LECTURA 01: EVALUACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Una visión integral sobre las áreas que Determinan el Éxito o Fracaso de los

mismos Evaluación y gestión de proyectos: En el desarrollo de las actividades productivas d e las organizaciones, cada vez es más frecuente la estructuración de proyectos como alternativa para desarrollar productos y servicios que generen valor a las misma s y a sus accionistas. La correcta definición y gestión de los mismos determina el éxi to o fracaso en el logro de los objetivos propuestos y por ende la generación o de strucción de riqueza para las empresas que los emprenden. La formulación y gestión adecuada de un proyecto, requiere conocer los aspectos rela cionados con la formulación adecuada, las áreas y herramientas disponibles para su a dministración y los aspectos del entorno que determinan los resultados obtenidos e n la ejecución del mismo. La correcta formulación, definición del alcance, vinculación d el personal requerido, así como la ejecución de actividades de planeación, control y c ierre, inciden en los beneficios que salen de la ejecución de un proyecto. ¿Qué características definen un proyecto? ¿Que actividades se ejecutan durante su realización? ¿Como se agrupan estas actividades en el ciclo de vida del mismo? ¿Que áreas están involucradas en el conocimiento necesario para entender integralmente un proyecto?. Estos interrogantes se abordan a continuación. 1.1. CONTEXTO DEL PROYECTO.

Definición de proyecto. Son varios los intentos realizados para definir un proyect o, sin embargo la mayoría de autores coinciden en algunas características comunes in volucradas en su definición. Los proyectos son desarrollados por personas, tienen carácter temporal es decir, no son actividades repetitivas sin una terminación. Su r ealización involucra la utilización de recursos limitados, requieren de una planeación , ejecución y un control. De esta manera el proyecto un esfuerzo temporal de recur sos limitados para crear un producto o servicio único. Un proyecto es temporal. El carácter temporal significa que los proyectos tienen u n inicio y finalización determinado. Los proyectos inician en un momento determina do involucrado recursos y finalizan cuando se alcanzan los objetivos o cuando po r la dinámica del mismo y luego de una evaluación del plan frente a los resultados o btenidos se determina que es más conveniente finalizarlo antes de lo previsto. Un proyecto es único. El carácter único significa que los resultados obtenidos del pro yecto, el producto final o el servicio prestado luego de finalización del mismo, n o se ha realizado anteriormente. La realización de un proyecto involucra personas, condiciones del medio ambiente organizacional, recursos físicos entre otros que s on difícilmente repetibles con las mismas características en otro proyecto. Estas co ndiciones individuales lo hacen único. Estructuración de un proyecto. Como dijimos anteriormente los proyectos involucran la utilización de recursos y su organización para producir los resultados esperados . Esto significa la estructuración detallada de las actividades necesarias, el ord en en que deben desarrollarse y los demás recursos y esfuerzos necesarios en cada una de ellas. La formulación de un proyecto involucra entonces, la identificación de un necesidad, o un problema que al solucionarlo representa beneficios para quienes se ven dir ectamente afectados. La motivación por corregir el problema o suplir la necesidad trae como consecuencia una serie de ideas y soluciones que originan el nacimient o de un proyecto.

