You are on page 1of 38

PERFIL COMPORTAMENTAL NA ENGENHARIA DE PETRLEO

RESUMO

O presente tem como interesse em identificar qual o comportamento e atuao do profissional da engenheira de petrleo, tanto como lder de equipe e elemento fundamental em processos decisrios, quanto em projetos ou operaes no campo. Para que tal abordagem fosse feita, foi escolhido um grupo de 74 engenheiros, que fazem parte de uma unidade operacional da empresa do ramo de energia denominada ACME, responsvel pelas operaes, em uma bacia sedimentar do litoral brasileiro. E para efeito comparativo, foi feito um estudo de anlise amostral, com a seguinte condio: os resultados das futuras pesquisas seriam comparados com membros da populao brasileiros que tivessem o 3 grau completo (9% da populao brasileira). Para tal, foi utilizada a Teoria da Amostragem e Estimao, a fim de estimar o tamanho das amostras a serem pesquisadas em ambas as populaes. O mtodo utilizado para identificar os perfis foi o criado por Ned Hermann, que classifica o perfil dominante cerebral do pesquisado. Alm disso, utilizamos o formulrio de Cultura Organizacional, para verificar qual o grau de satisfao do empregado em relao ao seu ambiente de trabalho. Os dados finais apontam que os engenheiros da empresa ACME, fogem aos padres esperados para a funo que exercem, e espera-se que os dados aqui analisados sejam teis para elaborar ferramentas que corrijam o comportamento deste grupo.

Palavras-chaves: engenharia, petrleo, perfil, negociao, dominncia cerebral, cultural organizacional.

SUMRIO

1. INTRODUO 2. FUNDAMENTAO TERICA 2.1. NEGOCIAO 2.2. NEGOCIAO NO AMBIENTE DO ENGENHEIRO DE PETRLEO 3. METODOLOGIA CIENTIFICA 3.1. TESTE DE NED HERMANN 3.2. TESTE DA CULTURAL ORGANIZACIONAL 3.3 DETERMINAO DO TAMANHO DA AMOSTRA PARA PESQUISA 3.4. MODELOS MATEMTICOS PARA ANLISE DE CORRELAO 3.4.1. COEFICIENTE DE CORRELAO LINEAR DE PEARSON 3.4.1.1. SIGNIFICNCIA DO COEFICIENTE DE CORRELAO 3.4.1.2. COEFICIENTE DE DETERMINAO 4. ANALISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA 4.1. RESULTADOS DOS TESTES DE NED HERMANN 4.2. RESULTADOS DO TESTE CULTURA ORGANIZACIONAL 4.3. RESULTADOS DOS TESTES DE CORRELAO ENTRE DOMINNCIA CEREBRAL E CULTURA ORGANIZACIONAL 5. CONCLUSO 6. POSSIVEIS DESDOBRAMENTOS 7. BIBLIOGRAFIA 8. APNDICES 8.1. FORMULRIO PARA PESQUISA 8.2. DISTRIBUIO DE T DE STUDENT

1. INTRODUO

A Revoluo Industrial marcou a diferena fundamental na histria da produo e sua gesto: alterou no s a forma de organizar e produzir, mas tambm a vida das pessoas. Com sua capacidade tecnolgica e virtuosismo gerencial, a Revoluo Industrial logrou avanos significativos tanto na produo de bens e servios quanto na qualidade de vida. O consumo e as possibilidades de bem estar social atingiram nveis nunca antes experimentados. Por mais de um sculo e at recentemente, as expectativas com a modernidade sempre foram elevadas e seus valores praticamente contaminaram o planeta. Os anos 90 presenciaram uma mudana de paradigma no campo da administrao a partir do surgimento de novas formas de corporaes, que incluem parcerias estratgicas e redes organizacionais. O acirramento da concorrncia, os rpidos avanos da tecnologia de informao e, principalmente, a globalizao da economia atuaram como catalisadores no desenho de um novo ambiente de negcio. Saindo a negociao, do mbito do alto escalo das organizaes, estes os quais, de modo geral mantm uma postura ganha-perde, ou seja, uma posio defensiva na negociao; e onde os dons naturais do negociador eram o triunfo da organizao. Nos dias atuais, as organizaes passaram a enxergar que negociar no est atrelado ao cargo, mas que so um ato do dia a dia nos processo decisrios presentes tantos nas decises corporativas, quanto operacionais. Desta forma, hoje profissionais proativos so ferramentas necessrias as organizaes que desejam adaptar-se a este novo modelo de negcio, pois estes so capazes de interagir habilmente aos mais diversos meios ambientes. Alm disso, so pessoas no passivas, que so questionadoras, criativas e buscam novas solues. As organizaes modernas, que tem foco neste novo modelo, perceberam que alm de recrutar faz-se necessrio desenvolver as habilidades dos seus colaboradores, assim as empresas vem-se sob uma nova presso: recrutar, treinar e desenvolver lderes capazes de atender s demandas de um mercado globalizado. Alem disso, importante que as pessoas que esto envolvidas no processo de negociao, visualizem este processo como um esforo combinado de diversas partes com intuito de chegar a um resultado que seja de bem comum. Ou seja, buscar um resultado onde todas as partes envolvidas, saiam da mesa de negociao com o sentimento de que alcancei o melhor resultado possvel. Voltando-se aos colaboradores da empresa ACME, os engenheiros de petrleo, que exercem funo de liderana, gerenciamento, e que tem o ato de decidir como rotineiro; pelo
4

visto na atual pesquisa o perfil dos mesmos est com aspecto dos profissionais dos anos 60, onde a habilidade tcnica (analtico) e a postura de doutrina arbitrria (controlador) eram mais valorizadas, contradizendo com as tendncias atuais de liderana proativa.

Figura 1: variao do perfil dos engenheiros com o passar dos anos.

