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FICHA TÉCNICA

Título

Trabalho de Sistemas de Informação – SI

Autores

(confidencial) (confidencial) (confidencial) Pedro Varela

Disciplina Docente da Disciplina

Sistemas de Informação – CRM Vasco Viana

Local

EGP – University of Porto Business School, Porto, Portugal

Data

Ano lectivo 2009 – 1º trimestre Março de 2009

Recomendações de classificação

Sistemas de Informação

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1) Delegação de Poderes e os CEO’s A primeira ideia sobre esta problemática passa por perceber que as regras foram alteradas. Os riscos dos negócios estão amplamente ligados aos riscos das TI. Em que sentido? Uma decisão mal formada ou fundamentada na área tecnológica poderá ter um impacto tão forte que todo o "core business" de uma organização será prejudicado. Sendo que associado a esta perspectiva está a necessidade de perceber como as novas tecnologias são elas próprias parte do negócio. A bolha especulativa de 2001, o seu rebentamento e respectivo arrasto de centenas de empresas tecnológicas está na génese deste princípio. Não foram capazes de perceber os seus responsáveis como integrar a tecnologia na transversalidade da empresa e assumirem uma visão global na estratégica do negócio. Da concepção do negócio ao serviço de pós-venda. Nunca foi possível uma vantagem estratégica. Por essa falta de vantagem estratégica que não souberam as organizações conseguir, os CEO passaram a examinar de outra forma os recursos disponíveis. Efectivamente, era necessário perceber o que se passou de errado e trazer até si as principais decisões de base tecnológicas. Há certas decisões nas TI que não podem ser delegadas. Concordamos com a afirmação, sempre que o negócio ou a vantagem que se pode obter em relação ao mercado/concorrência tenha por base um sustentável investimento em TI. Exemplo prático, quando o grupo Jerónimo Martins decidiu fundir as insígnias (Pingo Doce, Feira Nova), ao nível da logística a plataforma informática não correspondia a uma operacionalidade necessária entre todos os fornecedores e respectivas marcas da cadeia (que resultaram numa só), esta decisão, que foi tomada a um nível estratégico de tão alto nível nunca poderia ser decidida apenas por um Director de Informática. A sua opinião e os conhecimentos tecnológicos são fundamentais, mas o impacto estratégico na organização é percebido por quem tem sentido de liderança e visão do negócio. No entanto, o que é cada vez mais sentido nas organizações é que os Directores de Informática ou de TIs são pessoas com formação muito forte em gestão empresarial. As suas competências profissionais passarão por assuntos como a liderança, estratégia, visão, negociação, entre outros e passam a ter de ser dominados e pensados com frequência. Management Itself! Nesse sentido, surge uma outra problemática nas organizações e muito frequente. Na nossa opinião há empresas em que se percebe que a tecnologia se mistura com o negócio. Mas, é necessário que a intervenção das TI seja uma parte fundamental da cultura e hábitos da organização. Porque as TI numa organização só poderão tornar-se numa vantagem competitiva se estiver enraizada na empresa. É diferente afirmar que só as empresas tradicionais poderão tirar partido dessa vantagem, porque isso não é verdade. Pode ser um ponto forte, mas se determinada organização nascer de forma pensada e sustentada com base tecnológica pode obviamente ter sucesso no mercado. A Amazon.com é provavelmente o melhor exemplo disso. Num sistema informático procuramos reorganização de processos e não a complexidade dos mesmos. Tecnologia para simplificar é sempre uma decisão a ponderar. Pode custar mais! Com o crescimento e desenvolvimento das TI nas organizações, é óbvio que a figura do CIO (Chief Information Office) tomou outras proporções que provavelmente há umas décadas seria impensável de imaginar. Quer o CIO, quer o CEO devem partilhar a mesma linguagem. Por norma, o CIO responde ao CEO (Chief Executive Office). Era frequente ver nas organizações o CIO "debitar" palavreado tecnológico acessível apenas a quem lhe responde hierarquicamente. Depois a sua capacidade de expressão era imperceptível aos restantes membros da organização. Não era percebido pelos outros Gestores de Topo. Actualmente e falando agora nas decisões de topo da estrutura empresarial é essencial que o CIO e o CEO estejam alinhados na partilha de

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informação. Pontos de contacto são fundamentais para convergir discursos de ambos, no sentido de poderem ser tomadas as melhores decisões estratégicas na organização. Situemo-nos agora num ponto fundamental. A partilha da informação é importante tal como acima referido, as organizações começam a ter por hábito a criação de "concelhos" que envolvem diferentes decisores. Financeiros, operadores, managers, staff das TI, cujo o objectivo passa pela integração total dos sistemas, logo a envolvência de toda a organização. Sendo que este grupo de trabalho reporta ao CEO, percebe-se que a delegação de poderes é complexa e fundamentalmente terá de ser gradual. O CEO foca nas necessidades do negócio que a tecnologia pode suportar. Vejamos o exemplo do texto da empresa relacionada com a área de negócio do multimédia. O CEO não necessita de compreender as técnicas de compressão de vídeo, mas pelo contrário tem a obrigatoriedade de entender o que (ou como) poderão esses mecanismos optimizar os processos do seu negócio. Tal como na Amazon.com, onde o CEO não precisa de perceber como funcionam os Kindle (objecto criado para ler livros electrónicos), a decisão estratégica passa por alteração de hábitos de leitura aliadas à tecnologia criando assim uma vantagem competitiva. Puramente estratégico. Acreditamos que o CEO deverá delegar certas funções no seu CIO, quando este tiver ao ser dispor (pode ser necessário criá-los) critérios de medição tecnológica para perceber se os resultados são atingidos ou não. Esta junção de pontos de contacto, tal como falado em cima, leva ao que Peter Drucker afirmou e muito bem "a organização falha porque a teoria do negócio está desactualizada". É que além dos mercados, clientes, concorrência, competência, missão, visão, valores, entre outros, a tecnologia deve ser incorporada na teoria do negócio. Os CEO delegam fundamentalmente decisões técnicas pela absoluta confiança no trabalho do CIO. Ser Líder passa e muito por deixar que os outros percebam a sua importância na organização. Mas no que concerne a decisões que estruturalmente "abanem" com o negócio, layout organizativo, reestruturação de processo, etc., devem ser ponderadas por quem lidera a organização. Se o trabalho, tal como noutras áreas, for bem efectuado, chegará ao CEO já esmiuçado pelo que será mais fácil perceber o raio das acções que serão necessárias. Um exemplo básico para perceber a ideia, quando um CFO prepara uma operação de Leasing de extrema importância todo o trabalho será da sua competência, o CEO delegou esse poder, mas a última palavra passará sempre pela figura máxima da organização. A tecnologia é uma parte vital do negócio, logo não há outra forma de a encarar!

2) Factores Críticos de Sucesso no Grupo Jerónimo Martins O Grupo Jerónimo Martins assume na sua visão um objectivo de sustentabilidade centrado na criação contínua de valor com os diferentes stakeholders. No quadro da sua missão podemos distinguir como objectivos do grupo: (i) Promover a máxima eficiência operacional em todas as áreas do negócio; (ii) Assegurar a satisfação e a fidelização dos seus clientes; (iii) Pautar a actuação de toda a Organização pelos pela construção de relações de confiança com todos os stakeholders do Grupo; (iv) Promover a comunicação com os stakeholders estratégicos e (v) Apostar em práticas de gestão actuais que garantam que a Organização está apta para enfrentar os desafios estratégicos. Assim, podemos destacar alguns factores que são essenciais para a concretização dos objectivos anteriormente identificados, nomeadamente acesso rápido à informação integrada, detalhada e actualizada; aumento da capacidade de decisão e resposta; redução de custos; aumento da eficiência operacional e

