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LA QUINTA DISCIPLINA

Peter Senge es un claro exponente de la evolución de la Teoría de Sistemas aplicada a la empresa. Economista y actual jefe del Centro de Aprendizaje Organizativo del MIT (Massachussets Institute of Tecnology). Senge junto a un equipo, confeccionan modelos cualitativos identificando en la empresa conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la organización: como son las normas y políticas, la conducta real de la gente, la estructura organizativa, su propósito y los datos numéricos; su objetivo es encontrar que forman esos elementos. Dadme una palanca y moveré el mundo: “Sabiendo donde tocar (apalancar) la tarea se desarrolla más simplemente, y un toque puede restablecer el equilibrio de sistemas complejos". Peter Senge Este libro busca destruir la idea de que el mundo esta compuesto por fuerzas separadas y desconectadas, y colaborar para que el lector pueda pensarlo como un sistema. Dos planteamientos para comenzar a reflexionar sobre nosotros mismos y las empresas: • Las empresas que podrán desarrollarse exitosamente en el futuro son aquellas que dispongan de entrenamientos y generen contextos de aprendizaje constante ( lo mismo ocurre con las personas ) aquellas que dejen de aprender, de innovar, se auto conducirán al fracaso. • Hoy por hoy vivimos en un mundo en donde el sujeto es insuflado constantemente por la ley del deseo, cada vez ansia más, busca constantemente nuevas formas de acumular placer: equipos musicales, autos, vestimenta, el más, por más y por comprar compulsivamente". Buscando constantemente satisfacer el TENER y olvidándose del desarrollo del SER.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: La Organización Inteligente de Senge es la organización que aprende. Este aprendizaje no lo es sólo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que también tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, se basa en la creatividad, permite lo que él (y su equipo) llama "metanoia": "... desplazamiento mental o cambio de

tránsito de una perspectiva a la otra". Metanoia viene literalmente de meta (más allá) y noia (de la mente): trascendencia. Colectivos • • Visión Compartida Aprendizaje en Equipo. Este concepto contiene. Podemos agrupar estas disciplinas de la siguiente manera: 1. aunque el catolicismo lo tradujo como "arrepentimiento". para Senge. Individuales: • • • Pensamiento Sistémico Dominio Personal Modelos Mentales 2. y sus raíces se nutren de las tradiciones espirituales. es el elemento que integra a las demás “en un cuerpo coherente de teoría y práctica”. Su fundamento . para exponerlos a la influencia de otros. representación del mundo. tenga entrenamiento en estas disciplinas. Donde la gente manifiesta sus pensamientos. Senge nos dice que es muy importante que estas cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. el significado más profundo del término "aprendizaje". el pensamiento sistémico. El Dominio Personal representa el cimiento espiritual de las Organizaciones Inteligentes. • Dominio Personal La gente con alto dominio personal alcanza las metas que se propone. Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas. podemos tomar los comentarios de los demás para ampliar nuestro modelo.enfoque. los gnósticos antiguos lo concebían como el despertar de la intuición compartida y del conocimiento directo de lo más elevado. y. porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento maduro.

