O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR DA MANUTENÇÃO

O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR DA MANUTENÇÃO, REPARAÇÃO E REVISÃO (MRO

)
VALUE STREAM MAPPING (VSM) APPLIED TO MAINTENANCE, REPAIR AND OVERHAUL (MRO) José Pedro Amorim Rodrigues da Silva Engenheiro – Consultor – Formador www.freewebs.com/leanemportugal jparsilva@sapo.pt
Keywords: Lean manufacturing, lean maintenance, value stream mapping, VSM, MRO, MVSM, mapeamento fluxo valor, manutenção, reparação, revisão

Introdução
O mapeamento do fluxo de valor (VSM) é reconhecido como a principal ferramenta do Lean Manufacturing, tendo também total aplicabilidade na melhoria dos fluxos de valor de processos administrativos e de serviços repetitivos (Lean Office, Lean Healthcare, etc.). Como ferramenta de mapeamento, o VSM tradicional foi desenvolvido para processos repetitivos de produção em série de famílias de produtos semelhantes. Como metodologia para melhoria do fluxo de valor, pela eliminação de actividades que não agregam valor ao produto ou serviço, o VSM tem uma aplicabilidade alargada, mesmo para processos não repetitivos ou de produção discreta. A actividade de MRO, nomeadamente na aeronautica civil e militar, na marinha e nos transportes ferroviários e rodoviários, apresenta caracteristicas mistas: • Trabalhos de inspecção e manutenção repetitivos e planeados • Trabalhos não repetitivos de carácter aleatório (reparação de avarias). Em qualquer dos casos existe um objectivo comum na realização de todas as intervenções de manutenção:

“O tempo de imobilização do equipamento deve ser o menor possível”
O tempo de imobilização para intervenções de manutenção ou “tempo total de manutenção1” está para a manutenção, assim como o lead time está para a produção. É neste contexto - minimização do tempo total de manutenção – que o VSM tem aplicabilidade à MRO pela identificação e eliminação dos desperdícios de tempos de espera, atrasos, paragens e de actividades que não agregam valor, fazendo fluir os processos de manutenção sem interrupções.

A técnica de mapeamento
O VSM como técnica de mapeamento, desenha os fluxos físico dos materiais e das informações que desencadeiam os processos e permitem realizar os trabalhos. No caso concreto da MRO, os materiais a considerar são: • O próprio equipamento, fixo ou móvel (aeronave, viatura, máquina de produção, instalação), • Sistemas, componentes ou órgãos do equipamento, • Peças e outros materiais usados na intervenção. As principais informações são: • Pedidos de intervenção, • Ordens de trabalho, • Pedidos/requisições de materiais e serviços, • Ordens de compra a fornecedores, • Instruções técnicas de manutenção (trabalho padronizado ou não), • Registos históricos, • Documentos de inspecção, aprovação e certificados.

Metodologia de melhoria
Em MRO também se aplica o VSM como metodologia de melhoria. Neste caso, a principal aplicação é nas intervenções de caráter repetitivo, uma vez que é possível:
1

Tempo decorrido entre a paragem do equipamento para fins de MRO e a conclusão da intervenção, permitindo que o equipamento possa operar em condições normais.

1

• mapear o fluxo de valor actual repetidas vezes, • obter valores de tempos médios de processamento e das interrupções, • analisar a variabilidade dos processos. Também haverá mais oportunidades de implementar acções de melhoria (Kaizen) e verificar a sua eficácia, em virtude da maior frequência das intervenções. Tal como no VSM tradicional, devem agrupar-se as intervenções repetitivas em famílias2 e mapear-se o estado actual no conceito “porta-aporta”, isto é, desde o momento que se tem conhecimento da necessidade da intervenção, até à entrega do equipamento ao Cliente em condições normais de operação. Existem situações em que são necessários testes de operação para o Cliente recepcionar o equipamento. Este processo de recepção faz parte integrante do tempo total de manutenção, uma vez que, só após os testes, é que o equipamento é dado como “bom para operar” ou poderá ser, eventualmente, reprovado, obrigando a trabalhos complementares. A metodologia de melhoria é a mesma usada para os fluxos de valor produtivos conforme mostra a figura 1.
Família de Família de Intervenções Intervenções Desenho do mapa Desenho do mapa do estado actual do estado actual

Conceber o mapa Conceber o mapa do estado futuro do estado futuro

Plano de acções e implementação

Fig. 1 A análise da variabilidade do fluxo de valor é um aspecto importante a considerar em MRO para permitir: • descartar situações extremas (“tudo correu na perfeição” ou “não houve nada que corresse bem”), • calcular tempos médios e desvios padrão dos processos e das interrupções, • facilitar a identificação das melhorias mais necessárias (lei de Paretto).

