumento de rejeições setor de pintura.S. instalação na cabine do chefe. nível de produção abaixo do esperado. entravam no forno vazios. tornando possível regular a velocidade dos ganchos entre os níveis mais baixos e mais elevados estipulados pelos engenheiros. Com relação aos Salários (em função do bônus) b. se e que alguns. Como ficará a moral e. PERGUNTAS: 1. outros se demitiram.M. Qual a decisão que o Superintendente tomou? E quais foram as conseqüências? 102 O. assim. de onde se obteve o seguinte: colocação de ventiladores na sala. os pintores estavam desempenhando de 30% a 50% acima do nível que havia sido esperado no acordo inicial. ganchos passando vazios. agravando o treinamento. media e alta". o prestígio dos Engenheiros 2. Alguns funcionários reclamaram da velocidade.todos os ganchos. velocidade. No segundo mês. problemas: . Como poderá ficar o relacionamento supervisor x engenheiros c. Poucos ganchos. em três semanas (uns dois meses antes da data do termino do bônus programado para o treinamento.Como reagirão os outros grupos de trabalhadores da fabrica. Estavam. cada vez que ultrapassassem os padrões de produção. aos resultados da experiência tentada no setor de pintura? a. Analise os aspectos referente a tomada de decisões em nível operacional d.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . fazendo com que o ar circulasse em volta dos pés dos pintores. As reclamações continuaram: . Os funcionários da pintura recebiam bônus de produtividade e de treinamento. recorde-se.Professor Antonio Carlos Morozowski . Com relação ao Superintendente: qual seria a sua decisão com relação a este fato? 3. . um mecanismo de controle com uma escala marcada "lenta. A produção aumentou e. deveria ser defasado ao longo do tempo e não era dado em função da produção. Buscou-se a solução através de reuniões do supervisor com os funcionários. o bônus sobre o aumento de produção e o bônus de treinamento que. sendo este ultimo somente os seis primeiros meses.trabalho sujo. e depois substituído por outro. recebendo seu salário normal.

Utilizando-se da Abordagem Sistêmica. responda: Em função dos problemas surgidos na Brinquemad.S. na qual a organização deve ser vista como um todo e não como partes isoladas. o problema recebeu uma solução de ordem sistêmica? Quais as funções que são visíveis neste caso? 7. identifique cada uma destas etapas na Seção de Pintura 6.4. Considerando o fluxo produtivo como sendo: Entrada. Os críticos argumentavam que os administradores os adotam de imediato e que novas técnicas podem não representar soluções permanentes. muitas modas e modismos em administração surgiram. Saída. . Processamento. por quê? 5. CURIOSIDADES: FLUXOS DE INOVAÇÕES ADMINISTRATIVAS OU MODISMOS? Ao longo dos últimos quarenta anos. Período Inovações e / ou Modismos 103 O. Outros sentem que os gerentes adotam novas técnicas porque estão trabalhando na direção do melhoramento contínuo num mundo totalmente incerto.Professor Antonio Carlos Morozowski . É possível identificar subfunções da função Administrativa? Identifiqueas. A Brinquemad pode ser considerada uma organização.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - .M.

3. 2. 8. 7. Trabalhamos assim há vinte anos. 6. repartição.. oficina.. . Managing on the Edge ( New York ) DESCULPAS OU OBJEÇÕES À SIMPLIFICAÇÃO DO TRABALHO ou 1..1960 1960 .Administração da Qualidade Total Organização que Aprende . Ninguém jamais fez assim.Professor Antonio Carlos Morozowski .1970 1970 . depósito. Já tentaram isso antes. 104 O..M..S. Isso não dará certo em nossa empresa. entidade. Isto nunca foi experimentado ou Já experimentamos. 4. Isso não dará certo num pequeno / grande escritório. 5.1990 1990 até hoje Árvores de Decisão Grade de Gerenciamento Brainstorming Satisfação / Insatisfação Teoria X e Teoria Y Treinamento T-Group Conglomerado Administração por Objetivos Diversificação Teoria Z Orçamento de Base Zero Descentralização Círculos da Qualidade "Excelência" Reestruturação Administração de Portifôlio Administração Interativa Matriz Kanban Intrapeneuring Cultura Organizacional Reengenharia Administração-minuto Equipes Autogerenciáveis Habilidades e Competências TQM . Não é esse o nosso caso.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - .( 5ª Disciplina ) FONTE: Adaptado de Richard Tanner Pascale.1950 ..1980 1980 . Qual é a tabuleta do seu cérebro? Jamais fizemos desse jeito.

