You are on page 1of 21

‫[دليل العمل]‬

‫[مكتب التطوير]‬
‫]‪[2009‬‬
‫]طبعة اولى[‬

‫]مكتب التطوير|[دليل تفصيلي‬

‫بسم ال الرحمن الرحيم‬

‫المقدمة‪:‬‬
‫الغرض من هذا المساعدة في إدارة مكتب التطوير بصورة جيدة يحتوي الدليل على‬
‫معلومات تفصيلية عن سير العمل في مكتب التطوير وطريقة ادارته‪.‬‬

‫الفهرس‪:‬‬
‫الرؤية العامة للمكتب‬

‫‪1‬‬

‫اهداف السنة‬

‫‪2‬‬

‫الصلحيات‬

‫‪2‬‬

‫الكاتب ذات العلقة المباشرة‬

‫‪3‬‬

‫المهارات المطلوبة للعمل في المكتب‬

‫‪3‬‬

‫كيفية إدارة العمل‬

‫‪3‬‬

‫كيفية التعامل مع العضاء‬

‫‪12‬‬

‫)توصيات ونصائح (الخطة المقترحة للعمل‬

‫‪12‬‬

‫تقييم مدي النجاح في تطبيق النظام‬

‫‪13‬‬

‫توجيهات عامة‬

‫‪14‬‬

‫نماذج الخطابات‬

‫‪14‬‬

‫نماذج التقارير‬

‫‪15‬‬

‫الرؤية العامة للمكتب‪:‬‬
‫مهمة مكتب التطوير هو تحسين وزيادة كفاءة العمل داخل المشروع ويشمل ذلك كل مايخص‬
‫الجزء البشري والسياسة الداخلية في المشروع‪ .‬وفي مايلي توضيح النقاط التي يركز عليها هذا‬
‫المكتب‪:‬‬
‫‪ /1‬وضع سياسة العمل الداخلية ومراقبة العمل الداخلي‬
‫‪ /2‬رفع مستوي أداء العضاء‬
‫‪ )2-1‬التحفير‬
‫‪ )2-2‬التدريب‬
‫‪ /3‬تحديث اسلوب العمل في المكاتب‬
‫‪ /4‬عمل مقايس التقييم للمكاتب‬
‫‪ /5‬جلب التقنيات الحديثة للمشروع‬
‫‪ /6‬مراجعة الداء‬
‫‪ )6-1‬مراجعة الداء الداري‬
‫‪ )6-2‬مراجعة الداء التنفيذي‬
‫‪ /7‬مراجعة الهياكل الداريه‬
‫‪ /8‬توزيع وإعادة توزيع العضاء‬

‫اهداف السنة ‪:‬‬
‫‪ /1‬وضع السياسة العمل الداخليه للهيكل الجديد‬

‫‪ /2‬عمل مقاييس تقييم الداء لكل مكتب‬
‫‪/3‬توزيع العضاء على المكاتب‬
‫‪ /4‬تدريب وتاهيل العضاء للنتقال للهيكل الجديد‬
‫‪ /5‬تهيئة العضاء نفسيا للنتقال للهيكل الجديد‬
‫‪ /6‬تحديد الزمن المقترح للنتقال للهيكل الجديد‬
‫‪ /7‬متابعة سير العمل والتاكد من فعالية الهيكل‬
‫‪ /8‬التاكد من ان الداء يلبي معدل النتاج المطلوب (يقترح ان يكون النتاج >= ‪ %50‬من مقياس‬
‫الداء السنوي)‬
‫ملحظة‪ :‬الهداف يمكن ان تعدل خلل السنة من خلل الجتماعات الدورية او بالتنسيق مع مكتب‬
‫التنسيق‪.‬‬

