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2013

Tecnolgico Costa Rica AFI

CASO #3 DELL
Estudiante: Jorge Andrs Senz Cerdas 201047154

Contenido
1. Situacin Actual .........................................................................................................................3 1.1. 1.2. Rendimiento actual............................................................................................................3 Postura Estratgica ............................................................................................................3 Misin Visin...........................................................................................................3 Objetivos ....................................................................................................................4 Estrategias ..................................................................................................................4 Polticas ......................................................................................................................4

1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4.

2.

Administradores Estratgicos....................................................................................................5 2.1. 2.2. Junta Directiva ...................................................................................................................5 Administracin de Alto Nivel .............................................................................................5

3.

Ambiente Externo ......................................................................................................................6 3.1. Ambiente Social .................................................................................................................6 Situacin Econmica Actual .......................................................................................6 Cambios Tecnolgicos ................................................................................................6 Lealtad del consumidor..............................................................................................6

3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.2.

Ambiente Industrial ...........................................................................................................7 Competidores.............................................................................................................7 Productos Sustitutos ..................................................................................................7 Poder del comprador .................................................................................................7 Rivalidad entre empresas competidoras ...................................................................7

3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.3.

Tabla de Factores Externos (EFAS) ....................................................................................8

4.

Ambiente Interno ......................................................................................................................8 4.1. 4.2. 4.3. Estructura Corporativa.......................................................................................................8 Cultura Corporativa ...........................................................................................................9 Recursos Corporativos .......................................................................................................9 Mercadeo y Publicidad ..............................................................................................9 Operaciones y Logstica .............................................................................................9 Investigacin y Desarrollo........................................................................................10

4.3.1. 4.3.2. 4.3.3. 4.4.

Tabla de Factores Internos (IFAS) ....................................................................................10

5.

Factores Estratgicos ...............................................................................................................11 5.1. Anlisis Situacional ..........................................................................................................11 Matriz de anlisis de factores estratgicos (SFAS) ..................................................11

5.1.1. 5.2.

Revisin de la misin y objetivos actuales ......................................................................11

6.

Balanced Scorecard .................................................................................................................12 6.2. 6.3. Definicin de Indicadores ................................................................................................12 Tabla Resumen.................................................................................................................15

7.

Alternativas estratgicas recomendadas ................................................................................16 7.1. 7.2. 7.3. Alternativas estratgicas .................................................................................................16 Estrategia Recomendada .................................................................................................16 Como implementar la estrategia recomendada. ............................................................16

1. Situacin Actual

1.1. Rendimiento actual Del se posiciona como una de las empresas lderes en el mercado de venta y comercializacin de tecnologas, ofreciendo en su lnea de productos no solo computadoras personales y de escritorio, sino que tambin servidores, sistemas de almacenamiento, impresoras, software, apostando desde siempre por mantenerse a la vanguardia en investigacin y desarrollo, sobre desde el punto de vista de tecnologas mviles, las cuales son razn de la mayor parte de las ganancias netas que mensualmente la compaa adquiere. Es curioso notar como Dell ha optado por no cambiar su modelo comercial de comercializacin y distribucin personalizada, de ah que se vuelve interesante poder analizar si este aspecto le ha sido til para generar algn tipo de ventaja competitiva. Por otra parte le ha sido posible ser adquisidora de ciertas compaas clave que han venido a aumentar su valor en la industria. 1.2. Postura Estratgica 1.2.1. Misin Visin Misin: Ser la Empresa ms exitosa en el mundo brindando la mejor experiencia de servicio al cliente en el mercado de venta de computadoras. Para eso Dell cumple las expectativas de sus clientes en: Lderes en Tecnologa Responsabilidad individual y corporativa El mejor servicio y soporte Flexibilidad de personalizacin Ciudadana corporativa superior Estabilidad Financiera Visin: Este estatuto versa en ingls, sin embargo, la traduccin podra ser interpretada de la siguiente forma: Es la forma que hacemos negocios. Es la forma que interactuamos con la comunidad. Es la forma que interpretamos el mundo alrededor de nosotros las necesidades nuestros clientes, el futuro de la tecnologa y el clima global de los negocios. Cualquier cosa que cambie el futuro que vaya a brindarnos para nuestra visin la visin de Dell va a ser nuestra fuerza guiadora.

