UNIVERSITATEA DE VEST “VASILE GOLDIS” ARAD

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SPECIALIZAREA : MARKETING

LUCRARE DE LICENTA ANALIZA FORTEI DE VANZARE LA SC DECAR DISTRIBUTION GROUP SRL

INDRUMATOR, Conf. univ. dr. DOREL URSU

ABSOLVENT,

2008

1

CUPRINS
Introducere………………………………………………………………………………3 Definiţia resurselor umane adecvate................................................................................4 Definiţia resurselor umane...............................................................................................6 Cap. 1 Esenţa si dezvoltarea marketingului 1.1 1.2 1.3 1.4 Cap.2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Cap. 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 Conceptul de marketing………………………………………………….............13 Obiectivele marketingului………………………………………………………..14 Cerinţele si conţinutul marketingului…………………………………………….14 Caracteristicile marketingului……………………………………………………15 Prezentare companiei Misiunea companiei………………………………………………………………16 Obiectivele…………………………………………………………….………… 17 Piaţa de produs………………………………………………………….………..18 Canale de distribuţie……………………………………………………………...21 Organizare………………………………………………………………………..21 Analiza forţei de vânzare a companiei Managementul resurselor umane…………………………………………………22 Obiectivele forţei de vânzare …………………………………………….………24 Recrutarea forţei de vânzare ..…………………………………………..………..35 Strategia forţei de vânzare...............……………………………………..……….43 Structura / mărimea forţei de vânzare .........................…………………..……….44 Motivarea materiala / non materiala a forţei de vânzare.....….……………..…….45 Instruirea forţei de vânzare.....................................................................................48 Automatizarea forţei de vânzare.…............................................…………………49 Evaluarea forţei de vânzare……………………………………………………….51 Scurt istoric………………………………………………………………………..16

Concluzii …………………………………………………………………………..…….54 Bibliografie……………………………………………………………………………....55

2

Introducere
...suntem agenţi de vânzări. Deoarece in final ne vindem forţa de munca si suntem direct interesaţi sa o vindem cat mai convenabil atât pentru noi cat si pentru cumparator.In limba norvegiana verbul a vinde este derivat din selje, care înseamnă a sluji . Pentru a va slujii clienţii, trebuie in primul rând sa le intelegeti foarte clar nevoile. Oamenii cumpăra pentru ca AU NEVOIE de ceva sau DORESC acel lucru. Daca ii putem oferii cuiva motivele pentru a cumpăra si scuzele necesare pentru a face acest gest, atunci sunt toate şansele ca vânzarea sa aibă loc. Agentul de vânzări de succes este CONDUS DE DORINTELE CLIENTULUI SI ORIENTAT SPRE NEVOILE ACESTUIA!

Nu ştiu cine eşti , Nu cunosc compania , Nu cunosc produsul companiei tale , Nu ştiu ce reprezintă compania ta , Nu ştiu care sunt clienţii companiei tale , Nu ştiu care este istoricul companiei tale , Nu ştiu care este reputaţia companiei tale , Ei, şi acuma ia spune, ce voiai sa-mi vinzi ? Personalul din vânzări serveşte ca verigă de legătură la nivel personal cu clienţii. Pentru mulţi dintre clienţii săi, agentul de vânzări înseamnă însăşi firma şi la rândul lui, acesta furnizează firmei multe informaţii necesare referitoare la client. In consecinţă , firma trebuie sa analizeze cu maximă atenţie problemele referitoare la proiectarea forţei de vânzări, adică: stabilirea obiectivelor, strategiei, structurii, mărimii si modului de recompensare a forţei de vânzare.

3

DEFINIREA RESURSELOR UMANE ADECVATE Expresia resurse umane adecvate se refera la persoanele dintr-o organizaţie care isi aduc o importanta contribuţie la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Aceasta contribuţie este reperezentata de productivitatea pe care o au in posturile pe care le deţin. Expresia resurse umane inadecvate se refera la membrii organizaţiei care nu-si aduc o contribuţie valoroasa la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Dintr-un motiv sau altul, aceste persoane sunt ineficiente in activitatea pe care o prestează. Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaţie care isi aduc o importanta contribuţie la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Productivitatea in toate organizaţiile este influenţata de modul in care interacţionează si se combina resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de management. Factori cum ar fi pregătirea, vârsta, experienţa la locul de munca si nivelul de educaţie formala joaca un rol in stabilirea compatibilităţii persoanei cu o anumita organizaţie. Deşi procesul de asigurare a resurselor umane adecvate pentru organizaţie este un proces antrenant si oarecum subiectiv, următoarea secţiune oferă informaţii despre cum putem sa sporim succesul acestui proces. Managementul resurselor umane - MRU - este activitatea de management răspunzătoare de toate deciziile si acţiunile care afectează relaţia dintre o organizaţie si membrii ei. Finalitatea activităţii managementului de resurse umane consta in primul rând in „a face angajaţii aşa cum si doreşte organizaţia dar si a face organizaţia aşa cum si doresc angajaţii, astfel incot organizaţia sa si atinge obiectivele”. După cum se observa exista o diferenţa majora intre ce înseamnă managementul resurselor umane care are rolul de a modela oamenii si activitatea acestora in aşa fel incot sa se botina maximum de performanta si ceea ce înseamnă activităţile specifice unui birou de personal ce au rolul de a contabiliza date despre angajaţi, pontarea orelor de program, a emite adeverinţe si a calcula salariile. Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate in următoarele activitatea de management: managementul fluxului de personal – recrutare, selecţie, adaptare pe post, inducţie si socializare, mentorat, promovare interna, managementul ieşirii din organizaţie;

4

-

managementul performantei – evaluarea performantelor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizaţionale, recompense si beneficii,;

-

management organizatoric – definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munca si instruirea angajaţilor; managementul comunicării – implicarea angajaţilor in activităţile decizionale, dezvoltarea comunicării ascendente si descendente, păstrarea corectitudinii procedurale si a eticii organizaţionale; Toate aceste activitatea pot fi realizate cu succes doar daca exista „cineva” (o persoana, o

echipa sau un departament) capabil(e) cel puţin: sa identifice maniera prin care obiectivele organizaţionale pot fi interese si interpretate in interdependenta lor pana la nivelul obiectivelor fiecărui angajat in parte (ce implica o viziune sistemica foarte clara asupra organizaţiei si cunoştinţe riguroase de management); sa inteleaga si sa identifice forţele motrice interne ale angajaţilor: volitive, afective, motivaţionale si condiţionările lor sociale ce sunt implicate in activităţile necesare îndeplinirii obiectivelor (necesita cunoştinţe de psihologie dublate de experienţa in activitatea cu oamenii): sa identifice necesarul de cunoştinţe, abilitaţi, aptitudini necesare personalului pentru atingerea obiectivelor si sa stabilească setul de masuri pentru optimizarea lor (presupune competente in psihodiagnostic, înţelegerea naturii tuturor activităţilor organizaţiei si a metodelor de dezvoltare profesionala a angajaţilor); sa ştie sa pună in slujba organizaţiei toate calităţile angajaţilor si sa ia masuri pentru reducerea acelor comportamente ale acestora ce sunt in dezacord cu obiectivele organizaţiei (necesita cunoştinţe de psihologie si legislaţie). După cum se observa toate aceste activitatea sunt condiţionate strict de cunoaşterea psihologiei si a obiectivelor organizaţionale. Decalajul intre calitatea angajaţilor si obiectivele organizaţionale, intre obiectivele angajaţilor si cele ale organizaţiei constituie piatra de încercare a ceea ce înseamnă management al resurselor umane – vezi: angajament afectiv. De cele mai multe ori obiectivele organizaţiei se schimba intr-un mod mult mai rapid decât capacitatea oamenilor de a se adapta acestor schimbări. Un manager de resurse umane afirma recent ca „abia am reuşit sa organizez oamenii, sa-i instruiesc si sa-i fac sa inteleaga care-i rolul lor si am auzit ca trebuie sa o iau de la capăt..., bateriile mele mai ţin dar nu ştiu daca si ale lor”. Astfel de 5

sa spunem. aplicarea managementului resurselor umane se focalizează pe o analiza mai sensibila si mai umana pentru a determina ce anume funcţionează in lucrul cu angajaţii. MRU se aplica in cazul oricărei organizaţii. In urma unui adevărat boom de profesionişti. 6 . Fiind cea mai importanta resursa pentru orice manager sau conducător. Din fericire. ce sunt din ce in ce mai frecvente in MRU modern. lideri de companii si instituţii de pretutindeni se bazează din ce in ce mai mult pe politici eficiente de management care sunt aplicate mai ales in zona resurselor umane. Orice afacere sau instituţie de orice dimensiune are nevoie de angajaţi pentru a putea funcţiona. a crescut de asemeni si nivelul de competente si inovaţie dând naştere astfel celor mai eficiente si productive metode de eficientizare a politicilor de management al forţei de munca. generalişti sau specialişti in aria relaţiilor umane. etc. La aceste categorii de probleme. De aceea. Recunoscând faptul ca OAMENII sunt cel mai de preţ "bun" al organizaţiilor. Când acestea sunt aplicate. acest eşec a dus la studierea mai atenta a modului in care este tratat capitalul uman astfel incot acesta sa-si folosească întregul potenţial. Abordarea mecanicista a relaţiilor cu angajaţii a condus deseori la eşec. Managementul forţei de munca este mult mai complicat decât. gestionarea si întreţinerea capitalului material precum utilajele. e nevoie ca angajaţii sa fie gestionaţi in mod corespunzător pentru a se obţine eficacitate. sistemele computerizate.Dar care este.reacţii din partea managerilor de resurse umane sunt frecvente si ele capota aspecte dramatice atunci când trebuie sa concedieze persoanele in care s-au investit si care „nu mai au loc” in noua strategie organizaţionala. de fapt definiţia resurselor umane? In esenţa. deja avem un mare număr de tehnici care duc la mărirea profitabilităţii in cazul companiilor sau la creşterea eficientei organizatiilor. consolidarea factorilor de cultura organizaţionala pentru a adapta si flexibiliza personalul la ritmul accelerat de schimbări si programe de dezvoltare organizaţionala. recalificarea personalului. răspunsurile consultanţilor se încadrează in special in următoarele direcţii: pe ranga programe de asistenta pentru persoanele disponibilizate (masuri reactive) se oferă si masuri anticipative: optimizarea planurilor organizaţionale pe termen lung pentru creşterea stabilităţii companiei. Definiţia resurselor umane "Resursele umane" este un domeniu din ce in ce mai important care se formează in companii si instituţii si in domenii economice in toata lumea.

