Apostila Gestão RH Terceiro Setor

Centro de Estudos Sociais Aplicados CESA Coordenao do Programa de Ps-Graduao Lato-Sensu
Universidade Estadual do Cear UECE
Gesto de Recursos Humanos para o Terceiro Setor
Prof. Doutor Roberto Pinto
2006
Gesto de RH para o Terceiro Setor
Notas para Estudo
Prof. Roberto Pinto
Pg.
SUMRIO
Nota Introdutria......................................................................................... 1. Contextualizando a Abordagem............................................................. 1.1. Trs Vises de Mundo.................................................................... 1.2. As Relaes Pessoas / Organizaes............................................ 1.3. Iniciativas Sociais e os Doze Drages de Lex Bos......................... 2. Organizao e Ambiente........................................................................ 2.1. Ambiente Organizacional e Misso................................................. 2.2. O Ambiente Geral........................................................................... 2.3. O Ambiente Operacional................................................................. 2.4. Recursos Humanos e Estratgias Organizacionais........................ 3. Administrao de Recursos Humanos................................................... 3.1. Vises Sistmicas......................................................................... 3.2. Planejamento de Recursos Humanos........................................... 3.2.1. Identificao de Necessidades............................................ 3.2.2. Avaliao e Acompanhamento de Resultados.................... 3.3. Suprimento..................................................................................... 3.3.1. Recrutamento....................................................................... 3.3.1. Seleo................................................................................ 3.3.3. Induo................................................................................ 3.4. Capacitao................................................................................... 3.4.1. Levantamento das Necessidades........................................ 3.4.2. Definio e aplicao dos Programas................................. 3.4.3. Avaliao............................................................................. 3.5. Compensao................................................................................ 3.6. Direo........................................................................................... 3.6.1. Obteno de Bom Desempenho.......................................... 3.6.2. Monitorao de Desempenho.............................................. 4. Especificidades dos Recursos Humanos no Terceiro Setor.................. 4.1. Quanto ao Perfil............................................................................. 4.2. Quanto Motivao....................................................................... 5. Casos e Situaes para Estudo.............................................................. 5.1. Patrocinador Exigente.................................................................... 5.2. Profissionais ou Voluntrios........................................................... 5.3. Educao Ambiental...................................................................... 5.4. Capacitao................................................................................... 5.5. Compensao................................................................................ 5.6. Investigando a Desmotivao........................................................ 5.7. Adotando Providncias................................................................... 6. Referncias............................................................................................ ANEXOS Textos Complementares a) As Relaes de Trabalho e o Terceiro Setor Paulo Haus Martins b) Programas de Incentivo ao Voluntariado Armindo S. Sousa Teodsio Pg. 2 3 3 5 5 10 10 14 15 16 18 18 22 26 27 28 28 29 31 32 33 33 34 34 35 36 39 42 42 43 44 44 44 45 45 46 46 46 47
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NOTA INTRODUTRIA Estes necessidade. A apontamentos necessidade nascem de uma motivao falta de e de uma
representada
pela
bibliografia
especializada para atendimento aos alunos da disciplina de Administrao de RH, do Curso de Gesto de Organizaes do Terceiro Setor, realizado pela UECE. De outra parte, suprir essa falta a motivao para a produo destas notas. Aqui, so utilizadas contribuies de vrios autores sobre vises de mundo, relao organizao/pessoas e organizao/ambiente, organizaes do terceiro setor e, obviamente, gesto de recursos humanos. Especialmente, julgouse importante utilizar idias de Lex Bos sobre organizaes do terceiro setor, idias essas baseadas na abordagem antroposfica de Rudolf Steiner. So, tambm, discutidas as especificidades da gesto de pessoas nessas organizaes e incluem-se casos para discusso e exerccio. Cabe informar, tambm, que o captulo 2 adaptao de parte do referencial terico da tese de doutoramento do autor destes apontamentos. conveniente registrar, ainda, que esta apostila no pretende (nem poderia!) esgotar os assuntos tratados, sendo recomendvel aos alunos a leitura de obras pertencentes ao vasto acervo publicado sobre os temas, algumas das quais foram utilizadas para a elaborao desta notas e esto relacionadas nas referncias, ao final. Outras contribuies sero bem-vindas, considerando que esta disciplina, mais que outras, est em construo.
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CONTEXTUALIZANDO A ABORDAGEM
1.1 Trs Vises de Mundo A simultaneidade de trs revolues (socio-cultural, econmica e tecnolgica) faz com que vivamos para alm de uma poca de mudana. Estamos vivendo uma mudana de poca (Silva et al, 2001a). Em perodos como este, trs formas diferentes de ver o mundo lutam entre si para que se defina qual ser a viso preponderante naquela poca. A histria da humanidade, principalmente no que se refere ao desenvolvimento das cincias, tem registrado esses trs olhares diferentes: a viso mecnica, a viso econmica e a viso holstica. Cada uma dessas vises se tem destacado das demais, em determinados perodos. Pode-se dizer que a viso mecnica foi predominante at meados do Sc. XVII. Com a revoluo industrial, o olhar econmico passou a ter predominncia, o que durou at a segunda metade do sculo XX. Desde ento, a viso holstica tem-se destacado. Dizer-se que uma viso ou foi predominante, implica a aceitao da convivncia simultnea das trs vises, com destaque para uma delas. Convm conhecer, resumidamente cada uma das vises: a) A viso mecnica se caracteriza pelo reducionismo, determinismo, linearidade e mono-causalidade, significando dizer que a viso do mundo era limitada. O entendimento dos fenmenos era reduzido a um aspecto; entendia-se que havia uma hierarquia de variveis (dependente para independente) e que havia bi-univocidade entre elas. So exemplos desta viso de mundo, a cincia de Galileu e Descartes, a Mecnica de Newton e a Geometria de Euclides. Para a teoria das organizaes, o resultado est nas idias das primeiras escolas de Administrao e suas teorias duras (Silva et al, 2001a). Mas pode-se dizer que est, tambm, em entender as organizaes como sistemas fechados, meros transformadores de insumos em produtos. b) Embora sempre tenha estado presente, a Viso Econmica foi reforada com a Revoluo Industrial, quando o capital passou a ser
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o mais importante fator de produo. A partir da dcada de 70 (Sc. XX) verificou-se o fim do chamado industrialismo, com o advento da globalizao e o crescimento de importncia das organizaes prestadoras de servio. As conseqncias gerais da viso econmica so: o mundo percebido como mercado, h a prevalncia das relaes comerciais sobre as relaes sociais, a realidade objetiva a realidade econmica e os modelos de desenvolvimento so centrados na demanda. Para a teoria organizacional, como conseqncia desta viso, as organizaes so vistas como provedoras de bens e servios,e a tecno-cincia domina os processos de produo. Isto reduz os postos de trabalho, pelo uso intensivo de tecnologia. c) A viso holstica de natureza orgnica e espiritual. Embora sua existncia possa ser identificada desde antes da dominao do Capitalismo, sua importncia vem sendo resgatada a partir da dcada de 60 (Sc. XX). Trata-se de uma viso mais ampliada, aprofundada, transformada e diversificada que as demais. Procura entender o mundo como complexo e dinmico, com mltiplas dimenses e funes interconectadas (espacial, temporal, ecolgica, social, econmica, poltica, institucional, tica e esttica). Trabalha com a relevncia da histria (passado, presente e futuro conectados) e seu contexto resultado de diferentes percepes dos diversos grupos de atores sociais. As conseqncias gerais desta viso so a sustentabilidade dos processos, a compreenso do fenmenos de acordo com sua complexidade, diversidade, nolinearidade, interdependncia, multi-causalidade. Para a teoria das organizaes, as conseqncias so: preponderncia de valores (tica nas relaes com os diversos pblicos), valorizao da natureza, importncia da sociedade e sua cultura, busca de eqidade, participao, interao e construo, respeito pelos talentos humanos e solidariedade.
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1.2 Relaes Pessoas / Organizaes Ao contrrio do que muita gente parece acreditar, as organizaes nascem para atender s necessidades das pessoas. Para que esta afirmativa seja pacificamente aceita, basta lembrar que as pessoas j haviam sido criadas, quando surgiram as organizaes. Ou, ento, basta lembrar que as pessoas criam as organizaes. O dia a dia das relaes entre organizaes e seus colaboradores (e mesmo entre organizaes e seus clientes!) faz crer que o contrrio seja verdadeiro. A necessidade de estabelecer padres e por eles pautar o comportamento individual, faz com que as organizaes sejam refratrias s condutas inesperadas, interna e externamente. Isso resulta em uma atitude reducionista, fazendo com que as organizaes enxerguem as pessoas de forma unidimensional. No que se refere aos seus colaboradores, as organizaes apenas os vem atravs das atividades que lhes so designadas e desperdiam a inquestionvel riqueza dos outros conhecimentos e habilidades que possuem. Quanto aos clientes, as organizaes se afastam da possibilidade de bem atende-los em suas necessidades e expectativas, porque s os enxergam por um dos aspectos da sua complexidade.
1.3 Iniciativas Sociais e os Doze Drages de Lex Bos Lex (Alexander) Bos, autor sintonizado com a Antroposofia de Rudolf Steiner, um estudioso das organizaes com finalidades sociais. Entre seus estudos, publicou obra onde levanta vrias questes sobre a criao e o funcionamento deste tipo de iniciativa (Bos, 1994). Dentre as observaes, importante registrar trs questes que, segundo o autor, devem ser levantadas quando da implementao de uma iniciativa social, quais sejam (Bos, 1994. p. 18):
A iniciativa espiritualmente sadia? Quais so suas fontes? H uma idia atrs dela? A iniciativa socialmente sadia? Ela apoiada por outras pessoas. Em que manto jurdico e organizacional ela se envolve? A iniciativa economicamente sadia? Ela atende s reais necessidades de outras pessoas?
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Na obra referida, Bos vai mais alm e estabelece uma analogia entre a gnese de uma iniciativa social e o nascimento de um beb. A partir dessa analogia, o autor toma de emprstimo, do Apocalipse de Joo, a imagem do drago pronto para devorar a criana que a Virgem iria dar luz. Contudo, para uma iniciativa social nascente, segundo Bos, h no apenas um drago... mas doze drages prontos para devor-la. O autor, ento, apresenta sua obra em trs partes. Na primeira, dedicase a identificar os seis primeiros drages relacionados com a (aparente) contradio entre o conceito de social e o de iniciativa. Argumenta que iniciativa pessoal, parte do indivduo e est sintonizada com sua individualidade; social coletivo, submetido lgica da necessidade do outro. Resolver essa contradio desenvolver a liberdade, porque "Quem se deixa guiar por seus desejos, a partir de seu interior, no livre. Quem deixa sua ao ser definida por normas de comportamento externas tampouco o ." (Bos, 1994. p. 16). A segunda parte apresenta os outros seis drages e faz uma apreciao juntando os doze drages em pares, onde cada um complementar ou oposto do outro. A ltima parte do livro trabalha os drages dentro de uma certa polaridade (drages de vero e drages de inverno). "No vero temos tendncia a perdernos no ambiente, na Natureza, nas impresses sensoriais. ... no inverno temos a necessidade de ocupar-nos conosco prprios em pensamentos." (Bos, 1994. p. 64). Cumpre observar que o autor fala como habitante da Europa, onde o vero convida as pessoas ao mundo externo e o inverno recomenda recolhimento. Os drages de Bos so: 1) O drago da subveno a dificuldade financeira enfrentada por toda iniciativa desse tipo. Bos adverte que se a iniciativa realmente desejada em seu ambiente, a continuidade estar garantida. "Doaes so dinheiro 'caloroso'; subsdios, heranas e loterias so 'frios'." (Bos, 1994. p. 21); 2) O drago do dirigismo acontece quando as pessoas com boas idias no tm tempo para coloc-los em prtica e tm que confiar a execuo do projeto a outras pessoas. Mas no as deixa fazerem a seu modo, interferindo permanentemente.;
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3)
O drago da organizao nasce do desejo de pr-estabelecer o funcionamento da instituio (estrutura, atribuies, mtodos e processos de atuao). Isso retarda e dificulta a implementao do projeto. "A vida cria suas prprias formas. O rio molda seu prprio leito. O prprio desenvolvimento vivo mostrar quais formas so necessrias." (Bos, 1994. p. 24);
4)
O drago da dicotomia surge do confronto de correntes divergentes. Essa divergncia pode ser ideolgica, metodolgica conceitual ou de outro tipo. O problema se agrava quando a divergncia prejudica o funcionamento da instituio. A sada a tolerncia, embora se deva lembrar que inadequado dizer "Vamos juntar tudo num monte comum e escolher o que h de melhor." (Bos, 1994. p. 28);
5)
O drago do narcisismo o caso em que os responsveis pela iniciativa ficam to empolgados com sua idia que perdem a ligao entre a idia e sua realidade. "Tais participantes de iniciativas no vem que as resistncias experimentadas na realizao de suas idias surgem pelo fato de estas no terem ligao com a realidade: do respostas a perguntas que no foram feitas." (Bos, 1994. p. 30);
6)
O drago do amadorismo para entender este drago, o seguinte texto quase suficiente: "Quem quer concretizar uma iniciativa precisa ter uma certa capacidade. A idia pode estar bem clara perante os olhos de uma pessoa; resta, porm, perguntar se alm disso ela tem capacidade para realiz-la." (Bos, 1994, p. 30);
7)
O drago do sectarismo nasce do dogmatismo que resulta em intolerncia e incapacidade de aceitar idias diferentes daquelas professadas pelos responsveis pela iniciativa. Isso causa isolamento e incapacidade de inter-relao com o ambiente, o que prejudica o cumprimento dos objetivos da iniciativa.
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8)
O drago do parasitismo o resultado da sobreposio dos objetivos individuais sobre os objetivos da iniciativa. Como diz Bos, quando a verdadeira finalidade da iniciativa a autorealizao.
9)
O drago da pressa este drago "provoca o nascimento prematuro de uma iniciativa e a faz crescer depressa demais". Isso pode resultar em fracasso por falta de estrutura e pelo desenvolvimento do caos interior.
