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PAPEL DOS MACROPROCESSOS CORPORATIVOS NA GESTÃO ESTRATÉGICA DA COMPANHIA DA ENGENHARIA AMBIENTAL DA BAHIA

César Silva Ramos Cícero de Carvalho Monteiro Roberta Silva de Carvalho Santana

II Congresso Consad de Gestão Pública – Painel 41: Tendências em planejamento estratégico aplicado à Administração Pública

PAPEL DOS MACROPROCESSOS CORPORATIVOS NA GESTÃO ESTRATÉGICA DA COMPANHIA DA ENGENHARIA AMBIENTAL DA BAHIA
César Silva Ramos Cícero de Carvalho Monteiro Roberta Silva de Carvalho Santana

RESUMO Nos métodos usuais para elaboração de um planejamento estratégico, em geral, lançase um olhar mais apurado sobre os processos corporativos na fase em que se busca ajustar a atuação do nível operacional da organização aos objetivos estratégicos. Com isso, cria-se um distanciamento entre as definições estratégicas e a rotina da organização, demandando-se um grande esforço de alinhamento da segunda às primeiras nas fases posteriores que envolvem a implementação das estratégias concebidas. O presente trabalho apresenta uma arquitetura estratégica alternativa, utilizada na Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia, na qual os macroprocessos corporativos se constituíram em elementos centrais na definição das iniciativas estratégicas que envolvem ações de curto prazo e projetos de médio e longo prazo, bem como no alinhamento das unidades organizacionais às estratégias. O método empregado partiu da premissa de que toda e qualquer iniciativa estratégica altera ou cria novos processos numa organização e que, portanto, é fundamental examinar os processos principais existentes, preferencialmente os macroprocessos, na fase de proposição das iniciativas estratégicas. Com base nestes preceitos, os componentes dos macroprocessos foram avaliados à luz das estratégias no sentido de verificar se o fluxo vigente era o mais adequado para o alcance dos objetivos estratégicos. Esse confronto permitiu a definição de iniciativas estratégicas para a realização de ajustes significativos nos macroprocessos existentes, bem como a criação de um novo macroprocesso, questões que não seriam abordadas nesta fase sem o devido exame prévio dos macroprocessos. O referido exame consistiu na elaboração de especificações que encerram os principais componentes de um processo: objetivos, fluxo de atividades, fatores críticos de sucesso e indicadores de desempenho, entre outros. Todos estes elementos foram reavaliados buscando-se a maior aderência possível às estratégias, o que, como já dito, ensejou iniciativas específicas. Além disso, os macroprocessos desempenharam importante papel no alinhamento das unidades organizacionais. Uma vez que toda e qualquer unidade organizacional contribui para um ou mais macroprocessos existentes na organização, é certo que quando alinhamos as especificações dos macroprocessos aos objetivos estratégicos e as unidades organizacionais aos macroprocessos nos quais elas estão inseridas, estamos, por tabela, alinhando as unidades organizacionais às estratégias. Assim procedendo, constatamos que é mais simples para as equipes de trabalho enxergarem suas contribuições para os macroprocessos do que para as estratégias como um todo. Os macroprocessos atuaram, portanto, como elementos de vinculação dos objetivos estratégicos às unidades organizacionais, possibilitando a visualização da contribuição de cada unidade da empresa para o sucesso das estratégias. Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Processo. Alinhamento. Macroprocesso.

...................................................... 05 2...............................................3 Disseminação dos princípios fundamentais para a excelência....... 16 5............................................. 03 2 ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.. 17 5..................... 20 8 REFERÊNCIAS.......................................... 05 2.....................SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 19 7 CONCLUSÕES............................................ 06 3 ESPECIFICAÇÕES DOS MACROPROCESSOS.........................................................................3 Indicadores de desempenho e metas das unidades... 06 2....................................................................................... 11 4 OS MACROPROCESSOS E AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS...................................................................................... 14 5 ALINHAMENTO DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS ÀS ESTRATÉGIAS..........4 Desdobramento estratégico da identidade corporativa............1 Capacitação das lideranças e força de trabalho.............................1 Matriz de contribuição das unidades organizacionais para os macroprocessos.. 05 2..................................................................2 Consolidação da identidade corporativa............. 21 ............................ 18 6 ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL...................2 Redefinição do papel das unidades organizacionais............ 17 5..........