Espera-se que ao final deste trabalho, identifiquem-se os motivos de tal comportamento e se possvel, gerar um a discusso de forma a buscar ferramentas que vissem mudar tal postura, no qual o tendo como inteno final criar lideres proativos..

2. FUNDAMENTAO TERICA

2.1 NEGOCIAO

Existem vrias definies sobre o que negociao. Uma delas prope que:

Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes idias e necessidades (ACUFF, 1993 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

Nota-se nesta definio a preocupao com a comunicao no processo de negociao, e com a importncia de fazer com que o outro lado se sinta bem com o resultado da negociao (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Atravs da definio de negociao citada acima podemos perceber que a negociao tem mais ligao com a persuaso do que simplesmente com a utilizao do poder. Na verdade, est ligada compreenso clara de nossas motivaes e das motivaes do outro lado envolvido (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Para que a negociao seja bem sucedida ela tem que atender as necessidades das duas ou demais partes envolvidas. Uma negociao bem sucedida reconhecida como ganha-ganha, ou seja, ambos os lados envolvidos na negociao devem, ao final dela, concluir que o resultado obtido representa um ganho para eles (MARTINELLI; (ALMEIDA, 1997). Nierenberg define negociao:

Cada vez que pessoas trocam idias com o intuito de modificar suas relaes, cada vez que chegam a um acordo, esto negociando (Nierenberg, 1991).

Nesta definio fica clara a idia de partilha de informaes e explorao de conhecimentos, como fundamentao para construo de acordos. consenso para maximizar os ganhos de ambas as partes. J Fisher, Patton e Ury, definem:

Negociao pode ser definida como um ir e vir de comunicaes, projetado para alcanar um acordo entre duas ou mais partes com alguns interesses
6

compartilhados e outros que podem ser conflitantes ou simplesmente diferentes (Fisher, Patton e Ury, 1991)

Para esta viso, o fato de muitas vezes uma situao que possa surgir como conflitante com poucas chances de soluo, est sendo bloqueada pela incapacidade das partes em lidar e entender as suas diferenas. O relevante que so convergentes, mas por causa de diferena entre os negociadores, devido aos seus perfis, suas culturas, seus idiomas, suas religies, entre outros, so fatores que aumentam a chance de no alcanar um acordo satisfatrio. Desta forma, natural que os seres humanos busquem seus pares, nos quais encontram desejos em comum. Assim, lidar com diferenas pea chave para processos de tomadas de deciso.

2.2. NEGOCIAO NO AMBIENTE DO ENGENHEIRO DE PETRLEO

Pessoas tomam decises em vrios momentos da sua vida, sob as mais diversas circunstncias. Tomar uma deciso nem sempre fcil, onde cada deciso deve levar em considerao os benefcios e os contras de cada cenrio e ento optar por aquele que apresenta a melhor relao. Ao entender a motivao de cada pessoa, que a faz tomar uma deciso, de certa forma isso pode, numa viso generalista, dar subsdios para estudos nesta rea de maneira a maximizar o resultado de cada ato. Mesmo porque h uma aproximao do modo de ao do indivduo considerado racional com a prpria teoria econmica, ou seja, ao tomar uma deciso busca-se entre uma srie de alternativas (comparando custos e benefcios tangveis), e aquela que apresentar o melhor resultado ser selecionada. quase como seguir uma receita, onde h uma espcie de lista de pontos, os quais podem ser decompostos, estudados e ser alvo de estudos para identificar problemas comuns e solues timas. O ambiente de trabalho de engenheiro de maneira em geral est sofrendo mutao ao longo dos anos, passando de um tcnico, no passado, para atualmente, ser capaz de agregar valores como liderana de equipe e competncias gerenciais. Isto ocorre devido a

multidisciplinares na engenharia, ou seja, as diversas reas de atuao e especialidades de engenharia existentes, e a mudana na arquitetura das organizaes, as quais esto passando por um processo de reduo de burocracia com objetivo de tornar gil o processo decisrio e aumentar a sinergia. O ambiente na engenharia de petrleo, no foge a estas regras, devido ao alto grau de especializao de engenheiro deste ramo e o perfil da indstria petroleira. Os engenheiros de petrleo, em maior ou menor escala, so negociadores, j que os processos decisrios esto
7

presentes no dia-a-dia desta equipe, seja negociando com clientes externos ou internos, em resolues que envolvem, principalmente, questes relativas a projetos de explorao petrolfera, execuo/planejamento de operaes de grande risco e na gesto de recurso de pessoas, para execuo das tarefas inerentes as operaes.

3. METODOLOGIA CIENTIFICA

A metodologia para a elaborao deste trabalho foi utilizao do formulrio de Ned Hermann, para Dominncia Cerebral. O formulrio sobre Cultural Organizacional, com fins sobre a satisfao no ambiente do trabalho. A Teoria da Amostragem e Estimao, com objetivo de determinar o tamanho das amostras, para realizar a pesquisa de campo. E o Teste de T de Student e a Coeficiente de Correlao de Sperman, para determinara a correlao entre os perfis de dominncia cerebral e o grau de satisfao do Teste da Cultura Organizacional. A pesquisa de campo foi preenchida em um formulrio, elaborado a partir da ferramenta EXCEL da MICROSOFT, sendo que o processo de coleta de dados basicamente, atravs do envio de e-mails para os engenheiros da empresa ACME e os membros da populao, sendo est ultima, contm membros que hoje atuam nas mais diversas cidades do Brasil, tais como: Maca, Rio de Janeiro, Santos, Petrpolis, Florianpolis, Itaja, Porto Alegre, Caxias do Sul, Pelotas, Rio Grande, entre outras.

