UNIVERSITATEA DE VEST “VASILE GOLDIS” ARAD

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SPECIALIZAREA : MARKETING

LUCRARE DE LICENTA ANALIZA FORTEI DE VANZARE LA SC DECAR DISTRIBUTION GROUP SRL

INDRUMATOR, Conf. univ. dr. DOREL URSU

ABSOLVENT,

2008

1

CUPRINS
Introducere………………………………………………………………………………3 Definiţia resurselor umane adecvate................................................................................4 Definiţia resurselor umane...............................................................................................6 Cap. 1 Esenţa si dezvoltarea marketingului 1.1 1.2 1.3 1.4 Cap.2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Cap. 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 Conceptul de marketing………………………………………………….............13 Obiectivele marketingului………………………………………………………..14 Cerinţele si conţinutul marketingului…………………………………………….14 Caracteristicile marketingului……………………………………………………15 Prezentare companiei Misiunea companiei………………………………………………………………16 Obiectivele…………………………………………………………….………… 17 Piaţa de produs………………………………………………………….………..18 Canale de distribuţie……………………………………………………………...21 Organizare………………………………………………………………………..21 Analiza forţei de vânzare a companiei Managementul resurselor umane…………………………………………………22 Obiectivele forţei de vânzare …………………………………………….………24 Recrutarea forţei de vânzare ..…………………………………………..………..35 Strategia forţei de vânzare...............……………………………………..……….43 Structura / mărimea forţei de vânzare .........................…………………..……….44 Motivarea materiala / non materiala a forţei de vânzare.....….……………..…….45 Instruirea forţei de vânzare.....................................................................................48 Automatizarea forţei de vânzare.…............................................…………………49 Evaluarea forţei de vânzare……………………………………………………….51 Scurt istoric………………………………………………………………………..16

Concluzii …………………………………………………………………………..…….54 Bibliografie……………………………………………………………………………....55

2

Introducere
...suntem agenţi de vânzări. Deoarece in final ne vindem forţa de munca si suntem direct interesaţi sa o vindem cat mai convenabil atât pentru noi cat si pentru cumparator.In limba norvegiana verbul a vinde este derivat din selje, care înseamnă a sluji . Pentru a va slujii clienţii, trebuie in primul rând sa le intelegeti foarte clar nevoile. Oamenii cumpăra pentru ca AU NEVOIE de ceva sau DORESC acel lucru. Daca ii putem oferii cuiva motivele pentru a cumpăra si scuzele necesare pentru a face acest gest, atunci sunt toate şansele ca vânzarea sa aibă loc. Agentul de vânzări de succes este CONDUS DE DORINTELE CLIENTULUI SI ORIENTAT SPRE NEVOILE ACESTUIA!

Nu ştiu cine eşti , Nu cunosc compania , Nu cunosc produsul companiei tale , Nu ştiu ce reprezintă compania ta , Nu ştiu care sunt clienţii companiei tale , Nu ştiu care este istoricul companiei tale , Nu ştiu care este reputaţia companiei tale , Ei, şi acuma ia spune, ce voiai sa-mi vinzi ? Personalul din vânzări serveşte ca verigă de legătură la nivel personal cu clienţii. Pentru mulţi dintre clienţii săi, agentul de vânzări înseamnă însăşi firma şi la rândul lui, acesta furnizează firmei multe informaţii necesare referitoare la client. In consecinţă , firma trebuie sa analizeze cu maximă atenţie problemele referitoare la proiectarea forţei de vânzări, adică: stabilirea obiectivelor, strategiei, structurii, mărimii si modului de recompensare a forţei de vânzare.

3

DEFINIREA RESURSELOR UMANE ADECVATE Expresia resurse umane adecvate se refera la persoanele dintr-o organizaţie care isi aduc o importanta contribuţie la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Aceasta contribuţie este reperezentata de productivitatea pe care o au in posturile pe care le deţin. Expresia resurse umane inadecvate se refera la membrii organizaţiei care nu-si aduc o contribuţie valoroasa la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Dintr-un motiv sau altul, aceste persoane sunt ineficiente in activitatea pe care o prestează. Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaţie care isi aduc o importanta contribuţie la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Productivitatea in toate organizaţiile este influenţata de modul in care interacţionează si se combina resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de management. Factori cum ar fi pregătirea, vârsta, experienţa la locul de munca si nivelul de educaţie formala joaca un rol in stabilirea compatibilităţii persoanei cu o anumita organizaţie. Deşi procesul de asigurare a resurselor umane adecvate pentru organizaţie este un proces antrenant si oarecum subiectiv, următoarea secţiune oferă informaţii despre cum putem sa sporim succesul acestui proces. Managementul resurselor umane - MRU - este activitatea de management răspunzătoare de toate deciziile si acţiunile care afectează relaţia dintre o organizaţie si membrii ei. Finalitatea activităţii managementului de resurse umane consta in primul rând in „a face angajaţii aşa cum si doreşte organizaţia dar si a face organizaţia aşa cum si doresc angajaţii, astfel incot organizaţia sa si atinge obiectivele”. După cum se observa exista o diferenţa majora intre ce înseamnă managementul resurselor umane care are rolul de a modela oamenii si activitatea acestora in aşa fel incot sa se botina maximum de performanta si ceea ce înseamnă activităţile specifice unui birou de personal ce au rolul de a contabiliza date despre angajaţi, pontarea orelor de program, a emite adeverinţe si a calcula salariile. Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate in următoarele activitatea de management: managementul fluxului de personal – recrutare, selecţie, adaptare pe post, inducţie si socializare, mentorat, promovare interna, managementul ieşirii din organizaţie;

4

-

managementul performantei – evaluarea performantelor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizaţionale, recompense si beneficii,;

-

management organizatoric – definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munca si instruirea angajaţilor; managementul comunicării – implicarea angajaţilor in activităţile decizionale, dezvoltarea comunicării ascendente si descendente, păstrarea corectitudinii procedurale si a eticii organizaţionale; Toate aceste activitatea pot fi realizate cu succes doar daca exista „cineva” (o persoana, o

echipa sau un departament) capabil(e) cel puţin: sa identifice maniera prin care obiectivele organizaţionale pot fi interese si interpretate in interdependenta lor pana la nivelul obiectivelor fiecărui angajat in parte (ce implica o viziune sistemica foarte clara asupra organizaţiei si cunoştinţe riguroase de management); sa inteleaga si sa identifice forţele motrice interne ale angajaţilor: volitive, afective, motivaţionale si condiţionările lor sociale ce sunt implicate in activităţile necesare îndeplinirii obiectivelor (necesita cunoştinţe de psihologie dublate de experienţa in activitatea cu oamenii): sa identifice necesarul de cunoştinţe, abilitaţi, aptitudini necesare personalului pentru atingerea obiectivelor si sa stabilească setul de masuri pentru optimizarea lor (presupune competente in psihodiagnostic, înţelegerea naturii tuturor activităţilor organizaţiei si a metodelor de dezvoltare profesionala a angajaţilor); sa ştie sa pună in slujba organizaţiei toate calităţile angajaţilor si sa ia masuri pentru reducerea acelor comportamente ale acestora ce sunt in dezacord cu obiectivele organizaţiei (necesita cunoştinţe de psihologie si legislaţie). După cum se observa toate aceste activitatea sunt condiţionate strict de cunoaşterea psihologiei si a obiectivelor organizaţionale. Decalajul intre calitatea angajaţilor si obiectivele organizaţionale, intre obiectivele angajaţilor si cele ale organizaţiei constituie piatra de încercare a ceea ce înseamnă management al resurselor umane – vezi: angajament afectiv. De cele mai multe ori obiectivele organizaţiei se schimba intr-un mod mult mai rapid decât capacitatea oamenilor de a se adapta acestor schimbări. Un manager de resurse umane afirma recent ca „abia am reuşit sa organizez oamenii, sa-i instruiesc si sa-i fac sa inteleaga care-i rolul lor si am auzit ca trebuie sa o iau de la capăt..., bateriile mele mai ţin dar nu ştiu daca si ale lor”. Astfel de 5

In urma unui adevărat boom de profesionişti. de fapt definiţia resurselor umane? In esenţa. lideri de companii si instituţii de pretutindeni se bazează din ce in ce mai mult pe politici eficiente de management care sunt aplicate mai ales in zona resurselor umane. răspunsurile consultanţilor se încadrează in special in următoarele direcţii: pe ranga programe de asistenta pentru persoanele disponibilizate (masuri reactive) se oferă si masuri anticipative: optimizarea planurilor organizaţionale pe termen lung pentru creşterea stabilităţii companiei. recalificarea personalului. ce sunt din ce in ce mai frecvente in MRU modern. e nevoie ca angajaţii sa fie gestionaţi in mod corespunzător pentru a se obţine eficacitate. deja avem un mare număr de tehnici care duc la mărirea profitabilităţii in cazul companiilor sau la creşterea eficientei organizatiilor. Din fericire. Fiind cea mai importanta resursa pentru orice manager sau conducător. etc. Orice afacere sau instituţie de orice dimensiune are nevoie de angajaţi pentru a putea funcţiona. acest eşec a dus la studierea mai atenta a modului in care este tratat capitalul uman astfel incot acesta sa-si folosească întregul potenţial. aplicarea managementului resurselor umane se focalizează pe o analiza mai sensibila si mai umana pentru a determina ce anume funcţionează in lucrul cu angajaţii. 6 . Când acestea sunt aplicate. Managementul forţei de munca este mult mai complicat decât. Abordarea mecanicista a relaţiilor cu angajaţii a condus deseori la eşec. MRU se aplica in cazul oricărei organizaţii. a crescut de asemeni si nivelul de competente si inovaţie dând naştere astfel celor mai eficiente si productive metode de eficientizare a politicilor de management al forţei de munca. sistemele computerizate. gestionarea si întreţinerea capitalului material precum utilajele. generalişti sau specialişti in aria relaţiilor umane. Definiţia resurselor umane "Resursele umane" este un domeniu din ce in ce mai important care se formează in companii si instituţii si in domenii economice in toata lumea.Dar care este. De aceea. sa spunem.reacţii din partea managerilor de resurse umane sunt frecvente si ele capota aspecte dramatice atunci când trebuie sa concedieze persoanele in care s-au investit si care „nu mai au loc” in noua strategie organizaţionala. La aceste categorii de probleme. consolidarea factorilor de cultura organizaţionala pentru a adapta si flexibiliza personalul la ritmul accelerat de schimbări si programe de dezvoltare organizaţionala. Recunoscând faptul ca OAMENII sunt cel mai de preţ "bun" al organizaţiilor.