De este modo.Una continúa clarificación de lo que es verdaderamente importante para nosotros. La gente con alto nivel de Dominio Personal comparte ciertas características: 1.Ven la realidad actual como un aliado. 7. una visión es una vocación y no sólo una buena idea. El Dominio Personal no es una cosa que se posea. Significa abordar la vida como una tarea creativa.. 5. sino que es un proceso que dura toda la vida y que implica ser muy consciente de su ignorancia. 2. .Se sienten parte de un proceso creativo más amplio. Trasciende la apertura espiritual aunque requiere crecimiento espiritual. de la gente en la administración de empresas.Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad que los demás deseamos el físico y el intelectual. 3. 6. Trasciende tanto las competencias como las destrezas aunque se basa en ellas. no sacrifican su singularidad. incompetencia (sus zonas de crecimiento). no como un enemigo.Se sienten conectadas con otras personas y con la vida misma pero.reside en el innegable protagonismo del ser humano.. lo cual implica: 1..La yuxtaposición entre la visión (lo que deseamos) y la clara visión de la realidad (dónde estamos realmente) genera lo que Senge denomina la "tensión creativa": una fuerza para unir ambos puntos causada por la tendencia natural de la tensión a buscar resolución. La esencia del Dominio Personal consiste en aprender a generar y sostener (en suma: gestionar) la tensión creativa en nuestras vidas. "aprendizaje" no significa adquirir más información.Para ellos.Aprender a ver la realidad con mayor claridad.. El Dominio Personal es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje personal..Viven en una continua modalidad de aprendizaje. Nunca "llegan". sin embargo.Son profundamente inquisitivas y desean ver la realidad con precisión creciente. Esto se llama aprendizaje generativo.... sino expandir la capacidad para producir los resultados que deseamos.. 3. y han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y en ellas en vez de resistirlas. 2. 4. en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente..

mala educación de los hijos.Permitir el desgaste de nuestra visión. no referimos a la capacidad para reconocer dentro de nosotros patrones del tipo "renuncio porque nadie me aprecia" etc. Esta tiene muchos más defectos escondidos de lo que parece... Estas dos se oponen a la visión de modo que la tensión creativa crea un "conflicto estructural".8. Decir la verdad es mucho más adecuado y útil de lo que pudiera parecer. etc. mayor tensión creativa. La aptitud para hacer tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad. 9. no instrumental como las correspondientes a las perspectivas funcionalistas clásicas normales.. 2. Existen tres estrategias para gestionar este conflicto.Su relación con el trabajo es "sagrada" (en el sentido sociológico).Tienen capacidad para centrarse en metas intrínsecamente relevantes.Manipulación del conflicto generando temor al fracaso al enfatizar sus desagradables consecuencias.Compromiso con la verdad. Esta hace que nos acerquemos mucho más a la realidad y produce. La habilidad para captar y reconocer estos patrones es característica de la gente con alto Dominio Personal. El trabajo es amado por sí mismo. Son dos creencias profundamente prevalecidas que casi todos tenemos: la creencia en la impotencia y en la indignidad. De ser posible tiene un mayor grado de comunicación entre la conciencia normal y el subconsciente. Más que decirla a los demás. y . no sólo en las secundarias. a su vez. 2. donde nos "energizamos" para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas..: el empeño en el trabajo no parece dar el mismo resultado en el hogar). La creencia en la impotencia no ha cambiado.Usar el subconsciente o "no es necesario entender todo".. o Existen muchas consecuencias no buscadas (divorcios. Sin embargo. y cada una de ellas tiene sus limitaciones: 1. Existen otro par de obstáculos para sostener la visión. El esfuerzo es descomunal para lo que se obtiene. o Carece de "economía de medios". o El peor de todos es que deja intacto el problema estructural subyacente. existen formas mucho mejores para afrontar estas creencias: 1. 3.La Fuerza de la Voluntad. no como un medio para obtener ingresos...

