El Sndrome del Cdigo de Barras o porqu los locos no atacan nunca juntos

Hace unos das tuve la suerte de escuchar a Joachim de Posada, (psiclogo, autor, consultor y conferencista motivacional ) en la sexta convencin de directivos de Telefnica Latinoamrica. La charla del profesor Posada se centr en la motivacin. Pero lo que ms me llam la atencin fue una ancdota que cont sobre su visita a un hospital Psiquitrico y cmo le sorprendi ver a un solo enfermero cuidando de muchos enfermos mentales, algunos violentos. Alguien se acerc a l y le pregunt: Oiga No tiene Ud. miedo de estar aqu slo? Y el enfermero contest: Uyyy; eso es lo que menos me preocupa los locos nunca atacan juntos! Esa ancdota me hizo pensar en uno de los principales cnceres organizativos, que me gusta llamar El sndrome del Cdigo de Barras. Por este sndrome me refiero a la dificultad de muchas organizaciones para trabajar de forma trasversal o interdepartamental y, en consecuencia, de resolver problemas globales de forma coordinada y, lo que es peor, de mirar al cliente como un todo, no ocupndose cada rea o departamento de un trozo de sus necesidades. Un gran ejemplo de este sndrome lo encontr en la biografa de Steve Jobs, escrita por Walter Iacsoon. En uno de sus captulos se cuenta que, cuando Jobs intentaba lanzar la iTunes Store, comenz a negociar con Sony para lograr derechos musicales, pero abandon pronto. La razn? Segn Iacsoon, los de Apple pensaron que, aunque en Sony contaban con todo (derechos musicales, dispositivos, ordenadores) sus departamentos estaban en guerra unos con otros. Como cada departamento trataba de proteger sus propios intereses, la compaa en su conjunto nunca consigui una direccin clara para crear un servicio completo e integrado. En otras palabras: como los locos, cada uno iba por su lado, intentando proteger su

propio espacio: su propio presupuesto; su propia cuenta de resultados; su propio equipo; sus propios recursos de marketing y publicidad; sus propias decisiones sobre perfiles de clientes; sus propias decisiones sobre contratacin de sus propias agencias de publicidad; o sus propias interpretaciones sobre la visin y los valores de la marca. Todo, eso s, muy propio. Igual que
los locos: cada loco con su tema. Lo que no se dan cuenta es que su propiedad es una quimera: si la TODA la compaa le va mal, su PROPIO chiringuito desaparecer como un azucarillo en un vaso de agua. Pues bien. Este es el sndrome del Cdigo de Barras. El sndrome de cada uno con su propia barra, de cada loco con su tema. Un sndrome que es ms comn de lo que puede parecer. Cules son las causas? Entre otras, ah van algunas:

1. Ausencia de cultura corporativa definida: no comparten ni visin ni valores corporativos comunes. Las empresas sin visin y valores no tienen una referencia que seguir, disparan a todo, tantos disparos como reas haya. Y eso no les pasa a compaas con visin clara: en Volvo tienen claro que todo pivota en torno a la seguridad; en 3M, en torno a la innovacin); y en El Corte Ingls, en torno a la garanta y confianza. 2. Sistema de presupuestacin excluyente: si el presupuesto es mo, decido yo; si es tuyo, tu. Hay compaas en las que el sistema presupuestario hace prcticamente imposible compartir recursos porque penaliza a todos. Encontrar un supervisor general o incluso impulsar centros de costes de dobles o triples firmas, pueden ser opciones para evitar la patrimonializacin del presupuesto. 3. Sistemas de fijacin de objetivos vertical. No infrecuente ver casos en los que, para obtener mayores ingresos para el conjunto de la empresa, alguien tenga que ceder parte de su margen para el bien comn. Y eso casi nadie lo quiere hacer. Por ejemplo: la primera patente de cmara digital de Kodak data de 1975; es de suponer que nadie quisiera canibalizar la pelcula de 35mm en beneficio de un nuevo sistema del que no se saba su futuro 4. Dificultad para valorar las actividades trasversales, porque quien las realiza no puede apuntarse entre sus objetivos el haber ayudado a otras reas . Cmo se evala el rol de quien sienta en una misma mesa a reas diferentes para ponerlas a trabajar juntos pero son stas las que se apuntan los ingresos? No siempre es fcil objetivar el rol del facilitador. En definitiva, las compaas que padecen del sndrome del Cdigo de Barras estn ms orientadas al ejercicio del poder que a la gestin de proyectos . En ellas, los responsables de las distintas reas, no estn dispuestos a compartir (objetivos o recursos) en la falsa creencia de que compartir no es sumar sino ceder, especialmente soberana de decisin. Echemos una mirada atrs y veamos cuantos han sufrido este sndrome. No hace falta pensar en empresas. Yo siempre me acuerdo de los Beatles: juntos fuero ms, mucho ms, que Paul, John, Ringo o George por separado. Eso s: quiz fueron realmente locos cuando fueron los Beatles Contradicciones de la vida!