Studiu de caz Strategii de afaceri GLAXOSMITHKLINE - FUZIUNEA UNOR EGALI?

n acest studiu de caz este vorba despre crearea unui gigant internaional cu implicaii care depesc graniele Marii Britanii, ara de origine a companiilor Glaxo Wellcome i SmithKline Beecham. Noua companie proaspt format i-a stabilit sediul n SUA. Acest caz urmrete procesul de integrare ca strategie general i ateptrile, deliberrile i motivaiile managerilor i acionarilor legate de felul n care au acionat. n anii 1990 n Europa se ddea o lupt acerb ntre companiile farmaceutice europene locale i cele americane. Cele mai reprezentative companii europene Pfizer i GlaxoSmithKline au avut o cretere de 27% (ntre 1998 i 1999 o dat cu lansarea pe pia a medicamentului Viagra) i respectiv 29%. Dar n timp ce performana companiei Pfizer a rezultat direct din lansarea cu succes a unui nou produs, unii s-au ntrebat dac GSK are capacitatea s genereze i s susin o cretere a veniturilor. SmithKline Beecham n 1989 fuzioneaz Beecham i SmithKline. SmithKline nu reuea s nlocuiasc veniturile rezultate din vnzarea medicamentului de succes Tagamet, dar dispunea n Marea Britanie de o for agresiv de vnzri. Beecham era o companie care avusese succes n cercetare n sectorul antibiotice, dar nu avea mrimea i competenele necesare pentru a devini un concurent important pe piaa farmaceutic. Ambele companii se simeau ameninate de posibile preluri. Chiar i dup fuzionare, cu bugetele destinate cercetrii i distribuiei, noua firm era n urma unor firme de top ca Glaxo. Totui era o firm nou cu marketing internaional i prezen pe piaa vnzrilor de medicamente. Glaxo Wellcome n 1995 firma Glaxo i-a consolidat poziia pe pia i a preluat firma Wellcome. Glaxo lansase pe pia la nceputul anilor 80 medicamentul de mare succes Zantac, medicament care a contribuit cu 43% la veniturile firmei, o mare parte din creterea companiei Glaxo bazndu-se pe succesul acestui produs. Problema era c licena pentru acest medicament expira n 1997. Wellcome era vestit pe pia pentru abordarea "academic" a pieei farmaceuticelor, adic mult tiin i puin marketing. Rezultatul fuziunii era o firm mare, a treia ca mrime din Londra i cea mai mare firm de cercetare farmaceutic din lume. Intr-adevr, fuziunea a adus compania Glaxo n anumite arii terapeutice neexploatate nainte (de ex. medicamente antivirale) timp ce Wellcome a beneficiat de disciplina financiar i de concentrare mai mare. Dar ambele companii erau obinuite cu "bogia". Analitii se ntrebau dac costurile erau sau nu inute sub control, dac nu cumva Glaxo Wellcome s-a bazat prea mult pe ceea ce avea deja la dispoziie i n schimb muli erau dezamgii c facilitile crescute de cercetare i dezvoltare nu au fost folosite pentru lansarea i producia unui nou produs de mare succes. Naterea firmei GlaxoSmithKline n anul 1998 fuziunea dintre cele dou companii de top britanice prea complet, acionarii Glaxo Wellcome deinnd 59,9% din noul grup, lsnd 40,5% acionarilor firmei SmithKline Beecham. Cu un capital de 110 miliarde de dolari, afacerea urma s creeze cea mai mare companie farmaceutic i a treia corporaie din lume. Noua fimr urma s fie condus de Jan Leschly ca director executiv i Sir Richard Sykes ca preedinte. Dar dup un weekend de intense negocieri afacerea a euat. Explicaia oficialilor de la Glaxo a fost c nu erau pregtii s mearg nainte cu fuziunea n condiiile stipulate. Varianta neoficial a fost c directorii de la SmithKline pretindeau c Glaxo Wellcome nu erau de acord cu nelegerea iniial conform creia Leschly va fi conductorul noului colos. Dup eecul fuziunii, SmithKline tot nu avea fonduri suficiente pentru Cercetare & Dezvoltare i pentru a continua multele proiecte legate de noi medicamente. n timp ce alte firme au continuat cu planul lor de a fuziona, Glaxo a rmas tot fr partener. n 1998 Jan Leschly iese la pensie, acest lucru redeschiznd calea spre fuziune, mai ales c Pfizer ncepuse negocierile cu Warner-Lambert, urmnd s creeze al doilea productor de medicamente din lume.