10) O drago da autonomia uma iniciativa, desejando ser independente de patrocinadores, pode levar o grupo inicial a recorrer a formas de financiamento que sejam gravosas (pagamento de juros) e isso implica em sobrecarregar a iniciativa, ainda em estado precoce: "espiritualmente, com a obrigao do desempenho, e materialmente, com os compromissos financeiros". (Bos, 1994. p. 42); 11) O drago do conformismo a dureza da realidade (normas a serem seguidas e outras dificuldades similares) podem fazer o grupo se afastar do ideal inicial. "O drago do conformismo diz a cada passo: 'Adapte-se. Esta briga com a burocracia vai custar muito esforo e tempo. No vale a pena. Existem coisas mais importantes. Seu ideal forte o suficiente para permitir essas adaptaes'." (Bos, 1994. p. 44); 12) O drago da autoridade ocorre quando "uma pessoa ou um grupo se identifica de tal forma com sua iniciativa que praticamente impossibilita a participao de outros". Isso reduz a possibilidade de desenvolvimento da iniciativa. Como comentado, Bos forma seis pares de drages, considerando suas afinidades. Os pares so: subveno e autonomia, amadorismo e parasitismo, dirigismo e autoridade, organizao e pressa, narcisismo e conformismo, dicotomia e sectarismo. Como se pode observar, os drages so
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antagnicos em cada par, excetuando-se o caso de dirigismo e autoridade, em que so complementares.
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ORGANIZAO E AMBIENTE
2.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL E MISSO As organizaes so criaes humanas, cuja gnese se explica pela necessidade, no pelo acaso (Monod, 1976). No sendo naturais, as organizaes se inserem entre as criaes dotadas de projeto, mesmo quando o projeto especfico no tenha sido elaborado de forma adequada e formal. Criada por necessidade, cada organizao tem uma MISSO que lhe d origem e que razo da sua existncia (Bateman & Snell, 1998). Isto significa dizer que qualquer organizao nasce, porque tem um papel a desempenhar naquela sociedade onde se insere, e sobrevive, enquanto estiver cumprindo esse papel de forma competente. Convm lembrar, a propsito, que a competncia organizacional submetida ao julgamento dessa mesma sociedade. Para qualquer organizao seja pblica ou privada, seja produtora de bens ou de servios sua declarao de Misso explica a razo pela qual foi criada e continua existindo. Quando se explicita a Misso de uma organizao, procura-se responder questo: Por que esta organizao existe? Isto : qual o papel da organizao na sociedade (ambiente) onde est inserida? Seus produtos (bens ou servios) esto voltados a atender que necessidades do ambiente? A realizao dessa Misso, portanto, consiste no atendimento de necessidades e expectativas da sociedade em que a organizao se insere e, por isso, suas decises estratgicas devem estar sintonizadas com a imprescindibilidade de ser percebida pelo seu ambiente como competente. A competncia organizacional na realizao de sua misso medida por trs aspectos: eficcia, eficincia e efetividade, aqui entendidas de uma forma um pouco diferente da usual, ou seja:
A eficcia compreendida como a consecuo dos resultados, em si, significando obt-los com suficincia e no prazo determinado. A eficincia entendida como a obteno dos resultados atravs de melhores caminhos, ou seja, maximizando o uso dos recursos. A efetividade a obteno dos resultados conforme esperados pelo ambiente. So esses trs aspectos que fazem uma organizao ser entendida pelo ambiente organizacional, isto , pela sociedade como competente, no sentido de produzir resultados aceitos como um bom retorno em contrapartida aos recursos (recursos humanos,
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recursos materiais, recursos financeiros, informaes e tecnologia) que este ambiente lhe fornece. (Pinto, 2001. p.4/5)
Desde que, aps a Revoluo Industrial, a Administrao se transformou em ramo do conhecimento (Chiavenato, 1997) no sentido de ser algo que se ensina e que se estuda, a racionalidade tem sido sua diretriz. essa racionalidade, compreendida pelos trs atributos comentados, que fazem com que as organizaes melhor cumpram suas misses e realizem suas vises de futuro. Dado que a sociedade estar disposta a fornecer-lhe recursos na expectativa de obter bens e servios capazes de atender s prprias necessidades e expectativas, a competncia da organizao deve estar voltada a esse atendimento, j que ao ambiente externo cabe julgar referida competncia. o ambiente externo que avalia os bens e servios recebidos da organizao, em contrapartida aos recursos que coloca sua disposio (Pinto, 2000) e, conseqentemente, adota medidas que tero como resultado a sobrevivncia e o desenvolvimento da organizao ou, contrariamente, o seu enfraquecimento, que pode levar at sua extino. Estabelecido que toda organizao, na qualidade de sistema aberto, est inserida em ambiente com o qual interage permanentemente e, uma vez aceita a importncia deste ambiente para qualquer tipo de organizao, conveniente que se identifique o que vem a ser o Ambiente Organizacional. Segundo Frota (1981. p 23), Se considerarmos uma totalidade e se dela tomarmos uma poro, o que resta da totalidade ambiente dessa poro. Assim visto, o ambiente o resduo. Na linguagem da teoria dos conjuntos, o ambiente a complementar. Assim entendido, o ambiente da organizao tudo o que no seja a prpria organizao, o que tornaria esse ambiente por demais amplo para ser analisado quando da definio das estratgias organizacionais. Para melhor entende-lo, o mesmo autor reconhece a necessidade de reduzir o ambiente a um conjunto de condies, ou elementos, circunjacentes entidade e que com ela mantm inter-relaes topolgicas (p.23).
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Ao se procurar visualizar o ambiente organizacional, quer em configurao mais geral, quer na sua configurao mais restrita, h a necessidade de se considerar a existncia de uma fronteira, que permita distinguir at onde vai a organizao e onde comea o ambiente e vice-versa. Evidentemente, essa fronteira no visvel e, mais que isso, no permanente. Significa dizer que difusa e dinmica a linha que distingue o espao ocupado pela organizao, daquele ocupado por seu ambiente. De fato, dado que a organizao est em permanente interao com seu ambiente, so constantes os movimentos de contrao e de expanso da fronteira organizacional, decorrentes dos ganhos e perdas de espao para elementos desse ambiente. evidente que esses movimentos de contrao e de expanso podem ocorrer em diferentes lados da fronteira, sendo mesmo comum haver uma simultaneidade de movimentos opostos. Ou seja, no raro que a organizao esteja, ao mesmo tempo, cedendo espao aos clientes e tomando espao dos concorrentes, por exemplo. Pode-se fazer uma analogia entre essa dinmica e as relaes sociais, conforme o entendimento de Michel Crozier (1981). Para este autor, as relaes sociais so jogadas entre atores, processando-se conforme os princpios da Teoria dos Jogos. Cada um dos atores constri estratgias no sentido de aumentar o prprio espao, diminuindo o espao do outro. Deve-se entender isso como um processo dinmico e permanente de empurrar a fronteira na direo do outro, aumentando seu prprio espao, e de ceder espao, quando for conveniente. importante lembrar que no interessa, a nenhum dos atores, ser extremamente bem sucedido, porque isso implica a excluso do outro ator e a finalizao do jogo. O interesse principal deve ser de que o jogo acontea e seja do tipo soma no zero e positiva, configurando uma relao ganha/ganha, em que ambos os atores so beneficiados. Adaptada essa abordagem relao entre uma organizao e seu ambiente, pode-se compreender o processo dinmico que aqui se comenta. Os estudiosos das organizaes e de suas relaes com o ambiente identificam formas que aquelas procuram utilizar para preservar o espao que detm interfronteiras (sobrevivncia) e, se possvel, aumentar esse espao, expandindo-se.
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O ambiente de uma organizao por demais complexo. Nele esto todos os elementos capazes de influenciar o comportamento organizacional, permitindo a expanso da organizao ou comprimindo- Estes movimentos de expanso e de compresso so o resultado dos jogos que se desenvolvem entre a organizao e os elementos do seu ambiente. conveniente lembrar que a influncia exercida sobre a organizao, pelos vrios entes ambientais, se d de forma simultnea e dinmica. Isso faz com que a estratgia organizacional adotada no jogo com cada um dos entes implique reaes de outros entes, e no apenas daquele especfico. Essa concepo permite imaginar a complexidade, j comentada, da convivncia da organizao com os elementos do seu ambiente. Tanto o Ambiente Geral, mais amplo, como o Ambiente Operacional, mais restrito, sero mais bem conhecidos adiante. Sendo este parte daquele, pode-se visualizar o conjunto como na figura 1.
Figura 1 O Ambiente Organizacional
Ambiente Geral e suas Variveis
Economia
Ambiente Operacional e seus Componentes
Legislao
Clientes Acionistas
Tecnologia
Concorrentes
Estruturas e Recursos
Polticas e Estratgias
ORGANIZAO
Colaboradores
Regulamentadores
Ecologia
Poltica
Ambiente Operacional Interno

Cultura
Fornecedores
Ambiente Operacional Externo

Demografia
Adaptado de: Pinto (2002b. p.7)
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importante notar que essa visualizao apenas um modelo. Portanto, uma simplificao da realidade complexa descrita anteriormente, a comear pelo delineamento arbitrrio de linhas limtrofes (as fronteiras) que, como se disse, so difusas e instveis, diferentemente de como podem ser graficamente representadas.
2.2 O AMBIENTE GERAL A denominao Ambiente Geral identifica aquele ambiente mais amplo, que acaba se confundindo com a prpria sociedade. Esse macro-ambiente (Duarte e Dias, 1986) a fonte de todos os recursos (humanos, materiais e financeiros, alm de tecnologia e informaes) que permitem o funcionamento da organizao e , ao mesmo tempo, o destinatrio dos bens e servios por ela produzidos. Infelizmente, tambm o repositrio dos resduos gerados pela organizao, entendendo-se por resduo todo tipo de resultado indesejvel, seja este concreto (como poluio ambiental) ou abstrato (como danos emocionais aos colaboradores). importante ressaltar que ao ambiente s interessam os bens e servios que satisfaam quelas necessidades e expectativas j comentadas, ao mesmo tempo em que tambm lhe interessa minimizar os prejuzos decorrentes dos resduos produzidos pela organizao. conveniente lembrar que, assim como cabe aos elementos do ambiente a avaliao dos benefcios decorrentes dos bens e servios que recebe da organizao (como contrapartida dos recursos que fornece), tambm prerrogativa sua a avaliao dos prejuzos provocados pelos resduos referidos. Neste ponto, possvel afirmar que se a sobrevivncia de uma organizao est subordinada ao atendimento das necessidades do ambiente organizacional (o que est explicitado na Misso), de outra parte, o seu desenvolvimento funo da prpria capacidade de atender s expectativas do ambiente e est relacionado com a Viso de Futuro, isto , com aquilo que a organizao pretende ser em um determinado horizonte de tempo.
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O que Frota denomina Ambiente Geral entendido por Churchill Jr & Peter (2000) como segmentado em Ambiente Econmico, Ambiente Poltico e Legal, Ambiente Social, Ambiente Natural, Ambiente Tecnolgico e Ambiente Competitivo. Dentro deste ambiente, Duarte e Dias (1986) se referem a variveis econmicas, sociais, culturais, demogrficas, polticas, tecnolgicas, legais e ecolgicas. Na literatura consultada, generalizado o entendimento de que todos os recursos pertencem ao ambiente/sociedade, inclusive os recursos financeiros fornecidos pelos acionistas. Ser alimentada por recursos, que originalmente no lhe pertencem, e produzir os indesejveis resduos, cria uma dvida que a organizao no pode resgatar apenas pela contrapartida em bens e servios produzidos, mesmo que estes tenham boa qualidade e preos compatveis, at porque boa parte daquilo que a organizao recebe no pode ser mensurada, por conta da intangibilidade. Intangveis, tambm, so alguns dos resultados que a organizao produz, os quais, apesar de no poderem ser medidos em valores monetrios, tambm so avaliados pelos benefcios ou malefcios que causam ao ambiente/sociedade.
2.3 O AMBIENTE OPERACIONAL Este ambiente mais restrito, alm da denominao do ttulo (Frota, 1982; Duarte e Dias, 1986), recebe outras denominaes, tais como: Ambiente de Ao Direta (Stoner & Freeman, 1997), Ambiente Setorial (Wright, Kroll & Parnell, 2000), Ambiente Competitivo (Churchill Jr & Peter, 2000), Ambiente-Tarefa (Bateman & Snell, 1998); e, ainda, Ambiente Concorrencial e Ambiente Transacional (Pinto, 2002b). No Ambiente Operacional, encontram-se os principais pblicos de interesse da organizao. Esses pblicos, chamados stakeholders, podem ser agrupados em internos e externos. possvel identificar esses componentes do seguinte modo: no primeiro grupo esto os acionistas e os colaboradores; no segundo, esto os clientes, fornecedores, concorrentes e regulamentadores. Alguns autores preferem identificar os acionistas (ou proprietrios) como grupo parte: os shareholders.
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conveniente explicitar os conceitos dos elementos do Ambiente Operacional Externo, distinguindo-os dos conceitos entendidos pelo senso comum. O trecho a seguir vem a calhar para essa distino:
Clientes devem ser entendidos como todos aqueles a quem se destina qualquer resultado (bem ou servio) produzido pela organizao, mesmo que esse resultado seja intangvel e abstrato (como informaes, por exemplo) e ainda que no haja pagamento direto pelo bem ou servio recebido. Fornecedores so todas as fontes de recursos (sejam recursos humanos, materiais ou financeiros, alm de informaes e tecnologia). A categoria de Concorrentes inclui todos aqueles que disputam qualquer tipo de recurso fornecido pelo ambiente, no apenas aqueles que concorrem por mercado de bens ou servios. Regulamentadores so quaisquer fontes de norma (escrita ou no) capazes de forar uma alterao na forma como a organizao obtm seus recursos ou realiza suas operaes de produo de bens ou servios. (Pinto, 2002c. p.7)
Portanto, o Ambiente Operacional de uma organizao composto por pessoas ou entidades que com ela tm transaes ou interesses, reais ou potenciais. desse ambiente (fornecedores) que a organizao importa a energia para seu funcionamento, na forma de recursos, e para este ambiente (clientes) que a organizao gera produtos (bens ou servios). Todo esse processo est subordinado s normas emanadas dos regulamentadores e est sujeito interferncia dos concorrentes, tanto na entrada (recursos) como na sada (produtos).
2.4 RECURSOS HUMANOS E ESTRATGIAS ORGANIZACIONAIS evidente a importncia do ambiente na determinao das estratgias organizacionais. Porm no se pode entender esse ambiente como nico determinante, porque as organizaes dispem da criatividade humana para a construo de diferentes solues para um mesmo problema. Se apenas o ambiente determinasse as estratgias, empresas semelhantes teriam estratgias semelhantes, em um mesmo ambiente. E isso no verdade.