La estructuración de un proyecto implica entonces, la valoración de estas de estas i deas, la definición de los beneficios derivados, consecuencias e implicaciones de su implementación. De esta manera, estructurar un proyecto alrededor de estas idea s conlleva la determinación de los objetivos a alcanzar y los indicadores que van a permitir evaluar el logro de estos objetivos. De la misma manera, esos objetivos se lograran a través de la realización de activid ades específicas, la vinculación de las personas necesarias y la definición de los con ocimientos involucrados dependiendo de la naturaleza del problema a resolver. Es importante en la estructuración del proyecto, identificar aquellas personas que se verán afectadas positiva y negativamente con la materialización de la idea, el t iempo requeridos para llevarla a cabo, la forma de involucrar, implantar y difun dir el producto o servicio resultante del proyecto. Por esta razón la formulación y estructuración de un proyecto requiere de una visión integral y diferentes puntos de vista para identificar los aspectos anteriormente mencionados. El registro de la información obtenida y el análisis realizado son fundamentales par a profundizar posteriormente en el detalle del proyecto y de esta manera definir los objetivos, expectativas y la forma en que la estructura del proyecto cubrirá las aspectos identificados y documentados que determinan la implantación de la ide a propuesta. 1.2 FACTORES QUE AFECTAN EL PROYECTO. El mercado afecta el desarrollo del proyecto. Existen un sin número de factores qu e determinan la transformación de ideas en proyectos, y a partir de ahí la realización exitosa del mismo. Algunos proyectos se enmarcan en entornos caracterizados por el dinamismo del mercado, en los cuales los resultados del proyecto están ligados a las ofertas que se hacen a los clientes que participan en dicho mercado. Por lo que los cambios que sucedan producto de los cambios en las necesidades de los clientes se traducen en cambios al interior del proyecto. La cultura determina Factores que afectan al proyecto. Los proyectos se desarrol lan al interior de las organizaciones. En ellos participan personas que presenta n comportamientos influenciados por el estilo y las costumbres de dichas organiz aciones. Por consiguiente, los resultados y la dinámica del proyecto están constante mente afectados por la cultura organizacional. Las decisiones tomadas alrededor del mismo pueden ser vistas de diversas formas para los miembros de la organizac ión y dependiendo de ello, asumirán posiciones contributivas, detractoras o imparcia les sobre el proyecto o sobre sus miembros. La resistencia al cambio afecta al proyecto. Por otra parte, quienes utilizaran el producto o servicios, resultado de la implantación del proyecto, afectan la rea lización del mismo. En este sentido, la resistencia al cambio generado por la sens ación que produce salir de la zonas de seguridad a la que nos acostumbramos con un a determinada forma de hacer las cosas, se convierte en uno de los aspectos que no se deben descuidar cuan do se piensa en administración de proyecto. Los factores que afectan dependen de la fase en que se encuentre. Los aspectos q ue afectan el proyecto se presentan típicamente en determinadas fases o momentos e n que se encuentra. Así por ejemplo el desgaste de las relaciones entre los involu crados en un proyecto cuando se presentan diferencias o conflictos, generados po r la dinámica del proyecto, o las percepciones diferentes sobre un mismo tema, son comunes y determinantes para el resultado esperado. En muchos casos se presenta al enfocar las energías, en las personas que influencian el problema, más que en el problema en sí mismo. Los cambios de rumbo drásticos perjudican al proyecto. Los cambios de rumbo, frecu entes en algunos proyectos y ocasionados por la reacción ante un cambio del mercad o o del entorno del proyecto, afectan negativamente el mismo, al no permitir la

culminación de tareas o finalización de entregables esperados en una determinada fas e del proyecto. Esto lleva frustraciones a los involucrados, al no suplir sus ne cesidades de realización y no ver concretado su esfuerzo en productos concretos o entregables tangibles. Las emociones de la gente influencian el proyecto. Los proyectos son desarrollad os por personas. Esto quiere decir que está influenciado por aspectos subjetivos a sociados a la naturaleza de los individuos que trabajan en el. Factores como el compromiso de sus miembros, la afinidad con las actividades que el equipo desarr olla, el grado de empatía y en general la emoción que se genera alrededor del proyec to, se convierten en el combustible que hace que los resultados esperados, se lo gren a pesar de los inconvenientes. El proyecto es afectado por la situación que atraviesan las empresas participantes en el mismo. En algunos casos la realización del proyecto involucra a mas de una organización, una de ellas actúa como cliente o consumidor del servicio y