MANAGER VANZARI

Nu poti invata pe nimeni nimic. Poti doar sa ajuti oamenii sa se descopere. Galileo Galilei

SARCINILE DE BAZA
PLANIFICARE reprezentantul echipei in fata conducerii;
CONDUCEREA SI SUPRAVEGHEREA motorul si principalul motivator al echipei; IMPLICAREA IN VANZARI MAJORE ceea ce ii permite sa-si pastreze credibilitatea in fata agentilor; INTERFATA intre vanzari si celelalte departamente ale companiei.

Roluri manageriale teoria X

Oamenilor nu le place munca si cauta sa o evite pe cat se poate. Oamenii trebuie fortati pentru a depune efortul necesar. Oamenii evita responsabilitatile, preferand sa fie redirectionati. Oamenii sunt motivati numai de bani si de teama de a-si pierde slujbele. Oamenii nu sunt creativi decat atunci cand cauta modalitati de a ocoli regulile.

Roluri manageriale teoria X

Oamenii nu sunt in mod natural inclinati sa munceasca, iar managementul trebuie sa controleze si sa coordoneze.

Control

Planificare

Coordonare

Organizare

Conducere

Roluri manageriale teoria Y

Munca ajuta la dezvoltarea psihologica a oamenilor. Oamenii sunt interesati de munca lor si in conditii normale o fac cu placere. Omul se conduce singur catre un obiectiv acceptat (asumat).

Roluri manageriale teoria Y

Disciplina pe care si-o autoimpune este mai eficienta si mai severa decat cea care i se impune. In conditii obisnuite, omul este motivat de posibilitatea de a-si arata potentialul. Creativitatea si ingeniozitatea sunt calitati larg raspandite, de care se face uz din plin.

Roluri manageriale teoria Y

Oamenii vor sa munceasca, sa aibe controlul muncii lor, sa-si asume responsabilitati, iar managerul trebuie sa asculte si sa inspire.

Roluri decizionale

Roluri informationale

Roluri interpersonale

Managerul: 2 tipuri de atitudini

ATITUDINE DE COMANDA
Traseaza sarcini de urmat; Spune ce, cand, unde si cum trebuie facut; Urmareste indeaproape realizarea sarcinilor; Comunica intr-un singur sens.

ATITUDINE DE SUSTINERE
Asculta, sustine si incurajeaza; Stimuleaza colaborarea; Implica subordonatii in luarea deciziilor; Comunica in ambele sensuri.

Managementul de situatie
- Angajatii au capacitati si nivele de bunavointa diferite. - Sarcinile difera in importanta, complexitate, atractivitate si durata. - Managerii au stiluri diferite. - Angajatii si sarcinile diferite necesita stiluri diferite. - Liderii care isi adapteaza stilul la situatie sunt mai eficace.

STILURI MANAGERIALE
SUSTINERE
FACILITATIV COACHING

DELEGARE

DIRECTIV

COMANDA

STILURI MANAGERIALE
STATISTICA 54% din lideri folosesc un singur stil; 35% folosesc doua stiluri; 10% folosesc trei stiluri; 1% le folosesc pe toate patru.

STILUL DIRECTIV
Cand folosim stilul directiv:
In situatii limita; In criza de timp;

Cu persoane fara experienta, dar implicate.

STILUL DIRECTIV EU SPUN, TU FACI

Identifica problemele; Stabileste obiective si defineste roluri; Dezvolta planuri pentru rezolvarea problemelor; Controleaza procesul decizional; Traseaza sarcini precise; Ia initiativa in rezolvarea problemelor si luarea deciziilor; Comunica solutiile si deciziile; Evalueaza munca angajatilor.

Cand folosim stilul COACHING

Cand oamenii nu au incredere in fortele proprii; Cand oamenii dispun partial de tehnicile /deprinderile necesare realizarii sarcinii respective.