Adaptação do VSM
Para utilizar a ferramenta VSM em ambiente MRO, são necessárias algumas adaptações ao modelo tradicional, mas mantendo os mesmos conceitos base. Recomenda-se o desenvolvimento e normalização de uma estrutura de mapeamento e de um conjunto de icones que reflita a natureza dos processos da organização. Uma vez acordada a estrutura e o conjunto de icones, eles deverão tornar-se um “padrão” a ser utilizado por todos os Gestores de Fluxo de Valor3 em todas as actividades de mapeamento. É também recomendável criar um simples glossário de termos e acrónimos, para que todos os participantes nos programas de melhoria dos fluxos de valor e toda a organização em geral, entendam o seu significado4. No VSM tradicional, são usados parâmetros de tempo típicos dos processos produtivos: • Lead time (L/T), • Tempo de ciclo (T/C), • Tempo de processamento (que agrega valor) (TAV), • Tempo que não agrega valor (TNAV), • Tempo de mudança (setup) (T/M), De modo semelhante, em MRO, existem parâmetros de tempo aplicáveis ao MVSM. O modelo representado na figura 2, pode aplicar-se à generalidade das actividades de MRO, mas poderá sofrer alguma “sofisticação” em função das necessidades da organização. MMLT

MMLT = MTTO + MTTR + MTTY
MTTO MTTR Fig. 2 Os quatro parâmetros são médias dos tempos medidos num conjunto de intervenções da mesma família. Os seus significados são apresentados na tabela 1. MTTY

Exemplo: Revisão dos 25.000 Km de uma viatura. Gestor do Fluxo de Valor - Uma pessoa que entenda todo o fluxo de valor da família de intervenções de manutenção e seja responsável pela sua melhoria contínua. O Gestor do Fluxo de Valor trabalha para a melhoria do fluxo e não dos processos individuais. 4 A partir de agora utilizaremos o acrónimo MVSM – Maintenance Value Stream Mapping, para identificarmos o VSM aplicado em ambiente MRO.
3

2

2

Tabela 1 Parâmetro

Nome inglês Mean maintenance lead time

Nome português Tempo total médio de manutenção

Descrição
É o tempo decorrido entre o conhecimento da necessidade de efectuar um tipo de intervenção de manutenção num equipamento (ou numa parte dele) e a sua entrega, pronto a operar em condições normais, após a realização da intervenção. É o tempo médio requerido para preparar e planear as tarefas da intervenção e obter os recursos necessários, até se iniciar o trabalho operacional. É o tempo requerido para realizar todas as tarefas de trabalho da intervenção (planeadas e não planeadas). É o equivalente ao lead time do processo no fluxo de valor da produção. É o tempo requerido para o equipamento ser testado e aceite como bom para operar (produzir peças boas), após terminado o trabalho da intervenção

MMLT

MTTO

Mean time to organize

Tempo médio de preparação Tempo médio de intervenção (reparação) Tempo médio de teste (aceitação)

MTTR

Mean time to repair

MTTY

Mean time to yeld

Nota: O tempo de trabalho administrativo de encerramento das ordens de trabalho, actualização dos registos históricos e de outra documentação, não conta para o MMLT, excepto se a entrada em funcionamento do equipamento obrigar que este processo esteja concluido. As definições dadas neste modelo permitem identificar quais os tempos que agregam valor (TAV) e os que não agregam valor (TNAV), independentemente de serem necessários ou não. Recorrendo ao principio do Lean que diz que:

“Só o que o Cliente quer, é reconhecido como valor”
apenas o MTTR é considerado como TAV. Os outros parâmetros de tempo MTTO e MTTY são TNAV, apesar de serem processos necessários.