‫الصلحيات‪:‬‬
‫‪ /1‬تحويل العضاء او التكليف المباشر للعضاء بالعمل في مكتب اخر ويشمل النقل التام او‬
‫العارة مع مراعاة التنسيق مع مدراء القسام‬
‫‪ /2‬تحديد طريقة التعامل بين المكاتب وصيغ الخطابات‬
‫‪ /3‬تحديد مقايس التقييم لكل مكتب والحد الدني الذي يجب تطبيقه على هذه المقاييس‬
‫‪ /4‬طلب تقارير سير العمل من المكاتب‬
‫‪ /5‬عقد الجتماعات‬
‫‪ /6‬عقد اللجان لحل المشاكل والنظر في طلبات تعديل ‪/‬إضافة المكاتب‬

‫المكاتب ذات العلقة المباشرة بالمكتب‪:‬‬
‫وفي مايلي المكاتب التي تتداخل صلحياتها مع المكتب ونوع التداخل‬
‫‪ /1‬مكتب التنسيق‪ :‬دور اشرافي واسنادي للمكاتب‬
‫‪ /2‬الرشيف‪ :‬يسلم نسخة من العمال المنفذة‬

‫المهارات المطلوبة‪:‬‬
‫يحبذ ان يمتلك العضاء الذين يعملون في هذا المكتب معرفة بـ (على سبيل التحبيذ وليس اللزام)‪:‬‬
‫‪ /1‬تصميم الستبانات وتحليلها‬
‫‪ /2‬اساليب التحفيز‬
‫‪ /3‬التنمية البشرية‬
‫‪ /5‬الدارة‬

‫ادارة العمل‪:‬‬
‫* فهم طريقة تصميم النظام‪:‬‬
‫تم تصميم النظام بحيث يتكون من مكتبين مكتب اداري يعمل كمنصة عمل للمكتب الخر‬
‫وهو المكتب التنفيذي‪ .‬فمهمة المكتب الداري هو تسهيل وتنظيم وزيادة جودة العمل في المكتب‬
‫التنفيذي‪ ،‬وعليه تم تصميم هيكل اداري يتعامل مع المكتب التنفيذي كجزء مجمل ضمن نظام الدارة‬
‫لتسهيل استيعاب طريقة التداخل بينه وبين الهيكل الداري‪.‬‬
‫يمكن تمثيل العلقة بين مكتب الدارة ومكتب التنفيذ كالعلقة بين جسم الخاتم والحجر الكريم‬
‫الموضوع عليه فل يهم شكل الحجر او نقشه لعمل خاتم بل امكانية جسم الخاتم على احتوائه‪،‬‬
‫بنفس الفكرة ل يهم طبيعة النتاج طالما تم تصميم نظام اداري جيد يستطيع ادارة النتاج‪.‬‬
‫وعليه كل المكاتب ذات الطابع التنظيمي أو الداري او العلمي تم اتباعها الى مكتب‬
‫الدارة وصمم لها هيكل اداري (راجع الدليل العام للمشروع)‪ ،‬كل المكاتب ذات الطابع النتاجي حتى‬
‫تلك التي تتنتج برامج أو خدمات تستخدم داخل المشروع كالمكاتب المسئولة عن تصميم شعارات او‬
‫استيالت لنشاطات المشروع تدخل ضمن هذا المكتب‪ .‬مع ملحظة انه ليوجد هيكل تنفيذي ثابت‬
‫فالهيكل التنفيذي يتغير مع تغير نوع واسلوب النتاج‪.‬‬
‫ونقصد بكلمة نظام مجموعة من المكاتب (هيكل) مرتبطه مع بعضها بصورة منطقية (خطة‬
‫عمل) تعمل مع بعضها البعض (متداخلة الصلحيات) وتتبادل المعلومات والمهام لخدمة هدف‬
‫محدد‪ .‬مع ملحظة ان الهيكل ليخدم اكثر من هدف (فالهيكل الداري هدفة تطوير الدارة)‪ .‬كما‬
‫يمكن ان يكون للهدف الواحد اكثر من هيكل يخدمة (فهدف تطوير المشروع مثل يمكن ان يكون‬
‫بتطوير الهيكل الداري أو الهيكل التنفيذي)‪.‬‬