STILUL COACHING EU SPUN, NOI

DISCUTAM, TU FACI
Identifica problemele; Stabileste obiectivele; Dezvolta planul pentru rezolvarea problemelor, apoi consulta angajatul; Explica deciziile si solicita idei din partea angajatului; Sprijina si incurajeaza initiativele; Ia deciziile finale, dupa consultare cu ceilalti; Coordoneaza in continuare activitatea angajatului; Evalueaza activitatea.

Cand folosim stilul FACILITATIV

o Cand angajatii sunt competenti, dar masura implicarii lor este fluctuanta; o Cand nu detin toate competentele si au nevoie de ajutor pentru realizarea unei sarcini.

STILUL FACILITATIV TU SPUI, EU TE

INCURAJEZ, TU FACI
Implica angajatul in identificarea problemei si stabilirea obiectivelor; Consulta angajatul in legatura cu modul de realizare a sarcinii; Ofera incurajare, ajutor, resurse si idei, la cerere; Imparte cu angajatul responsabilitatile privind rezolvarea problemei si luarea deciziei de catre angajat; Asculta si faciliteaza rezolvarea problemei si luarea deciziei de catre angajat; Coopereaza cu angajatul la evaluarea rezultatului.

Cand folosim stilul DELEGARE

Cand angajatii sunt competenti si implicati, increzatori si motivati

STILUL DELEGARE TU SPUI, TU FACI, EU APRECIEZ

Definesti problemele impreuna cu angajatul; Stabiliti impreuna obiectivele; Lasa-l pe angajat sa dezvolte planurile de actiune, sa ia deciziile si sa rezolve problemele; Monitorizeaza periodic activitatea angajatului; Lasa-l pe angajat sa-si evalueze propria activitate; Lasa-l pe angajat sa-si asume responsabilitatea si apreciaza-l pentru asta.

PROCESUL DELEGARII
1. INAINTE DE A DELEGA Planifica ce anume vrei sa delegi; Alege persoana careia ii vei delega; Verifica daca are cunostintele si competenta necesara. 2. IN TIMPUL DELEGARII
Verifica progresul in punctele cheie; Ajuta, dar numai daca esti solicitat.

3. CAND DELEGI
Spune-i ce are de facut; De ce trebuie facut; Ce rezultate se asteapta si Pana cand se asteapta; Verifica intelegerea sarcinii; Care este autoritatea pe care o are; Anunta-i si pe ceilalti cele de mai sus.

4. DUPA DELEGARE
Da feed-back constructiv;

Asa NU

Ofera Feedback
Asa DA SPECIFIC date si fapte LA TIMP despre evenimente trecute DESCRIPTIV cauza-efect. Fenomene observate

GENERAL afirmatii generale si vagi INTARZIAT dupa evenimente trecute EVALUATIV judecati de valoare. pareri

PRESIUNE ceri oamenilor sa se poarte diferit

LIBERTATEA DE DECIZIE ceri oamenilor sa decida singuri ce au de schimbat.

IMPARTASIT lucram impreuna pentru a-l agrea WIN-WIN ne afecteaza pe amandoi. Reusim impreuna.

UNILATERAL asta e!

WIN-LOSE eu fac bine tu faci prost. E problema ta.

Managementul vanzarilor Planificarea

Elaborarea prognozelor de vanzari. Formularea obiectivelor in concordanta cu obiectivele firmei MBO. Adaptarea politicii de marketing pentru zona sa sub forma programelor de actiune (recrutare, restructurare). Exprimarea actiunilor sub forma bugetara. Elaborarea si introducerea de proceduri.

Elaborarea prognozelor de vanzari

Previziunea volumului vanzarilor: - Prognoza estimarea volumului de vanzare pentru perioada viitoare. - Planul exprimarea obiectivelor fixate prin prognoza. - Programul intrument pentru identificarea: Nivelului obiectivelor (indeplinite/de indeplinit). Resurse angajate. Termene de indeplinit. Responsabilitati .

