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“G E ST I ON DE L R E CUR SO HUM ANO” TE M A I I I

INGENIERIA INDUSTRIAL 8. Semestre

28-9-12
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TE M A I I I : SUB SI ST E M A DE OR G ANI Z ACI Ó N R R HH.
I. Contenido: La organización del trabajo. Descripción y Análisis de puestos

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Los nuevos enfoques de la Organización de la GRRHH, responden a la pregunta:

¿Cómo organizar el trabajo y la producción/ servicios?
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Así es como la organización recibe a sus nuevos empleados y los integra a su cultura, su contexto y su sistema; para que puedan comportarse de manera adecuada a las expectativas de la organización

Para lograrlo, la organización trata de inducir un ajuste, en el comportamiento de los individuos, a sus necesidades y objetivos, para lo cual le deja ver claramente los rasgos que caracterizan su cultura organizacional. A la vez, el nuevo integrante de la organización, tratará de influir en la organización y en su dirección para crear una situación de trabajo que le proporcione satisfacción y le permita el logro de sus objetivos personales.
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ó pueden serle comunicadas por los otros miembros de la organización que solicitan o dependen del desempeño de su función para poder atender las expectativas de sus propios puestos o posiciones Otros puestos Otros puestos FUNCIÓN Otros puestos Otros puestos 7 . desempeñan papeles o funciones en diversas Unas dependen de su propio conocimiento técnico y de la tarea dentro de la organización. Todas las personas organizaciones. UTILIZAN ENERGÍA HUMANA Y NO HUMANA PARA TRANSFORMAR MATERIAS PRIMAS EN PRODUCTOS TERMINADOS O EN SERVICIOS PRESTADOS En la sociología de un individuo se dice que un papel ó función es el conjunto de actividades y conductas que se solicita de un individuo que ocupa una posición determinada en una organización.LAS ORGANIZACIONES SE CREAN CON EL OBJETIVO DE PRODUCIR “ALGO”: PRODUCTOS Ó SERVICIOS.

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9 .-DISCREPANCIA DE DESEMPEÑO: Es la diferencia entre la conducta monitoreada por el gerente y la expectativa de la función que le trasmitió el subordinado.-DISCREPANCIA DE LA EXPECTATIVA: Es la diferencia entre la expectativa de la función trasmitida por el gerente y la función percibida (interpretación) del subordinado.-DISCREPANCIA EN LA FUNCIÓN: Es la diferencia entre la función percibida por el subordinado y la conducta en la función que él logra desempeñar. 1 2. El subordinado no siempre consigue hacer efectivamente lo que entendió que debe hacer 4 2 3.El desempeño de la función no siempre se realiza de acuerdo con las expectativas. Lo que el gerente solicita no siempre es realizado por el subordinado. no siempre es adecuadamente evaluado por el gerente 3 4.-RETROALIMENTACIÓN DE LA DISCREPANCIA: Es la diferencia entre la conducta de la función del subordinado y la conducta monitoreada por al gerente. pueden presentarse cuatro discrepancias: 1. Lo que el subordinado hace.

Los procesos de organización de personas se pueden evaluar en dos extremos. Estos procesos pueden estar contenidos en una secuencia que va desde una situación precaria e incipiente (izquierda). hasta una configuración compleja y desarrollada (derecha) Estático Mejora continua 10 .

tienen una influencia directa en el desempeño del empleado. 11 .La obsolescencia del trabajador Las nuevas tecnologías impulsadas por la computadora. la reingeniería y los sistemas de fabricación flexible están cambiando los requerimientos de los puestos y las habilidades que se necesitan para desempeñarlos. Diseño del trabajo La forma como se combinan las actividades para crear puestos individuales. el grado de flexibilidad que los empleados tienen en sus puestos y la presencia o ausencia de sistemas de apoyo organizacional.

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Concepto de “puesto” 13 .

Concepto de “puesto” 14 .

Concepto de “puesto” 15 .

Concepto de “puesto” “puesto” Función 1 Función 1 Función 1 TúO TúO TúO TúO TúO TúO 16 .