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As interpretaes que so feitas sobre o mundo externo variam de organizao para organizao, porque as informaes passam por filtros ou lentes das pessoas que as compem. Alm disso, a implementao das estratgias depende do empenho dos colaboradores. Cabem, aqui, duas consideraes: a) Dentre todos os recursos da organizao, os recursos humanos so os nicos que tm vontade e, por isso, podem colaborar, ficar indiferentes ou, at mesmo, boicotar uma estratgia ou um simples projeto; b) A participao o ponto de partida para que se obtenha colaborao. No h compromisso sem ter havido concordncia; a concordncia requer compreenso; no se compreende sem ter conhecido, isto , participado. Ressalta a importncia dos recursos humanos a aceitao de dois pressupostos: 1. O cumprimento da Misso de uma organizao o principal requisito para que ela sobreviva; 2. O alcance da Viso de Futuro, habitualmente, significa o crescimento de uma organizao.
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GESTO DE RECURSOS HUMANOS
3.1 VISES SISTMICAS Alm da sua bvia interligao com as questes estratgicas das organizaes, a Gesto de Recursos Humanos tem uma harmonia prpria de funcionamento, h muito percebida pelos autores que se tm dedicado ao tema. Esses autores tm procurado visualizar as funes desse segmento como interdependentes e complementares, formando um todo sistmico. Essa viso conveniente para o entendimento de que, muitas vezes, um erro em uma determinada funo pode fazer desencadear uma srie de providncias nas demais funes, que vo significar perda de esforos, tempo e recursos, sem que o problema possa ser solucionado. Apenas para ficar em dois exemplos, pode-se lembrar que
inadequaes entre colaboradores e suas atividades, decorrentes de erros na funo suprimento, podem resultar em providncias permanentes e vs na funo desenvolvimento; por sua vez, equvocos na funo desenvolvimento podem resultar , equivocadamente, em na sistemtica de suprimento. Essas vises sistmicas podem ser diferentes de autor para autor, como resultado das diferentes percepes, mas, principalmente, por causa das diferentes formas de segmentar as funes. A figura 2, a seguir, mostra uma viso j tradicional, partilhada por alguns autores. Embora no seja utilizada neste estudo, o modelo a seguir apresentado serve como ponto de partida para a construo do modelo aqui adotado, cabendo ressaltar seu mrito de entender a Gesto de Recursos Humanos como um sistema. Por isso mesmo, tambm entende suas funes como complementares e interdependentes, de forma que seu funcionamento deve-se dar de maneira harmnica.
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Figura 2 1a Viso Sistmica da Gesto de RH
procura
pesquisa
desenvolvimento
utilizao
manuteno
Com a finalidade de explicitar as funes representadas no modelo visto, deve-se esclarecer que: 1. Procura a funo responsvel pelo suprimento de recursos humanos, para as diversas reas da organizao; 2. A funo Desenvolvimento trata da capacitao dos
colaboradores; 3. Manuteno cuida da compensao (pagamentos, benefcios e vantagens), alm do registro e outros procedimentos previstos em lei; 4. Utilizao representa as atividades de direo da ao individual e coletiva; 5. Pesquisa trata da obteno e tratamento de informaes para tomada de deciso nas outras funes.
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Observe-se que esse modelo no contempla as atividades de planejamento, fazendo presumir que sejam atividades desvinculadas das funes da Gesto de RH. O modelo seguinte (figura 3) busca resolver essa questo, colocando o planejamento no centro das atividades, funcionando como elemento de unio e harmonizao entre as funes. Deve-se observar, no modelo seguinte, que: 1. Ao planejamento, alm do papel de harmonizao, cabe o papel de coletar e processar informaes para deciso, exercido pela pesquisa, no modelo anterior; 2. Passa a ser chamada de compensao a funo
anteriormente denominada manuteno; 3. A funo utilizao se divide em monitorao (que trata da gesto de desempenho e de clima organizacional) e aplicao (que trata de comunicao, delegao, liderana e motivao).
Figura 3 2a Viso Sistmica da Gesto de
suprimento
aplicao planejamento
desenvolvimento
monitorao
compensao
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No modelo anterior, ressaltam-se os seguintes pontos: 1. Ao planejamento, alm do papel de harmonizao, passa o papel de coletar e processar informaes para deciso, exercido pela pesquisa, no primeiro modelo; 2. Passa a ser chamada de compensao a funo denominada manuteno, no modelo anterior; 3. A funo "utilizao", do primeiro modelo, se divide em "monitorao" (que trata da gesto de desempenho e de clima organizacional) e "aplicao" (que trata de comunicao, delegao, liderana e motivao). O modelo utilizado neste estudo uma variante do segundo modelo, juntando em uma funo (denominada direo) as atividades ali divididas em "aplicao" e "monitorao". Esse modelo escolhido est representado graficamente na figura 4, a seguir.
Figura 4 3a Viso Sistmica da Gesto de RH
suprimento
desenvolvimento
planejamento
direo
compensao
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Antes de apresentar, separadamente, as funes do modelo escolhido, deve-se considerar que todas elas esto a servio do atendimento das necessidades organizacionais no que se refere a contar com recursos humanos, que sejam adequados em termos qualitativos, quantitativos e temporais. Este ltimo aspecto remete antecipao das necessidades, o que configura uma atitude proativa, a qual se constri a partir do Planejamento de RH, que a fonte adequada de informaes sobre necessidades futuras. Nos sub-itens que se seguem, esto as descries das funes do modelo adotado (visto acima).
3.2 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS No modelo, a compatibilizao e harmonizao de todas as atividades se do atravs do Planejamento, o qual tambm fonte de informaes necessrias adoo de uma postura proativa, conforme comentado
anteriormente. Tambm necessrio registrar a crena assumida de que a participao dos colaboradores de qualquer organizao fundamental para o xito do seu processo de planejamento, tanto no que se refere elaborao dos planos estratgico, tticos e operacionais, quanto no diz respeito ao alcance dos resultados no desenvolvimento posterior dos planos elaborados. Esse entendimento decorre do fato de que os recursos humanos so os nicos que tm vontade, so os responsveis pela escolha e utilizao dos demais recursos e, portanto, so os nicos capazes de se orientarem pela misso da organizao e, mais que isso, so os nicos capazes de transformar viso de futuro em realidade.
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Alm de ser necessrio planejar as atividades de Recursos Humanos, preciso entender a importncia da participao dos colaboradores em todo o planejamento estratgico da organizao. Isso fcil de compreender, levando em conta que participao gera compreenso; esta gera concordncia, que resulta em compromisso. Para o entendimento do que vem a ser Planejamento de Recursos Humanos, necessrio que se parta do conceito geral de planejamento. Desde os pioneiros estudos em Administrao, o planejamento tem sido visto como a primeira atividade no conjunto de atribuies do Administrador. Na verdade, quando Fayol fala em prever, no sentido de perscrutar o futuro e preparar-se para enfrent-lo (Chiavenato,1997), ele est falando de planejamento. Sendo o planejamento um processo de predefinio de objetivos e de busca da utilizao racional de recursos e esforos (que tambm so recursos) para atingi-los, no h nenhum empreendimento humano que prescinda dele, mesmo que no seja configurado em uma sistemtica formalizada. Uma grande poro do processo e do linguajar utilizado em planejamento faz parte das heranas que a Administrao recebeu das organizaes militares. Expresses como objetivo, alvo, estratgia e ttica so decorrentes do jargo militar. O Planejamento est voltado para a definio de objetivos a serem alcanados, identificando que recursos sero utilizados para isso, alm de determinar o prazo em que tais objetivos devem ser alcanados. Portanto, duas so as principais variveis com as quais se trabalha em planejamento: tempo e recursos (Rocha, 1987). Toda a literatura de planejamento identifica trs nveis de planos: Estratgico, Ttico e Operacional. O Plano Estratgico mais abrangente (todas as atividades da organizao) e diz respeito a aes no mais longo prazo. O
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Plano Ttico mais localizado (trabalha uma determinada rea ou unidade de negcio) e tem horizonte de tempo menos longo: mdio prazo. O Plano Operacional especfico (aes ou atividades) e tem como horizonte o curto prazo. Os nveis de planos esto hierarquizados obedecendo ordem em que foram citados. Significa dizer que o Plano Estratgico subordina o Plano Ttico que, por sua vez, subordina o Plano Operacional. Com base no comentrio acima, prefervel no utilizar a expresso "planejamento estratgico de recursos humanos", uma vez que, sendo parte do planejamento estratgico global e dizendo respeito a uma rea especfica, o planejamento de RH de nvel ttico. Para exemplificar, imagine que uma organizao defina seu
crescimento ou diversificao em um novo espao geogrfico, para os prximos cinco anos (Planejamento Estratgico). Cabe ao Planejamento de Recursos Humanos estabelecer como as pessoas que iro trabalhar nas novas atividades sero obtidas, capacitadas, pagas etc. (Planejamento Ttico). Cabe ao Planejamento de Desenvolvimento de RH definir como os funcionrios sero treinados: quando, onde, por quem, com que recursos instrucionais etc. (Planejamento Operacional). O quadro seguinte, adaptado de Chiavenato (1997), d uma idia das diferenas entre os nveis de planejamento: Quadro 1 Nveis de Planejamento Nvel do Planejament o
Estratgico Ttico Operacional
Contedo do Plano
Genrico, sinttico e abrangente Menos genrico e mais detalhado Detalhado, especfico e analtico
Horizonte de Tempo
Longo prazo Mdio Prazo Curto Prazo
Amplitude do Plano
Macroorientado: Aborda a empresa como uma totalidade Aborda cada unidade da empresa separadamente Microorientado: Aborda cada ao ou atividade
Conforme o modelo mais consagrado de planejamento, o processo se inicia pelo nvel estratgico, tendo como primeiro passo a construo ou
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revalidao da Identidade Organizacional. Esta Identidade est composta pela Misso, pelos Valores e Crenas e pela Viso de Futuro. A partir da, segundo o modelo SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), segue-se a anlise dos ambientes interno e externo. So levantados os pontos fortes e fracos (do ambiente interno) e as oportunidades e ameaas (do ambiente externo), de cujo cruzamento resultam as estratgias. Estas, por sua vez, do origem aos objetivos, a partir dos quais vo ser definidos os planos de ao (estes j em nvel de Planejamento Ttico). nesse nvel que surge o Plano Ttico de Recursos Humanos, de onde nascem os Planos de Ao especficos para cada funo (ver figura 5, a seguir).
Figura 5 O Processo de Planejamento de RH
ESTRATGICO
AMBIENTE EXTERNO Oportunidades Ameaas
IDENTIDADE Misso Viso de Futuro Valores e Crenas
AMBIENTE INTERNO Pontos Fortes Pontos Fracos
ESTRATGIAS
TTICO
OBJETIVOS SETORIAIS DE RECURSOS HUMANOS
PLANOS DE AO DE RH: SUPRIMENTO, DESENVOLVIMENTO, COMPENSAO E RESULTADOS
OPERACIONAL
META 1
META 2
META N
PROJETO 1
PROJETO 2
ACOMPANHAMENTO E AVALIAO
PROJETO N
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Como se v na figura 5, dos Planos de Ao resultam os projetos, onde se especificam responsabilidades, prazos e recursos necessrios. Cabe observar, ainda, que referida figura, alm dos trs nveis de planejamento (estratgico, ttico e operacional), inclui o processo de avaliao e acompanhamento, sem o qual nenhum plano faz sentido. Observe-se, tambm, que o modelo apresentado permite visualizar o caminho percorrido desde o momento mais abstrato elaborao dos projetos especficos. da definio (ou redefinio) da identidade organizacional, at o momento mais concreto de
3.2.1 Identificao de Necessidades a) Necessidades Quantitativas Para todas as atividades de Recursos Humanos (suprimento, capacitao, compensao e desempenho), h duas maneiras de obter informaes sobre futuras necessidades de colaboradores, sob o aspecto quantitativo: 1. Consulta a dados histrico-estatsticos consiste na verificao do comportamento histrico de entradas e sadas de colaboradores nos diversos cargos. As entradas representadas pelos processos de suprimento e (voluntrias modalidades; 2. Projeo a partir do planejamento estratgico feitas com base nos planos de expanso e contrao das atividades organizacionais, os quais indicam as novas necessidades de suprimento ou a possibilidade de disponibilizao de colaboradores para promoes, re-alocaes ou dispensa. ou as sadas registradas promoes, atravs de demisses e outras no), aposentadorias
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b) Necessidades Qualitativas De forma anloga s necessidades quantitativas, h duas modalidades de levantamento das futuras necessidades de colaboradores, sob o aspecto qualitativo: 1. Consulta s informaes de descrio e especificao de cargos para obter as informaes sobre hierarquia, responsabilidades e atribuies, alm de requisitos (conhecimentos, habilidades e atitudes) para preenchimento de cada cargo; 2. Definio de novos cargos (ainda no descritos e especificados), a partir dos planos de expanso e diversificao, os quais so estabelecidos no planejamento estratgico organizacional.
3.2.2 Avaliao e Acompanhamento de Resultados Toda sistemtica de planejamento se completa e se reinicia no processo de avaliao e acompanhamento. Ambos so como faces de uma mesma moeda, sendo inconcebvel um sem o outro. No faz sentido planejar sem verificar se os objetivos esto sendo alcanados, assim como no faz sentido verificar o que no foi previsto. Definidos os alvos e adotadas as providncias para alcana-los, necessrio que se saiba se houve xito quantitativo, qualitativo e se os prazos foram cumpridos. Se no houve, preciso diagnosticar e corrigir os problemas ocorridos e, ainda mais, adotar providncias para que no voltem a ocorrer. importante ressaltar que o processo de avaliao e
acompanhamento tem que ser permanente, para que os problemas possam ser identificados, corrigidos e prevenidos a tempo, antes que resultem em maiores prejuzos ou, pior que isso, se tornem irreversveis.
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3.3 SUPRIMENTO Esta funo trata de assegurar para a organizao o ingresso de colaboradores adequados sob os aspectos de quantidade e qualidade, alm de disponveis quando necessrios. Subdivide-se conforme os sub-itens a seguir.