TAV = MTTR

TNAV = MTTO + MTTY

Note-se que dentro do MTTR podem existir (e normalmente existem) tarefas e elementos de trabalho e de tempo que não agregam valor. O seu estudo e melhoria sai do âmbito do MVSM e tem de ser trabalhado no mapeamento e melhoria dos processos individuais. O MVSM tem o objectivo de melhorar o fluxo dos processos e eliminar os TNAV entre processos. Recorrendo a estes parâmetros pode criar-se um indicador de eficiência da manutenção, baseado no factor tempo:

MTTR Eficiência da Manutenção % = MMLT
O objectivo do MVSM é maximizar este indicador.

x 100

Estrutura e icones do MVSM
Um mapa do estado actual ou do futuro contém na sua estrutura todos os elementos necessários à compreensão do que acontece durante os três periodos de tempo (MTTO, MTTR e MTTY) em que decorrem as actividades de MRO. Estes elementos do MVSM são: • O(s) equipamento(s) objectivo do MVSM • Os processos de MRO • O fluxo físico • O fluxo da informação • Os dados • Os atrasos/paragens • A linha de tempos. Para representar gráficamente estes elementos, são utilizados icones, tal como no VSM tradicional. Na tabela 2 descrevem-se os sete elementos do MVSM. 3

Tabela 2

1- Equipamento
É o objecto da intervenção de MRO. É representado por uma caixa contendo a designação/referência do equipamento e da familia de intervenções (inspecção, revisão, avaria, etc.). Podem associar-se símbolos ao tipo de equipamento ou intervenção. para representar avaria do equipamento. Por exemplo, o simbolo Pode associar-se uma caixa de dados para incluir mais informações sobre o equipamento ou sobre a intervenção.

2- Processos
São os elementos de trabalho (actividades) que acontecem durante todo o período em que o equipamento está parado, até ele ficar completamente operacional. Cada organização deve padronizar os seus tipos de processos. Em MRO é frequente considerarem-se os seguintes processos: • Comunicar a necessidade da intervenção (Pedido de intervenção) • Identificar o problema (aplica-se especialmente a avarias e manutenção correctiva) • Identificar os recursos (pessoas, ferramentas, peças). É a actividade de preparação. • Alocar os recursos (reservar ou encomendar os recursos necessários e programar os trabalhos) • Gerir ordens de trabalho. Emitir e encerrar as ordens de trabalho e restante documentação (por exemplo no SIM – Sistema Informático de Manutenção) • Executar (reparar, inspeccionar, etc.). São os processos operacionais de MRO que efectivamente agregam valor • Testar/aceitar. Processo que realiza a operação do equipamento após a intervenção de MRO, até que ele fique em condições normais de operação (por exemplo, produzir peças boas). Nem sempre existe este processo. Estes processos são uma combinação de actividades que agregam valor, com outras que não agregam valor.

3- Fluxo físico
É o fluxo dos processos, na sequência em que eles ocorrem, do equipamento e dos materiais e componentes principais. A simples observação e análise da sequência dos processos do estado actual, pode resultar na identificação de oportunidades de melhoria a considerar no mapa do estado futuro.

4- Fluxo da informação
O fluxo físico dos processos, equipamento e materiais é comandado pelo fluxo da informação. Frequentemente, melhorias no sistema de informação eliminam atrasos e reduzem o lead time.

5- Dados
As informações e características dos processos são representados em caixas de dados como no VSM tradicional.

6- Atrasos/paragens
Em MRO os atrasos/paragens entre processos apenas contribuem para aumentar o MMLT, sem agregar valor. São o equivalente aos stocks nos processos produtivos. Existem quatro causas básicas de atrasos: • indisponibilidade de materiais ou ferramentas • indisponibilidade de fornecedores externos • indisponibilidade de pessoal de manutenção • indisponibilidade de operadores.

7- Linha de tempos
A linha de tempos apresenta três categorias de tempos: • os tempos que agregam valor à actividade de manutenção (TAV) e estão associados a processos • os tempos que não agregam valor e que estão associados a atrasos/paragens (TNAV 2) ou a processos (TNAV 1).