Reguli fundamentale de prognozare a vanzarilor

1. Se va face distinctia intre datele hard si cele soft. - Datele hard sunt date certe care pot fi evaluate obiectiv (vanzarile din trecut, informatiile verificabile). - Datele soft nu pot fi evaluate decat subiectiv (opinii si atitudini). 2. Este indicata folosirea a cat mai putine variabile si a se face distinctia intre variabilele dependente si cele independente.

Reguli fundamentale de prognozare a vanzarilor

3. Se vor utiliza indicatorii economici si de ramura care s-au dovedit a fi cei mai siguri. 4. Se vor indica corect relatiile temporale, in special efectele de intarziere si decalajele. 5. Nu se vor folosi variabile ce nu pot fi estimate ele insele (de ex: capacitatea agentilor de vanzari de a-si convinge clientii).

Metode subiective de prognoza

Studii de piata si anchete desfasurate de clienti. Metoda consensului aplicata personalului de vanzari. Metoda juriului format din cadre de conducere. Procedeul Delphi selectarea unui grup de experti (din randul agentilor de vanzari, clientilor, teoreticienilor). Rezultatele intaresc pozitia mediana.

Exprimarea actiunilor sub forma bugetara

Avantaje: Planificare Coordonare Control

Metode de stabilire a bugetelor: - Procent din vanzari cea mai convenabila d.p.d.v. administrativ. - Aprecierea conducerii vaga, dar cu implicarea managementului - Cota parte din investitie vanzatorii sunt o investitie ce implica venituri si cheltuieli

Exprimarea actiunilor sub forma bugetara

Principalele elemente ale bugetului - salariile, impozitele pe salarii, contributia la asigurarile sociale, reprezinta 60% din totalul bugetelor pentru vanzari - Cheltuieli de transport, de protocol, telefoane, aproximativ 20% - Stimularea vanzarilor, conferinte, cheltuieli legate de vanzarea propriuzisa, diverse, aprox. 20%

Managementul teritoriului
Procedura: 1. Alegerea unitatii de baza: 2. Evaluarea conturilor si a potentialului comercial 3. Analiza normei de lucru a agentilor de vanzari cu urmatoarele aspecte:
-

4. Delimitarea unitatilor teritoriale de baza 5. Repartizarea agentilor de vanzari pe teritorii 6. Stabilirea rutelor:
Sistemul circular Sitemul Sotron Sistemul petalelor

Tipul de vanzare Tipul de produs Noutatea produselor si/sau a pietelor

Managementul timpului
Managementul eficient al timpului se face prin: - O planificare buna a vanzarii - Mai putine vizite la clientii potentiali, incerti sau neimportanti - O utilizare mai buna a timpului de deplasare si asteptare - Stabilirea pe cat posibil a unor ore exacte de intalnire - Intocmirea sistematica a rapoartelor

Managementul timpului
Agentii trebuie sa tina cont de urmatorii factori cand gestioneaza timpul: - Momentele intocmirii documentelor de serviciu - Durata fiecarei vizite - Timpii de deplasare - Numarul vizitelor - Ordinea vizitelor - Timpul petrecut pentru dezvoltarea unor relatii

STABILIREA OBIECTIVELOR
La inceputul fiecarei perioade/an:
Stabiliti si agreati obiectivele individuale bazate pe rolurile si activitatile zilnice; Clarificati in ce mod obiectivele individuale se coreleaza cu cele de echipa; Definiti cum se masoara si cand vor fi revizuite; Obiectivele individuale trebuie sa fie legate de rolul din fisa postului angajatului si corelate cu cele ale echipei si organizatiei; Trebuie sa includa responsabilitati si limite de autoritate si decizie dar definite; Sunt discutate asteptarile si cerintele reciproce manager-subordonat.

STABILIREA OBIECTIVELOR
La inceputul fiecarei perioade/an:
Sunt discutate asteptarile si cerintele reciproce manager subordonat; Obiectivele trebuie sa fie prioritizate; Obiectivele trebuie sa fie SMART.

