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Universidad Catlica Andrs Bello. Escuela de Educacin. Departamento de Preescolar e Integral. Gerencia Educativa. Prof.

Antonio Bracho

Ser del Gerente: Competencias Gerenciales


Un gerente debe recordar que todos los das est en escena, actuando ante s u gente. A travs de lo que hace, todo lo que dice y la manera como lo dice, trasmite unos mensajes a sus empleados. Esos mensajes inciden en el desempeo.

Buckingham & Coffman

Qu son las competencias?


Iniciaremos presentando la visin de David MacClelland. Para este americano: Una competencia se define como una caracterstica subyacente de una persona que le permite tener un desempeo superior en un empleo, puesto o situacin dada1 El modelo del "iceberg", demuestra diferentes niveles de competencia. La analoga dentro de la ilustracin es deliberada: mientras algunos elementos son fcilmente identificables y cuantificables en la superficie; hay algunos que son ms difciles de detectar, aunque, en la mayora de los casos, son los ms significativos. Las competencias de gestin son como un iceberg; las destrezas y conocimientos forman la punta. Los elementos subyacentes de las competencias son menos visibles, pero dirigen y controlan en gran parte la conducta superficial. El rol social y la Imagen de Si Mismo existen en un nivel conciente; los rasgos y motivos existen mucho ms abajo de la superficie, muy cerca del corazn de la persona.

Cf. Hay Group (s/f/). Uso de las Competencias para Identificar a los Mejores: Una Perspectiva General de los Conceptos Bsicos

Parte superior Las destrezas son las actividades que la gente puede realizar bien, como por ejemplo, la programacin de computadoras. El conocimiento es lo que la persona sabe sobre un tema especfico, como por ejemplo, un lenguaje de programacin. Parte inferior o subyacente El rol social es la imagen que un individuo muestra en pblico; representa lo que la persona considera importante. Refleja sus valores, tales como ser un trabajador diligente o un lder. La Imagen de Si Mismo es la visin que la gente tiene de si misma. Refleja su identidad, como por ejemplo verse como un experto. Los rasgos son caractersticas permanentes de las personas. Reflejan la forma en que se tiende a describir a las personas (por ejemplo, "ella es una persona fiable" o "l es una persona adaptable"). Estas caractersticas son las conductas habituales por medio de las cuales reconocemos a las personas. Los motivos son los pensamientos y preferencias inconscientes que conducen la conducta, porque las conductas son una fuente de satisfaccin (por ejemplo, mpetu de xito y deseo de hacer las cosas mejor). Es importante distinguir los diferentes niveles porque tienen implicaciones significativas en la planificacin del talento humano. Los niveles superiores (destrezas y conocimientos), por lo general, son ms fciles de formar y desarrollar, mientras que los que se encuentran debajo de la superficie son ms difciles. Como resultado, tiene mucho ms sentido contratar o seleccionar personas por las competencias ms arraigadas, que entrenarlas en ellas en corto tiempo. Sin embargo, es posible desarrollarlas en un perodo ms largo por medio de la planificacin de carreras y cambios de empleo para las personas a las que se les dar la oportunidad de desarrollar caractersticas que sern importantes en futuros cargos de ms nivel. Adems, mientras ms complejo sea el cargo, es ms probable que el excelente desempeo sea dirigido por las caractersticas que se encuentran en los niveles ms bajos del iceberg, y no por las destrezas y conocimientos de la punta. Por lo tanto, la seleccin sobre una base de capacitacin o destrezas no va a ayudar a elegir a los empleados excelentes para estos trabajos. Para que la conducta sea una verdadera competencia, tiene que ser asociada con la intencin (el uso intencional de la conducta en la produccin de resultados de desempeo). Al definir las competencias, es importante distinguir entre dos categoras principales: Competencias Clave, que son las caractersticas que todo empleado tiene que tener para realizar el trabajo de manera efectiva (pero stas no distinguen al empleado promedio del superior). Por ejemplo, un buen corredor de seguros debe tener un conocimiento adecuado de sus productos, pero esto no necesariamente es suficiente para asegurar un desempeo destacado.