ressaltando as suas dificuldades. Construção. perenização de rios. Elaboração de estudos. projetos e ações de Engenharia Ambiental e aproveitamento dos recursos hídricos. criada em 1971. projetos e realização de intervenções para recuperação. A CERB tem a finalidade de executar programas. Possui cerca de 800 colaboradores distribuídos entre a sede em Salvador e em 11 núcleos regionais que cobrem todo o Estado. fotovoltáico. Realização de melhorias sanitárias domiciliares. recuperação e operação de barragens. Construção de sistemas de esgotamento sanitário. ampliação. No início da atual gestão da CERB. construção. foi realizado um seminário intitulado “Apresentando Nossa Empresa” onde todas as unidades organizacionais explicitaram seu modus operandi. pontos fortes e sugestões de melhorias para as suas atividades. vinculada à Secretaria do Meio Ambiente do Governo do Estado da Bahia. . cataventos e aerogeradores). bem como a execução de outros programas. Suas atividades básicas compreendem: Locação. a nova Diretoria e a equipe de Planejamento e Gestão procuraram identificar as demandas imediatas e aquelas que requerem ações de médio e longo prazo. perfuração de poços. precisamente em janeiro de 2007. perfuração e recuperação de poços tubulares. tendo este como o seu acionista majoritário. Elaboração de projetos de sistemas de abastecimento de água e esgotamento sanitário. Instalação e recuperação de dessalinizadores com chafariz eletrônico. Neste evento.3 1 INTRODUÇÃO A Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia (CERB) é uma empresa de economia mista. recuperação e manutenção de sistemas de abastecimento de água. projetos e ações relativas a obras de infra-estrutura que lhe venham a ser atribuídas dentro da política de Governo do Estado para o setor. Construção. Instalação de equipamentos (bombeio. operação e manutenção de barragens e obras para mitigação dos efeitos da seca e convivência com o semi-árido. conservação e preservação do meio ambiente.

como referência. Norton. Foram identificadas diversas necessidades emergenciais. Deste modo. . A partir do entendimento de que toda e qualquer iniciativa numa organização deve ser justificável do ponto vista estratégico. Todas as demais demandas identificadas no seminário foram tratadas e validadas ou não no contexto das iniciativas estratégicas. Desenvolvimento e implantação de um sistema de custos e de um caderno de encargos. a exemplo maior do tema do presente trabalho. Implantação do geoprocessamento e integração dos sistemas informatizados. poderemos melhor contextualizar o espaço ocupado pelos macroprocessos na gestão estratégica da CERB. Elaboração de um amplo programa de capacitação técnica e gerencial. Dada a ausência de um modelo de gestão estratégica na empresa. desenvolvido por Robert S. Reestruturação organizacional. O primeiro tópico do trabalho consiste num relato detalhado do modo como o Planejamento Estratégico da empresa foi desenvolvido. dentre as quais destacaram-se as seguintes demandas corporativas: Elaboração de um Planejamento Estratégico. concentramos esforços.4 segregando questões específicas de cada área das questões de cunho corporativo que requerem ações estruturantes. Participaram do seminário 400 colaboradores entre 26/01/07 e 16/02/07. na elaboração de um Planejamento Estratégico para o período de 2008-2011. a equipe de Planejamento e Gestão optou por criar um modelo próprio tendo os princípios básicos do Balanced Scorecard. O desenvolvimento de um modelo personalizado de gestão conferiu à empreitada um caráter experimental e de busca pela inovação que resultou na concepção de práticas e padrões de trabalho originais. prioritariamente. descrito nos itens subseqüentes. qual seja o papel dos macroprocessos corporativos na gestão estratégica da empresa. Realização de concurso público. Revisão do Plano de Cargos e Salários. quando do início dos trabalhos. Kaplan e David P.

2. Consolidação da identidade corporativa.2 Consolidação da identidade corporativa Consistiu na apresentação dos conceitos essenciais relativos à cultura. comportamento e desempenho organizacional. estruturando o marco referencial fundamental para viabilizar a melhoria de eficácia do desempenho organizacional.5 2 ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O Planejamento Estratégico foi construído de modo participativo e envolveu as seguintes etapas: Capacitação das lideranças e força de trabalho. envolvendo 213 colaboradores. E o segundo com o intuito de potencializar o desempenho diferenciado de profissionais de todas as áreas e especialidades para a melhoria dos resultados sistêmicos da organização. abordando as competências de eficácia que potencializam o desempenho do profissional do gestor. 2. Disseminação dos princípios fundamentais para a excelência. . resultando nas seguintes definições: Missão: Garantir a oferta de água para melhoria da qualidade de vida e desenvolvimento sustentável. da natureza e do conceito moderno de liderança e gestão como aspectos fundamentais de agregação de valor sistêmico. com ênfase no saneamento rural. O processo envolveu diretamente 95 líderes formais e informais e colaboradores em geral. O primeiro com o objetivo de proporcionar um melhor entendimento do papel.1 Capacitação das lideranças e força de trabalho Etapa desenvolvida através de 02 tipos de seminários. Desdobramento estratégico da identidade corporativa. habilitando-o a liderar os processos de mudança tão vitais para a organização que busca a excelência. enfocando a identidade corporativa como fator determinante para resultados sistêmicos. e na consolidação da identidade corporativa.