RETINETI: Obiectivele pot fi individuale sau in echipa, dar evaluarea si feedback-ul sunt intotdeauna individuale.

Redactarea obiectivelor
Obiectivele trebuie sa fie precise i masurabile. n declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal. Obiectivele trebuie sa fie clare si lipsite de ambiguitati. Obiectivele trebuie sa constituie o provocare, dar sa nu depaseasca posibilitatile subalternului. Obiectivele trebuie sa fie orientate spre rezultat. Obiectivele trebuie sa fie in acord cu obiectivele i politicile organizatiei. Lista trebuie sa cuprinda cel mult cinci obiective, ordonate in functie de prioritate.

7 pasi de urmat pentru intocmirea unui plan de actiune:

1. Stabilirea a ceea ce trebuie realizat. 2. Definirea principalelor activitti menite sa sprijine obiectivele. 3. Stabilirea relatiei dintre aceste activitati. 4. Clarificarea rolurilor si a legaturilor i desemnarea principalelor responsabilitati pentru fiecare actiune. 5. Estimarea termenelor pentru incheierea fiecarei activitati principale i a activitatilor secundare. 6. Identificarea resurselor necesare pentru indeplinirea fiecarei activitati. 7. Verificarea termenelor limita si modificarea planului de actiune, in asa fel incat sa existe suficienta flexibilitate pentru eventualele modificari.

Formularea obiectivelor in concordanta cu obiectivele firmei

Vrei sa imi spui si mie, te rog, in ce parte sa o iau? Asta depinde foarte mult de locul in care vrei sa ajungi a spus Pisica. Pai nu prea imi pasa unde o sa ajung zise Alice. Atunci nu are nici o importanta pe unde o iei. (Lewis Caroll, Alice in Tara Minunilor)

Etapele managementului prin obiective

1. Stabilirea obiectivelor Managerul analizeaza obiectivele. Angajatii contribuie la obiective. Managerul si angajatii discuta si agreeaza obiectivele.

2. Monitorizare - Masoara rezultatele si compara stadiul actual cu cel planificat. - Angajatii isi evalueaza propria evolutie. - Managerul ofera suport. 3. Evaluare Managerul si angajatul evalueaza rezultatele. Rezolva impreuna problemele. Evalueaza punctele forte/slabe ale angajatului.

Ce inseamna OBIECTIVE SMART?

S = Specifice M = Masurabile A = Ambitioase R = Relevante T = Temporizate

SPECIFIC
Obiectivul trebuie sa se refere la un subiect dat, un proiect sau un rezultat practic si usor de inteles;
Trebuie sa clarifice cerinta.
Specific, in contextul definirii obiectivelor inseamna ca o actiune observabila, un comportament sau un rezultat sunt descrise intr-o formulare scurta, simpla si practica, care poate fi legata de o cota, numar, procentaj sau frecventa...

MASURABIL
Daca nu poti sa masori, nu stii daca a fost indeplinit sau nu; Obiectivele pot avea dimensiuni deopotriva cantitative si calitative; Masurarea se poate face in mai multe moduri, nu doar cantitate si timp, dar si calitate, cost etc.
Masurabil inseamna ca trebuie identificat un sistem, o metoda sau procedura care sa permita urmarirea, evaluarea si inregistrarea unui comportament sau a unei actiuni. Masurarea trebuie sa se concentreze pe rezultate.

AMBITIOS
Un obiectiv ar trebui sa nu fie simplu si usor de indeplinit. Ar trebui sa fie o provocare, sa foloseasca din plin potentialul angajatului si sa contribuie la realizarea obiectivelor ambitioase ale echipei; Totusi, trebuie sa fie o provocare acceptabila, in termeni realisti; Obiectivele ambitioase trebuie discutate, ajustate si agreate de partile implicate. Trebuie prevazute autoritatea si resursele necesare atingerii obiectivelor.