o mai buna pregătire a angajaţilor si o mai buna comunicare. In cursul numeroaselor cercetări in domeniu. Creşterea inovaţiei. Unul din aspectele majore ale MRU implica recrutarea angajaţilor. dezvoltării carierelor si mobilităţii inter-organizaţionale. Managementul implementării si integrării tehnologiei printr-o mai buna recrutare a forţei de munca. Departamentul de resurse umane are rol. 3. realizarea fiselor de post. proiectarea si implementarea beneficiilor si pachetelor slariale. pe care le desfasoara "resursele umane" pentru a adăuga valoare unei organizaţii: 1. in acelaşi timp cu instruirea continua a angajaţilor. 6. ca funcţiune a managementului capitalului uman. resursele umane joaca un rol cheie in a ajuta aceste organizaţii sa se descurce intr-un mediu competitiv in rapida schimbare. 5. 7 . precum si o varietate de alte funcţiuni vitale stins legate de forţa de munca. Aplicarea de noi abordări in proiectarea proceselor de munca. departamentele de RU se implica substanţial in atragerea noilor candidaţi. structura. 2.Este esenţial sa ne asiguram ca se acorda atenţie abilitaţilor angajaţilor si ca acestea sunt dezvoltate in mod corect si optim. monitorizarea relaţiilor dintre angajaţi pentru a proiecta sisteme mai eficiente de conducere. Aplicarea metodelor de evaluare a performantelor si a compensărilor materiale pe baza competentelor. precum si administrarea programelor de motivare a acestora este departamentul de RU. Cum sa găsească cei mai buni lucrători disponibili intr-o piaţa naţionala/europeana/globala este deseori o problema dificila pe care departamentul RU se străduieşte sa o rezolve in plus. creativităţii si flexibilităţii necesare măririi competitivităţii. Pe măsura ce organizaţiile se transforma pentru a mari competitivitatea. poziţie. instruirea si dezvoltarea acestora. pentru a obţine rezultate profitabile in urma contribuţiei angajaţilor la finalul perioadei de instruire a acestora.. departamentul RU mai are o serie întreaga de preocupări precum relaţiile de munca si negocierile dificile si cruciale intre mangement si angajaţi/sindicate . 4. Dezvoltarea competentelor care cresc atât performanta individuala cat si a organizaţiei. Departamentul din organizaţie care se ocupa cu atragerea. recrutarea si instruirea angajaţilor. evaluarea. caracterizat de o cerere crescuta pentru angajaţi de calitate. a planificării succesiunii.Funcţiunile MRU. Gestionarea si utilizarea eficace a oamenilor. s-au definit o serie de activitatea in legătura cu oamenii.

.Pace in lucrarea sa "Dezvoltarea resurselor umane".angajaţii sunt resurse care pot invita noi deprinderi si idei si pot fi instruiţi sa ocupe noi posturi in organizaţie .calitatea vieţii in munca este o preocupare legitima si angajaţii au dreptul la un mediu sănătos. identifica 7 ipoteze care creează o baza si o direcţie pentru MRU: . in practica. in consecinţa. Un autor american. curat si plăcut. care sunt legate de oameni. in cel mai larg sens. Scopul MRU este sa maximizeze productivitatea unei organizaţii prin optimizarea eficientei angajaţilor si simultan imbunatatirea calităţii muncii si a vieţii profesionale a angajaţilor tratându-i pe aceştia ca resurse valoroase.Sistemele Informatizate de Gestiune a Resurselor Umane (SIGRU) sunt aplicaţii software care combina multe funcţiuni de RU. talentul si deprinderile trebuie continuu rafinate in interesul pe termen lung al organizaţiei. pentru a susţine dezvoltarea individuala si pentru a se conforma politicilor guvernamentale. . MRU presupune eforturi pentru a promova dezvoltarea personala. Organizaţiile mari au un întreg departament de MRU al cărui principal obiectiv este de a îmbina obiectivele organizaţionale cu cele individuale. Astfel. recrutare si instruire si analiza a performantelor. R.oportunităţile din mediul in care funcţionează compania sau instituţia sunt in continua schimbare si organizaţiile au nevoie de metode pentru a înlesni adaptarea continua a angajaţilor.W.nevoia de invitare permanenta.recunoaşterea valorii individului. pentru ca o companie sa-si atingă obiective. trebuie sa aibă angajaţi care sa contribuie la realizarea acestora. MRU este un instrument utilizat in vederea folosirii in mod optim a resurselor umane. inclusiv salarizare. se refera la managementul tuturor deciziilor intr-o organizaţie. . 8 . Rolul departamentului MRU Managementul Resurselor Umane. sugerând ca organizaţiile sa recunoască si valorizeze contribuţiile individuale. satisfacţia angajaţilor si conformarea cu legislaţia muncii.

departamentul RU trebuie poziţionat astfel incot are acces orizontal sau poate comunica eficient cu toate diviziile/departamentele organizaţiei.MRU cuprinde un scop mult mai larg decât acela de a asigura instruirea tehnica/practica de care au nevoie angajaţii .. in plus. organizaţional si cariera. sunt câteva reguli de baza care caracterizează responsabilităţile. in orice caz. In lucrarea sa "Managementul personalului" PS Greenlaw si John P Kohl descriu trei arii de interes întrepătrunse. Dezvoltarea organizaţionala se concentrează pe implementarea unui sistem care maximizează resursele umane si celelalte resurse. testarea. a-si corecta neajunsurile si apoi in a-si aduce contribuţia cea mai buna . mangelul de top in RU va avea acces la si sprijinul decidenţilor cheie din organizaţie. cu accesibilitate maxima câtre toate departamentele si nivelurile de management. abordate de MRU: relaţii umane. A treia responsabilitate si dezvoltarea carierei .satisfacţia angajaţilor. deoarece departamentul de RU trebuie sa gestioneze productivitatea si dezvoltarea angajaţilor la toate nivelurile. clasificate in trei mari grupe: individual. teoria organizaţionala si luarea deciziilor. Aceasta datorie importanta include crearea si menţinerea unui program de schimbare care permite organizaţiei sa raspunda influentelor interioare si exterioare in schimbare. poziţionarea si structura celor mai multe departamente de RU. care implica faptul ca oamenii au dreptul sa fie satisfăcuţi in munca si ca angajatorii au responsabilitatea si motivaţia data de profit pentru a încerca sa potrivească priceperea unui angajat cu munca sa. funcţiunea de RU poate fi condusa de un vicepreşedinte. Aceste sarcini sunt îndeplinite printr-o varietate de activitatea cum sunt evaluarea performantelor. .aceştia trebuie sa cunoască mai mult decât numai cerinţele unei sarcini specifice pentru a-si aduce contribuţia maxima. Accesul 9 .implica găsirea celor mai potrivite posturi si drumuri in cariera pentru fiecare individ. Managementul individual: cuprinde ajutorul dat angajatului in a-si identifica punctele forte si punctele slabe. instruirea. in timp ce intr-o entitate mai mica va exista un manager de nivel mediu pe post de conducător. Cu toate ca diferă metodele si gradul in care sunt abordate diferite arii de interes in diferite organizaţii. Poziţionarea fizica a departamentelor de resurse umane este in mod ideal in centrul teoretic al organizaţiei. In organizaţii mai mari.

sau educaţie pentru managementul de top. fiecare incluzând responsabilitatea legale corespunzătoare: atragerea. Activităţile de implementare a MRU se încadrează in patru grupe funcţionale. managerii din domeniul RU si toate departamentele se antrenează intr-o serie întreaga de activitatea cu scopul de a-si executa planurile de RU. Acelaşi departament de instruire. Implementare Pentru a-si îndeplini rolul de baza si pentru a-si atinge obiectivele. departamentul de MRU se concentrează asupra următoarelor funcţiuni: planificare. anumite departamente RU sunt complet independente si sunt organizate numai după funcţiuni. recrutarea si alte sarcini intr-o locaţie centrala. Managerii de resurse umane încearcă sa determine activităţile viitoare de RU si planifica pentru implementarea procedurilor de MRU pentru a sprijini organizaţiile sa-si atingă obiectivele.Functiuni ale MRU. recompensarea si menţinerea.orizontal permite MRU sa integreze. serveşte toate diviziile unei organizatii. Multe organizaţii mari (inclusiv guverne. de exemplu. instituţii.Pentru a obţine echilibrul intre obiectivele si nevoile angajatorilor si anagajatlor. marketing. Structura departamentelor MRU diferă in funcţie de tipul si dimensiunea organizaţiei pe care o servesc. Planificare Aceasta funcţiune se refera la dezvoltarea politicilor si procedurilor de RU. ATRAGERE 10 . companii sau firme de servicii) organizează funcţiunile de dezvoltare a angajaţilor in jurul unor diverse cluster de lucrători acestea asigura sarcini administrative. dezvoltarea. implementare si evaluare. Prin contrast. Sunt necesare grupuri de dezvoltare a angajaţilor diferite pentru fiecare departament pentru a instrui si dezvolta angajaţii in domenii specializate cum ar fi: vinari. sa educe si sa instruiască forţa de munca si sa faciliteze schimbările care afectează un departament si in mod indirect influenţează alte segmente ale companiei sau ale instituţiei.