‫الن كيف يمكن تحديد المتطلبات المطلوبة لكل نظام؟ من الطرق الجيدة والسريعة للتعرف‬
‫على النظمة ومتطلباتها هي استخدام مخطط فاست ‪FAST (Function Analysis‬‬
‫‪ ) System Technique‬يحث تنص الطريقة على تحديد الهدف الساسي للنظام أو‬
‫المشروع ثم الجابة عن سوال كيف يمكن تحقيق ذلك؟ وهكذا الى ان يتم الوصول الى حل وللتوضيح‬
‫اذا كانا نريد نشر فكرة معينة يكون السوال كيف يمكن ان ننشر هذه الفكرة؟ ولنفترض ان الجابة‬
‫كانت بترغيب المجتمع في الفكرة الن نسئل سوال كيف يمكن الترغيب المجتمع في هذه الفكرة؟؟‬
‫وهكذا وفي مايلي شكل المخطط‬

‫زيادة التوعية‬
‫تصميم موقع‬
‫للمشروع‬

‫الترغيب في‬
‫العمل‬
‫التطوعي‬

‫استخدام تقنيات‬
‫حديثة‬

‫لماذ؟‬

‫نشر مفهوم‬
‫العمل‬

‫طرح جذاب‬
‫كيف؟‬

‫لحظ انه من اليمين الى اليسار نجاوب عن سوال لماذا؟ لماذ نصمم موقع للمشروع؟ حتى نستخدم‬
‫تقنيات حديثة لطرح الفكرة‪ .‬لماذا نستخدم تقنيات حديثة؟ لخلق طرح جذاب‪ .‬لماذا نريد طرح جذاب؟‬
‫للترغيب في العمل التطوعي‪ .‬لماذا نريد الترغيب في العمل التطوعي؟ لنشر مفوم العمل التطوعي‬
‫في المجتمع (هدف المشروع)‪ .‬لحظ ان السمات العامة المطلوبة لنشر الفكرة اصبحت واضحة‪ .‬الن‬
‫نريد دراسة سمات الموقع‪ ،‬كيف يمكن ان يكون الطرح في الموقع فعال؟!!‬

‫تخطيط‬
‫مسبق‬
‫تصميم نظام‬
‫اداري‬
‫لماذ؟‬

‫ادارة جيدة‬
‫متابعة‬
‫النتاج‬

‫تنظيم العمل‬

‫انتاج عالي‬
‫الجودة‬

‫انتشار كبير‬

‫طرح فعال‬

‫كيف؟‬

‫الن اصبح واضح ماهو المطلوب من النظام الداري‪ .‬يحبذ استخدام الطريقة اعله (تعرف بالتحليل‬
‫الوظيفي) عند اضافة القيام باي مشروع او نشاط جديد للمشروع (للمزيد من التفصيل راجع‬
‫الملحق)‪.‬‬
‫وبالرجوع الى الهيكل الداري المقترح حاليا نجد ان اهم مايمزه هو اللمركزية في الدارة‬
‫فل توجد جهة محددة تصدر كل الوامر وانما العمل متكامل ويسمح لكل مكتب بحرية مناسبة في‬
‫اتخاذ القرارات المر الذي يجعل لسلوب العمل في المشروع طابع تحفيزي فمثل العمل في مكتب‬
‫التخطيط بكل صلحيات هذا المكتب يجعل فرصة العمل في المكتب فرصة عظيمة جدا لكل المهتمين‬
‫بالتخطيط وكذلك مكتب التطوير وهكذا‪ ..‬هذا المر يساعد على تحفيز العضاء عن طريق‬
‫احساسهم بالتميز والحرية في انساب الفكار‪ ،‬كذلك احساس المدراء بالمسئولية يساعد في توليد‬
‫اساليب وافكار جديدة بدل عن تنفيذهم الدائم للسياسات دون مناقشتها‪.‬‬
‫متوقع عند تنفيذ هذا الهيكل لول مرة ان يواجه مشاكل ادارية نتيجة للمركزية في اتخاذ‬
‫القرار فعاده يكون اتخاذ القرار في صورة جماعية (كل العضاء يقومون بايجاد فكرة – مناقشتها –‬
‫يحدد المشرفين اسلوب تنفيذها‪ -‬تنفيذها) او بصورة فردية (في شكل قرارات من الدارة المركزية)‬
‫لحظ ان الطريقة الجماعية قد تتيح فرصة لفراد ليس لهم علقة بالموضوع المناقش وابداء ارائهم‬
‫او حتى التاثير على المجموعة المعنية بالموضوع ايضا الطريقة الحادية تلغي كثيرا من الفكار‬
‫البداعية والتي تتولد عادة ليس عند المداء بل عند العضاء وعليه تم الدمج بين السلوبين فالن‬
‫على كل مكتب مناقشة ماينتجة بصورة مستقلة مع اعضائه المر الذي يوجد تفاصيل ادق واشمل‬
‫للنتاج فكل من يناقش الفكرة هم متخصصون (افراد التخصص الواحد اقدر على تحديد سمات‬
‫انتاجهم) ونتيجة لعدم الخبرة فقد تظهر في بدايات التحويل اسئلة مثل من اين ابداء؟ ماهو المكتب‬
‫الذي يجب التعامل معه واخباره بتطورات العمل؟ كيف اتعامل مع المكاتب لتنفيذ مهامي؟ مثل هذه‬
‫السئلة يتم الجابة عنها بواسطة دليل العمل الخاص بالمكاتب‪ .‬ايضا قد يقل النتاج نتيجة لرهبة‬
‫المدراء من تنفيذ مهامهم وخوفهم من المسئولية اتخاذ القرار في الفترة الولى فقد تعودت المكاتب‬
‫على التكليف وليس التفكير وعليه من اهم مهام مكتب التطوير في هذه الفترة هي تاهيل المدراء‬
‫وزيادة ثقتهم في نفسهم وسد الخلل الناتج من نقص الخبرة او المهارات في كل العضاء على وجه‬
‫العموم‪ .‬مماسبق من الطبيعي ان ينقص النتاج ويتحدث اخطاء ادارية كثيرة في الفترة الولى‪.‬‬

‫* فهم توزيع العضاء‬
‫من الضروري خلق نسيج موحد داخل المشروع وذلك لتسهيل الدارة والستفادة القصوى‬
‫من امكانيات العضاء وعليه تم توزيع اعضاء المشروع على حسب انماط شخصياتهم واحتياجات‬
‫القسام لخصائصهم الفطرية‪ ،‬مع ملحظة ان كل انماط الشخصيات تتحمل روتين العمل لمدة طويلة‬
‫عدا النمط التعبيري فهو يمل من الرتابة ال انه اكثر النماط قدرة على البداع وايجاد افكار جديدة‬
‫لذلك تم توزيع هذا النمط في مكاتب الدراسات والخطط المسقبلية ومكتب التطوير لحاجة المكتبين اليه‬
‫(ايضا يمكن التفاده منهم في اقسام النتاج) مع التنبيه ان النمط الساسي في هذه المكاتب هو النمط‬
‫التحليلي وهو نمط يحب النظام والنضباط عكس النمط التعبيري المر الذي قد يخلق صعوبة تعامل‬
‫بين العضاء داخل هذه القسام لذلك يجب تدريب اصحاب النمط التحليلي على التعامل مع النمط‬
‫التعبيري وكيفية الستفادة من ابداعيته وعدم تكليفه بمهام تحتاج الى طبيعة تحليلية مع مراعاة عدم‬
‫تحسيس اي عضو بوجود فرق‪.‬‬
‫* تصميم المقاييس‬
‫لتسهيل عملية الدارة يتم تصميم مقاييس لقياس الداء لكل مكتب المر الذي يسهل تحديد‬
‫مدي الستفادة من النظمة وتحديد مواطن الخلل‪.‬‬
‫عند تصميم المقاييس يجب فهم العلقة بين المنطق والجبر (ما الذي تعنية الشارات‬
‫الرياضية منطقيا) فعلى سبيل المثال اذا كنا نحتاج الى عمل مقياس لنتاج مكتب الكتابات نقوم بتحديد‬
‫العوامل الؤثرة على النتاج والتي يمكن ان تكون‪ :‬عدد الفراد الذين يقومون بالنتاج – زمن النتاج‬
‫– انتاجية الفرد – جودة النتاج‪ .‬بصورة اخرى اهم العوامل الؤثرة على مكتب الكتابات هي عدد‬
‫الفراد الذين يقومون بالنتاج كم عددهم؟ كم يحتاجون من الوقت لنتاج صفحة واحدة؟ وماهي جودة‬
‫العمل؟ ماهو الزمن الكلي للنتاج؟ وعليه يمكن تمثيل ذلك رياضيا‬
‫معدل النتاج =( عدد الفراد ‪ x‬انتاجية الفرد ‪ x‬الجودة ) ÷ زمن النتاج‬
‫تفسير الصيغة الرياضية‪ :‬النتاج المقاس هو انتاج الفراد ذو الجودة منسوبا الى زمن النتاج (لحظ‬
‫انه اذا اصبحت جودة العمل صفر يصبح النتاج ليس ذا قيمة)‪.‬‬
‫الجدول التالي يوضيح معاني الشارات الرياضيا‬
‫‪X‬‬

‫تعني يجب توفير العامل بعد الشارة لتوفر العامل قبل الشارة‬

‫÷‬

‫المقارنة بين عاملين او اكثر‬

‫‪-‬‬

‫العامل بعد الشارة مباشرة يعبر عن مساوئ او اخطاء‬

‫‪+‬‬

‫العامل بعد الشارة مباشرة يعبر عن محاسن او ميزات‪ .‬ويستخدم ايضا للربط بين العوامل‬
‫التي لتؤثر على بعضها البعض‬

‫الجودة للمطبوعات =( زمن التنسيق ‪ +‬زمن التدقيق الملئي والنحوي )÷ الزمن الفتراضي‬
‫للعمليتين‬

‫الن ماهو المقياس المطلوب لدراسة الداء لي مكتب؟ اول مانقوم به هو تحديد الهدف من المقياس‬
‫ثم العوامل المؤثرة عليه‪.‬‬
‫اداء المكتب يعتمد على معدل انتاج المكتب ‪ +‬مدي تاثير انتاجه‬
‫معدل انتاج المكتب=( عدد افراد المكتب ‪ x‬انتاجية الفرد ‪ x‬جودة النتاج) ÷ الزمن الكلي لكل‬
‫العمليات المتعلقة بالنتاج‬

‫جودة النتاج= زمن تحسين المنتج ÷ الزمن الفتراضي لعملية التحسين‬
‫أو‬
‫جودة النتاج= مدي تعبير المنتج عن النقاط التي صمم من اجلها ÷ حد التعبير المقبول‬
‫ملحظة‪ :‬المقياس الثاني للجودة مقياس تقديري ياخد درجة من ‪ 10 -1‬وهو جيد لتقدير جودة‬
‫المرئيات والسمعيات‬

‫مدي تاثير المنتج على الفئة المستهدفة ايضا مقياس تقديري بدرجة تتراوح بين ‪( 10 – 1‬تحدد‬
‫الدرجة بواسطة مكتب المراقبة والتوثيق)‪.‬‬

‫* الستبانات‬
‫من اكثر الطرق المستخدمة لجمع المعلومات هي استخدام الستبانات وفي مايلي بعض‬
‫الخطوات لتسهيل عمل الستبانات مع التذكير انه يمكن عدم التقيد بها‪.‬‬

‫يجب اول وقبل البدء في تصميم الستبان ان تحدد اهداف الستبيان بصورة دقيقة فبعض‬
‫الستبانات تصمم لتوضيح الهتمام أو التحفيز فقط والبعض الخر يصمم لتحريك الفراد نحو فكرة‬
‫معينة من منظور معين كل من النوعين السابقين ل يهتم بمراجعة المعلومات الناتجة من الستبان‬
‫وانما يقيس اثر تطبيق الستبان على العينات‪ .‬نوع اخر من الستبانات هو الستبان الذي يهتم‬
‫بالمعلومات الرجعة وستخدم اما لدراسة تاثير عامل (عوامل) محدد او جمع معلومات عن موضوع‬
‫معين‪.‬‬
‫يراعى في كل انواع الستبانات التسلسل المنطقي للسئلة وأن ليزيد زمن التفكير في‬
‫السؤال عن ‪ 5‬ثواني ايضا من المهم جدا ان ليزيد زمن الستبان الكلي عن الزمن المناسب لمثل‬
‫هذه الستبانات فالستبانات العامة والتي توزع على افراد غير معروفين (توزيع عشوائي) او غير‬
‫مهتمين بمجال دراسة الستبان يجب ان ل يزيد زمنها عن ‪ 15 – 10‬دقيقة (كلما زادت اهمية‬
‫الستبان وحددت فئة معينة له يمكن زيادة الزمن)‪.‬‬
‫يقصد بالتسلسل المنطقي للستبان هو انى يبداء الستبان بمقدمة تبين الهدف من الستبان‬
‫والجهة المصممة له وازاله الرهبة أو التساؤل عن سبب الستبان والتهيئة النفسية للجابة الشفافة‬
‫الصريحة‪ .‬بعده تاتي اسئلة التصنيف مثل السم‪ ،‬العمر ‪ ،‬الحالة الجتماعية‪ ،‬او اي اسئلة للتصنيف‬
‫مالسوال عن ما المكتب الذي تنتمي اليه؟‪ .‬ياتي بعده اسئلة اصل الستبان وهي السئلة التي تم من‬
‫اجلها تصميم الستبان‪ ،‬يراعى في هذه السئلة ان تكون متدرجة من حيث العمق والزمن المطلوب‬
‫للتفكير فيها وايضا التسلسل المنطقي لهذه السئلة بحيث يمهد كل سؤال الى السؤال الذي يليه‪ .‬من‬
‫الجيد تقسيم اصل الستبان الى اجزاء كل جزء يتطرق الى نقطة محددة ويتم اضافة اسئلة تمهيدية‬
‫لكل جزء‪ .‬وعليه تكون الصورة العامة لستبان على الصورة التالية (كما ذكرنا هذه الصورة غير‬
‫ملزمة)‪:‬‬