RELEVANT
Obiectivul trebuie corelat cu cele ale departamentului si organizatiei; Poate fi in legatura atat cu obiectivele pe termen scurt cat si cu cele pe termen lung ale organizatiei. Ideal ar fi sa contribuie la ambele; Relevant inseamna doua lucruri:
Obiectivul este legat de activitatea zilnica, lunara sau anuala a individului; Sa fie important pentru organizatie.

TEMPORIZAT
Obiectivele trebuie sa includa termene pana la care acestea trebuie indeplinite; Pot include repere de timp intermediare pentru etapele parcurse; Temporizat inseamna ca sunt definite si exprimate clar momentele de inceput si de final.

FORMULAREA UNUI OBIECTIV SMART

SA + VERB + UN REZULTAT CHEIE + TERMEN LIMITA = OBIECTIV;

EXEMPLU: SA ATINGA O COTA DE 15 % DIN PIATA LOCALA PANA LA SFARSITUL ANULUI 2012

O ULTIMA VERIFICARE
Obiectivul este SMART? Se afla in zona si controlul celui ce trebuie sa il duca la indeplinare? Masoara rezultatele sau doar cuantifica activitati? Cere perfectiune? Termenii sau limbajul in care e definit lasa loc de interpretari?
Atentie la cuvinte vagi si cu sensuri subiective precum: bine, mai mult, eficient, la timp etc.

Managementul vanzarilor conducere si supraveghere

1. Recrutare 2. Instruire
- Sedinte - Instruire

3. Evaluare 4. Recompensare 5. Organizarea sectoarelor 6. Motivare

Recrutarea
Ce este recrutarea? Recrutarea este un proces dinamic si flexibil prin care urmarim atragerea candidatilor celor mai potriviti pentru un post vizat, prin intermediul unor operatii de cautare, analiza, evaluare, comparare, ierarhizare, si selectie, in vederea angajarii celui mai bun candidat pentru postul respectiv.

Etapele recrutarii
Clarificarea cerintelor proiectului de recrutare (nevoia de recrutare) Intelegerea postului vizat analiza organizationala a postului Stabilirea profilului postului (Fisa postului sau Job Profile) si a profilului candidatului vizat (Candidate Profile) Sursele de candidati Vizualizarea CV-urilor Interviul telefonic Evaluarea candidatilor prin interviuri si/sau testari (profesionale, psihometrice, situationale) Lista scurta (selectie si ierarhizare conform criteriilor prestabilitate) Interviul de negociere a pachetului salarial (ofertare) Finalizarea proiectului de recrutare Follow-up

Eligibilitate/Compatibilitate
Eligibilitatea include: - Pregatirea profesionala (studii, training-uri, atestate, calificari) - Experienta profesionala (locuri de munca anterioare, tipuri de sarcini) - Caracteristici demografice (interval de varsta, zona domiciliului) Compatibilitatea cuprinde: - Aptitudini si talente - Abilitati si deprinderi (exersate in timp) - Competente comportamentale - Motivatie (nevoi, valori, atitudini) - Alte trasaturi de personalitate relevante pentru performanta in acea pozitie)

Ce este competenta profesionala?

Ce este competenta profesionala? Competenta profesionala inseamna activarea resurselor personale, intr-o astfel de maniera unica incat sa permita performanta ridicata in realizarea unui obiectiv. Este un predictor de succes. In esenta, este o conventie care numeste un paramentru definitoriu pentru compatibilitatea unui individ cu postul vizat.