Não gosto disso. . É mudança muito radical.. 19. O chefe do escritório é contra isso. Não estamos preparadas para isso. 40. 13. O que fazemos vai muito bem assim. Vocês têm razão mas. A seção "tal" não gostará disso. Isso é contra o regulamento. Meu chefe é de opinião contrária. Não se faz isso em tal escritório. 20. 31. 16. 28. É muito complicado mudar. Isso exige novo exame. Vocês querem criar caso com o sindicato. A seção "tal" diz que não se pode fazer assim. 33. É muito enleado e teórico. 12. Vocês não vão ensinar macaco velho a fazer caretas. 41. Depois veremos. 22. 25. 27. 39. Não temos material. 23. Não temos tempo para isso.9. Não vale a pena. 17. 32. 34. Jamais o pessoal aceitará. 24. 30.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . Querem ensinar o padre-nosso ao vigário? 26. Não ternos recursos financeiros.Professor Antonio Carlos Morozowski . Não assumo tal responsabilidade. 42. 29..M. Isso não é possível. 18. 21.S. Isso aumentará nossas despesas. Não temos pessoal. Vão rir de nós. 105 O. Não é rentável. 10. 38. 11. 15. O "patrão" nunca concordará com isso. Não é de minha competência. 37. Não podemos correr o risco. Já perdemos dinheiro nisso. 14. 43.

Vocês são "impossíveis". 53. Deixemos amadurecer um pouco. Não está incluído no nosso orçamento. 62. E pára que mudar? Está bem assim. 49. 45. Não e prático para os operários. 106 O. 65. Façamos primeiro uma pesquisa para ver se da certo. 48. nada de novidades. 47. Você está pondo o carro na fronte dos bois. ESTUDOS DE CASOS Caso nº 1 . Estamos demasiadamente ocupados para fazê-lo. Isso não será eficiente aqui.ORGANIZAÇÃO DE UMA EMPRESA O Departamento Administrativo da Empresa é composto pela Divisão A Divisão de Relações Trabalhistas foi criada há 02 anos. Isso tornará nosso equipamento obsoleto.. É preciso nomear uma comissão. 67.M.S. 54. É impossível. 61. Não dispomos de tempo. 58. 60. A alta administração nunca se mostrará favorável. 46. 56.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - Pessoal e pela Divisão de Relações Trabalhistas.Professor Antonio Carlos Morozowski . Não. 55. 51. 64. 63.. Por enquanto vamos guardar no arquivo. 68. Não me agrada a idéia. . 50. 66. Isso me causa medo. 59. O caso demanda madura reflexão.44. . Não pode ser feito. É muito difícil explicar. A nossa organização é diferente 52. Papagaio velho não aprende a falar. quando o assunto trabalhista passou a ser mais complexo. A Divisão de Pessoal se compõe de 07 setores: Administração. 57. Os fregueses não gostariam.

Recrutamento e Seleção; Movimentação; Treinamento; Avaliação de Pessoal; Salários e Segurança. A Divisão de Relações Trabalhistas se constitui de 5 setores: Jurídico; Relações Sindicais; Comunicações; Seguros e Previdência Social e Assistência Social. Desde a criação da Divisão de Relações Trabalhistas o Chefe da Divisão de Pessoal vem acumulando o cargo. Isto não quer dizer que não existisse uma pessoa capaz, mas por ser julgado de maior conveniência pelo fato de existir estreita correlação entre uma e outra Divisão. Além disso, o Diretor do Departamento faz parte da Comissão de Estudos de Relações Industriais e tendo retornado do exterior, é possuidor de um profundo conhecimento da matéria. Outrossim, as duas Divisões, Pessoal e Relações Trabalhistas, estão situadas em duas salas diferentes com a interposição do Gabinete do Diretor do Departamento. A mesa de trabalho do Chefe da Divisão, que acumula a responsabilidade das duas Divisões, está localizada na sala da Divisão de Pessoal. O Chefe da Divisão, por excesso de trabalho e pela distância que o separa da Divisão de Relações Trabalhistas, tendenciosamente se omite, e assim, os encarregados dos setores da Divisão de Relações Trabalhistas executam seus trabalhos em contato direto com o Diretor do Departamento. QUESTÕES: 1. caso? 2. 3. 4. 5. 6. 7. Nas circunstâncias dessa organização, de que forma poder-se-ia se Qual o maior inconveniente: o diretor comandar apenas um chefe ou o Na solução deste problema, que princípios devem ser aplicados? Desenhar o Organograma da estrutura legal e da situação de fato. Quais os tipos de atividades e autoridades encontrados nesta Quais os critérios de departamentalização utilizados? 107
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Quais os pontos inconvenientes, no aspecto organizacional, deste

distinguir as responsabilidades do Diretor e do Chefe de Divisão? Chefe de Divisão dirigir 12 encarregados de setores?

Explicar porque a organização de fato não coincide com a organização formal. organização?

