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Professora Ranil Aguiar Parte 3

MANTER PESSOAS
MOTIVAO Do latim movere = mover A necessidade gera motivo para a ao. Intimamente relacionada com o comportamento e o desempenho das pessoas. Motivao depende de: direo, intensidade e persistncia. Consiste em 3 elementos interagentes e interdependentes.
IMPULSOS MOTIVOS

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NECESSIDADES

INCENTIVOS

MANTER PESSOAS
MOTIVAO 1 PRINCPIO DO HOMEM-ECONMICO Surge na abordagem clssica da Administrao Taylor e Fayol Surge a idia do treinamento (mecanicista). Melhores salrios e melhores condies fsicas do ambiente de trabalho. 2 PRINCPIO DO HOMEM-SOCIAL Surge na abordagem humanstica Elton Mayo Experincia em Hawthorne (Chicago-1924) Estrutura informal Grupo possui maior influncia sobre o indivduo do que o salrio.

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MANTER PESSOAS
MOTIVAO TEORIAS MOTIVACIONAIS Teorias de Contedo o QUE motiva o homem

Teoria da Hierarquia de Necessidades Maslow Teoria ERC - Alderfer Teoria dos Dois Fatores Herzberg Teoria das Necessidades Adquiridas: McClelland

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Teorias de Processo COMO acontece a motivao o Teoria da Eqidade Adams o Teoria da Definio de Objetivos Locke o Teoria da Expectncia Vroom Teorias de Reforo conseqncias do comportamento Teoria do Reforo

1.

Hierarquia de Necessidades de Maslow


Autorealizao

Necessidades Secundrias

Estima Sociais Segurana

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Necessidades Primrias

Fisiolgicas

1.

Hierarquia das Necessidades de Maslow

Surge na abordagem comportamental (1957) psiclogos e socilogos - Maslow

Necessidades podem ser hierarquizadas.


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O que determina o comportamento a busca pela satisfao das necessidades.

Para subir uma etapa a anterior deve estar satisfeita.


Autorealizao

Estima Sociais Segurana Fisiolgicas

2. TEORIA ERC
EXISTNCIA RELACIONAMENTO - CRESCIMENTO

ALDERFER Surge na abordagem comportamental mas apresenta caractersticas contingenciais modernas. As necessidades manifestam-se simultaneamente.

Necessidades de Existncia: bem-estar fsico incluem as necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow.

Necessidades de Relacionamento: relaes interpessoais - incluem as necessidades sociais e os componentes externos de estima de Maslow.

Necessidades de Crescimento: desenvolvimento do potencial humano,


desejo de crescimento e competncia pessoal incluem os componentes auto-realizao.

intrnsecos da necessidade de estima de Maslow e a necessidade de

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3. TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG Herzberg Surge na abordagem comportamental Motivao depende de 2 fatores:
FATORES HIGINICOS E MOTIVACIONAIS

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FATORES HIGINICOS: (extrnsecos) Ligados a aspectos que cercam o trabalho: salrio, benefcios, condies fsicas de trabalho e conforto, relao com os colegas, polticas de organizao, relao com os gerentes. No produzem efeitos duradouros. Se atendido, no leva satisfao. Se no atendido, leva insatisfao.

3. TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG FATORES MOTIVACIONAIS : (intrnsecos) Ligados a aspectos do contedo do trabalho: uso pleno de habilidades pessoais, liberdade de decidir como executar o trabalho, possibilidade de crescimento, orgulho, reconhecimento, sentimento de prestgio decorrentes da profisso. Se atendido, leva satisfao. Se no atendido, no leva insatisfao.

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3. TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG


Os fatores responsveis pela satisfao profissional so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional. Herzberg

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Satisfao: depende de fatores motivacionais ou satisfacientes. Insatisfao: depende de fatores higinicos ou insatisfacientes

3. TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG


FATORES MOTIVACIONAIS (SATISFACIENTES) Contedo do Cargo (como a pessoa se sente em relao ao seu cargo) FATORES HIGINICOS (INSATISFACIENTES)
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Contexto do Cargo (como a pessoa se sente em relao empresa/organizao)

1. 2. 3. 4. 5.

O trabalho em si Realizao Reconhecimento Progresso profissional Responsabilidade

1. 2. 3. 4. 5.

As condies de trabalho Administrao da empresa Salrio Relaes com o supervisor Benefcios e servios sociais

Quando excelentes, aumentam a satisfao no trabalho.