3.1. TESTE DE NED HERMANN

A primeira metodologia empregada foi aplicao do formulrio disponvel no Apndice 1, nos 30 engenheiros da empresa ACME e 40 membros da populao brasileira que possuem 3 grau completo. Como, forma de estabelecer um comparativo do comportamento do grupo distinto de engenharia em relao populao com 3 grau. De forma, a estabelecer quais discrepncias poderia haver dentro deste grupo de engenheiro, j que os mesmo so parte formadora da populao brasileira com 3 grau completo. O Teste de Dominncia Cerebral estabelece em primeiro plano qual hemisfrio do crebro possui maior relevncia na tomada d decises das pessoas. O lado esquerdo (que controla o lado direito do corpo) lida principalmente com a linguagem, a lgica e o tempo; e o lado direito, principalmente, com emoo, imaginao, viso, intuio e orientao espacial. Muitas outras experincias como essas vm confirmando essas descobertas, e em 1983 Dr. Roger Sperry recebeu o Prmio Nobel de Medicina pelo seu trabalho sobre dominncia cerebral. A partir de ento, comearam as pesquisas para mapear e identificar qual a poro do crebro mais utilizada pela maioria das pessoas e o que faz com que utilizemos mais o hemisfrio direto ou o esquerdo. Acompanhando-se essas pesquisas as mesmas apontam que a famlia onde vivemos a comunidade, o pas, e tambm a educao escolar que recebemos so
9

os responsveis por esse desenvolvimento. Da constatou-se que, a nossa educao nos impele a aprendermos a utilizar muito mais o hemisfrio cerebral esquerdo, pois a matemtica, o portugus e a maneira como aprendemos favorece que desenvolvamos muito mais o hemisfrio cerebral esquerdo. Como era de se esperar, esse conhecimento chegou ao mundo organizacional e aquelas mais avanadas e inovadoras comearam a utiliz-lo como uma maneira interessante e inteligente, principalmente, para se montar equipes de trabalho, considerando que a diversidade favorece com que tenhamos equipes mais desenvolvidas e conseqentemente melhores resultados. Esses estudos foram se tornando cada vez mais sofisticados at que o pesquisador americano Ned Hermann apresentou a sua pesquisa, reconhecida mundialmente e dividindo o crebro em quatro quadrantes com as seguintes caractersticas:

Esquerdo Superior
ANALTICO Lgico Quantitativo Baseado em fatos Tcnico

Direito Superior
EXPERIMENTAL Visionrio Intuitivo Criativo / Imaginrio Integrativo

Esquerdo Inferior
CONTROLADOR (Organizador) Planejador Organizado Detalhista Seqencial / Eficiente

Direito Inferior
RELACIONAL Emocional Sentimental Sinestsico Prestativo

Figura 2: quadrantes de Ned Hermann

Segundo Ned Hermann, no existe um estilo melhor do que o outro, e poderamos dizer que em uma equipe, o ideal que houvesse membros com predominncia de todos os estilos. O importante cada um ter conscincia de suas caractersticas pessoais e compreender as caractersticas dos seus colegas, para evitar e amenizar os conflitos que possam resultar destas diferenas.
10

Ned Hermann ainda, ainda faz a diviso entre o modo lmbico, que seria a parte inferior do crebro, ou seja, superfcie medial do crebro dos mamferos. O sistema lmbico a unidade responsvel pelas emoes. uma regio constituda de neurnios, clulas que formam uma massa cinzenta denominada de lobo lmbico. Originou-se a partir da emergncia dos mamferos mais antigos. Atravs do sistema nervoso autnomo, ele comanda certos comportamentos necessrios sobrevivncia de todos os mamferos, interferindo positiva ou negativamente no funcionamento visceral e na regulamentao metablica de todo o organismo. Fonte: www,google.com. O modo cerebral, ou seja, o crtex cerebral corresponde camada mais externa do crebro dos vertebrados, sendo rico em neurnios e o local do processamento neuronal mais sofisticado e distinto. O crtex humano desempenha um papel central em funes complexas do crebro como na memria, ateno, conscincia, linguagem, percepo e pensamento. No Homem, o desenvolvimento do crtex permitiu o desenvolver da cultura que, por sua vez, foi servindo de estimulo ao desenvolvimento cortical. Fonte: www,google.com.

Figura 3: Quadrantes de NED Hermann, modo de pensamento.

A figura 4, presente no livro The Whole Brain Business Book de Ned Hermann explora os perfis mais encontrados em diferentes reas de atuao. Resultado de mais de 100 mil formulrios coletados por sua organizao, a The Whole Brain Organization. Na etapa de anlise dos resultados coletados na pesquisa, poderemos verificar se o perfil encontrado nos engenheiros de petrleo enquadra-se no Profile de Ned Hermann.

11

Figura 4: resultados dominantes no HBDI para diferentes reas de atuao. Onde: A: Analtico. B: Controlador. C: Real acional. D: Experimental.

3.2. TESTE DA CULTURAL ORGANIZACIONAL

O teste da Cultural Organizacional tem por objetivo, identificar, compreender a forma como o empregado enxerga a instituio na qual trabalha, o grau de satisfao que o

empregado tem em relao aos seus lideres e o ambiente de trabalho. O teste baseado em 14 perguntas, que geram uma pontuao entre 14 e 70 pontos Uma pontuao alta (49 ou mais) indica que o empregado considera que uma cultura organizacional aberta, que estimula os riscos, apoiadora, humanstica, orientada para a equipe, de fcil convivncia e voltada para o crescimento. Uma pontuao baixa (35 ou menos) indica que o empregado considera que a cultura organizacional fechada, estruturada, orientada para a tarefa, individualista, tensa e voltada para a estabilidade. As diferenas na pontuao contam. Um resultado de 60 pontos indica uma cultura mais aberta do que um resultado de 50 pontos. Mas, muito importante, lembrar, que em ambientes diversos uma cultura no melhor do que outra. A cultura certa vai depender de suas preferncias em relao ao ambiente de trabalho.
12

3.5.DETERMINAO DO TAMANHO DA AMOSTRA PARA PESQUISA

Nos grupos, de engenheiros de petrleo e na populao, para determinarmos o tamanho da amostra a ser pesquisada, utilizaremos a Teoria da Amostragem e Estimao, no qual definiremos a grau de confiabilidade, o erro amostral e posteriormente o tamanho da amostra, o Grupo Engenheiros de Petrleo definido como populao finita e o Grupo Populao de populao infinita. Como visto na figura 3, Grupo engenheiros de petrleo composto de 69 Engenheiros de Petrleo e 5 Gerentes Setoriais, conforme a figura 5.