Caso nº 02 - QUEIXAS DE UM CHEFE DE SEÇÃO "Sinto-me deveras desgostoso com a tarefa que me compete realizar, que até chego a pensar, às vezes, em pedir demissão”. De qualquer maneira, o modo de pensar do meu chefe em nada combina comigo. Hoje mesmo, ao apresentar a melhor das minhas idéias de como solucionar um problema sobre estoque morto, meu chefe, criticou-a e depreciou-a, ponto por ponto. Sobre esse assunto (dar solução ao estoque morto) , até esta data, já apresentei inúmeras sugestões. Entretanto, cada vez que apresento sugestão, o meu chefe mostra-se completamente desinteressado a ponto de dizer: "deixe o assunto de lado". Hoje houve uma inspeção e, na minha presença, o Superintendente chamou a atenção do meu chefe, interpelando-o e indagando-o porquê deixava pendente um assunto como esse. Então, ele virou-se para mim e diante do Superintendente, disse-me que elaborasse um plano para solucionar a questão, como se a negligência fosse por minha culpa. Enfim, como guardava as copias de inúmeras sugestões já apresentadas, transcrevi-as e encaminhei-as ao Chefe do Departamento. O resultado foi a mesma crítica depreciativa, já comentada antes. O meu chefe só se contenta com suas próprias idéias, não acolhe se quer uma das sugestões ou opiniões vindas de baixo e se o resultado é negativo, sempre imputa a responsabilidade sobre nós. Os meus companheiros, encarregados de setor, a fim de evitar aborrecimentos, vêm aplicando o método "sim, senhor", porém a minha dignidade não me permite aceitar tal situação passivamente. Se eu penso na Empresa, fico aborrecido com tal situação e me dá vontade de "explodir". Sinto vontade de ir falar diretamente com o Superintendente. O meu modo de pensar está certo ou não? A atitude dos outros encarregados está certa ou não? Gostaria, de dirimir esta dúvida. O que vocês acham disso?

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QUESTÕES: 1. 2. 3. Qual a causa das alegações do Chefe de seção? Você acha que os demais encarregados estariam trabalhando Como você se comportaria se fosse o Chefe do Departamento? E se

satisfeitos, sob a orientação de Chefe como esse? Por quê? você fosse o Chefe de Seção? Caso nº 03 - DIAGNÓSTICO DA EMPRESA O Diretor do Departamento de Pesquisa e Planejamento da Empresa "X", ao proceder a uma visita à Empresa "Y", tomou conhecimento sobre uma pesquisa realizada naquela empresa, obtendo diversas informações sobre a matéria, inclusive modelos de formulários. Calou na alma desse diretor ao perceber a importância de um diagnóstico da empresa para localização dos problemas críticos e para o levantamento de dados sobre o clima social. Pretendeu ele realizar na sua Empresa o mesmo tipo de pesquisa. Contudo, para que se realizasse tal pesquisa seria necessário obter a aprovação da Diretoria, bem como, elaborar um plano de execução. Durante a viagem de retorno da visita, imaginou a quem incumbiria da elaboração do plano em cogitação. Normalmente, esse tipo de serviço seria da alçada do Sr. Carlos, do Planejamento. Entretanto, o Sr. Carlos havia sido transferido de outro setor, para o Planejamento há cerca de dois meses, não estando ainda integrado em seu novo trabalho. O mesmo não acontecendo com o Sr. Costa, subalterno do Chefe Carlos que, pelas próprias experiências anteriores, está habituado a realizar tal serviço. Achou o Diretor que, ao invés de ordenar esse planejamento do diagnóstico da empresa ao Sr. Costa, por intermédio de um Chefe que ainda não está seguro de si, seria mais interessante dar uma ordem direta ao Sr. Costa, sem intermediários. Logo que retornou à Empresa, chamou o Sr. Costa e explicando os pontos necessários, determinou que elaborasse o plano dentro de 3 dias. QUESTÕES: 109
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" Os Superintendentes declararam não conhecer a ligação entre os boletins semanais e as outras operações e lucros da Companhia. que esse assunto seja posto em ordem. ainda que bem feitos. por quanto.S. Eu. . De que maneira o Sr. outros seis Superintendentes. incontinente. Concluíram. O Contador respondeu-lhe: "Isso não é novidade. 6. que seria melhor se reunirem para que o Contador discutisse com eles o problema dos custos. os Superintendentes. estão longe de atingir a estimativa. Continuou o Diretor: . 5. O Contador esteve presente. esses boletins são tirados dos relatórios diários apresentados pelos mestres. O que você pensa sobre o fato do Diretor dar ordem diretamente ao Sr.Professor Antonio Carlos Morozowski . que nunca discutiram essa questão com os mestres. nessa situação? Em que circunstância. 4. O Diretor estava zangado pela verificação do registro de despesas e. ao mesmo tempo fiquei persuadido de que nossos cálculos. o cantador e trinta mestres participamos dessa 110 O. porém pretendo não me envolver mais com este assunto. certamente não vamos esperar que um fiscal do governo venha descobrir aquilo que está errado.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . 7. bem como. informaram. também. Costa? 2. pode-se dar uma ordem direta? Quais as conseqüências de atitudes como esta? Que princípios devem ser observados neste caso? Como deveria ter agido o diretor neste caso? Caso nº 4 . Costa receberia essa ordem? Como se sentirá o Chefe Carlos. em certo momento. pois já examinei o problema e pus em dúvida o acerto dos boletins semanais dos Superintendentes. no domingo seguinte à paralisação dos serviços do Departamento 02?" Esse fato despertou minha atenção ao examinar alguns de nossos registros de custos e."As despesas aqui não recebem os cuidados exigidos. quero saber o que está certo e desejo. perguntou ao Chefe da Contabilidade: "Como poderia ser explicado o fato de não ter havido aumento no custo de produção referente ao trabalho em dobro de cinqüenta homens.1. 3.PROBLEMA DOS RELATÓRIOS DE CUSTOS Segunda-feira fui a uma reunião da Diretoria.M.