1.2.2. Objetivos Desarrollar productos que se apeguen a las necesidades de los usuarios Ser el proveedor principal de los productos y servicios. Ofrecer productos de alta calidad a precios competitivos Satisfacer los necesidades de los clientes en todos los productos que se producen Introducir nuevas tecnologas. 1.2.3. Estrategias Las estrategias que la compaa propone son de Diversificacin y Adquisicin. Si bien es cierto corresponden a estratgicas conceptualmente distintas, Dell utiliza la adquisicin como alternativa. La empresa busca constantemente expandirse en el negocio de servidores, almacenamiento, servicios y software no solamente a travs del crecimiento interno, sino manteniendo las tendencias externas. Algunas de las clusulas que pueden darnos una perspectiva mucho ms amplia de la direccin estratgica que la compaa sigue son las siguientes: 1. Mejorar el servicio y la experiencia en lnea de sus clientes en el mercado de computadoras personales y de escritorio. 2. Balancear la liquidez, rentabilidad y crecimiento de manera que el balance tenga suficiente liquidez para responder a los cambios de la industria. 3. Desarrollar y adquirir ms capacidades en el rea de soluciones y productos para el mercado empresarial. 1.2.4. Polticas Mencionan los expertos en auditoria que la forma indirecta ms eficiente de verificar que una compaa es ordenada y tiene sus objetivos claros, es la existencia de las polticas interna y externa y que se cumplan. Es por ello que podemos ver como el Dell tales polticas se encuentran impregnadas en todos los mbitos y departamentos funcionales. Entre las polticas ms sobresalientes y renombradas encontramos: polticas de medio ambiente, para el reciclado, de derechos humanos, de responsabilidad social, de certificacin y de estndares. Para clientes y empleados existen polticas de responsabilidad, de divulgacin, y de personal involucrado en actividades polticas, entre algunas otras.

2. Administradores Estratgicos
2.1. Junta Directiva La junta directiva esta conformadas por las personas mencionadas en el siguiente cuadro con su respectivo puesto ejercido:

Michael Dell

Presidente de la junta directiva Director no independiente Donald J. Carty Director no independiente Laura Conigliaro Miembro del Comit de Finanzas William H. Gray Presidente del Comit de Nominaciones y de Gobernacin Miembro del Comit de Liderazgo en Desarrollo y Compensacin Alex J. Mandl Presidente del Comit de Auditoria Miembro del Comit de Nominaciones y de Gobernacin Ross Perot, Jr. Director no independiente James W. Breyer Presidente del Comit de Finanzas Janet F. Clark Miembro del Comit de Auditoria Kenneth M. Miembro del Comit de Nominaciones y de Gobernacin Duberstein Gerard J. Kleisterlee Miembro del Comit de Liderazgo en Desarrollo y Compensacin Miembro del Comit de Finanzas Klaus S. Luft Miembro del Comit de Auditoria Shantanu Narayen Presidente del Comit de Liderazgo en Desarrollo y Compensacin