Sarcinile de atragere constau in planificarea RU pentru angajaţi. Aceste sarcini sunt duse la îndeplinire folosind instrumente si tehnici precum chestionarele. Cele patru obiective specifice pentru planificarea eficienta a RU sunt: .Functiunea de atragere cuprinde deasemenea si activităţile legate de recrutarea angajaţilor. interviurile. In mod ideal. . cum ar fi proiectarea testelor de evaluare si a metodelor de intervievare.Sprijinul acordat managerilor financiari in planificarea eficienta a bugetelor departamentale. si includ activitatea legate de analizarea nevoilor de angajare.Reducerea problemelor asociate cu înlocuirea factorilor decizionali cheie in cazul unor absente neplanificate. Pentru aceasta. Scopul evaluării este de a furniza feedback angajaţilor cu privire la performantele 11 . identificarea tendinţelor din ramura economica/industria respectiva si a celor legate de posturile specifice si previzionarea cerinţelor viitoare de angajare si competente. alcătuirea inventarelor de competente si proiectarea diagramelor pentru planificarea carierelor.Susţinerea unor niveluri stabile a forţei de munca in timpul creşterilor si descreşterilor nivelurilor producţiei. scopul principal este de a angaja candidaţii cei mai calificaţi fora a contraveni legislaţiei si fora a permite factorilor decizionali sa fie influenţaţi de stereotipuri. analizele statistice. .Prevenirea ratelor mari ale fluctuaţiilor de personal in cazul angajaţilor recenţi sau tineri. DEZVOLTARE Aceasta funcţiune importanta se refera la managementul performantelor si activităţile de instruire. iar responsabilităţile in ce priveşte recrutarea. determinarea competentelor necesare posturilor. managerii de resurse umane elaborează proceduri detaliate de recrutare si angajare care protejează aplicantii si reduc riscurile de implicare a companiei in procese judiciare. reducând astfel riscurile si costurile inutile cu angajările si ridicând moralul angajaţilor care altfel ar suferi in eventualitatea concedierilor. includ de asemenea si verificările asupra onestităţii oamenilor din organizaţie si asigurarea ca este respectata legislaţia privitoare la discriminare si respectarea informaţiilor cu caracter personal. . Departamentele de resurse umane din anumite organizaţii pot alege sa administreze teste de personalitate.

profesionistul MRU cunoaşte fundamentele motivaţiei si educării si trebuie sa elaboreze cu atenţie programe eficiente de instruire si dezvoltare in urma cărora sa beneficieze atât organizaţia. De regula. Managerii MRU trebuie sa aplice standarde de evaluare uniforme. rotaţia posturilor. coaching-ul cat si programe pentru dobândirea de noi abilitaţi si competente. cum ar fi recunoaşterea bunelor rezultate in munca. in funcţie de tipul si complexitatea diferite lor programe. sa-si corecteze punctele slabe si sa-si inbunatateasca contribuţia. satisfacţia si motivaţia angajaţilor. In progamele de instruire pot fi incluse atât ucenicia. practica. Rolul MRU de instruire si educare poate implica o varietate de sarcini. Activităţile de instruire si dezvoltare includ analizarea nevoilor de instruire. acest lucru se obţine prin recompensarea pe baza performantelor. un bun manager de RU elaborează programe care răsplătesc angajaţii prin satisfacerea nevoilor emoţionale ale acestora. De asemenea. scopul lor este sa stabilească niveluri de salarizare menite sa maximizeze investiţiile organizaţiei in relaţie cu obiectivele sale. in unele situaţii este nevoie de programe de adaptare a noilor angajaţi in cadrul organizaţiei. Pe ranga recompensarea financiara si beneficiile suplimentare. Acest feedback le permite angajaţilor sa-si autoevalueze comportamentul in ochii colegilor si managerilor. cat si indivizii. ei trebuie sa includă procesul de evaluare in sistemele de recompensare si motivare si sa se asigure ca sunt respecte legile. in orice caz. sa dezvolte si sa evalueze tehnicile de evaluare si sa instruiască managerii pentru a le aplica. apoi sa evalueze si sa urmărească eficacitatea acestor evaluări. astfel incot sa nu infuenteze negativ moralul angajaţilor si sa asigure o motivaţie financiara suficienta. in cele din urma. 12 . calitatea rezultatelor muncii. Managerii de RU sunt insarcinati cu elaborarea sistemelor de salarizare care sa duca la realizarea obiectivelor specifice ale organizaţiei cum ar fi reţinerea angajaţilor.acestora. proiectarea programelor de instruire si evaluarea rezultatelor acestora. RECOMPENSARE Aceasta funcţiune se refera la sarcinile MRU in legătura cu salarizarea si recompensarea angajaţilor. managerii de RU trebuie sa invite cum sa asigure echitatea recompensării in cadrul organizaţiei. in particular.

Atitudinea de marketing – precizează poziţia firmei referitoare la modul in care aceasta ar trebui sa satisfacă nevoile. Marketingul este un proces specific economiei de piaţă. cuvântul marketing îşi are originea in participiul prezent al verbului to market care înseamnă a desfăşura. aceasta definiţie a fost înnoita periodic asistând la trei orientări principale in definiţia marketingului. Clientul este un beneficiar actual al produselor dar si un posibil beneficiar in viitor. atitudine si acţiune. Conceptul de marketing reprezintă descrierea generală cu ajutorul căruia se caracterizează marketingul. Această orientare nu are în vedere decât activităţile desfăşurate după producerea mărfurilor. adică a cumpăra sau vinde. o firma nu poate fi existenta si activa decât daca si cunoaşte clienţii si marketingul satisface necesitatule si dorinţele.CAP. nevoilor si dorinţelor clienţilor. O primă orientare consideră marketingul ca pe un proces de schimb. necesitatule si dorinţele clienţilor.1 CONCEPTUL DE MARKETING Economia modernă se caracterizează printr-un schimb permanent de produse. Concepţia sau viziunea de marketing abordează marketingul ca un sistem de idei cu privire la satisfacerea clienţilor si consumatorilor. organizaţii si firme insă piaţa decide în ce măsură ceea ce se produce si se cumpără. Definiţia completa a marketingului trebuie sa tina seama ca marketingul reprezintă o problema de concepţie. prin care se direcţionează produsele de la producători la consumatori. A treia orientare considera marketingul ca reprezentare întregul mers al afacerilor privit din punct de vedere al clientului. satisfacerea necesitaţilor. Pe parcursul anilor. 1 ESENŢA SI DEZVOLTAREA MARKETINGULUI 1. între persoane. a derula în permanenţă tranzacţii pe piaţă. de loc si de posesie. Conform acestei orientări. Acţiunea de marketing – abordează marketingul ca un sistem ce include metodele si mijloacele ce trebuie utilizate pt. A doua orientare considera marketingul ca un proces creator de utilitatea de timp. 13 .

inoirea produselor. Obiectivele ecologice prin realizarea de produse ecologice nepoluante. 1.3. Cerinţele si conţinutul marketingului Marketingul are ca punct de plecare piaţa urmărind nevoile si cerinţele consumatorilor. 3. fidelizarea clienţilor si imbunatatirea imaginii produselor. Sunt rata profitului. Pentru a îndeplini acest deziderat. 14 . depăşirea concurentei. nevoilor si dorinţelor clienţilor. Volumul profitului. Aceste nevoi si cerinţe trebuie identificate cercetate si selectate in condiţiile unei eficiente maxime. 2. Obiective de poziţie.2 Obiectivele marketingului Sunt numeroase insa. Obiective de volum. 3. 2.Cele trei orientări cumulate pot fi concentrate in definiţia : Marketingul = satisfacerea clienţilor mai bine decât concurenta in condiţiile obţinerii unei eficiente maxime. atingerea scopului final firma si propune o serie de obiective de volum. 1. 4. consumatori. Obiective de natura sociala. menţinerea si sporirea cotei de piaţa. Obiecte de eficienta si performanta. scopul final al activităţii de marketing îl constituie satisfacerea necesitaţilor. sa recunoască faptul ca pe piaţa exista consumatori si comparatori care au nevoi si dorinţe bine precizate. ambalaje biodegradabile. Obiective de volum Obiective de eficienta si performanta Obiective de poziţie Obiective de natura sociala 1. Câştigarea. Aceste obiective pot fi grupate astfel . 4. diversificarea sortimentala a produselor. firma trebuie sa aibă in vedere următoarele elemente : 1. indiferent de noi segmente de piaţa si de noi 1. Pt.

1. selectaţi prin cercetare si segmentare.2. c) Dinamismul manifestat prin imbogatirea si dezvoltarea activităţii de marketing. respectiv. e) Aproprierea de clienţi se realizează prin alegerea comparatorilor si consumatorilor ale căror cerinţe pot fi satisfăcute. 15 . metode si tehnici de lucru noi. respectiv activităţile noi de marketing. cat si obţinerea eficientei maxime pentru firma cu eforturi rezonabile.4. informaţii ce trebuiesc utilizate pt. un efort conţinu de înnoire si modernizare. f) Satisfacerea clienţilor si consumatorilor se realizează numai in momentul in care firma cunoaşte foarte bine aceste necesitaţi si dorinţe. g) Viziune unitara si caracter interogator – conform acestei caracteristici. atitudine si acţiune prezintă următoarele caracteristici : a) Flexibilitate – asigurata prin adaptarea operativa la cerinţele clienţilor. dorinţele si preferinţele clienţilor de pe piaţa ţinta. h) Eficienta – conform acestei caracteristici nu permite obţinerea eficientei maxime atât pentru clienţi respectiv satisfacerea necesitaţilor acestora. Cracteristicile marketingului Privit ca o concepţie. d) Perfecţionarea continua – apare ca urmare a asimilării informaţiilor provenite de la clienţi. firma sa satisfacă nevoile. 3. b) Izvoare permanente. nu se integrează si se orientează câtre consumatori si comparatori in scopul obţinerii unei eficiente maxime. urmărirea modificării acestor cerinţe si cunoaşterea riguroasa a acestor modificări. perfecţionarea si dezvoltarea activităţii de marketing. firma sa identifice clienţi si sa cunoască nevoile si dorinţele acestora precum si comportamentul lor in consum.

2 Misiunea firmei Misiunea companiei. inclusiv funcţia de marketing.porcina si bovina fapt care i-a adus un avantaj major in fata concurentei fiind capabila sa ofere un pachet complet de servicii atât clienţilor din RETAIL cat si celor din HORECA 2. În esenţă. acţiunile concurenţilor. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergenţa eforturilor firmei în aceeaşi direcţie. Viziunea este concepută astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor şi a întregului personal pentru conceperea şi aplicarea strategiilor firmei. precum şi de la modificările mediului extern. pornind de la nevoile clienţilor potenţiali. conform cărora compania va selecta ocaziile favorabile. 2 PREZENTAREA COMPANIEI SC DECAR DISTRIBUTION GROUP SRL 2. plecând de la contextul mediului în care acţionează. la nivel superior. Definirea misiunii organizaţiei este o activitate complexă şi de mare răspundere pentru conducerea superioară a companiei . cu primul punct de lucru in judeţul CLUJ . 16 . Misiunea defineşte liniile directoare. strategiilor şi programelor de acţiune viitoare ale firmei. Succesul aşteptat în îndeplinirea misiunii poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile sale aderă la misiunea formulată şi acţionează în maniera îndeplinirii ei. In cel mai scurt timp adică in 6 luni si-a diversificat gama de produse oferite clienţilor aducând spre oferta si carne congelata sau refrigerata de pasare .CAP. referitoare la scopul organizaţiei. este un element de referinţă pentru procesul de planificare. ea trebuind să exprime scopul. stabilind graniţele în care operează unităţile strategice de activitate şi funcţiile organizaţiei. cu profil de activitate -comercializarea pe piaţa româneasca a preparatelor din carne sub licenţa DECAR . de a crea un anumit climat organizaţional şi de a orienta stabilirea obiectivelor. ca fiind o firma mica.1 Scurt istoric SC DECAR DISTRIBUTION GROUP SRL a fost înfiinţata in anul 2006. misiunea firmei este o declaraţie concisă. resursele şi experienţa proprie. fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteia.