o custo a ser anotado. após verificar. Ponderei que a parte dos cartões e a referente aos registros de custos requeria uma correção imediata. o mestre poderia autorizar. Cada mestre recebia uma estimativa de custo por trabalho a ser executado em seu Departamento.S. Eles faziam.Professor Antonio Carlos Morozowski . Os mestres não compreendiam. Aprendemos muito.Os mestres tinham sob suas ordens 200 operários. O Contador bastante impressionado pelos fatos expostos. Identifique o problema. caso economizasse tempo em um determinado trabalho. A localização da maior parte dos relógios dificultava o seu uso. porém requeria algum tempo para fazê-la. Desse modo não era dada a devida atenção ao preenchimento legal dos cartões por parte dos operários e dos mestres. de acordo com a estimativa. etc. um mesmo relógio servia a 200 operários.reunião. a execução de novo trabalho. A modificação dos cartões poderia ser providenciada. além do mais. . Os Superintendentes e o Contador responderam a algumas perguntas e acertaram que as informações dos custos deviam ser registradas. 111 O. Essa informação não foi obtida espontaneamente. A aquisição de novos relógios era difícil. porém isto não ocorria porque exigia uma quantidade grande de papéis. até esse momento. Desejando omitir esse fato básico. a importância dos seus relatórios diários de produção. somente tais registros. QUESTÕES: 1. bem como. mas resultado de observações. evitaria o pedido de modificação das estimativas. só com autorização prévia ele poderia exceder a 5% a estimativa convencionada.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . A fábrica não podia debitar mais de 5% acima da estimativa. chegou a seguinte conclusão. Entretanto. o que não era muito difícil. todavia. de como se manipulava os custos: . ato contínuo. Assim. sem a concordância do cliente contratante. a elaboração de novos cartões. cada operário possuía um cartão de produção muito complicado em seus registros.M. sem dúvida. argumentavam sobre a mudança dos relógios. O possível seria estudar uma melhor localização para os mesmos.

Professor Antonio Carlos Morozowski . 3. Presidente Auditoria Controle de Qualidade Assessoria de Programação Assessoria Técnica Dir. De ordem geográfica. Apoio à Construção Divisão de Materiais Divisão Contábil FILIAIS Caso nº 6 . A Organização tem corno objetivo final:. Comercial Equipes de Supervisão Div. Construção Dir. Todas as instruções. e 5. As Diretorias delegam poderes às Divisões da Organização.M. . Os tipos de Atividades por Diretoria / Assessoria / Divisão.a construção de grandes conjuntos imobiliários e a venda de equipamentos / materiais diversos de aplicação nos mesmos. c.Identifique a Organização quanto aos seguintes aspectos: 1.S. As filiais subordinadas possuem autonomia para aquisições de materiais de pequena monta e para admitir / demitir funcionários. Financeira Dir.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . 4. Verifique as causas. Que medidas você sugere para a solução deste caso? Caso nº 5 . .O TRABALHO DOS ARTÍFICES 112 O. de Recursos Humanos Divisão de Finanças Divisão de Equipamentos Div.2. 2.ORGANOGRAMA Fornecidos os seguintes dados: a. Os tipos de Autoridades de cada unidade. quanto a procedimentos. são emanadas pelas respectivas Diretorias. com relação as atividades que lhes competem. Dir. Decisório. Administrat. 3. O tipo de Estrutura da Organização. d. b.

. Ao lado deste.S. de produção em série.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . Contudo. já os olhava com um sentimento reverente. outras fabricavam artigos mais complexos. Outro artífice rachava.Há dias atrás. alguns artífices. Um dos artífices apanhava um a um os bambus empilhados e cortava os num comprimento pré-estabelecido. Numa área atrás da loja. Acompanhei-os com o olhar e pude constatar. QUESTÕES: 1. Admirado fiquei observando os seus trabalhos. È simplesmente admirável. em intensa atividade. fabricavam artigos de bambu. dois outros artífices sentados numa esteira. Um número não muito pequeno de pessoas trabalhando sem perda de tempo. ocasião em que passeava nelas ruas da cidade. No seu setor de trabalho esta sendo aplicado o princípio da Divisão / Distribuição Racional do Trabalho? De alguns exemplos: 113 O. que lá se encontravam quatro moças que habilidosamente confeccionavam "souvenires" feitos de bambus.Professor Antonio Carlos Morozowski . Existe racionalidade nos trabalhos dos artífices de bambu? Explique: 2. Se um artífice fizesse o trabalho todo. sem tumulto e harmoniosamente. até que decorrido algum tempo. que tipo de ineficiência poderia ocorrer? 4. Era como se fosse uma fábrica moderna. parei para apreciar uma pequena loja de "souvenires". Enquanto umas faziam simples cestas. transportando em feixes todo o material para o fundo da lojinha. os bambus que o antecessor cortara. rachava-os ainda mais.M. estive numa cidade turística e após o almoço. No início observei com uma idéia vaga de curiosidade. formou-se um monte de bambus finamente cortados. Por que algumas operárias realizam serviços simples e outras realizam serviços complexos? 3. em quatro. Que princípios são observados neste exemplo? 5. Em seguida um outro artífice separava a casca do cerne. aos poucos.