Quando excelentes, evitam a insatisfao no trabalho

4. TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS McClelland Realizao, poder e associao necessidades bsicas na dinmica do comportamento humano.
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Necessidade de realizao busca da excelncia, de se realizar em relao a determinados padres e de lutar pelo sucesso. (realizadores) Necessidade de poder necessidade de controlar, influenciar. Necessidade de associao / afiliao necessidade de relacionamento humano, relaes interpessoais prximas e amigveis.

5. TEORIA DE EQIDADE Adams, Stacy Teoria de Processo muito utilizada para a definio de remunerao. Diante de uma situao de desigualdade / iniqidade o indivduo motivado para restaurar o senso de eqidade perdido.
ESFORO
PROPORCIONALIDA DE

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RECOMPENSA

COMPARAO

5. TEORIA DE EQIDADE
Referenciais utilizados na comparao: Prprio-interno Prprio-externo Outro - interno Outro - externo

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Diante de uma situao de iniqidade a pessoa pode assumir 6 possveis escolhas: 1. Modificar as entradas (menos esforo) 2. Modificar os resultados (produz mais com menor qualidade) 3. Distorcer sua auto-imagem (perceber que trabalha mais do que os outros) 4. Distorcer a imagem dos outros (o trabalho do outro no to interessante para uma comparao) 5. Buscar outro ponto de referncia (de preferncia, uma referncia em que saia ganhando) 6. Abandonar a situao (deixando o emprego, demitindo-se)

6. TEORIA DA DEFINIO DE OBJETIVOS


Edwin Locke Lutar por um objetivo constitui a maior fonte de motivao. Pressupostos: 1. Objetivos bem definidos e mais difceis de serem alcanados. 2. Se o objetivo for aceito, quando mais difcil, mais elevado ser o nvel de desempenho. 3. Feedback retroao: a pessoa trabalha melhor quando recebe retroao quanto ao seu progresso em relao ao objetivo. 4. Objetivos compartilhados geram mais comprometimento. 5. Auto-eficcia convico individual de que se capaz de realizar determinada tarefa.

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7. TEORIA DA EXPECTNCIA (EXPECTATIVA)

Vromm: Modelo de expectncia


A teoria da expectncia prope que as pessoas so motivadas quando acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado intermedirio) e a recompensa final (resultado final) decorrentes so maiores do que o esforo feito.
MOTIVAO = VALNCIA x INSTRUMENTALIDADE x EXPECTNCIA
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VALNCIA = VALOR INSTRUMENTALIDADE = CAPACIDADE DE REALIZAR EXPECTNCIA = SABER QUE SE FIZER TER A RECOMPENSA

8 TEORIA DO REFORO
Abordagem comportamental defende que o reforo que condiciona o comportamento. Discorda da Teoria da definio de objetivos.

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Comportamento que leva a satisfao = tendncia a repetio. Comportamento que leva insatisfao = interrupo
1. 2.

3.

4.

Reforo positivo aprovao, prmios. Reforo negativo exigncia de que no cometa mais determinada falta. Punio penalidade imposta por comportamento inadequado. Evitao no encoraja, nem recompensa.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Viso tradicional todo conflito danoso e deve ser evitado. Viso das relaes humanas o conflito uma conseqncia natural e inevitvel em qualquer grupo. Viso interacionista o conflito no apenas uma fora positiva em um grupo, como tambm absolutamente necessrios para que seu desempenho seja eficaz.

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GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Nveis de gravidade do conflito: Conflito percebido: latente (as partes percebem existir potencialmente um conflito). Conflito experienciado: velado, dissimulado, oculto. Provoca hostilidade, raiva, medo. Conflito manifestado: aberto, expresso e manifestado pelo comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. Nveis de abrangncia do conflito: Conflito intergrupal Conflito interpessoal Conflito intra-individual

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GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Condies antecedentes:

Comunicao ineficiente Diferenciao Recursos compartilhados e limitados Interdependncia de atividades Incompatibilidade de personalidades

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GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
TCNICAS DE GESTO DE CONFLITOS Abordagem Estrutural: [recursos / estrutura] Reduzindo a diferenciao dos grupos rodzio de cargos. Interferindo nos recursos compartilhados Reduzindo a interdependncia Abordagem de Processo: [interveno no episdio do conflito] Desativao ou desescalonizao do conflito Reunio de confrontao Colaborao

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GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
TCNICAS DE GESTO DE CONFLITOS Abordagem Mista: administrar o conflito tanto sobre aspectos estruturais como processuais.