2.2. Administracin de Alto Nivel La junta de alto nivel de Dell.Inc, en representacin de los accionistas, asume el

compromiso de alcanzar el xito de la empresa y de aumentar el valor de los accionistas a largo plazo con los estndares ms altos de integridad y tica. Esta se encuentra ante todo representada por Michael Dell quien adems es CEO y fundador de la junta directiva. Es curioso seguir la trayectoria de conformacin de la Administracin de Alto nivel, funcin de la cual Michael se encarg personalmente en el momento en que la compaa inicio un crecimiento desmesurado, atrayendo entonces a grandes personalidades de las empresas ms conocidas y en ocasiones hasta competidoras.
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3. Ambiente Externo
3.1. Ambiente Social Como es de conocimiento del lector, el ambiente social se encuentra teido por varios aspectos que son relevantes de mencionar, entre ellos se encuentra la situacin econmica actual, los cambios tecnolgicos y de lealtad del consumidor, entre otros. Por lo tanto, desde esos tres ejes se realizar el anlisis correspondiente. 3.1.1. Situacin Econmica Actual El factor econmico en las empresas de la actualidad ha estado fuertemente marcado por la recesin del ao 2009, y Dell no se escap de esta realidad. Sin embargo, despus de la recesin y aun actualmente la demanda ciertos productos como computadoras porttiles est en crecimiento, mientras que la de otros como las computadoras de escritorio est decreciendo, lo cual fue un problema para la compaa porque fue su producto principal en su momento. Aunado a lo anterior, el mercado resurgi con mayor fuerza y competidores con mejores estrategias y fuerza corporativa, de modo que Dell debi reestructurarse y proteger su ventaja competitiva y con ello asegurarse el ingreso de ganancias considerables. 3.1.2. Cambios Tecnolgicos La postura adoptada por Dell en el mbito tecnolgico es un tanto distinta a lo que otras empresas en su misma rama o competidoras no estaran muy seguras de ejecutar. Tecnolgicamente, en el rea de la computacin se dan avances considerables en poco tiempo. Las tecnologas van cambiando y esto obliga a las empresas a invertir en I&D para mantenerse a la vanguardia. Sin embargo, Dell prefiere no gastar ms del dinero necesario en este tipo de tecnologas que de por si son experimentales y suficientemente caras e inaccesibles como para iniciar una produccin segura de las mismas, por ello la empresa prefiere esperar a que la tecnologa se estandarice un poco ms en el mercado y as ahorrar en presupuesto de I&D pero a la vez asegurarse que sus productos si sern bien recibidos por la industria. 3.1.3. Lealtad del consumidor

La venta a la medida que ejecuta Dell, le permite que a travs de su pgina en internet se convierta en una empresa pionera en el comercio electrnico pues elimina el intermediario minorista y permite que los usuarios personalicen el equipo que desean comprar.
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3.2. Ambiente Industrial 3.2.1. Competidores La presencia de competidores siempre ser motivo de influencia para una compaa, esto va tambin muy relacionado con la rivalidad y nivel de la competencia (factor que se definir con un poco ms de detalla adelante). La principal competencia que existe en el mercado de la comercializacin de computadoras es sobre todo en los costos de produccin. Por ejemplo Gateway logr reducir sus costos para hacer competencia fuerte a Dell, al igual que HP despus de consolidar la adquisicin de Compaq. La ventaja que encontr Dell fue el existir un crecimiento en la demanda de productos de esta industria. La compaa estuvo vendiendo principalmente en el mercado corporativo y en pases desarrollados. 3.2.2. Productos Sustitutos En la industria tambin existen productos sustitutos que amenazan a la compaa. Esta empresa se enfoca bsicamente en desarrollar y vender computadoras de escritorio, laptops y netbooks, pero ya existen productos como los celulares inteligentes y las tabletas, los cuales llegaron a remplazar casi todo el mercado de los netbooks y han quitado fuerza al mercado de laptops pues muchas personas las utilizaban para poder acceder a internet o cosas simples que tambin pueden ser realizadas en un celular inteligente o en las tabletas. Tambin cabe mencionar que en el rea de servicios, los competidores de Dell eran mucho ms fuertes porque ya tenan experiencia y mercado, adems de dedicarse cien por ciento a los servicios. 3.2.3. Poder del comprador Este aspecto se vio reflejado en que hubo un cambio en los consumidores porque ya consideraban a las computadoras personales como una mercanca ms, por lo que no estaban dispuestos a pagar mucho por una mquina similar a las que podan conseguir en una tienda minorista a precios muy bajos. Es justo as donde entra la capacidad de negociacin del cliente a ejercer poder sobre la compaa. 3.2.4. Rivalidad entre empresas competidoras La naturaleza de la rivalidad es lo suficientemente fuerte, en especial por la fuerza corporativa que los competidores tienen, tanto a nivel de acercamiento al cliente como a nivel econmico, empresas como por ejemplo HP, Accer, Toshiba, Apple, quienes da a das luchan fuertemente por lograr mantener y robar clientes de sus competidores atrayndolos con sus productos innovadores a precios accesibles y sobre todo mostrando la calidad de los mismos.