departamentele de RU se implica substanţial in atragerea noilor candidaţi. Aplicarea de noi abordări in proiectarea proceselor de munca. precum si administrarea programelor de motivare a acestora este departamentul de RU. 7 . caracterizat de o cerere crescuta pentru angajaţi de calitate. proiectarea si implementarea beneficiilor si pachetelor slariale. Cum sa găsească cei mai buni lucrători disponibili intr-o piaţa naţionala/europeana/globala este deseori o problema dificila pe care departamentul RU se străduieşte sa o rezolve in plus.. dezvoltării carierelor si mobilităţii inter-organizaţionale. evaluarea. realizarea fiselor de post. 4. monitorizarea relaţiilor dintre angajaţi pentru a proiecta sisteme mai eficiente de conducere. 3. s-au definit o serie de activitatea in legătura cu oamenii. o mai buna pregătire a angajaţilor si o mai buna comunicare. Gestionarea si utilizarea eficace a oamenilor. Pe măsura ce organizaţiile se transforma pentru a mari competitivitatea. 6. 5. precum si o varietate de alte funcţiuni vitale stins legate de forţa de munca. Aplicarea metodelor de evaluare a performantelor si a compensărilor materiale pe baza competentelor. In cursul numeroaselor cercetări in domeniu.Funcţiunile MRU. poziţie. Departamentul de resurse umane are rol.Este esenţial sa ne asiguram ca se acorda atenţie abilitaţilor angajaţilor si ca acestea sunt dezvoltate in mod corect si optim. Creşterea inovaţiei. Departamentul din organizaţie care se ocupa cu atragerea. structura. Dezvoltarea competentelor care cresc atât performanta individuala cat si a organizaţiei. creativităţii si flexibilităţii necesare măririi competitivităţii. pe care le desfasoara "resursele umane" pentru a adăuga valoare unei organizaţii: 1. Managementul implementării si integrării tehnologiei printr-o mai buna recrutare a forţei de munca. recrutarea si instruirea angajaţilor. Unul din aspectele majore ale MRU implica recrutarea angajaţilor. departamentul RU mai are o serie întreaga de preocupări precum relaţiile de munca si negocierile dificile si cruciale intre mangement si angajaţi/sindicate . resursele umane joaca un rol cheie in a ajuta aceste organizaţii sa se descurce intr-un mediu competitiv in rapida schimbare. 2. pentru a obţine rezultate profitabile in urma contribuţiei angajaţilor la finalul perioadei de instruire a acestora. instruirea si dezvoltarea acestora. ca funcţiune a managementului capitalului uman. in acelaşi timp cu instruirea continua a angajaţilor. a planificării succesiunii.

MRU este un instrument utilizat in vederea folosirii in mod optim a resurselor umane. talentul si deprinderile trebuie continuu rafinate in interesul pe termen lung al organizaţiei. in consecinţa. curat si plăcut.oportunităţile din mediul in care funcţionează compania sau instituţia sunt in continua schimbare si organizaţiile au nevoie de metode pentru a înlesni adaptarea continua a angajaţilor. se refera la managementul tuturor deciziilor intr-o organizaţie. Rolul departamentului MRU Managementul Resurselor Umane.angajaţii sunt resurse care pot invita noi deprinderi si idei si pot fi instruiţi sa ocupe noi posturi in organizaţie . . MRU presupune eforturi pentru a promova dezvoltarea personala. trebuie sa aibă angajaţi care sa contribuie la realizarea acestora. . in practica. Un autor american.Sistemele Informatizate de Gestiune a Resurselor Umane (SIGRU) sunt aplicaţii software care combina multe funcţiuni de RU. pentru ca o companie sa-si atingă obiective.nevoia de invitare permanenta.calitatea vieţii in munca este o preocupare legitima si angajaţii au dreptul la un mediu sănătos.Pace in lucrarea sa "Dezvoltarea resurselor umane".recunoaşterea valorii individului. Astfel. care sunt legate de oameni. pentru a susţine dezvoltarea individuala si pentru a se conforma politicilor guvernamentale. sugerând ca organizaţiile sa recunoască si valorizeze contribuţiile individuale. Organizaţiile mari au un întreg departament de MRU al cărui principal obiectiv este de a îmbina obiectivele organizaţionale cu cele individuale. in cel mai larg sens. identifica 7 ipoteze care creează o baza si o direcţie pentru MRU: . . 8 . R. inclusiv salarizare. recrutare si instruire si analiza a performantelor. Scopul MRU este sa maximizeze productivitatea unei organizaţii prin optimizarea eficientei angajaţilor si simultan imbunatatirea calităţii muncii si a vieţii profesionale a angajaţilor tratându-i pe aceştia ca resurse valoroase. satisfacţia angajaţilor si conformarea cu legislaţia muncii.W.

A treia responsabilitate si dezvoltarea carierei . . abordate de MRU: relaţii umane.aceştia trebuie sa cunoască mai mult decât numai cerinţele unei sarcini specifice pentru a-si aduce contribuţia maxima. Poziţionarea fizica a departamentelor de resurse umane este in mod ideal in centrul teoretic al organizaţiei.MRU cuprinde un scop mult mai larg decât acela de a asigura instruirea tehnica/practica de care au nevoie angajaţii . care implica faptul ca oamenii au dreptul sa fie satisfăcuţi in munca si ca angajatorii au responsabilitatea si motivaţia data de profit pentru a încerca sa potrivească priceperea unui angajat cu munca sa. Accesul 9 . Cu toate ca diferă metodele si gradul in care sunt abordate diferite arii de interes in diferite organizaţii. In lucrarea sa "Managementul personalului" PS Greenlaw si John P Kohl descriu trei arii de interes întrepătrunse. funcţiunea de RU poate fi condusa de un vicepreşedinte.satisfacţia angajaţilor. instruirea. sunt câteva reguli de baza care caracterizează responsabilităţile. a-si corecta neajunsurile si apoi in a-si aduce contribuţia cea mai buna . in plus. teoria organizaţionala si luarea deciziilor. deoarece departamentul de RU trebuie sa gestioneze productivitatea si dezvoltarea angajaţilor la toate nivelurile. Managementul individual: cuprinde ajutorul dat angajatului in a-si identifica punctele forte si punctele slabe. mangelul de top in RU va avea acces la si sprijinul decidenţilor cheie din organizaţie. testarea. in orice caz. In organizaţii mai mari. clasificate in trei mari grupe: individual. in timp ce intr-o entitate mai mica va exista un manager de nivel mediu pe post de conducător. cu accesibilitate maxima câtre toate departamentele si nivelurile de management. poziţionarea si structura celor mai multe departamente de RU. Aceasta datorie importanta include crearea si menţinerea unui program de schimbare care permite organizaţiei sa raspunda influentelor interioare si exterioare in schimbare. Dezvoltarea organizaţionala se concentrează pe implementarea unui sistem care maximizează resursele umane si celelalte resurse.. departamentul RU trebuie poziţionat astfel incot are acces orizontal sau poate comunica eficient cu toate diviziile/departamentele organizaţiei. organizaţional si cariera.implica găsirea celor mai potrivite posturi si drumuri in cariera pentru fiecare individ. Aceste sarcini sunt îndeplinite printr-o varietate de activitatea cum sunt evaluarea performantelor.

Activităţile de implementare a MRU se încadrează in patru grupe funcţionale. anumite departamente RU sunt complet independente si sunt organizate numai după funcţiuni. Acelaşi departament de instruire. managerii din domeniul RU si toate departamentele se antrenează intr-o serie întreaga de activitatea cu scopul de a-si executa planurile de RU.Pentru a obţine echilibrul intre obiectivele si nevoile angajatorilor si anagajatlor. companii sau firme de servicii) organizează funcţiunile de dezvoltare a angajaţilor in jurul unor diverse cluster de lucrători acestea asigura sarcini administrative. Sunt necesare grupuri de dezvoltare a angajaţilor diferite pentru fiecare departament pentru a instrui si dezvolta angajaţii in domenii specializate cum ar fi: vinari. serveşte toate diviziile unei organizatii. marketing. departamentul de MRU se concentrează asupra următoarelor funcţiuni: planificare. Planificare Aceasta funcţiune se refera la dezvoltarea politicilor si procedurilor de RU. sa educe si sa instruiască forţa de munca si sa faciliteze schimbările care afectează un departament si in mod indirect influenţează alte segmente ale companiei sau ale instituţiei. Managerii de resurse umane încearcă sa determine activităţile viitoare de RU si planifica pentru implementarea procedurilor de MRU pentru a sprijini organizaţiile sa-si atingă obiectivele. dezvoltarea.orizontal permite MRU sa integreze. Multe organizaţii mari (inclusiv guverne. sau educaţie pentru managementul de top. recompensarea si menţinerea. fiecare incluzând responsabilitatea legale corespunzătoare: atragerea. instituţii. Structura departamentelor MRU diferă in funcţie de tipul si dimensiunea organizaţiei pe care o servesc. recrutarea si alte sarcini intr-o locaţie centrala. de exemplu. ATRAGERE 10 . Implementare Pentru a-si îndeplini rolul de baza si pentru a-si atinge obiectivele.Functiuni ale MRU. implementare si evaluare. Prin contrast.