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Influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como adoo de regras para resolver o conflito. Criar terceiras partes dentro da organizao.

ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS


COOPERAO

PERDE-GANHA (ACOMODAAO)

GANHA-GANHA (COLABORAO)

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COMPROMISSO

PERDE-PERDE (EVITAO)

GANHA-PERDE (COMPETIO)

ASSERTIVIDAD E

LIDERANA PESQUISA DA UNIVERSIDADE DE IOWA ESTILOS BSICOS DE LIDERANA Estilo de liderana o padro recorrente de comportamento exibido pelo lder. Surge na abordagem humanstica. Foco no comportamento. White / Lippditt
a) b) c)

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ESTILO AUTOCRTICO ESTILO LIBERAL (laissez-faire) ESTILO DEMOCRTICO

LIDERANA ESTILOS BSICOS DE LIDERANA a) ESTILO AUTOCRTICO Foco nas tarefas, nos resultados. Lder fixa diretrizes, centraliza o poder e a tomada de deciso. No preocupa-se com relacionamentos, pessoas. nica opinio com valor a do lder. Traz resultado, porm gera desmotivao, alta rotatividade, clima organizacional ruim. Emprega recompensas e punies.

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LIDERANA ESTILOS BSICOS DE LIDERANA b) ESTILO LIBERAL (laissez faire) Foco nas pessoas, nos relacionamentos. Lder ausente. Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos colegas, ficam por conta do grupo. A longo prazo as pessoas passam a ignorar o lder. No impe, no incentiva, no puni, no avalia no regula as aes do indivduos e dos grupos. o estilo que apresenta menor resultado.

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LIDERANA ESTILOS BSICOS DE LIDERANA b) ESTILO DEMOCRTICO Equilbrio entre os estilos autocrtico e o liberal. O lder envolve e incentiva as pessoas a participarem das decises e das definies de objetivos. Lder presente. Busca a integrao das pessoas com a organizao. Motiva e fideliza pessoas nas organizaes.

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LIDERANA CENTRADA NAS TAREFAS VERSUS LIDERANA CENTRADA NAS PESSOAS


Grupo de pesquisadores 1940 (Ohio e Michigan) Identificaram duas formas bsicas de comportamento de liderana que proporcionam desempenho eficaz:

a) Liderana centrada nas pessoas (employee-centered)


Foco nas relaes humanas no trabalho.

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b) Liderana centrada na tarefa/produo (job


centered) Foco nos resultados do trabalho.

Como se comporta um lder orientado para as tarefas Planeja e define como o trabalho ser feito. Atribui as responsabilidades pela tarefa. Define claramente os padres de trabalho. Busca meios de completar a tarefa. Monitora os resultados do desempenho. Focaliza a produtividade e a qualidade. Preocupa-se com mtodos de trabalho.

Como se comporta um lder orientado para as pessoas Atua como apoio e retaguarda para as pessoas. Procura ensinar e desenvolver as pessoas. Mostra os objetivos do trabalho para as pessoas. Desenvolve relaes sociais com as pessoas. sensitivo quanto s necessidades das pessoas. Respeita os sentimentos das pessoas

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GRADE GERENCIAL / MANAGERIAL GRID BLAKE E MOUTON

(9,1) Preocupao mxima com a tarefa e mnima com as pessoas. Lder: utiliza a autoridade para alcanar resultados. (1,9) Preocupao mnima com a tarefa e mxima com as pessoas. Lder: faz do ambiente de trabalho um Clube de Campo. (1,1) Preocupao mnima com a tarefa e mnima com as pessoas. Lder: desempenha uma gesto empobrecida. (5,5) Preocupao mdia com a tarefa e com as pessoas. Lder: que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto homem da organizao Meio do Caminho. (9,9) Preocupao mxima com a tarefa e com as pessoas. Lder: que v no trabalho em equipe a melhor forma de alcanar resultados.

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GRADE GERENCIAL BLAKE E MOUTON SURGE NA ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

Clube de Campo

Gesto de Equipes

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Meio do Caminho
Empobrecido Autoridadesubmisso

GRADE GERENCIAL BLACK E MOUTON


Formas de Gesto / Liderana: Clube de Campo: Foco nas pessoas, nos relacionamentos; calmaria.
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Autoridade-submisso: Foco nas tarefas, nos resultados; estilo diretivo, autocrtico. Gesto de Equipes: Foco nas pessoas e nas tarefas.