6 Visão: Tornar-se.3 Disseminação dos princípios fundamentais para a excelência Ocorreu através de seminário com o objetivo de apresentar a essência dos princípios fundamentais para a excelência de um sistema de gestão organizacional. 5) Concepção do sistema de medição de desempenho do nível estratégico. Valorização das pessoas. Fraquezas e Ameaças). resultando no desdobramento da identidade corporativa (missão. uma empresa de excelência no atendimento às demandas de água e saneamento rural. Valores: Responsabilidade sócio-ambiental. referenciados aos Critérios do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade). até 2011. Cooperação e Integração. analisando-se a relação causa-efeito entre os objetivos (mapa estratégico). valores e visão) em estratégias consistentes com o modelo do negócio. para aplicação no aprimoramento das práticas de gestão e dos resultados relativos ao desdobramento estratégico da identidade corporativa. clientes. 2) Elaboração da Matriz SWOT (Forças. . 4) Definição de iniciativas estratégicas (projetos e ações). visando a melhoria sistemática dos resultados globais da organização. pessoas e tecnologia. processos internos. Comprometimento com a organização. 3) Definição de objetivos estratégicos segundo as perspectivas da sociedade. 2.4 Desdobramento estratégico da identidade corporativa Foi desenvolvido através da aplicação de metodologia para avaliação do modelo do negócio e dos cenários internos e externos. 2. acionistas. Os passos utilizados foram os seguintes: 1) Levantamento do perfil da empresa. Comportamento ético. Oportunidades.

Força de trabalho. Figura 1 – Componentes do perfil da empresa (fonte: CERB) O desdobramento da identidade corporativa (missão. valores e visão) foi realizado tendo-se como referência o perfil da empresa (modelo do negócio). Esta etapa permitiu a obtenção de informações cruciais para o estudo dos ambientes internos e externos que possibilitaram a elaboração da matriz SWOT. estão ilustrados na figura 1.7 Os elementos que caracterizam o perfil da empresa. e resultou na definição de objetivos estratégicos explicitados no . a matriz SWOT e os requisitos dos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). e como eles se relacionam. Sociedade e comunidades. Mercados e segmentos e clientes-alvo. Processos. Saídas. Os componentes identificados foram: Entradas.

VISÃO: Tornar-se. uma empresa de excelência no atendimento às demandas de água e saneamento rural. até 2011. (2) Desenvolvimento da responsabilidade socioambiental. MISSÃO: Garantir a oferta de água para melhoria da qualidade de vida e desenvolvimento sustentável. As relações causa-efeito entre eles são evidenciadas através das setas que os interligam individualmente ou em bloco. (3) Aplicação racional de recursos financeiros. SOCIEDADE Contribuir para a melhoria da qualidade de vida das comunidades CLIENTES Elevar o nível de satisfação dos clientes com empreendimentos e serviços Garantir a eficiência na aplicação dos recursos financeiros ACIONISTAS PERSPECTIVAS DE RESULTADOS PROCESSOS Contribuir para a operacionalidade dos empreendimentos Melhorar a qualidade dos empreendimentos e serviços Aumentar a eficácia do processo de suprimento Promover a responsabilidade e sustentabilidade socioambiental Elevar a produtividade na realização dos empreendimentos Otimizar custos de suprimento e contratação de serviços Aprimorar a gestão econômicofinanceira PESSOAS e TECNOLOGIA PERSPECTIVAS DE MEIOS Buscar a melhoria do clima organizacional Ampliar a capacidade de realização das pessoas Modernizar a Tecnologia da Informação e Comunicação 1 2 3 EIXOS ESTRATÉGICOS Figura 2 – Componentes do mapa estratégico (fonte: CERB) As descrições dos objetivos que constam no mapa estratégico estão na tabela a seguir.8 mapa estratégico que apresenta três eixos estratégicos básicos compostos por um conjunto de objetivos (ver setas pontilhadas na figura 2): (1) Melhoria da qualidade dos empreendimentos e serviços. Três perspectivas estão relacionadas aos resultados estratégicos almejados: Sociedade. . com ênfase no saneamento rural. Os objetivos estão dispostos no mapa em cinco perspectivas (raias horizontais). E duas dizem respeito aos meios para alcançar estes resultados: Processos e Pessoas / Tecnologia. Clientes e Acionistas.