3.3. Tabla de Factores Externos (EFAS) Factores Externos Peso Calificacin Puntuacin Comentarios Poderada

Oportunidades -Clientes necesitados de nueva lnea de productos -Gusto por la innovacin en los compradores -Mercado de telefona celular en crecimiento, incursionando en esa rea -Mercados Domsticos en Desarrollo -Alianzas estratgicas Amenazas -Competencia Fuerte -Avance tecnolgico acelerado -Necesidad de inversin en I&D -Desplazamiento de productos -Poca presencia en mercados domsticos TOTAL 0.1 0,1 0.15 0,05 0.05 3 3 4 3 3 0,2 0,3 0.6 0.15 0.15 3,55 0,2 0,15 0,05 0,1 0.05 4 5 5 2 1 0.8 0.75 0,25 0,2 0.05

4. Ambiente Interno
4.1. Estructura Corporativa Su estructura se encuentra centrada en Round Rock, Texas, donde se localizan las oficinas administrativas principales. La toma de decisiones est centralizada en la junta directiva, donde Michael Dell tiene mucha influencia. La compaa ha sufrido para beneficio interno una serie de reorganizaciones con el paso de los aos, la ltima fue justo en el ao del declive econmico y quiz producto de los mismo. Tal reorganizacin surgi con el fin de brindarle a la empresa una perspectiva mucho ms geogrfica, distribuyndola en cuatro unidades de negocio basadas en el tipo de cliente: Empresas grandes, Empresas pblicas, Pequeas y medianas empresas, Consumidores.

4.2. Cultura Corporativa De la cultura corporativa que Dell maneja no se hace mucha mencin, esto especialmente en cuento al ambiente interno de relaciones interpersonales y trato de los empleados. Lo ms que podemos extraer es a nivel de cliente, donde la empresa se enfoca en dar el mejor servicio y atencin junto con los mejores productos que Dell puede ofrecer por lo que invierte en un buen personal capacitado para dar el mejor soporte y experiencia a sus clientes. Dell es una compaa innovadora que va siempre a la vanguardia de la tecnologa. 4.3. Recursos Corporativos 4.3.1. Mercadeo y Publicidad Algunas de estrategias de comercializacin y mercadeo incluyen la reduccin de los precios en todas las pocas del ao y ofreciendo el envo gratis para evitar la competencia. As tambin el publicitarse por distintos medios de acceso masivo ha sido parte de su estrategia para vencer adecuadamente su imagen al pblico. Lo ms interesante de todo esto es ver como Del se ha enfoca a realizar campaas de mercadeo sobre todo a nivel local, esto pues permite que la publicidad se acople mucho ms a las necesidades que presenta la poblacin de ese territorio. 4.3.2. Operaciones y Logstica El modelo de distribucin directa y detallada es lo que marca la diferencia entre Dell y muchos de sus competidores ms fuertes, donde las rdenes de productos y su entrega se hacen directamente con el cliente, sin intermediarios. El darle continuidad a este tipo de metodologa just in time, le ha permitido el manejo de inventarios virtuales y no reales. Esto convirti e Dell en todo un mster en ingeniera de procesos y en la administracin de la cadena de abastecimiento. Lo que desanimado un poco los esfuerzos en este mbito es que se menciona que el modelo fue copiado por la competencia, con el cual tuvieron xito sumado al que ya tenan con su modelo de distribucin por tiendas minoristas. Por su parte, la compaa trabaja bajo un esquema de outsourcing delegando a terceros algunas operaciones como produccin de componentes y envos.

4.3.3. Investigacin y Desarrollo Ya un poco de este tema ya fue mencionado con anterioridad, no se trata de decir que Dell no hace inversin en I&D, solo que su presupuesto destinado es mucho ms bajo, estrategia que de una u otra manera le ha funcionado y lo mantiene a la cabeza en la industria en que se desenvuelve. 4.4. Tabla de Factores Internos (IFAS) Factores Internos Fortalezas -Servicio al cliente de primera calidad -Manejo de Tecnologa de Punta -Manejo de inventarios virtuales, en lugar de bodegaje. -Productos de Calidad -Imagen de la empresa y posicin a nivel mundial 0.15 0,15 0,1 0,04 0,05 4,6 3.8 3 2.5 4,9 0,69 0,57 0,3 0,1 0,245 Peso Calificacion Puntuacin Comentarios Poderada

Debilidades -Constantes reorganizaciones corporativas -No posee lnea de productos para tablets -Catlogos Limitados -Poca inversin en I&D -Poco contacto con cliente al vender

