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Clima Laboral

Vivimos en un mundo de cambio rpido y acelerado que tiene lugar en muchas reas, incluyendo los aspectos poltico, cientfico, tecnolgico y de comunicaciones, as como en las mismas organizaciones. Tambin vivimos en un mundo en el que las organizaciones desempean un rol fundamental. Nacemos, vivimos, somos educados y trabajamos en organizaciones. Cada uno de nosotros est involucrado en un sinnmero de diferentes organizaciones, ya sea trabajando en ellas o dependiendo de ellas indirectamente. Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnolgico y de informacin. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptacin para integrar el cambio tecnolgico. En realidad, as como ocurri con el uso de la computadora, en ocasiones el retraso cultural evita el uso idneo de la nueva tecnologa. Debemos considerar entonces que existen dos tipos de fuerzas que influyen en cualquier proceso de cambio: *Fuerzas externas *Fuerzas internas Las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio en las organizaciones. Una particularidad de ellas es que la organizacin tiene poco o nulo control sobre ellas. Sin embargo, una organizacin debe depender e interactuar con su entorno si quiere sobrevivir. Los recursos fsicos, financieros y humanos de la organizacin se obtienen del exterior y los clientes de los productos y servicios de la organizacin tambin provienen de all. Por ende, todo lo que interfiera o modifique ese entorno puede afectar las operaciones de la organizacin y causar presin para el cambio. Las fuerzas internas resultan de factores tales como los cambios en los objetivos de la organizacin, en las polticas administrativas, en las tecnologas y en las actitudes de los empleados. Cuando de la alta gerencia se deriva alguna decisin que modifique un plan preconcebido, ello modifica los dems departamentos de la organizacin. Qu es el Clima Laboral? El Clima Laboral es ambiente que rige las condiciones de actuacin entre las personas y sus puestos de trabajo. Las organizaciones siempre tendern a maximizar la congruencia o ajuste entre el trabajador y su puesto de trabajo ya que en la medida que este objetivo se cumpla, sus fines se alcanzarn con mayor celeridad y eficiencia, esto a la larga significa mayor productividad, reduccin de costos y menor rotacin de empleados.

Para lograr que el clima laboral sea el ptimo se da especial atencin a aquellos puntos donde existen desajustes entre las capacidades y habilidades del trabajador y su puesto de trabajo. Este largo proceso de supervisin va desde la seleccin y formacin del personal hasta su organizacin sindical pasando por sus condiciones fsicas, psicolgicas. Dimensiones del clima laboral Desde que este tema despertara inters de los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en el medio laboral. La especial importancia de este enfoque radica en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el clima organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales (Schneider y Hall, 1982 ) Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Laboral es necesario resaltar los siguientes elementos: * El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo * Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente * El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral * El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual * Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa * El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Laboral se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). 2

En base a las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima Laboral: Es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.) Entre las alternativas para estudiar el Clima laboral, se destaca la tcnica de Litwin y Stinger, que utiliza un cuestionario que se aplica a los miembros de la organizacin. Este cuestionario postula la existencia de nueve dimensiones que explicaran el Clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin como:

1. Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2. Responsabilidad: es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo 3. Recompensa: corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. 4. Desafo: corresponde al sentimiento que tiene los miembros de la organizacin acerca de los desafos que le impone el trabajo. La medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones: es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperacin: es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. nfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estndares: es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone la organizacin sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos: es el sentimiento de los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad: es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin.