conforme projetado. devemos buscar o funcionamento destes ao longo de toda a sua vida útil. governo e meio ambiente) e conseguirmos incorporá-los ao planejamento e execução de nossas atividades. os riscos de interrupção por falta de manutenção e acompanhamento técnico-operacional são grandes. A qualidade e confiabilidade dos insumos e serviços utilizados na execução dos projetos e obras são fatores críticos para que os nossos empreendimentos funcionem adequadamente e gerem os benefícios esperados.2 Otimizar custos de suprimento e contratação de serviços 3.0 1. Contribuir para a melhoria da qualidade de vida das comunidades.0 Garantir a eficiência na aplicação dos recursos 3. de modo a permitir a consecução das metas físicas atreladas aos programas do Estado.3 Contribuir para a operacionalidade dos empreendimentos 1. Os materiais e serviços de terceiros correspondem à parcela mais significativa dos desembolsos realizados para a implementação dos empreendimentos. bem como serviços de manutenção e recuperação realizados com esmero e eficácia.1 Promover a responsabilidade e sustentabilidade socioambiental 3.1 Elevar a produtividade na realização de empreendimentos 3. Devemos nos tornar plenamente capazes de aplicar os recursos disponibilizados para a realização dos empreendimentos. consumidores. no âmbito de atuação da CERB. significa disponibilizar água para os seus diversos usos. Os recursos disponibilizados para a empresa realizar os seus empreendimentos devem ser utilizados racionalmente. de modo a propiciar mais saúde e desenvolvimento socioeconômico. otimizando os gastos com o custeio das atividades finalísticas e de apoio. Após a entrega dos sistemas que construímos.0 Contribuir para a melhoria da qualidade de vida das comunidades 2.3 Aumentar a eficácia do suprimento e contratação de serviços 2. Para maximizar os benefícios dos empreendimentos para os seus usuários.9 Tabela 1: Descrição dos objetivos estratégicos N o Objetivo Estratégico Elevar o nível de satisfação dos clientes com empreendimentos e serviços Descrição É necessário gerir os nossos processos principais de modo a superar as expectativas dos clientes dos empreendimentos e serviços realizados pela CERB. no intuito de conciliarmos as demandas de todos. funcionários. É fundamental conhecermos os interesses das diferentes partes (acionistas. prestadores de serviço. com ênfase no saneamento. Empreendimentos realizados dentro dos padrões técnicos especificados. fornecedores. É vital para uma aplicação racional dos recursos que adotemos práticas e ferramentas para que a 1. comunidade. contribuirão para que as comunidades usufruam de sistemas que atendam melhor às suas necessidades.2 Melhorar a qualidade dos empreendimentos e serviços 1. A otimização dos custos destes componentes terá efeitos positivos na gestão dos recursos disponíveis.3 Aprimorar a gestão econômicofinanceira .

4.10 N o Objetivo Estratégico Descrição gestão econômico-financeira evolua e envolva todos na organização que. Os atuais desafios nos levam a trilhar caminhos alternativos que requerem novas habilidades e competências das pessoas.0 Buscar a melhoria do clima organizacional 5. contribuem para a utilização dos recursos financeiros disponíveis para custeio e investimento. Os grupos tiveram as seguintes denominações: Grupo 1 – Liderança e Estratégias Grupo 2 – Clientes e Mercado Grupo 3 – Sociedade Grupo 4 – Informações e Conhecimento Grupo 5 – Pessoas Grupo 6 – Processos de Apoio e Gestão de Fornecedores Grupo 7 – Processos Principais do Negócio .4) tendo como referência o modelo do negócio. sistemas e outros meios que façam das informações um diferencial na busca por resultados cada vez melhores.0 Modernizar a Tecnologia da Informação e Comunicação Fonte: CERB Foram constituídos 7 grupos de trabalho que através de workshops realizaram os passos 3. é preciso utilizar ferramentas. 4 e 5 (item 2. Precisamos capacitálas para serem cada vez mais efetivas num ambiente de mudanças rápidas e abrangentes. Num contexto em que buscamos processos cada vez mais ágeis e eficazes. cujas diretrizes essenciais são baseadas nos requisitos dos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). por ser um conjunto de fatores do ambiente de trabalho que influencia a motivação e o comportamento das pessoas. deve ser melhorado para que possamos envolver efetivamente a força de trabalho no alcance dos propósitos da organização. os quais contemplam práticas de gestão de classe mundial aplicadas por empresas de alto desempenho. direta ou indiretamente. colocando-se a satisfação e o bem-estar das pessoas como elementos vitais neste processo.0 Ampliar a capacidade de realização das pessoas 6. a matriz SWOT e os princípios fundamentais para a excelência de sistemas de gestão organizacional. O clima organizacional.