Pentru fixarea unei strategii consistente se impun a fi luate în considerare atât obiectivele financiare. spre obiectivele financiare. ca nivel dorit spre a fi de atins .1 Obiective generale Obiective fianciare Cifra de afaceri Profitul Dividentele Fluxul de numerar Obiective generale Obiective strategice Segmentul de piaţă Calitatea produselor Poziţia în top Satisfacţia clienţilor În cazul companiei SC Decar Distribution Group. poate periclita poziţia concurenţială pe termen lung. ca nivel minim acceptat sau mărimi “ţintă”. Ocuparea poziţiei de lider pe piaţă. ce iau forma unităţilor fizice sau de altă natură. cu exprimare predilectă în unităţi monetare. deoarece o orientare pe termen scurt. care sa satisfacă exigentele clienţilor companiei. prin intermediul unei echipe de specialişti dinamici. rezultatul combinării celor două tipuri de obiective pune accentul pe cele de natură strategică. cât şi cele de ordin strategic. 17 . Figura 1. Alegerea acestui tip de obiective indică “intenţia strategică”. Obiectivele generale ale concernului se rezină sub forma unui “prag”. Oferirea unei game diversificate şi calitative de produse la preţuri • Lărgirea permanentă a gamei in funcţie de nevoile clienţilor. 2. poziţia la care organizaţia aspiră să ajungă în viitor. Creşterea ratei profitului cu 20% pe an în perioada 2008-2010. permanent instruiţi si antrenaţi.Misiunea companiei Decar Distribution Group este sa ofere soluţii complete si profitabile. • • • accesibile.3 Obiectivele companiei Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective măsurabile şi realiste ce permit evaluarea şi controlul performanţelor organizaţiei.

Indicatorii ce concură la evaluarea poziţionării firmei sunt legaţi de cifra de afaceri. 2. CONTEXT: Piaţa mezelurilor din România este o piaţă foarte fragmentată. şi mulţi producători mici care activau în special la nivel local. cota de piaţă. reprezintă procesul de evaluare comparativă a indicatorilor săi esenţiali de performanţă. Liderul pieţei era Cris-Tim cu o cotă de piaţă de 15%. CARNE REFRIGERATA SI CONGELATA 18 .4 Piaţa de produs Poziţionarea firmei Decar Distribution Group pe piaţă.Acest tip de obiective. Segmentul de crud-uscate pastrează aceleaşi caracteristici ca şi piaţa mezelurilor în general. reprezintă punctul de plecare în stabilirea obiectivelor unităţilor strategice de management. Piaţa mezelurilor se împarte în 2 categorii: mezeluri fiert-afumate (95% din piaţa) şi mezeluri crud-uscate (5% din piaţă). cât şi cele ale companiei mama. iar misiunile filialelor converg atât spre îndeplinirea propriilor ţeluri. rata rentabilităţii. În februariemartie 2006. capacitatea de autofinanţare. în relaţia produs-piaţă. Punctul comun în formularea obiectivelor specifice îl reprezintă obiectivul general al concernului. şi programul de investiţii. existau 4 mari jucători: Cris-Tim. In urma feedback-ului adus din piaţa de forţa de vânzări cat si in urma rezultatele studiilor de piaţa făcute de firme de specialitate am ajuns in 2008 sa satisfacem prin diversitatea poroduselor oferite peste 80% din nevoile clienţilor. dar şi a conjuncturii pieţelor pe care sunt poziţionate. Campofrio şi Aldis cu o cota de piaţa cumulata de aprox. Produsele comercializate de Decar Distribution Group se împart in doua mari categorii: 1. PREPARATE DIN CARNE 2. formulate la nivel superior al companiei. Caroli. în raport cu principalii săi concurenţi. Acest proces defineşte amplasamentul dorit de firmă pe piaţă în cadrul căreia prestaţia proprie. Principalii mari jucători sunt aceiaşi. Specificitatea şi deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecărei unităţi în parte. 32-34%.49% cota de piaţă) şi Campofrio (cu 8. se diferenţiază de cea a concurenţilor motivând adeziunea clienţilor faţă de firma în cauză. În octombrie-noiembrie 2005 bătălia la vârf se ducea între Cris-Tim (cu 8.5% cota de piaţă).

Salam demisec .Salam Banatean .Carnaţi de casa .Salam Canadian .Cârnăciori de casa cu şunca .Şunca: .Crenwursti porc .Salam de vara extra .Kaizer .Specialitati: .Şunca York .Şunca Mozaic .Şunca din piept de pui .Salam de porc .Carnaţi: .Carnaţi Cabanos .Salam Mureş .Salam Torpedo 19 .Salam de vara .Şunca Plaga .Muşchi Ţigănesc .Salam taranesc cu şunca .Cotlet Haiducesc .Salamuri: .Piept Ardelenesc .Sunculita taraneasca .1.Muşchi file .Şunca din pulpa de porc .Crenwursti pui .Carnaţi cu şunca . PREPARATE DIN CARNE: .Salam de vara uscat .

Muşchiuleţ porc .Carne tocata .Piept pui cu os .Fleca .Piept pui dezosat cu piele sau fora piele .Pui grill .Muşchiuleţ vita .Slănina 2.Pulpe pui inferioare .Guşa ..Oase garf .Ciolan dezosat .Pulpe pui dezosate .Pulpa mânzat cu os sau dezosata .Pulpe pui cu spate 20 .Carne porc lucru .Pulpa porc cu os sau dezosata .Pulpe pui superioare .Salam Victoria .Toba . CARNE REFRIFERATA & CONGELATA .Altele: .Pulpe pui întregi .Pui calitatea I .Aripi pui .Ceafa porc cu os sau dezosata .Carcasa porc .Cotlet porc cu os sau dezosat .Ciolan afumat .

Clienţi speciali – Metro Cash & Carry. suport comercial. retail. 3. Selgros. Compania are prezenta naţionala in toate canalele de vânzare. Vânzări directe – proiecte derulate de clienţi din segmentul profesional . cat si in cazul distribuţiei secundare. In structura tipica. La acestea se adăuga investiţiile IT in suma de peste 10. din care mijloacele de transport cu capacitate de peste 80 to . In prezent forţa de vânzări a companiei include peste 120 de persoane.Reprezentanţi de vânzări. Directori de vanzai . retail.. . administrativ. Bila.2. achiziţii. Flota auto cuprinde peste 85 unitati.5 Canale de distribuţie Vânzările in cadrul Decar Distribution Group se realizează prin trei canale de distribuţie: 1.Supervizor. depozitare & manipulare. Hypermarche(Cora). 2. transport. Echipele de vânzări sunt specializate funcţie de tipologia portofoliului de clienţi si caracteristicile procesului de vânzare. grupul are peste 250 salariaţi grupaţi in departamente funcţionale – vânzări. etc. Compania are sediul central in Alba Iulia. Logistica de transport a companiei se realizează prin intermediul acestei flote atât in cazul distribuţiei primare. constând in reţea de calculatoare 21 .6 Organizarea companiei La data de 31 decembrie 2007. o echipa de vânzări este compusa din Directorul General. Vânzări indirecte – revânzători / distribuitori si operatori de puncte de vânzare 2.000 Euro. financiar contabilitate etc.

pregătire. domeniu in care interesul nu îl constituie minimizarea cheltuielilor prin disponibilizarea personalului. acest instrument poate fi realizat pe baza unor indicatori care sa permită o evaluare 22 . managementul trebuie sa si asume responsabilitatea cunoaşterii mecanismului de interese. accentul punându-se pe latura cantitativa. in accepţiunea moderna se impune o corecţie.1 Managementul resurselor umane Principalul obiectiv al managementului resurselor umane îl constituie o contribuţie cat mai înalta la creşterea eficientei organizaţiei. dialogul social si sistemul motivaţional. Motivul acestei atitudini manageriale este strict pragmatic – perspectiva falimentului devine un factor care determina analizarea resurselor pentru asigurarea unei dezvoltări raţionale.CAP. practicarea sistematica a unui sistem de cointeresare având efecte importante in reuşita politicilor de utilizare a resurselor umane. Utilizarea eficienta a resurselor umane trebuie sa tina seama si de aspectul calitativ. rapida si operativa. Aspectul calitativ Daca uneori eficienta utilizării resurselor umane se reduce la folosirea integrala a timpului de munca. promovare. eficienta economica este privita in general ca raportul dintre rezultatele obţinute si consumul de factori de producţie. Concept viu disputat si deosebit de complex in semnificaţii. In opinia noastră. 3 ANALIZA FORTEI DE VANZARE 3. Acest principiu este cu atât mai important pentru managementul resurselor umane. ceea ce nu presupune o simpla minimizare aritmetica a cheltuielilor. selecţie. ci valorificarea cat mai buna a acestui factor. In prezent. accepţiunea larga a eficientei economice se refera la maximizarea efectelor obţinute in condiţiile minimizării eforturilor. a contradicţiilor dintre obiectivele organizaţionale si aspiraţiile personalului. Punctul de plecare in evaluarea eficientei utilizării resurselor umane îl constituie proiectarea unui instrument cu ajutorul căruia sa poată fi realizata o informare complexa si completa. in vederea adoptării unor decizii de calitate superioara. De asemenea. care include totalitatea operaţiilor de personal: recrutare. cat mai ales o creştere a rezultatelor. gradul de rezistenta la faliment fiind dependent de mobilizarea potenţialului uman si material in acest scop. evaluare.