3.3.1 Recrutamento Para Chiavenato (1996a) as organizaes utilizam o recrutamento como um conjunto de procedimentos que visam a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos. Para o autor, recrutamento basicamente um sistema de informao, pelo qual a organizao divulga e oferece oportunidades de empregos que pretende preencher. No conceito acima, h de se reparar sua limitao, porque no faz referncia s necessidades futuras das organizaes, o que faz crer que considera apenas as necessidades atuais, configurando uma atitude reativa (resolver problemas depois de surgidos). Pode-se dizer, de maneira mais concisa porm mais completa, que recrutamento o processo de comunicao pelo qual a organizao convida e atrai potenciais candidatos aos seus cargos e carreiras, informando os requisitos exigidos e as vantagens que oferece. O recrutamento , portanto, uma atividade de comunicao, atravs da qual a organizao informa ao mercado de trabalho que procura colaboradores, acrescentando o que espera dos potenciais candidatos e o que oferece aos que forem selecionados. Observe-se que essa comunicao deve ser a mais clara e completa que for possvel - de forma a no deixar dvidas ao pblico interessado e, tambm, ser honesta, por razes de tica nas relaes com potenciais colaboradores. Como todo processo de comunicao, a atividade de recrutamento lida com a necessidade de adequar sua mensagem ao pblico receptor e de utilizar os meios que melhor alcancem este pblico. Mais especificamente, a mensagem deve despertar interesse, ser clara, transmitir credibilidade, induzir aceitao. necessrio, ento, identificar o pblico alvo e adequar a esse pblico a comunicao a ser efetivada, no que se refere a contedo da mensagem e
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meios de comunicao a serem utilizados. Os meios mais comuns utilizados em recrutamento, so: arquivos de candidatos (pr-cadastros), anncios em jornais ou revistas, cartazes, correspondncias, editais e divulgao pessoal. O pblico do recrutamento pode ser interno ou externo. Sendo externo, os candidatos podem estar ou no prestando servios a outra instituio. Seja interno ou externo, o recrutamento pode ser feito atravs de empresa especializada. Na verdade, contratar todo o processo seletivo (recrutamento, seleo e induo) uma tendncia crescente entre as organizaes. A avaliao e o acompanhamento da qualidade do recrutamento se fazem a partir da demonstrao de interesse por parte do pblico alvo, o qual medido pelo atendimento ao chamado, tambm importante avaliar a qualidade do recrutamento atravs do nvel de informao dos candidatos. Significa dizer que, quanto maior o nmero de candidatos, maior o pblico atingido; e quanto menos dvidas houver, mais clara ter sido a mensagem.
3.3.2 Seleo A maioria dos autores entende seleo como um processo de escolha dos melhores entre os candidatos recrutados, considerando suas capacidades e potencialidades para os cargos aos quais se candidatam. Essa, como comentado no item anterior, uma viso reativa da atividade. A proatividade requer que se considerem as necessidades atuais e futuras de preenchimento de cargos. Da, falar-se em carreira e no apenas no cargo para o qual se est fazendo a seleo, levando em conta que as necessidades futuras podem ser indicadas no planejamento de RH, j visto. Como as atividades de seleo tratam de escolher os melhores dentre os candidatos recrutados, h que se avaliar sua potencialidade, alm da sua capacidade de atender s especificaes do cargo para o qual esteja sendo selecionado. No processo de seleo, h o pressuposto de que se pode predizer o desempenho de futuros colaboradores atravs da medio de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Assim, para cada seleo, necessrio,
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em primeiro lugar, escolher que mtodos sero utilizados de acordo com as caractersticas do cargo a ser ocupado, assim como da possvel carreira que poder ser oferecida aos aprovados. Alm dos mtodos a utilizar, necessrio definir local, horrio e durao das verificaes. Os conhecimentos podem ser verificados atravs de provas, as quais podem ser compostas de questes objetivas, subjetivas ou ambos os tipos. Os resultados das questes objetivas so de mais rpida apurao, mas estas questes no permitem maior expresso do candidato e podem induzir respostas. As questes subjetivas, ao contrrio, so de mais difcil apurao, mas permitem que os avaliandos se manifestem com mais liberdade e, portanto, agregam mais informaes sobre as capacidades do candidato. As habilidades tm a conotao de destreza e podem ser avaliadas atravs de instrumentos que verifiquem a rapidez e a preciso de movimentos e raciocnio, a orientao espacial e a inteligncia mecnica, por exemplo. Entre os instrumentos de medida de habilidades esto os exames de capacitao e adaptao fsica e os testes psicomtricos. As atitudes tm carter comportamental e so verificveis atravs dos testes de personalidade e dinmicas de grupo. Os primeiros verificam as tendncias, as capacidades e as limitaes individuais. As dinmicas verificam o comportamento dos indivduos no grupo, procurando observar (por exemplo) as capacidades de liderana, organizao, disciplina e outras. importante informar que os testes psicolgicos so, por lei, de competncia exclusiva dos psiclogos. Outros instrumentos auxiliares de verificao da capacidade individual so as anlises de currculo e as entrevistas. Nas anlises de currculo, alm das qualificaes pessoais (escolaridade, treinamentos, experincia profissional, produo cientfica e outras), podem-se avaliar a capacidade de organizao, a conciso, a clareza e outros atributos do candidato. As entrevistas podem ser estruturadas, no-estruturadas ou mistas. A entrevista estruturada permite comparar respostas, porque so feitas as mesmas perguntas a todos os candidatos. As entrevistas no-estruturadas permitem que
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se obtenham informaes mais ricas dos candidatos, porque no h um roteiro rgido a ser seguido. As entrevistas mistas (uma parte estruturada e uma parte no-estruturada) procuram aliar as vantagens dos tipos anteriores. Devem-se fazer, no caso de entrevistas, as seguintes recomendaes: Sempre preparar a entrevista com antecedncia (ambiente, entrevistador, material necessrio etc); Deve-se tratar os candidatos com profissionalismo, respeito e urbanidade; A entrevista deve ser feita por profissionais qualificados, a includo (sempre que possvel) o futuro chefe dos candidatos aprovados; O registro do resultado de cada entrevista deve ser feito logo aps a retirada do candidato, sempre que a entrevista no for gravada; No caso de entrevista gravada, sempre avisar ao candidato essa peculiaridade; Os candidatos devem ser entrevistados individualmente. O processo de avaliao e controle da seleo tem duas dimenses: a) Uma, mais imediata, que pode ser atendida atravs de relatrios sobre a aplicao dos mtodos e o surgimento de eventuais problemas; b) Outra, mais remota no tempo, que feita atravs da gesto de desempenho e do clima organizacional, as quais verificam, respectivamente, a adequao do colaborador ao cargo e carreira e sua adaptao ao ambiente interno.
3.3.3 Induo A induo consiste na introduo do novo colaborador organizao, ao cargo e ao grupo ao qual pertencer. Essa induo, normalmente, acontece durante o chamado estgio probatrio. Observe-se que, embora tenha carter seletivo, essa fase j tem caractersticas de capacitao. Nessa fase, trata-se de
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estabelecer processos em que a integrao se d da forma mais completa e natural possvel, para que o colaborador conhea a organizao e o funcionamento do seu cargo e haja aceitao mtua entre ele e o grupo. A integrao organizao se d, normalmente, atravs da leitura de documentos e da assistncia e acompanhamento das chefias. Nesse trabalho, se incluem informaes sobre o porte, a estrutura e a administrao da organizao, a disperso geogrfica das atividades, a diversificao dos produtos, a identificao e a quantificao dos clientes. No que se refere integrao ao grupo, convm lembrar que os grupos sempre reagem chegada de um novo membro, como um organismo reage a um corpo estranho. Por isso, de ordinrio, essa fase conduzida por profissionais de psicologia ou servio social, capacitados para esse mister. A induo ao cargo abrange informaes destinadas a esclarecer questes quanto a atribuies e os conhecimentos e habilidades requeridos para o seu cumprimento. Tambm se informa a posio do cargo, esclarecendo sobre sua subordinao, seus subordinados (se for o caso) e pares. Essa atividade, geralmente, utiliza manuais e outros tipos de instruo. De ordinrio, se d com o apoio de colegas e chefias. O processo de avaliao e acompanhamento semelhante ao descrito para as atividades de seleo.
3.4 DESENVOLVIMENTO Esta a funo que cuida da capacitao permanente dos recursos humanos, visando a mant-los sintonizados com as mudanas organizacionais e do ambiente, assim como mant-los qualificados para suas funes em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes. Aqui, tambm so considerados os aspectos quantitativos, qualitativos e temporais. Esta funo se subdivide, como explicitado a seguir.
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3.4.1 Levantamento das Necessidades A habitual sistemtica de se fazer identificao de necessidades de capacitao atravs de LNT (levantamento das necessidades de treinamento) , aqui, considerada como uma forma reativa de se trabalharem as atividades de capacitao, porque parte da consulta s diversas reas da organizao, que se pronunciam a partir das necessidades presentes. Como j comentado para outras atividades, aqui se defende, para as atividades de capacitao, uma atitude proativa, a qual pode ser adotada a partir das projees de necessidades definidas no planejamento estratgico. Essa forma de atuao permite antecipar-se s necessidades, de forma a atend-las tempestivamente e no depois que surgem. Recomenda-se que os programas de capacitao sejam desenhados a partir da identificao das necessidades organizacionais e individuais. Para identificar as necessidades da organizao, o planejamento estratgico ser fonte de informaes sobre o ambiente organizacional, a prpria organizao e seu futuro. Para identificar as necessidades individuais, sero utilizadas as informaes dos sistemas de gesto de desempenho (e potencial) e a anlise de clima organizacional.
3.4.2 Definio e Aplicao dos Programas A partir das informaes tratadas na identificao das necessidades, sero montados os programas, considerando as capacidades a serem desenvolvidas (conhecimentos, habilidades e atitudes). Nessa montagem, sero definidos os treinandos, os instrutores, os contedos, o material instrucional e os mtodos (de aplicao e de avaliao) a serem empregados. Alm disso, toda a logstica da capacitao dever ser desenhada, determinando locais, datas e horrios, equipamentos e material de apoio a ser utilizado. De preferncia, devem ser estabelecidas alternativas, para o caso de imprevistos (falta de instrutor, necessidade de mudana de data ou local etc.).
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Em seguida os programas so aplicados. Isto , acontecem as atividades de ensino/aprendizagem, as quais devem ser acompanhadas para a adoo de medidas, acaso necessrias. Quando se fala na escolha e aplicao de programas de capacitao, o senso comum geralmente desperta a idia de sala de aula. Por isso, conveniente lembrar que h muitas outras formas de capacitao, inclusive sem instrutor. Podem ser utilizados, por exemplo, mtodos distncia (sensivelmente melhorados com a utilizao da teleinformtica), leituras dirigidas, seminrios, congressos, grupos de trabalho, substituio de titular, entre outros.
3.4.3 Avaliao As atividades de capacitao so suscetveis de avaliao em dois nveis: Avaliao dos programas contempla o rendimento dos prprios treinandos, assim como a avaliao de reao feita com eles. Nesta avaliao, verificam-se suas opinies sobre instrutor, disciplina, carga horria, material didtico, mtodo, coordenao, apoio logstico, instrumentos e instalaes; Avaliao do sistema feita a partir da gesto de desempenho, da gesto do clima organizacional e do desempenho geral de uma determinada rea e, at mesmo, da organizao como um todo.
3.5 COMPENSAO Esta funo engloba as aes referentes gesto de cargos e salrios, incluindo as diversas formas de recompensa (salrios, benefcios, vantagens, incentivos e outras). Alm disso, contempla as responsabilidades sobre segurana e higiene do trabalho e as atividades de registro e controle de pessoal. Cabe, aqui, explicitar os conceitos bsicos: TAREFAS - atividades individualizadas e executadas por um
ocupante de cargo operativo;
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ATRIBUIES atividades individualizadas, executadas por um ocupante de cargo diferenciado;
FUNO conjunto de tarefas ou atribuies que so executadas de forma sistemtica e reiterada;
CARGO conjunto de funes de uma posio definida na estrutura organizacional: nvel hierrquico, rea ou departamento, superior hierrquico e subordinado;
ANLISE DE CARGO descrio e especificao . ttulo, nvel,
Os itens que compem uma descrio de cargo so: subordinao, superviso, comunicaes colaterais,
tarefas ou atribuies. A
especificao determina os requisitos exigidos para os possveis ocupantes. As atividades de registro e controle dizem respeito ao
acompanhamento de freqncia e pontualidade, concesso de frias e licenas, promoes e ascenses, isto , tudo que grava a vida funcional dos colaboradores e atende a exigncias legais ou estabelecidas em acordos coletivos. A literatura especfica registra essas atividades sob a denominao genrica de "Relaes Trabalhistas".
3.6 DIREO As atividades de Direo esto voltadas obteno do mximo que os colaboradores possam oferecer, tanto em termos de produtividade quanto em termos de qualidade dos resultados. Essas atividades podem ser divididas em dois sub-grupos. No primeiro, esto aquelas que visam obteno de bom desempenho; no segundo, esto as atividades de monitorao de desempenho. As atividades de ambos os grupos esto difusas dentro da organizao, no sentido de que so responsabilidades de todos os gestores, e no de uma rea especfica de gesto de pessoas. Essas atividades esto explicitadas nos sub-itens seguintes.
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3.6.1 Obteno de Bom Desempenho a. Liderana A liderana fenmeno social e acontece em funo de
relacionamentos. Por isso, s se pode dar em grupos sociais. As funes do lder so: planejar, informar, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular e, infelizmente, punir. A liderana se exerce como relao funcional, observando-se que o lder possuidor ou controlador dos meios para satisfao das necessidades individuais. A moderna teoria da liderana j deixou de privilegiar os traos de personalidade do lder para centrar-se na capacidade de obter resultados. Assim, considera-se lder aquele que traduz viso de futuro em realidade. Melhor dizendo: lder aquele que conduz sua equipe no sentido de transformar em realidade aquilo que se planeja. Para isso, alm do carisma, necessrio: ateno individualizada, estmulo intelectual, conscincia de problemas e solues, ter e partilhar viso, construir confiana positivo. Deve-se acrescentar que no h mais lugar para lderes hericos e ter auto-conhecimento
(mrtires). A liderana ps-herica consiste em difundir a capacidade de liderana para toda a organizao (o lder no onipresente), criar ambiente para que cada um descubra o que precisa ser feito e o faa bem, apontar caminhos e criar condies favorveis heris. realizao das atividades (limpar o caminho e dar suporte). importante, ainda, dar crdito aos colaboradores e fazer dos outros os
b. Comunicao Qualquer processo de comunicao tem os seguintes elementos: emissor aquele de quem parte a mensagem; receptor a quem se destina a mensagem; mensagem o contedo da comunicao;
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meio veculo pelo qual a mensagem a transmitida, seja mensagem sonora, escrita, no verbal, grfica etc; codificao transformao da idia em mensagem, atravs de uma linguagem comum a emissor e receptor; decodificao a transformao da mensagem em idia, por parte do receptor. A primeira observao, em todo processo de comunicao, de que a mensagem e o meio devem ser adequados ao pblico receptor. Isto : o meio deve ser acessvel e a mensagem deve ser apresentada em um cdigo cujos smbolos (sinais) permitam a decodificao (entendimento) por parte do receptor. Mais que isso: a transparncia e a honestidade das informaes so importantes para manter a credibilidade da fonte, sendo a informao o melhor antdoto contra boatos. Se isso verdade para qualquer processo de comunicao, tambm o para as comunicaes organizacionais. Principalmente para as comunicaes internas, utilizadas pelos gestores para obter maior envolvimento, compreenso.
c. Delegao Delegao a extenso de autoridade que acontece, normalmente, quando um tomador de deciso transfere este poder para algum subordinado. Quando se transfere autoridade, no h transferncia de
responsabilidade. Isto : aquele que recebe uma delegao passa a ser responsvel perante aquele que delega. Mas, apesar disso, quem delega ainda permanece com a responsabilidade sobre as atribuies delegadas. Por isso necessrio planejar uma sistemtica de controle, para monitoramento do uso da autoridade delegada. Alm disso, a autoridade delegada deve ser compatvel com a competncia do colaborador que a recebe e as decises deste no podem ser desautorizadas, depois de adotadas.