La utilización simultánea de dos capacidades dota de una tercera dimensión a nuestras percepciones. pero la mayoría de nosotros. El daño que sintió le hizo apretar aún más su mano. en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas. 5. es el permanente reto del aprendizaje.... La visión más amplia de los aspectos anteriores suele llevar al compromiso con una visión mucho más grande que nosotros mismos. mientras que la mayoría lo da por sentado y se explota al azar. Esta creciente conectividad que se percibe al ir "cerrando rizos". 4.Compromiso con la totalidad. . Senge lo denomina "cerrar los rizos".Integración de la Razón e intuición. a medida que crecemos. la gente que trabaja en ellas descubre continuamente como crean su realidad y la posibilidad de modificarla. pronto "cerrará el rizo" en la comprensión de su mano. El dominio de si mismo: las personas afincan en marcos mentales reactivos ( "alguien esta creando mis problemas" en vez de percibir que somos dueños de nuestro destino). La creciente comprensión de la totalidad erosiona gradualmente nuestras actitudes de acusación y de culpa. Al proceso de descubrir que ciertas fuerzas. están interrelacionadas con nuestros propios actos.. los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino y que los problemas que surgen en nuestro caminar por la vida son las consecuencia de nuestros actos. Las personas con alto Dominio Personal consiguen esto espontáneamente. junto a la también creciente pasión por la totalidad de lo existente. 6.explotan como disciplina esta comunicación. Lo mismo puede transmitirse a las empresas en las cuales. El hijo de Senge (un niño de 6 semanas) se apretó fortuitamente la oreja con la mano. El niño citado. El niño de 6 semanas no sabe que la mano que se mueve delante de él forma parte de su propio sistema corporal y la concibe como algo externo a él. El pensamiento sistémico actúa sobre las personas animándolas a hacer un cambio de perspectiva. Si las utilizaramos por separado sólo nos darían una visión "plana" del mundo. la cual le producía más daño aún etc.Ver nuestra conexión con el mundo. cerramos cada vez menos rizos y dejamos de descubrir la inevitable interconexión de todo cuanto existe (característica de aquellos con alto Dominio Personal). 3. aparentemente externas. Einstein dijo: "Nunca descubrí nada con mi mente racional.Compasión. La mayoría de habilidades que tenemos son automáticas y subconscientes. como la mayoría de nosotros.

todas las grandes ideas que fracasan no lo hacen porque las intenciones fueron débiles. o porque la voluntad flaqueó o incluso porque no existía una comprensión sistémica. Pueden ser generalizaciones. nuestro modo de actuar y nuestro modo de sentir. generalizaciones. la cuales nos limitan a modos familiares de pensar y actuar. equilibrando la indagación. opiniones. Trabajar con modelos mentales implica llegar al nivel en el cual la persona que está incorporando nuevos modelos a su vida pueda mantener conversaciones de apertura. La capacidad para trabajar con los Modelos Mentales incluyen. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación". en general son inconscientes por lo cual no se revisan. Organizar y Controlar. La necesidad de la jerarquía es un ejemplo de Modelo Mental muy arraigado. La apertura y el mérito son dos de los valores de la Organización Inteligente. La disciplina de trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar las oscuras imágenes internas. En la Organización Inteligente. Y el mérito supone superar el hábito de tomar decisiones para crear una impresión favorable para progresar o para quedarse en el puesto si uno está en la cima. porque los nuevos modelos chocan con profundas imágenes internas acerca del funcionamiento del mundo. el "nuevo dogma" consistirá en Visión. Fracasan a causa de los Modelos Mentales. y dejar nuestro interior tan claro que pueda percibirse en la profundidad de nuestras miradas. teorías. entre otras. el dogma era Administrar. En su mayor parte.• Modelos Mentales Los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo. paradigmas. Valores y Modelos Mentales. imágenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. Supuestos hondamente arraigados. La apertura significa enfrentar el hecho de que nadie habla igual de la empresa a la 10 de la mañana en una reunión de trabajo que en una reunión bebiendo con los amigos. cuatro aptitudes esenciales: . Sin embargo: "en la Organización Autoritaria tradicional.