creşterea complexităţii sistemelor economice impune o noua viziune asupra modului in care sunt utilizate si prezentate informaţiile. permite managementului sa efectueze diagnosticul utilizării resurselor umane. ci interdependent. ● funcţia de analiza-diagnoza. sa identifice “punctele forte” si “punctele slabe” in activitatea de personal. După explicitarea noţiunii de productivitate. care stabileşte dinamica fenomenelor studiate. punându-se in evidenta factorii principali care influenţează eficienta acesteia. prin intermediul căreia se asigura elementele informaţionale specifice utilizării resurselor umane. Utilitatea acestui instrument creste pe măsura ce informaţia tinde sa devina principala resursa utilizata in activitatea manageriala. Dincolo de înzestrarea tehnica. Mai mult. propunem o abordare a principalilor factori de influenta a eficientei utilizării resurselor umane pe principiul relaţiilor de tip determinist. ● funcţia de avertizare.rapida si corecta a activităţilor desfăşurate in legătura cu utilizarea factorului uman intr-o organizaţie. referitoare la rezultatele activităţii. folosirea unui ansamblu de informaţii prezentate intr-o forma prestabilita. productivitatea reflecta randamentul utilizării resurselor umane. Productivitatea muncii: principalul indicator sintetic Constituit pe baza unor indicatori de urmărire a eficientei. respectiv modificarea productivităţii muncii. Aceşti factori nu acţionează izolat. ecartul dintre previziuni si realizări sau modificările fata de tendinţele considerate normale si identificarea evoluţiei posibile a fenomenelor. Acesta ar urma sa îndeplinească următoarele funcţii: ● funcţia de evaluare-informare. instrumentul are ca punct de plecare productivitatea muncii – principalul indicator sintetic care evidenţiază eficienta utilizării resurselor umane. intr-un sistem de legături care pune in evidenta acţiunea directa si indirecta a acestora. in evaluarea productivităţii muncii se va tine seama de principalii factori care influenţează acest indicator. fiind sugerata intervenţia sau non-intervenţia decidenţilor. consta in facilitarea transmiterii de informaţii dintre managerul funcţiunii de personal si decidenţii aflaţi in alte subunitatea ale structurii organizatorice. ● funcţia de asigurare a comunicării. factori a căror acţiune nu este identica nici in timp si nici in spaţiu: utilizarea raţionala a timpului 23 . sa orienteze întreprinderea spre atingerea obiectivelor strategice. Problema care se pune acum este de a identifica factorii care concura la formarea. Definita in general sub forma rodniciei cu care este cheltuita munca. Altfel spus.

de munca.Specific .2 Obiectivele forţei de vânzare Administrarea forţei de vânzare consta mai intai in a-i stabili obiectivele. Obiectivele trebuie sa fie SMART: . cat si colectarea de informaţii referitoare la aceasta si completează rapoarte privitoare la vizitele de vânzări pe care le-au efectuat .in Timp Astfel . comunicare: agenţii de vânzări comunica clienţilor sau potenţialilor clienţi informaţii despre produsele si serviciile oferite de companie. Stabilirea obiectivelor forţei de vânzare din cadrul companiei Decar Distribution Group s-a făcut pornind de la pieţele ţinta ale firmei si de la poziţia dorita de firma pe aceste pe pieţe. pe ranga activitatea de vânzare efectiva . de vânzare 24 . Viziunea clasica are la baza ideea ca agenţii de vânzări trebuie sa se preocupe doar de vânzare . Urmărind o abordare de tip cauza-efect. putem descompune indicatorul productivităţii muncii. cu prioritate . mediul organizaţional si politicile motivaţionale practicate. întreţinerea in timp a produselor) strângerea de informaţii : agenţii de vânzări efectuează atât cercetarea de pieţei . alocare : agenţii de vânzări decid căror clienţi sa le fie alocate . in elemente care ţin seama fie de înzestrarea tehnica a organizaţiei. anumite produse .Măsurabil -de Atins -Realistic .agenţii au in vedere respectarea următoarelor atribuţiuni : prospectare piaţa : agenţii de vânzări găsesc noi clienţi si cultiva relaţiile cu ei . oferirea de servicii: agenţii de vânzări oferă diverse servicii clienţilor (exemplu: mercantizarea produselor. 3. fie de utilizarea timpului de munca. in cadrul companiei Decar Distribution Group. pregătirea profesionala. Compania a realizat rolul unic pe care vânzarea personala îl joaca in cadrul micului de marketing astfel incot sa poată fi satisfăcute nevoile clientului intr-un mod eficient si competitiv . Pe măsura ce firmele manifesta o tot mai puternica orientare câtre piaţa . determinat ca raport intre producţia realizata si numărul de personal. forţele de vânzare trebuie sa se axeze tot mai mult pe satisfacerea nevoilor pieţei si ale clientului. in situaţiile in care compania dispune de cantitati insuficiente din acestea.

sa măsoare potenţialul pieţei . Principalele obiective ale forţei de vânzare in cadrul companiei sunt : realizarea targetului valoric lunar / trimestrial / anual realizarea micului de produs realizarea marjei agreate scăderea numărului de zile credit Pentru a veni in întâmpinarea unor probleme care pot apărea in îndeplinirea obiectivelor Decar Distribution Group pune la dispoziţie forţei de vânzări traininguri de specialitate create atât de personalul calificat din companie.cat si de firme specializate in instruirea forţei de vânzare Exemplu: "realizat de directorul de vânzări al companiei" Formarea atitudinii profesionale in privinţa meseriei de ‘’reprezentant de vânzări’’.Ei trebuie sa ştie sa analizeze datele referitoare la vânzări .si iar de vânzare . cat si profit pentru firma . sa adune informaţii referitoare la piaţa si sa propună strategii si planuri de marketing .a clienţilor si a organizaţiei proprii CUPRINS: REPREZENTANTUL DE VANZARI CLIENTUL VANZAREA-PASII VANZARII 25 .director de vânzări in colaborare cu directorul de marketing. In cadrul companiei Decar Distribution Group agenţii de vânzări trebuie sa ştie cum sa producă atât satisfacerea clientului . compartimentului de marketing revenindu-i sarcina sa se ocupe de rentabilitate si de strategia de marketing.

26 .

27 .

28 .

29 .

30 .

31 .

32 .

33 .

34 .

o puternica nevoie personala de a realiza vânzarea . Un studiu efectuat a relevat ca cei mai buni 27 % dintre membrii forţei de vânzări au realizat 52% din volumul total de vânzări . o mare încredere in sine . o foame cronica de bani . răbdarea de a-si plănui cu grija vizitele de vânzări. dorinţa de afirmare Posesorul unei personalitatea corespunzătoare pentru munca de vânzări este tipul de « petitor » . concomitent cu minimizarea costurilor aferente. respectiv capacitatea de a simţi ceea ce simte si clientul. un individ care are o nevoie imperioasa de a câştiga si menţine afecţiunea altora.In momentul selecţionării candidaţilor . Diferenţa dintre performantele obţinute de un agent de vânzări mediocru si cele obţinute de unul bun poate fi considerabila . Se au in vedere atât obţinerea necesarului numeric . puternicul simt al datoriei .energie interioara . recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta si a găsi candidaţi pentru posturile vacante ale organizaţiei .3. de încredere si plin de solicitudine si sa posede caracteristici comune celor mai de succes agenţi de vânzări care lucrează in cadrul companiei . aptitudinea de a rezolva probleme .Un super agent de vânzări trebuie sa aibă o mare energie interioara . 35 . cat si asigurarea unei anumite calitati a forţei de munca atrase pentru a satisface necesitatule organizaţiei .3 Recrutarea In cadul companiei SC Decar Distribution Group. Pentru ca forţa de vânzare sa se bucure de succes este esenţiala selecţionarea unor agenţi de vânzări eficienţi . astfel incot aceasta sa poată selecta cele mai potrivite persoane. o conduita specifica industriei in care lucrează si o stare de spirit care îl face sa privească fiecare obiecţiune . cum ar fi : capacitatea de asumare a riscului . agentul de vânzări eficient pentru compania Decar Distribution Group trebuie sa aibă 2 mari calitati : . . Concluzionând .empatia. rezistenta sau obstacol ca pe o provocare . compania urmăreşte ca cei selecţionaţi sa aibă următoarele calitati :sa fie cinstit . grija pentru client .

cu noii colegi si cu procedurile si politica firmei .3. cu noi perspective in ceea ce priveşte politica firmei poate fi mai uşor si mai puţin costisitor pentru firma sa angajeze personal cu experienţa Dezavantaje : atragerea .3. referinţe oferite de angajaţii firmei agenţiile de forţa de munca private 36 .etc. ei fiind deja conectatati la spiritul echipei menţin vechile legături cu colegii de munca . ceea ce le poate afecta negativ performanta Pentru eficienta acestui tip de recrutare . Metode de recrutare folosite de companie : anunţurile publicitare ( ziare . cat si transferurile sa fie anunţate criteriile de selecţie sa fie clarificate si comunicate Recrutarea externa : Avantaje : candidaţii din exterior pot veni cu idei inovatoare .1 Surse si metode de recrutare Recrutarea interna : Avantaje : factor de motivare a angajaţilor candidaţii nu au nevoie de familiarizare cu politica companiei mai puţin costisitoare Dezavantaje : candidaţii interni nu pot produce schimbări . este necesara respectarea următoarelor cerinţe : atât promovarea . pana când vor putea ajunge la randamentul maxim. colaboratori . internet ) persoane care vin intr-un contact anume cu firma – vizitatori . contactarea si evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile . necesita timp relativ îndelungat si costuri ridicate noii angajaţi au nevoie de o perioada mai lunga de acomodare cu noul loc de munca .