Proj. R X X X X 5.500 R$10. R X X 7.2008 114 R$1. Proj.Sr.Sr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 1.Área R X 8. Projeto P X X Coord.Sr.2º ano . Planejamento P X Dir/Ger. Análise de Dados P X X X X Coord.500 R$2.Cons.Jr.Proj. 02 Ana. Dir. 02 Ana. Aprovação P X Ana. FESP . R X X X X 4.Prof.Jr.00 0 R$8.000 R$8.000 R$3. Ana. 02 Ana. R X X X 3.000 . 02 Ana.CRONOGRAMA OU GRÁFICO DE GANTT Atividade/Projeto: Reorganização Etapas / Tempo Seman as Recurso s Humano s Recurs Recurs os os Tecnol. R X X 2.Antonio Carlos Morozowski . Anteprojeto P X X X Coord. Sistemas e Métodos .Cons. 02 Ana. Levantamento de Dados P X X X Coord.00 0 R$8.000 R$15. 02 Ana.Sr. Testes P X X Equipe + Clientes R X X 6. Implantação P X X X X Coord. Proj. Financ. Proj.Organização.

Acompanhamento P R X X X X X X X X X X X X X X Coord.S. .00 Ana. Proj.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . 02 Ana.Professor Antonio Carlos Morozowski .R 9. 0 X X X X X X 115 O.Jr.Sr. 02 R$16.M.

O envio do mesmo ao Órgão Requisitante é feito.EXERCÍCIO: Rotina: Solicitação de Certificado de Curso . Sistemas e Métodos .2008 116 . Analise o fluxo.Organização. 3.Prof. e Elabore o novo fluxo para a rotina. 4. o Chefe do Funcionário requisitante emite a "Solicitação de Certificado de Curso" e a envia para a Área de Recursos Humanos. FIM FESP . considerando a descrição. com base na "Solicitação" e arquiva esta última. INÍCIO Quando o Funcionário solicita "Certificado de Curso". a "Autorização" é verificada e após isto é emitido. Analise a rotina. o "Certificado". Para a emissão. O Chefe da Área de Recursos Humanos recebe a "Solicitação" e a envia para o Encarregado do Controle de Cursos. Envia a "Autorização" para o Encarregado da Emissão do Certificado.Atual Com base na rotina descrita abaixo: 1. passando primeiramente no Chefe de Recursos Humanos para a assinatura e posterior entrega na Área Requisitante ao Chefe da mesma. Elabore o Fluxograma Misto ou de Auditoria Analítica. que por sua vez verifica no "Fichário Cadastro de Cursos" e analisa a "Solicitação".Antonio Carlos Morozowski .2º ano . que procede a entrega do "Certificado" ao Funcionário Requisitante. Em seguida preenche o formulário "Autorização para Emissão de Certificado". 2.

grupo salarial. Administração de Salários Confere cargo. abreugrafias e outros Confere documentação e efetua a admissão Encaminha o novo funcionário para o órgão requisitante 117 O.M.E. .Professor Antonio Carlos Morozowski .S. Departamento de Pessoal Encaminha os candidatos a exames clínicos. Aguarda retorno das entrevistas e candidatos Orienta os candidatos sobre os benefícios e solicita documentação para admissão Acompanha os candidatos para admissão 4. salário de admissão e quadro de previsão de pessoal Envia 1ª e 2ª via da R.FLUXOGRAMA MISTO – Após Levantamento de Dados ROTINA ATUAL: RECRUTAMENTO. constando a classificação dos primeiros colocados Solicita aos candidatos que procurem os resultados com o órgão de recrutamento Aguarda funcionário contratado Funcionário inicia suas atividades 2. Departamento Requisitante Emite Requisição de Empregado em 3 vias e encaminha para Administração de Salários Entrevista os candidatos e decide sobre os melhores Envia as decisões em envelope confidencial. faz triagem. SELEÇÃO E ADMISSÃO DE PESSOAL. 3.E. Recrutamento e Seleção Recebe 1ª e 2ª via da R. Registra data da vaga e processa recrutamento Preenche proposta. classifica os candidatos de acordo com os requisitos da vaga existente Faz a primeira entrevista de seleção Aplica testes de seleção Tabula os testes Acompanha os candidatos ao órgão requisitante para entrevista.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . 1.