4

Os icones mais utilizados para representar estes elementos nos mapas do estado actual e futuro do MVSM são representados na tabela 3. Sempre que aplicável, poderão ser usados quaisquer outros icones normalizados do VSM, nomeadamente os icones de cliente, fornecedor ou do centro de controlo da informação. Tabela 3 Elementos MVSM Equipamento
Comunicar intervenção

Fluxo de valor

Icone
Equipamento

Nome do icone Equipamento + Intervenção Pedido de intervenção Identificar problema

Definição
O icone “Equipamento” é usado para representar o equipamento e a intervenção a que ele é submetido Processo que comunica a necessidade de intervenção no equipamento Processo que identifica o âmbito do trabalho de MRO a realizar e, no caso de avaria, as causas do problema Processo que identifica os recursos necessários para a realização dos trabalhos, tais como ferramentas, materiais, mão-obra e serviços externos Processo que envolve a reserva, requisição, encomenda, alocação e programação dos recursos necessários Processo que envolve a emissão e lançamento das ordens de trabalho (manualmente ou no SIM) Processo que envolve o encerramento das ordens de trabalho, após execução e aceitação Processos que realizam todos os trabalhos e serviços de MRO Processo que envolve a operação do equipamento após reparação, até ele ser aceite pela Operação Seta que representa a sequência dos processos, quando programados de forma convencional Seta que dá instrução a um processo para ele ter início, a partir da necessidade gerada por outro processo Seta que representa a movimentação física do equipamento ou dos materiais de fornecedores para ou dos processos do fluxo de valor

Parâmetro

Comunicar

MTTO

Identificar problema

?
Identificar
Identificar recursos

MTTO

?
Alocar recursos

Identificar recursos

MTTO

Alocar/obter Processos

Alocar recursos

MTTO

Scdrespl.ico

Gerar ordens trabalho

Ordens de trabalho

Gerar ordens de trabalho Encerrar ordens de trabalho Executar trabalho Testar equipamento Trabalho “empurrado” Trabalho “puxado” Movimentar equipamento e materiais

MTTO

Encerrar ordens trabalho

MTTO

Executar

Executar trabalho

MTTR

Testar/aceitar

Testar equipamento

MTTY MTTO MTTR MTTY MTTO MTTR MTTY MTTO MTTY

Fluxo físico

5

Tabela 3 (cont.) Elementos Fluxo de valor MVSM

Icone

Nome do icone Seta de informação manual

Definição
O fluxo de informações manuais (documentos em papel) é representado por setas rectas. Os dados sobre a informação são inscritos numa caixa de dados O fluxo de informações electrónicas (OT’s, dados, relatórios, etc.) é representado por setas em forma de raio. Os dados sobre a informação são inscritos numa caixa de dados Os dados dos processos e sobre outros elementos são inscritos nas caixas de dados (tempos, quantidade de operadores, etc.) Este icone representa atrasos ou paragens nos processos por falta do adequado pessoal de manutenção Este icone representa atrasos ou paragens nos processos por falta de materias, peças ou ferramentas Este icone representa atrasos ou paragens nos processos por falta dos prestadores de serviços externos Este icone representa atrasos ou paragens nos processos por falta do pessoal da operação (dar informações ou testar o equipamento) Representação gráfica dos três tipos de tempos (TAV, TNAV 1 e TNAV 2). O TAV é representado no nível inferior, o TNAV 1 no nível intermédio e o TNAV 2 no nível superior.

Parâmetro MTTO MTTR MTTY

Fluxo da informação Seta de informação electrónica

MTTO MTTR MTTY

Dados Indisponibilidade de pessoal manutenção Indisponibilidade de materiais ou ferramentas Atrasos e paragens Indisponibilidade de serviços externos Indisponibilidade de pessoal operação

Caixa de dados

MTTO MTTR MTTY MTTO MTTR MTTY MTTO

A

Atraso tipo A

B

Atraso tipo B

C

Atraso tipo C

MTTO MTTR MTTY MTTO MTTY

D

Atraso tipo D

Linha de tempos

TNAV 2 TNAV 1 TAV

TNAV 2

Linha de tempos

MTTO MTTR MTTY

Metodologia de mapeamento
A metodologia MVSM assenta em sete passos, em tudo parecidos com o VSM tradicional. O layout do mapa é também o mesmo. PASSO 1 – Desenhar o icone do equipamento submetido à intervenção de MRO no canto superior esquerdo e, na respectiva caixa de dados, as informações sobre a intervenção, quantidade de equipamentos envolvidos, frequência da intervervenção e outras dados de interesse. No canto superior direito desenhar o icone do Cliente (proprietário do equipamento) – Figura 3.
Equipamento

