You are on page 1of 4

Strategy content & strategy process

Strategic Management
 

Strategy from different perspectives
Strategy content and strategy process Two broad approaches  to strategy development Different  perspectives  on strategy development
 

Strategy content is the result of strategic activities Strategy process considers the way in which  strategies are, or should be, formed. Broadly there are two types of approach;

the planning approach ‐ the incrementalist approach ‐

deliberate strategies emergent strategies

Sheena Davies

Deliberate & emergent strategies

Strengths of the two approaches
(De Wit and Meyer: 2004)

Deliberate strategies Direction Commitment Coordination Optimisation Programming

Emergent strategies Opportunism Flexibility Learning Entrepreneurship Support

Unrealised Strategies

Realised Strategy


CONTRADICTORY BUT BOTH ARE NECESSARY Skilful strategic management can achieve a balance of the two approaches

From Mintzberg & Waters (1985)

Risk of incremental approach: Strategic drift
Amount of Change Environmental Change DRIFT Strategic Change (incremental) Time

Frameworks for understanding how  strategies come about
Whittington  (see next slide) Mintzberg et al (The Strategy Safari)
(see the Blind Men and the Elephant  poem on Victory)

Johnson,  Scholes and Whittington  (2008)  Four ‘lenses’ for understanding  how  strategies come about – this is a reworking  of previous frameworks 
(note – previously only 3)


Exemplified by writers such as Ansoff and Porter Involves rational analysis using models/matrices in an  attempt to match the organization’s capabilities to the  environment  Favoured by management because it is neat.  Scholes and Whittington  (2008):  The strategy lenses     The ‘design’ lens    Design lens Experience lens Ideas lens The discourse lens    Also known as the classical.  It is possible to gather all relevant  information  Information  is quantifiable (Harrison and Pelletier 1997) The ‘experience’ lens Accepts that analysis is ‘coloured’ by human  irrationality. deliberate.Perspectives on strategy: Whittington Outcomes Profit maximizing Mintzberg et al – Ten approaches to strategy     CLASSICAL EVOLUTIONARY Processes deliberate emergent PROCESSUAL   SYSTEMIC   Whittington 2002:10  Plural  The design school The planning school The positioning school The entrepreneurial school The cognitive school The learning school The power school The cultural school The environmental school The configuration school Johnson. and taken‐for‐granted  assumptions  Strategies develop incrementally  Strategies tend to mimic the past GROUP THINK IMPRESSION MANAGEMENT RISKY SHIFT SYNDROME 2 . self‐ contained. looks like a technique Favoured by lenders and investors because it gives the  impression of providing ‘answers’ about the future BUT – it is not a perfect representation of reality The design lens assumes a rational model of  decision‐making Assumes that ‘rational economic man’ makes  decisions that will maximize return on  investment Also assumes. prescriptive. tangible.  planned or rational approach.

 race. whereas  the truth may well be that the environment  has adopted them” (Alchian 1950 in Whittington 2002: 19) How the ‘language’ of strategy influences  organizations “The way in which we talk about strategy – as well as the  way in which we analyze particular actions that we  categorize as strategic have political implications. The ideas lens: Evolutionary perspective  The ‘discourse’ lens  “Among all competitors.The experience lens:  Bounded‐rational  model of decision‐ making The experience lens:  Well known drifters…. p1229) 3 . 2000. To this… (Harrison and Pelletier 1997: 360) Because of these… The experience lens:  Cultural influences on strategy        The ‘ideas’ lens   National culture Organisational field (industry level) Divisional culture  Organisational culture Departmental culture Individual attributes  The design lens views organizations as tightly  controlled systems/machines The experience lens views organizations as  cultures that do not break from the past The ideas lens sees organizations as evolutionary  systems where the organization’s survival rests  on the innovation process.” (Hardy et al.  nationality. those whose  particular conditions  happened to be most  appropriate for testing and adoption will be  ‘selected’ as survivors…the  survivors may  appear to be those having adapted  themselves to the environment. gender.. New ideas must be  given breathing space otherwise they will die. class.    A perfect representation of reality is not  available Time and cost constraints Cognitive limitations From this.  So. how do new ideas ‘break through’? Education. religion.

 M (1997). Johnson. 53.Conclusion  Finally… Should organizations have a strategy at all?    The different perspectives and lenses are only a  viewpoint.  Management Decision. Thomson (handout in scheme of work) 4 . Hardy et al (2000) ‘Discourse as a strategic resource’. H et al (1998) The Strategy Safari. pp358‐364. ‘Managerial attitudes towards  strategic decisions: maximizing versus satisficing outcomes’. F and Pelletier. Management Decision. 2nd Edition. They are all correct to some extent The classical school dominates because it gives  managers and students something tangible to  learn from but it doesn’t necessarily reflect reality Strategies cannot be detached from the people  who formulated them. FTPH. (2004). Human  Relations. “… strategies are to organizations  what blinders  are to horses: they keep them going in a straight line but hardly encourage peripheral  vision. (ch 11 and Commentary pg 30) Mintzberg. Thomson Learning. Content. pp107‐117. Vol. Context. Third  Edition. F and Pelletier. No. p1229. R (2001). Vol. Harrison. Issue 2. Strategy: Process. Prentice Hall Whittington. 8th Edition. Scholes and Whittington (2008). 35. 38. ‘Levels of strategic decision  success’. M (2000). They are a different way of looking at  the same thing. Exploring Corporate  Strategy. What is strategy – and does it matter?.” Source: Mintzberg (1998: 18) References        De Witt and Meyer. Harrison. Vol. Issue 5. 9.