interviurile. iar responsabilităţile in ce priveşte recrutarea.Sarcinile de atragere constau in planificarea RU pentru angajaţi.Susţinerea unor niveluri stabile a forţei de munca in timpul creşterilor si descreşterilor nivelurilor producţiei. . . Aceste sarcini sunt duse la îndeplinire folosind instrumente si tehnici precum chestionarele. si includ activitatea legate de analizarea nevoilor de angajare. alcătuirea inventarelor de competente si proiectarea diagramelor pentru planificarea carierelor. .Sprijinul acordat managerilor financiari in planificarea eficienta a bugetelor departamentale. reducând astfel riscurile si costurile inutile cu angajările si ridicând moralul angajaţilor care altfel ar suferi in eventualitatea concedierilor. managerii de resurse umane elaborează proceduri detaliate de recrutare si angajare care protejează aplicantii si reduc riscurile de implicare a companiei in procese judiciare. includ de asemenea si verificările asupra onestităţii oamenilor din organizaţie si asigurarea ca este respectata legislaţia privitoare la discriminare si respectarea informaţiilor cu caracter personal. determinarea competentelor necesare posturilor. scopul principal este de a angaja candidaţii cei mai calificaţi fora a contraveni legislaţiei si fora a permite factorilor decizionali sa fie influenţaţi de stereotipuri. DEZVOLTARE Aceasta funcţiune importanta se refera la managementul performantelor si activităţile de instruire. cum ar fi proiectarea testelor de evaluare si a metodelor de intervievare. Scopul evaluării este de a furniza feedback angajaţilor cu privire la performantele 11 . Pentru aceasta.Reducerea problemelor asociate cu înlocuirea factorilor decizionali cheie in cazul unor absente neplanificate. In mod ideal.Prevenirea ratelor mari ale fluctuaţiilor de personal in cazul angajaţilor recenţi sau tineri. analizele statistice. Departamentele de resurse umane din anumite organizaţii pot alege sa administreze teste de personalitate. Cele patru obiective specifice pentru planificarea eficienta a RU sunt: . identificarea tendinţelor din ramura economica/industria respectiva si a celor legate de posturile specifice si previzionarea cerinţelor viitoare de angajare si competente.Functiunea de atragere cuprinde deasemenea si activităţile legate de recrutarea angajaţilor.

in unele situaţii este nevoie de programe de adaptare a noilor angajaţi in cadrul organizaţiei. De regula. in particular. in orice caz. coaching-ul cat si programe pentru dobândirea de noi abilitaţi si competente. Rolul MRU de instruire si educare poate implica o varietate de sarcini. In progamele de instruire pot fi incluse atât ucenicia. Managerii MRU trebuie sa aplice standarde de evaluare uniforme. cat si indivizii. RECOMPENSARE Aceasta funcţiune se refera la sarcinile MRU in legătura cu salarizarea si recompensarea angajaţilor. sa dezvolte si sa evalueze tehnicile de evaluare si sa instruiască managerii pentru a le aplica. apoi sa evalueze si sa urmărească eficacitatea acestor evaluări. rotaţia posturilor. proiectarea programelor de instruire si evaluarea rezultatelor acestora. De asemenea. managerii de RU trebuie sa invite cum sa asigure echitatea recompensării in cadrul organizaţiei. practica. in cele din urma. Managerii de RU sunt insarcinati cu elaborarea sistemelor de salarizare care sa duca la realizarea obiectivelor specifice ale organizaţiei cum ar fi reţinerea angajaţilor. in funcţie de tipul si complexitatea diferite lor programe. 12 . profesionistul MRU cunoaşte fundamentele motivaţiei si educării si trebuie sa elaboreze cu atenţie programe eficiente de instruire si dezvoltare in urma cărora sa beneficieze atât organizaţia. cum ar fi recunoaşterea bunelor rezultate in munca. scopul lor este sa stabilească niveluri de salarizare menite sa maximizeze investiţiile organizaţiei in relaţie cu obiectivele sale. Acest feedback le permite angajaţilor sa-si autoevalueze comportamentul in ochii colegilor si managerilor. un bun manager de RU elaborează programe care răsplătesc angajaţii prin satisfacerea nevoilor emoţionale ale acestora. Activităţile de instruire si dezvoltare includ analizarea nevoilor de instruire. calitatea rezultatelor muncii. acest lucru se obţine prin recompensarea pe baza performantelor. sa-si corecteze punctele slabe si sa-si inbunatateasca contribuţia. astfel incot sa nu infuenteze negativ moralul angajaţilor si sa asigure o motivaţie financiara suficienta. Pe ranga recompensarea financiara si beneficiile suplimentare.acestora. satisfacţia si motivaţia angajaţilor. ei trebuie sa includă procesul de evaluare in sistemele de recompensare si motivare si sa se asigure ca sunt respecte legile.

între persoane. Pe parcursul anilor. o firma nu poate fi existenta si activa decât daca si cunoaşte clienţii si marketingul satisface necesitatule si dorinţele. atitudine si acţiune. Atitudinea de marketing – precizează poziţia firmei referitoare la modul in care aceasta ar trebui sa satisfacă nevoile. 13 . necesitatule si dorinţele clienţilor. Conceptul de marketing reprezintă descrierea generală cu ajutorul căruia se caracterizează marketingul. prin care se direcţionează produsele de la producători la consumatori. 1 ESENŢA SI DEZVOLTAREA MARKETINGULUI 1. Concepţia sau viziunea de marketing abordează marketingul ca un sistem de idei cu privire la satisfacerea clienţilor si consumatorilor. Acţiunea de marketing – abordează marketingul ca un sistem ce include metodele si mijloacele ce trebuie utilizate pt. A treia orientare considera marketingul ca reprezentare întregul mers al afacerilor privit din punct de vedere al clientului. Această orientare nu are în vedere decât activităţile desfăşurate după producerea mărfurilor. Conform acestei orientări.CAP. nevoilor si dorinţelor clienţilor.1 CONCEPTUL DE MARKETING Economia modernă se caracterizează printr-un schimb permanent de produse. de loc si de posesie. satisfacerea necesitaţilor. a derula în permanenţă tranzacţii pe piaţă. adică a cumpăra sau vinde. O primă orientare consideră marketingul ca pe un proces de schimb. Marketingul este un proces specific economiei de piaţă. Clientul este un beneficiar actual al produselor dar si un posibil beneficiar in viitor. Definiţia completa a marketingului trebuie sa tina seama ca marketingul reprezintă o problema de concepţie. aceasta definiţie a fost înnoita periodic asistând la trei orientări principale in definiţia marketingului. organizaţii si firme insă piaţa decide în ce măsură ceea ce se produce si se cumpără. A doua orientare considera marketingul ca un proces creator de utilitatea de timp. cuvântul marketing îşi are originea in participiul prezent al verbului to market care înseamnă a desfăşura.

diversificarea sortimentala a produselor. 4. 4. ambalaje biodegradabile. Aceste obiective pot fi grupate astfel . 14 . scopul final al activităţii de marketing îl constituie satisfacerea necesitaţilor. indiferent de noi segmente de piaţa si de noi 1. menţinerea si sporirea cotei de piaţa. Pt. Volumul profitului. Obiective de volum Obiective de eficienta si performanta Obiective de poziţie Obiective de natura sociala 1. Cerinţele si conţinutul marketingului Marketingul are ca punct de plecare piaţa urmărind nevoile si cerinţele consumatorilor. 1. consumatori.3. Obiective de volum. 2. sa recunoască faptul ca pe piaţa exista consumatori si comparatori care au nevoi si dorinţe bine precizate. Obiectivele ecologice prin realizarea de produse ecologice nepoluante. Obiecte de eficienta si performanta. 1. inoirea produselor.Cele trei orientări cumulate pot fi concentrate in definiţia : Marketingul = satisfacerea clienţilor mai bine decât concurenta in condiţiile obţinerii unei eficiente maxime. depăşirea concurentei. Sunt rata profitului. 3. nevoilor si dorinţelor clienţilor. Câştigarea. fidelizarea clienţilor si imbunatatirea imaginii produselor. Obiective de poziţie. Obiective de natura sociala. Pentru a îndeplini acest deziderat.2 Obiectivele marketingului Sunt numeroase insa. 2. firma trebuie sa aibă in vedere următoarele elemente : 1. atingerea scopului final firma si propune o serie de obiective de volum. 3. Aceste nevoi si cerinţe trebuie identificate cercetate si selectate in condiţiile unei eficiente maxime.

c) Dinamismul manifestat prin imbogatirea si dezvoltarea activităţii de marketing.4. 15 . 1. g) Viziune unitara si caracter interogator – conform acestei caracteristici. b) Izvoare permanente. un efort conţinu de înnoire si modernizare. d) Perfecţionarea continua – apare ca urmare a asimilării informaţiilor provenite de la clienţi. h) Eficienta – conform acestei caracteristici nu permite obţinerea eficientei maxime atât pentru clienţi respectiv satisfacerea necesitaţilor acestora. 3. dorinţele si preferinţele clienţilor de pe piaţa ţinta. respectiv activităţile noi de marketing. Cracteristicile marketingului Privit ca o concepţie. firma sa identifice clienţi si sa cunoască nevoile si dorinţele acestora precum si comportamentul lor in consum. metode si tehnici de lucru noi. e) Aproprierea de clienţi se realizează prin alegerea comparatorilor si consumatorilor ale căror cerinţe pot fi satisfăcute. f) Satisfacerea clienţilor si consumatorilor se realizează numai in momentul in care firma cunoaşte foarte bine aceste necesitaţi si dorinţe. cat si obţinerea eficientei maxime pentru firma cu eforturi rezonabile. urmărirea modificării acestor cerinţe si cunoaşterea riguroasa a acestor modificări. respectiv. nu se integrează si se orientează câtre consumatori si comparatori in scopul obţinerii unei eficiente maxime. atitudine si acţiune prezintă următoarele caracteristici : a) Flexibilitate – asigurata prin adaptarea operativa la cerinţele clienţilor. selectaţi prin cercetare si segmentare. informaţii ce trebuiesc utilizate pt. perfecţionarea si dezvoltarea activităţii de marketing. firma sa satisfacă nevoile.2.

resursele şi experienţa proprie. acţiunile concurenţilor.CAP. la nivel superior. misiunea firmei este o declaraţie concisă.2 Misiunea firmei Misiunea companiei. 2 PREZENTAREA COMPANIEI SC DECAR DISTRIBUTION GROUP SRL 2. Viziunea este concepută astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor şi a întregului personal pentru conceperea şi aplicarea strategiilor firmei.1 Scurt istoric SC DECAR DISTRIBUTION GROUP SRL a fost înfiinţata in anul 2006. stabilind graniţele în care operează unităţile strategice de activitate şi funcţiile organizaţiei. pornind de la nevoile clienţilor potenţiali. conform cărora compania va selecta ocaziile favorabile. Succesul aşteptat în îndeplinirea misiunii poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile sale aderă la misiunea formulată şi acţionează în maniera îndeplinirii ei. de a crea un anumit climat organizaţional şi de a orienta stabilirea obiectivelor. cu profil de activitate -comercializarea pe piaţa româneasca a preparatelor din carne sub licenţa DECAR . strategiilor şi programelor de acţiune viitoare ale firmei. fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteia. inclusiv funcţia de marketing. referitoare la scopul organizaţiei. ea trebuind să exprime scopul. precum şi de la modificările mediului extern. În esenţă. In cel mai scurt timp adică in 6 luni si-a diversificat gama de produse oferite clienţilor aducând spre oferta si carne congelata sau refrigerata de pasare . cu primul punct de lucru in judeţul CLUJ . plecând de la contextul mediului în care acţionează. ca fiind o firma mica. Definirea misiunii organizaţiei este o activitate complexă şi de mare răspundere pentru conducerea superioară a companiei . 16 . este un element de referinţă pentru procesul de planificare.porcina si bovina fapt care i-a adus un avantaj major in fata concurentei fiind capabila sa ofere un pachet complet de servicii atât clienţilor din RETAIL cat si celor din HORECA 2. Misiunea defineşte liniile directoare. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergenţa eforturilor firmei în aceeaşi direcţie.