Cliente

Fig.3

6

PASSO 2 – Identificar os limites inicial e final do fluxo de valor de MRO. O primeiro processo relaciona-se com a comunicação da necessidade da intervenção e a respectiva caixa de processo é desenhada na posição mais à esquerda da zona da cadeia de processos. O último processo é o de encerramento das ordens de trabalho e o respectivo icone é desenhado na posição mais à direita da zona da cadeia de processos –Figura 4. PASSO 3 – Identificar os processos intermédios entre o primeiro e o último processo desenhado no passo 2. Os processos intermédios principais são, na maioria das intervenções de MRO e nesta sequência, identificar o problema, identificar os recursos necessários, alocar os recursos, gerar as ordens de trabalho, executar a intervenção e testar/aceitar o equipamento. Poderão considerar-se ramificações do processo de execução (sub-processos), bem como as respectivas relações de dependência e restrições. Sendo o objectivo do MVSM melhorar o fluxo entre processos, no primeiro ciclo de mapeamento não devemos pormenorizar muito o processo de execução – Figura 5. PASSO 4 – Segue-se a recolha de dados associados a cada processo de MRO. Os dados são registados em caixas de dados desenhadas sob cada processo. Os dados mínimos a incluir são a duração do processo, a sua variação, quem realiza o processo e o número de pessoas. A duração do último processo, encerramento das ordens de trabalho, é apenas informativa, uma vez que ela não conta para o MMLT pois é assumido que o equipamento já foi recepcionado pela Operação e, portanto, já deverá estar a funcionar – Figura 6. PASSO 5 – Neste passo identificam-se e registam-se os atrasos e paragens temporais entre os processos de MRO. Desenha-se o respectivo icone entre todos os processos, com a(s) letra(s) identificativas do tipo de atraso, separadas por vírgulas se existir mais que um tipo. Sob cada icone, inscreve-se o tempo total de atraso/paragem e, eventualmente, a variação – Figura 7.

Equipamento

Cliente

Comunicar intervenção

Encerrar ordens trabalho

Fig. 4
Equipamento

Cliente

Comunicar intervenção

Identificar problema

Identificar recursos

Alocar recursos

Gerar ordens trabalho

Executar trabalho

Testar equipamento

Encerrar ordens trabalho

?

?

Scdrespl.ico

Fig. 5

Equipamento

Cliente

Comunicar intervenção

Identificar problema

Identificar recursos

Alocar recursos

Gerar ordens trabalho

Executar trabalho

Testar equipamento

Encerrar ordens trabalho

?

?

Scdrespl.ico

Fig. 6
Equipamento

Cliente

Comunicar intervenção

Identificar problema

Identificar recursos

Alocar recursos

Gerar ordens trabalho

Executar trabalho

Testar equipamento

Encerrar ordens trabalho

A

D

?

D

?

D
Scdrespl.ico

B

C

D

D

Fig. 7 PASSO 6 – Representa-se seguidamente o fluxo físico do equipamento, materiais e processos, bem como o fluxo da informação incluindo o centro de controlo da informação (por exemplo o Planeamento MRO), usando os icones e tipos de setas apropriados. Caso existam fornecedores externos, incluir o respectivo icone da zona superior esquerda do mapa – Figura 8.
Equipamento

Planeamento MRO
Cliente

Fornecedor

Comunicar intervenção

Identificar problema

Identificar recursos

Alocar recursos

Gerar ordens trabalho

Executar trabalho

Testar equipamento

Encerrar ordens trabalho

A

D

?

A

?

A
Scdrespl.ico

C

B

D

Fig. 8 7

PASSO 7 – Finalmente, desenha-se a linha de tempos e calcula-se o MMLT, MTTO, MTTR, MTTY e a eficiência – Figura 9.

Equipamento

Planeamento MRO
Cliente

Fornecedor

Comunicar intervenção

Identificar problema

Identificar recursos

Alocar recursos

Gerar ordens trabalho

Executar trabalho

Testar equipamento

Encerrar ordens trabalho

A

D

?

A

?