‫مقدمة‬
‫اسئلة للتصنيف‬
‫اسئلة تمهيدية )استفتاحية) للجزء الول من اصل الستبان‬
‫)الجزء الول من اصل الستبان )النقطة الولى‬
‫اسئلة تمهيدية )استفتاحية) للجزء الثاني من اصل الستبان‬
‫)الجزء الثاني من اصل الستبان )النقطة الثانية‬
‫‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫ايضا يحبذ ان تكون اجوبة السئلة كلها موحدة مثل جيد جدا – جيد – مقبول‪ ،‬وان لتوجد اسئلة‬
‫تحتاج الى كتابة إل في اخر الستبان‪ .‬يتم تحليل الستبانات ببرامج متخصصة مثل ‪spss‬‬
‫‪.)(www.spss.com‬‬
‫* العلقة بين الضغط والتحفيز والنتاج‬
‫لشرح العلقة بين العوامل الثلث تخيل اننا متواجدون في احد الصفوف في احدى المدارس‬
‫وقام المدرس بالسوال عن درس المس هنا بداء بعض الطلب برفع اياديهم للجابة الن انتقل‬
‫الستاذ الى سؤال اخر ماذا استفدنا من درس المس؟ وهنا بدات علمات التعجب تظهر على وجوه‬
‫الطلب ماهذا السوال؟ في اي صفحة توجد الجابة؟ هل ذكر الستاذ هذه المعلومة؟ بعض الطلب‬
‫قامو برفع اياديهم محاولين الستناج مرة ومرة ومرة اخرى ال ان تم الجابة عن السؤال‪.‬‬
‫لشرح ماحدث وبالنظر الى الطلب يمكن تمكتبهم الى مكتبين المكتب الول هم الذين شاركو‬
‫في الجابه عن السئلة الروتينية فقط هؤلء ينظرون للدراسة كواجب يجب القيام به فهم يطبقون‬
‫ماهو مطلوب منهم فقط ل يستطيعون ادراك ال ماتم امرهم بادراكه عادة هذا النوع من الطلب غير‬
‫مهتم بالدراسة لكل توجد اسباب تجعله يدرس (ل يجد متعة في ماقوم به)‪ .‬النوع الثاني حاول الجابة‬
‫عن السئلة التي لم تذكر في الدرس هؤلء ينظرون الى الدراسة كجزء يجب ان يتفوقو فيه ويقدرون‬
‫اهميته ويحاولون فهمه فهما دقيقا ( يجدون متعة في مايقومون به) هذا النوع قادر على ايجاد حلول‬
‫جديدة‪.‬‬
‫حقيقة هذا مايحاول التحفيز عمله بالضبط نقل الداء من كونه وظيفة روتينية الى وظيفة‬
‫ابداعية بتحويل نفسية المؤدي للوظيفة الى نفسية محبة للوظيفة وبيئة العمل‪ ،‬فكلما زادت درجه‬
‫التحفيز كلما تم اداء الوظيفة بصورة اجود واسرع وظهرت اساليب جديدة ابداعيه في ادائها‪.‬‬
‫الن لنفترض انك طلفت بكتابة واجب منزلي يتكون من صفحة ماهو احتمال ان تقوم بالكتابة‬
‫بخط جميل وتستخدم اكثر من لون وتقوم بتنسيق الواجب بصورة جيدة؟ الن طلب منك كتابة مئة‬
‫صفحة كم اصبح الحتمال؟‬
‫لكل شخص معدل اداء مثالي عندها يستطيع اداء العمال بصورة جيدة‪ .‬عندما يكلف اي فرد‬
‫بالعمل بمعدل فوق معدل الداء المثالي يبداء في تقليل جودة العمل فقد يُنجَز العمل في وقته لكل ليس‬
‫بالجودة المطلوبة‪ .‬استمرار العمل بمعدل فوق المعدل يشعر الفرد بالضغط ويبداء بالتمرد أو التهرب‬
‫من العمل حتى وان لم يحدث ذلك فان العمل تحت الضغط يقلل امكانية ظهور افكار ابداعية وقد‬
‫يبداء الفرد بمقاومة التعديل في العمل وتظهر عبارات مثل " سبنا نخلص ياعم!!"‪ .‬وهنا يجب‬

‫التطرق الى مسطلح الرضا الوضيفي ويقصد بالرضا الوظيفي هو رضاء الشخص عن العمل الذي‬
‫يقوم به وبيئة العمل‪.‬‬
‫النتاج عند درجة الرضا الوظيفي هو النتاج الفتراضي (الطبيعي) المخطط التالي يوضح‬
‫العلقة بين درجة التحفيز والرضا الوظيفي‪.‬‬