Lo ms relevante de este enfoque es que permite obtener, con la aplicacin de un cuestionario, una visin rpida y bastante fiel de las percepciones y sentimientos asociados a determinadas estructuras y condiciones de la organizacin. Clima Laboral como parte de la Psicologa Industrial Organizacional (I/O). El Amplio espectro de posibilidades que surgen del estudio de las condiciones de trabajo de las personas, y que denominamos Cllima Laboral, es parte integrante de la Psicologa Industrial Organizacional (I/O), rea de especialidad de Psicologa General. No escapa, por lo tanto, a esta ciencia que estudia el comportamiento humano, una fraccin tan importante de su vida. Es en sus labores productivas donde las personas ocupan la mayor parte de su vida y tambin donde se genera el progreso y sustentacin de la sociedad. Por lo tanto la vida laboral del ser humano no puede estar ausente de su estudio, as lo atestiguan numerosas especialidades que se consagran a ella en las diferentes ramas del saber humano. Como en este caso con la Psicologa Industrial Organizacional y el Clima Laboral. Qu es la Psicologa Industrial Organizacional (I/O).? Es el estudio cientfico de de la relacin entre el hombre y el mundo del trabajo: el estudio del ajuste de la gente a los lugares a los que van, a la gente que se encuentra, y las cosas que se hace en el proceso de hacerse un sitio (Muchinsky. 1994). Aqu observamos el estrecho vnculo de la Psicologa (I/O) con el estudio del Clima Laboral. Diseo de trabajo y desarrollo Organizacional.

a.- Modelos, atributos y eficiencia de los programas de diseo laboral. El diseo de laboral o diseo de trabajo tiene su origen con Frederick Taylor a comienzos del 1900. b.- Desarrollo Organizacional: conceptos, modelos y tipologas es una mezcla de ciencia y arte. Es a la vez un rea de accin social y un rea de investigacin cientfica. A la par del estudio del desarrollo organizacional, se estudia un amplio rango de tpicos que incluyen los efectos del cambio, los mtodos del cambio organizacional y los factores que tienen influencia sobre el xito del desarrollo organizacional. Por su parte Harris sostiene que desarrollo organizacional es la tendencia a destacar el mejoramiento de relaciones interpersonales como medio para impulsar la empresa Bennis afirma que es una respuesta al cambio, una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, a nuevos desafos y al aturdidor ritmo del cambio

Al respecto Beckhard seala que es un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin administrativa desde arriba para aumentar la eficiencia y salud de la organizacin a travs de intervenciones planeadas de los procesos organizacionales, empleando conocimientos de las ciencias del comportamiento. Trminos bsicos en el desarrollo organizacional 1. Intervenciones: herramientas o medios de los que se vale el desarrollo organizacional para llevar a cabo el cambio planeado. 2. Consultor: responsable junto con la alta direccin, de llevar a cabo el programa de desarrollo organizacional. Coordina y estimula el proceso. Tambin se le conoce como agente de cambio o facilitador. 3. Sistema cliente: organizacin donde se lleva a cabo el proceso de desarrollo organizacional. 4. Catarsis: reaccin que provoca el cambio que se lleva a cabo en la organizacin. 5. Conflicto preactivo: situacin que puede ser provocada por el consultor que tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organizacin, es decir, proporcionar un enfoque funcional a la organizacin. 6. Cambio: palabra clave en el desarrollo organizacional. Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prcticas para que la organizacin pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio. El desarrollo organizacional ayuda a los administradores y al personal staff de la organizacin a realizar sus actividades ms eficazmente. Provee las herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales ms efectivas. Muestra al personal cmo trabajar efectivamente con otros en el diagnstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas. El desarrollo organizacional ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rpidos cambios como los que se presentan en las siguientes reas: Explosin de conocimientos Cada da que pasa se aaden ms conocimientos a nuestro acervo. Por lo tanto, algn conocimiento anterior se modifica y muchas veces se vuelve obsoleto. Alvin Toffler comenta en El shock del futuro que si a cualquier profesional que se haya graduado hace 30 aos se le realizara un examen, con seguridad lo reprobara, pues tal vez slo un 30% de los conocimientos aprendidos siguen vigentes. *Rpida obsolescencia de los productos As como el nuevo conocimiento se va adquiriendo, los productos llegan rpidamente a un nivel de obsolescencia. Como ejemplo se puede citar el caso de los discos de acetato que fueron suplidos por los discos compactos. *Composicin cambiante de la fuerza de trabajo La nueva fuerza laboral tiene un nivel de conocimientos y escolaridad cada vez mayores. En 1900, cuando Taylor trabaj en la administracin cientfica, la