A
Scdrespl.ico

C

B

D

MMLT MTTO MTTR MTTY

Fig. 9

O mapa do estado futuro
O mapa do estado actual de MRO, serve apenas para se compreender a situação actual da família de intervenções, utilizando o desenho dos fluxos dos processos, materiais e da informação e, especialmente, identificar e quantificar os atrasos e paragens que contribuem para o aumento do MMLT. Para se melhorar o desempenho da manutenção e a sua eficiência em termos de tempo, tem de ser desenvolvido um mapa que mostre a situação desejável para o fluxo de valor, dentro de um prazo definido. A situação desejável deverá responder às principais expectativas de melhoria de serviço esperadas pelo(s) Cliente(s) da função MRO. A elaboração do mapa do estado futuro do fluxo de valor de MRO segue as seguintes etapas: 1. Identificar as situações que mais contribuem para o TNAV 2. Decidir as que serão trabalhadas no primeiro ciclo do MVSM (os atrasos classificados como TNAV 2 têm normalmente prioridade) 3. Identificar as iniciativas Kaizen a desenvolver 4. Desenhar o mapa do estado futuro 5. Planear as acções para implementação do estado futuro do fluxo de valor de MRO 6. Realizar os Kaizen e implementar todas as acções de melhoria planeadas 7. Avaliar o “novo estado actual” do fluxo de valor da família de intervenções de MRO e decidir por um novo ciclo MVSM. Uma alternativa a um novo ciclo de MVSM é mapear com maior detalhe o processo de execução e os seus sub-processos para identificar outros desperdícios relacionados com espera, movimentação (de pessoas), transporte, defeitos, sobre-manutenção e sobre-processamento5. O mapeamento do processo de execução poderá chegar ao nível da tarefa, utilizando a metodologia de Work mapping desenvolvida por Frank Gilbreth6.

Conclusões
Este modelo de MVSM tem aplicação universal a todos os tipos de MRO de equipamentos dos vários sectores de actividade económica (indústria de manufatura e de processo, transportes e serviços, etc.). O MVSM deve ser a primeira ferramenta a usar num programa de Lean Maintenance. Só o mapeamento do fluxo de valor e dos processos individuais, permitirá identificar eficazmente as potenciais oportunidades de melhoria e a forma de as abordar e, então sim, aplicar adequadamente outras ferramentas do Lean, como os 5S, Kaizen, trabalho padronizado, células de trabalho ou gestão visual. O MVSM, por “olhar” para todo o fluxo de valor e não se focar nos processos individuais, permitirá, num curto periodo de tempo e com escasso investimento, reduzir o lead time das intervenções de MRO, provocando uma influência muito positiva, directa e imediata na disponibilidade operacional dos equipamentos e na capacidade das unidades produtivas ou dos operadores de transportes.

Apêndice
No ficheiro MVSM-Modelo Compressor.xls acessível em http://www.scribd.com/doc/14196044/MVSM-Modeloda-revisao-geral-de-compressor-MRO , apresenta-se um exemplo deste modelo de MVSM para dez intervenções de revisão geral de compressores do mesmo tipo. O leitor poderá adaptar este ficheiro para apoiar o mapeamento do fluxo de valor de intervenções de manutenção, de acordo com as suas necessidades. Para mais informações ou ajuda contactar o autor.
5 6

Ver “Os sete tipos de desperdícios”em http://www.freewebs.com/leanemportugal/formaoleanmanufacturing.htm Ver Referências bibliograficas - 15

8

Referências bibliográficas
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. The Machine that Changed the World – James Womack e Daniel Jones Lean Thinking – James Womack e Daniel Jones The Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production – Taiichi Ohno A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint – Shigeo Shingo Learning to see (Aprendendo a Enxergar) – Mike Rother e John Shook Seeing the Whole (Enxergando o Todo) – Daniel Jones e James Womack Lexico Lean - Chet Marchwinski e John Shook Introduction to TPM – Seiichi Nakajima TPM Development Program – Seiichi Nakajima New Directions for TPM – Tokutaro Suzuki Kaizen – The Key to Japan’s Competitive Success – Masaaki Imai Gemba Kaizen - Masaaki Imai The Toyota Way - Jeffrey Liker The Toyota Way – Fieldbook - Jeffrey Liker The Strategos Guide to Value Stream Mapping & Process Mapping – Quarterman Lee Lean Maintenance – Ricky Smith

Outras fontes
Curso de VSM - Mapeamento do Fluxo de Valor – José Pedro A. Rodrigues da Silva

9

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful