You are on page 1of 9

A Importncia da Modelagem de Negcios Introduo Fui empresrio na rea de tecnologia da informao e tive muitas lutas ao longo dos anos

que dirigi duas empresas de consultoria e desenvolvimento de solues de software. Atualmente ajudo amigos em seus negcios e tambm busco novas oportunidades. Percebi que na avaliao de negcios a experincia prpria e os conhecimentos de estratgia e gesto adquiridos MBA e outros cursos ajudam, mas no muito. Por isso e por um gosto pessoal tenho buscado o tempo todo a aprender melhores prticas, novas tcnicas e casos de sucesso no mundo dos negcios. O mundo mudou, o consumidor mudou, e a forma de se fazer negcios tambm mudou. preciso agilidade, coerncia, discernimento, viso de cada elemento e viso do todo, viso clara dos processos, das finanas, do mercado, do cliente, do produto ou servio, etc. Questes sobre voc:

Tem um esprito empreendedor e/ou estrategista? Est constantemente pensando em como criar valor e construir novos negcios, ou como melhorar ou transformar a sua organizao? Est tentando encontrar maneiras inovadoras de fazer negcios substituindo os desatualizados?

Se respondeu sim a qualquer uma destas perguntas, este artigo para voc que faz parte de um grupo de visionrios, que mudam o jogo, desafiam os modelos de negcios fora de moda e constroem as empresas do futuro.

Este artigo baseado no livro Business Model Generation, escrito por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, com co-criao de um grupo de 470 participantes de 45 pases. Assim como os autores e demais participantes do livro, eu tenho como objetivo ajudar a todos os empreendedores a enxergarem com mais clareza o seu negcio. Se o artigo for til, compre o livro e ter um entendimento ainda maior sobre o assunto e sobre negcios. O artigo ajuda os iniciantes a colocarem as suas idias no papel, aos inovadores a enriquecerem seus projetos, aos empresrios a rever os elementos de negcio, repensar a estratgia, melhorar os

processos, aumentar vendas, reduzir custos e conseqentemente conseguirem melhores margens. A modelagem do negcio tambm facilita a comunicao com todos os tipos de investidores. O que um Modelo de Negcio? Um modelo de negcios descreve a racionalidade de como uma organizao cria, entrega, e captura valor. Assim como as estratgias, modelos de negcios so implantados atravs de estruturas organizacionais, processos e sistemas. O ponto de partida para qualquer boa discusso, reunio ou workshop sobre inovao no modelo de negcio deve ser um entendimento compartilhado do que um modelo de negcio realmente . Precisamos de um conceito de modelo de negcio que todos entendam e que facilite a descrio e discusso. O conceito deve ser simples, relevante, e intuitivamente compreensvel, mas no pode simplificar demais a complexidade de como as empresas funcionam. Apresento aqui um conceito que permite descrever e refletir sobre o modelo de negcio da sua organizao, seus concorrentes, ou qualquer outra empresa. Este conceito tem sido testado e aplicado em todo o mundo e j utilizado em organizaes como IBM, Ericsson, Deloitte, Obras Pblicas e Servios Governamentais do Canad, e muitos mais. Este conceito pode tornar-se uma linguagem comum que permite a voc facilmente descrever e manipular modelos de negcios para criar novas alternativas estratgicas. Sem essa lngua comum difcil sistematicamente desafiar suposies sobre o prprio modelo de negcios e inovar. Observaes:

O modelo de negcios faz o empreendedor pensar, fornece uma viso sistmica (holstica) do negcio, d direo, mas o negcio vivo e mudanas fazem parte. Um modelo apenas um mapa, no o territrio.

No que difere de um Plano de Negcio A inovao mais que uma tima idia ou casualidade, um processo baseado em viso, misso, plano de negcios e execuo. Andy Cohen Penso que um exagero, mas segundo a Harvard Businnes School, o Plano de Negcios aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negcios. Existe muito material sobe Planos de Negcio em livros e na Internet. Eles so muito teis para empresas e negcios padro de mercado, mas complexos de elaborar nos casos de inovao. Este o caso da maioria das empresas startups onde o negcio uma verdadeira experimentao, geralmente diferenciado de tudo o que existe no mercado e onde algumas projees financeiras so