Figura 5: Organograma da Unidade de Negcios

Para esta pesquisa, definimos que o Nvel de Confiana1. Nvel de confiana a ser utilizada ser de 95% para uma amostragem com distribuio normal, e o erro amostral aceitvel ser de 9%. Desta forma, utilizando as Equaes 1, para estimativa de amostra em populao finita, determinaremos o tamanho da amostra n a ser pesquisada.
n= N .Z c2 . p.q
2 p .( N 1) + Z c2 . p.q

Equao 1: estimativa da amostra n considerando um erro de estimao e um nvel de confiana desejado, em funo de da proporo p, para populao infinita

Onde:
Nivel de confiana (1-) a probabilidade de que o intervalo construdo contenha o verdadeiro valor da mdia populacional que est sendo estimada. 13
1

N - tamanho da populao Zc - como coeficiente de confiana, que o valor obtido atravs da distribuio normal com o nvel de confiana especificado. p - Proporo populacional de indivduos que pertence categoria que est interessada em estudar. q - Proporo populacional de indivduos que NO pertence categoria que estamos interessados em estudar (q = 1 p). p - erro de estimao da proporo (p). Quanto ao Grupo da Populao, que possui tendncias infinitas, ser utilizado o mesmo nvel de confiana e erro amostral. Porm, este Grupo distingue-se dos Engenheiros de Petrleo, pelo fato de ser considerada amostragem de populao infinita, pois como dito anteriormente, este corresponde por uma populao equivalente a 9% da populao brasileira. Ou seja, na ordem de 18 milhes de pessoas. Sendo assim, a Equao 2, corresponde estimativa da populao n a ser pesquisada, quando considerada amostragem de populao infinita. Aqui, vale ressaltar que a proporo (p) 93,2 % no Grupo Engenheiros e de 9% no Grupo Populao Brasileira.
n= .Z c2 . p.q
2 p

Equao 2: estimativa da amostra n considerando um erro de estimao e um nvel de confiana desejado, em funo de da proporo p, para populao infinita

Onde: Zc - como coeficiente de confiana, que o valor obtido atravs da distribuio normal com o nvel de confiana especificado. p - Proporo populacional de indivduos que pertence categoria que est interessada em estudar. q - Proporo populacional de indivduos que NO pertence categoria que estamos interessados em estudar (q = 1 p). p - erro de estimao da proporo (p).

14

O valor de Zc especificado na tabela 1.

Grau de Confiana 90% 95% 99%

0,10 0,05 0,01

Valor Crtico Zc 1,645 1,96 2,575

Tabela 1: Valores crticos associados ao grau de confiana na amostra

Agora, conhecida as equaes para determinar o tamanho das amostras dos grupos, chegamos aos seguintes resultados:

GRUPO ENGENHEIRO DE PETRLEO o N = 74 o p = 0,932 o q = 0,068 o Zc = 2,575 o p = 0,09 o Utilizando a equao 1, temos que a amostra mnima, para 95% de confiana e 9% de erro amostral, ser necessrio no mnimo, realizar a pesquisa com 21 engenheiros de petrleo. Mas, devido considerao da amostra ter distribuio Normal, sero necessrios 30 pesquisados. Ver OBS2.

GRUPO POPULAO NIVEL SUPERIOR o p = 0,09 o q = 0,91 o Zc = 2,575 o p = 0,09 o Utilizando a equao 2, temos que a amostra mnima, para 95% de confiana e 9% de erro amostral, ser necessrio no mnimo, realizar a pesquisa com 39

O resultado obtido pela equao quando inferior a 30, o valor mnimo passa para 30. Pois as equaes so baseadas no uso da distribuio Normal e situaes no qual o desvio padro desconhecido. 15

pessoas graduadas com nvel superior em qualquer rea. Ser feita com 40 pessoas.

3.4 MODELOS MATEMTICOS PARA ANLISE DE CORRELAO

Em virtude, das pesquisas procurarem verificar se existe relao entre duas ou mais variveis, isto , saber se as alteraes sofridas por uma das variveis so acompanhadas por alteraes nas outras. A correlao significa relao em dois sentidos, e utilizado em estatstica para designar a fora que mantm unidos dois conjuntos de valores. A verificao da existncia e do grau de relao entre as variveis o objetivo do estudo da correlao. Os valores pares das duas variveis podero ser colocados num diagrama cartesiano chamado diagrama de disperso. A vantagem de construir um diagrama de disperso esta em que muitas vezes sua simples observao j nos d uma idia de como as variveis relaciona-se. Os parmetros, os quais sero analisados de forma a identificar o grau de correlao, so: Perfil de Dominncia Cerebral e Cultural Organizacional. Para tal, utilizaremos dois modelos de Teste de Hiptese: o Coeficiente de Correlao Linear de Pearson e o Teste de t de Student.

3.4 1. COEFICIENTE DE CORRELAO LINEAR DE PEARSON

Em estatstica descritiva, a correlao linear de Pearson, mede o grau de correlao (e a direo dessa correlao se positiva ou negativa), entre duas variveis de escala mtrica. Este coeficiente, normalmente representado por rxy, um nmero puro que varia de -1 a +1 e sua interpretao depende do valor nmero e do sinal, conforme figura 6.