rara vez despiertan la creatividad y el estímulo necesario para construir algo nuevo. La Visión Compartida tampoco tiene mucho que ver con metas defensivas del tipo "ser la mejor empresa". de modo que el concepto de visión está de moda en el pensamiento empresarial. "vencer al competidor". etc. por sincera que sea. De las visiones compartidas a las visiones personales. el aprendizaje de esta disciplina enseña a los líderes que es contraproducente imponer una visión.1.Exponer la "Columna Izquierda" (manifestar lo que normalmente callamos). la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea". • Construcción de una visión compartida. Aunque estas metas puedan ser de utilidad. es el primer paso para que personas que se profesaban desconfianza mutua comiencen a trabajar en equipo. La Visión Compartida brinda concentración y energías para el aprendizaje. "cuando hay una visión genuina (muy opuesta a la familiar «formulación de la visión»). Así.. creando una identidad común. Esto supone un ejercicio de dividir un papel en dos columnas y apuntar en la derecha lo que decimos y expresamos y en la izquierda lo que pensamos en realidad sobre lo que estamos expresando. Una verdadera Visión Compartida debe ser capaz de hacer "mirar hacia adentro" para descubrir sus propias pautas internas de "excelencia".Reconocer los "Saltos de Abstracción" (reparar en nuestros saltos de la observación a la generalización). No se puede imaginar la mayoría de los progresos importantes de cualquier empresa sin la Visión Compartida. Sin embargo suele referirse a la visión que unos pocos intentan imponer al resto. En realidad. lo cual representa las aptitudes para una investigación honesta. La Visión Compartida eleva a las personas sobre lo personal y lo mundano para modificar la relación de la gente con la compañía: ya no es la empresa "de ellos" sino la nuestra y.. 2. 3..Equilibrar la Indagación (investigación suspendiendo todo tipo de juicio previo y defensa de nuestro punto de vista) con la Persuasión (defensa de nuestro punto de vista). Para conseguir que una visión se vuelva mas intensa y duradera se debe considerar los siguientes pasos: .

logrando el desarrollo de una figura más amplia. superadora de la perspectiva individual. muchas veces. a menudo con la asistencia de consultores. 19). Esto sugiere que existen diversas actitudes ante la visión: • Aprendizaje en equipo: Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo. toman forma en lo que se ha popularizado como "formulación de la visión".. un primer paso. a lo sumo. Ella suele "comunicarse" a mandos intermedios para que la "implanten". redactadas por los directivos. a menudo. es muy interesante lo que Senge llama el alineamiento. la capacidad de los miembros del equipo para «suspender los supuestos» e ingresar en un auténtico «pensamiento conjunto»". Éstas se sacrifican en beneficio de la "visión estratégica" o de la "visión oficial" de un puñado de personas. sino a los . pero si se detectan y se les hace florecer creativamente. Esto suele fracasar por diversas razones: • Esta "visión" representa. se disipa también la energía de la visión. Estos procesos. de modo que cuando este problema se disipa. En cuanto a este pensamiento conjunto. «Diálogo». Esa sensación es difícil de describir y. Si no se los detecta. por cierto. Este fenómeno era descrito por un jugador de baloncesto de los Celtics de Boston (Bill Russell) de la siguiente forma: "A veces..1. Cuando ocurría. • Estas formulaciones. 2. esta formulación debería ser. un paso único: su formulación. Sin embargo.Abandonar la noción tradicional de que la visión se "anuncia desde arriba" o que se origina en los procesos de planificación institucionalizados de la organización.. sentía que mis dotes de jugador se agudizaban. un partido de los Celtics se calentaba tanto que era algo más que un juego físico o incluso mental. El Aprendizaje en Equipo comienza con el ". yo nunca la mencionaba al jugar.Captar el grado de implicación en la visión. • Pensar que la visión es una "solución a un problema". erosionan el aprendizaje.. Es raro encontrar gente "comprometida" con la visión. Era magia. pueden acelerar el aprendizaje (Senge.. Esa sensación envolvía no sólo a mí y a los demás Celtics.. pero por sí sola no consigue que la visión "cobre vida" en la empresa. ignoran completamente las visiones personales de los demás (incluso las suyas propias). Implica también reconocer los obstáculos del aprendizaje: por ejemplo los patrones de defensa.