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logística; serviço ao cliente; diminuição de lead-times; partilha de informação com os fornecedores e globalização (novos mercados). De forma a atingir o sucesso nestes factores, foi necessária uma focalização no desenvolvimento de novos processos de optimização logística, recorrendo ao sistema de gestão de armazéns WPMS (Warehouse Physical Management System). Este sistema de gestão controla todas as actividades do armazém: recepção e expedição de veículos e mercadorias, execução de pedidos. Neste sistema encontra-se uma aplicação móvel de rádio frequência que comporta todas as actividades efectuadas pelos colaboradores, com recurso à leitura óptica, inclusivamente, identificação das estações do produto a executar, conferência de mercadorias e execução de produtos sem manutenção de stock (JIT). Esta distribuição única de tarefas possibilita inclusivamente a determinação da produtividade e consequente prémio de cada colaborador. Simultaneamente, de forma a desenvolver uma cadeia de abastecimento eficaz e a melhorar o nível de serviço ao cliente, as lojas do Grupo trabalham diariamente com um sistema integrado no SAP R/3, o O2P, que usa terminais portáteis, permitindo garantir os fluxos de abastecimento (fazer encomendas in-loco), controlar stocks, picking de mercadoria e de inventários, com benefícios no controlo de custos. De forma e melhorar o serviço prestado ao cliente através de interfaces funcionais e adaptados a um contexto de atendimento, recurso a imagem para divulgação de promoções e consulta de talão. Esta facilidade visa aumentar a informação disponível aos clientes, no acto de pagamento, e dar maior suporte de venda às operadoras de caixa, traduzindo-se numa maior eficiência no atendimento e diminuição de erros, o Grupo utiliza a plataforma ISS400. A versatilidade deste sistema usa a tecnologia Web. Diariamente os dados são recolhidos e integrados no sistema SAP. É imperioso que os gestores disponham de capacidade para a tomada rápida de decisões eficazes e consistentes com a realidade empresarial actual. A informação necessária para tal, existe muitas vezes dentro da organização, porém, por razões diversas, é difícil seleccioná-la em tempo útil. De forma a acompanhar a crescente quantidade de informação disponível, os gestores terão de ter a capacidade de analisar mais informação, com uma interface mais simples e intuitiva. Os sistemas de suporte à decisão permitem uma visão integrada de todos os sistemas operacionais, convertendo o universo das variáveis (internas ou externas) do negócio numa poderosa ferramenta de suporte à gestão. Assim, O SAP Business Information Warehouse (SAP BW) é uma das aplicações fundamentais do universo de aplicações SAP. Este sistema permite realizar analises de informação do SAP R/3 bem como de outras aplicações de negócio. Através de extractores de informação pré-configurados é imediata a integração com o SAP, onde as aplicações de extracção, os modelos de dados e as aplicações analíticas pré-configuradas constituem uma forte mais-valia para o Grupo. De forma a promover a partilha transversal o Grupo conta com os seguintes instrumentos ou ferramentas de comunicação através do Portal My.JM (Intranet) – instrumento de comunicação transversal a todas as companhias, que permite o acesso e partilha de informação diversa, agiliza e potencia o conhecimento das diferentes realidades do Grupo. Internamente, a comunicação entre colaboradores conta com o Lotus-Notes. As Companhias do Grupo têm vindo a desenvolver, em conjunto com os seus fornecedores, projectos que visam a simplificação e automatização de processos, optimização de planeamento de aprovisionamento e redução de custos em toda a cadeia de abastecimento. Neste sentido, é de destacar o projecto JM Direct (baseada em SAP EP) que consiste numa ferramenta desenvolvida para suportar a troca de informação e a gestão de processos de negócio entre os fornecedores e Jerónimo Martins, em Portugal, onde se inclui toda a

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informação da cadeia de fornecimento e processos inerentes a esta: planeamento, preço, encomendas, devoluções, planeamento de recepção, recepção de mercadorias, vendas, stocks, promoções, contas correntes e comprovativos de pagamento. EDI e XML, que melhor exemplo para explicar como uma tecnologia levou a uma vantagem competitiva. Agora sabemos que se standardizou, mas é pertinente verificar como isso foi conseguido. Os factores críticos de sucesso do grupo JM foram estrategicamente utilizados para a reestruturação tecnológica.

3) TI na alteração de estrutura competitiva – Porter vs Carr É fundamental começar a análise desta questão por afirmar que a Internet "per si" não é uma vantagem competitiva. Porter afirma-o e explica-o de forma brilhante, Nicholas Carr demonstra por outra via que a questão é muito mais profunda que um simples tirar partido de tecnologia. A Internet é uma ferramenta que pode fazer parte da estratégia, que desenvolve a organização em função do negócio, mas que terá de ser sempre vista como parte integrante da estratégia. Sempre. Caso contrário, a "bolha das dot.com" nunca teria acontecido. A estratégia passa por perceber como usar as TI nas empresas tradicionais e construir uma vantagem competitiva ou numa empresa de raiz tecnológica desenvolver essa vantagem com base na estruturação sustentável do seu negócio. Falando na estrutura competitiva da indústria da Internet, obviamente que as regras foram alteradas e Porter que salienta isso muito bem, não nos deixa outro caminho senão o da concordância. Primeiro a perspectiva histórica que fala sobre o valor económico como juízo sobre o negócio. Esquecer os cliques, as visitas e afins relacionados com os sites, mas passar a centrar-se na diferença entre o custo e o preço de venda. Essa diferença sustentada é que produz valor económico. Diferenciar entre Internet e Tecnologias de internet. Segundo, pensar nas Tecnologias de Informação como uma indústria com uma estrutura alternativa ao que se verificou no passado. Intensidade dos rivais, barreiras aos novos concorrentes, medo de aparecimento de produtos/serviços substitutos, força dos fornecedores e compradores. Exemplo prático que demonstra que não basta haver tecnologia para se criar uma indústria. O ensino à distância (e-learning) facilitou certos cursos/ensino mas não criou a sua indústria. Acrescento a este ponto, a visão de Carr no texto que apesar de contraditório de Porter, adiciona alguns conceitos que fazem todo o sentido. Se a Internet segue o caminho de outras tecnologias como foram os caminhos-de-ferro e a electricidade e se tornou uma "commodity", então percebe-se que não basta ter ou usá-la para se criar uma vantagem competitiva. Certo que Carr avança para um conceito de criar vantagem por via dos sistemas proprietários, em 2003 quando escreveu o artigo até que poderia fazer sentido, mas hoje esse caminho não é o mais correcto. A IBM sempre baseou o seu negócio em sistemas proprietários e há muito que decidiu desviar-se para outros caminhos, tornando o seu negócio mais atractivo. Os serviços parece ser agora o seu “core business”. Tal como já falado em cima, a internet não é uma vantagem competitiva, mas Porter definiu como ser criada. Numa redefinição do que a internet permite: diminuição dos canais de distribuição, relação mais próxima com o cliente, reforço da posição relativo aos substitutos tradicionais e novas formas de competição global, entre outras, fazem parte de uma reestruturação organizacional. Neste particular, Carr, no seu texto pouco ou nada diz. Há na nossa opinião um balizar de pensamento. Ele entende a Internet como um standard, onde as empresas apenas têm de se preocupar com os custos que cada vez mais devem ser reduzidos. Por aí não