17 . 2. ca nivel minim acceptat sau mărimi “ţintă”. Figura 1. prin intermediul unei echipe de specialişti dinamici. deoarece o orientare pe termen scurt. spre obiectivele financiare. Obiectivele generale ale concernului se rezină sub forma unui “prag”.Misiunea companiei Decar Distribution Group este sa ofere soluţii complete si profitabile. permanent instruiţi si antrenaţi. Ocuparea poziţiei de lider pe piaţă. poate periclita poziţia concurenţială pe termen lung. Alegerea acestui tip de obiective indică “intenţia strategică”. ce iau forma unităţilor fizice sau de altă natură. Oferirea unei game diversificate şi calitative de produse la preţuri • Lărgirea permanentă a gamei in funcţie de nevoile clienţilor. cu exprimare predilectă în unităţi monetare.3 Obiectivele companiei Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective măsurabile şi realiste ce permit evaluarea şi controlul performanţelor organizaţiei. ca nivel dorit spre a fi de atins . care sa satisfacă exigentele clienţilor companiei. Creşterea ratei profitului cu 20% pe an în perioada 2008-2010.1 Obiective generale Obiective fianciare Cifra de afaceri Profitul Dividentele Fluxul de numerar Obiective generale Obiective strategice Segmentul de piaţă Calitatea produselor Poziţia în top Satisfacţia clienţilor În cazul companiei SC Decar Distribution Group. • • • accesibile. Pentru fixarea unei strategii consistente se impun a fi luate în considerare atât obiectivele financiare. rezultatul combinării celor două tipuri de obiective pune accentul pe cele de natură strategică. cât şi cele de ordin strategic. poziţia la care organizaţia aspiră să ajungă în viitor.

5% cota de piaţă). Punctul comun în formularea obiectivelor specifice îl reprezintă obiectivul general al concernului. în raport cu principalii săi concurenţi. 2. se diferenţiază de cea a concurenţilor motivând adeziunea clienţilor faţă de firma în cauză. şi programul de investiţii. reprezintă punctul de plecare în stabilirea obiectivelor unităţilor strategice de management. 32-34%. iar misiunile filialelor converg atât spre îndeplinirea propriilor ţeluri.Acest tip de obiective. în relaţia produs-piaţă. Segmentul de crud-uscate pastrează aceleaşi caracteristici ca şi piaţa mezelurilor în general. cota de piaţă.49% cota de piaţă) şi Campofrio (cu 8.4 Piaţa de produs Poziţionarea firmei Decar Distribution Group pe piaţă. CARNE REFRIGERATA SI CONGELATA 18 . şi mulţi producători mici care activau în special la nivel local. Principalii mari jucători sunt aceiaşi. existau 4 mari jucători: Cris-Tim. În februariemartie 2006. formulate la nivel superior al companiei. CONTEXT: Piaţa mezelurilor din România este o piaţă foarte fragmentată. Indicatorii ce concură la evaluarea poziţionării firmei sunt legaţi de cifra de afaceri. Piaţa mezelurilor se împarte în 2 categorii: mezeluri fiert-afumate (95% din piaţa) şi mezeluri crud-uscate (5% din piaţă). Liderul pieţei era Cris-Tim cu o cotă de piaţă de 15%. Produsele comercializate de Decar Distribution Group se împart in doua mari categorii: 1. PREPARATE DIN CARNE 2. capacitatea de autofinanţare. În octombrie-noiembrie 2005 bătălia la vârf se ducea între Cris-Tim (cu 8. Specificitatea şi deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecărei unităţi în parte. Caroli. cât şi cele ale companiei mama. Campofrio şi Aldis cu o cota de piaţa cumulata de aprox. In urma feedback-ului adus din piaţa de forţa de vânzări cat si in urma rezultatele studiilor de piaţa făcute de firme de specialitate am ajuns in 2008 sa satisfacem prin diversitatea poroduselor oferite peste 80% din nevoile clienţilor. rata rentabilităţii. reprezintă procesul de evaluare comparativă a indicatorilor săi esenţiali de performanţă. Acest proces defineşte amplasamentul dorit de firmă pe piaţă în cadrul căreia prestaţia proprie. dar şi a conjuncturii pieţelor pe care sunt poziţionate.

Salam taranesc cu şunca .Şunca Mozaic .Salam Mureş .Salam Banatean .Carnaţi cu şunca .Şunca Plaga .Salam de vara .Muşchi file . PREPARATE DIN CARNE: .Cotlet Haiducesc .Kaizer .Salam de porc .1.Salam Canadian .Crenwursti porc .Şunca din piept de pui .Sunculita taraneasca .Carnaţi Cabanos .Muşchi Ţigănesc .Crenwursti pui .Carnaţi de casa .Salam demisec .Şunca: .Salamuri: .Cârnăciori de casa cu şunca .Salam Torpedo 19 .Piept Ardelenesc .Specialitati: .Şunca din pulpa de porc .Carnaţi: .Şunca York .Salam de vara extra .Salam de vara uscat .

CARNE REFRIFERATA & CONGELATA .Carcasa porc .Pulpa porc cu os sau dezosata .Pulpe pui cu spate 20 .Salam Victoria .Pulpe pui inferioare .Pulpe pui întregi .Slănina 2.Pulpa mânzat cu os sau dezosata .Ciolan dezosat .Carne tocata .Pulpe pui dezosate ..Pui calitatea I .Ciolan afumat .Carne porc lucru .Muşchiuleţ porc .Cotlet porc cu os sau dezosat .Ceafa porc cu os sau dezosata .Pui grill .Aripi pui .Guşa .Muşchiuleţ vita .Oase garf .Pulpe pui superioare .Toba .Piept pui cu os .Piept pui dezosat cu piele sau fora piele .Fleca .Altele: .

financiar contabilitate etc. din care mijloacele de transport cu capacitate de peste 80 to . Vânzări directe – proiecte derulate de clienţi din segmentul profesional .Supervizor. depozitare & manipulare. Compania are prezenta naţionala in toate canalele de vânzare.2. 2. Hypermarche(Cora). Directori de vanzai . Bila. achiziţii. Selgros. suport comercial. La acestea se adăuga investiţiile IT in suma de peste 10. o echipa de vânzări este compusa din Directorul General. .5 Canale de distribuţie Vânzările in cadrul Decar Distribution Group se realizează prin trei canale de distribuţie: 1. etc. Compania are sediul central in Alba Iulia. In prezent forţa de vânzări a companiei include peste 120 de persoane. Echipele de vânzări sunt specializate funcţie de tipologia portofoliului de clienţi si caracteristicile procesului de vânzare. Vânzări indirecte – revânzători / distribuitori si operatori de puncte de vânzare 2. cat si in cazul distribuţiei secundare. Clienţi speciali – Metro Cash & Carry. transport.Reprezentanţi de vânzări. grupul are peste 250 salariaţi grupaţi in departamente funcţionale – vânzări. administrativ. retail.000 Euro. retail. Logistica de transport a companiei se realizează prin intermediul acestei flote atât in cazul distribuţiei primare.6 Organizarea companiei La data de 31 decembrie 2007. In structura tipica. Flota auto cuprinde peste 85 unitati.. 3. constând in reţea de calculatoare 21 .

accentul punându-se pe latura cantitativa. Utilizarea eficienta a resurselor umane trebuie sa tina seama si de aspectul calitativ. selecţie. gradul de rezistenta la faliment fiind dependent de mobilizarea potenţialului uman si material in acest scop. accepţiunea larga a eficientei economice se refera la maximizarea efectelor obţinute in condiţiile minimizării eforturilor. Aspectul calitativ Daca uneori eficienta utilizării resurselor umane se reduce la folosirea integrala a timpului de munca.1 Managementul resurselor umane Principalul obiectiv al managementului resurselor umane îl constituie o contribuţie cat mai înalta la creşterea eficientei organizaţiei. 3 ANALIZA FORTEI DE VANZARE 3. promovare. domeniu in care interesul nu îl constituie minimizarea cheltuielilor prin disponibilizarea personalului. dialogul social si sistemul motivaţional. practicarea sistematica a unui sistem de cointeresare având efecte importante in reuşita politicilor de utilizare a resurselor umane. care include totalitatea operaţiilor de personal: recrutare. Punctul de plecare in evaluarea eficientei utilizării resurselor umane îl constituie proiectarea unui instrument cu ajutorul căruia sa poată fi realizata o informare complexa si completa. Acest principiu este cu atât mai important pentru managementul resurselor umane.CAP. In opinia noastră. ci valorificarea cat mai buna a acestui factor. in vederea adoptării unor decizii de calitate superioara. cat mai ales o creştere a rezultatelor. in accepţiunea moderna se impune o corecţie. In prezent. managementul trebuie sa si asume responsabilitatea cunoaşterii mecanismului de interese. a contradicţiilor dintre obiectivele organizaţionale si aspiraţiile personalului. Motivul acestei atitudini manageriale este strict pragmatic – perspectiva falimentului devine un factor care determina analizarea resurselor pentru asigurarea unei dezvoltări raţionale. De asemenea. pregătire. acest instrument poate fi realizat pe baza unor indicatori care sa permită o evaluare 22 . ceea ce nu presupune o simpla minimizare aritmetica a cheltuielilor. evaluare. rapida si operativa. eficienta economica este privita in general ca raportul dintre rezultatele obţinute si consumul de factori de producţie. Concept viu disputat si deosebit de complex in semnificaţii.

Definita in general sub forma rodniciei cu care este cheltuita munca. intr-un sistem de legături care pune in evidenta acţiunea directa si indirecta a acestora. Problema care se pune acum este de a identifica factorii care concura la formarea. fiind sugerata intervenţia sau non-intervenţia decidenţilor. ● funcţia de asigurare a comunicării. folosirea unui ansamblu de informaţii prezentate intr-o forma prestabilita. referitoare la rezultatele activităţii. Dincolo de înzestrarea tehnica. punându-se in evidenta factorii principali care influenţează eficienta acesteia. ● funcţia de avertizare. productivitatea reflecta randamentul utilizării resurselor umane. Productivitatea muncii: principalul indicator sintetic Constituit pe baza unor indicatori de urmărire a eficientei. Utilitatea acestui instrument creste pe măsura ce informaţia tinde sa devina principala resursa utilizata in activitatea manageriala. Mai mult. respectiv modificarea productivităţii muncii. ecartul dintre previziuni si realizări sau modificările fata de tendinţele considerate normale si identificarea evoluţiei posibile a fenomenelor. factori a căror acţiune nu este identica nici in timp si nici in spaţiu: utilizarea raţionala a timpului 23 . in evaluarea productivităţii muncii se va tine seama de principalii factori care influenţează acest indicator.rapida si corecta a activităţilor desfăşurate in legătura cu utilizarea factorului uman intr-o organizaţie. propunem o abordare a principalilor factori de influenta a eficientei utilizării resurselor umane pe principiul relaţiilor de tip determinist. instrumentul are ca punct de plecare productivitatea muncii – principalul indicator sintetic care evidenţiază eficienta utilizării resurselor umane. ci interdependent. sa orienteze întreprinderea spre atingerea obiectivelor strategice. ● funcţia de analiza-diagnoza. Acesta ar urma sa îndeplinească următoarele funcţii: ● funcţia de evaluare-informare. Altfel spus. consta in facilitarea transmiterii de informaţii dintre managerul funcţiunii de personal si decidenţii aflaţi in alte subunitatea ale structurii organizatorice. care stabileşte dinamica fenomenelor studiate. După explicitarea noţiunii de productivitate. creşterea complexităţii sistemelor economice impune o noua viziune asupra modului in care sunt utilizate si prezentate informaţiile. Aceşti factori nu acţionează izolat. prin intermediul căreia se asigura elementele informaţionale specifice utilizării resurselor umane. sa identifice “punctele forte” si “punctele slabe” in activitatea de personal. permite managementului sa efectueze diagnosticul utilizării resurselor umane.

mediul organizaţional si politicile motivaţionale practicate. 3. in cadrul companiei Decar Distribution Group. Compania a realizat rolul unic pe care vânzarea personala îl joaca in cadrul micului de marketing astfel incot sa poată fi satisfăcute nevoile clientului intr-un mod eficient si competitiv . cat si colectarea de informaţii referitoare la aceasta si completează rapoarte privitoare la vizitele de vânzări pe care le-au efectuat . cu prioritate .agenţii au in vedere respectarea următoarelor atribuţiuni : prospectare piaţa : agenţii de vânzări găsesc noi clienţi si cultiva relaţiile cu ei .in Timp Astfel . pe ranga activitatea de vânzare efectiva . anumite produse . forţele de vânzare trebuie sa se axeze tot mai mult pe satisfacerea nevoilor pieţei si ale clientului. de vânzare 24 . determinat ca raport intre producţia realizata si numărul de personal. in situaţiile in care compania dispune de cantitati insuficiente din acestea. putem descompune indicatorul productivităţii muncii. Urmărind o abordare de tip cauza-efect.Specific . comunicare: agenţii de vânzări comunica clienţilor sau potenţialilor clienţi informaţii despre produsele si serviciile oferite de companie. oferirea de servicii: agenţii de vânzări oferă diverse servicii clienţilor (exemplu: mercantizarea produselor. alocare : agenţii de vânzări decid căror clienţi sa le fie alocate . Stabilirea obiectivelor forţei de vânzare din cadrul companiei Decar Distribution Group s-a făcut pornind de la pieţele ţinta ale firmei si de la poziţia dorita de firma pe aceste pe pieţe. întreţinerea in timp a produselor) strângerea de informaţii : agenţii de vânzări efectuează atât cercetarea de pieţei . fie de utilizarea timpului de munca. in elemente care ţin seama fie de înzestrarea tehnica a organizaţiei.Măsurabil -de Atins -Realistic . Obiectivele trebuie sa fie SMART: .de munca.2 Obiectivele forţei de vânzare Administrarea forţei de vânzare consta mai intai in a-i stabili obiectivele. Viziunea clasica are la baza ideea ca agenţii de vânzări trebuie sa se preocupe doar de vânzare . Pe măsura ce firmele manifesta o tot mai puternica orientare câtre piaţa . pregătirea profesionala.

cat si profit pentru firma .si iar de vânzare . compartimentului de marketing revenindu-i sarcina sa se ocupe de rentabilitate si de strategia de marketing.Ei trebuie sa ştie sa analizeze datele referitoare la vânzări . sa adune informaţii referitoare la piaţa si sa propună strategii si planuri de marketing .cat si de firme specializate in instruirea forţei de vânzare Exemplu: "realizat de directorul de vânzări al companiei" Formarea atitudinii profesionale in privinţa meseriei de ‘’reprezentant de vânzări’’. sa măsoare potenţialul pieţei .director de vânzări in colaborare cu directorul de marketing.a clienţilor si a organizaţiei proprii CUPRINS: REPREZENTANTUL DE VANZARI CLIENTUL VANZAREA-PASII VANZARII 25 . In cadrul companiei Decar Distribution Group agenţii de vânzări trebuie sa ştie cum sa producă atât satisfacerea clientului . Principalele obiective ale forţei de vânzare in cadrul companiei sunt : realizarea targetului valoric lunar / trimestrial / anual realizarea micului de produs realizarea marjei agreate scăderea numărului de zile credit Pentru a veni in întâmpinarea unor probleme care pot apărea in îndeplinirea obiectivelor Decar Distribution Group pune la dispoziţie forţei de vânzări traininguri de specialitate create atât de personalul calificat din companie.

26 .

27 .

28 .

29 .

30 .

31 .

32 .

33 .

34 .

Pentru ca forţa de vânzare sa se bucure de succes este esenţiala selecţionarea unor agenţi de vânzări eficienţi . o foame cronica de bani .In momentul selecţionării candidaţilor . dorinţa de afirmare Posesorul unei personalitatea corespunzătoare pentru munca de vânzări este tipul de « petitor » . 35 . o puternica nevoie personala de a realiza vânzarea . Se au in vedere atât obţinerea necesarului numeric . răbdarea de a-si plănui cu grija vizitele de vânzări.3.energie interioara .3 Recrutarea In cadul companiei SC Decar Distribution Group. de încredere si plin de solicitudine si sa posede caracteristici comune celor mai de succes agenţi de vânzări care lucrează in cadrul companiei .Un super agent de vânzări trebuie sa aibă o mare energie interioara . Un studiu efectuat a relevat ca cei mai buni 27 % dintre membrii forţei de vânzări au realizat 52% din volumul total de vânzări . agentul de vânzări eficient pentru compania Decar Distribution Group trebuie sa aibă 2 mari calitati : . aptitudinea de a rezolva probleme . respectiv capacitatea de a simţi ceea ce simte si clientul. cum ar fi : capacitatea de asumare a riscului . un individ care are o nevoie imperioasa de a câştiga si menţine afecţiunea altora. recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta si a găsi candidaţi pentru posturile vacante ale organizaţiei . Diferenţa dintre performantele obţinute de un agent de vânzări mediocru si cele obţinute de unul bun poate fi considerabila . astfel incot aceasta sa poată selecta cele mai potrivite persoane. cat si asigurarea unei anumite calitati a forţei de munca atrase pentru a satisface necesitatule organizaţiei . o mare încredere in sine . rezistenta sau obstacol ca pe o provocare . o conduita specifica industriei in care lucrează si o stare de spirit care îl face sa privească fiecare obiecţiune . . grija pentru client . compania urmăreşte ca cei selecţionaţi sa aibă următoarele calitati :sa fie cinstit . Concluzionând . puternicul simt al datoriei . concomitent cu minimizarea costurilor aferente.empatia.

este necesara respectarea următoarelor cerinţe : atât promovarea .3.3. Metode de recrutare folosite de companie : anunţurile publicitare ( ziare . cu noii colegi si cu procedurile si politica firmei . cu noi perspective in ceea ce priveşte politica firmei poate fi mai uşor si mai puţin costisitor pentru firma sa angajeze personal cu experienţa Dezavantaje : atragerea .1 Surse si metode de recrutare Recrutarea interna : Avantaje : factor de motivare a angajaţilor candidaţii nu au nevoie de familiarizare cu politica companiei mai puţin costisitoare Dezavantaje : candidaţii interni nu pot produce schimbări . referinţe oferite de angajaţii firmei agenţiile de forţa de munca private 36 . colaboratori . internet ) persoane care vin intr-un contact anume cu firma – vizitatori . contactarea si evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile . cat si transferurile sa fie anunţate criteriile de selecţie sa fie clarificate si comunicate Recrutarea externa : Avantaje : candidaţii din exterior pot veni cu idei inovatoare . ei fiind deja conectatati la spiritul echipei menţin vechile legături cu colegii de munca . pana când vor putea ajunge la randamentul maxim.etc. ceea ce le poate afecta negativ performanta Pentru eficienta acestui tip de recrutare . necesita timp relativ îndelungat si costuri ridicate noii angajaţi au nevoie de o perioada mai lunga de acomodare cu noul loc de munca .

ea trebuie sa-si dovedească rentabilitatea . respectiv resursele utilizate pentru proiectarea si desfasurarea procesului de selecţie sa fie justificate de calitatea noilor angajaţi. chestionarele . 37 . respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de posturi / funcţii / activitatea . La baza selecţiei stau pregătirea .astfel : pe cale empirica – bazându-se pe recomandări .3. etc.de fapt . Angajarea unei persoane este . Oricare metoda este aleasa . adică metoda sa fie uşor de aplicat si acceptata de ambele parţi ( companie si candidat ) generalitatea . O decizie greşita in acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizaţiei.o investiţie făcuta de organizaţie si . potrivit anumitor criterii . a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post in cadrul companiei. pe cale ştiinţifica – utilizând criterii riguroase de alegere si folosind drept metode de selecţie testele . Metode de selecţie Selecţia se poate realiza . aspect fizic . plasării la noul loc de munca . Ea antrenează o serie de costuri ( ale recrutării si selectării ) . acestea sunt . de aceea . ca raportare a costurilor de selecţie la rezultatele obţinute cu ajutorul metodei respective practicabilitatea .2 Selecţia personalului Selecţia reprezintă alegerea . atât pentru organizaţie cat si pentru individ. impresii . aptitudinile si capacitatea de munca ale candidaţilor . etc. dintr-o mulţime de angajaţi . modul de prezentare la interviu . criteriile de alegere a persoanelor ale căror calitati corespund cel mai bine cerinţelor postului . ea trebuie sa satisfacă următoarele cerinţe : validitatea . respectiv măsura in care se prezice cu acurateţe performanta ulterioara la locul de munca eficienta . Selecţia se refera la stadiul final al luării deciziei in procesul de recrutare si prezintă doua caracteristici esenţiale : sa identifice .integrării ) ce trebuie recuperate prin performantele noului angajat la locul sau de munca.3. de fapt . acea persoana potrivita postului liber si care sa realizeze performantele solicitate de organizaţie sa fie eficienta . Decizia de angajare este deosebit de importanta .