Consistem em fatores que envolvem eficiência. Para melhor evidenciá-los. ao longo de toda a cadeia de valor. Esta vinculação foi de fundamental importância para a etapa de ajuste dos macroprocessos às estratégias.11 3 ESPECIFICAÇÕES DOS MACROPROCESSOS Após a definição das estratégias (objetivos. iniciativas e indicadores estratégicos) foram mapeados os principais macroprocessos da empresa. Para cada indicador de resultado. eficácia e efetividade. Dimensões de desempenho Os objetivos dos macroprocessos foram descritos através de textos correntes que encerram fatores relacionados ao desempenho dos macroprocessos. . tais fatores foram expressos em termos de dimensões de desempenho. Entradas e fornecedores As entradas são disponibilizadas pelos fornecedores externos e compostas pelas informações e insumos que alimentam a cadeia de atividades que resultam nos produtos finais. Indicadores de resultados e metas As dimensões de desempenho mensuráveis serviram de base para a definição dos indicadores de resultados. foram estabelecidas metas para o período de vigência do planejamento estratégico. identificando-se os seus elementos básicos: Objetivos Os objetivos dos macroprocessos foram definidos a partir dos requerimentos dos seus clientes e das necessidades das partes interessadas. Alinhamento estratégico O alinhamento estratégico indica os objetivos estratégicos que são impactados pelo macroprocesso em questão. Cada dimensão permite a visualização de alguma medida de resultado esperado. pois compreendem em si medidas de resultados que propiciam uma melhor construção de métricas. Fronteiras iniciais e finais As fronteiras iniciais e finais dos macroprocessos demarcam a primeira e última atividade do fluxo que compõe a cadeia de valor de cada macroprocesso.

. Existe. portanto. Indicadores de verificação Com base nos fatores críticos de sucesso foram estabelecidos indicadores de verificação de tal forma que os elementos causais dos resultados gerados pelos macroprocessos possam ser medidos e acompanhados. Fatores críticos de sucesso A construção e análise do fluxo de atividades nos permitiram identificar os pontos essenciais para o cumprimento dos objetivos dos macroprocessos. quais sejam os clientes beneficiários. Fluxo de atividades O fluxo de atividades retrata a seqüência e relações de interdependência entre os elementos que compõem a cadeia de valor do macroprocesso.12 Produtos e clientes beneficiários Os produtos são os elementos que resultam das atividades realizadas em toda a cadeia de valor do macroprocesso e consituem-se nas saídas destinadas a receptores externos. Tais pontos foram chamados de fatores críticos de sucesso e o monitoramento deles possibilita a adoção de medidas preventivas em tempo hábil para garantir os resultados esperados. A tabela a seguir apresenta um exemplo de especificação de macroprocesso. de modo a garantir o desempenho requerido do macroprocesso. uma relação causa e efeito entre os indicadores de verificação e de resultados.

contratação dos serviços. ambientais e econômicos do empreendimento Fronteira-fim: Entrega do empreendimento Clientes beneficiários: • • • • Prefeituras Comunidades Instituições públicas Instituições privadas Indicadores de Resultado (outcomes): • • • Índice de Qualidade dos Empreendimentos Índice de Empreendimentos Realizados no Prazo Índice de Implementação de Empreendimentos Indicadores de Verificação (drivers): • • Índice de Qualidade dos Projetos Índice de Qualidade das Obras • Sustentabilidade Fronteira-início: Recebimento da solicitação do empreendimento Principais saídas / produtos: Barragens SAA SES Adutoras • • • • Dimensões de desempenho mensuráveis: • Qualidade dos empreendimentos • Agilidade na Implementação dos empreendimentos • Ampliação da cobertura Fatores críticos de sucesso mensuráveis: • Qualidade do projeto • Qualidade da obra • Fiscalização adequada • Materiais e tecnologias adequados • Adequação entre demanda e disponibilidade de recursos financeiros. sociais.13 Tabela 2: Especificação do macroprocesso de implementação de empreendimentos Objetivo do processo: Implementar empreendimentos de oferta de água e saneamento rural com qualidade e agilidade.1 – Elevar a produtividade na realização dos empreendimentos Fatores críticos de sucesso: Qualidade do projeto Qualidade da obra Supervisão e fiscalização adequadas Materiais e tecnologias adequados • Agilidade na implementação dos empreendimentos • Ampliação da cobertura • Adequação entre demanda e disponibilidade de recursos financeiros. contribuindo para a ampliação da cobertura destes serviços de modo sustentável. projetos. projetos. obras e energização dos sistemas • Efetividade das ações relacionadas aos aspectos institucionais. Dimensões de desempenho: • Qualidade dos empreendimentos • • • • Alinhamento estratégico: 1. obras e • energização dos sistemas • • Fonte: CERB .2 – Melhorar a qualidade dos empreendimentos e serviços 3. humanos e materiais • Agilidade na condução de orçamentação.1 – Contribuir para a operacionalidade dos empreendimentos 1. contratação dos serviços. humanos e materiais • Produtividade das equipes Índice de Orçamentações Concluídas no Prazo Índice de Projetos Concluídos no Prazo Índice de Licitações Concluídas no Prazo Índice de Obras Concluídas no Prazo Índice de Energizações Concluídas no Prazo • • • Agilidade na condução de orçamentação.