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d. Motivao Vrios estudos indicam que a motivao uma fora interna que impele o indivduo a uma ao ou a uma atitude. Sendo interna, essa fora depende de caractersticas individuais e est sintonizada com o atendimento de necessidades, tambm individuais. No possvel que algum motive outrem, cabendo ao gestor criar condies para que a motivao se manifeste. Dentre as vrias abordagens sobre necessidades individuais, neste trabalho so abordadas as de Maslow e de Herzberg. Para o primeiro, as necessidades esto hierarquizadas em uma pirmide, dividida em "patamares" que se sucedem em forma de ascendente e crescente em termos de sofisticao. Segundo Maslow, esses "patamares" estabelecem a diviso da pirmide em cinco nveis, a saber: 1 - Necessidades fisiolgicas subordinadas nossa natureza animal. Esto ligadas sobrevivncia (fome, sede, sono e outras) e perpetuao da espcie (sexo). Nas organizaes, referem-se ao atendimento das necessidades materiais dos indivduos e de suas famlias; 2 - Necessidades de segurana dizem respeito proteo e ao conforto para si e para os seus. Nas organizaes, esto sintonizadas com a garantia de renda e de assistncia oferecida pelas organizaes; 3 - Necessidades sociais ou de participao dizem respeito nossa natureza gregria, social. Referem-se ao desejo de participar de segmentos sociais, de ser aceito e reconhecido como membro de grupos. Nas organizaes, dizem respeito efetivao como membro de uma equipe e identificao simblica com suas realizaes; 4 - Necessidades de reconhecimento uma vez participantes de segmentos sociais, as pessoas querem ser destacadas perante as demais. Nas organizaes, essas necessidades so atendidas
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pela ocupao de cargos com seus respectivos smbolos de poder e status. 5 - Necessidades de auto-realizao esto no patamar mais difcil de ser acessado e, principalmente, de ser compreendido por outrem. Representam uma grande dificuldade de serem trabalhadas nas organizaes. Essas necessidades esto mais ligadas aos valores e s crenas individuais e se manifestam, profissionalmente, atravs dos aspectos de tica, de independncia e de obteno de resultados. Para Herzberg, os fatores que atendem as necessidades individuais esto divididos em dois grupos: no primeiro esto os chamados fatores higinicos e no segundo o que denomina fatores motivadores. Segundo o autor, o atendimento de necessidades no nvel mais bsico ascendentemente referentes a: salrio e condies de vida pessoal, condies fsicas do ambiente de trabalho, polticas de administrao de colaboradores, tipo de superviso recebida (administrativa e tcnica) e relaes interpessoais (inclusive com colegas e superiores) no significa a obteno de satisfao, mas a preveno da insatisfao. Para Herzberg, o contrrio da insatisfao no a satisfao, mas nenhuma insatisfao. Portanto, os fatores higinicos so assim denominados porque se referem profilaxia na preveno da insatisfao. A satisfao s alcanada pelo atendimento de necessidades (tambm em ordem ascendente) referentes a reconhecimento, realizao profissional, progresso funcional, atribuio de responsabilidade e caractersticas do trabalho em si. Essas so as necessidades atendidas pelos fatores motivacionais, segundo Herzberg.
3.6.2 Monitorao de Desempenho Essas so atividades de Gesto de Desempenho e de Gesto de Clima Organizacional. Ambas so formas de antecipao a problemas, principalmente
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questes de conflito, e funcionam como instrumentos de avaliao e acompanhamento de todas as atividades de Gesto de Recursos Humanos.
a. Gesto de Desempenho A primeira, j bastante desenvolvida (embora com algumas polmicas), conta com instrumental sofisticado, incluindo sistema informatizado de apurao e armazenamento de resultados. Cabe, aqui, observar as possibilidades de problemas devidos subjetividade de avaliao: Falta de Objetividade perda de foco em relao ao que ser avaliado (resultados); Efeito de Halo transferncia da avaliao (positiva ou negativa) de uma determinada caracterstica preponderante para todas as caractersticas avaliadas; Lenincia ou Rigor excessiva tolerncia ou rigidez na avaliao; Tendncia Central temor em ser tolerante ou rigoroso, que resulta em avaliaes nos pontos mdios; Vis do Comportamento Recente avaliao efetuada pelos ltimos acontecimentos, rejeitando os fatos mais antigos; Avaliao Congelada avaliao sempre positiva ou negativa (como as primeiras), independentemente e melhoria ou queda de desempenho; Vis Pessoal interferncia de preconceitos; Regra de Julgamento do Avaliador preponderncia do julgamento pessoal sobre o que so bons e maus resultados, independentemente do que ou no desejvel para a organizao (diante de sua misso e de seus objetivos). b. Gesto de Clima Organizacional Esta atividade feita a partir de enqutes, entrevistas, observaes e outros meios de colheita de informaes sobre os relacionamentos interpessoais (entre colegas e chefias/subordinados), assim como em relao satisfao dos
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colaboradores com as condies de trabalho e de compensao oferecidas pela organizao.
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ESPECIFICIDADES DOS RECURSOS HUMANOS NO TERCEIRO SETOR
4.1 QUANTO AO PERFIL No h nenhuma novidade em se afirmar que as pessoas que atuam nas organizaes do Terceiro Setor so "diferentes". Essa diferena se faz sentir nos valores e crenas individuais, que acabam por moldar o comportamento e a postura dessas pessoas diante das demais, diante das instituies e da vida em si. Esse conjunto de atributos se exterioriza, at, de forma simblica, permitindo a identificao dessas pessoas por aspectos especficos, como a linguagem e a atitude respeitosa em relao aos semelhantes e natureza. Considerando o conhecimento como "o saber", a habilidade como "o saber fazer" e a atitude como o "querer fazer", pode-se afirmar que perfil dos colaboradores de organizaes do Terceiro Setor se distingue mais pela atitude que pelo conhecimento e pelas habilidades. De fato, essas organizaes selecionam e mantm seus colaboradores muito mais pela sua postura em relao misso de cada uma que por outros atributos que os indivduos possam apresentar. O pressuposto subjacente o de que conhecimentos podem ser adquiridos e habilidades podem ser desenvolvidas, enquanto atitude nasce de valores e crenas e, portanto, mais difcil de ser moldada. Ento, prefervel contar com colaboradores cujas atitudes estejam sintonizadas com a atuao organizacional, mesmo que tenham deficincias (a serem supridas) em conhecimentos e habilidades, que dispor de indivduos no-conectados com o sentido da existncia da organizao, embora sejam capacitados quanto ao "saber" e ao "saber fazer". Observe-se que no se deseja desvalorizar conhecimentos e habilidades, mas apenas ressaltar a importncia da atitude. Por outro lado, nos processos seletivos e de desenvolvimento de recursos humanos para o Terceiro Setor, quando se estiver diante de um quadro de atitude adequada, conjugada com deficincia de conhecimentos ou habilidades, h que se considerar o potencial de absoro daqueles de desenvolvimento destas.
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Um aspecto importante o fato de que uma parte significativa dos candidatos a colaboradores de uma organizao do Terceiro Setor (o mais das vezes a maior parte) composta de voluntrios, o que torna singular o processo de recrutamento e seleo. Por esse fato, algumas organizaes sentem-se "obrigadas" a incluir provveis candidatos entre seus colaboradores, seja considerando a boa-vontade dos candidatos seja considerando os custos de contratao de profissionais.
4.2 QUANTO MOTIVAO Considerando o pressuposto de que a motivao uma fora interna nascida das necessidades individuais, oportuno considerar o que estabelecem as teorias e Maslow e Herzberg, para entender a motivao dos colaboradores de organizaes do Terceiro Setor. Pelo que est definido na teoria de Maslow, h que se entender que as necessidades dos colaboradores em organizaes do Terceiro Setor se encontram do terceiro patamar para cima. Ou seja, estas necessidades so no mnimo de carter participativo/social (ver sub-item 3.6.1-d). Considerado o modelo de Herzberg, as necessidades desses colaboradores se encontra no patamar a atendido pelos fatores motivacionais. Assim, interessa aos colaboradores das instituies do Terceiro Setor a oportunidade de realizar um trabalho meritrio, o reconhecimento por esse trabalho e a satisfao pessoal de t-lo realizado. Preocupa-se, ainda, com a capacidade de definir sua prpria sistemtica de realizar e avaliar os resultados.
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CASOS E SITUAES PARA ESTUDO
5.1 Patrocinador Exigente Sua instituio est voltada para a assistncia e a educao de crianas em situao de risco social e inicia atividades em uma comunidade onde essa carncia histrica. H uma grande chance de que o problema seja superado (ou significativamente minorado), a partir do incio dos trabalhos da sua instituio. Mas as dificuldades materiais vm prejudicando a implantao dos servios de assistncia e educao. Um patrocinador foi encontrado. Trata-se de empresa do ramo de distribuio de derivados de petrleo, com vrios postos de combustvel e servios espalhados por trs estados da Regio Nordeste, mas com sede e maior nmero de unidades instaladas na sua cidade. Inclusive com dois postos prximos favela onde a sua instituio inicia seus trabalhos. Esse potencial patrocinador concorda em financiar, por dois anos, as atividades em implantao, desde que sejam atendidas duas exigncias: a) Seja-lhe assegurada a divulgao de sua marca em todas as peas e eventos referentes s atividades patrocinadas; b) Durante a durao do patrocnio, essas atividades sero dirigidas pela filha do principal scio do patrocinador. Uma avaliao preliminar da situao revela que a candidata pessoa recm-formada em Pedagogia, que no tem nenhuma experincia de gesto. H, assim, a percepo de que o projeto seria utilizado para treinamento dessa candidata. Que resposta levar ao possvel patrocinador, quanto segunda exigncia?
5.2 Profissionais ou Voluntrios Imagine que, superada a dificuldade relatada no caso anterior, sua instituio enfrenta a necessidade de escolher entre professores pagos (que adotam a abordagem pedaggica escolhida por unanimidade pelos fundadores da
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instituio) e professores voluntrios (que adotam outra linha pedaggica e vm de uma experincia mal-sucedida, por falta de patrocnio). Por favor, vamos discutir, escolher e justificar a escolha.
5.3 Educao Ambiental Sua organizao se dedica educao ambiental de uma comunidade que reside em um ambiente de rara riqueza ecolgica (fauna, flora e gua), mas que est em processo de degradao, em conseqncia da ao predadora dos habitantes. As principais atividades desenvolvidas tratam de procurar esclarecer sobre o equilbrio de ecossistemas e o papel da diversidade de seres vivos para esse equilbrio, procurando transformar pessoas predadoras em agentes de preservao e recuperao ambiental. A carncia de educadores de preservao coloca a organizao diante da necessidade de escolher entre dois tipos de voluntrios: educadores com experincia pedaggica, mas sem conhecimentos de biologia e preservao, ou bilogos preservacionistas, sem conhecimento e experincia pedaggica. Qual a escolha? Por favor, justifique.
5.4 Capacitao Imagine que, no caso anterior, haja tempo suficiente para capacitar os voluntrios escolhidos, procurando corrigir suas deficincias. Defina a poltica de capacitao para cada um dos casos abaixo (considerando a necessidade de desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes): a) Se a escolha recair sobre os educadores sem conhecimentos de biologia e preservao; b) Se a escolha recair sobre os bilogos preservacionistas sem conhecimentos e experincia em educao.
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5.5 Compensao Considere que sua organizao vai recrutar colaboradores para atuao de campo. Ento, defina: c) Uma poltica de compensao (salrio, benefcios, vantagens e incentivos) para o caso de profissionais pagos; d) Uma poltica de compensao para voluntrios.
5.6 Investigando a Desmotivao Voc descobre que a equipe da sua instituio anda desmotivada e resolve estudar as razes disso, para adotar as providncias necessrias. Como voc faria essa investigao?
5.7 Adotando Providncias Imagine que voc descobriu que a causa da desmotivao da equipe um desentendimento entre dois antigos colaboradores voluntrios, que discordaram sobre a forma de abordagem em uma determinada ao da instituio. Ambos so voluntrios, tm muito conhecimento e experincia e tm dado (separada e conjuntamente) uma excelente colaborao durante os anos em que vm participando da instituio. Alm disso, cada um deles um importante formador de opinio na comunidade e, internamente, lidera um grupo de seguidores. O envolvimento desses seguidores no desentendimento provocou um clima de desconfiana e falta de colaborao que resultou no clima diagnosticado. Como voc procuraria solucionar o problema?
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REFERNCIAS 1. Ansoff, Igor. Estratgia Empresarial. So Paulo: Mc Graw-Hill do Brasil, 1977. 2. AQUINO, C. P. de. Administrao de recursos humanos: uma introduo. So Paulo: Atlas, 1996. 3. Bateman, T.S. & Snell S.A., Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998 4. Bos, Lex (Alexander). Doze Drages em Luta contra Iniciativas Sociais. So Paulo: Antroposfica : Instituto Christophorus, 1994. 5. Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 5a ed. So Paulo: Atlas, 1997. 6. __________________. Recursos humanos: edio compacta. So Paulo: Atlas, 1996. 7. __________________. Planejamento, recrutamento e seleo de pessoal. So Paulo: Atlas, 1996. 8. __________________. Administrao de Recursos Humanos (edio compacta): manual do professor. So Paulo: Atlas, 2001. 9. Drucker, Peter F.. Administrando em Tempos de Grandes Mudanas. So Paulo: Pioneira; So Paulo: Publifolha, 1999. 10. ______________. Sociedade Pioneira/Publifolha, 1999. Ps-capitalista. So Paulo:
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18. Maximiano, Antonio C. A. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. So Paulo: Atlas, 2002. 19. Megginson, L.; Mosley, D.; Pietri, P. Jr. Administrao: conceitos e aplicaes. So Paulo: Harper & Row, 1998. 20. Milkovich, George T.; Boudreau, John W. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2000. 21. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. 22. Monod, Jacques. O Acaso e a Necessidade. 3a ed. Petrpolis: Vozes, 1976. 23. Pinto, F. Roberto. Fundamentos de Administrao. Fortaleza: Apostila, 2000 (digitado). 24. ______________. Estratgia e Planejamento de RH. Fortaleza: Apostila, 2003 (digitado). 25. Schermerhorn, John R.; Hunt, James G.; Osborn, Richard N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999. 26. Silva, Jos S. (et al). La Cuestin Institucional: de la vulnerabilidad a la sostenibilidad institucional en el contexto del cmbio de poca. Serie Innovacin para la Innovacin Institucional. San Jos, Costa Rica: Proyecto Isnar Nuevo Paradigma, 2001. 27. Silva, Jos S. (et al). La Dimensin de Estrategia en la Construccin de la Sostenibilidad Institucional. Serie Innovacin para la Innovacin Institucional. San Jos, Costa Rica: Proyecto Isnar Nuevo Paradigma, 2001. 28. Stoner, J.A. & Freeman, R.E. Administrao: construindo a vantagem competitiva. So Paulo: Prentice Hall, 1997 29. Thompson JR., A & Strickland III, A.J. Planejamento Estratgico: elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira, 2000. 30. Vieira, Marcelo M. F.; Oliveira, Lcia M. B. de (orgs.). Administrao Contempornea: perspectivas estratgicas. So Paulo: Atlas, 1999.