Alte probleme care au ntrziat fuziunea au fost cauzate de Comisia Federal de Comer American: au obligat GSK s renune la medicamentele pentru chemoterapie pentru c provocau grea i herpes. Aceeai comisie i-a exprimat ngrijorarea legat de faptul c noua firm deinea monopolul asupra medicamentelor care ajut la lsarea de fumat. La momentul respectiv cele dou firme deineau un control combinat de 90 % din pia prin cele 2 medicamente cheie aflate pe pia. Unii au afirmat c managerii de la GSK nu i-au nchipuit c o astfel de fuziune presupune un proces complicat de proceduri. Alii c procedurile erau ngreunate de multele fuziuni, alii c erau influenate de Campania electoral (care punea problema cheltuielilor din sistemul sanitar). Cert este c managerii se ateptau la anumite ntrzieri dar nu i-ar fi nchipuit c n SUA procedurile legate de puterea monopolului asupra unor clase de terapii avea s ntrzie cu mai mult de 10 luni procesul i negocierile legate de fuziune. Unul din punctele cheie ale acestei fuziuni a fost faptul c managerii firmei au hotrt mutarea sediului operaional n SUA, n timp ce sediul firmei avea s rmn n Marea Britanie. nclinaia noii firme fa de SUA din punctul de vedere al stilului i pieei i-a uimit pe muli, cu att mai mult cu ct Marea Britanie era sediul ambelor firme i unul din centrele mondiale de cercetare, dezvoltare i producie a medicamentelor. Dar succesul industriei n Marea Britanie era legat tot de cele dou principale companii, adic Glaxo Wellcome i SmithKline Beecham. Unul din motive este faptul c Marea Britanie reprezint doar 6-8% din pia in timp ce SUA reprezint 45% din pia. Europa are o cot de pia de 34% i restul lumii de 21%. n afara portofoliului mare de produse, nou formata companie avea s fie lider pe patru sau cinci din cele mai mari clase terapeutice, care mpreun nseamn aproape jumtate din piaa de farmaceutice. Acest lucru completeaz poziia de leader pe piaa vaccinelor. n plus, noua companie deine medicamente de mare succes pentru astm, depresii, SIDA i migrene. Medicamente noi erau ateptate s consolideze poziia n grupul terapeutic antiinfecioase, alimentar i de metabolism, un nou vaccin i un nou medicament pentru aparatul respirator, compania ajungnd astfel la o cot de pia de 7,4% . Un alt punct cheie al fuziunii era economisirea a 250 de milioane de lire rezultnd din cele dou operaiuni de cercetare i dezvoltare combinate. Aceste economii aveau s fie reinvestite tot n cercetare i dezvoltare, astfel producndu-se cel mai mare buget din lume dup cel al companiei Pfizer. Structura organizatoric Planul noii structuri organizatorice consta ntr-o combinaie de centralizare i descentralizare. Dezvoltarea medicamentelor i marketingul urma s fie coordonat de la centru i se punea problema crerii a ase subuniti numite Centre de Excelen, unul n Italia, dou n Marea Britanie i trei n Statele Unite, care urmau s organizeze toate cele 24 de locaii de cercetare i dezvoltare din lume. Prin aceasta se spera evitarea birocraiei. n plus, se spera atragerea de talente prin introducerea opiunii de pachete de aciuni pentru oamenii de tiin prin care acetia primeau cota parte din vnzrile produselor la a cror cercetare au lucrat. De asemenea s-a hotrt s se fac marketing i s se testeze la scar larg uneori pe alte continente, dar cu respectarea strict a procedurilor. De exemplu, pe piaa Japoniei se putea intra doar prin parteneriate de marketing. Sntatea consumatorului SmithKline Beecham a devenit al doilea productor de past de dini prin achiziionarea companiei Block Drug. Astfel adugau produsul Sensodyne celorlalte: Aquafresh, Macleans i Odol. Acestea mpreun cu buturile Lucozade, Ribena i Horlicks reprezentau o treime din SmithKline Beecham i 15% din vnzrile combinate Glaxo i SmithKline. Analitii se ntrebau dac achiziia lui Block Drug a reprezentat un angajament fa de sntatea consumatorului sau ncercarea de a face compania mai puternic pentru a fi mai atractiv n cazul unei vnzri. Dezbaterea legat de rolul acestui segment n portofoliu GSK sugera c noua companie era la o rscruce. Noua companie avea toate ingredientele s devin cea mai bun din business, dar acelai lucru era valabil i pentru Glaxo i Wellcome sau Beecham i SmithKline Beckman cnd au fuzionat. ntrebri pentru discuie: 1). Care sunt motivele pentru care firmele din domeniul fabricrii medicamentelor sunt interesate s fuzioneze? 2). Care sunt resursele i competenele avute n vedere de cele dou companii naintea deciziei de ncheiere a fuziunii?