la otra co mo proveedora de parte de los insumos para el proyecto. En este sentido, la situ ación o “momentum” corporativo que vive el proveedor puede afectar positiva o negativa mente un proyecto. Así por ejemplo si la situación financiera del proveedor está atrav esando situaciones difíciles, esto puede traducirse en reducción de los recursos fin ancieros asignados al proyecto, con un efecto domino en las personas y otras del mismo. La curva de aprendizaje de temas requeridos para la obtención de los objetivos pro puestos, afectan el proyecto. Algunos proyectos involucran la utilización de nueva s tecnologías, en ellos el grado de incertidumbre sobre su capacidad, sumado a la curva de aprendizaje necesaria para obtener un dominio sobre los beneficios y li mitaciones reales de las nuevas tecnologías, frecuentemente constituyen factores q ue consumen mayores recursos como tiempo y costo. Cuando la curva de aprendizaje se ha cubierto y se ha reducido el nivel de incer tidumbre sobre la nueva tecnología, se afectan las expectativas al conocerse si to das las cosas previstas son soportadas o no o si deben buscarse caminos adiciona les que permitan evitar las limitaciones encontradas en su uso. Los afectados por los resultados del proyecto, pueden influir negativamente en e l mismo. En algunas ocasiones los resultados del proyecto afectaran a personas, ya sea porque su forma de trabajo se modificara o porque sus actividades serán aut omatizadas y por ende no será necesaria su presencia para la compañía. Más aun algunos p royectos incluyen a estas personas como proveedores de información de procesos o m iembros del equipo de proyecto. Es de esperase que se presente oposición frente a la implementación del proyecto, qu e se traduzca en obstáculos para la finalización del mismo. Los proyectos de outsour cing de procesos son un buen ejemplo de estas situaciones. En donde se entrega u n determinado proceso a un tercero lo cual generara despidos al interior de la c ompañía que implementara el proyecto. 1.3 ÁREAS DE CONOCIMIENTO EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. Capital humano, tiempo, alcance, costo. Desde el punto de vista sistémico, un proy ecto empresa una serie de recursos que son procesados para producir una salidas. La optimización de estos recursos se convierte en la meta para facilitar los resu ltados esperados. Como ya lo hemos mencionado antes, los recursos involucrados i ncluye a las personas, el tiempo disponible para realizarlo, presupuesto, conoci miento necesario. Estas son áreas que requieren un conocimiento específico y una for ma adecuada de administrarse en un proyecto. Calidad. Adicionalmente la combinación de estos recursos dará como resultados unos e

ntregables que pueden ser productos o servicios con niveles de calidad esperados por el cliente o por los usuarios finales. La calidad es entonces otra área a adm inistrar en el desarrollo del proyecto. Información. Alrededor del proyecto se genera información que es de interés para todos los involucrados con el mismo. Cada uno de ellos requiere información sobre el av ance, o información para tomar decisiones sobre temas que afectan el proyecto. Comunicaciones. Por otra parte, en ocasiones se necesita involucrar ciertos nive les de la organización para facilitar su desarrollo. Por esta razón, el proyecto req uiere de una administración adecuada de la información que se genera en su interior y de la forma de comunicarlo a los interesados. Es muy frecuente que el manejo i nadecuado de las comunicaciones de un proyecto se convierta en la causa de fraca so del mismo. Las personas involucradas que no reciben información sobre el avance o los beneficios que se obtienen en su desarrollo, no perciben como las expecta tivas que tienen sobre el resultado, se van obteniendo con el paso del tiempo. E so genera desinterés y baja la importancia que tiene el proyecto para la organizac ión. Abastecimiento. El proyecto requiere también de insumos al inicio y durante su eje cución. La forma de garantizar que estos recursos se vinculan en el momento adecua do y con las características requeridas, son áreas que requieren la atención de la ger encia del proyecto para su correcta administración y evitar así, sobre costos o pérdid as de tiempo por la falta de un recurso oportunamente. Integración. La iniciación e integración de los proyectos es otro tema que requiere ad ministración. La definición de lo que se necesita para iniciar, las personas que deb en participar, la forma de organizar el trabajo, entre otros, son aspectos que d eterminan el éxito o fracaso del proyecto. Riesgos. Existe la posibilidad de que las cosas no salgan bien. En otras palabra s, durante la realización del proyecto aparecen sucesos que amenazan la finalización del mismo. Esto sugiere una administración del riesgo asociado a los factores que afectan al proyecto y que permitan anticipar las medidas necesarias para minimi zar el impacto negativo que puedan tener sobre los resultados esperados.