Competente Comportamentale
Abilitati de dezbatere Abilitati de negociere Abilitati de prezentare Abilitati de vanzare Ascultare activa Autocontrol Automotivare/implicare Comunicare orala Comunicare organizationala Comunicare scrisa Cooperare in lucru si in echipa Creativitate Cunoasterea afacerii Gandire analitica Gandire sintetica

Competente Comportamentale
Gestionarea conflictului Impact Incredere in sine Initiativa Integritate Managementul timpului Organizare Orientare catre client Orientare catre rezultate Planificare Persuasiune Rezistenta la stres Rezolvarea problemelor Simt comercial Standarde de lucru orientare catre dezvoltare continua

Analiza si selectia CV-urilor (CV Screening)

Se refera la operatiile de studiere a cv-ului dupa o serie de criterii de selectie. De obicei, criteriile de CVscreening vizeaza in special sfera eligibilitatii. Hard: controlul rapid - Experienta - Formare progesionala - Intervale salariale - Coerenta parcursului profesional: date, durata, evolutie -

Soft Prezentarea CV Ortografia Punerea in pagina Cv-ul ca expresie a personalitatii candidatului Caracterul logic al frazelor Cv-ul ca expresie a personalitatii candidatului Caracterul logic al frazelor Motivatia candidatului Decizia de selectie

Comportamentul este cel mai bun predictor de performanta!

Verificare telefonica
Cand este necesara?
Este o etapa suplimentara de ajutor in anumite conditii:
- Cand CV-urile sunt incomplete - Cand candidatul corespunde partial sau este la limita nivelului minim de eligibilitate acceptat.

Interviul
Cea mai des utilizata metoda de a evalua candidatii pentru o anumita pozitie.

Structura generala a interviului

Deschidere: - Vizeaza stabilirea relatiei cu candidatul, bazata pe incredere si profesionalism - Nu uitati ca sunteti imaginea firmei, iar candidatul este intotdeauna un client, pentru recrutor - Scopul este sa creati o atmosfera placuta, de siguranta, favorabila deschiderii candidatului. - Ceea ce doriti este ca aceasta sa ofere cat mai multe informatii.

Structura generala a interviului

Continut: Interviul biografic vizeaza investigarea experientei anterioare experientei anterioare a candidatului. Interviul bazat pe competente vizeaza identificarea si cuantificarea indicatorilor comportamentali specifici pentru acele competente pe care dorim sa le investigam.

Structura generala a interviului

Incheiere: - Catre sfarsitul interviului, intrebati candidatul daca vrea sa mai adauge ceva relevant pentru aplicatia lui. - Oferiti-i oportunitatea de a adresa orice intrebare i se pare importanta. - Asigurati-l de recunostinta dumneavoastra pentru interesul acordat ofertei si pentru timpul acordat interviului. - Spuneti-i ce va urma, asigurati-l de raspuns, indiferent daca va fi pozitiv sau negativ.

Greseli in timpul interviului

Prima impresie Oglindirea: trebuie sa fie ca mine Prejudecatile Presupunerile Stereotipurile culturale: incadrarea candidatului intr-un anume grup stereotipic si atribuirea insusirilor acelui grup

Tehnici de evaluare a competentelor

Tehnica situationala se centreaza pe modul in care candidatul s-ar comporta intr-o situatie data. Cum ai actiona daca... ? Tehnica comportamentala cere intervievatilor sa descrie cum au reactionat intr-o situatie concreta din trecut. Puteti da un exemplu de o situatie cand i-ati convins pe ceilalti intr-o maniera mai putin obisnuita?

Tehnica de interviu STAR

Situation (situatie) solicitarea de informatii despre o situatie specifica in care candidatul a trebuit sa utilizeze competenta respectiva. Task (sarcina) sarcina candidatului in contextul respectiv. Action (actiune) actiunile pe care le-a intreprins pentru a realiza obiectivul respectiv. Results (rezultate) rezultatul obtinut

VA MULTUMESC!
S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L. Str. Ion Urdareanu, Nr.7, Bl.P40, Sc.1 ,Ap.6-10, Sect.5, Bucuresti e-mail: catalin@senior-account.ro; cpandelas@yahoo.com; tel: 0745.087.420 fax: 021/327.62.01