ANEXOS
TEXTOS COMPLEMENTARES
As relaes de trabalho e o terceiro setor1 Paulo Haus Martins
Introduo Como advogado de origem trabalhista sempre me surpreendi que os agentes do terceiro setor olhassem para o contrato de trabalho com tanto temor, at como entrave. O tema sempre recorrente, merece ser debatido para que a insegurana que suscita, por vezes desnecessria, venha a ser superada.
Porque o tema interessa tanto As armadilhas prprias do terceiro setor Parte de meus clientes , vez por outra, surpreendida com a possibilidade de se ver na iminncia de uma ao judicial. Agir somente com bom senso e justia no suficiente, preciso agir certo. Salrio a mais pago sem recibo, tolerncia com o horrio sem registro, ajuda em tempos difceis, nada disso conta na hora de levantar provas na justia do trabalho. verdade que o contrato de trabalho no assusta somente ao terceiro setor mas, sob certo ponto de vista, as peculiaridades do meio acabam criando armadilhas prprias, problemas especficos. As ongs trabalham com o conceito de voluntariado, com valores maiores que costumam qualificar os servios prestados com convices nem um pouco trabalhistas. Sob certo ponto de vista uma caracterstica do setor, at do office boy se espera filiao ao iderio das organizaes. Contudo, pensando friamente, ningum razoavelmente espera que o guardador de carros do Shopping Rio Sul acredite estar exercendo uma importante funo social com seu trabalho e se voluntarize para horas de trabalho extraordinrio somente por acreditar que o estacionamento representa um ideal maior do que o salrio que recebe. Como o Terceiro Setor, contudo, isso comum, as pessoas acreditam no que fazem e se filiam s idias e aos projetos, vestem a camisa e se dedicam
1
Disponvel em: www.rits.org.br/legislacao_teste/lg_tmes_junho2000.cfm Acessado em: 22.abr.2003
intensamente, virando noites at. O problema que no possvel distinguir o que hora extra do que voluntariado. Por outro lado, comum termos notcias de financiadores que no admitem que os valores doados sejam utilizados no gasto com encargos e impostos. Isso ocorre muito quando os financiadores so pblicos ou de natureza pblica. Como grande parte das organizaes vive de financiamentos e doaes, difcil exigir que no se rendam facilidade de fingir que o contrato de trabalho no existe, mas sim outra relao. Por fim, a dedicao exclusiva aos fins maiores dos trabalhos das organizaes cega seus administradores quanto aos cuidados necessrios com os detalhes acessrios. Seja desatento com o contrato de trabalho e o preo pode vir a ser muito caro. No adianta depois querer cobrar lealdade pessoal ou combinaes no escritas. No fim das contas, para a lei, o trabalhador da ong e do shopping so o mesmo tipo de gente e o contrato o mesmo, o de trabalho, com horas extras e tudo mais.
Relao de trabalho Trabalhista e Cvel Genericamente contrato de trabalho o que resulta de uma relao de trabalho, todo aquele acordo entre duas (ou mais) partes onde uma delas, ao menos, paga suas obrigaes com sua fora de trabalho. Para a legislao H, brasileira o contrato de trabalho, contudo, um dos tipos especficos de relao de trabalho, regulada pela Consolidao das Leis Trabalhistas (CLT). so os famosos autnomos. contudo, outros tipos de relao de trabalho, vinculadas ao Cdigo Civil, esses H tambm locao de servios, um contrato especfico, cooperativados e voluntrios.
Autnomos e empregados Para entender o que significa um autnomo, convm que tenhamos muita segurana do que significa um empregado.
Traando um paralelo, se voc imaginar a Rua Primeiro de Maio em 1880 e, depois, em 2000, ver que os engraxates continuam por l. Mas, e os escravos negros, para onde foram? Viraram empregados. O contrato de trabalho o sucessor direto da escravido e da servido. distinto, certamente, gua e leo, no se misturam. Mas o sucessor, sem dvida alguma. Veja: o engraxate manteve desde tempos imemoriais a virtude de ser autnomo. O empregado, ao contrrio, deve at fidelidade. Voc j imaginou exigir fidelidade de um engraxate? A idia absurda. O conceito de autonomia contrrio ao do contrato de trabalho onde o que existe submisso, como no caso do servo. Para distinguir um empregado de um prestador de servios autnomo, conveniente ler a CLT e pensar sobre ela. Diz a lei:
Art. 2 - Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econmica, admite, assalaria e dirige a prestao pessoal de servio. 1 - Equiparam-se ao empregador, para os efeitos exclusivos da relao de emprego, os profissionais liberais, as instituies de beneficncia, as associaes recreativas ou outras instituies sem fins lucrativos, que admitirem trabalhadores como empregados. Art. 3 - Considera-se empregado toda pessoa fsica que prestar servios de natureza no eventual a empregador, sob a dependncia deste e mediante salrio.
Podemos concluir, como caractersticas da relao de emprego: Pessoalidade pessoa fsica Prestao de servios - que presta servios Esprito de continuidade ou necessidade - de natureza no eventual Empregador que admitem trabalhadores como empregados Dependncia - sob a dependncia deste Subordinao sob a dependncia deste e que dirige Salrio - mediante salrio
Vejam que a lei cita claramente o caso das ongs (instituies sem fins lucrativos). Nunca houve dvidas de que pudssemos ser empregadores. Sobressai na qualificao dada ao empregador, a capacidade de admitir o empregado e a direo da prestao pessoal de servios. Outro fator essencial a dependncia, onde essa dependncia no s econmica, tambm submisso jurdica, subordinao do empregado s ordens do empregador. inerente relao de emprego sendo sua mais evidente manifestao. O resumo dessas caractersticas que no h igualdade no contrato de trabalho, h uma intensa desigualdade permitida legalmente e que fere at um dos princpios bsicos do conceito de contrato. J a no eventualidade marcada por outros parmetros, principalmente pela vinculao do servio exercido funo e atividades do empregador. Assim, por exemplo, em uma organizao de atendimento sade a presena de uma enfermeira ser a princpio no eventual, assim como provavelmente eventual seria a presena de um advogado. A primeira caracterstica diz respeito pessoalidade dos servios. Se voc contrata um empregado ele no pode se fazer substituir ou sub-contratar algum para trabalhar junto com ele ou por ele. J com o autnomo nada disso ocorre. Primeiramente, autnomo, no submisso. Seus servios costumam ser pessoais, mas ele pode subcontratar pessoas. Em segundo lugar, ele geralmente oferece seus servios ao mercado em igualdade de condies, ele quem aceita o trabalho, no o empregador que admite. Em terceiro lugar a dependncia econmica no necessria, ao menos no em relao a uma mesma fonte de pagamentos, e, para finalizar, uma de suas maiores caractersticas a prestao de servios descontnuos. Um grande exemplo de autonomia o motorista de taxi. Pode acenar na rua vontade que voc ser passageiro, nunca empregador. Se o local onde se estabelece a sua organizao tiver graves e recorrentes problemas hidrulicos, pode contratar o bombeiro hidrulico toda vez
que necessitar, sem medo de que ele vire um empregado por isso, mesmo que a sua organizao tenha por objetivo lutar pela boa utilizao dos recursos hdricos. No tema, os operadores do mundo do direito podem no ser l muito inteligentes, mas no sero tolos nessa proporo.
Voluntrios e cooperativados Os voluntrios sempre existiram, mas somente agora a lei
regulamentou sua existncia.
Para que haja voluntariado preciso que a
organizao se identifique com o que diz a Lei 9.608/98. A diferena essencial entre o contrato de trabalho e o servio voluntrio a existncia de relao no onerosa neste ltimo, ou seja, embora uma pessoa realize trabalho, no recebe remunerao por ele. diferena. O contrato de trabalho conhecido como um contrato de realidade, pois no precisa de formalidade para existir, no precisa estar escrito. O que ordena a relao de trabalho no contrato de trabalho como ela ocorre. Assim, se voc aumentou o salrio de seu empregado e no registrou, mesmo assim ele passou a ter direito ao aumento. J a Lei 9.608/98 criou um contrato novo, no mais de realidade como o da CLT, no qual necessria e fundamental a existncia de formalizao: o termo de adeso. Para que haja voluntariado, necessrio que: o trabalho no seja remunerado, no haja contrapartida de qualquer espcie ao trabalho realizado; o voluntrio seja pessoa fsica; o servio seja prestado a entidade pblica de qualquer natureza ou instituio privada sem fins lucrativos; haja termo escrito de adeso, dele devendo constar o objeto e as condies do trabalho a ser prestado. Contudo, no a nica
A entidade privada que se beneficia do servio voluntrio deve ter objetivos cvicos, culturais, educacionais, cientficos, recreativos ou de assistncia social, inclusive mutualidade. Prestem ateno nas pequenas caractersticas desta modalidade de prestao de servios. Se faltar alguma delas, a existncia de contrato de trabalho pode ser declarada em juzo. sempre bom lembrar que a prestao de servios pessoais somente no acarretar em contrato de trabalho. considerada prestao de servio voluntrio. J os cooperativados no podem ser empregados daqueles a quem prestam servios, ao menos no aqueles das cooperativas verdadeiras. A lei clara em dizer que no h contrato de trabalho com cooperativados, mesmo porque, a princpio, a desigualdade inicial do contrato de trabalho quebrada com a existncia de organizao coletiva em favor do prestador de servios. Todavia, bom tomar cuidado. No adianta fazer uma cooperativa somente para evitar o contrato de trabalho, no se trata de uma formalidade. As fraudes no contrato de trabalho so conhecidas, e somente se pode evit-lo com verdades, no com fraudes. Contudo, obedecendo-se rigorosamente a lei 9608/98, a relao de trabalho existente ser
Armadilhas ocultas - Os contratos especiais e as categorias diferenciadas necessrio se informar antes de contratar um profissional. Por vezes as categorias dos profissionais determinam trabalho diferenciado, salrio mnimo diferente. Jornalistas, Advogados e mdicos, por exemplo, tem jornada de trabalho reduzida. O primeiro no pode trabalhar mais do que 5 (cinco) horas ou 30 (trinta) por semana. Os outros dois no podem trabalhar mais do que 4 (quatro) horas por dia ou 24 (vinte e quatro por semana). Datilgrafos e digitadores tambm tm regras especiais. Os ltimos, pelo que me consta, tm jornada mxima de 6 (seis) horas e h os que dizem que por dia no podem trabalhar mais do que 5 (cinco) horas. Em todo caso,
datilgrafos como digitadores tm que repousar 10 (dez) minutos a cada 90 (noventa) de trabalho contnuo. Assim como esses casos temos outros poucos. Logo, conveniente antes de contratar um profissional que se procure o sindicato que o representa e se saiba um pouco mais sobre as caractersticas da profisso. No se esquea de entrar em contato tambm com o sindicato patronal, para filtrar as informaes verdadeiras daquelas que so os desejos da categoria.
Quem paga mal paga duas vezes - como pagar validamente extremamente importante que o pagador saiba pagar e que a forma e ocasio em que faa esse pagamento seja correta. No contrato de trabalho quem no tem recibo acaba confessando o que o outro disser. Se o ex-empregado entrar na justia do trabalho e disser que ganhava o dobro acabar, muito provavelmente, consolidando sua verso. 30... o princpio vale aqui tambm. No h forma determinada de recibo, a princpio estando descrito o que se recebeu e assinado vlido. No necessrio que seja impresso e pode ser escrito mo. aconselhvel que a integridade da folha de papel seja mantida de modo que no se tenha dvidas de que o texto assinado foi tudo o que foi certificado. Pode parecer tolo lembrar, mas, ao pagar no se esquea, nesse momento, de pegar o recibo. Para autnomos o recibo correto o RPA, ou recibo de profissional autnomo. Outros recibos valem tambm, mas esse obrigatrio porque tambm representa a forma como se recolhe para a previdncia social. Pior se tiver um contrato assinado dizendo que ganharia 100 mas declarar que durante dois anos somente ganhou
Concluso Ao contratar pessoas preste sempre muita ateno para o que est acontecendo de fato na relao. Documente-a. No necessrio grandes
temores nem exageros, faa o que certo, o que voc acha certo, e faa um fundo de reserva para eventualidades. Tenha sempre em mente que o padro na prestao individual de servios o contrato de trabalho. prevalecer o contrato de trabalho, no os outros. Havendo dvidas,
PROGRAMAS DE INCENTIVO AO VOLUNTARIADO: novos desafios para tica gerencial 2

Armindo dos Santos de Sousa Teodsio
Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais Av. Amazonas 718 / 1503 Belo Horizonte Minas Gerais 30.180001- Brasil teodosio@pobox.com
TEODSIO, A. S. S. Programas de incentivo ao voluntariado: novos desafios para a tica gerencial. In: Memorias del IV Congreso Latinoamericano de tica, Negocios y Economia la tica en la gestin pblica y privada: fortalezas y debilidades. Buenos Aires: Associao Latinoamericana de tica, Negcios e Economia / Universidade Argentina de la Empresa, 26-27 de julho de 2001, pp. 1727.
Abstract This paper analyses the management of volunteers in programs of corporate volunteering and Non-Governmental Organizations at Brazil. The author discusses the strategies to improve the performance of volunteer manpower and the challenges of the diffusion of new technologies of management in the Brazilian Third Sector. In this scenario the traditional Human Resources Management Strategies of salary workers in private organizations cant be used in the NonGovernmental Organizations and programs of Corporate Volunteering. The volunteering needs news strategies and technologies of management of people.