LECTURA 02: GESTIÓN DE PROYECTOS: Las 07 mejores prácticas. Gestionar un proyecto puede ser una tarea desalentadora. Ya se trate de planific ar su boda, desarrollar un nuevo website para su empresa o construir su casa soñad a a orillas del mar, usted necesita emplear técnicas de gestión de proyectos (projec t management en la bibliografía en inglés) que le ayuden a tener éxito. Entre las 7 mejores prácticas (best practices) principales que constituyen la clav e de toda buena gestión de proyectos y que colaborarán a su éxito, podemos mencionar. 1. Defina el alcance y los objetivos del proyecto. Primero entienda los objetivos del proyecto. Suponga que su jefe/a le pide que o rganice una campaña de donantes de sangre, ¿Cuál es el objetivo: obtener la mayor cant idad de sangre posible? O es ¿levantar el perfil local de la empresa? Decidir cuáles son los objetivos reales le ayudará a planificar el proyecto. El alcance o área de competencia define los límites del proyecto. Decidir que es lo que está dentro o fuera de los límites del proyecto determinará la cantidad de trabajo que se necesitará realizar. Entienda quiénes son los accionistas, qué producto esperan que se les entregue y con siga su respaldo. Una vez que tenga el alcance y los objetivos del proyecto defi nidos, deje que los accionistas los revisen y le presten su acuerdo. 2. Defina las tareas.

Debe definir que tareas se esperan del proyecto. Si por ejemplo su proyecto es u na campaña publicitaria para una nueva barra de chocolate, entonces una tarea sería producir el trabajo de arte para la publicidad. Por eso defina que cosas tangibl es deben ser producidas y documéntelas con suficiente detalle para que cualquiera de los involucrados pueda llevarla a cabo correcta y eficientemente. Los accionistas claves deben revisar la definición de las tareas y estar de acuerd o que las mismas reflejan adecuadamente lo que se espera. 3. Planifique el proyecto. Planificar requiere que el gerente de proyecto decida qué gente, recursos y presup uestos se requieren para completar el mismo. Usted debe definir que actividades se requieren para producir los productos, uti lizando técnicas tales como Estructura Analítica de Proyectos (Work Breakdown Struct ures –WBS; en el gerenciamiento de proyectos el WBS es una técnica que consiste en l a descomposición del proyecto en partes manejables). Usted debe estimar los tiempos y los esfuerzos requeridos para cada actividad, l as dependencias entre actividades y luego decidir un programa realista para comp letarlas. Involucre al equipo de proyecto en la estimación de la duración de las act ividades. Establezca hitos que indiquen fechas críticas durante el desarrollo del proyecto. Escríbalas en su planificación. Pida a los accionistas principales que la revisen y presten su consentimiento al plan. 4. Comunicación. La planificación del proyecto resulta inútil si no es comunicada efectivamente al eq uipo de proyecto. Cada miembro del equipo necesita conocer sus responsabilidades . Una vez trabajé en un proyecto en donde el project manager se quedó sentado en su escritorio rodeado de un enorme cronograma. El problema fue que nadie en ese equ ipo sabía cuáles eran las tareas y las fechas tope, pues nadie había compartido la pla nificación. El proyecto sufrió todo tipo de problemas porque la gente hacía actividade s que pensaban que eran importantes en vez de hacer las que el director de proye cto les había asignado. 