Cómo debe desempeñar ese conjunto de tareas u obligaciones (métodos y procedimientos de trabajo) 3. 17 . A quién le debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad). o lo que es lo mismo. relación con sus subordinados. A quién debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad). El conjunto de tareas u obligaciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del puesto) 2. 4.Concepto de “ diseño del puesto” Diseñar un puesto significa establecer cuatro condiciones fundamentales: 1. es decir. relación con su jefatura.

Concepto de “ diseño del puesto” 18 .

3. sobre todo. “Humanista ó de Relaciones Humanas” [Reacción humanista al mecanicismo de la administración] 1. (Taylor. 4. El puesto en sí se descuida. Únicamente atendió a lo externo y lo superficial del puesto “Situacional” [Enfoque más moderno que toma en cuenta las diferencias individuales de las personas y las tareas involucradas. En él convergen tres variables : la estructura de la organización. pero su ocupante recibe atención y consideración en cuanto a sus necesidades personales al no tratársele como una máquina 1. se menosprecia el contenido del puesto y su realización 2. la existencia de objetivos planeados conjuntamente entre ocupante y gerente para hacer del puesto un verdadero factor motivacional. Gantt.Modelos de “ diseño de puestos” MODELO VENTAJAS DESVENTAJAS 1. 2. Se habló mucho acerca del contexto del puesto pero su contenido fue exactamente el mismo que el anterior 3. por eso es situacional] 1. la tarea y la persona que la desempeñará 2. 3. Supera los aportes de los dos modelos anteriores al considerar que el puesto se debe proyectar para un ambiente inestable e imprevisible. 19 . Las prescripciones respecto al diseño del puesto son explícitamente dinámicas y se basan en la continua ampliación del puesto 4. No identifica los conflictos entre empleados y organización Típico de un enfoque de sistema cerrado (pocas variables que funcionan en relación causa-efecto) Teoría mecanicista (las personas se consideran un apéndice de la máquina) Los puestos se miden por el tiempo y se someten al método para volverlos sencillos y repetitivos “Clásico tradicional” [Racionalización trabajo] o 1. Supone la utilización de las habilidades de autodirección y de autocontrol de las personas y. Gilbreth) del 2. una gran innovación para la época. No obstante resaltar el lado humano del puesto. Se persigue la máxima eficiencia (aumentan las ganancias de la organización y los salarios) Desarrolló el concepto de línea de ensamble. Este Modelo se enmarca en el contexto del puesto y las condiciones sociales en las que se empeña 2.

A partir de lo anterior...Identificación con la tarea 5.Autonomía 3.-Significado de la tarea 4...Retroalimentación 20 .SEGÚN ESTUDIOS MÁS RECIENTES SE HAN IDENTIFICADO CINCO DIMENSIONES ESENCIALES PARA UN PUESTO: También se ha comprobado que un puesto en cuanto más se acentúe la característica representada por cada una de estas dimensiones. tanto mayor será su potencial para crear los estados psicológicos antes citados. surge el «modelo situacional» según el cual cada puesto debe ser diseñado con la intención de reunir las cinco dimensiones esenciales siguientes: 1.Variedad 2.

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DENOMINADA TAMBIEN AMPLIACIÓN DEL PUESTO. ES LA MANERA MÁS PRÁCTICA Y VIABLE PARA ADECUAR PERMANENTEMENTE EL PUESTO AL CRECIMIENTO PROFESIONAL DE SU OCUPANTE 28 .

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Son grupos de personas cuyas tareas son rediseñadas para crear un alto grado de interdependencia y que tienen autoridad para tomar decisiones respecto de la realización del trabajo. Un aspecto fundamental es la habilidad multifuncional: cada miembro del grupo debe poseer todas las habilidades para desempeñar diferentes tareas. capacitan a los demás. programan el trabajo. Los miembros son responsables del logro de resultados y metas y. Los equipos de trabajo operan mediante un proceso participativo de toma de decisiones. evalúan la contribución de cada uno y son responsables de la calidad del trabajo grupal y de la mejora continua 32 .EQUIPOS DE TRABAJO Una fuerte tendencia en el diseño moderno de puestos es la creación de equipos de trabajo autónomos ó auto administrados. deciden entre sí la distribución de las tareas. tareas compartidas y responsabilidad por el trabajo “administrativo” de nivel superior.