Empobrecido: no h foco nem nas pessoas, nem nas tarefas. Meio do Caminho: estilo moderado, equilibrado.

TEORIA X, Y - MCGREGOR
Surge na abordagem comportamental Representa o ponto de vista do lder autocrtico (X) e do lder democrtico (Y) sobre as pessoas:

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TEORIA X (AUTOCRTICO)
Pessoas so preguiosas e no gostam de trabalhar. Lder deve determinar e empregar recompensas e punies.

TEORIA Y (DEMOCRTICO) Pessoas gostam de trabalhar. O trabalho algo natural, como jogar, brincar... Lder deve motivar, incentivar, integrar as pessoas com a organizao.

TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANA HERSEY E BLANCHARD


Surge na abordagem contingencial. No existe uma nica maneira de liderar. O estilo de gesto adequado depender do grau de maturidade das pessoas. Maturidade: competncia e predisposio. 4 estilos de liderana:
Estilo

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de determinar ou contar Estilo de persuadir ou vender Estilo de compartilhar ou participativo Estilo de delegar ou delegativo

TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANA HERSEY E BLANCHARD

Cada nvel de maturidade suscita um estilo adequado de liderana.

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TEORIA SITUACIONAL DA LIDERANA HERSEY E MATURIDADE BLANCHARD NVEIS DE M1 no tem competncia no est motivado (lder: determinar) M2 - no tem competncia est motivado (lder: persuadir) M3 tem competncia no est motivado (lder: compartilhar) M4 tem competncia est motivado (lder: delegar)

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TEORIA 3D DA EFICCIA GERENCIAL WILLIAN REDDIN


A nica tarefa do administrador ser eficaz. Principais conceitos da Teoria 3D: 1 Eficcia gerencial: resultado

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Gerente Eficiente
Faz as coisas da maneira certa. Resolve os problemas. Cuida dos recursos. Cumpre seu dever. Reduz custos.

Gerente Eficaz
Faz as coisas certas. Produz alternativas criativas. Otimiza a utilizao dos recursos. Obtm resultados. Aumento dos lucros.

TEORIA 3D DA EFICCIA GERENCIAL REDDIN


2 Estilos gerenciais: Gerente orientado para as relaes/pessoas - OR Gerente orientado para as tarefas - OT ESTILOS BSICOS Ponto de referncia

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RELAES OR

RELACIONADO

INTEGRADO

SEPARADO

DEDICADO

TAREFAS - OT

TEORIA 3D DA EFICCIA GERENCIAL REDDIN


Principais conceitos da Teoria 3D: 3 As Habilidades Gerenciais Bsicas: a. Sensitividade situacional diagnosticar situaes b. Flexibilidade de Estilo adequar o estilo situao c. Destreza de gerncia situacional habilidade, capacidade de modificar a situao que precisa ser modificada.

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4 Relao entre eficcia e situao Um executivo capaz de identificar com preciso suas reas de eficcia pode estabelecer e alcanar objetivos claros. Pode medir sua eficcia e aumentla.

Principais conceitos da Teoria 3D: 5 Conceitos Bsicos: a. A mudana organizacional um processo de reunir gerentes em diferentes combinaes para que intercambiem idias. b. O programa 3-D no uma direo; mas prope que se considere a eficcia como valor central e reconhece que os meios de obt-la variam. c. Os executivos no aplicam tudo o que sabem. O objetivo do programa 3-D liberar e canalizar a reserva de eficcia potencial que os executivos possuem. d. A mudana deve envolver todas as unidades. e. A flexibilidade condio necessria da mudana.

TEORIA 3D DA EFICCIA GERENCIAL REDDIN

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TEORIA 3D DA EFICCIA GERENCIAL REDDIN


ESTILO BSICO
RELACIONAD O

ESTILO MAIS EFICAZ


EXECUTIVO

O.R.

PROMOTOR

BUROCRATA INTEGRADO

AUTOCRATA BENEVOLVEN TE

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MISSIONRI A

ESTILO MENOS EFICAZ

TRANSIGENT E

SEPARADO

DEDICADO

O.T.