16

Figura 6: condio de correlao, segundo modelo de Sperman

Calcula-se o coeficiente de Pearson a partir da equao 03: rxy = var( x ). var( y ) cov( x, y )

Equao 3: equao para determinar coeficiente de Sperman

A analise correlacional indica a relao entre 2 variveis lineares e os valores sempre sero entre +1 e -1. O sinal indica a direo, se a correlao positiva ou negativa, e o tamanho da varivel indica a fora da correlao O diagrama de disperso mostrar que a correlao ser mais forte quanto mais prxima estiver o coeficiente de -1 ou +1. E ser mais fraco quanto mais prximo o coeficiente estiver de zero.

Correlao perfeita negativa (rxy = -1): quanto os pontos estiverem perfeitamente alinhados, mas em sentidos contrrios, a correlao denominada perfeita negativa. Correlao negativa (-1 < rxy < 0): a correlao considerada negativa quando os valores crescentes da varivel x estiverem associados a valores decrescentes da varivel y, ou valores decrescentes de x associados a valores crescentes de y.

Correlao nula (rxy = 0): quando no houver relao entre as variveis x e y, ou seja, quando os valores de x e y ocorrerem independentemente, no existe correo entre elas.

Correlao negativa (0 < rxy < +1): ser considerada positiva se os valores crescentes de x estiverem associados a valores crescentes de y.

17

Correlao perfeita positiva (rxy = +1): a correlao linear perfeita positiva corresponde ao caso anterior, s que os pontos (x, y) esto perfeitamente alinhados. Correlao espria: quando duas variveis x e y forem independentes, o coeficiente ser nulo. Entretanto, algumas vezes, isto no ocorre, podendo, assim mesmo o coeficiente apresentar um valor prximo de -1 ou

+1. Neste caso, a correlao espria.

3.4 1.1. SIGNIFICNCIA DO COEFICIENTE DE CORRELAO

O coeficiente de correlao rxy apenas uma estimativa do coeficiente de correlao populacional xy e no devemos esquecer que o valor de rxy calculado com base em n pares de dados, constituindo amostras aleatrias da populao. Muitas vezes, os pontos da amostra podem apresentar uma correlao e, no entanto a populao no; neste caso estamos diante de um problema de inferncia, pois rxy 0 no garantia de que xy 0. Podemos resolver este problema aplicando um teste de hipteses para verificarmos se o valor de rxy coerente com o tamanho da amostra n, a um nvel de significncia , previamente estipulada em 5%, que realmente existe correlao linear entre as variveis.

Hiptese: Ho: xy = 0 no existe correlao entre x e y H1: xy 0 existe correlao entre x e y

tc =

rxy . n 2 1 r xy
2

Equao 4: teste de hiptese, aproximadamente o mesmo valor do t de Student com n-2 graus de liberdade. Comparar resultado com tc com t, obtido no Apndice 02, conforme o valor do nvel de significncia e graus de liberdade

Caso o valor de tc seja superior ao valor crtico de t de corte, devemos rejeitar a hiptese nula. Se a hiptese nula, ao nvel de significncia , for rejeitada podemos concluir que efetivamente existe uma relao significativa entre as variveis. O Valor de t de corte obtido no Apndice 02.

18

3.4.1.2. COEFICIENTE DE DETERMINAO Indica a proporo da varivel independente (y) que explicada pela varivel dependente (y), ou seja, uma ferramenta que avalia a qualidade do ajuste. Quanto mais prximo da unidade o R estiver, melhor a qualidade do ajuste. O seu valor fornece a proporo da varivel y explicada pela varivel x atravs da funo ajustada. Sendo:
2 R 2 = rxy

Equao 5: equao do coeficiente de determinao

Exemplo: R = rxy2 = (0,9929) = 0,9858 = 98,50 %. a proporo que Y explicada por X; ou seja; 98,50% da variao de y explicado por x.

19

4. ANALISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

4.1. RESULTADOS DOS TESTES DE NED HERMANN

Na figura 6 est plotado o resultado da pesquisa de Dominncia Cerebral dos Engenheiros de Petrleo pesquisados. Pode se observar que a Dominncia tende para o analtico, com elevado valor para Dominncia controladora. O que resulta em uma dominncia do lado esquerdo de crebro em relao ao lado direito. Porm, os modos Lmbicos e Cerebrais so equivalentes.

Figura 6: resultado da pesquisa de dominncia cerebral dos engenheiros de petrleo. Onde: A: Analtico. B: Controlador. C: Relacional. D: Experimental.

Na figura 7 est plotado o resultado da pesquisa de Dominncia Cerebral populao pesquisada. Pode se observar que a Dominncia tende para ao analtico e ao relacional. O fato do analtico na populao ser equivalente ao apresentado pelos Engenheiros de Petrleo, que 49% da populao pesquisada so constitudas por profissionais da rea das cincias exatas, conforme pode ser observado na figura 9. Quanto, aos modos cerebrais, pode-se considerar que so equivalentes. O que j era esperado, devido heterogeneidade da populao pesquisa, e isto, segundo a Teoria da Probabilidade, tende a levar a equivalncia.

20

Figura 7: resultado da pesquisa de dominncia cerebral a populao. Onde: A: Analtico. B: Controlador. C: Relacional. D: Experimental.

A figura 8 foi plotado para mostrar esta diferena de dominncia entre os dois grupos analisados.

Figura 8: comparativo dos resultados da pesquisa de dominncia cerebral entre engenheiros de petrleo e a populao. Onde: A: Analtico. B: Controlador. C: Relacional. D: Experimental.

21

A figura 9 um grfico de pizza, com o intuito de mostra a distribuio da populao analisada em funo do ramo de atividade.

Figura 9: distribuio da populao da participante da pesquisa em funo da rea de atuao

A figura 10 indica o comportamento individual de cada parcela da populao pesquisada, pode-se observar que os profissionais da rea das cincias exatas e da sade possuem a dominncia privilegiada como sendo a analtica. Enquanto que o das cincias biolgicas tem o perfil controlador e relacional mais aguado. J os profissionais da rea social privilegiam os perfis relacionais e experimentais.