difceis de prever. Mesmo havendo um plano de negcios importante ter um modelo, como o que apresentaremos abaixo, para fornecer uma viso mais clara e interligar os elementos do negcio. Alm disso, com um modelo claro do seu negcio fica mais fcil fazer planos. Outra coisa importante para entender que o modelo de negcio pode ser to dinmico quanto a sua empresa, ou muito mais, enquanto que o plano de negcios geralmente mais esttico e mais trabalhoso para atualizar. Os investidores (VCs, Anjos, ) em geral solicitam um plano antes de optarem por investir em seu negcio, mas poucas vezes eles lem, pois sabem que muitas vezes as projees so chutes, por mais cuidado que voc teve para elaborar. Eles sabem que na prtica existem muitas variveis internas e externas ao negcio que influenciam diretamente nos nmeros. Os investidores pedem o plano de negcios principalmente para fazer voc pensar no negcio como um todo, entender o cliente, o mercado, a concorrncia, os custos, os canais, e principalmente refletir sobre o retorno sobre o investimento (ROI). Voc pode ter diversos modelos de negcios, para diversos produtos e servios e no s para a empresa como um todo. A ferramenta de modelagem que apresento facilitar muito as simulaes. Blocos de construo do modelo de negcio Segue abaixo os nove blocos bsicos que mostram a lgica de como a empresa pretende ganhar dinheiro. Estes blocos cobrem as quatro principais reas de uma empresa: clientes, oferta, infra-estrutura e viabilidade financeira.

Bloco de Construao

1.CS Tipos:

Descrio Segmentos de Clientes. Uma organizao serve um ou vrios segmentos de clientes. O bloco Segmentos de Clientes define os diferentes grupos de pessoas ou organizaes que uma empresa pretende alcanar e servir. Questes:

Mercado de massa Nicho de mercado Segmentados Diversificados Plataformas multi-face mercados multi-verso)

Para quem estamos criando valor? Quem so nossos clientes mais importantes?

(ou

2.VP Caractersticas:

Proposies de Valor. Procura-se resolver os problemas e satisfazer as necessidades dos clientes com proposies de valor. So as OFERTAS de Produtos e ou Servios. Este bloco descreve o pacote de produtos e servios que criam valor para um segmento de clientes especfico. Questes:

Novidade Desempenho Personalizao Fazer as coisas acontecerem Design Marca / status Preo Reduo de custos Reduo de riscos Acessibilidade Convenincia / usabilidade

Qual o valor que ns entregamos para o cliente? Quais os problemas dos nossos clientes que estamos ajudando a resolver? Quais as necessidades dos clientes que estamos satisfazendo? Que pacotes de produtos e servios que estamos oferecendo para cada segmento de clientes? Quais os diferenciais (caractersticas)?

3.CH

Tipos: Fora de vendas Vendas pela Web Lojas prprias Lojas parceiras Atacadista/Distribuidor

Canais. As proposies de valor so entregues aos clientes atravs de canais decomunicao, distribuio e vendas. O bloco de construo Canais descreve como uma empresa se comunica com e alcana seus segmentos de clientes para oferecer uma Proposta de Valor. Questes:

Fases: 1. 2. 3. 4. 5. Conscientizao Avaliao Compra Entrega Ps-venda

Atravs de que canais que nossos Segmentos de Clientes querem ser alcanados? Como que vamos alcan-los agora? Como os nossos canais esto integrados? Quais funcionam melhor? Quais tm o melhor custo-benefcio? Como estamos integrando-os com as rotinas do cliente?

Questes sobre as fases:


Como aumentar a conscincia sobre nossos produtos e servios? Como podemos ajudar os clientes a avaliar a Proposio de Valor da nossa organizao? Como podemos permitir que os clientes comprem produtos e servios especficos? Como que vamos entregar uma Proposta de Valor para os clientes? Como fornecer suporte ps-venda ao cliente?

4.CR

Categorias: Assistncia pessoal Assistncia pessoal dedicada Auto-servio Servios automatizados Comunidades Co-criao

Relacionamento com Clientes. Os relacionamentos com os clientes so estabelecidos e mantidos com cada segmento de clientes. O bloco de construo Relacionamento com Clientes descreve os tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com segmentos especficos de clientes. Questes:

Que tipo de relao que cada um dos nossos Segmentos de Clientes espera de ns para estabelecer e manter com eles? Quais esto estabelecidos? Quanto eles custam? Como eles so integrados com o resto do nosso modelo de negcio?

5.R$ Tipos:

Venda de ativos Taxa de utilizao Assinaturas Emprstimo / Locao / Leasing Licenciamento Taxas de corretagem Publicidade

Fontes de Receita. As fontes de receita resultam das propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes. O bloco de construo Fontes de Receita representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada Segmento de Clientes (custos devem ser subtrados das receitas para criar lucros). Questes:

Que valor os nossos clientes esto realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como eles esto pagando atualmente? Como que eles preferem pagar? Quanto cada Fonte de Receita contribui para as receitas totais?