Era casi como jugar en cámara lenta. pero yo no me sentía competitivo. El equipo deportivo campeón y los grandes conjuntos de jazz ofrecen metáforas de actuación espontánea pero coordinada. en cierto nivel. En la organización esta relación se traduce en un "ímpetu operativo" donde cada miembro permanece consciente de los demás miembros y actúa de manera que complementan los actos de los demás.Pensar agudamente sobre problemas complejos.. es irrelevante para el aprendizaje organizativo. Para mí. En ese nivel especial. casi podía prever la jugada siguiente y adonde iría la pelota. Por ejemplo la mayoría de los actos de los equipos directivos se llevan a cabo a través de otros equipos.. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida y la del dominio personal.. El aprendizaje individual. Durante esos momentos.. pues simplemente llegábamos a un punto en que sabíamos qué hacer. Este alineamiento es una condición necesaria para que se de el trabajo en equipo. 3. El partido estaba en plena ebullición competitiva. aprendiendo a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola.. los individuos pueden aprender todo el tiempo y sin embargo no existir aprendizaje organizativo.El papel de los miembros del equipo en otros equipos. e incluso a los árbitros. pero nada podía sorprenderme. No recordaban quién dijo qué. Las mismas rutinas defensivas que frustran el aprendizaje encierran también un gran potencial para alentarlo si aprendemos a liberar la energía que contienen. se transforman en un microcosmos para aprender a través de la organización. hay menos desperdicio de energía. 2. ocurrían muchas cosas raras... Algunos managers describen el alineamiento como "reuniones que duraban horas pero en las que las horas volaban". El partido marchaba tan deprisa que cada gambeta y cada pase era sorprendente. "pero sabíamos que habíamos llegado a un entendimiento compartido sin tener que votar nunca." En el alineamiento se da una especie de resonancia..jugadores del equipo contrario. lo cual era un milagro en sí mismo..Necesidad de una acción innovadora y coordinada. y tenían que ser competitivos. El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones: 1. la clave era que ambos equipos tenían que estar jugando con todo su fervor. ." El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Pero si los equipos aprenden.

Hay tres tipos de incoherencias: 1.. 2. El . Su propósito es también revelar la incoherencia de nuestro pensamiento. reduciendo la resistencia al flujo. La incoherencia se delata mediante contradicciones y confusiones. pero resulta aún más manifiesta cuando nuestro pensamiento produce consecuencias que no deseamos..El pensamiento deja de rastrear la realidad y simplemente continúa. y tampoco se puede decir que esté interactuando. Esto no puede suceder si no dejamos de "defender" nuestras opiniones ni tampoco si no somos conscientes de los supuestos básicos que dan pie a estas opiniones. La jerarquía está en el extremo opuesto del diálogo. El cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al de todos los individuos. El pensamiento se presenta frente a nosotros y finge que no representa. como un programa..La disciplina del aprendizaje en equipo.. En este no se intenta ganar. Lejos de suponer un obstáculo. los grupos con cierto nivel de conflicto son productivos. sostenerlos "como suspendidos ante sí mismos". literalmente. En el diálogo las personas aprenden a observar sus propios pensamientos.El pensamiento niega que es participativo. problemas que él mismo contribuyó a crear. 3. y es difícil conseguirlo verdaderamente en las organizaciones. mas bien todos los participantes deben trabajar juntos para volverse sensibles a todas las formas posibles de incoherencia. Otro aspecto importante lo representan el conflicto y las "rutinas defensivas". la cual se basa en el desarrollo de un significado común. Una nueva clase de mente comienza a cobrar existencia. Existen 3 condiciones básicas para el diálogo: 1. La gente ya no está primordialmente en oposición.Todos los participantes deben "suspender" sus supuestos.Todos los participantes deben verse como colegas. si no que participa de esta reserva de significado común. que es capaz de un desarrollo y cambio constante. Todos ganan si se hace correctamente. 2. No hay que buscar la coherencia en el diálogo.. obteniendo una comprensión que no se podría obtener individualmente. El propósito de un diálogo consiste en trascender la comprensión de un solo individuo. Estas condiciones contribuyen a que el "libre flujo del significado" pase a través de un grupo.El pensamiento establece su propia pauta de referencia para resolver problemas.