22

Figura 10: comparativo dos resultados da pesquisa de dominncia cerebral entre membros da populao a populao. Onde: A: Analtico. B: Controlador. C: Relacional. D: Experimental.

4.2. RESULTADOS DO TESTE CULTURA ORGANIZACIONAL

A segunda parte da pesquisa estava focada no grau de satisfao do empregado, atravs do preenchimento do Teste de Cultura Organizacional. Conforme pode ser observado nas figuras 11 e 12, que representam os resultados da pesquisa para os engenheiros e a populao. Apesar, do valor da mdia dos engenheiros (mdia = 46,17) serem inferior ao da populao (mdia = 47,86). A variao entre ambos os grupos de 3,66%, valor que insignificante para a pesquisa, pois o erro padro utilizado na pesquisa foi de 9%. Sendo, assim, pode-se dizer que as mdias so equivalentes.

23

Figura 11: resultado da pesquisa de cultura organizacional dos engenheiros de petrleo

Figura 12: resultado da pesquisa de cultura organizacional da populao

24

4.3. RESULTADOS DOS TESTES DE CORRELAO ENTRE DOMINNCIA CEREBRAL E CULTURA ORGANIZACIONAL

Utilizando a Coeficiente de Correlao Linear de Pearson, apresentado na equao 03. Foram plotado os valores do somatrio dos valores que compem os quatros Modos Pensativos: Cerebral, Lmbico, Lado Direito e Lado Esquerdo. A figura 13 o resultado para o Modo Cerebral, no qual obtivemos como valor para correlao entre Dominncia e Cultura um valor de rxy igual -0,359. Onde temos R2 = 0,1288. Indicando, que somente em 12,88%, dos casos no qual existe alguma interveno na Dominncia Cerebral, resulta em variao na Cultura Organizacional. E mesmo assim, com rxy<0, a correlao inversa.

Figura 13: grfico de correlao para engenheiros com perfil dominante Modo Cerebral.

A figura 14 o resultado para o Modo Lmbico, no qual obtivemos como valor para correlao entre Dominncia e Cultura um valor de rxy igual -0,521. Onde temos R2 = 0,2716. Indicando, que somente em 27,16%, dos casos no qual existe alguma interveno na Dominncia Cerebral. E mesmo assim, com rxy<0, a correlao inversa.

25

Figura 14: grfico de correlao para engenheiros com perfil dominante Modo Lmbico.

A figura 15 o resultado para o Modo Lado Esquerdo, no qual obtivemos como valor para correlao entre Dominncia e Cultura um valor de rxy igual +0,021. Onde temos R2 = 0,0005. Indicando, que somente em 0,05%, dos casos no qual existe alguma interveno na Dominncia Cerebral, resulta em variao na Cultura Organizacional. E mesmo assim, com rxy 0, ou seja, as variveis so independentes entre si.

Figura 3: grfico de correlao para engenheiros com perfil dominante Modo Lado Esquerdo

A figura 16 o resultado para o Modo Lado Esquerdo, no qual obtivemos como valor para correlao entre Dominncia e Cultura um valor de rxy igual -0,584. Onde temos R2 =
26

0,3408. Indicando, que somente em 34,08%, dos casos Dominncia Cerebral est correlacionado com a Cultura. E mesmo assim, com rxy < 0, ou seja, a correlao inversa

Figura 16: grfico de correlao para engenheiros com perfil dominante Modo Lado Direito

Entre as figuras 17 a 20, esto plotados os resultados das correlaes entre dominncia e cultura para a populao pesquisa. Como, podem ser visualizados nas figuras, os valores de R2 so muito prximos zero. Sendo, assim podemos afirmar que as variveis de dominncia cerebral e cultural organizacional so independentes para a populao.

Figura 4: grfico de correlao para populao com perfil dominante Modo Cerebral

27

Figura 5: grfico de correlao para populao com perfil Lado Direito

Figura 6: grfico de correlao para populao com perfil dominante Lado Esquerdo

Figura 20: grfico de correlao para populao com perfil dominante Modo Lmbico

28

5. CONCLUSO Pode se observar que a que tendncia de Dominncia Cerebral dos Engenheiros de Petrleo, conforme a figura 6 tende a analtico e controlador, perfil muito semelhante ao observado nos engenheiros dos anos 60, conforme figura 1. O perfil destes trabalhadores ser convencional e apresentar o resultado em curto prazo, ou seja, o engenheiro apresenta um perfil altamente tcnico com foco no resultado, focado em dados e fatos, com atitude assertiva e direta, com pouqussima expresso emocional na tomada e planejamento das atitudes. Sendo, em sua maioria pessoas reservadas e prticas. O primeiro razo para tal perfil so as Escolas de Engenharia, as quais tm em seus currculos somente cadeiras tericas e prticas, voltadas para a rea das cincias exatas, no incluindo na grade curricular cadeiras voltadas para cincias humanas, com objetivo, de formar lideres e gestores de equipes. Desta forma, o engenheiro ao sair da Escola de Engenharia, um profissional que tem alta capacidade terica, com pouca prtica na execuo das tarefas voltadas para rea da engenharia, de um modo geral. E com raras excees, nenhuma capacidade adquirida na escola para ser lder. Tendo, que aprender no dia-a-dia do local de trabalho a ser gestor, ou seja, aprende na prtica a gerenciar, porm agregando os vcios inerentes ao seu perfil de Dominncia Cerebral. Outra questo, que as empresas do ramo de engenharia, ainda so incipientes na formao de lideres, muito atual a viso dos gestores das empresas que os engenheiros devem ser treinados para serem lideres, mesmo quando atuam na rea de produo. E isto, o que visto no perfil dos Engenheiros de Petrleo da empresa ACME. Porm, a empresa ACME possui, na sua estrutura uma Universidade Corporativa, que dentre os diversos cursos tcnicos oferecidos aos seus funcionrios, existem alguns voltados a Gesto de Recursos Humanos, sendo que uma possibilidade para melhor o perfil do Engenheiro de Petrleo, poderia ser a oferta do curso do PMBOK: Gesto e Liderana de Recurso Humanos.