a empresa incluiu no seu planejamento o objetivo estratégico “Contribuir para a operacionalidade dos empreendimentos”. fomos obrigados a incluir no referido macroprocesso ações sociais específicas. entretanto. vejamos o caso do macroprocesso “Implementação de Empreendimentos”. no processo de elaboração de um planejamento estratégico. A título de exemplo. Os componentes dos macroprocessos foram confrontados com as estratégias no sentido de verificar se o desenho vigente era. . conforme projetado. são entregues às prefeituras e comunidades rurais que passam a ter a responsabilidade de operá-los e mantê-los em funcionamento. o exame deles foi crucial para identificarmos possíveis lacunas no rol das iniciativas concebidas. Estes sistemas. examinamos o macroprocesso de “Implementação de Empreendimentos” e constatamos que não fazia parte do seu fluxo de atividades qualquer ação de mobilização social visando a preparação da comunidade para os desafios de operar a manter um sistema de abastecimento de água. No intuito de se garantir que os recursos públicos utilizados na construção destes sistemas possam efetivamente gerar os benefícios esperados. desenvolvidas por assistentes sociais. Por esta razão.14 4 OS MACROPROCESSOS E AS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Usualmente. capacitar as comunidades para uma gestão adequada destes sistemas. que o mapeamento prévio dos macroprocessos principais da organização permitiu que o portifólio de iniciativas estratégicas fosse enriquecido em função do confronto entre estes macroprocessos e os objetivos definidos. de tal modo que todo e qualquer empreendimento passasse a. o mais adequado para o alcance dos objetivos estratégicos. Como os macroprocessos são responsáveis pelas principais entregas da organização. Percebemos. À luz deste objetivo. minimamente. para maximizar os benefícios dos empreendimentos para os seus usuários. buscando-se o funcionamento destes ao longo de toda a sua vida útil. Legalmente. após concluídos. O citado macroprocesso envolve a realização de empreendimentos que inclui a construção de sistemas de abastecimento de água. após a definição dos objetivos e iniciativas estratégicas. de fato. a Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia não tem responsabilidade alguma sobre o que ocorre com estes sistemas na fase pós-empreendimento. busca-se o alinhamento das unidades e processos existentes às estratégias.

o que nos levou a perceber a importância que o mapeamento dos macroprocessos tem nas fases iniciais de construção do planejamento estratégico e não. Tais iniciativas não teriam sido concebidas sem o citado confronto entre os macroprocessos existentes e os objetivos estratégicos estabelecidos. Tanto o ajuste no macroprocesso existente como a criação de um novo macroprocesso implicaram na definição de novas ações e projetos no portifólio de iniciativas do planejamento estratégico. Por esta razão. Durante as visitas. percebeu-se que após a entrega dos sistemas de abastecimento de água não havia qualquer atividade de acompanhamento da operação destes sistemas. esta etapa propiciou a criação de um novo macroprocesso. apenas. nas fases posteriores onde se busca o alinhamento dos processos e unidades às estratégias. a equipe passou a reforçar os conceitos trabalhados na fase de construção e levantar demandas específicas para o bom funcionamento dos sistemas que são encaminhadas para o responsável legal pela operação do empreendimento. .15 Além das modificações nos macroprocessos existentes. qual seja a prefeitura municipal. Ainda no âmbito do objetivo estratégico citado anteriormente. concebeu-se um novo macroprocesso com o objetivo de monitorar o funcionamento dos sistemas através de visitas sistemáticas realizadas por uma equipe de assistentes sociais.