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será o caminho. O que é verdade. Concordamos com Carr, a diferença é que Porter também fala dos custos e da diferenciação, definindo onde pode nascer a vantagem competitiva, no Preço chamando-lhe a Produtividade Operacional, fazer melhor que os concorrentes sabendo com toda a certeza que esse será um caminho mais complicado. Na Posição Estratégica, com a obrigatoriedade de ser diferente e aí sim com preço prémio, no fundo a qualidade. Carr também dá uma ligeira noção sobre esta temática ao falar do sistema proprietário mas parece-me mais limitado e não tão consensual. Um ponto de situação é vital para não entrarmos em paradoxos. Concordamos com a posição de Porter na alteração da estrutura competitiva e na criação de vantagens competitivas, que Carr apenas dá uma "leve opinião". Porter lembra e muito bem que não basta falar-se mal das TI e não perceber a sua importante função no negócio. O que é preciso é compreender o valor económico das empresas e da respectiva sustentabilidade. Carr é tradicional. A janela da vantagem competitiva é aberta de forma muito ténue, avisa mas não fundamenta. Os negócios completamente novos são defendidos por Porter com actualidade. O exemplo da música on-line que ele utiliza para mostrar que certos players na cadeia de valor desaparecem, sendo que agentes, promotores ou estúdios de gravação tradicionais continuam a existir. Ou seja, a Internet não é o "negócio" (chegou-se a pensar nisso em 2001) mas faz parte da estratégia do negócio na procura de mais-valias. Criar valor económico sustentável. Hoje, a Nokia inaugurou a sua 15ª loja de música on-line em todo o mundo. Portugal foi o país escolhido. Diríamos que ter presença on-line com a sua nova loja não é uma vantagem competitiva, mas apresentar benefícios como concertos exclusivos, possibilidade de fazer sempre que necessário o download de músicas compradas mesmo quando mudamos de telemóvel ou eventualmente se o perdermos, apresentar o mais vasto catálogo musical Português são benefícios inovadores em relação ao que já existe no mercado. A diferenciação faz-se pela qualidade do serviço. Agora é preciso ter em atenção o que Carr diz, se os outros responderem da mesma forma e se a nivelação for por baixo, pelo preço, então a vantagem competitiva desaparece, torna-se em "commodity inputs" e deixam de ser importantes. Daí ele dizer que a internet trás a "Commoditization" das TI. E não me parece que possamos dizer em concreto quem terá razão. Podemos analisar vários casos e verificar que as duas formas de pensar têm pontos de contacto. Isso leva-nos a constatar que a estratégia para novos negócios terá de ser analisada como um mix do que ambos dizem: poder do consumidor aumenta (veja-se o caso da Amazon ou do Ebay), as empresas on-line têm de dar lucros reais, os clientes que já entendem com facilidade as TI são menos leais ao fornecedor, a publicidade na web desce e não podem as empresas pensar que os ganhos viram única e exclusivamente desse meio. Podemos pensar no Google, mas não nos esqueçamos que a empresa americana comanda a revolução por exemplo ao nível dos Software de Produtividade (ex: Office) que são disponibilizados para o cliente de forma gratuita, ver o seu produto Google Docs. Porter dá uma visão global e dinâmica para quem queira entrar no negócio, Carr é mais cauteloso, a base de pensamento para negócios de futuro é quase nula. Mesmo sendo contrário a Porter, ele refere e bem a necessidade de gastar menos, mas não necessariamente desinvestir, acrescentamos nós. Ele fala em seguir e não ser líder e aqui não concordamos. A American Airways quando criou o sistema Sabre foi inovadora, líder e depois tirou partido disso. Percebeu que a vantagem competitiva não duraria para sempre. E por fim, Carr fala em focar nas vulnerabilidades e não nas oportunidades. Não concordamos com as oportunidades, porque se há espaço para futuros negócios seguindo o modelo tradicional de estratégia competitiva então as oportunidades devem ser aproveitadas. Ao contrário de Carr acreditamos que Investir em TI é gerir os riscos do negócio!

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