mayora de los empleados eran inmigrantes analfabetos acostumbrados a recibir rdenes y acatarlas literalmente. Hoy en da, la mayora de la poblacin acude a las escuelas por ende se prepara mejor para efectuar su trabajo. Otro factor importante es el hecho de que la fuerza de trabajo es ms joven y con deseos de innovacin. Anteriormente, la fuerza de trabajo se compona de obreros y trabajadores semiespecializados, pero hoy se conforma con empleados administrativos, profesionales de ventas, etctera, lo cual indica que existe una creciente tendencia a la especializacin. *Creciente internacionalizacin de los negocios Esto sucede en el momento en que las organizaciones llegan a una etapa de desarrollo tal que necesitan ampliar sus mercados y actividades. Caractersticas del desarrollo organizacional 1. Es una estrategia educativa planeada. 2. El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer como: a) Problemas de destino. A dnde desea ir la organizacin? b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin c) Problemas de eficiencia organizacional 3. Hace hincapi en el comportamiento humano 4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantado el programa, pueda ser personal de la organizacin 5. Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la organizacin 6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: a) Mejoramiento de la capacidad interpersonal b) Transferencia de valores humanos c) Comprensin entre grupos d) Administracin por equipos e) Mejores mtodos para la solucin de conflictos Por lo tanto, segn Keith Davis, en su libro Comportamiento humano en el trabajo se puede decir que el desarrollo organizacional tiene una orientacin sistmica, en cuanto a que se requiere que una organizacin trabaje armnicamente dado que sus partes estn interrelacionadas entre s. Adems posee valores humansticos, los cuales son supuestos positivos de las personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento. Se utiliza adems un agente de cambio, el cual es copartcipe junto con la direccin de la empresa en el xito del programa de desarrollo organizacional. Por otro lado, el desarrollo organizacional se concentra en la solucin de problemas, se capacita a los participantes para que identifiquen y solucionen problemas, en lugar de que slo los analicen tericamente. Por ltimo el desarrollo organizacional depende en gran medida de la retroalimentacin que reciban los participantes para ayudarles a sustentar sus decisiones.

Es indudable que el desarrollo organizacional no puede establecer recetas de cocina para la solucin de problemas o para disear el proceso del programa, por lo cual se adopta un enfoque de contingencia o situacional. Cierto es tambin que el desarrollo organizacional debe hacer hincapi en el aprendizaje vital experiencial, en el sentido de que los participantes aprenden mediante su experiencia laboral los tipos de problemas humanos a los que se enfrentarn en el trabajo, para luego analizar y discutir sus propias y ms cercanas experiencias y aprender de ellas. Por ltimo, el desarrollo organizacional considera intervenciones en nuevos niveles. Lo cual significa que su meta general es construir empresas ms eficientes que sigan aprendiendo, adaptndose y mejorando. Este objetivo se logra cuando se reconoce que pueden surgir problemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso de toda la organizacin. Ante ello, se debe preparar una estrategia global de desarrollo organizacional con una o ms intervenciones, que son actividades estructuradas tendientes a ayudar a los individuos o grupos a mejorar la eficiencia de su trabajo, de lo cual se derivan ciertos postulados conocidos como: principios de la filosofa del desarrollo organizacional. Principios de la filosofa del desarrollo organizacional Valor tradicional organizacional *Hombre bsicamente malo *Evaluacin negativa de las personas *El hombre no puede cambiar desarro*Resistencia y temor a las diferencias Individuales *Uso de la posicin para fines de poder y prestigio *Desconfianza bsica en las personas *Evasin a enfrentar riesgos *Hincapi fundamental en la competencolaboracin cia *Concepto del individuo en relacin percon su descripcin de puestos *Participar en la conducta de juegos Valor del desarrollo *Hombre esencialmente bueno *Concepto de los individuos como Seres humanos *El hombre puede cambiar y llarse *Aprovechamiento de las diferencias individuales *Uso de la posicin para fines de la organizacin *Confianza bsica en las personas *Disposicin para aceptar riesgos *Hincapi primordial en la

*Concepto del individuo como una sona completa *Utilizar una conducta autntica

Es importante dejar bien en claro que el desarrollo organizacional se apoya en otras disciplinas como la sociologa, la administracin, la psicologa, la historia y los recursos humanos.

Condiciones de Trabajo El ambiente fsico comprende todos los aspectos posibles, desde estacionamiento situado a la salida de la fbrica hasta la ubicacin y el diseo del edificio, sin mencionar otros como la luminosidad y el ruido que llegan hasta el lugar de trabajo de cada empleado. En un edificio mal planeado o situado, la actitud y dedicacin de los empleados ya son negativas antes de iniciarse la jornada. Adems de estudiar las cuestiones fundamentales respecto al diseo del lugar de trabajo, se han efectuado amplias investigaciones sobre determinados factores, como son: la iluminacin, ruido, color, msica, temperatura y humedad. Iluminacin: El sentido comn nos dice que la calidad del trabajo disminuye cuando no hay luz suficiente. Por otra parte, se sabe que si una iluminacin defectuosa se prolonga largo tiempo, sobre todo cuando hay que leer o ejecutar operaciones de mucha delicadeza, el sujeto puede sufrir trastornos visuales. Al abordar el tema de la iluminacin es preciso atender a varios factores importantes, segn Schultz: intensidad, distribucin, resplandor y la naturaleza de la fuente luminosa. La intensidad, o grado de brillantez, es el factor que ms a menudo se relaciona con la iluminacin. An no se sabe hasta qu punto una buena iluminacin contribuye al rendimiento. Sin duda el nivel ptimo depende de la ndole de la tarea que va a ejecutarse. Si consiste en manipular con mucha precisin partes diminutas (por ejemplo; la fabricacin de relojes o el montaje de aparatos electrnicos), se requerir ms iluminacin que en otra clase de trabajos. La magnitud del contraste entre el objeto y el ambiente general influye en la intensidad luminosa que se necesita. Mientras menor sea el contraste, mayor deber ser la brillantez. El resplandor (o sea la cantidad de luz que se refleja en las paredes y en otras superficies) es otro factor que se combina con la intensidad, lo mismo que en el tipo de iluminacin. Otro factor es la distribucin de la luz en la sala o en el rea de trabajo. Lo ideal es que la luz se distribuya de manera uniforme en todo el campo visual. La iluminacin de un rea de trabajo a una intensidad mucho mayor que la del rea circundante, con el tiempo causar fatiga ocular. Ello se debe en parte a la tendencia natural de la vista a vagar por el cuarto. Cuando una persona dirige la vista la zona ms oscura, la pupila se dilata, y se contrae al volver la vista al rea brillante. Esta actividad constante puede causar fatiga ocular. Por eso, cuando usted estudie o trabaja en un escritorio es necesario que tenga una lmpara en el techo y otra sobre el escritorio. De este modo la distribucin de la luz en todo el cuarto ser muy uniforme. Otro factor que reduce la agudeza visual y ocasiona fatiga es el resplandor, que se debe a una luz de mayor intensidad de aquella a la que est acostumbrado al ojo. El resplandor no slo ocasiona fatiga visual tambin disminucin visual y por ende ms equivocaciones. El mejor sistema de evitar el resplandor consiste en iluminar uniformemente el rea de trabajo, ello se consigue utilizando iluminacin indirecta que son mucho mejores. 8

En la iluminacin repercute igualmente la ndole de la fuente de luz. Se distinguen tres tipos que suelen utilizarse en el hogar, la oficina y las fbricas; la lmpara incandescente normal, la luz fluorescente y la luz mercurial. Las tres ofrecen ventajas y desventajas respecto al costo, intensidad y color. La lmpara fluorescente ordinaria produce una luz ligeramente cromtica: puede dar un aspecto peculiar a las personas y a los objetos de colores. La luz mercurial (que se utiliza mucho en calles y estacionamientos) da origen a un color verdoso. En trabajos en que el color tiene gran importancia (por ejemplo, la inspeccin visual en busca de efectos del producto) es indispensable una eleccin acertada. En resumen, la iluminacin se escoge atendiendo a las exigencias del trabajo. Adems de los aspectos fsicos de la iluminacin, hay tambin un factor psicolgico al examinar la distincin entre luz natural y la artificial. Existe la necesidad fisiolgica de contar con cierta cantidad de luz natural. Pasar ocho horas diarias bajo luz artificial perjudica la salud, el cuerpo humano necesita cierta dosis diaria de luz natural., de no recibirla, algunas funciones qumicas no se realizan debidamente. Ruido: Es causa comn de quejas en la vida moderna. En el hogar, en las calles muy transitadas y en la oficina y la fbrica sufrimos lo que se llama contaminacin por ruido. En estos ambientes el ruido nos irrita y nos pone nerviosos, nos impide conciliar al sueo y nos produce problemas fsicos como ola sordera. Se sabe que ciertas intensidades pueden daar el odo. Para el autor, as, si un trabajador diariamente oye cierto nivel de decibeles durante largo tiempo sin duda terminar por sufrir prdida de la audicin. El contacto breve con niveles de 100 a 125 decibeles puede provocar sordera temporal, a veces sobreviene sordera permanente cuando el sonido supera los 150 decibeles, cuando lo normal son entre 10 decibeles como por ejemplo, la respiracin y los 74 decibeles del motor de un automvil. El ruido demasiado intenso ocasiona otros daos fisiolgicos, al ser sometido un individuo a un ruido de 95 a 110 decibeles, se le constrien los vasos sanguneos, se alteran la frecuencia cardiaca y el riego sanguneo. Adems el ruido constante aumenta la presin arterial. Con ruidos fuertes tambin se eleva la tensin muscular. Y como si los efectos fisiolgicos no fueren ya muy graves, algunos siclogos afirman que el ruido puede alterar el equilibrio psquico. Los que trabajan en ambientes demasiado ruidosos son ms agresivos, desconfiados e irritables que los que laboran en una atmsfera normal. No todos los ruidos son igualmente molestos ni distraen en la misma medida. Una de las caractersticas ms importantes del ruido es su constancia o intermitencia. Los ruidos intermitentes son mucho ms molestos que los constantes. El ser humano puede adaptarse a los del primer tipo. Al introducir un ruido en el ambiente, produce molestia por su contraste con la tranquilidad que reinaba antes. Al cabo de poco tiempo, ya no nos percatamos de su presencia. Se integra al ambiente, porque nos hemos adaptado a l. Tambin podemos adaptarnos a sonidos intermitentes que aparecen en forma peridica; sin embargo, nos cuesta ms adaptarnos a los de aparicin irregular. Es importante advertir que esta adaptacin tal vez se realice slo a nivel consciente. Es decir, posiblemente los trabajadores no oyen el fuerte ruido de la maquinaria, pero no dejan de producirse las consecuencias fisiolgicas. El