busca-se o alinhamento de suas atividades às estratégias. alinhando as unidades organizacionais às estratégias. Após o alinhamento dos macroprocessos reunimos os colaboradores de cada unidade organizacional (nível tático e operacional) e apresentamos em detalhes as estratégias corporativas e as especificações dos macroprocessos alinhados a estas estratégias. automaticamente. dos processos para os quais as unidades contribuem. Partindo-se do princípio de que toda e qualquer unidade organizacional contribui para um ou mais macroprocessos. portanto. Definição de indicadores de desempenho e metas para cada unidade organizacional. . Os macroprocessos. É muito mais simples para as equipes de trabalho visualizarem suas contribuições para os macroprocessos nos quais estão inseridas do que para as estratégias como um todo. Em seguida. Discussão e redefinição do papel de cada unidade organizacional à luz das estratégias e processos remodelados. foram utilizados como elementos de interligação entre as estratégias e as unidades organizacionais. Contudo. sendo que a contribuição de algumas unidades organizacionais pode ser mais visível na medida em que tais unidades desempenhem atividades circunstancialmente mais estratégicas. desenvolvemos as seguintes atividades: Visualização. Um mapa estratégico constitui-se num roteiro restrito e específico para a realização da visão da organização. Para as demais unidades. sabe-se que um mapa estratégico não é um conjunto de objetivos de melhoria geral da organização onde todas as áreas da empresa encontram-se refletidas. tarefa tão complexa quanto mais abrangentes forem os objetivos estratégicos expressos no mapa. Todos na organização anseiam por se enxergarem no mapa estratégico construído e visualizarem com clareza de que forma poderão contribuir para o sucesso das estratégias. concluímos que quando alinhamos os macroprocessos às estratégias e as unidades organizacionais ao macroprocessos para os quais elas contribuem estamos.16 5 ALINHAMENTO DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS ÀS ESTRATÉGIAS Um dos grandes desafios de uma organização no processo de elaboração e implementação das estratégias é o alinhamento das unidades organizacionais aos objetivos estratégicos definidos. através de matrizes.

2 Redefinição do papel das unidades organizacionais O papel de cada unidade organizacional da CERB é definido através do regimento interno da empresa onde constam as atribuições de cada diretoria.17 5. predominantemente. reativo. reunimos as equipes de cada unidade organizacional e iniciamos um processo de análise das atuais atribuições destas unidades à luz dos requerimentos dos macroprocessos para os quais elas contribuem. bem como com o novo macroprocesso.1 Matriz de contribuição das unidades organizacionais para os macroprocessos Para identificarmos os macroprocessos para os quais cada unidade organizacional contribui. utilizamos matrizes onde as linhas correspondem aos macroprocessos e as colunas às unidades. identificamos a necessidade imediata de alterar sua estrutura organizacional e atribuições regimentais para que este pudesse . quando assim o exigia o órgão financiador dos empreendimentos. departamento e divisão. De posse do regimento e das especificações dos macroprocessos. configurando um modo atuação. Se uma determinada unidade organizacional contribui de alguma forma para um macroprocesso. Ao confrontarmos o modus operandi do referido departamento com as especificações dos macroprocessos previamente alinhados. previamente alinhados às estratégias. tomemos o exemplo do Departamento de Ações Sociais que antes da definição das estratégias tinha como atribuição básica o desenvolvimento de ações de mobilização social das comunidades beneficiárias dos empreendimentos da empresa. Para ilustrar o procedimento descrito. conforme demonstrado na tabela 3: Tabela 3: MATRIZ DE CONTRIBUIÇÃO DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS UNIDADES MACROPROCESSOS UNIDADE 1 X UNIDADE 2 UNIDADE 3 X UNIDADE 4 UNIDADE 5 MACROPROCESSO A MACROPROCESSO B MACROPROCESSO C Fonte: CERB X X X X X X 5. marcamos um “X” no encontro entre as linhas e colunas correspondentes.

Para tanto. baseamo-nos nas atribuições funcionais de cunho geral de cada unidade e nos requerimentos de desempenho específicos dos macroprocessos beneficiários das atividades das unidades. por via indireta. Dimensões de desempenho. Todas as equipes foram capacitadas na metodologia PDCA (ciclo de melhoria contínua) no sentido de possibilitar que estas estivessem aptas a perseguir as metas definidas nos próximos ciclos de modo sistemático e eficaz. Macroprocessos relacionados. o que acabou por deflagrar um processo geral de reestruturação organizacional à luz das estratégias. Indicadores de resultados e metas. As demais unidades foram submetidas ao mesmo procedimento. De modo similar à elaboração das especificações dos macroprocessos. foram criadas fichas para cada unidade organizacional contendo os seguintes elementos: Objetivos. Principais atribuições.3 Indicadores de desempenho e metas das unidades O último passo consistiu na definição dos indicadores de desempenho e metas de cada unidade organizacional. garantimos o alinhamento do Departamento de Ações Sociais às estratégias definidas. tendo-se os macroprocessos como elos de ligação entre unidades organizacionais e objetivos estratégicos.18 melhor servir aos macroprocessos nos quais está inserido. . Deste modo. 5. Indicadores de verificação. Fatores críticos de sucesso.