Competencias Diferenciadoras, que son las caractersticas que poseen los empleados superiores, pero de las que carecen los empleados promedio. Por ejemplo, un corredor de seguros simptico y que se enfoque en los clientes y que pueda ponerlos en el lugar de clientes potenciales para comprender realmente cules productos son importantes para ellos y cules no. Para Levy-Leboyer (cp. Alles,2007), ...las competencias son comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo () Las competencias son un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas. Para esta autora francesa, las competencias individuales y competencias clave de la empresa estn en estrecha relacin: las competencias individuales representan una integracin y una integracin de conocimientos y cualidades individuales; las competencias de la empresa estn constituidas ante todo por la integracin y coordinacin de las competencias individuales. (pp. 32-33) La conceptualizacin propuesta por esta autora aclara que, esa caracterstica es un comportamiento que puede ser observable, auque siguiendo la concepcin de MacClelland, algunas no sean tan fcilmente perceptibles. Es aqu donde se destaca la importancia de la elaboracin seria y profunda del perfil por competencias, para poder detectar dichos comportamientos subyacentes. Casanova (2005), toma el modelo del iceberg de MacClelland, y realiza la siguiente aclaracin: todos dejamos ver en la punta del iceberg 20% de las aptitudes, conocimientos y prcticas que se adquieren por entrenamiento y experiencia; en su base, el iceberg que somos est constituido por un 80% invisible que se relaciona con las motivaciones, el autoconcepto, la imagen y los rasgos de pesonalidad que son innatos, que no se adquieren va entrenamiento: stos son los factores decisivos que posibilitan el xito de una persona en el cargo que ejerce () De aqu surge la frase que ilustra el concepto: actitud + aptitud = altitud. (pp. 71-72) Este autor, mantiene lo propuesto por MacClelland, que existen diversos tipos de competencias, pero nos aclara un aspecto importante: para definir el perfil de competencias hay que considerar tanto competencias referidas a la actitud2 como a la aptitud, teniendo mayor preponderancia (dado el peso que poseen) las referidas a la actitud.

Gestin / gerencia.
El concepto de gerencia ha sufrido modificaciones a lo largo del tiempo; Druker (1976) propone que al inicio la gerencia se basaba en logros de produccin y obtencin de ganancia, propugnado por Frederick Taylor. Posteriormente la gerencia se comprendi como la relacin del logro de produccin con el individuo; es aqu donde las teoras de la motivacin influyen a la gerencia, donde destaca Abraham Maslow. Gerenciar no es lograr resultados sino tambin incluye la relacin con personas que requieren ser motivadas para el logro de las tareas. Elkins (1986) lo expresa de la siguiente manera, al referirse a estas teoras contemporneas de la gerencia:

Como por ejemplo: relaciones interpersonales, comunicacin, manejo de conflictos, gerencia de s mismos, colaboracin, liderazgo, espritu de equipo, entre otros. (Casanova, 2005, p. 73)

todas estas teoras tienen un denominador comn; consideran al ser humano como un manojo complejo de necesidades, habilidades, motivaciones y actitudes () los estilos gerenciales son ms dependientes de una relacin tarea/persona que de la tarea solamente (p. 252). Elkins (1986), muestra con claridad que la gerencia no slo atiende el aspecto de la produccin y logro de tareas; manifiesta la importancia del empleado (trabajador), el liderazgo del gerente as como el logro de una mejor calidad de vida para la sociedad y el individuo. Este aporte permite comprender que la gerencia, no slo busca el logro de un objetivo o misin; debe valorar a las personas que conforman la organizacin tomando en cuenta habilidades, necesidades, actitudes y motivacin; liderizarlas para el logro de esos objetivos y velar por su bienestar as como el de la sociedad. Por consiguiente, se puede concluir que gerenciar es: hacer las diligencias conducentes al logro de la visin organizacional, esto no es algo que se da por s solo requiere de una actitud de intervencin del gerente (es decir, hacer que las cosas pasen) cuidado, gestin administrativa (acompaamiento, seguimiento, liderazgo y motivacin con su personal) generando bienestar para la sociedad y para el individuo. Siguiendo la metfora propuesta por Casanova (2005): gerenciar no es algo que s e da como crece la hierba y sopla el viento, requiere intervencin, cuidado, jardinera (p. 75) Ahora bien, una vez definido el termino gerencia resulta necesario su comparacin con otro vocablo, debido a sus similitudes y diferencias, estamos hablando de la gestin. Witzel (1999) define gestin como:Trmino genrico para la coordinacin y direccin de recursos, capital y mano de obra para asegurar que la organizacin cumple sus objetivos (p. 137). Este autor al aplicar la gestin a los recursos humanos propone un termino genrico human resource management el cual es aplicado a las funciones de gestin necesarias para administrar los recursos humanos, incluyendo la contratacin, la retencin de personal... (p. 139) Estas definiciones (gestin y gerencia) al compararlas, poseen elementos similares: procesos que atienden (administracin, direccin, coordinacin,...), y su finalidad (logro de los objetivos, visin, misin) y desde all en ocasiones son usadas como sinnimos. Sin embargo, comparando conceptos el trmino gerencia hace referencia ms al logro de los procesos (cmo hacer para que ocurra) ms que estos en s mismos.