Preo Fixo:

Lista de preos Produto dependente de recurso Dependente do segmento de clientes Dependente de volume

Preo Dinmico:

Negociao (barganha) Gerenciamento de produo Em tempo real de mercado Leiles

6.KR

Tipos: Fsicos Intelectual Pessoas Financeiros

Recursos-chave. Ativos necessrios a oferta e entrega das propostas de valor. O bloco de construo Recursos-chave descreve os ativos mais importantes necessrios para fazer o modelo de negcio funcionar. Questes:

Quais Recursos-chave nossas Proposies de Valor, Canais de Distribuio, Relacionamento com Clientes e Fontes de Receita exigem?

7.KA

Categorias: Produo Resoluo de problemas Plataforma / Rede

Atividades-chave. Execuo das atividades-chave. O bloco de construo Atividades-chave descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer para seu modelo de negcio funcionar. Questes:

Quais Atividades-chave nossas Proposies de Valor, Canais de Distribuio, Relacionamento com Clientes e Fontes de Receita exigem?

8.KP

Tipos: Alianas estratgicas entre no concorrentes Coopetition: parcerias estratgicas entre concorrentes Joint ventures para desenvolver novos negcios Relaes fornecedor-comprador para garantir abastecimento confivel

Parcerias-Chave. Algumas atividades envolvem mo de obra terceirizada e alguns recursos so adquiridos fora da empresa. O bloco de construo Parcerias-chave descreve a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negcio funcionar. Questes:

Quem so os nossos Parceiros-chave? Quem so os nossos principais fornecedores? Que Recursos-chave ns estamos adquirindo dos parceiros? Quais Atividades-chave os parceiros realizaro?

Motivaes:

Otimizao e economia de escala Reduo do risco e incerteza Aquisio de recursos e atividades especiais

Estrutura de Custos. Os elementos do modelo de negcio resultam em uma estrutura de custos. A Estrutura de Custos descreve todos os custos incorridos para operar um modelo de negcio. Questes: 9.C$

Classes: Dirigidos por custos Baseados em valor

Quais so os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negcio? Quais Recursos-chave que so mais caros? Que Atividades-chave so mais caras?

Caractersticas:

Custos fixos Custos variveis Economias de escala Economias de escopo

Gerao do Modelo de Negcios No h um modelo de negcio nico H realmente uma srie de oportunidades e um monte de opes e ns s temos que descobrir todas elas. Tim OReilly, CEO, OReilly Abaixo apresentado um quadro que facilita a gerao do modelo de negcios, este quadro uma ferramenta de trabalho que favorece a compreenso, discusso, criatividade e anlise. Quadro para Gerar o Modelo de Negcios

Essa ferramenta se assemelha a tela de um pintor pr-formatada com os nove blocos que lhe permite pintar imagens de modelos de negcios novos ou existentes. Os empresrios no s precisam entender melhor os designers; eles precisam se tornarem designers Roger Martin, Dean, Rotman School of Management O quadro Modelo de Negcio funciona melhor quando impressos em uma superfcie grande, assim grupos de pessoas, em conjunto,comeam a desenhar e discutir os elementos do modelo de negcio usando Post-it notas ou marcadores. Para fazer o download do arquivo no formato .pdf, imprimir este quadro no tamanho que desejar e trabalhar o modelo do seu negcio, clique aqui. A idia ao trabalhar o quadro tentar responder as perguntas da descrio de cada bloco. Exemplo do Modelo de Negcios feito para o iPod da Apple:

Em 2001 a Apple lanou sua marca icnica iPod de media player porttil. O dispositivo funciona em conjunto com o software iTunes que permite aos usurios transferirem msicas e outros contedos do computador para do iPod. O software tambm oferece uma conexo contnua loja online da Apple, assim os usurios podem comprar e fazer download de contedo. Esta potente combinao de dispositivo, software e loja on-line logo rompeu a indstria da msica e deu Apple uma posio dominante no mercado. No entanto, a Apple no foi a primeira empresa a oferecer um tocador de mdia porttil ao mercado. Concorrentes como a Diamond Multimedia, com sua marca Rio de media players portteis foram bem-sucedidos at que eles foram ultrapassados pela Apple.

Como a Apple atingiu tal posio dominante? Porque ele competiu com um modelo de negcio melhor. Por um lado ela ofereceu aos usurios uma experincia musical absoluta, combinando seus aparelhos iPod distintamente concebidos com o software iTunes e sua loja online. A Proposio de Valor da Apple permitir aos clientes facilmente pesquisar, comprar e desfrutar de msica digital. Por outro lado, para fazer essa Proposio de Valor possvel, a Apple teve que negociar com todas as grandes gravadoras para criar a maior biblioteca do mundo da msica online. A Apple ganha mais receitas ligadas msica com a venda de iPods, ao mesmo a integrao com a loja de msicas online a protege dos seus concorrentes. Nos prximos artigos falarei um pouco mais sobre cada dos nove blocos de construo e suas caractersticas.