odo se deteriora, disminuye el calibre de los vasos sanguneos y cada vez se requiere ms energa para seguir trabajando al mismo ritmo. Otras caractersticas del ruido pueden ocasionar malestar, la repeticin, el tono y la necesidad de or un ruido en el trabajo. Los sonidos extraos distraen ms que los conocidos, los tonos demasiados graves o agudos molestan ms que los de tono intermedio. Al parecer el ruido causa menos tensin si forma parte del trabajo, por ejemplo, a las secretarias no les molesta el ruido del tipear, pero al ejecutivo le impide concentrarse en la lectura de un informe. As pues, no todos los ruidos son iguales: hay ruidos que perturban mucho, otros que apenas se perciben y otros suaves y tranquilizadores como el rumor del mar. Como en todo lo dems, se dan diferencias individuales en la tolerancia a un ruido, una persona permanecer impasible ante un ruido y otra se pondr furiosa. Qu efectos produce el ruido en la productividad?, Hemos dicho que puede distraer, perturbar, ensordecer, alterar las actividades fisiolgicas y fatigar. Afectan tambin a la capacidad de trabajo? debido a los efectos nocivos que ocasiona, se supone que aminora tambin la eficiencia laboral. Por ejemplo, se ha demostrado que la produccin diminuye luego de introducir el ruido, pero transcurrido un lapso, la produccin aumenta y rebasa los niveles anteriores, desde luego el trabajador debe gastar ms energa para compensar los efectos fisiolgicos del ruido. Color: Se ha exagerado un poco la utilidad que la buena combinacin de colores tiene para los hogares, oficinas o talleres. Se afirma que el color eleva la produccin, aminora accidentes y errores, mejora la moral. Pueden crear un ambiente laboral ms agradable y mejorar la seguridad industrial. Por ejemplo, el equipo contra incendios, rojo; las zonas de peligro, amarillas; el equipo de primeros auxilios, verde. Con el color tambin se evita la fatiga visual, puesto que cada matiz tiene diferentes propiedades de reflexin. As, una pared blanca refleja ms luz que una oscura. Por lo tanto, con el uso apropiado de colores se logra que un cuarto se vea ms brillante o ms oscuro. Los colores pueden crear ilusiones pticas de tamao y temperatura. Una pieza pintada de color oscuro dar la impresin de ser ms pequea y estrecha de lo que en realidad es. Las paredes pintadas de colores claros comunican la sensacin de mayor plenitud y apertura. Si un local tiene aspecto sucio y triste, el estado de nimo de los empleados mejorar al pintarlo de nuevo. Si se pinta del color adecuado, estarn ms contentos en su ambiente de trabajo. Sin embargo, es poco lo que puede afirmarse con seguridad sobre los efectos que el color tiene en la conducta laboral. Msica. Desde mediados de la dcada de 1940 se ha observado un aumento extraordinario en le nmero de oficinas y talleres que instalan msica de fondo. Lo mismo que en el caso del color, se han aventurado hiptesis exageradas sobre el efecto que la msica ejerce sobre la produccin y satisfaccin de los trabajadores. Se afirma que se ven ms felices, ponen ms empeo en sus labores, faltan menos cansados al final de la jornada.

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La eficacia de la msica depende del tipo de msica. Para Schultz se dan diferencias individuales respecto a las preferencias musicales. Es probable que un grupo de empleados jvenes prefiera un gnero distinto al de otro grupo cuyos miembros son mayores de 45 aos. La msica de fondo resuelve el problema de las preferencias individuales al no permitir ninguna: adems, segn se observa en los elevadores y en los centros comerciales, es tan inocua que no ofende casi a nadie (y tampoco entretiene). Casi toda la que se utiliza en las industrias pertenece a este gnero. Temperatura y Humedad: Todos hemos sentido los efectos que la temperatura y humedad tienen en nuestro estado de nimo, nuestra capacidad de trabajo incluso en nuestro bienestar fsico y mental. El estado del tiempo y la temperatura nos afectan en forma diferente. Hay quienes se sienten ms contentos y dinmicos cuando hace fro, otros prefieren el calor. Algunos muestran profunda depresin cuando llueve durante varios das y otros apenas se percatan del mal tiempo. Para Schultz, el nivel ptimo de temperatura oscila entre 23 y 25 C y de humedad entre 25 y 50 % . Esas temperaturas no tienen relacin con la del exterior. Podemos soportar temperaturas extremadamente altas y (si bien tardamos una semana o ms para acostumbrarnos) mantenemos la capacidad de trabajo en das calurosos y hmedos durante largos periodos. El ser humano se adapta a temperaturas extremas, pero cabe preguntar su rendimiento es igual que en condiciones ms cmodas? esto se complica por la existencia de dos circunstancias ms que, junto con la temperatura, producen lo que se llama temperatura real (la del termmetro recibe el nombre de temperatura absoluta). esas variables (humedad y movimiento del aire) se influyen en forma reciproca. La corriente de aire facilita la evaporacin y sudacin, con lo cual uno se siente ms fresco. A una temperatura de 26 C con un 60% de humedad, pero sin circulacin de aire, nos sentimos menos cmodos que cuando hay movimiento de aire a la misma temperatura y humedad. La produccin merma en casos de calor y humedad excesivos; pero an en los pocos casos en que la produccin se mantiene estable, los trabajadores se ven obligados a gastar ms energa para mantener su rendimiento. Los trabajadores manuales deben hacer pausas frecuentes cuando son excesivos el calor y la humedad. Toleran mejor tales extremos si el movimiento de aire es adecuado. La motivacin es un elemento decisivo en la eficiencia del empleado cuando la temperatura es excesivamente alta o baja. Los motivados pueden conservar una eficiencia laboral constante en condiciones de intenso calor y fro. Al parecer el calor y la humedad influyen menos en el trabajo mental que en el fsico. La inversin que haga la empresa en la instalacin de sistemas de aire acondicionado en sus plantas y oficinas aportar grandes beneficios: tener empleados productivos y contentos. Cuando no sea posible instalar este sistema, puede utilizar ventiladores que reducen las molestias del calor. Condiciones psicolgicas del trabajo:

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Otros factores que constituyen el ambiente laboral giran en torno a la ndole del trabajo propiamente dicho y a su influjo en el empleado, lo que podramos llamar ambiente interno. Aburrimiento y Monotona: Dos consecuencias fundamentales de la fragmentacin de tareas (el aburrimiento y la monotona) son importantes elementos del ambiente psicolgico del trabajo. El aburrimiento, llamado tambin fatiga mental, suele deberse a la realizacin de actividades repetitivas, montonas y sin atractivo. A veces ocasiona un estado de malestar general (inquietud, tristeza y fastidio) que nos deja sin energa y sin motivacin alguna. Como seala Schultz, algunos que realizan labores aparentemente interesantes se quejan de que son tediosas y montonas. El que est profundamente motivado para producir el mayor nmero posible de unidades diarias se aburrir menos que aquel que no lo est. En trminos generales el aburrimiento indica que disminuye la eficiencia y crece la variabilidad en el ritmo de trabajo. Algunas compaas ensayan la rotacin de puestos, es decir, el personal se encarga de una actividad y luego de otra: a veces cambia de trabajo cada dos horas. Se consigue el xito slo si las actividades no son muy semejantes a la original, pues de lo contrario el cambio ser prcticamente nulo. Los programas de rotacin de puestos aminoran el tedio y elevan la satisfaccin con el trabajo. Otra manera de contrarrestar el aburrimiento, para el autor, consiste en ensear a los empleados el valor y el significado de su trabajo. Su inters aumenta cuando se les indica cmo las tareas (o una parte de lo que hacen) encajan dentro de la operacin global de la planta y dentro del producto final. Fatiga: Los efectos de esta variable dependen directamente del aburrimiento, a pesar de diferir profundamente las causas de ambas. Hay dos tipos de fatiga: la psicolgica (que se parece al aburrimiento) y la fisiolgica, debido al excesivo uso de los msculos. Aunque esta ltima no es una condicin psicolgica del trabajo, s forma parte del ambiente interno del trabajo. Los dos tipos pueden mermar el rendimiento y aumentar los errores, el ausentismo, la rotacin del personal y los accidentes. Dada su notoria influencia en la conducta laboral, la fatiga ha sido objeto de amplias investigaciones en psicologa industrial, segn seala Schultz. Por experiencia personal sabemos que, cuando estamos muy cansados, sentimos tensin, irritabilidad y debilidad; adems nos es difcil concentrarnos, pensar de modo coherente o trabajar bien. Segn el autor, la productibilidad guarda estrecha relacin con la sensacin de fatiga; es decir una fatiga excesiva predice con bastante certeza que la produccin no tardar en mermar. En la mayora de los trabajos fsicos, los empleados sealan que se sienten ms cansados al iniciar las labores, vuelven a sentirse as poco antes de la comida y haca el final de la jornada. De ellos se deduce que la fatiga psicolgica no se acumula con el transcurso del periodo laboral, sino que es intermitente pues aparece y desaparece por lo menos tres veces al da. Ello significa que otros factores (la motivacin, entre ellos) adems del trabajo propiamente dicho intervienen en este tipo de fatiga. Se requieren intervalos de descanso en las labores que suponen trabajo fsico pesado. La experiencia demuestra que deben introducirse antes que aparezca