29

6. POSSIVEIS DESDOBRAMENTOS Por em prtica o treinamento dos Engenheiros de Petrleo em cursos de Gesto e Liderana de Recursos Humanos, com objetivo de melhorar a capacidade Relacional. Outro fato, tambm seria aplicar esta pesquisa aos lderes destes Engenheiros de Petrleo, com intuito de identificar qual o perfil de liderana nos nveis mais latos da hierarquia. Pois, o perfil de dominncia observado pode ser uma questo de cultura da empresa. Alm disso, em nvel mais avanado incrementar em futuras pesquisas, o Formulrio de Vieses Decisrios, como objetivo de melhor compreender os paradigmas deste Grupo e estabelecer ferramentas, com intuito de acelerar a mudana do perfil atual, aquivalente aos anos 60, para um perfil mais atual, no qual o Engenheiro mantm-se com a viso analtica, mas tem capacidade relacional mais intensa.

30

7. BIBLIOGRAFIA BAZERMAN, M.H E MOORE, D. Processo Decisrios. Ed Campus, 7 edio, Rio de Janeiro, 2010. ARIELY, D. Previsivelmente Irracional. Ed. Elsevier, 1 edio, Rio de Janeiro, 2008. ARIELY, D. Positivamente Irracional. Ed. Elsevier, 1 edio, Rio de Janeiro, 2010. MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A.P. Negociao: Como transformar confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997. JABUR, M.N. Apresentaes e Material de Aula sobre Processos Decisrios. Ps-MBA FGV, Turma 03, Porto Alegre, 2011. CAVALCANTI, V.L, Apresentaes e Material de Aula sobre Processos Decisrios. PsMBA FGV, Turma 03, Porto Alegre, 2011. MALLMANN, D. Apresentaes e Material de Aula sobre Negotiation Game. Ps-MBA FGV, Turma 03, Porto Alegre, 2011. MACEDO,M.A.S.;OLIVEIRA,M.A.; ALYRIO,R.D.; ANDRADE,R.O.B., Heursticas e Vieses de Deciso: a Racionalidade Limitada no Processo Decisrio. Anais do III Congresso Internacional do IAM (Iberoamerican Academy of Management). So Paulo. 2003. IGREJA, A. S. Perfil Comportamental na Engenharia. Ps-MBA FGV Negociao Empresarial, Cascavel, 2011.

31

8. APNDICES 8.1. FORMULRIO PARA PESQUISA


Nome (Opcional): Idade: Curso de Graduao: Deseja receber resultado individual da pesquisa: E-mail: TESTE DE DOMINANCIA CEREBRAL (Perfil do negociador) SIM NO

Instrues: As questes a seguir baseiam-se nos estudos de Ned Hermann sobre criatividade e dominncia cerebral. Responda com muita sinceridade! No tente acertar as respostas que parecem mais adequadas ou socialmente corretas . Para no distorcer o resultado, procure ser bem verdadeiro e escolher a resposta mais adequada para voc! OBS 1: marque com X as respostas

Marque os cinco sentidos ou situaes que fazem voc se sentir mais motivado no trabalho: 1.1 Trabalhar sozinho 1.2 Expressar minhas idias 1.3 Estar no controle da situao 1.4 Provocar mudanas 1.5 Ouvir e falar 1.6 Criar ou usar recursos visuais 1.7 Prestar ateno aos detalhes 1.8 Aspectos tcnicos 1.9 Trabalhar com pessoas 1.10 Usar nmeros, estatsticas 1.11 Oportunidades para fazer experincias 1.12 Planejar 1.13 Trabalhar com comunicao 1.14 Fazer algo funcionar 1.15 Arriscar-se 1.16 Analisar dados 1.17 Lidar com o futuro 1.18 Produzir e organizar 1.19 Fazer parte de uma equipe 1.20 Fazer as coisas sempre no prazo previsto

Quando aprendo, gosto de ... ( assinale cinco alternativas ): 32

2.1 Avaliar e testar teorias 2.2 Obter e quantificar fatos 2.3 Ouvir e compartilhar idias 2.4 Usar minha imaginao 2.5 Aplicar anlise e lgica 2.6 Ambiente bem informal 2.7 Verificar meu entendimento 2.8 Fazer experincias prticas 2.9 Pensar sobre as idias 2.10 Confiar nas intuies 2.11 Receber informaes passo a passo 2.12 Tomar iniciativas 2.13 Elaborar teorias 2.14 Envolvimento emocional 2.15 Trabalhar em grupo 2.16 Orientaes claras 2.17 Fazer descobertas 2.18 Criticar 2.19 Perceber logo o quadro geral (o objetivo final ) 2.20 Adquirir habilidades pela prtica

Prefiro aprender atravs de ... ( assinale cinco alternativas): 3.1 Materiais visuais 3.2 Demonstraes 3.3 Debates estruturados pelo instrutor 3.4 Palestras formais 3.5 Experincias 3.6 Utilizando histrias e msica 3.7 Exerccios que usam a intuio 3.8 Debate em grupo 3.9 Exerccios de anlise 3.10 Atividades sequenciais bem planejadas 3.11Analisando nmeros,dados e fatos 3.12 Exemplos com metforas 3.13 Atividades passo a passo de reforo do contedo 3.14 Leitura de livros-textos 3.15 Discusses de casos voltados para as pessoas 3.16 Discusses de casos voltados para os nmeros e fatos 3.17 Mtodos tradicionais comprovados 3.18 Agenda bem flexvel

33

3.19 Agenda estruturada com antecedncia 3.20 Trabalhos bem estruturados

Qual o tipo de pergunta que voc mais gosta de fazer?(marque somente uma): 4.1 O qu 4.2 Como? 4.3 Porqu 4.4 Quem?