0,05 0,1 0,15 0,06 0,15

2.9 3.6 2.1 3 2,1

0,145 0,36 0,315 0,18 0,315

TOTAL

3,21

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5. Factores Estratgicos
5.1. Anlisis Situacional 5.1.1. Matriz de anlisis de factores estratgicos (SFAS) IFAS Oportunidades Mercado de telefona celular en crecimiento Mercados Domsticos en Desarrollo Fortalezas Manejo de inventarios virtuales, en lugar de bodegaje. Imagen de la empresa y posicin a nivel mundial Debilidades Poca inversin en I&D No posee lnea de productos para tablets Amenazas Competencia Fuerte Desplazamiento de productos TOTAL 5.2. Revisin de la misin y objetivos actuales De forma general se pude afirmar sin lugar a dudas que Dell se ha propuesto objetivos bastante ambiciosos y ha cumplido con ellos y con su misin, pero se ha quedado en cierto modo atrs por parte de su visin ya que ha habido una cantidad significativa de productos sustitutivos y nuevas tendencias en tecnologas adems de las computadoras de escritorio y porttiles como lo son las tabletas que adems de un medio de entretenimiento son una gran herramienta de trabajo debido a su versatilidad, portabilidad y sencillez. Peso Calificacin Puntuacin Corto Medio Largo Poderada

0,1 0,2

4,7 4,1

0,47 0.82

X X

0,05 0,15

4,9 4,6

0,245 0,69 X

0,1 0,05

3.6 2,9

0.36 0,145

X X

0,05 0,1

4,5 3.2

0,225 0,32 3,275

X X

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6. Balanced Scorecard
6.1. Mapa de Relacin Causa-Efecto El siguiente diagrama nos presenta cuales son los principales objetivos estratgicos de la empresa por niveles, de modo que va trazando un mapa de relaciones entre los mismos.

6.2. Definicin de Indicadores A continuacin se definen cada uno de los indicadores que la compaa Dell puede hacer uso para conformar el Cuadro de Mando Integral basndose en sus respectivos objetivos estratgicos:

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Nombre Indicador: Propsito: Objetivo Estratgico: Frmula: Frecuencia: Fuente de Datos: Responsable: Que hace? Observaciones

Bechmarking con competidores Ser indicador cuantitativo de que posicin ocupa mi empresa respecto a los dems competidores en mi rama Precios Competitivos ---Anual Internet, Dialogo Empresarial, Documentos Interempresariales Gerente Financiero Compara los precios de la empresa con sus competidores ---

Nombre Indicador: Propsito: Objetivo Estratgico: Frmula: Frecuencia: Fuente de Datos: Responsable: Que hace? Observaciones

Retorno sobre la Inversin (ROI) Ser mtrica de los beneficios del negocio en relacin con las inversiones realizadas. Rentabilidad del Negocio (Utilidad neta o Ganancia / Inversin) x 100 Semestral Reportes Contables Jefe de Valores Compara la inversin realizada sobre la utilidad recibida ---

Nombre Indicador: Propsito: Objetivo Estratgico: Frmula: Frecuencia: Fuente de Datos: Responsable: Que hace? Observaciones

Satisfaccin del cliente Ser un indicador de la confianza que posee el cliente hacia la empresa. Relacin ntima con clientes foco. --Semestral --Jefe de Atencin al Cliente Determinar el nivel de satisfaccin del cliente con respecto al servicio brindado por la empresa. ---

Nombre Indicador: Propsito: Objetivo Estratgico: Frmula: Frecuencia: Fuente de Datos: Responsable: Que hace?

Tasa de retencin de clientes Aumentar las utilidades de la empresa. Reconocimiento de la marca. --Trimestral --Gerente de Mercadeo Determinar la capacidad de la empresa para mantener a sus clientes 13

Nombre Indicador: Propsito: Objetivo Estratgico: Frmula: Frecuencia: Fuente de Datos: Responsable: Que hace? Observaciones

Cuadro de anlisis de tiempos de ejecucin Ser indicador de la eficacia en duracin de los distintos procesos. Reingeniera de Procesos (tiempo empleado)/(tiempo efectivo) Anual Reporte de Operaciones diarias Jefe de Operaciones Compara en orden descendente los distintos procesos y sus respectivos tiempos de ejecucin ---

Nombre Indicador: Propsito: Objetivo Estratgico: Frmula: Frecuencia: Fuente de Datos: Responsable: Que hace? Observaciones