de fato. temos as reuniões de análise da estratégia e um fórum específico para a análise de desempenho do nosso principal macroprocesso. sob a coordenação do gestor do macroprocesso. Trata-se de uma abordagem por processos numa organização estruturada funcionalmente. No nível estratégico. . Além disso. Para tanto. O primeiro eixo envolve a análise da eficácia das iniciativas estratégicas à luz dos objetivos estratégicos. as questões críticas para a obtenção dos resultados almejados. verificando-se se as premissas utilizadas no alinhamento inicial ainda prevalecem e discutindo-se quais os ajustes cabíveis para correção do rumo. mensalmente. contribuindo para a consecução dos objetivos que as ensejaram. A Reunião de Análise Crítica do Macroprocesso de “Implementação de Empreendimentos” foi estruturada a partir de uma perspectiva horizontal da organização. tático e operacional.19 6 ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL O sistema de análise crítica do desempenho da organização envolve reuniões no nível estratégico. profissional com a incumbência de garantir que os requerimentos do macroprocesso sejam atendidos em conformidade com suas especificações. Ambos os eixos são analisados por cada coordenador de objetivo estratégico junto à Alta Direção da empresa. compondo uma estrutura matricial de análise crítica. nomeou-se um gestor para o referido macroprocesso. A Reunião de Análise Crítica da Estratégia ocorre a cada dois meses e está calcada em dois eixos básicos de avaliação: análise das iniciativas estratégicas e análise do alinhamento organizacional. gerando-se e validando-se pareceres e proposições no intuito de corrigir os rumos estratégicos estabelecidos. através da qual foram identificadas todas as unidades que integram a cadeia de valor deste macroprocesso. O segundo eixo engloba a avaliação do alinhamento da rotina organizacional (processos e unidades) aos objetivos estratégicos. É neste momento que os elementos gerados pela Reunião de Análise Crítica do Macroprocesso podem ser utilizados como importantes subsídios para a tomada de decisão no que se refere ás estratégias. sendo que o último fornece insumos para as primeiras. Os coordenadores dos objetivos estratégicos verificam a evolução das iniciativas e se elas estão. os responsáveis pelas unidades organizacionais são reunidos para discutirem.

Caso contrário. fatores críticos etc. afinal é através dos processos e dos projetos corporativos que as estratégias se materializam numa organização. . tal qual ocorre no modelo tradicional de planejamento e execução de estratégias onde os processos da organização só são examinados quando se dá início à fase de alinhamento das operações da empresa às estratégias. ainda na fase de elaboração do planejamento estratégico. mais rica poderá ser a contribuição dos mesmos para a gestão estratégica. entretanto. na medida em que deram maior consistência às iniciativas estratégicas estabelecidas e facilitaram o alinhamento da estrutura organizacional às estratégias. correr-se-ia o risco de gerar uma cisão entre as definições estratégicas e a rotina organizacional. Quanto maior o nível de conhecimento dos macroprocessos (fronteiras. promovendo uma clara distinção entre os processos funcionais e os macroprocessos principais. Percebemos.20 7 CONCLUSÕES Os macroprocessos constituiram-se em elementos fundamentais no planejamento e execução das estratégias corporativas da CERB. que este importante papel dos macroprocessos só pôde ser exercido com sucesso porque a empresa adotou uma abordagem por processos consistente no seu modelo de gestão.). fluxo de atividades.

A execução premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações do negócio. ______. C. p. Processo. J. P.gov. 2002. HAMMER. v. cesar. atualmente exerce o cargo de coordenador da unidade de ações estratégicas da Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia. E. GONÇALVES. p. Revolução total dos processos. Endereço eletrônico: csramos1@uol. 2009. J. Filiação institucional: Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia. Roberta Silva de Carvalho Santana – administradora pela Universidade Estadual de Feira de Santana. Haper Business.com.br Cícero de Carvalho Monteiro – engenheiro sanitarista. Editora Campus. Alinhamento: utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. 40. L. MURRAY. marketing e recursos humanos pela UNYAHNA/INBRAPE. 6-19. B. formado pela Universidade Federal da Bahia (UFBA). atualmente faz parte da unidade de ações estratégicas da Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia. que processo? RAE – Revista de Administração de Empresas. pós-graduado em administração geral./Mar. 8-19.br. GONÇALVES. pósgraduado em gestão empresarial pela Fundação Getúlio Vargas. A agenda. NORTON. mestranda em administração estratégica pela Universidade Salvador. n. . v. ______. Out.ba. R. 2000. Filiação institucional: Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia. Editora Nobel.21 8 REFERÊNCIAS ADAIR. 2006.ramos@cerb.. Além da Reengenharia. KAPLAN. atualmente exerce o cargo de presidente da Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia. formado pela Universidade Federal da Bahia (UFBA). 2000. L. __________________________________________________________________________________ AUTORIA César Silva Ramos – engenheiro sanitarista. Elsevier Editora Ltda.. 4. Elsevier Editora Ltda. S. administrador de empresas formado pela Universidade Católica de Salvador (UCSAL). Michael. E. D. 1996. 1994. Filiação institucional: Companhia de Engenharia Ambiental da Bahia.. Jan. 40. RAE – Revista de Administração de Empresas. 1. As empresas são grandes coleções de processo../Dez. n.