Assinale o que mais voc gosta de fazer.(marque quatro alternativas): 5.1 Descobrir 5.2 Quantificar 5.3 Envolver 5.4 Organizar 5.5 Conceituar 5.6 Analisar 5.7 Sentir 5.8 Praticar 5.9 Teorizar 5.10 Sintetizar 5.11 Avaliar 5.12 Interiorizar 5.13 Processar 5.14 Ordenar 5.15 Explorar 5.16 Compartilhar

Marque cinco frases, que melhor definem seu comportamento ou atitude. Ao comprar um carro voc: 6.1 Compra com base na recomendao de amigos 6.2 Se preocupa com o consumo de combustvel 6.3 Se preocupa com as formas, a cor e a tecnologia 6.4 Verifica equipamento de segurana e durabilidade 6.5 D importncia sensao de conforto do veculo 6.6 Faz comparaes com outros veculos 6.7 Verifica tamanho do porta-malas 6.8 Verifica se encaixa no seu sonho de vida 6.9 Pesquisa e planeja antecipadamente como vai utiliz-lo 6.10 Se preocupa com o custo e o valor de troca 6.11 Quer amar o carro 6.12 Prefere carros lanados recentemente, novidades

34

6.13 Se preocupa com os requisitos tcnicos 6.14 Verifica a facilidade de manuteno 6.15 Gosta de experimentar um novo modelo ou fabricante 6.16 Se preocupa com o nome do fabricante 6.17 D importncia opinio das pessoas 6.18 Quer ver dados e estatsticas sobre o desempenho 6.19 Se preocupa com a qualidade do atendimento do revendedor 6.20 Analisa como o carro vai ser til no seu dia-a-dia

Como voc define seu comportamento? Das opes abaixo, marque apenas uma: 7.1 Gosto de organizar 7.2 Gosto de Compartilhar 7.3 Gosto de Analisar 7.4 Gosto de Descobrir

Palavras que definem meu estilo (marque quatro): 8.1 Organizado 8.2 Analtico 8.3 Emocional 8.4 Experimental 8.5 Lgico 8.6 Conceitual 8.7 Perceptivo 8.8 Sequencial 8.9 Terico 8.10 Explorador 8.11 Avaliador 8.12 Cinestsico 8.13 Sentimental 8.14 Preparado 8.15 Quantitativo 8.16 Sinttico

Quais as frases depreciativas que voc mais ouve os outros falarem a seu respeito?(marque cinco alternativas): 9.1 Viciado em nmeros 9.2 Corao mole 9.3 Exigente, esforado 9.4 Vive no mundo da lua 9.5 Tem sede de poder

35

9.6 Fala demais 9.7 No decide sozinho 9.8 No sabe se concentrar 9.9 Frio, insensvel 9.10 Fcil de convencer 9.11 Sem imaginao 9.12 Maluco 9.13 Calculista 9.14 Ingnuo 9.15 Bitolado 9.16 Inconsequente 9.17 No se mistura 9.18 Ultra-sensvel 9.19 Quadrado 9.20 Sem disciplina

Quando tenho que resolver um problema, eu geralmente...(marque apenas uma): 10.1 Visualizo os fatos tratando-os de forma intuitiva e holstica 10.2 Organizo os fatos tratando os detalhes de forma realista e cronolgica 10.3 Sinto os fatos tratando-os de forma expressiva e interpessoal 10.4 Analiso os fatos tratando-os de forma lgica e racional

Quando tenho que resolver um problema, eu procuro...(marque apenas uma) 11.1 Uma viso interpessoal, emocional humana 11.2 Uma viso organizada, detalhada, cronolgica 11.3 Uma viso analtica, lgica, racional,de resultados 11.4 Uma viso intuitiva, conceitual, visual, de contexto geral

Quais as frases que mais se aproximam do que voc diz.(marque trs): 12.1 Sempre fazemos desta forma... 12.2 Vamos ao ponto-chave do problema... 12.3 Vejamos os valores humanos... 12.4 Vamos analisar... 12.5 Vamos ver o quadro geral 12.6 Vamos ver o desenvolvimento de equipe.... 12.7 Vamos conhecer o resultado... 12.8 Este o grande sucesso conceitual.... 12.9 Vamos manter a lei e a ordem... 12.10 Vamos inovar e criar sinergia... 12.11 Vamos participar e envolver...

36

12.12 mais seguro desta forma...

CULTURA ORGANIZACIONAL
Afirmaes
Sinto-me vontade para questionar afirmaes feitas pelo meu chefe Meu chefe pune severamente quando as tarefas no so realizadas no prazo. Meu chefe acredita que o resultado final o que conta Meu chefe sensvel aos meus problemas e necessidades pessoais Boa parte da minha avaliao depende de quanto eu trabalho bem com os meus colegas Freqentemente, sinto-me nervoso e tenso quando chego para o trabalho Meu chefe parece preferir a estabilidade mudana Meu chefe me estimula a desenvolver idias novas e originais Meu chefe tem pouca tolerncia s idias superficiais Meu chefe preocupa-se mais com a maneira pela qual eu desempenhei uma tarefa do que com a tarefa em si. Meu chefe trata todos os meus colegas da mesma forma Meu chefe desaprova um colega que esta ajudando outro em suas tarefas Pessoas mais agressivas e competitivas tm grande vantagem nesta empresa Meu chefe me estimula a olhar o mundo de uma forma diferente
Concordo totalmente Concordo Neutro Discordo Discordo Totalmente

PONTUAO

37

8.2. DISTRIBUIO DE T DE STUDENT

38