pero sin permitirnos comprender el porqué de ese dolor. Sin embargo. Por ser muy frecuentes y sutiles. es consecuencia de la existencia de distintas ideas acerca de una misma visión común.pensamiento sistémico En las organizaciones. superando las barreras entre las diferentes gerencias o formando equipos interdisciplinarios. Cuanto más fuerte es una rutina defensiva. pero en un equipo con visión compartida se convierte en un aspecto más de la "realidad actual" y su reconocimiento libera una gran energía que impulsa esta visión. de "superficie tranquila". Un rasgo distintivo de los equipos mediocres es la existencia de muchas rutinas defensivas. En los segundos los directivos hablan sin rodeos pero las opiniones conflictivas están profundamente arraigadas. el pensamiento sistémico nos recuerda constantemente el principio de sinergia en el cual los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes. o bien hay una fuerte polarización. El pensamiento sistémico se transforma en la disciplina que integra a las demás.conflicto. • La quinta disciplina . de modo que si somos capaces de "darnos cuenta" de ellas. Es necesaria la comprensión de la perspectiva sistémica. fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. además de inevitable. Al igual que en los tiempos medievales la alquimia simbolizaba la transformación de lo más común (el plomo) en lo más precioso (el oro). las cuales son hábitos arraigados que utilizamos para protegernos del sentimiento de amenaza que surge cuando exponemos nuestro pensamiento. los miembros creen que deben callar sus opiniones conflictivas para mantener el equipo. y el libre flujo de ideas conflictivas es esencial para el pensamiento creativo. como eslabones de una misma cadena. y paradójicamente. . O bien hay una aparente falta de conflicto. los equipos inteligentes transforman los conflictos potencialmente divisorios en aprendizaje. y mediante esta ser motivados a examinar como se interrelacionan las diferentes disciplinas. las rutinas defensivas pasan casi inadvertidas para nosotros mismos. esta presente el paradigma de personas interrelacionadas. entonces pierden su capacidad para obstaculizar el diálogo. Al enfatizar cada una de ellas. más fuerte es el problema que la provoca. sólo son eficaces cuando son inconscientes. Estas nos protegen del dolor. En los primeros. En los equipos mediocres existen dos cosas que rodean habitualmente el conflicto.

la posición de mi mano en el grifo cambia de nuevo. la brecha entre ambos. podemos trazar flechas que representen la influencia sobre otro elemento: La flecha de posición del grifo apunta hacia el flujo del agua.. la brecha percibida (entre el nivel actual y el deseado) cambia. vemos patrones que se repiten una y otra vez. comencemos en cualquier elemento y observemos la acción. El Pensamiento Sistémico distingue dos tipos de complejidad: la de detalles y la dinámica. Al cambiar el nivel del agua. Al seguir los flujos de influencia. La segunda implica que la conexión entre causa y efecto obedece a causas sutiles y donde los efectos de una intervención en el tiempo no son obvios. este proceso nos lo solemos representar de la siguiente forma: Al llenar el vaso estamos desempeñando muchos procesos: "monitoreamos" la "brecha" entre su nivel y nuestro objetivo (el nivel de agua deseado) y que involucra 5 variables: el nivel deseado. Senge menciona un ejemplo de estos dos conceptos podría ser el proceso de llenar un vaso de agua. la posición del grifo y el flujo del agua. Un buen sitio para comenzar es la acción realizada por quien tomó la decisión: Fijo la posición del grifo. Y así sucesivamente. Al cambiar la brecha. Al leer un diagrama de círculo de realimentación. Como dice Senge: "De modo que la clave para ver la realidad sistémicamente consiste en ver círculos de influencia en vez de líneas rectas. Se basan en los dos conceptos de realimentación y de servomecanismo. De cualquier elemento de una situación. Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se genera inevitablemente con el pensamiento "lineal". el cual cambia el nivel del agua. el nivel actual del vaso.El Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades que abarcan campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales. mejorando o empeorando las situaciones. el cual ajusta el flujo del agua. Para nuestro pensamiento lineal. Todo cambio en la posición del grifo modificará el flujo del agua. siguiendo el círculo como el tren de un ferrocarril de juguete. la ingeniería y la administración de empresas. Pero las flechas nunca parten aisladamente: Para seguir la historia. Cada círculo cuenta una historia.. la habilidad principal consiste en ver la "historia" que cuenta el diagrama: cómo la estructura crea un patrón de conducta .