DESERTOR

AUTOCRATA

NOVAS ABORDAGENS SOBRE LIDERANA


LIDERANA CARISMTICA: Est relacionada com a fora das habilidades pessoais que permitem um profundo e extraordinrio efeito sobre os seguidores. Ex: Jesus Cristo, Gandhi, Obama.
LIDERANA TRANSACIONAL: Intercmbio entre lderes e seguidores. Baseado em recompensas ou punies.

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LIDERANA TRANSFORMACIONAL: Baseada na mudana de valores, crenas e necessidades dos seus seguidores. Lderes atuando como agentes de mudana.

TEORIA DO PODER

Poder capacidade de influenciar, persuadir, motivar, modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa de maneira intencional. French e Raven distinguem 5 tipos de poder:

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1 Poder coercitivo: temor e coero 2 Poder de recompensa: incentivo, elogio. 3 Poder legitimado: decorre do cargo ou posio ocupada. 4 Poder de competncia: talento, experincia, competncia. (percia) 5 Poder de referncia: carisma (admirao e desejo de se parecer com o lder)

GRUPO E EQUIPES
TIPOS DE GRUPOS: Formais: definidos pela organizao com a atribuio de tarefas especficas. Grupos de comando Grupos de tarefas Grupos temporrios com prazos definidos

Informais: surgem espontaneamente em virtude das relaes de interao entre as pessoas. Natureza social. Grupos primrios Grupos de interesse Grupos de amizade Coalizes

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ESTGIOS DE DESENVOLVIMENTO DO GRUPO


1. 2.

3.

4.

5.

FORMAO: Construo de um grupo TORMENTA / ERUPO: Estgio em que surge o conflito intragrupal. Pois o objetivo do grupo pode conflitar com os objetivos individuais. NORMALIZAO: Coeso grupal e forte senso de identidade grupal e de camaradagem. A estrutura do grupo de solidifica. DESEMPENHO / REALIZAO: Estrutura do grupo j totalmente funcional e aceita. Foco no objetivo do grupo. INTERRUPO: somente para grupos temporrios. Momento em que o grupo deixa de existir.

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GRUPO
Compartilhar informaes

EQUIPE
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OBJETIVO

Desempenho coletivo Positiva


Individuais e mtuas

Nula

SINERGIA

Individuais
Aleatrias / variadas

RESPONSABILIDADE S

HABILIDADES

Complementares

TIPOS DE EQUIPES
Equipes Funcionais Cruzadas / multifuncionais: constitudas por integrantes de diversas reas / empresas. (homogneas e heterogneas). Equipes Virtuais: utilizam ferramentas modernas para se comunicarem de diferentes lugares. Utilizam tecnologias sncronas e assncronas. Equipes Autogerenciadas: equipes independentes que executam e assumem responsabilidades gerenciais. Ausncia de chefia formal, porm possuem lderes. So inseridas nos processos de empowerment. Foras-tarefa: equipes temporrias, criadas para cumprir ou executar uma tarefa especfica. Equipes globais: envolve integrantes de diferentes nacionalidades. Projetos globais que tem impactos em vrios pases e localidades.

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MONITORAR PESSOAS

BANCO DE DADOS DE GP Sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente codificados e disponveis para o processamento e obteno de informaes. Dado ndice ou registro. Processamento de dados acumular, agrupar e cruzar dados para gerar informao. Informao dados classificados, armazenados, processados e relacionados entre si produzem a informao. Apresenta significado e intencionalidade.

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MONITORAR PESSOAS

BANCO DE DADOS
CADASTRO DE PESSOAL
CADASTRO DE CARGOS ENTRADA DE DADOS CADASTRO DE SEES CADASTRO DE REMUNERAO CADASTRO DE BENEFCIOS CADASTRO MDICO SADA DE
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INFORMA ES

SISTEMA DE INFORMAOES DE GP

um sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar e recuperar dados a respeito dos recursos humanos da organizao. A maioria dos sistemas de informao de RH computadorizada. (Peter Drucker).

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Objetivos dos SIG: 1- Administrativo reduzir custos e tempo de processamento de informaes. 2- Proporcionar suporte online para deciso. Assistir os gerentes de linha e colaboradores a tomar melhores decises.

SISTEMA DE INFORMAOES DE GP
O SIG cobre os seguintes aspectos: Alinhamento com o planejamento estratgico de GP como base informacional. Formulao de objetivos e programas de ao e prticas de GP. Registro e controle de pessoal para efeito operacional e folha de pagamento, frias, 13 salrio, faltas e atrasos, disciplina e outros. Relatrios sobre remunerao incentivos, benefcios, dados de recrutamento, seleo, plano de carreiras, treinamento, desenvolvimento, entre outros, como base para o processo decisrio gerencial.