3.astfel : pe cale empirica – bazându-se pe recomandări . aptitudinile si capacitatea de munca ale candidaţilor . respectiv resursele utilizate pentru proiectarea si desfasurarea procesului de selecţie sa fie justificate de calitatea noilor angajaţi. acestea sunt . ea trebuie sa satisfacă următoarele cerinţe : validitatea .2 Selecţia personalului Selecţia reprezintă alegerea . modul de prezentare la interviu . Ea antrenează o serie de costuri ( ale recrutării si selectării ) . etc. de fapt . impresii . acea persoana potrivita postului liber si care sa realizeze performantele solicitate de organizaţie sa fie eficienta . La baza selecţiei stau pregătirea .integrării ) ce trebuie recuperate prin performantele noului angajat la locul sau de munca. adică metoda sa fie uşor de aplicat si acceptata de ambele parţi ( companie si candidat ) generalitatea . respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de posturi / funcţii / activitatea . de aceea . Oricare metoda este aleasa .o investiţie făcuta de organizaţie si . plasării la noul loc de munca . 37 . atât pentru organizaţie cat si pentru individ. Metode de selecţie Selecţia se poate realiza . ea trebuie sa-si dovedească rentabilitatea . criteriile de alegere a persoanelor ale căror calitati corespund cel mai bine cerinţelor postului . aspect fizic . pe cale ştiinţifica – utilizând criterii riguroase de alegere si folosind drept metode de selecţie testele . Decizia de angajare este deosebit de importanta . etc. O decizie greşita in acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizaţiei. ca raportare a costurilor de selecţie la rezultatele obţinute cu ajutorul metodei respective practicabilitatea . respectiv măsura in care se prezice cu acurateţe performanta ulterioara la locul de munca eficienta .de fapt . a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post in cadrul companiei. potrivit anumitor criterii . chestionarele . Selecţia se refera la stadiul final al luării deciziei in procesul de recrutare si prezintă doua caracteristici esenţiale : sa identifice . dintr-o mulţime de angajaţi .3. Angajarea unei persoane este .

comunicarea strategiei firmei pe plan scurt. 38 .mediu si lung.- acceptabilitatea .concursuri menite sa dezvolte spiritul de echipa si bineînţeles enterteiment. printr-o prezentare mai detaliata asupra companiei .Familiarizarea noului recrut cu compania este efectuata inca din procesul de recrutare si mai ales cu ocazia interviurilor . legalitatea .Decar Distribution Group organizează la un interval de 3 luni TEAM BILDING-uri care cuprind cursuri de vânzări . pentru a nu pierde benficiul acestei acţiuni . Procesul de selecţie urmăreşte parcurgerea următoarelor etape : - scrisori de intenţie si curriculum vitae .Inca din aceasta etapa sunt furnizate informaţii asupra companiei si produselor companiei. se pune problema integrării acestora in companie . ale caracteristicilor muncii si întâlnirilor cu echipa de vânzare. Pentru o mai buna integrare in colectiv a noilor angajatidar si pentru menţinerea bunelor relarii intre angajaţii existenţi. completarea fiselor de candidatura triere interviu preliminar triere teste / probe practice triere referinţe / interviuri finale decizia finala Decizia finala Responsabilitatea luării deciziei finale de selecţie este luata de seful ierarhic al postului vacant care utilizează toate informaţiile oferite de ceilalţi participanţi la selectarea candidaţilor si care participa la interviul final de selecţie ( sau la interviul diagnostic ).Integrarea se continua începând cu sosirea recrutului . După recrutarea vânzătorilor . adică eliminarea oricărei posibilitati de a stânjeni candidatul sau a leza candidatul.

Exemplu: 39 .

40 .

41 .

3. instruirea pentru negociere sau vânzare . etc. ale departamentului / diviziei si locului de munca. a produselor concurente formarea . a produselor sale .prin dorinţa de afirmare si de reuşita in atingerea obiectivelor si prin disciplina care s-a format cunoscând strategia companiei si modalitatea de implementare in piaţa a standardelor Dat fiind rolul forţei de vânzare ce reprezintă compania in mediul ei extern.formarea forţei de vânzare are o importanta speciala . Responsabilitatea integrării revine sefului ierarhic si prezintă următoarele aspecte : oferirea informaţiilor necesare bunei îndepliniri a sarcinilor ( liste de pret cataloage de produse .3. Aceasta trebuie sa se bazeze pe următoarele : . a reprezentării companiei la clienţi. prezentarea pricipalilor concurenţi din piaţa .rolul vânzătorului pentru companie si in special importanta sa in colectarea informaţiilor . .cunoaşterea companiei .Rezultatele(feed back) după fiecare TEAM BILDING au fost impresionante prin unitatea care s-a realizat intre membrii organizaţiei.3 Integrarea in companie Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noului angajat cu condiţiile specifice ale activităţii firmei . ) 42 .

forme. pentru a discuta o problema majora sau o ocazie de afaceri importanta. al specialiştilor in probleme tehnice . care sunt tot mai adesea implicate in activitatea de vânzări . vânzarea prin intermediul conferinţelor : agentul de vânzări reuneşte in cadrul unei conferinţe pe specialiştii in aprovizionare . in mod direct sau prin intermediul telefonului .respectiv . aşa cum este cazul persoanelor ce deţin poziţii de vârf in conducere .vânzătoare. vânzarea prin intermediul seminarilor : o echipa din cadrul unei firme organizează un seminar la care invita reprezentanţii firmelor ce formează clientela .- oferirea unei mape de întâmpinare care sa includă : structura organizatorica a firmei . lista cu telefoanele interne si externe .Agentii de vânzări lucrează cu clienţii in mai multe moduri : de la agentul de vânzări la comparator : un agent de vânzări discuta diverse chestiuni cu un client sau cu un potenţial client . proceduri ) - cursuri de prezentare a colecţiei de produse prezentarea zonei arondate prezentarea noului angajat la clienţii / colaboratorii din zona 3. la momentul potrivit si in modul potrivit. firmele sunt obligate sa concureze cu alte firme. făcând apel la sprijin din partea din partea altor angajaţi ai companiei . care oferă clienţilor informaţii si servicii de factura tehnica înainte . din ce in ce mai mult . in 43 . de la echipa de vânzări la grupul de comparatori : echipa de vânzări a unei firme lucrează îndeaproape cu membrii grupului de comparatori . o munca in echipa . Ele trebuie sa-si desfăşoare in mod strategic forţele de vânzare astfel incat sa viziteze clienţii potriviţi . de la agentul de vânzări la grupul de comparatori : un agent de vânzări ajunge sa cunoască cat mai mulţi membrii ai grupului de comparatori . Arta de a vinde necesita . mai ales când e vorba de beneficiari de nivel naţional sau de volume importante de vânzări .4 Strategia forţei de vânzare Pentru a primi comenzi din partea clienţilor . formalitatea privind evaluarea ( date . Aşa ca agentul de vânzări de astăzi joaca adesea rolul de ‘ manager al clientelei ‘ el având sarcina sa aranjeze contacte intre diverşi oameni aparţinând firmelor comparatoare si .

totodată . atunci este nevoie de o structura a forţei de vânzare fie după produs .Cresterea numărului lor va duce atât la creşterea vânzărilor dar si la creşterea costurilor.expeditori de comenzi . Daca firma vinde mai multe genuri de produse către mai multe tipuri de clienţi .precum si al personalului de la birouri . agenţi comerciali . etc. personal ce consta in analişti de vânzări .fie pentru utilizarea unei forte de vânzare angajate pe baza de contract. O data ce compania s-a decis asupra modului in care va aborda problema vânzărilor . După ce compania stabileşte numărul de clienţi pe care doreşte sa-i contacteze . fie după piaţa . Reprezentanţii de vânzări sunt plătiţi cu un comision bazat pe vânzările / încasările realizate de 3. care isi desfasoara activitatea in birouri . destinate unei industrii care este utilizatorul lor final. clienţii sunt grupaţi pe categorii de mărime . ea poate opta fie pentru utilizarea unei forte de vânzare proprii .5 Structura / mărimea forţei de vânzare Strategia adoptata de forţa de vânzare are serioase implicaţii asupra structurii acesteia .timpul . iar clienţii sunt amplasaţi in mai multe localitati . O data ce firma si-a clarificat aspectele legate de strategia si structura forţei sale de vânzare .Acest tip de forţa de vânzare este compus din personalul de vânzări de la sediul firmei . si personalulde vânzări de pe teren . care vizitează clienţii . in funcţie de volumul total de vânzări . 44 . utilizând telefonul sau primind vizite ale potenţialilor comparatori . atunci compania va folosi o forţa de vânzare teritoriala. Daca firma vinde un singur gen de produse . metoda volumului de munca necesar . Compania SC Decar Distribution Group fiecare dintre ei. Aceasta metoda consta in următoarele etape : 1. ea poate utiliza . si după achiziţionarea unui anumit produs . foloseşte forţa de vânzare proprie .Agenţii de vânzări se număra printre activele cele mai productive si . sau brokeri . pentru a stabili mărimea forţei de vânzare . ea este gata sa analizeze problema mărimii forţei de vânzare . Forţa de vânzare proprie consta in angajaţi cu norma întreaga sau jumătate de norma care lucrează exclusiv pentru compania in cauza . cele mai costisitoare ale unei firme. Forţa de vânzare angajata pe baza de contract consta in : reprezentanţi ai producătorilor .

clientul este persoana juridica pentru care produsele distribuite de noi sunt folosite ca si materie prima pentru preparatele care urmează sa fie oferite consumatorilor pentru a fi consumate direct in unităţile acestora. agenţii de vânzări lucrează singuri . Aceasta afirmaţie este adevărata mai ales in cazul activităţii de vânzări de teren . ) 3. 4. pentru cazul fiecărei categorii de vânzări .pentru a se obţine volumul de munca necesar pentru intrega tara ( încărcarea personalului ) . sunt stabilite frecventele de vizitare ( adică numărul de vizite de vânzare care se fac unui beneficiar in cursul unui an calendaristic ) . numărul de beneficiari din cadrul fiecărei categorii se inmulteste cu frecventa de vânzare corespunzătoare . numărul agenţilor de vânzări necesari este apoi determinat prin impartirea numărului anual total de vizite necesare la numărul mediu anual de vizite pe care le poate face un agent de vânzări. din următoarele motive : natura slujbei : in activitatea de vânzare . stările de frustare sunt foarte frecvente.majoritatea agenţilor de vânzări necesita încurajări si stimulente speciale pentru a munci la întreaga lor capacitate . intr-un an. se determina apoi numărul mediu de vizite de vânzări pe care îl poate face .Ei sunt ambiţioşi si automotivati . clientul este unul din marile lanţuri de magazine cum ar fi : Metro Cash & Carry.2. 5. clientul cumpăra produsele pentru a le revinde in magazinele sale. 3. Pentru ei . exprimat in număr de vizite de vânzări pe an .6 Motivarea materiala / non materiala a forţei de vânzări Unii agenţi de vânzări vor munci la capacitatea lor maxima fara a fi nevoie sa primească vreun instructaj din partea conducerii.Insa. programul lor este neregulat si ei sunt adesea 45 . In aceasta categorie intra clienţii din canalul HoReCa) divizia OFF ( si anume . In compania Decar Distribution Group forţa de vânzare este structurata după tipul canalului de vânzare in trei divizii : divizia ON ( si anume . activitatea de vânzare este cea mai fascinanta slujba din lume. Selgros .De obicei . un agent de vânzări .In aceasta categorie intra clienţii din canalul Retail ) divizia speciale ( si anume . etc.