legalitatea .- acceptabilitatea . printr-o prezentare mai detaliata asupra companiei .comunicarea strategiei firmei pe plan scurt. Pentru o mai buna integrare in colectiv a noilor angajatidar si pentru menţinerea bunelor relarii intre angajaţii existenţi. completarea fiselor de candidatura triere interviu preliminar triere teste / probe practice triere referinţe / interviuri finale decizia finala Decizia finala Responsabilitatea luării deciziei finale de selecţie este luata de seful ierarhic al postului vacant care utilizează toate informaţiile oferite de ceilalţi participanţi la selectarea candidaţilor si care participa la interviul final de selecţie ( sau la interviul diagnostic ). 38 .Inca din aceasta etapa sunt furnizate informaţii asupra companiei si produselor companiei. adică eliminarea oricărei posibilitati de a stânjeni candidatul sau a leza candidatul. se pune problema integrării acestora in companie . pentru a nu pierde benficiul acestei acţiuni .Decar Distribution Group organizează la un interval de 3 luni TEAM BILDING-uri care cuprind cursuri de vânzări .Integrarea se continua începând cu sosirea recrutului .concursuri menite sa dezvolte spiritul de echipa si bineînţeles enterteiment.Familiarizarea noului recrut cu compania este efectuata inca din procesul de recrutare si mai ales cu ocazia interviurilor . După recrutarea vânzătorilor . ale caracteristicilor muncii si întâlnirilor cu echipa de vânzare.mediu si lung. Procesul de selecţie urmăreşte parcurgerea următoarelor etape : - scrisori de intenţie si curriculum vitae .

Exemplu: 39 .

40 .

41 .

a reprezentării companiei la clienţi. etc.3 Integrarea in companie Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noului angajat cu condiţiile specifice ale activităţii firmei . Responsabilitatea integrării revine sefului ierarhic si prezintă următoarele aspecte : oferirea informaţiilor necesare bunei îndepliniri a sarcinilor ( liste de pret cataloage de produse .rolul vânzătorului pentru companie si in special importanta sa in colectarea informaţiilor . Aceasta trebuie sa se bazeze pe următoarele : . a produselor sale .Rezultatele(feed back) după fiecare TEAM BILDING au fost impresionante prin unitatea care s-a realizat intre membrii organizaţiei. 3. ale departamentului / diviziei si locului de munca.3.formarea forţei de vânzare are o importanta speciala . ) 42 . instruirea pentru negociere sau vânzare . a produselor concurente formarea .prin dorinţa de afirmare si de reuşita in atingerea obiectivelor si prin disciplina care s-a format cunoscând strategia companiei si modalitatea de implementare in piaţa a standardelor Dat fiind rolul forţei de vânzare ce reprezintă compania in mediul ei extern. .cunoaşterea companiei . prezentarea pricipalilor concurenţi din piaţa .

din ce in ce mai mult . forme. firmele sunt obligate sa concureze cu alte firme. in mod direct sau prin intermediul telefonului . vânzarea prin intermediul seminarilor : o echipa din cadrul unei firme organizează un seminar la care invita reprezentanţii firmelor ce formează clientela . făcând apel la sprijin din partea din partea altor angajaţi ai companiei . proceduri ) - cursuri de prezentare a colecţiei de produse prezentarea zonei arondate prezentarea noului angajat la clienţii / colaboratorii din zona 3.Agentii de vânzări lucrează cu clienţii in mai multe moduri : de la agentul de vânzări la comparator : un agent de vânzări discuta diverse chestiuni cu un client sau cu un potenţial client . care oferă clienţilor informaţii si servicii de factura tehnica înainte . in 43 . formalitatea privind evaluarea ( date . aşa cum este cazul persoanelor ce deţin poziţii de vârf in conducere .- oferirea unei mape de întâmpinare care sa includă : structura organizatorica a firmei . Ele trebuie sa-si desfăşoare in mod strategic forţele de vânzare astfel incat sa viziteze clienţii potriviţi . pentru a discuta o problema majora sau o ocazie de afaceri importanta. de la echipa de vânzări la grupul de comparatori : echipa de vânzări a unei firme lucrează îndeaproape cu membrii grupului de comparatori . vânzarea prin intermediul conferinţelor : agentul de vânzări reuneşte in cadrul unei conferinţe pe specialiştii in aprovizionare . care sunt tot mai adesea implicate in activitatea de vânzări . Arta de a vinde necesita . lista cu telefoanele interne si externe .4 Strategia forţei de vânzare Pentru a primi comenzi din partea clienţilor .respectiv .vânzătoare. al specialiştilor in probleme tehnice . la momentul potrivit si in modul potrivit. Aşa ca agentul de vânzări de astăzi joaca adesea rolul de ‘ manager al clientelei ‘ el având sarcina sa aranjeze contacte intre diverşi oameni aparţinând firmelor comparatoare si . o munca in echipa . mai ales când e vorba de beneficiari de nivel naţional sau de volume importante de vânzări . de la agentul de vânzări la grupul de comparatori : un agent de vânzări ajunge sa cunoască cat mai mulţi membrii ai grupului de comparatori .

agenţi comerciali . in funcţie de volumul total de vânzări . care isi desfasoara activitatea in birouri . ea poate opta fie pentru utilizarea unei forte de vânzare proprii . Compania SC Decar Distribution Group fiecare dintre ei. foloseşte forţa de vânzare proprie . atunci este nevoie de o structura a forţei de vânzare fie după produs . După ce compania stabileşte numărul de clienţi pe care doreşte sa-i contacteze .expeditori de comenzi . personal ce consta in analişti de vânzări . utilizând telefonul sau primind vizite ale potenţialilor comparatori . Reprezentanţii de vânzări sunt plătiţi cu un comision bazat pe vânzările / încasările realizate de 3. O data ce firma si-a clarificat aspectele legate de strategia si structura forţei sale de vânzare . Forţa de vânzare proprie consta in angajaţi cu norma întreaga sau jumătate de norma care lucrează exclusiv pentru compania in cauza . Daca firma vinde un singur gen de produse . iar clienţii sunt amplasaţi in mai multe localitati . etc. ea este gata sa analizeze problema mărimii forţei de vânzare .Cresterea numărului lor va duce atât la creşterea vânzărilor dar si la creşterea costurilor. atunci compania va folosi o forţa de vânzare teritoriala. 44 . fie după piaţa . si personalulde vânzări de pe teren . cele mai costisitoare ale unei firme. Aceasta metoda consta in următoarele etape : 1.precum si al personalului de la birouri .5 Structura / mărimea forţei de vânzare Strategia adoptata de forţa de vânzare are serioase implicaţii asupra structurii acesteia . ea poate utiliza . Forţa de vânzare angajata pe baza de contract consta in : reprezentanţi ai producătorilor . pentru a stabili mărimea forţei de vânzare . si după achiziţionarea unui anumit produs . care vizitează clienţii . metoda volumului de munca necesar .timpul .fie pentru utilizarea unei forte de vânzare angajate pe baza de contract. O data ce compania s-a decis asupra modului in care va aborda problema vânzărilor .Acest tip de forţa de vânzare este compus din personalul de vânzări de la sediul firmei . sau brokeri . clienţii sunt grupaţi pe categorii de mărime . Daca firma vinde mai multe genuri de produse către mai multe tipuri de clienţi . totodată .Agenţii de vânzări se număra printre activele cele mai productive si . destinate unei industrii care este utilizatorul lor final.

stările de frustare sunt foarte frecvente. etc.2. numărul de beneficiari din cadrul fiecărei categorii se inmulteste cu frecventa de vânzare corespunzătoare .6 Motivarea materiala / non materiala a forţei de vânzări Unii agenţi de vânzări vor munci la capacitatea lor maxima fara a fi nevoie sa primească vreun instructaj din partea conducerii. se determina apoi numărul mediu de vizite de vânzări pe care îl poate face . Aceasta afirmaţie este adevărata mai ales in cazul activităţii de vânzări de teren . 3. 4. ) 3. clientul este persoana juridica pentru care produsele distribuite de noi sunt folosite ca si materie prima pentru preparatele care urmează sa fie oferite consumatorilor pentru a fi consumate direct in unităţile acestora.Insa. clientul cumpăra produsele pentru a le revinde in magazinele sale. clientul este unul din marile lanţuri de magazine cum ar fi : Metro Cash & Carry.Ei sunt ambiţioşi si automotivati . exprimat in număr de vizite de vânzări pe an . din următoarele motive : natura slujbei : in activitatea de vânzare . Selgros . numărul agenţilor de vânzări necesari este apoi determinat prin impartirea numărului anual total de vizite necesare la numărul mediu anual de vizite pe care le poate face un agent de vânzări. agenţii de vânzări lucrează singuri . activitatea de vânzare este cea mai fascinanta slujba din lume. In aceasta categorie intra clienţii din canalul HoReCa) divizia OFF ( si anume . pentru cazul fiecărei categorii de vânzări .In aceasta categorie intra clienţii din canalul Retail ) divizia speciale ( si anume . un agent de vânzări . sunt stabilite frecventele de vizitare ( adică numărul de vizite de vânzare care se fac unui beneficiar in cursul unui an calendaristic ) . programul lor este neregulat si ei sunt adesea 45 . In compania Decar Distribution Group forţa de vânzare este structurata după tipul canalului de vânzare in trei divizii : divizia ON ( si anume .De obicei . Pentru ei .pentru a se obţine volumul de munca necesar pentru intrega tara ( încărcarea personalului ) . 5.majoritatea agenţilor de vânzări necesita încurajări si stimulente speciale pentru a munci la întreaga lor capacitate . intr-un an.