Professor Antonio Carlos Morozowski . faz triagem. Recrutamento e Seleção Orienta os candidatos sobre os benefícios e solicita documentação para admissão Acompanha os candidatos para admissão 6. Registra data da vaga e processa recrutamento Preenche proposta.M.FLUXOGRAMA MISTO – Após Reorganização Inicial ROTINA ATUAL: RECRUTAMENTO.E. Recrutamento e Seleção Recebe 1ª e 2ª via da R.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . . classifica os candidatos de acordo com os requisitos da vaga existente Faz a primeira entrevista de seleção Aplica testes de seleção Tabula os testes Acompanha os candidatos ao órgão requisitante para entrevista 4. Departamento Requisitante Entrevista os candidatos e decide sobre os melhores Envia as decisões em envelope confidencial. Departamento Requisitante Funcionário inicia suas atividades 118 O.S. Administração de Salários Confere cargo.E. salário de admissão e quadro de previsão de pessoal. SELEÇÃO E ADMISSÃO DE PESSOAL. 3. Envia 1ª e 2ª via da R. abreugrafias e outros Confere documentação e efetua a admissão Encaminha o novo funcionário para o órgão requisitante 7. constando a classificação dos primeiros colocados Solicita aos candidatos que procurem os resultados com o órgão de recrutamento 5. Departamento de Pessoal Encaminha os candidatos a exames clínicos. 1. grupo salarial. Departamento Requisitante Emite Requisição de Empregado em 3 vias e encaminha para Administração de Salários 2.

Observando os passos a seguir. o pregoeiro passará para a análise do próximo colocado. é analisada a amostra. O preço proposto é comparado com os valores constantes no Termo de Referência (base para a aceitação do preço). A rotina inicia após o encerramento das propostas/lances. Após a fase de aceitabilidade. A rotina é encerrada.1. é analisada apenas a proposta comercial (prazos.2. a proposta é aceita e devem ser informados. garantia. é verificada a conformidade do objeto licitado: se as características do objeto não atenderem aos especificado no Edital do pregão. 9. a proposta é aceita. é desclassificada. Verifica-se se o Edital solicitou a apresentação de amostra: 5. o pregoeiro passará para a análise do próximo colocado. 7. 8. Caso contrário. Se o candidato não reduzir o preço. solicitando a redução do preço.M. 3. 4.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . mas este atender ao Edital. mesmo após redução. Se o valor não for aceitável. 119 O.Professor Antonio Carlos Morozowski . Se o Edital não solicitou a amostra. e este atender ao Edital. Os candidatos têm sua aceitabilidade verificada: se uma empresa não for “aceitável” (não estiver com a documentação correta). 6. 5.Um determinado órgão público efetua suas compras por meio do sistema de Pregão Eletrônico. não atenda ao Edital. elabore o fluxograma da rotina de Aceitação de Proposta no Pregão Eletrônico: 1. ao sistema. Se o preço não atender ao Edital. é iniciado um chat (bate-papo por computador) com o candidato. . etc. o novo preço negociado e a justificativa para aquele preço. 5. É selecionada a proposta de menor preço. 10. o pregoeiro passará para a análise do próximo colocado. Se a proposta (e/ou a amostra) não atende ao Edital. 11.S.). 2. Se o candidato reduzir o preço. Se o Edital solicitou amostra. aquele produto será desclassificado. o pregoeiro passará para a análise do próximo colocado. Caso o preço. a rotina é encerrada.

• Conselho de Administração • Presidente • Diretoria Executiva • Comitê de Finanças ( subordinado a Presidência ) • Comitê de Salários ( subordinado a Presidência ) • Diretoria de Operações • Diretoria Financeira • Diretoria Comercial • Diretoria de Desenvolvimento • Diretoria de Terceirização • Departamento de Produção • Departamento de Planejamento e Controle de Produção • Departamento de Suporte Técnico • Divisão de Preparo de Dados • Turno I • Turno II • Turno III • Turno IV • Divisão de Processamento de Dados • Turma I • Turma II • Divisão de Controle de Dados • Setor de Recepção • Setor de Conferência • Setor de Expedição • Divisão de Tesouraria • Divisão de Contabilidade Geral • Divisão de Contas a Pagar • Divisão de Contas a Receber • Divisão de Tomada de Contas • Assessoria de Marketing • Departamento Regional Porto Alegre • Departamento Regional Belo Horizonte • Departamento Regional São Paulo • Setores comuns aos Departamentos Regionais • Setor de Vendas a Varejo 120 O.S. . do tipo Clássico ou Vertical.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - .EXERCÍCIO SOBRE ELABORAÇÃO DE ORGANOGRAMA ORGANIZAÇÃO ALFA . Com as unidades abaixo elabore o organograma.Professor Antonio Carlos Morozowski .Serviços de Processamento de Dados.M.