Cu alte cuvinte . 2. nedeterminata. Retribuirea agenţilor de vânzări este strict legata de gradul de îndeplinire a targetului valoric si cantitativ stabilit de conducerea companiei . cu atât este mai mare si efortul lui .departe de casa . efortul mai mare va duce la performante mai mari . problemele personale : uneori . daca volumul vânzărilor este determinat in cea mai mare măsura de condiţiile economice sau de acţiunile concurentei . Motivaţie > Efort > Performante > Recompense > Satisfacţie 1. adesea nu dispun de autoritatea de a putea face ceea ce este necesar pentru a câştiga un beneficiar . sunt prea mici sau sunt de un gen nepotrivit . iar o satisfacţie mai mare va duce la creşterea motivaţiei . performantele mai mari vor duce la recompense mai mari . atunci aceasta legătura este.Recompensele cărora li s-a atribuit cea mai mica valoare au fost simpatia si respectul . sentimentul de securitate si recunoaşterea meritelor . fiind mai puţin motivaţi de complimente si de siguranţa locului de munca. Managerii de vânzări trebuie sa fie capabili sa-i convingă pe agenţii de vânzări ca recompensele pe care le vor primi daca realizează performante mai mari justifica pe deplin eforturile suplimentare făcute . se situează pe o poziţie de inferioritate fata de comparator . natura umana : majoritatea oamenilor nu muncesc la întreaga capacitate in absenta unor stimulente speciale .Insa . agenţii de vânzări sunt puternic motivaţi de salariul si de şansa de a promova . Ei se confrunta cu concurenta agresiva pe care le-o fac alţi agenţi de vânzări . pierd comenzi mari pentru obţinerea cărora au muncit din greu. aceasta legătura este nesigura. agenţii de vânzări sunt preocupaţi de probleme personale.Insa daca recompensele par a fi stabilite arbitrar . Cu cat este mai mare motivaţia agentului de vânzări . In aceste condiţii s-ar putea ca firma sa realizeze volumul de vânzări prognozat . Targetul de vânzări este stabilit in general la valori mai mari decât valorile prognozate pentru a-i forţa pe manageri si pe agenţii de vânzări sa lucreze la capacitatea lor maxima. Managerii de vânzări trebuie sa fie capabili sa-i convingă pe agenţii de vânzări ca pot vinde mai mult daca muncesc mai mult sau daca sunt instruiţi sa muncească intr-un mod mai inteligent . recompensele mai mari vor duce la o mai mare satisfacţie . urmat de promovare . cum ar fi câştigul financiar sau recunosterea pe plan social. 46 . intr-o anumita măsura . S-a constatat ca recompensa cu cea mai mare valoare a fost salariul . chiar daca agenţii de vânzări nu reuşesc sa-si îndeplinească normele de lucru. dezvoltare in plan personal si sentimentul de împlinire profesionala .

targete care sunt totuşi realizabile .In afara de bonusul pentru atingerea celor 2 obiective exista si bonusul de depăşire de target . Targetul se stabileşte anual pentru fiecare luna in parte / divizie / zona / agent si are următoarea componenta : target valoric target cantitativ ( realizarea mixului de produs ) Bonusul pentru atingerea targetului valoric este condiţionata de realizarea mixului de produs . le va realiza si astfel .Întâlnire de analiza a vânzărilor sunt un important instrument de comunicare si de creare a motivaţiei. Pentru a–si stimula forţa de vânzare . stabilirea si comunicarea targetului de vânzări se face utilizând cate puţin din fiecare varianta expusa mai sus . precum si o şansa de a-si exterioriza sentimentele si de a se identifica cu un grup mai mare . Adepţii acestei variante considera ca targetele mari indeamna la eforturi suplimentare . SC Decar Distribution Group motivaţi suplimentari Şedinţele de analiza a vânzărilor oferă agenţilor de vânzări ocazia stabilirii unor relaţii interumane .Fiecare manager de vânzări zonal împarte cota ce revine zonei respective intre agenţii care activează in acea zona.Adeptii acestei variante au sentimentul ca forţa de vânzare va considera ca aceste targete sunt fixate cinstit si le va accepta . o şansa de a se întâlni si de a discuta cu ’ mai marii firmei ‘. procentul constând din 1% din total depăşire . pentru alţii . pentru unii . stabileşte targete pe care majoritatea membrilor forţei de vânzare le pot realiza. varianta targetelor modeste . In cadrul firmei Decar Distribution Group. reprezintă pentru aceştia o evadare din rutina de fiecare zi . fixează targete mai mari decât cele pe care le va realiza majoritatea agenţilor de vânzări . fracţiunea respectiva fiind cu atât mai mare cu cat agentul de vânzări in cauza reacţionează mai favorabil la presiunile făcute asupra sa. si modeste . sa fie indreptatita Targetul unui agent de vânzări trebuie sa fie cel puţin egal cu volumul de vânzări realizat in anul trecut de către acelaşi agent plus o fracţiune din diferenţa dintre potenţialul de vânzări al teritoriului sau in anul curent si vânzările anului precedent . utilizează factori 47 . va câştiga încredere in sine. In domeniul stabilirii targetului de vânzări exista 3 variante : varianta targetelor mari . varianta targetelor variabile considera ca diferenţele la nivel individual care exista intre agenţii de vânzări fac ca atribuirea de targete mari .

bani iar anunţarea castigatorilor se face in cadrul şedinţelor naţionale de vânzări . 48 .Tot pentru stimularea forţei de vânzări . in cadrul companiei Decar Distribution Group se organizează concursuri de vânzări cu premii ce pot consta in vacante .

Ei invata si despre strategiile si politicile comerciale ale companiei si ale concurenţilor acesteia ) agenţii de vânzări trebuie sa ştie cum sa facă prezentări comerciale eficiente ( agenţii de vânzări sunt instruiţi cu privire la principiile de baza ale vânzării . cu materialele si spatiile de invatamant . cum sa-si utilizeze si sa justifice contul de cheltuieli . despre motivele lor de a cumpăra si despre obiceiurile lor referitoare la cumpărare . Cursurile de instruire au mai multe scopuri : agenţii de vânzări sa cunoască compania si sa se identifice cu ea ( se prezintă istoricul si obiectivele companiei . retribuirea unei persoane care inca nu vinde nimic si pierderea unor ocazii favorabile legate de faptul ca proaspatul angajat nu este inca pe teren . Aceasta situaţie a dus la necesitatea unor investiţii mult mai mari in instruire . agenţii nou angajaţi in compania Decar Distribution Group participa la cursuri de instruire care pot dura intre 2 – 4 saptamani . sa vina cu idei care sa imbunatateasca procesul tehnologic al clientului si sa fie eficienţi si de încredere.In plus .7 Instruirea forţei de vânzare Clienţii din ziua de azi nu pot face afaceri cu agenţii de vânzări incapabili . Insa aceste programe s-a dovedit ca sunt esenţiale . structura organizatorica si ierarhica . structura financiara a companiei si facilitatile pe care le oferă aceasta . principalele produse si mărimea volumelor lor de vânzări ) agenţii de vânzări trebuie sa cunoască produsele ( cursanţilor le este prezentat modul de fabricare a produselor si diferitelor utilizări care le au ) agenţii de vânzări trebuie sa cunoască caracteristicile clienţilor si concurenţilor (agenţii de vânzări invata despre diferitele tipuri de clienţi si despre nevoile lor . Clienţii sunt mai pretenţioşi si au de-a face cu mult mai mulţi furnizori .3. Programele de instruire au fost / sunt costisitoare . cum sa-si facă rapoartele si cum sa-si stabilească itinerariile in mod eficient ) 49 . compania subliniază principalele argumente pentru fiecare produs in parte si pune la dispoziţia agentului de vânzări un scenariu de vânzări ) agenţii de vânzări trebuie sa inteleaga procedurile si responsabilităţile legate de activitatea pe teren ( agenţii sunt instruiţi cum sa-si imparta timpul intre beneficiarii efectivi si cei potenţiali . perosoanele care deţin principalele funcţii de conducere . Clienţii se aşteaptă ca agenţii de vânzări sa cunoască in profunzime produsul .Ele implica mari cheltuieli cu instructorii . Acum .

compania SC Decar Distribution Group s-a confruntat cu doua probleme majore : limitarea costurilor aferente forţei de vânzare si imbunatatirea circulaţiei informaţiei intre sediul central si agenţii din teritoriu. Pana nu demult . impulsionând firmele sa ia masuri concrete si in timp real in vederea menţinerii pe piaţa si a diferenţierii propriilor produse si servicii de cele concurente. Aceasta tranziţie. Extinderea activităţii va necesita din partea firmei eforturi concentrate pentru optimizarea vânzărilor.3. iar aceştia sunt «atraşi» in urma derulării unei activitatea de vânzări. pentru ca aceasta vinde efectiv produsul/serviciul si reprezintă adevăratul «liant» dintre firma si client . optimizare care sa vizeze eficientizarea fluxurilor informaţionale client-agent-firma. Cea mai importanta componenta a activităţii de vânzare este forţa de vânzare. Acest proces de automatizare poate fi abordat in maniere diferite in funcţie de specificul firmei si de resursele 50 . Aceasta coordonare este posibila numai printr-o optimizare a procesului de vânzare.Imaginea proiectata de firma către client este «filtrata» prin persoana de contact. clienţii si extinderea activităţii. solicitând o coordonare permanenta a activităţilor. De ce? Creşterea numărului reprezentanţilor de vânzări va determina o creştere exponenţiala a problemelor legate de comunicare si coordonare a procesului de vânzare. Nevoia de eficientizare a procesului de vânzare este declanşata de acţiunea unor factori precum: concurenta. In cazul in care numărul acestora este mare (de exemplu o firma de distribuţie) coordonarea activităţii lor in conformitate cu strategia companiei se dovedeşte a fi un proces complex. acţionează ca un factor de presiune atât asupra agenţilor de vânzări cat si asupra firmei. de adaptare la nevoile acestora. Ce este Sales Force Automation (SFA)? Una dintre metodele de optimizare a vânzărilor este automatizarea acestora. in acest caz reprezentantul de vânzări. Clienţii si exigentele din ce in ce mai ridicate ale acestora solicita eforturi permanente de personalizare a ofertelor. sa adune informaţii înainte de a ajunge in fata clientului . de la oferirea unui produs standard tuturor clienţilor ţinta la personalizarea ofertelor. Automatizarea vânzărilor reprezintă efectuarea de paşi importanţi către rezolvarea acestor probleme .Ideea esenţiala este de a-i ajuta pe agenţii de vânzări sa-si găsească si sa-si pregătească clienţii .8 Automatizarea forţei de vânzare Clienţii sunt cei care determina succesul unei afaceri. sa transmită firmei rapoarte referitoare la noile vânzări efectuate. Concurenta este un determinant puternic al optimizării vânzărilor.