Managerii de vânzări trebuie sa fie capabili sa-i convingă pe agenţii de vânzări ca recompensele pe care le vor primi daca realizează performante mai mari justifica pe deplin eforturile suplimentare făcute . intr-o anumita măsura . 46 . nedeterminata. fiind mai puţin motivaţi de complimente si de siguranţa locului de munca. iar o satisfacţie mai mare va duce la creşterea motivaţiei . Targetul de vânzări este stabilit in general la valori mai mari decât valorile prognozate pentru a-i forţa pe manageri si pe agenţii de vânzări sa lucreze la capacitatea lor maxima. Retribuirea agenţilor de vânzări este strict legata de gradul de îndeplinire a targetului valoric si cantitativ stabilit de conducerea companiei . problemele personale : uneori . Cu cat este mai mare motivaţia agentului de vânzări . recompensele mai mari vor duce la o mai mare satisfacţie . performantele mai mari vor duce la recompense mai mari . urmat de promovare . efortul mai mare va duce la performante mai mari . dezvoltare in plan personal si sentimentul de împlinire profesionala . 2.Insa . Ei se confrunta cu concurenta agresiva pe care le-o fac alţi agenţi de vânzări . In aceste condiţii s-ar putea ca firma sa realizeze volumul de vânzări prognozat . atunci aceasta legătura este. Managerii de vânzări trebuie sa fie capabili sa-i convingă pe agenţii de vânzări ca pot vinde mai mult daca muncesc mai mult sau daca sunt instruiţi sa muncească intr-un mod mai inteligent . Motivaţie > Efort > Performante > Recompense > Satisfacţie 1.Recompensele cărora li s-a atribuit cea mai mica valoare au fost simpatia si respectul . sentimentul de securitate si recunoaşterea meritelor . cum ar fi câştigul financiar sau recunosterea pe plan social. agenţii de vânzări sunt preocupaţi de probleme personale. agenţii de vânzări sunt puternic motivaţi de salariul si de şansa de a promova . natura umana : majoritatea oamenilor nu muncesc la întreaga capacitate in absenta unor stimulente speciale . pierd comenzi mari pentru obţinerea cărora au muncit din greu.departe de casa .Insa daca recompensele par a fi stabilite arbitrar . sunt prea mici sau sunt de un gen nepotrivit .Cu alte cuvinte . se situează pe o poziţie de inferioritate fata de comparator . aceasta legătura este nesigura. chiar daca agenţii de vânzări nu reuşesc sa-si îndeplinească normele de lucru. daca volumul vânzărilor este determinat in cea mai mare măsura de condiţiile economice sau de acţiunile concurentei . S-a constatat ca recompensa cu cea mai mare valoare a fost salariul . adesea nu dispun de autoritatea de a putea face ceea ce este necesar pentru a câştiga un beneficiar . cu atât este mai mare si efortul lui .

fracţiunea respectiva fiind cu atât mai mare cu cat agentul de vânzări in cauza reacţionează mai favorabil la presiunile făcute asupra sa. Pentru a–si stimula forţa de vânzare .Adeptii acestei variante au sentimentul ca forţa de vânzare va considera ca aceste targete sunt fixate cinstit si le va accepta . pentru alţii . Targetul se stabileşte anual pentru fiecare luna in parte / divizie / zona / agent si are următoarea componenta : target valoric target cantitativ ( realizarea mixului de produs ) Bonusul pentru atingerea targetului valoric este condiţionata de realizarea mixului de produs . Adepţii acestei variante considera ca targetele mari indeamna la eforturi suplimentare . le va realiza si astfel . In domeniul stabilirii targetului de vânzări exista 3 variante : varianta targetelor mari . procentul constând din 1% din total depăşire . fixează targete mai mari decât cele pe care le va realiza majoritatea agenţilor de vânzări . varianta targetelor modeste . si modeste . sa fie indreptatita Targetul unui agent de vânzări trebuie sa fie cel puţin egal cu volumul de vânzări realizat in anul trecut de către acelaşi agent plus o fracţiune din diferenţa dintre potenţialul de vânzări al teritoriului sau in anul curent si vânzările anului precedent . o şansa de a se întâlni si de a discuta cu ’ mai marii firmei ‘. utilizează factori 47 . targete care sunt totuşi realizabile . stabilirea si comunicarea targetului de vânzări se face utilizând cate puţin din fiecare varianta expusa mai sus . va câştiga încredere in sine. precum si o şansa de a-si exterioriza sentimentele si de a se identifica cu un grup mai mare . stabileşte targete pe care majoritatea membrilor forţei de vânzare le pot realiza. SC Decar Distribution Group motivaţi suplimentari Şedinţele de analiza a vânzărilor oferă agenţilor de vânzări ocazia stabilirii unor relaţii interumane . pentru unii .Fiecare manager de vânzări zonal împarte cota ce revine zonei respective intre agenţii care activează in acea zona. reprezintă pentru aceştia o evadare din rutina de fiecare zi . varianta targetelor variabile considera ca diferenţele la nivel individual care exista intre agenţii de vânzări fac ca atribuirea de targete mari .Întâlnire de analiza a vânzărilor sunt un important instrument de comunicare si de creare a motivaţiei. In cadrul firmei Decar Distribution Group.In afara de bonusul pentru atingerea celor 2 obiective exista si bonusul de depăşire de target .

in cadrul companiei Decar Distribution Group se organizează concursuri de vânzări cu premii ce pot consta in vacante . bani iar anunţarea castigatorilor se face in cadrul şedinţelor naţionale de vânzări .Tot pentru stimularea forţei de vânzări . 48 .

principalele produse si mărimea volumelor lor de vânzări ) agenţii de vânzări trebuie sa cunoască produsele ( cursanţilor le este prezentat modul de fabricare a produselor si diferitelor utilizări care le au ) agenţii de vânzări trebuie sa cunoască caracteristicile clienţilor si concurenţilor (agenţii de vânzări invata despre diferitele tipuri de clienţi si despre nevoile lor . Clienţii sunt mai pretenţioşi si au de-a face cu mult mai mulţi furnizori .Ele implica mari cheltuieli cu instructorii . Acum . retribuirea unei persoane care inca nu vinde nimic si pierderea unor ocazii favorabile legate de faptul ca proaspatul angajat nu este inca pe teren . Clienţii se aşteaptă ca agenţii de vânzări sa cunoască in profunzime produsul . structura financiara a companiei si facilitatile pe care le oferă aceasta . sa vina cu idei care sa imbunatateasca procesul tehnologic al clientului si sa fie eficienţi si de încredere.Ei invata si despre strategiile si politicile comerciale ale companiei si ale concurenţilor acesteia ) agenţii de vânzări trebuie sa ştie cum sa facă prezentări comerciale eficiente ( agenţii de vânzări sunt instruiţi cu privire la principiile de baza ale vânzării . cum sa-si utilizeze si sa justifice contul de cheltuieli . compania subliniază principalele argumente pentru fiecare produs in parte si pune la dispoziţia agentului de vânzări un scenariu de vânzări ) agenţii de vânzări trebuie sa inteleaga procedurile si responsabilităţile legate de activitatea pe teren ( agenţii sunt instruiţi cum sa-si imparta timpul intre beneficiarii efectivi si cei potenţiali . perosoanele care deţin principalele funcţii de conducere . structura organizatorica si ierarhica . Insa aceste programe s-a dovedit ca sunt esenţiale .3. cu materialele si spatiile de invatamant . Aceasta situaţie a dus la necesitatea unor investiţii mult mai mari in instruire .In plus . Programele de instruire au fost / sunt costisitoare . Cursurile de instruire au mai multe scopuri : agenţii de vânzări sa cunoască compania si sa se identifice cu ea ( se prezintă istoricul si obiectivele companiei .7 Instruirea forţei de vânzare Clienţii din ziua de azi nu pot face afaceri cu agenţii de vânzări incapabili . agenţii nou angajaţi in compania Decar Distribution Group participa la cursuri de instruire care pot dura intre 2 – 4 saptamani . cum sa-si facă rapoartele si cum sa-si stabilească itinerariile in mod eficient ) 49 . despre motivele lor de a cumpăra si despre obiceiurile lor referitoare la cumpărare .

clienţii si extinderea activităţii. sa adune informaţii înainte de a ajunge in fata clientului . Aceasta tranziţie. de adaptare la nevoile acestora. optimizare care sa vizeze eficientizarea fluxurilor informaţionale client-agent-firma.Ideea esenţiala este de a-i ajuta pe agenţii de vânzări sa-si găsească si sa-si pregătească clienţii . Concurenta este un determinant puternic al optimizării vânzărilor. impulsionând firmele sa ia masuri concrete si in timp real in vederea menţinerii pe piaţa si a diferenţierii propriilor produse si servicii de cele concurente. in acest caz reprezentantul de vânzări. iar aceştia sunt «atraşi» in urma derulării unei activitatea de vânzări. de la oferirea unui produs standard tuturor clienţilor ţinta la personalizarea ofertelor. Extinderea activităţii va necesita din partea firmei eforturi concentrate pentru optimizarea vânzărilor. Aceasta coordonare este posibila numai printr-o optimizare a procesului de vânzare. sa transmită firmei rapoarte referitoare la noile vânzări efectuate. pentru ca aceasta vinde efectiv produsul/serviciul si reprezintă adevăratul «liant» dintre firma si client . Automatizarea vânzărilor reprezintă efectuarea de paşi importanţi către rezolvarea acestor probleme . Nevoia de eficientizare a procesului de vânzare este declanşata de acţiunea unor factori precum: concurenta. De ce? Creşterea numărului reprezentanţilor de vânzări va determina o creştere exponenţiala a problemelor legate de comunicare si coordonare a procesului de vânzare. Clienţii si exigentele din ce in ce mai ridicate ale acestora solicita eforturi permanente de personalizare a ofertelor. Pana nu demult .8 Automatizarea forţei de vânzare Clienţii sunt cei care determina succesul unei afaceri. solicitând o coordonare permanenta a activităţilor.3.compania SC Decar Distribution Group s-a confruntat cu doua probleme majore : limitarea costurilor aferente forţei de vânzare si imbunatatirea circulaţiei informaţiei intre sediul central si agenţii din teritoriu. Cea mai importanta componenta a activităţii de vânzare este forţa de vânzare. acţionează ca un factor de presiune atât asupra agenţilor de vânzări cat si asupra firmei. Acest proces de automatizare poate fi abordat in maniere diferite in funcţie de specificul firmei si de resursele 50 . In cazul in care numărul acestora este mare (de exemplu o firma de distribuţie) coordonarea activităţii lor in conformitate cu strategia companiei se dovedeşte a fi un proces complex.Imaginea proiectata de firma către client este «filtrata» prin persoana de contact. Ce este Sales Force Automation (SFA)? Una dintre metodele de optimizare a vânzărilor este automatizarea acestora.