Competencias de un Gerente Educativo:


Ya teniendo definido qu es gerenciar y qu es competencia, podemos decir que las competencias de un gerente educativo son aquellos comportamientos subyacentes que ha de tener un gerente para cuidar (considerando las necesidades, habilidades, actitudes y motivacin), seguir-acompaar y liderizar a su personal para alcanzar la visin organizacional generando con ello bienestar para los individuos y la sociedad. Es decir, el gerente define y forja el ambiente de trabajo. Siempre que establezca expectativas claras, conozca al empleado, confe e invierta en l (Buckingham & Coffman, 2000, p. 21). El papel que tiene el gerente es de catalizador la funcin del gerente es acelerar la reaccin entre dos sustancias para obtener el producto final deseado. Concretamente, el gerente genera desempeo en cada empleado acelerando la reaccin entre los talentos de

ste ltimo y las metas de la Institucin y entre los talentos del empleado y las necesidades de los clientes3 Las competencias gerenciales son una combinacin de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia grama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales.

Cules son las competencias Gerenciales:


Al respecto, son muchas las opiniones y posturas tericas. Intentaremos recogerlas:
Autores Propuestas extradas de diversos autores. Competencias/Talentos Comunicacin. Planeacin y administracin Trabajo en equipo Accin estratgica Globalizacin Manejo de personal Desarrollo de personas. Direccin de personas. Trabajo en equipo y colaboracin Liderazgo. Seleccionar a la persona, con base a los talentos no sencillamente con base en la experiencia, la inteligencia o la determinacin. Establecer las expectativas definiendo los resultados esperados no slo los pasos indicados. Movilizar a la persona concentrndose en sus fortalezas, no en las debilidades. Desarrollar a la persona ayudndole a encontrar la concordancia perfecta no sencillamente el siguiente peldao de la escalera Comprensin del entorno. Pensamiento Estratgico Habilidades directivas Competencias personales Estratega. Organizador Entrenador/coach Movilizador Liderazgo.
4

Alles (2007) Buckingham & Coffman (2000)

Silva Aristeguieta A. (2008)

Casanova (2005)

(Fuente: elaborado por el autor).

Para Buckingham & Coffman (2000) talento es un patrn recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva. La clave est en encontrar la concordancia entre los talentos y la funcin realizada. (p. 66). 4 Para Buckingham & Coffman (2000), existe una diferencia entre talentos y competencias. Los talentos son un patrn recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva. Y las competencias son en parte destrezas, en parte conocimiento y en parte talento. El poder de las destrezas y el conocimiento es que pueden ser trasnferibles, de una persona a otra. Su limitacin es que suelen ser especficos para una determinada situacin. La limitacin del talento radica en que es muy difcil de transferir de una persona a otra. El talento no se ensea. Lo nico que se puede hacer es seleccionar a la gente con base en su talento (pp. 89-90). Esta concepcin se acerca a la propuesta realizada por Casanova (2005) donde se considera que ms all de lo aptitudinal est lo actitudinal y ambos constituyen lo altitudinal.