Setor e Serviços possuem o mesmo nível hierárquico / operacional. 6.M. 18. Seção de Gráfica Seção de Recrutamento e Seleção Seção de Portaria e Zeladoria Assessoria de Informação e Gestão Organizacional Conselho Consultivo Gerência Administrativa (com autoridade sobre algumas unidades) Seção de Marcenaria Divisão de Serviços e Material Seção de Treinamento Divisão de Finanças Seção de Despesa Divisão de Vendas Seção de Orçamento e Custos Seção de Planejamento de Vendas Assessoria de Estudos Econômicos e Administrativos Seção de Material Divisão de Recursos Humanos Seção de Publicidade e Pesquisa Seção de Manutenção de Imóveis e Instalações Grupo de Estudos Administrativos (unidade provisória que tem o presidente como coordenador) 121 O. 3. 12. 9. 15. 19. Com as unidades a seguir. 7. Turma. 5.Professor Antonio Carlos Morozowski . 10. 14. 8. Presidente 2. 4. . 21. 13.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - .S.• • • • • • • • • Setor de Vendas a Atacado • Setor de Vendas a Órgãos Públicos Departamento de Desenvolvimento de Produto A Departamento de Desenvolvimento de Produto B Departamento de Desenvolvimento de Produto C Serviços de Limpeza ( T ) Serviços de Recrutamento e Seleção ( T ) Serviços de Segurança ( T ) Serviços de Treinamento ( T ) Serviços de Relações Humanas ( T ) Obs. 16. 20. 11. 17.Turno. elabore o organograma da Organização Beta: ORGANIZAÇÃO BETA 1..

mas não implantada) Seção de Planejamento de Vendas-Interior Setor de Treinamento Feminino Setor de Treinamento Masculino Exercício Prático sobre Organograma A partir das atividades.Professor Antonio Carlos Morozowski . 25. 27.Realização de recrutamento e seleção de funcionários . 23.Avaliação de desenvolvimento de sistemas computacionais .M.Desenvolvimento de projetos de sistemas de informação .Estudos e projetos de análise administrativa .Elaboração e manutenção de planos de benefícios sociais Departamento C .Estudos e pesquisas de materiais estruturais .Capacitação de agentes de treinamento . Departamento A .Elaboração de projetos de construção civil .Análise e conciliação de contas .Reformas e reparos prediais 122 O. agrupando segundo sua similaridade em diretorias setoriais: disponha-os hierarquicamente e elabore o Organograma Clássico. Assessoria Financeira (com autoridade funcional sobre a Divisão de Finanças) Almoxarife (cargo) Assessoria de Comunicação Social (criada.Elaboração e execução orçamentária .Pagamento e recebimento de contas . .Implementação de métodos e sistemas administrativos Departamento B . .Escrituração contábil .Implantação de desenvolvimento gerencial .Elaboração e acompanhamento do fluxo de caixa Departamento H .Elaboração de redes e logística de transporte Departamento F .Planejamento de estruturas informatizadas Departamento E .Manutenção de máquinas e equipamentos .Manutenção dos sistemas de segurança .Fundação de Estudos Sociais do Paraná - .S. elaboração e controle de formulários.22.Elaboração de planos de cargos e salários .Realização de cursos à distância Departamento D . 24. atribua nome aos Departamentos.Análise e depreciação do imobilizado Departamento G .Planejamento. 26.

Professor Antonio Carlos Morozowski . Dos entrevistados. 50% dos dados estão incorretos.Metade dos gerentes de grandes corporações não acredita que sua empresa faça um bom trabalho de gestão e distribuição de dados. como intranets. • As por Audrei Franco Cintia Baio. consultoria em TI.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . O estudo indicou ainda que 59% dos entrevistados perdem informações valiosas quase todos os dias por causa da má distribuição de informação. diz estudo Quinta-feira.S. quando as encontram. quanto 31% disseram ter dificuldade em obter dados sobre os concorrentes. o que dificulta o acesso pelos colegas. da INFO aparências encantam 123 O. 11 de janeiro de 2007 . apenas 16% dos entrevistados guardam dados importantes em locais de acesso mútuo. Cerca de 42% deles usam acidentalmente informações incorretas pelo menos uma vez por semana. Os gerentes entrevistados acreditam que é mais fácil encontrar informações sobre o concorrente do que dados da própria empresa. Um dado curioso: embora tenham se manifestado preocupados com a organização da empresa. Os outros 84% costumam salvar arquivos em suas próprias máquinas ou em suas contas pessoais de email. 45% acham que reunir informação sobre as outras áreas da empresa é um grande desafio.16h44 SÃO PAULO .M.Falta organização nas empresas. baseada em pesquisa realizada com mais de mil profissionais norte-americanos e ingleses que atuam em grandes organizações. . Os profissionais afirmaram que gastam mais de um quarto do tempo buscando informações necessárias ao seu trabalho e. A constatação é da Accenture.

o gasto com esses itens fica entre R$ 1. criatividade. A qualidade de vida no trabalho melhora a produtividade. livro recém-lançado. como móveis. assim como a consciência de aperfeiçoamento constante. "No coração desta questão.M.Professor Antonio Carlos Morozowski . apesar do dinheiro aplicado. solidez e prosperidade são alguns desses efeitos. Pelos cálculos do arquiteto. enfatiza. O mercado da decoração corporativa tem profissionais de todos os níveis de qualidade e preços. buscados por meio de formas e cores.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . diz. está o design". Quando isso acontece. o ambiente torna-se agradável não só para os clientes como para os funcionários. além do conforto. Os clientes sabem que não devem exagerar. "com vigor". Muitos empresários apostam alto em profissionais e material de ponta para modelar o rosto da companhia. . os benefícios do investimento em design corporativo. iluminação e o aparato indispensável à boa imagem e ao conforto. 124 O. guru da administração. que remetam a uma sala de estar de apartamento". Quando buscam dar certa identidade ao escritório. do qual nenhum empreendedor abre mão. Conforme ensaia Peters em Re-Imagine!. Um projeto de Dado para um escritório de 500 m2 custa em média R$ 35 mil. A idéia é fazer da estética a alma da empresa. carpetes.5 mil e R$ 2 mil por metro quadrado. O preço não inclui a estrutura física. Peters garante que o próximo passo para valorizar os negócios deve ser dado na direção do design. a qualidade necessária em produtos e serviços. exemplifica o arquiteto e decorador Dado Castello Branco. "Há um limite para a sofisticação". modernidade. Seriedade. "É comum desenharmos para companhias ambientes totalmente caseiros.O americano Tom Peters. de acordo com o material escolhido. destaca em Re-Imagine!. especialista em projetos de alto padrão. a América corporativa já conseguiu adotar.S. elegem decoradores capazes de fazer as frias paredes de uma sala de negócios transmitir sensações.

é enviada ao funcionário Luís. César separa duas vias. o conferente. É feito o arquivamento físico de duas cópias. 4.S. autorização e mercadoria.De posse das informações abaixo e utilizando o gráfico na próxima página. Carolina. A autorização de pagamento é encaminhada ao funcionário que faz a correspondente digitação. O gerente recebe a autorização. 16. recebe a mercadoria. A recepcionista do andar leva a mercadoria até o balcão. Toda a documentação é levada ao gerente. A funcionária Amanda recebe. 9. 125 O. Juarez. que confere os valores da nota com o pedido. digita um formulário de autorização de pagamento e envia para a supervisora Alessandra.Professor Antonio Carlos Morozowski . A supervisora Alessandra recebe. grampeia e leva para o arquivista todas as vias. Vânia recebe o formulário e a autorização. Manda então a autorização com os dados necessários para a funcionária Amanda. confere e assina o formulário e a autorização. que verifica a soma da NF. César. esboce uma proposta de arranjo físico para a diretoria da empresa. A mercadoria e a NF são enviadas à funcionária Andréa. Considere os 18 movimentos como corretos. imprime e passa ao assistente. que confere e assina o canhoto da NF. 8. O assistente lê e verifica. que redige a autorização de pagamento. auxiliar de escritório. juntamente com a autorização assinada pelo gerente. confere e assina. 13. . 14. recebe a mercadoria e leva-a ao conferente. A mercadoria e a NF são entregues à funcionária Adriana.M. 2. 3. 10. balconista. justificando a sua resposta: DEPARTAMENTO DE RECEBIMENTO 1. juntamente com a nota fiscal. a autorização é levada ao gerente. Quando não há erros. 6. A mercadoria. digita e identifica o pedido e confere a mercadoria com o pedido. 7. 5. 12. enviando-os para Vânia.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - . recepcionista do andar. Apenas proponha um novo arranjo físico. recebe e separa as cópias grampeadas. o arquivista. 15. carimba as cópias e o original e leva com a mercadoria para César. Abre o arquivo correspondente e transmite os dados à unidade competente. Grampeia uma cópia na mercadoria. 11. A mercadoria pedida dá entrada no departamento de recebimento.

M.S. . encaminha as cópias e a autorização à tesouraria e a mercadoria ao almoxarifado. Carolina. juntamente com a mercadoria.Professor Antonio Carlos Morozowski . então. 126 O. As outras duas cópias e a autorização são enviadas à recepcionista do andar. 18.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - .17.

Fundação de Estudos Sociais do Paraná - .SITUAÇÃO ATUAL 127 O.M. .S.Professor Antonio Carlos Morozowski .

S.Professor Antonio Carlos Morozowski . .FOLHA DE RESPOSTAS 128 O.Fundação de Estudos Sociais do Paraná - .M.

Fundação de Estudos Sociais do Paraná - .Professor Antonio Carlos Morozowski .M.MODELOS DOS MÓVEIS 129 O.S. .