También la educación universitaria y profesional podría iniciarse con una mirada sistémica. un cambio de enfoque. Aquí la historia consiste en llenar el vaso de agua y cerrar gradualmente el grifo a medida que se llena el vaso Desde el Pensamiento Sistémico. Sin embargo. los conflictos más insolubles se verían con una luz que los relativizaría y los haría más comprensibles. la visión reduccionista sea a tal punto prominente: a juzgar por los planes de estudio. No son tan fáciles de predecir ni los problemas tan fáciles de resolver como una ecuación matemática. para ver patrones de cambio en vez de imágenes estáticas. la humanidad tiene capacidad para crear más información de la que puede absorber. el actor humano también forma parte del proceso de realimentación. si el empleo de la mirada sistémica pudiese generalizarse. Ni las personas ni los acontecimientos se rigen por las leyes de la lógica. condición necesaria para encarar una solución. porque comprender la estructura de los problemas generalmente los muestra en su verdadera complejidad. Es una disciplina para ver totalidades. Implica una apertura de la mirada. Cuando manejamos sistemas complejos. la fisiopatología. y esto representa un profundo cambio de conciencia. Esta escala de complejidad no tiene precedentes. el pensamiento lógico lineal que nos han enseñado y que hemos aprendido y practicado. Se escapan a las soluciones rápidas y sintomáticas. Es curioso que en la mayoría de las carreras profesionales. Peter Senge señala que el pensamiento sistémico es hoy más necesario que nunca porque la complejidad nos abruma. parecería que. ingenieros y otros especialistas. en una estructura compleja. en bien de la contextualidad de la labor profesional de médicos. no está separado de él. . es insuficiente. Quizá por primera vez en la historia. de la anatomía. la ingeniería no fuese más que un conjunto de aplicaciones de las ciencias. Sirve para ver interrelaciones en vez de cosas. y la medicina. para alentar mayor interdependencia de la que puede administrar y para impulsar el cambio con una celeridad que nadie puede seguir. y no siempre facilita su solución cuando hay choque de intereses o de paradigmas culturales. El enfoque sistémico no es una panacea.determinado (o. varios patrones de conducta) y cómo se puede influir sobre ese patrón. la biología molecular y la farmacología.

Ayuda a aprender a reconocer tipos de "estructuras" que se repiten una y otra vez.La ilusión de hacerse cargo. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en términos de tipos particulares de ciclos o arquetipos e incluyendo modelos sistémicos explícitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos.El Pensamiento Sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. por ejemplo. Es parte de la tan conocida "actitud estratégica". un "cambio de enfoque" y que nos ayuda de dos formas: 1.A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y efectos. 3. En contra de la reactividad. una forma de agresividad en contra de un supuesto "enemigo" externo. de modo que nos es difícil cambiar o innovar porque "lo que sabemos" forma parte de nuestra personalidad y el cambio la amenaza. La fijación en los hechos era bueno para el cavernícola.A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas."Yo soy mi puesto". siempre será "culpa de algún otro". Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos... 2. "¿Cómo podría yo hacer otra cosa: yo soy tornero".La fijación en los hechos y la parábola de la "rana hervida" . Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia". Antes de continuar con el Dominio Personal... muchas veces. Esto desemboca en explicaciones "fácticas". 4. Sin embargo. 2. pero hoy la crisis de nuestras empresas . y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Existen muchas evidencias de que gran parte de los fracasos del "outplacement” es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente. Cuando se nos pregunta con qué nos ganamos la vida. ésta es reactividad disfrazada. Todos culpamos a algo externo.El enemigo externo. no los propósitos de la organización a la que pertenecemos.. Se suele confundir nuestro trabajo con lo que en realidad es nuestra identidad. la pro actividad es la tendencia a "hacer algo" antes de que sea tarde. respondemos las tareas que hacemos todos los días. Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback). un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Senge nos dice que para el pensamiento sistémico existen Obstáculos Fundamentales: Obstáculos Fundamentales para el Pensamiento Sistémico 1.. Cuando algo falla.