Key-words: Management.
Volunteer;
Business
Ethics;
Human
Resources
Disponvel em: http://www.portaldovoluntario.org.br/biblioteca/p_voluntarios/etica_gerencial.pdf Acessado em: 13.mai.2003
1 Introduo As discusses recentes no campo das Cincias Gerenciais, tanto na esfera acadmica quanto no mbito das prticas produtivas concretas, tm relegado lugar de destaque ao chamado Terceiro Setor. Multiplicam-se as publicaes, seminrios e debates cujo foco discutir a relevncia, as especificidades e a natureza das organizaes que atuam nesse campo. Os conceitos associados idia de Terceiro Setor so amplos, imprecisos e at mesmo contraditrios entre si. No entanto, nesse momento importante partir de uma definio mnima sobre o termo. Sendo assim, entende-se por Terceiro Setor uma gama variada de organizaes que vo desde entidades sem fins lucrativos, instituies filantrpicas, fundaes, projetos sociais ligados a empresas, dentre outras, e tendo como destaque as chamadas Organizaes No-Governamentais (CARRION, 2000). Isso se torna preocupante quando se percebe que, para aqueles aos quais essa discusso a princpio mais interessaria, os envolvidos com projetos sociais, Terceiro Setor no passa de um termo vago, impreciso ou, ento, carrega o tom de apangio para suas iniciativas/movimentos. As solues advindas das novas abordagens sobre Terceiro Setor estariam basicamente ligadas ao mundo da gesto, criando um caminho fcil e rpido para o alcance de metas sociais, equilbrio financeiro, avaliao precisa de projetos sociais, perenidade organizacional e principalmente mobilizao de voluntrios, dentre outras virtudes organizacionais. Na verdade, Terceiro Setor se transformou numa daquelas palavras que explicam tudo e no explicam nada, carregando muitas contradies em si. Uma delas, talvez a mais importante, que Terceiro Setor virou sinnimo de modernizao da ao social voluntria ao mesmo tempo que o que mais se discute justamente a necessidade de modernizao gerencial do prprio Terceiro Setor. Diante de um clima de tamanha euforia com esse novo conceito e lembrando que essa verdadeira febre do Terceiro Setor n o se restringe apenas ao Brasil, mas tambm observada nos pases capitalistas centrais, em especial os Estados Unidos (RIFKIN, 1995; SALOMON, 1998), cabe resgatar as palavras
de Nelson Rodrigues: O brasileiro tem alma de cachorro de peloto; aparece uma palavra nova e tudo mundo sai atrs. Sendo assim, torna-se urgente discutir os mitos, dilemas e perspectivas que se encontram na mobilizao organizada da sociedade civil, ou melhor, do voluntariado no mbito da gesto do Terceiro Setor.
2 Pensar a Gesto do Terceiro Setor pelo Avesso Verdadeiros mitos em torno da gesto do Terceiro Setor esto associados sua capacidade de gerar postos de trabalho nas economias centrais e perifricas, ao uso de mo-de-obra voluntria, relao estabelecida entre projetos sociais de empresa e a comunidade e, finalmente, difuso de tcnicas de gesto privadas e estatais entre as organizaes pblicas no-estatais. O campo da Gesto considerado um dos espaos centrais para o avano das organizaes do Terceiro Setor. Vrios autores apontam a necessidade de profissionalizao dos indivduos que atuam nessa rea, sobretudo aqueles que desempenham papis gerenciais (McCARTHY, 1997; DRUCKER, 1995). Atravs de gestores com slida formao e domnio de tcnicas administrativas, as prticas e polticas organizacionais no Terceiro Setor se tornariam mais sistematizadas, articuladas e voltadas ao cumprimento dos objetivos propostos pelas instituies sociais. (DRUCKER, 1992) Nesse movimento, as organizaes estatais e privadas seriam espaos geradores de tecnologias gerenciais a serem incorporadas pelos gestores do Terceiro Setor. Isso se daria no s pela alocao de executivos privados nessa rea, mas tambm pela ao de consultores e pela incorporao de modelos gerenciais de rgos e empresas financiadoras e/ou controladoras das organizaes do Terceiro Setor. No entanto, a transposio de tcnicas gerenciais oriundas da esfera privada no se d de maneira linear e absoluta, esbarrando nas especificidades da gesto social, caracterstica das organizaes do Terceiro Setor.
Ferramentas administrativas privadas carregam em si conceitos e pressupostos que, em alguns casos, podem trazer distores quanto natureza da gesto demandada na esfera social. (MINTZBERG, 1996) Tendo que trabalhar para a construo da cidadania em uma sociedade que mostra -se cada vez mais multi-facetada, marcada pela emergncia de diferentes grupos de interesses com diferentes demandas scioeconmicas e polticas, o gestor social teria como atributos centrais a capacidade de articulao e de negociao (KLIKSBERG, 1997), diferentemente do gestor privado, que se caracterizaria pela agressividade e competitividade no alcance de metas do empreendimento. Um dos maiores desafios da construo da gesto de mo-de-obra no Terceiro Setor, segundo SERVA (1997), parece ser a relao entre racionalidade instrumental e substantiva. Atreladas a organismos financiadores de suas atividades, as organizaes do Terceiro Setor, conforme atesta TENRIO (1997), muitas vezes deparam-se com lgicas de eficcia econmico-financeira para avaliao de suas atividades, ao passo que seus modelos gerenciais seriam guiados no cotidiano por critrios mais substantivos, ligados promoo social de suas aes e valorizao dos indivduos envolvidos em suas atividades, sejam eles o pblico beneficirio de suas polticas sociais, sejam eles os trabalhadores remunerados e voluntrios envolvidos em suas aes. Nesse sentido, a gesto de Recursos Humanos nas organizaes do Terceiro Setor assume grande complexidade. O completo desatrelamento em relao aos parmetros de avaliao pode comprometer a sustentabilidade das intervenes junto aos problemas sociais, enquanto que a desconsiderao da esfera substantiva da organizao pode levar a uma dissonncia entre corpo voluntrio e corpo gerencial. Pesquisa de TEODSIO & RESENDE (1999) em organizaes sem fins lucrativos voltadas a problemas da infncia indica que o gerente no Terceiro Setor parece possuir um papel diferente daquele tradicionalmente observado em organizaes pblicas e privadas. A capacidade de captao de mo-de-obra voluntria associada habilidade de se construir uma gesto de Recursos Humanos que esteja voltada para o tratamento e regulao de conflitos. Nesse setor, a insatisfao com a postura e as aes da
organizao pode levar o voluntrio a se dedicar a outra causa/instituio. J nas empresas pblicas e privadas, fatores como necessidade de remunerao, status e posio social, dentre outros, tornam-se barreiras para o desligamento da organizao por parte do empregado, levando-o a adotar estratgias menos radicais como mudana de rea, busca de novas funes e simulao de engajamento. Ainda segundo HUDSON (1999), o cargo de gestor seria uma funo de alta exposio pblica, exigindo de seu ocupante uma slida reputao entre os demais atores sociais e organizacionais, a fim de no abalar as bases de confiabilidade que sustentam as aes no Terceiro Setor. Alm disso, estes gestores devem ser capazes de tra balhar com o pensamento estratgico e implementar aes imediatistas, dadas as carncias administrativas e de mo-deobra dessas organizaes. TEODSIO & RESENDE (1999) observam que gestores de organizaes do Terceiro Setor por eles pesquisados dividiam suas preocupaes entre problemas cotidianos e assuntos estratgicos relativos gesto de Recursos Humanos. Apesar de ocuparem o mais alto escalo na organizao, o trabalho destes gestores assemelhava-se ao de gerentes de nvel intermedirio em grandes empresas, que tm que conciliar preocupaes tanto de nvel operacional quanto estratgico. Para HUDSON (1999), o gerente ou executivo principal no Terceiro Setor deve conciliar conhecimentos financeiros e de marketing com habilidades interpessoais e de articulao poltica, sendo enrgico quando decises importantes precisam ser tomadas e delicado quando se requer compaixo e sensibilidade (p. 208-209). A superao dos desafios gerenciais do Terceiro Setor, segundo TENRIO (1997), constitui-se em um aprendizado contnuo, no qual seus gestores desenvolvem percepes sobre novos modelos gerenciais, incorporando-os s peculiaridades de suas organizaes. Entre os resultados esperados deste aprendizado destacam-se: ao por meio de redes; identificao de reas de atuao e cidados -beneficirios, criao de mecanismos de controle consistentes com a natureza das atividades desenvolvidas; e alcance de visibilidade perante a sociedade.
Tudo isso traz tona a complexidade adquirida pela realidade gerencial face s inovaes organizacionais no Terceiro Setor, bem como aos espaos de questionamento que se abrem. Observa-se em algumas organizaes do Terceiro Setor uma srie de peculiaridades gerenciais. O imaginrio social atribui s organizaes do Terceiro Setor uma srie de virtudes gerenciais, a saber: modernidade de metodologias e prticas de interveno social, legitimidade social, independncia frente ao privado e ao pblico e abertura participao dos voluntrios. Sendo assim, nas discusses que se seguem, se tem em mente essas caractersticas, ainda que esteja claro que todas elas dificilmente so encontradas concretamente em uma organizao e que existem graduaes entre plos opostos para cada uma dessas caractersticas, ou seja, por exemplo, algumas instituies filantrpicas podero ser abertas participao popular, mas num grau reduzido.
3 Gesto de Recursos Humanos no Terceiro Setor: o desafio do trabalho voluntrio A gesto de Recursos Humanos um dos aspectos mais relevantes do gerenciamento das organizaes do Terceiro Setor, apesar de ser um tema deixado em segundo plano na maioria das vezes, sobretudo quando comparado com outros temas gerenciais como a captao de recursos financeiros, por exemplo. No existem dados seguros para que se possa fazer uma afirmao genrica sobre o desenvolvimento das tcnicas gerenciais de Recursos Humanos no Terceiro Setor brasileiro. Um dos aspectos dificultadores nessa anlise que dentro do conceito de Terceiro Setor encontra-se uma multiplicidade de organizaes, com diferentes trajetrias histricas, nveis de legitimidade social, formatos organizacionais, aporte de recursos e tcnicas gerenciais. Apesar disso, pode-se elaborar a seguinte tipologia de entidades do Terceiro Setor, de acordo com seu grau de modernizao da gesto de Recursos Humanos. Seriam elas: 1 instituies pouco estruturadas, que no adotam regras elementares da gesto de Recursos Humanos, como por exemplo, treinamento inicial e registro de seu corpo de voluntrios; 2 instituies altamente estruturadas, que adotam tcnicas
de gesto de Recursos Humanos importadas de empresas privadas das quais se originaram, como no caso de muitos fundaes empresariais; 3 instituies que desenvolveram autonomamente metodologias avanadas de organizao e gesto de pessoas, sobretudo voluntrios. Em todos os casos existem vantagens e desvantagens, no entanto no segundo grupo de instituies apresentam-se os maiores problemas gerenciais, pois geralmente tais organizaes apresentam os mesmos problemas de gesto de Recursos Humanos encontrados nas grandes empresas privadas (desmotivao e falta de comprometimento com o trabalho, autoritarismo travestido de participao, dificuldade de manuteno das pessoas mais criativas e dinmicas nos quadros da empresa, ...), sem as qualidades que a gesto de pessoas apresenta em muitas ONGs (trabalho em equipe, criatividade, capacidade de resoluo de problemas, liderana, ...). Ao contrrio do que muitos consultores e alguns poucos autores de gesto afirmam, gerenciar pessoas nas empresas privadas e em entidades sociais no a mesma coisa. Esse um ponto importante da modernizao do Terceiro Setor no Brasil, pois da forma como vem sendo desenvolvido esse processo, atravs da difuso indiscriminada de tcnicas privadas de gesto na rea social, pode -se perder as virtudes da gesto de RH no Terceiro Setor, reproduzindo-se os vcios da gesto de pessoas na rea privada. Uma idia equivocada que bastante difundida a respeito do Terceiro Setor a de que as suas tcnicas gerenciais em geral, sobretudo as de Recursos Humanos, so amadoras, improvisadas e arcaicas. No entanto, deve-se pensar o Terceiro Setor pelo avesso. Isso permite descobrir uma realidade bem diferente, na qual os gestores sociais teriam mais a ensinar aos profissionais da iniciativa privada do que a aprender com eles. H necessidade de adaptao da maior parte dos conceitos e prticas de Recursos Humanos originrios do setor privado. Essa adaptao no significa apenas mudar de objetos ou alvos de interveno, mas repensar profundamente vrias prticas que foram criadas a partir de conceitos, crenas e racionalidades diferentes das prevalecentes no Terceiro Setor. Apesar do discurso de muitos profissionais de RH do setor privado pregar a emancipao das pessoas, o
desenvolvimento da criatividade profissional, a construo da participao no ambiente produtivo, a qualidade de vida de trabalho, dentre outros fatores considerados positivos, na grande maioria das vezes caminha-se para plos opostos. Muitas tcnicas de gesto de RH na iniciativa privada primam pela infantilizao das pessoas, exposio desnecessria de sentimentos ntimos, imposio de mudanas rpidas rompendo as relaes pessoais nos grupos, exigncia de uma postura de amizade e carinho entre colegas de trabalho que no necessariamente se gostam, dentre outros problemas. Para agravar a situao, o campo da gesto povoado por modismos gerenciais que pouca aplicabilidade tm na prtica, mas que se difundem rapidamente no mercado como smbolo de modernidade, para depois serem abandonados.