Pe măsura ce baza de Clienţi si prospecti se dezvolta. contabilitate. Acest proces este foarte important in reducerea ciclului de vânzare-livrare si deci in creşterea vitezei de rotaţie a stocurilor.prin intermediul bazei de date create.antrenate. valoarea tranzacţiilor încheiate etc. practic. monitorizarea comenzilor.automatizarea vânzărilor eficientizează activitatea reprezentaţilor de vânzări. .orientarea pe tranzacţie a procesului de vânzare. cuantifica si compara rezultatele acestora 51 . . accesul managerilor la aceasta baza de date eficientizează propriile activitatea întrucât aceştia pot lua decizii in timp real pe baza monitorizării activităţii agentilor. procesarea comenzilor. previzionarea vânzărilor si evaluarea performantelor angajaţilor. Aceasta activitate are ca rezultat imbunatatirea performantelor reprezentanţilor de vânzări precum si furnizarea de informaţii utile managementului. Automatizarea vânzărilor presupune optimizarea sarcinilor departamentului de vânzări precum: managementul prospectilor si al clienţilor. Creştere de productivitate si eficienta a procesului de management . SFA acţionează astfel: .Instrument de automatizare si previziune. motivele care îl impulsionează spre achiziţie precum si durata procesului de achiziţie si determinanţii acesteia. 2. suport clienţi. O soluţie completa este implementarea unei aplicaţii de CRM cu functionalitati de SFA. crescând astfel rata de succes si valoarea contractelor încheiate. instituţionalizarea tuturor informaţiilor deţinute de reprezentaţii de vânzări. Concret.Astfel . Beneficiile SFA 1.interconectează procesele de vânzare.). Pe baza acestor informaţii firma poate realiza previziuni legate de încasările viitoare. Prin intermediul unor instrumente software permite colectarea datelor de la reprezentanţii de vânzări si o mai buna vizualizare a statusului relaţiei cu clienţii potenţiali. compania obţine si organizează informaţii specifice legate de aceştia precum: comportamentul de achiziţie. durata de finalizare a unei tranzacţii. managementul stocurilor.managerii au la dispoziţie informaţii cu privire la activitatea agenţilor de vânzări (numărul de vânzări încheiate. Permite.creează o baza de date. aceştia pot analiza . Instrument de evaluare a performantelor . Se urmăreşte conectarea activităţii de vânzări cu activitatea de marketing. monitorizarea si controlul stocurilor. In acelaşi timp.

Ambele probleme sunt rezolvate odată cu implementarea unei aplicaţii SFA. document pe care agentul este obligat sa-l prezinte cu o saptamana in avans.adică modul in care conducerea companiei comunica agenţilor de vânzări ce trebuie sa facă si ii motivează sa facă lucrurile respective .Agenţii de vânzări sunt evaluaţi si in funcţie de capacitatea lor de a-si planifica munca si de a-si transpune in realitate planurile ) dări de seama privitoare la rezultatele activităţii sale ( agenţii de vânzări prezintă dări de seama complete cu privire la activităţile lor in cadrul rapoartelor de vizitare) rapoarte privitoare la noile contracte încheiate / contractele ratate 52 . Sursele de informaţii Conducerea obţine informaţii despre agenţii săi de vânzări in mai multe moduri . scrisori si reclamaţii ale clienţilor si discuţii cu alţi agenţi de vânzări.una dintre problemele cu care se confrunta o firma ce dispune de o forţa de vânzare puternica este pierderea informaţiilor in cazul plecării reprezentanţilor de vânzări. activităţile agenţilor se regăsesc acum intr-o baza de date si chiar daca aceştia decid sa paraseasca firma.9 Evaluarea forţei de vânzare Pana acum am prezentat aspecte ale conexiunii directe din cadrul supravegherii vânzătorilor . informează conducerea despre locurile unde ar putea fi găsiţi si oferă o baza pentru compararea planurilor si realizărilor lor . O alta problema derivata din aceasta este timpul consumat cu instruirea noilor reprezentanţi. Instrument de pregătire si formare profesionala . informaţiile respective raman la dispoziţia firmei. Cea mai importanta sursa o constituie rapoartele de vânzări .Iar existenta unei bune conexiuni inverse înseamnă obţinerea .Informaţiile suplimentare provin din observaţii personale . Pe de o parte. Pe de alta parte.Acest raport ii face pe membrii forţei de vânzare sa-si planifice si sa-si organizeze activităţile . Rapoartele pe care le completează un agent de vânzări din cadrul companiei Decar Distribution Group se împart in : planuri de activitate ( planul de lucru .Planul descrie vizitele pe care agentul intenţionează sa le facă si itinerariul pe care urmează sa-l parcurgă .3. de informaţii de la agenţii de vânzări pentru a le putea evalua performantele .Insa realizarea in bune condiţiuni a conexiunii directe ( feed – forward ) necesita si existenta unei bune conexiuni inverse ( feed – back ) . 3. in mod regulat . aceasta baza de date va eficientiza instruirea noilor agenţi de vânzări.

dar aceasta comparaţie poate fi inseratoare deoarece performantele relative ale agenţilor sunt doar daca nu exista variaţii in potenţialul de piaţa al teritoriilor . va trebui ca ei sa aibă o discuţie cu managerul de vânzări si sa-i explice reuşitele si eşecurile lor in atingerea unor scopuri Un mod de evaluare este si compararea si ierarhizarea performantelor agenţilor de vânzări din cadrul aceleiaşi divizii. determinarea acestui indicator presupune examinarea ansamblului de produse vândute de către fiecare agent . precum si a cheltuielilor făcute de acesta . in volumul de obligaţii ale agenţilor . Indicatorii cheie sunt : numărul mediu de vizite pe agent de vânzări pe zi durata medie a unei vizite pe persoana contactata venitul mediu pe vizita costul mediu pe vizita costul protocolului pe vizita procentajul de comenzi lansate pe suta de vizite numărul de clienţi atraşi intr-un interval de timp numărul de clienţi pierduţi intr-un interval de timp costul cu forţa de vânzare ca procentaj din volumul total de vânzări Aceşti indicatori ii ajuta pe managerii de vânzări sa răspundă la următoarele întrebări : Fac agenţii de vânzări prea puţine vizite pe zi ? Petrec prea mult timp cu o singura vizita ? Cheltuiesc prea mult cu protocolul ? Racolează ei oare suficient de mulţi clienţi si ii pastrează ei oare pe clienţii mai vechi ? Rapoartele forţei de vânzare împreuna cu alte observaţii constituie documentele primare pe baza cărora sunt evaluaţi membrii forţei de vânzare .- rapoarte despre prezenta / acţiunile concurentei in zona Aceste rapoarte furnizează date primare din care managerii de vânzări pot extrage indicatorii cheie referitori la performantele activităţii de vânzare. in eforturile promoţionale ale companie .Conducerea trebuie sa fie interesata si de mărimea succeselor cu care contribuie fiecare agent la profiturile nete curente . 53 . ca intr-o buna dimineaţa . etc. Procedurile de evaluare formala aduc cel puţin trei avantaje : conducerea trebuie sa facă cunoscute standardele ei conform căreia sunt judecate performantele in domeniul vânzărilor conducerea trebuie sa adune informaţii suplimentare despre fiecare agent de vânzări agenţii de vânzări ştiu . in condiţiile concurentei .Vanzarile curente nu constituie singurul indicator al succesului .

concurenta . etc. responsabilitati . 54 . produse . clienţi . Orice metoda de evaluare se foloseşte este obligatoriu ca firma sa comunice agenţilor de vânzări criteriile după care le sunt judecate performantele pentru a putea face eforturi in vederea perfecţionării. teritoriu .Alte moduri de evaluare ar fi : compararea performantelor curente ale unui agent de vânzări cu cele realizate de el in trecut evaluarea cunoştinţelor agentului cu privire la firma .

strategiei. Pentru mulţi dintre clienţii săi. la rândul său. Pentru că. şi anume forţa de vânzare în cadrul mixului de marketing. antrenare. 55 . la control şi evalure ne-a permis să identificăm elementele cheie de care orice companie care adoptă o strategie de marketing similară trebuie să ţină cont. Substanţa lucrării o reprezintă analiza şi evaluarea unei componente foarte importante într-o astfel de companie.CONCLUZII Această lucrare analizează de o manieră foarte pertinentă. adică: stabilirea obiectivelor. acesta furnizează firmei multe informaţii necesare referitoare la client. Fără a avea pretenţie de exhaustivitate. imaginea unei firme este nu doar produsul. Personalul din vânzări serveşte ca veriga de legătura la nivel personal cu clienţii. firma trebuie sa analizeze cu maxima atenţie problemele referitoare la proiectarea forţei de vânzări. în acest caz. componenta de marketing a unei societăţi comerciale. considerăm că această parcurgere logică de la recrutare. motivare. trecând de la misiunea firmei. structurii. mărimii si modului de recompensare a forţei de vânzare. dar şi personalul acesteia. În consecinţa. viziune şi obiective şi finalizând cu piaţa ţintă si canalele de distribuţie. pe un studiu de caz real. agentul de vânzări înseamnă insasi firma si. iar succesul se clădeşte prin performanţa lor.

Bucuresti 2003 6.BIBLIOGRAFIE 1.PhilipKotler–Managementul marketingului.ed.Bucuresti2004 3. Teora . ed.Bucuresti 1998 4. Bren.Uranus.Saseanu Andreea. Philip Kotler – Principiile marketingului .Costea Carmen – Bazele administrarii afacerilor comerciale- ed. 2005 8.ed. ed. Dr Ioan Pastor-Managementul resurselor umane-Tribuna Economica 5. Dacia Cluj Napoca.Bucuresti 2002 2.Emilian Radu/ Gabriela Tigu – Managementul resurselor umane.Dr Ursu Dorel-Managementul resurselor umane.elfconsulting.ro 56 . Mirela Visean – Economia intreprinderii . http://www. Concepte / resurse / strategii –ed.Bucuresti 2004 7. ASE. Teora .