Cuadro de mando jerrquico y geogrfico Ser indicador de actual organizacin tanto en puestos ejecutivos como a nivel mundial de la compaa Reorganizacin Corporativa --Anual Organigrama, Anlisis de Ubicacin Gerente de General Permite visualizar la distribucin de la compaa a travs de sus plantas de produccin (externamente) y de sus empleados (interno) ---

Nombre Indicador: Propsito: Objetivo Estratgico: Frmula: Frecuencia: Fuente de Datos: Responsable: Que hace? Observaciones

Pruebas psicomtricas y tcnicas Ser indicador de la idoneidad de los candidatos a formas parte de la empresa Contratar personal capacitado --Semestral Test realizados por candidatos Gerente de Recursos Humanos Medir capacidades cognitivas y de personalidad de candidatos ---

Nombre Indicador: Propsito: Objetivo Estratgico: Frmula: Frecuencia: Fuente de Datos: Responsable:

Clima organizacional Medir el agrado del ambiente laboral para los empleados de la empresa. Desarrollo de liderazgo --Semestral --CEO 14

Que hace? Observaciones

Determinar cules empleados estn a gusto con el clima organizacional que se vive en la empresa. ---

6.3. Tabla Resumen Tras haber presentado las diferentes implicaciones que los diferentes objetivos estratgicos tienen entre s, as como la definicin de los indicadores, es posible presentar la informacin de manera ms concisa a travs de la Tabla Resumen, donde se enumeran aspectos como los objetivos, a que indicador van asociado, la metas y frecuencia entre otros factores relevantes para la adecuada toma de decisiones.

Perspectiva

Objetivo

Responsable

Indicadores

Metas
I II III IV Anu al

Frec Medicin Anual Semestral

Financiera

Precios competitivos Rentabilidad del Negocio

CFO Jefe Valores

Bechmarking con competidores de Retorno de la Inversin (ROI)

Clientes

Cubrir necesidades de Jefe de Satisfaccin del cliente clientes efectivamente Atencin al Cliente Reconocimiento de marca Gerente de Tasa de retencin de Mercadeo clientes Reingeniera de Procesos Reorganizacin Corporativa Jefe de Cuadro de anlisis de Operaciones tiempos de ejecucin Gerente Cuadro de mando General jerrquico y geogrfico Gerente Recursos Humanos CEO de Pruebas psicomtricas y tcnicas Clima organizacional

Bimestral

Anual

Procesos

Anual Anual

Aprendizaje y crecimiento

Contratar capacitado

personal

Semestral

Desarrollo de Liderazgo

Semestral

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7. Alternativas estratgicas recomendadas


7.1. Alternativas estratgicas Las estrategias que le son propuestas a la compaa Dell se pueden resumir en estas tres propuestas: Permitir el aumento del inters y la compra de los clientes, mediante promociones cupones y ofertas limitadas, con un incentivo o descuento a clientes que previamente hayan comprado productos. Dado el amplio crecimiento de necesidades por dispositivos mviles. Se recomienda recortar la produccin de computadores de escritorio, dejando la compra de estos productos por encargo. Los proveedores son claves para Dell, por lo tanto se recomienda darle un seguimiento adecuado a estos para mantenerlos, teniendo siempre en cuenta un inventario de emergencia en caso de alguna falta por parte de sus proveedores, con lo cual podr respaldarse y no quedar mal ante los clientes.

7.2. Estrategia Recomendada De las anteriores mencionadas la estrategia recomendada es: recortar la produccin de computadores de escritorio De esta manera Dell podra enfocar su labor en el desarrollo de productos mviles, dejando de solo a pedidos personalizados las computadoras de escritorio, con lo que pueden aumentar sus ventas, sus ganancias y su posicin en el mercado.

7.3. Como implementar la estrategia recomendada. La implementacin puede que resulte un tanto difcil de ejecutar para la empresa en sus primeros aos, pero en definitiva las computadoras de escritorio solo pueden ser pedidas por encargo a travs de su pgina web, con lo que pueden manejar una orden de pedidos fiel, sin realizar ninguna sobreproduccin, ya que la venta computadoras de escritorio disminuye, se puede destinar solo los recursos necesarios a su produccin, y destinar los recursos libres a investigacin y desarrollo, con tal de mejorar sus venta, productos y posicin como lderes.

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