Senge menciona la metáfora de la “rana hervida”.La ilusión de que se aprende de la experiencia. Además no puede existir el aprendizaje generativo (aprender cosas nuevas) si estamos dominados por los hechos inmediatos. y esto explica cómo. 5.y sociedades vienen siempre de procesos lentos y graduales. implica una dependencia a largo plazo = desplazamiento de la carga è en los negocios contratamos consultoras para solucionar situaciones que crean dependencia de las organización con los consultores (como agentes externos del cambio) en vez de capacitar a los gerentes a resolver problemas. si se la introduce en un cazo con agua y se va calentando a fuego muy lento. Leyes de la quinta disciplina El fenómeno solución de corto plazo. de modo corporativo. Los grupos de directivos son más expertos en defender sus puntos de vista que en resolver problemas complejos. como una explicación factica. Esto explica la cada día más grande. defienden su territorio y compiten contra la organización antes que seguir "colaborando" con ella. con el tiempo el poder de intervención de este agente externo crece y devora a la organización.El mito del equipo administrativo. Podemos optimizar. Trabajar con las consultaras capacitando al personal para que ellos se conformen en los "agentes de cambio". ahoga muchas veces la innovación y el aprendizaje.. lo que en un principio son divisiones funcionales o el "nivel estratégico" se convierten en feudos de "expertos profesionales" que. Además.. pero no crear. Las estructuras donde se desplaza la carga nos enseña que hay que fortalecer las bases de la estructura para que nos ayude a sostener la carga. La experiencia pues. La experiencia es un potente método para aprender pero ¿qué sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho más tarde en el tiempo? Sin embargo. De modo que también "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. . 6. En las "nuevas tecnologías" es mucho más importante "desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo. e inevitable. la rana no se da cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta. las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender continuamente que gente con "experiencia" y sólido currículo. necesidad de despedir o jubilar anticipadamente al personal por su incapacidad para aprender lo nuevo (y es precisamente el personal más cualificado en las antiguas habilidades el que más incurre en este error). además de rehuir la indagación colectiva porque amenaza su posición de expertos. la mayoría de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo.

aclarar su visión personal y mejorar sus modelos mentales. Por ello el nombre de Organizaciones Inteligentes. por medio de nuevas tecnologías. y de crear sinergias por medio y a través del equipo. talentos y capacidades de todas las personas que deseen triunfar como parte de un equipo. Senge nos muestra que la capacidad de ganancia futura de cualquier organización esta directamente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender cosas nuevas. en un futuro podrían innovarse y con ello tener un cimiento para las futuras disciplinas. quizás. con ello se busca un continuo auto-crecimiento. una adquisición de compromisos. que tengan la responsabilidad de construir una organización en donde la gente expanda sus capacidades para entender la complejidad de su entorno. de asumir responsabilidades. y maestros. estas organizaciones quizás explotaran la experiencia colectiva. sus ideas y preocupaciones están preparadas para quizás prosperar en un futuro.CONCLUSIONES Así como revoluciona todo a nuestro alrededor. También tendrán la tarea de diseñara mejores procesos de aprendizaje en donde se pueda enfrentar de la mejor manera las situaciones a las que se enfrenta la organización y desarrollar lo mejor posible las cinco disciplinas . En esta Organización de Aprendizaje los líderes son aquellos diseñadores. Senge es una representación particular de nuestra cultura. que hoy convergen. las cinco disciplinas de Senge. El aprendizaje y la cultura son dos temas que van de la mano dentro de la Quinta Disciplina.