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Banco de talentos e de competncias disponveis ou necessrias para o sucesso organizacional. Assuntos de interesse profissional dos colaboradores, como oportunidades de promoo, ofertas de carreira, ofertas de T&D, novidades sobre a organizao, produtos e servios, clientes e fornecedores. Assuntos de interesse pessoal dos colaboradores, como situao de frias, dados sobre benefcios, remunerao, etc.

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Podem ser:

Sistemas de Informao Gerencial de GP Quanto ganha o funcionrio? Quando dever entrar em frias? Quais suas avaliaes de desempenho? Qual o cargo do funcionrio? Quais os cargos j ocupados na empresa? Sistema de Informao aos Colaboradores. Qual o meu salrio? Quantas horas de trabalho que j fiz? Quais so as minhas avaliaes de desempenho? Quais so as minhas metas e objetivos a alcanar? Qual o meu cargo? Quanto eu tenho de depsito do FGTS?

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GESTO POR COMPETNCIA


O que Competncia Organizacional? um conjunto integrado de competncias coletivas, tendo na base as competncias individuais. O que competncia Individual? A definio de Competncia est baseada no CHA:

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O Conhecimento tem relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. (SABER)

A Habilidade est ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. (SABER FAZER)


J a Atitude representa as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento humano. (QUERER FAZER)

COMPETNCIAS BSICAS (core competences): Competncias estratgias, nicas e distintivas de uma organizao que a tornam melhor do que os concorrentes e que a conduz a posio de liderana em seu setor. (Conhecimento tcnico ou tecnologia especfica). COMPETNCIAS ESSENCIAIS: Decorrem da aprendizagem coletiva na organizao. Ex: comunicao, envolvimento e um profundo comprometimento das pessoas para trabalhar em funo dos objetivos organizacionais. Condies para ser competncia essencial: 1. Valor percebido pelos clientes. 2. Diferenciao entre os concorrentes. 3. Capacidade de expanso.

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COMPETNCIAS FUNCIONAIS: Conjunto de conhecimentos e habilidades que permita aos funcionrios desenvolver suas funes, alinhadas com as competncias organizacionais (bsicas e essenciais) e com os objetivos estratgicos da organizao. Cada indivduo como representante da organizao e responsvel por materializar a estratgia empresarial. Como mapear? Descrever atividades dirias e eventuais a serem executadas. Definir desafios, oportunidades, ameaas. Identificar e analisar a qualificao necessria (conjunto de competncias) Mapear a matriz de competncias.

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O que um Sistema de Gesto de Competncias Programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprir lacunas (GAPS) e agregar conhecimento, tendo por base critrios mensurveis.

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A Gesto por Competncias composta por alguns subsistemas, como:


Mapeamento e Mensurao por Competncias; Avaliao por Competncias (Avaliao de Desempenho); Plano de Desenvolvimento por Competncias; Seleo por Competncias; Remunerao por Competncias;

Realizar as polticas de gesto de pessoas tendo por base as competncias necessrias para a realizao do trabalho e o desenvolvimento da organizao

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Mapeamento e Mensurao por Competncias

a base de toda a GESTO POR COMPETNCIAS. Atravs da Descrio de Cargo, realizado o mapeamento das competncias tcnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, feita a mensurao do grau ideal para o cargo. O resultado do Mapeamento e Mensurao a identificao do perfil comportamental e tcnico ideal para cada cargo ou funo. Objetivo - identificar o gap ou lacuna de competncias. Identificar a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao.

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IDENTIFICAO DO GAP (LACUNA) DE COMPETNCIAS


Competncias Mapeadas Competncias Necessrias

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GAP

Competncias Atuais

T0 TEMPO

T1

Avaliao por Competncias Atravs da Avaliao por Competncias, tambm chamada de Avaliao de Desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos. O resultado da Avaliao ser a identificao das competncias comportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas. Plano de Desenvolvimento por Competncias Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.

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Alguns benefcios da Gesto por Competncias Melhora o desempenho dos colaboradores; Identifica as necessidades de treinamento; Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe; Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas; Analisa o desenvolvimento dos colaboradores; Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados; Melhora o relacionamento entre gestores e liderados; Mantm a motivao e o compromisso; Extrai o mximo de produtividade de cada colaborador.

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