4- Organizao e Gesto do Processo de Trabalho Voluntrio No h uma frmula capaz de apontar a proporo correta entre voluntrios e empregados aplicvel a toda e qualquer organizao, independentemente de seu porte, trajetria e ramo de atuao na rea social. Um ponto importante para as organizaes do Terceiro Setor que pensam em adotar trabalho voluntrio refletir sobre de que natureza so seus problemas gerenciais: financeiros ou de mo-de-obra. Se a resposta so recursos financeiros deve-se busc-los nas fontes apropriadas. Voluntrios no so uma sada para a falta de dinheiro, pois seu gerenciamento muito mais complexo do que o gerenciamento de Recursos Humanos remunerados. Cabe destacar tambm que voluntrios podem ser pessoas com diferentes habilidades e contribuies a fornecer instituio. Assim, pode-se ter voluntrios que ofeream apenas boa vontade, carinho e engajamento instituio, bem pode haver voluntrios que ofeream servios de elevada qualificao profissional. Alm disso, imaginar que voluntrios no buscam uma remunerao um equvoco. Voluntrios buscam remunerao no-material, seja ela espiritual, afetiva, poltica, ideolgica ou mesmo de realizao profissional. Muitos voluntrios buscam instituies sociais para realizar sonhos profissionais que nunca tiveram chance de concretizar em suas carreiras, geralmente por falta
de autonomia decisria nas empresas privadas, por carncia de colaboradores e recursos, falta de tempo, dentre outros fatores. A intensa valorizao que as empresas brasileiras vm dando ao trabalho voluntrio, at como um item positivo nos currculos dos profissionais que se candidatam a cargos em seus quadros, tem contribudo para modificar o perfil do voluntariado brasileiro. Essa prtica, j antiga no mercado de trabalho norteamericano, tem se difundido rapidamente entre as empresas brasileiras. Dentre as mudanas no perfil do voluntariado nacional destaca-se a queda na faixa etria, estimulada pelo chamado protagonismo juvenil, princpio que prega a autonomia e atuao dos jovens na sociedade. Alm disso, o altrusmo e a dedicao espontnea do voluntariado tm se misturado cada vez mais com interesses particulares de aperfeioamento de currculo e vivncia profissional. Mas esses fatores no so negativos em si mesmos, apenas exigem novas posturas para o gerenciamento de voluntrios. Muitos desses novos voluntrios buscam realizao profissional dentro do Terceiro Setor, at mesmo porque no tiveram tempo de carreira para vivenciar experincias profissionais relevantes no setor privado. As estratgias de gerenciamento para esse tipo de voluntrio devem procurar proteger as metodologias de interveno nos problemas sociais de suas interferncias. Na verdade, o voluntrio mais facilmente gerencivel aquele que j se realizou profissionalmente na esfera privada ou pblica estatal e procura o Terceiro Setor disposto a desempenhar qualquer tarefa, sem querer lugar de destaque e/ou poder na organizao. Por isso, a grande nfase atualmente que se d ao recrutamento de voluntrios recai sobre o corpo gerencial das empresas privadas.
5 Opo pelo trabalho voluntrio: desafios e perspectivas nas ONGs Quanto mais especializado for o servio oferecido pela instituio, maior a necessidade de profissionais remunerados. Caso no seja possvel contrat-los, necessrio adotar procedimentos de treinamento bastante estruturados para repasse das metodologias de interveno aos novos voluntrios, de forma que elas no se descaracterizem ou se modifiquem ao serem praticadas/aplicadas pelos novos membros da organizao.
Determinados servios oferecidos por instituies vo exigir inclusive formao e registro profissional especficos. Nesses casos, a alocao de voluntrios nas funes tcnico-profissionais pode trazer instabilidade na oferta do servio e/ou problemas em sua qualidade. Algumas ONGs chegam ao extremo de impedir que voluntrios trabalhem em funes que exijam alta qualificao tcnica, pois geralmente o trabalhador voluntrio tem um grande comprometimento inicial, que se perde com a lida diria com problemas sociais de difcil resoluo e que apresentam alteraes no longo-prazo. Uma caracterstica presente na maioria das ONGs a elevada rotatividade de voluntrios. De outro lado, alguns lderes de entidades sociais pregam que suas organizaes devem adotar apenas trabalhadores voluntrios em seus quadros. No entanto, essa estratgia que pode baratear o custo operacional da instituio, p ode tambm comprometer sua sobrevivncia no longo-prazo. Um grupo mnimo de pessoas remuneradas necessrio, mesmo para projetos sociais baseados em alto grau de mobilizao social, como o caso das manifestaes pblicas de protesto. importante estruturar um plano de carreira para os voluntrios, que os permita assumir maiores responsabilidades maiores na instituio, a medida em que demonstrem maior eficincia e principalmente comprometimento dirio com o trabalho. Essa carreira voluntria deve evoluir desde as tarefas bsicas at uma posio de voto no conselho diretivo da instituio. Muitos problemas de rotatividade de voluntrios enfrentados pelas instituies sociais devem-se ao fato de serem repassadas aos voluntrios apenas as tarefas menos qualificadas, mais chatas e desprezadas por todos na organizao. A melhor estratgia para que se mantenha a integrao entre os membros das organizaes do Terceiro Setor aprofundar as caractersticas gerenciais positivas que j esto presentes em vrias entidades sociais. So elas: 1 - estrutura hierrquica reduzida; 2 - trabalho estruturado em equipes multidisciplinares;
3 - estmulo comunicao informal e formal entre gestores, trabalhadores e comunidade; 4 - adoo de reunies peridicas nas quais a gerncia adote uma postura efetiva de ouvinte; 5 - transparncia e coragem para assumir erros por parte dos gestores; 6 - prestao de contas dos objetivos atingidos em bases
compreensveis a todos os pblicos envolvidos (trabalhadores, voluntrios e comu nidade); 7 - avaliao de performance envolvendo todos os pblicos
interessados, desde os executores dos projetos sociais at os beneficirios, sendo utilizada no como mecanismo de excluso da organizao, mas como estratgia capaz de demonstrar efetivamente os resultados nefastos em termos sociais da baixa performance de cada um dos envolvidos na oferta de servios pblicos; 8 - estabelecer prazos e compromissos negociados de maneira participativa, para que os indivduos de baixo rendimento possam se reposicionar e alavancar a organizao.
6 Voluntariado Corporativo: desafios e perspectivas nas empresas privadas O primeiro fator que deve ser considerado por uma organizao privada ao desenvolver um programa de voluntariado entre seus empregados que despreparo e falta de compromisso com a implantao dessa estratgia de gesto podem ser fatais, gerando maiores danos e problemas do que ganhos para a empresa. preocupante perceber que muitas empresas privadas tm adotado projetos de estmulo de seus empregados ao voluntariado na onda dos
modismos gerenciais, sem refletir mais seriamente sobre seus desdobramentos futuros. Por outro lado, projetos de voluntariado envolvendo empregados podem se constituir em fontes de mudana organizacional na empresa privada, treinamento e desenvolvimento profissional de seus colaboradores e aumento da produtividade e competitividade. Empregados que se voltam a projetos comunitrios descobrem que podem e devem participar da tomada de decises, alm disso, percebem que a criatividade e a inventividade esto presentes mesmo em pessoas de baixa qualificao formal (escolaridade). Com isso, esses empregados retornam empresa com novas aspiraes, que precisam encontrar espao dentro da empresa. O problema todo acontece quando a empresa adota modelos de gesto pouco abertos participao do empregado. No final das contas as pessoas questionam porque existe participao e democracia para fora da empresa e para dentro no. Elas questionam tambm porque se tenta elevar a qualidade de vida em comunidades externas ao mbito da empresa, enquanto os trabalhadores da empresa disso em seu cotidiano. Outro fator positivo associado ao incentivo ao voluntariado,
comprovado atravs de vrias pesquisas tanto no Brasil quanto no exterior (TEODSIO, 2000), que essas estratgias de gesto de RH geram maior motivao e engajamento no trabalho dentro das empresas privadas. Soma-se a isso o fato dos empregados aprenderem na prtica como trabalhar em equipe, interagir com pblicos de diferentes mentalidades e alcanar metas com baixo aporte de recursos. Todas essas caractersticas de atuao no Terceiro Setor permitem o desenvolvimento de habilidades profissionais relevantes tambm para a atuao na rea privada. Credibilidade, transparncia e compromisso com a comunidade so fatores fundamentais para o desenvolvimento de projetos sociais de sucesso. Sendo assim, a empresa deve projetar seus investimentos sociais no s no curto-prazo, mas tambm a mdio e longo-prazos. Cortar recursos de projetos ainda em processo de maturao, no avanar no programa de voluntariado por falta de estmulo e compromisso da alta gerncia, dentre outros problemas muito
comuns em investimentos sociais de empresas, podem ser fatais para a imagem institucional da organizao privada junto sociedade e o mercado consumidor. A empresa deve conceber seu projeto de voluntariado no s como uma oportunidade de repassar a comunidades carentes suas metodologias de resoluo de problemas, mas sobretudo como uma grande chance para que a prpria organizao privada aprenda com a comunidade e se aproxime de seus mercados consumidores. Os projetos de voluntariado corporativo devem ser concebidos a partir de um diagnstico participativo das aes sociais dos empregados, pois muitos del es, antes mesmo da empresa desenvolver essa idia j atuavam na rea. Em seguida deve-se estruturar o chamado banco de talentos voluntrios, no qual as pessoas informem qualificaes e desejos de ao na rea social. importante notar que talentos artsticos, culturais e sociais muitas vezes no so demonstrados pelas pessoas em seu cotidiano de trabalho. Feitos o diagnstico e a montagem do banco de talentos, deve -se promover um cadastramento de projetos sociais relevantes. Isso de fundamental importncia visto que a associao da empresa com projetos sociais que no representem aspiraes da comunidade, bem como com instituies que tenham sua credibilidade questionada por quaisquer motivos, pode resultar em desgaste da imagem institucional da organizao privada, com reflexo em sua capacidade de interveno em problemas sociais. importante destacar que o empregado que atua voluntariamente, estimulado pela empresa, est representando e levando os valores corporativos para junto da comunidade. Alm d isso, voluntrios devem ser dotados no apenas de vontade de ajudar, mas tambm de metodologias para interveno nos problemas sociais, sob pena de multiplicarem as chagas sociais a serem atacadas, ainda que o desejo inicial fosse de elimin-las. Voluntrios despreparados muitas vezes tentam atropelar metodologias consagradas de resoluo de problemas sociais, desejando respostas lineares e efetivas num curto espao de tempo. Por fim, torna-se imperativo divulgar os dados do programa de voluntariado de maneira acessvel a todos os empregados e s comunidades envolvidas, adotando uma postura de melhoria contnua. Para que isso ocorra,
importante estar aberto ao reconhecimento de erros no gerenciamento do projeto e s sugestes, sejam elas vindas de quaisquer nveis profissionais e nveis hierrquicos da empresa. Como pode-se perceber, o conceito chave nos projetos de voluntariado coerncia, quer seja entre democracia social e participao dentro da empresa, entre cidadania para a comunidade e direitos pa ra os trabalhadores, ou qualidade de vida para a sociedade e qualidade de vida no trabalho dentro da organizao privada.
7- Consideraes Finais Parafraseando Che Guevara, o principal desafio do Terceiro Setor endurecer sem perder a ternura, ou seja, adotar tcnicas de gerenciamento que modernizem o setor sem perder suas caractersticas bsicas. Assim, deve-se avanar nos processos de recrutamento, registro e controle de voluntrios, mas sem perder o esprito de solidariedade e o modo de convivncia que caracteriza a rea social. O desafio conciliar eficincia com democracia, alcance de metas com cidadania e respeito ao pblico beneficirio com respeito aos colaboradores do projeto social. Esse desafio no deve ser visto apenas como um valor a ser seguido, sem importncia para a performance da instituio social. Na verdade, voluntrios esto buscando um espao de convivncia social mais saudvel, fugindo da competitividade estresse que caracterizam o trabalho na rea privada. Caso os voluntrios passem a encontrar as mesmas presses na esfera social, fatalmente vo se desligar dos projetos comunitrios. A euforia que se observa com o Ano Internacional do Voluntariado (2001) pode se perder rapidamente, fazendo da atuao social um modismo passageiro. Isso j preocupa vrios profissionais da rea, alm do fato de que o excesso de exposio na mdia j estar desgastando essa idia. comum encontrar pessoas dizendo que j no agentam mais ouvir falar disso. Por outro lado, o Ano Internacional do Voluntariado tambm pode servir de mote para que universidades, escolas, governo, comunidades, empresas e organizaes do
Terceiro Setor repensem suas propostas de trabalho e incorporem a participao nos problemas sociais como um valor efetivo na sociedade brasileira. Talvez nesse ano possam ser plantadas as sementes para que no futuro os investimentos sociais de empresas no sejam vistos mais como diferencial competitivo, mas como pr-requisito para a entrada nos mercados, assim como ocorreu com a Qualidade Total.
8 Referncias Bibliogrficas CARRION, R. M. Organizaes privadas sem fins lucrativos a participao do mercado no Terceiro Setor. In: Tempo Social. S. P.: v. 12, no. 2, nov. 2000. DRUCKER, P. F. Administrao de organizaes sem fins lucrativos princpios e prticas. So Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1995. DRUCKER, P. F. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do sculo. So Paulo: Pioneira, 1992. HUDSON, M. Administrando organizaes do Terceiro Setor. So Paulo: MAKRON Books, 1999. KLIKSBERG, B. O desafio da excluso: para uma gesto eficiente. So Paulo: FUNDAP, 1997. McCARTHY, K. D. Educando os futuros administradores do setor de filantropia. In: IOSCHPE, E. (org) 3 Setor - desenvolvimento social. R J: Paz & Terra, 1997. MINTZBERG, H. Managing Government - Governing Management. In: Harvard Business Review, may-june, pp. 75-83, 1996. RIFKIN, J. O fim dos empregos - o declnio inevitvel dos nveis dos empregos e a reduo da fora global de trabalho. So Paulo: Makron Books, 1995. SALOMON, L. A emergncia do Terceiro Setor: uma revoluo associativa global. In: Revista de Administrao de Empresas . So Paulo: 33(1): 5-11, janmar1998. SERVA, M. A racionalidade administrativa demonstrada na prtica administrativa. In: Revista de Administrao de Empresas . S. P.: v. 37, no. 2, p. 18-30, abr./jun. 1997. TENRIO, F. (org.) Gesto de ONGs: principais funes gerenciais. Rio de Janeiro: Editora da Fundao Getlio Vargas, 1997. TEODSIO, A. S. S. Construindo Planos Estratgicos de Cidadania Empresarial. In: Memrias do XIII Congresso Latinoamericano de Estrategia, p. 83-85, abr 2000. TEODSIO, A. S. S. & RESENDE, G. A. Estratgias de gesto de recursos humanos no Terceiro Setor. In: CARVALHO NETO, A. C. & NABUCO, M. R. (orgs.) Relaes de Trabalho Contemporneas. Belo Horizonte: IRT, PUCMinas, 1999, p. 287-302.

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Centro de Estudos Sociais Aplicados CESA Coordenao do Programa de Ps-Graduao Lato-Sensu

Universidade Estadual do Cear UECE

Gesto de Recursos Humanos para o Terceiro Setor

Prof. Doutor Roberto Pinto

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antagnicos em cada par, excetuando-se o caso de dirigismo e autoridade, em que so complementares.

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Ambiente Operacional e seus Componentes

Ambiente Operacional Interno

Ambiente Operacional Externo

Adaptado de: Pinto (2002b. p.7)

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