5. Seguimiento y reporte de avance del proyecto. Una vez que el proyecto esté en ejecución usted debe monitorearlo y comparar el prog reso actual con el proyectado. Necesitará reportes de avance de proyecto que deberán producir los miembros del equipo. Usted deberá registrar las variaciones entre lo real y lo proyectado, tanto en lo referente a costos, como a cronograma y al al cance. Deberá reportar las variaciones a su superior y a los accionistas claves pa ra poder tomar acciones correctivas antes de que esos desfasajes sean demasiado grandes. Puede ajustar el plan de muchas maneras para volver a poner la planificación en el camino trazado pero siempre terminará equilibrando costos, cronograma de tareas y alcances. Si el director de proyecto cambia una de estas, entonces uno o los do s elementos restantes deberán inevitablemente ajustarse de forma acorde. Es justam ente el balance estos tres elementos –conocidos como el triángulo del proyecto- lo q ue típicamente causa los mayores dolores de cabeza al manager de proyecto. 6. Gestión del cambio. Los accionistas a menudo cambian de parecer en lo que respecta a las áreas de cada proyecto. A veces cambia el entorno de negocios en medio del desarrollo, y los supuestos que se hicieron al comenzar no siempre siguen siendo válidos. Esto a vec es implica que el cronograma o las tareas deban ser cambiados. Si el manager del proyecto acepta todos los cambios, muy probablemente el proyecto se saldrá de pre supuesto, se atrasará y hasta podría no terminarse. Administrando los cambios, el líder de proyecto puede tomar decisiones sobre si in corporar o no los cambios inmediatamente o en el futuro, o directamente rechazar los. Esto aumenta las posibilidades de que el proyecto sea exitoso porque el pro ject manager controla la forma en que esos cambios son incorporados, puede dispo ner nuevos recursos acordes al cambio y puede planificar cuando y como se harán lo s mismos. Una de las razones por lo que a veces fracasan los proyectos es por la

imposibilidad de gestionar los cambios eficientemente. 7. Gestión del riesgo. Los riesgos son eventos que pueden afectar negativamente su proyecto. He trabaja do en proyectos en lo que los riegos incluyeron: un plantel laboral que no tenía l as habilidades técnicas requeridas para realizar el trabajo, la falta de entrega a tiempo de hardware u otros equipos, una sala de control con riesgo de inundación y muchos otros. Los riesgos varían con cada proyecto pero se debe identificar lo a ntes posible los riesgos del proyecto en particular. Se debe planificar para evi tar los riesgos o, si los riesgos no pueden ser evitados, para mitigar su impact o en el proyecto en caso de que efectivamente ocurra. Esto se conoce como gestión del riego (risk management). Usted no controla todos los riesgos porque estos pueden ser muchos y no todos ti enen el mismo impacto. Entonces, identifique todos los riesgos, estime las proba bilidades de que ocurran cada uno (1= no probable; 2= posible; 3= muy probable). Luego estime su impacto en el proyecto (1= bajo; 2= medio; 3= alto), luego mult iplique ambos números para tener un factor de riesgo. Los factores de riego alto i ndican los riesgos más severos y, por lo tanto, las situaciones más problemáticas. Ges tiones los 10 con los mayores factores de riesgo. Revise constantemente los ries gos y esté alerta por nuevos que pudieran surgir pues tienen la manía de aparecer cu ando menos los esperamos. No gestionar los riesgos eficientemente es otra de las causas frecuentes de frac aso de los proyectos. EN RESUMEN: El seguimiento de estas mejores prácticas no puede garantizarle el éxito de su proyecto pero le dará una mejor chance de éxito. En cambio, el descuido de es tas prácticas muy probablemente llevará su proyecto al fracaso. LECTURA 03: 11 ideas para mejorar su administración del tiempo ¿Siente que necesita organizarse mejor y ser más productivo? ¿No tiene la sensación de pasar el día en medio de una actividad frenética para darse cu enta que al final no ha logrado demasiado? Las destrezas para la administración del tiempo son especialmente importantes para los emprendedores, quienes habitualmente se encuentran desempeñando diferentes tr abajos durante el transcurso del día. Estas ideas para mejorar su administración del tiempo le van a ayudar a mejorar su productividad y a permanecer focalizado en lo importante. 1) Acepte que la administración del tiempo es un mito. No importa lo organizado que sea usted, el día tiene siempre 24 horas solamente. E l tiempo no se estira ni cambia. Todo lo que podemos hacer es mejorar nosotros e l uso del tiempo escaso del que disponemos. 2) Descubra en qué malgasta el tiempo. Muchos de nosotros somos proclives a actividades que son un derroche de tiempo q ue podríamos usar de un modo mucho más productivamente. ¿Cuáles son sus "ladrones de tiempo"? ¿Gasta usted demasiado tiempo en navegar en Inte rnet, leer emails, o haciendo llamadas personales? Use un formulario de registro de sus actividades para tener un cuadro más realista sobre lo que usted hace. 3) Fije objetivos de administración del tiempo. Recuerde, el foco de la administración del tiempo es cambiar conductas, no cambiar el tiempo. Un buen lugar para comenzar es la eliminación de sus "ladrones de tiem po" personales. Por ejemplo, para la semana que viene, fije el objetivo de no re alizar llamadas telefónicas personales mientras está trabajando.

4) Implemente un plan para la administración del tiempo. Esta es una extensión de la idea # 3. El objetivo es cambiar sus comportamientos p ara conseguir todos los objetivos que se fija a usted mismo, como por ejemplo au mentar su productividad o disminuir su estress. Por lo tanto, usted necesita no solamente establecer objetivos, sino revisar su actuación a lo largo del tiempo pa ra ver si los está cumpliendo. 5) Use herramientas para la administración del tiempo. El primer paso es saber dónde está usted parado y planificar adónde desea llegar en el futuro. Puede usar un programa de software como el Outlook, por ejemplo, que le permite programar eventos fácilmente y colocar recordatorios con antelación, facili tándole su manejo del tiempo. 6) Priorice. Usted tendría que empezar cada día con una sesión de administración del tie mpo estableciendo un orden de prioridad para las tareas del día y los resultados d eseados. Si usted tiene 20 tareas para un día determinado, ¿cuántas de ellas puede cum plir correctamente? 7) Aprenda a delegar y/o "tercerizar". Más allá de lo pequeña que pueda ser su empresa, no hay necesidad de que sea un "espec táculo unipersonal". Para una administración del tiempo efectiva, usted necesita que otras personas lleven parte de la carga. 8) Establezca rutinas y apéguese a ellas lo más que pueda. Cuando surjan las crisis, usted va a ser mucho más productivo si usted puede apega rse a algunas rutinas ya establecidas. 9) Habitúese a fijar límites de tiempo para las actividades. Por ejemplo, leer y responder emails puede consumir su día entero si usted lo perm ite. En lugar de eso, ponga un límite de una hora diaria para esa tarea y apéguese a ese límite. 10) Asegúrese de que sus sistemas funcionen. ¿Pierde usted montones de tiempo buscando documentos en su computadora? Tome el ti empo para organizar uns sistema de administración de documentos. ¿Sus sistemas de ar chivado le hacen perder montones de tiempo? Reformúlelos, de modo de organizarlos para tener a mano rápidamente lo que usted necesita. 11) No gaste tiempo esperando. Ya sea en reuniones con clientes o en turnos con el dentista, es imposible evita r esperar a alguien o a algo. Pero usted no necesita estar sentado mirándose la pu nta de los zapatos. Tenga siempre algo para hacer, como un informe que tenga que estudiar, un folleto que necesita su aprobación, o aunque más no sea una hoja de pa pel en blanco que usted puede usar para planificar su próxima campaña de marketing. En resumen, usted puede tener un mayor control y lograr sus objetivos, siempre q ue afronte el mito de la administración del tiempo y de los pasos para mejorar su control.