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la fatiga. Cuando ms intensa sea sta antes de la pausa, mayor habr de ser el periodo de reposo. La capacidad de ejecutar trabajos fsicos vara mucho entre las personas. Estas difieren en su salud general y resistencia fsica, y estos factores influyen en la rapidez y eficiencia con que cumplen sus deberes. la edad es otro factor de importancia; los ms jvenes suelen conservar un alto rendimiento de esta ndole. La fatiga merma la calidad y cantidad en cualquier tipo de actividad. Lo ms probable es que no pueda suprimirse por completo, pero una buena gerencia sabe reducir al mnimo sus efectos negativos. Horario de Trabajo: Trabajo por Turnos: Para Schultz, una circunstancia temporal que influye en muchos empleados es el hecho de que se realicen sus labores durante e da o la noche. No todo el mundo trabaja de las nueve de la maana a las cinco de la tarde. Existen muchas compaas que laboran ms de ocho horas diarias; las hay que operan todo el da y, en consecuencia, el personal toma tres turnos: generalmente el primero abarca de 7 de la maana a 3 de la tarde, el segundo de las 3 de la tarde a las 11 de la noche y el ltimo de 11 de la noche a 7 de la maana. Algunas asignan a sus empleados un turno permanente; otros recurren a la rotacin de personal: cada semana o en lapsos variables los cambian de turno. Por lo regular los de los turnos vespertinos o nocturnos reciben una prima en compensacin por la molestia del horario. Cmo afectan a las personas las condiciones creada por los turnos?, el mismo empleado produce menos en el turno vespertino que en diurno y que en el segundo est propenso a cometer ms errores y a sufrir un mayor nmero de accidentes. Pero al parecer el ausentismo no difiere en ambos turnos. No slo decrece la productividad durante el turno nocturno, sino que se altera adems el ciclo normal de vigilia y sueo y hasta pueden sobrevenir efectos fsicos y mentales. El ser humano tiene un ritmo diurno, esto es, un patrn cclico uniforme de actividades de los rganos y glndulas, lo mismo que de la composicin qumica de la sangre. El ritmo se mantiene uniforme entre un periodo de 24 horas y el sucesivo; y eso significa que casi todos estamos ms alertas y somos ms productivos en las horas normales de vigilia. Cuando se perturba el ritmo diurno, el cuerpo pasa por cambios fisiolgicos radicales. Por lo menos es difcil conciliar el sueo en la nueva pauta. Los que trabajan de noche se quejan de que no logran dormir de da, problema que se agrava por La luz solar, el ruido y las actividades de quienes conviven con ellos. Adems del insomnio, sufran cefaleas, dificultad de concentracin, cometan ms errores en su trabajo y tenan lceras. Tambin se advierten efectos sociales y psquicos. La familia debe tratar de que la casa est tranquila y, por lo tanto, se altera la vida normal del hogar. El empleado se ve obligado a pasar menos tiempo con la familia, es difcil llevar una vida social adecuada y efectuar las actividades ordinarias, como ir de compras, no son fciles de combinar con las horas de que dispone para dormir. Si se necesita el trabajo por turnos, el sistema de estos presenta menos problemas que el de rotacin de turnos. Los que pertenecen de manera definitiva a un turno aprenden a adaptarse a su nuevo ritmo orgnico (aunque no desaparecen sus dificultades ni problemas sociales). En cambio, en el sistema de rotacin deben hacer ajustes cada semana ms o menos.

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Hay formas de atenuar los problemas originados por los turnos. El ms comn consiste en valerse de turnos fijos; no faltarn problemas personales ni de produccin, pero menos graves. Cuando debe utilizarse la rotacin por turnos, hay que procurar que el cambio sea lo ms espaciado posible (por ejemplo, no cada semana sino al cabo de unas cuantas semanas). Por lo tanto, para Schultz, el trabajo por turnos puede alterar el ritmo diurno y provocar problemas de tipo psicosocial, especialmente porque el empleado debe dormir mientras la familia prosigue su vida normal. La produccin merma en el turno nocturno, los errores y accidentes menudean. Autor: Ing.MBA Ricardo Rodrguez Arriagada. Bibliografa: Gary L, Kreps La comunicacin en las organizaciones, segunda 1995, Addison-Wesley Iberoamericana. Judith R. Gordon Comportamiento Organizacional 5 1997, Prentice-Hall Hispanoamericana Alexis Goncalves Clima Organizacional Daro Rodriguez Diagnostico Organizacional, 3 19 98, ediciones universida catolica de chile.

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