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Mientras la DESCRIPCIÓN se preocupa por el contenido del puesto (lo que el ocupante hace. 34 . LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS Y EL ANÁLISIS DE PUESTOS son dos técnicas perfectamente distintas. el ANÁLISIS pretende estudiar y determinar los requisitos. cuándo lo hace y por qué lo hace). responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado desempeño.DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS Aunque íntimamente relacionados en sus propósitos y en los procesos de obtención de información. cómo lo hace.

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l qu i e r st a b l e c p eu r e st c u t i ep n r eo g r a m a d ce o m r oe c u r so s f i n a l i d a d h u m a n oes l 36 .La d e sc r i p c i ó n y e l a n á l i si s de p u e st o s e s u n p r o c e d i mi e n t o qu e c o n si st e e n d e t e r mi n a r . me d i a n t e r i g u r o so e st u d i o . l os e l e me n t o s o c a r aCo c n t st e ri í st y i e c a s t u l a b a se i nh e f r e t e u nd as me n t a l ap a r a c a e da oa .

37 . FORMACIÓN Permite determinar las necesidades de capacitación. RECLUTAMIENTO Es de utilidad para determinar las fuentes. SELECCIÓN Proporciona datos para elaborar el profesiograma.Casi todas las actividades claves de la Gestión de Recursos Humanos se basan en informaciones proporcionadas por el Análisis y Descripción de puestos de trabajo.

SEGURIDAD E HIGIENE OCUPACIONAL Permite crear una cultura de Seguridad y Salud en los trabajadores y elaborar acciones con el fin de prevenir la ocurrencia de accidentes. 38 .EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Indica tareas. VALORACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO Constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración. actividades responsabilidades de la persona que ocupe el cargo permite evaluar el desempeño de la misma.

Son recurridos.Técnicas de análisis y diseño. los Mapas organizacionales y. PRIMERO: Al registro del sistema de procesos y funciones SEGUNDO: a las particularidades (actividades) de esos Procesos. En el análisis y proyección de los procesos de trabajo. después. Con posterioridad. junto a las propias técnicas de análisis y registro para configurar el “Antes” y “Después” del diseño implantado 39 . los Mapas de actividades de los procesos o Diagramas de análisis de procesos. del balance de carga y capacidades y de seguridad e higiene ocupacional y ergonomía. primero. se consideran especialmente las técnicas del examen crítico.. se recurre a un conjunto de técnicas: . para analizar en detalles sus actividades. en la proyección o diseño.

-Interfuncionales -Lineales Mapas de actividades del proceso o Diagramas de flujos o procesos: • Diagrama OTIDA • Diagrama OPERIN • Diagrama de recorrido 40 .Mapas Organizacionales: • Mapas de Relaciones • Mapas de Procesos.

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Sin embargo. es necesario establecer prioridades en el estudio y mejoramiento de los procesos. Los Mapas de Procesos muestran las actividades consecutivas en cada posición.A través del Mapa de Relaciones se pueden apreciar todos los procesos que integran la organización Después se acude a los mapas de procesos. incluidas en el proceso de transformación del input en output. convirtiendo los pasos en un proceso de análisis y mejoramiento. incluyendo clientes internos y externos. 42 . uniendo salidas y entradas. Las prioridades de los procesos son relativas. varían en dependencia del escenario estratégico en que se encuentre la organización.

OPERIN y de Recorrido. como los Diagramas OTIDA.Los Mapas de Proceso Interfuncionales y los Mapas Lineales de Procesos tienden a preceder los análisis detallados sobre las “distintas actividades” que bien reflejan los Mapas de Actividades de Procesos o Diagramas de Análisis de Procesos. 43 .

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valores y rasgos personales vinculados al buen desempeño o sea a querer hacer dicho trabajo.PERFIL DE COMPETENCIAS Los perfiles de competencias superan los tradicionales perfiles del cargo que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. incluyen no solo los conocimientos y habilidades para hacer el trabajo sino que también las actitudes. Aquí el clásico contenido de trabajo del puesto de trabajo expresado en funciones o tareas es superado por las competencias. 45 . Es un listado de competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto o sea depende de la naturaleza de la función que desarrolla el puesto.

Representación del profesiograma o perfil de competencias. diseño y descripción de puestos Cultura organizacional Requisitos y Responsabilidades Competencias del Puesto QUÉ HACE CÓMO LO HACE PARA QUÉ LO HACE PERFIL DE COMPETENCIAS SABER HACER Y QUERER HACER En directivos no se especificaría 46 . Condiciones de trabajo y Análisis.

Guardar estrecha relación con la estructura. fiable y válido para predecir el éxito del puesto. Describir comportamientos observables 47 .DEBE: Ser un modelo conciso. la estrategia y la cultura de la empresa.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS MIXTOS MÉTODOS ENTREVISTAS 48 .

I. •Documentación Emitida •Documentación Recibida.Identificación del Cargo. Contenido •Tareas diarias.Contenido del Puesto Documentación Equipamiento de trabajo. Fecha de Elaboración. Organigrama del Puesto. II. •Tareas ocasionales. 49 . Nombre del Puesto. Categoría Ocupacional. Salario Básico y Cuantía de Idoneidad. Grupo Escala.EJEMPLO: Ficha tipo del perfil de cargo para el sector hotelero. •Tareas eventuales. Misión.

Cualidades Personales 50 . V-Competencias Deseadas. Riesgos y enfermedades expuestos. Condiciones de Trabajo.Nivel de Formación Formación general y específica (Requisitos) Conocimientos necesario.Ficha tipo del perfil de cargo para el sector hotelero (cont. IV.) III.Condiciones de trabajo. Ambiente de Trabajo.

determinar las ó estructuras Primera ronda Segunda ronda Tercera ronda Cuarta ronda Un ejemplo metodológico de gestión de competencias 51 .Método de expertos para competencias de puestos organizativas de trabajo.

52 . TIENE HABILIDADES. ACTITUDES E INTERESES COMPATIBLES CON SU FUNCIÓN.EL PROFESIONAL MÁS ADECUADO ES AQUEL QUE ADEMÁS DE CONOCIMIENTOS.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS: UNA OPCIÓN PARA HACER A LAS EMPRESAS MÁS COMPETITIVAS. La gestión de competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias personales específicas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados. 53 .

que puestas en acción diferencian a unas personas de otras). CHAI (conocimientos. habilidades actitudes e intereses. y que las hace más eficaces en una determinada situación. 54 .COMPETENCIAS Comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras.

4.La gestión por competencias es un modelo que se instala a través de los siguientes pasos: 1. Definición del perfil de competencias requeridas. 3. 2. Sensibilización. Análisis de los puestos de trabajo. Evaluación sistémica y redefinición de los perfiles. 55 .

•El gerenciamiento del desempeño sobre la base de objetivos medibles y con posibilidad de observación directa. 56 . •El aumento de la productividad y la optimización de los resultados. • El desarrollo de equipos que posean competencias necesarias para su área específica de trabajo.VENTAJAS • La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad. permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados. •La identificación de los puntos débiles.

57 . • Evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen nada que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo. desde el momento en que las expectativas de todos estén atendidas.• La concientización de los equipos para que asuman la co . Tornándose un proceso de ganarganar.responsabilidad de su auto desarrollo.

Administrar equipos con eficacia.LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES 1. 4. 58 . Aprender rápido. 7. 5. Ser una persona de muchos recursos. Tener espíritu de decisión. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas. 3. Hacer lo que conoce. 2. Crear un clima propicio para el desarrollo. 6.

16. 14. Formar un equipo de talentos. 11. 12. 59 . 13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Estar orientado hacia el trabajo en equipo.Tener buen relacionamiento. Tener sensibilidad. 15. Autoconocerse. Enfrentar los desafíos con tranquilidad. 9.Actuar con flexibilidad. Establecer buenas relacione en la empresa.8. 10.