En este artculo asumiremos las competencias/roles propuestas por Casanova (2005), por considerar que abarcan los contenidos de las dems. A continuacin se explicitar que se pretende alcanzar con cada competencia: 1. Estratega: esta competencia responde a la pregunta qu es lo que hay que hacer? Retener y atraer a los clientes elaborar los servicios y/o productos manteniendo a la competencia a raya; elaborar la misin, la visin y la estrategia5, planes de negocio viables en el tiempo. Esta competencia est vinculada con la eficacia organizacional. Debe comprender la realidad, el ambiente en el que se desenvuelve6 2. Organizador: esta competencia responde a la pregunta Cmo hay que hacerlo? Hacer ms con menos, con calidad en los procesos, dentro del presupuesto, con alta velocidad en la respuesta. Uso racional y eficiente del tiempo; como dice Buckingham & Coffman (2000): toda funcin realizada con excelencia requiere talento. (p. 66). Esta competencia est vinculada a la eficiencia organizacional 3. Entrenador/coach: responde a la pregunta con quin hay que hacerlo? Con la gente que cuenta con las competencias, acompaar en el desarrollo y cierre de brechas entre las competencias de los empleados y las necesidades de los clientes/institucin. Es ser capaz de formar y dirigir equipos al logro de las metas. Esta competencia del gerente es muy importante y necesaria en la gerencia pues ste se involucra y es, por tanto, responsable. Como dice Buckingham & Coffman (2000). el gerente define y forja el ambiente de trabajo (p. 21). 4. Movilizador: responde a la pregunta por qu hay que hacerlo? El gerente debe lograr un equipo comprometido y motivado, el compromiso organizacional. Lograr el desempeo superior. Ser el catalizador para que las personas den lo mejor de s. La motivacin es interna y, como dice Buckingham & Coffman (2000), el gerente jams podr influir en ella, pero, s puede mover sus energas, movilizar sus aptitudes, cultivar sus talentos, mostrar su vala personal e institucional7. 5. Liderazgo: porque el gerente tiene la responsabilidad de articular esas preguntas en el aqu y en el ahora; se requiere efectividad, manejo de la incertidumbre. Es decir, tener el talento para orientar la accin de los grupos humanos (docentes, administrativos, personal de servicio, padres y representantes, comunidad,) para alcanzar la visin organizacional generando con ello bienestar para los individuos y la sociedad. Aunque Buckingham & Coffman (2000), sostienen que existe una diferencia entre el gerente y el lder. Considero que, como sostienen Alles(2007) y Casanova (2005), el liderazgo es una competencia requerida para el gerente. Ciertamente se puede ser gerente sin ser un lder, pero para ser un buen gerente el liderazgo es una competencia muy importante pues le permite orientar la accin de las personas que tiene a su alrededor para alcanzar los fines propuestos8.

5 6

Capacidad para discernir lo que es ms adecuado para la organizacin (Silva Aristeguieta A.; 2008; p. 24) Silva Aristeguieta A (2008), p. 24.

7 8

Cf. Buckingham & Coffman (2000); p. 94. Para ms informacin sobre la diferencia expuesta por Buckingham & Coffman (2000). Sobre dichos conceptos leer las pginas 56-57.

Bibliografa
Alles M. (2007). Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias. Buenos Aires. Granica. Buckingham & Coffman (2000). Primero ropa todas las regla. Santo Domingo. Norma. Casanova, R. (2004). Gestin Estratgica del Talento Humano Notas de Clase. Manuscrito no publicado, Universidad Metropolitana-postgrado, Caracas. Casanova, R. (2005). El Trbol y la Matriuska: gerenciar la vida y vivir la gerencia en la organizacin emergente. Caracas: Matriuska Ediciones. Druker, P. (1976). La Gerencia: tareas, responsabilidades y prcticas (2 ed.). Buenos Aires: El Ateneo. Elkins, A. (1986). Administracin y Gerencia: estructuras, funciones y prcticas. Mxico: Fondo Educativo Interamericano. Hay Group (s/f/). Uso de las Competencias para Identificar a los Mejores: Una Perspectiva General de los Conceptos Bsicos Spencer, L. y Spencer, S. (1993). Competence at work, models for superior performance. USA: Jhon Wiley &Sons, Inc. Silva Aristeguieta Metropolitana. A. (2008). Competencias Gerenciales. Caracas. Universidad

Witzel M. (1999) Diccionario de empresa y gestin: Espaol/Ingls - Ingls-Espaol. Madrid. Paraninfo Material en lnea: www.aulaglobal.net.ve/docs/competgerenc.pdf http://www.eumed.net/libros/2005/lmr/7.htm http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/estudio-de-las-competenciasgerenciales.htm http://www.wikilearning.com/monografia/medicion_y_desarrollocompetencias_gerenciales/15989-4.