).Instrument de automatizare si previziune. Beneficiile SFA 1. aceştia pot analiza . Pe măsura ce baza de Clienţi si prospecti se dezvolta.orientarea pe tranzacţie a procesului de vânzare. Permite. Creştere de productivitate si eficienta a procesului de management . monitorizarea comenzilor.automatizarea vânzărilor eficientizează activitatea reprezentaţilor de vânzări.prin intermediul bazei de date create. practic. monitorizarea si controlul stocurilor. instituţionalizarea tuturor informaţiilor deţinute de reprezentaţii de vânzări. . Instrument de evaluare a performantelor .Astfel . accesul managerilor la aceasta baza de date eficientizează propriile activitatea întrucât aceştia pot lua decizii in timp real pe baza monitorizării activităţii agentilor. O soluţie completa este implementarea unei aplicaţii de CRM cu functionalitati de SFA. crescând astfel rata de succes si valoarea contractelor încheiate.interconectează procesele de vânzare.antrenate. suport clienţi. cuantifica si compara rezultatele acestora 51 . . motivele care îl impulsionează spre achiziţie precum si durata procesului de achiziţie si determinanţii acesteia. Se urmăreşte conectarea activităţii de vânzări cu activitatea de marketing. contabilitate. Acest proces este foarte important in reducerea ciclului de vânzare-livrare si deci in creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor. 2. compania obţine si organizează informaţii specifice legate de aceştia precum: comportamentul de achiziţie. Prin intermediul unor instrumente software permite colectarea datelor de la reprezentanţii de vânzări si o mai buna vizualizare a statusului relaţiei cu clienţii potenţiali. previzionarea vânzărilor si evaluarea performantelor angajaţilor. durata de finalizare a unei tranzacţii. Pe baza acestor informaţii firma poate realiza previziuni legate de încasările viitoare.creează o baza de date. procesarea comenzilor. managementul stocurilor. SFA acţionează astfel: . Automatizarea vânzărilor presupune optimizarea sarcinilor departamentului de vânzări precum: managementul prospectilor si al clienţilor. In acelaşi timp. Concret.managerii au la dispoziţie informaţii cu privire la activitatea agenţilor de vânzări (numărul de vânzări încheiate. Aceasta activitate are ca rezultat imbunatatirea performantelor reprezentanţilor de vânzări precum si furnizarea de informaţii utile managementului. valoarea tranzacţiilor încheiate etc.

3. scrisori si reclamaţii ale clienţilor si discuţii cu alţi agenţi de vânzări. informează conducerea despre locurile unde ar putea fi găsiţi si oferă o baza pentru compararea planurilor si realizărilor lor . Ambele probleme sunt rezolvate odată cu implementarea unei aplicaţii SFA. O alta problema derivata din aceasta este timpul consumat cu instruirea noilor reprezentanţi.una dintre problemele cu care se confrunta o firma ce dispune de o forţa de vânzare puternica este pierderea informaţiilor in cazul plecării reprezentanţilor de vânzări.Planul descrie vizitele pe care agentul intenţionează sa le facă si itinerariul pe care urmează sa-l parcurgă . Pe de o parte. Pe de alta parte.Agenţii de vânzări sunt evaluaţi si in funcţie de capacitatea lor de a-si planifica munca si de a-si transpune in realitate planurile ) dări de seama privitoare la rezultatele activităţii sale ( agenţii de vânzări prezintă dări de seama complete cu privire la activităţile lor in cadrul rapoartelor de vizitare) rapoarte privitoare la noile contracte încheiate / contractele ratate 52 . activităţile agenţilor se regăsesc acum intr-o baza de date si chiar daca aceştia decid sa paraseasca firma. document pe care agentul este obligat sa-l prezinte cu o saptamana in avans.Informaţiile suplimentare provin din observaţii personale .3. Instrument de pregătire si formare profesionala . Rapoartele pe care le completează un agent de vânzări din cadrul companiei Decar Distribution Group se împart in : planuri de activitate ( planul de lucru .adică modul in care conducerea companiei comunica agenţilor de vânzări ce trebuie sa facă si ii motivează sa facă lucrurile respective . Cea mai importanta sursa o constituie rapoartele de vânzări .Acest raport ii face pe membrii forţei de vânzare sa-si planifice si sa-si organizeze activităţile . in mod regulat .Insa realizarea in bune condiţiuni a conexiunii directe ( feed – forward ) necesita si existenta unei bune conexiuni inverse ( feed – back ) . informaţiile respective raman la dispoziţia firmei.Iar existenta unei bune conexiuni inverse înseamnă obţinerea . de informaţii de la agenţii de vânzări pentru a le putea evalua performantele .9 Evaluarea forţei de vânzare Pana acum am prezentat aspecte ale conexiunii directe din cadrul supravegherii vânzătorilor . Sursele de informaţii Conducerea obţine informaţii despre agenţii săi de vânzări in mai multe moduri . aceasta baza de date va eficientiza instruirea noilor agenţi de vânzări.

in volumul de obligaţii ale agenţilor .Conducerea trebuie sa fie interesata si de mărimea succeselor cu care contribuie fiecare agent la profiturile nete curente . Indicatorii cheie sunt : numărul mediu de vizite pe agent de vânzări pe zi durata medie a unei vizite pe persoana contactata venitul mediu pe vizita costul mediu pe vizita costul protocolului pe vizita procentajul de comenzi lansate pe suta de vizite numărul de clienţi atraşi intr-un interval de timp numărul de clienţi pierduţi intr-un interval de timp costul cu forţa de vânzare ca procentaj din volumul total de vânzări Aceşti indicatori ii ajuta pe managerii de vânzări sa răspundă la următoarele întrebări : Fac agenţii de vânzări prea puţine vizite pe zi ? Petrec prea mult timp cu o singura vizita ? Cheltuiesc prea mult cu protocolul ? Racolează ei oare suficient de mulţi clienţi si ii pastrează ei oare pe clienţii mai vechi ? Rapoartele forţei de vânzare împreuna cu alte observaţii constituie documentele primare pe baza cărora sunt evaluaţi membrii forţei de vânzare . Procedurile de evaluare formala aduc cel puţin trei avantaje : conducerea trebuie sa facă cunoscute standardele ei conform căreia sunt judecate performantele in domeniul vânzărilor conducerea trebuie sa adune informaţii suplimentare despre fiecare agent de vânzări agenţii de vânzări ştiu . in condiţiile concurentei . precum si a cheltuielilor făcute de acesta .- rapoarte despre prezenta / acţiunile concurentei in zona Aceste rapoarte furnizează date primare din care managerii de vânzări pot extrage indicatorii cheie referitori la performantele activităţii de vânzare.Vanzarile curente nu constituie singurul indicator al succesului . determinarea acestui indicator presupune examinarea ansamblului de produse vândute de către fiecare agent . etc. ca intr-o buna dimineaţa . in eforturile promoţionale ale companie . dar aceasta comparaţie poate fi inseratoare deoarece performantele relative ale agenţilor sunt doar daca nu exista variaţii in potenţialul de piaţa al teritoriilor . va trebui ca ei sa aibă o discuţie cu managerul de vânzări si sa-i explice reuşitele si eşecurile lor in atingerea unor scopuri Un mod de evaluare este si compararea si ierarhizarea performantelor agenţilor de vânzări din cadrul aceleiaşi divizii. 53 .

responsabilitati . teritoriu . concurenta . clienţi .Alte moduri de evaluare ar fi : compararea performantelor curente ale unui agent de vânzări cu cele realizate de el in trecut evaluarea cunoştinţelor agentului cu privire la firma . Orice metoda de evaluare se foloseşte este obligatoriu ca firma sa comunice agenţilor de vânzări criteriile după care le sunt judecate performantele pentru a putea face eforturi in vederea perfecţionării. produse . etc. 54 .

55 . firma trebuie sa analizeze cu maxima atenţie problemele referitoare la proiectarea forţei de vânzări. mărimii si modului de recompensare a forţei de vânzare. pe un studiu de caz real. structurii. adică: stabilirea obiectivelor. acesta furnizează firmei multe informaţii necesare referitoare la client. dar şi personalul acesteia. iar succesul se clădeşte prin performanţa lor. şi anume forţa de vânzare în cadrul mixului de marketing. strategiei. motivare. În consecinţa. Substanţa lucrării o reprezintă analiza şi evaluarea unei componente foarte importante într-o astfel de companie. la control şi evalure ne-a permis să identificăm elementele cheie de care orice companie care adoptă o strategie de marketing similară trebuie să ţină cont. componenta de marketing a unei societăţi comerciale. trecând de la misiunea firmei. la rândul său. considerăm că această parcurgere logică de la recrutare. Personalul din vânzări serveşte ca veriga de legătura la nivel personal cu clienţii. Pentru că. agentul de vânzări înseamnă insasi firma si. în acest caz. Fără a avea pretenţie de exhaustivitate. Pentru mulţi dintre clienţii săi.CONCLUZII Această lucrare analizează de o manieră foarte pertinentă. viziune şi obiective şi finalizând cu piaţa ţintă si canalele de distribuţie. antrenare. imaginea unei firme este nu doar produsul.

Dr Ursu Dorel-Managementul resurselor umane.ed.ro 56 .Bucuresti 2002 2. Bren. Mirela Visean – Economia intreprinderii . Philip Kotler – Principiile marketingului .Bucuresti 1998 4. ASE.elfconsulting.Bucuresti 2003 6. Teora .BIBLIOGRAFIE 1. 2005 8.Bucuresti 2004 7. Teora . Dacia Cluj Napoca.Emilian Radu/ Gabriela Tigu – Managementul resurselor umane.Costea Carmen – Bazele administrarii afacerilor comerciale- ed.Bucuresti2004 3.PhilipKotler–Managementul marketingului.Saseanu Andreea.Uranus. Concepte / resurse / strategii –ed. ed. http://www. ed.ed. Dr Ioan Pastor-Managementul resurselor umane-Tribuna Economica 5.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.