‫‪ +‬درجة الرضاء‬
‫الوظيفي‬

‫‪0‬‬

‫ تحفيز‬‫ درجة الرضاء‬‫الوظيفي‬

‫عند "‪ "0‬يعمل الفرد نتيجة لهدافه الشخصية في هذه المرحلة ل يحس الفرد بانتمائه الى‬
‫مكان العمل وكل مايقوم به من اعمال نابعة من اهدافه الشخصية وتحفيزة الذاتي (التحفيز الذاتي هو‬
‫احساس داخلى بضرورة اداء العمل بالصورة السليمة)‪.‬‬
‫عند "‪ +‬درجة الرضاء الوظيفي" يبداء الحساس بالنتماء والراحة في العمل وتكثر‬
‫مشاركته واحتكاكه مع باقي الفراد ال انه ليبادر في المسام بزمام المور أو ابداع افكار جديدة‪.‬‬
‫عند "‪ +‬التحفيز" يبداء الفرد في حب طبيعة العمل ويكثر الستلطاف والمزاح والتعمق في‬
‫العلقات مع الفراد (مثل اين ابا النقير لحظ مدة اشتراك العضاء الذين شاركو في هذه الحادثة‬
‫ومناصبهم) ومحاولة تجويد العمل وطرح الفكار الجديدة‪.‬‬
‫لتفسير ما الحالت الثلث لنفترض انه تم تكليف ‪ 3‬اشخاص بجمع معلومات عن موضوع‬
‫معين‪.‬‬

‫تحفير ‪+‬‬

‫‪-1‬الشخص عند "‪ "0‬اذا لم يحدد له اين يحصل على المعلومات سيقوم‬
‫بالبحث لمدة خمس دقائق ويكون جوابه " لم اجد معلومات كافية عن‬
‫الموضوع"‬
‫‪-2‬عند "‪ +‬درجة الرضاء الوظيفي" سيقوم بالبحث وجم كمية كبيرة من‬
‫المعلومات عن الموضوع وفي الخر "وجدت هذه المعلومات لكن ل‬
‫ادري ايها نستخدم او كيف ننظمها"‬
‫‪-3‬عند "‪+‬درجة التحفير" يكون جوابه "وجدت هذه المعلومات وقمت‬
‫بتصنيفها على النحو التالي‪ ،....‬اقترح ان نقوم بكذا وكذا مارايكم؟"‬
‫المثال السابق يوضح ما قد تكون على تصلفات الفراد في الحالت الثلث‪ ،‬الن ماذا يفعل الضغط؟‬
‫الضغط يقوم بانقاص درجة التحفيز (لحظ ان درجة الرضاء الوظيفي درجة من درجات التحفيز)‬
‫الى ان يتم الوصول الى "‪ -‬درجة التحفيز" وعندها يبداء الفرد بالمبادرة بالنسحاب او الشجار وفي‬
‫الحالت التي يكون مجبرا على البقاء بيداء في تكوين مقاومة داخلية وعرقلة سير العمل (على حسب‬
‫طبيعة شخصيته)‪ .‬وعليه‬

‫‪..‬رايكم ايه لو نعمل‬
‫‪..‬انا عندي فكرة جديد‬
‫حد عندو فكرة؟‬
‫حنعمل ايه؟‬
‫!!وانا مالي‬
‫‪..‬انا بعمل اللي يطلبوه‬

‫انا زهجت‬

‫دا مكان ممل‬
‫انا مليش دعوة هم‬
‫يتصرفو‬

‫دا مكاني‬

‫ضغط‬
‫!!متين نخلص بقى‬
‫!!دي عيشة تقرف‬
‫دول بيكرهوني‬

‫‪..‬دا مش اختصاصي‬

‫تحفيز‬

‫وعليه يمكن تحديد سياسة العمل داخل المكتب كالتي‪:‬‬
‫* سياسة العمل داخل المكتب‬
‫مهمت مكتب التطوير هي رفع مستوي الداء داخل المشروع وذلك بالهتمام بكل مايخص‬
‫الشئون الداخلية للمشروع والتي يمكن ان تمكتب الى جزئين الول جزء غير بشري ويشمل تصميم‬
‫النظم الدارية (نظام = هيكل ‪ +‬طريقة عمل) وادارة وتنظيم العمل في هذه النظم باستخدام اساليب‬
‫العمل الدارة المختلفة مع ضرورة عمل مقاييس للداء لهذه النظمة‪.‬‬
‫اما الجزء الثاني فهو جزء بشري وفيه يتم التركيز على تنمية العضاء وتاهيلهم لداء‬
‫العمال بصورة سريعة ومتقنه ويشمل ذلك تدريبهم وتزويدهم بالتقنيات الجديدة وتطوير مهاراتهم‬
‫ويفضل ان يتم التعامل مع كل مكتب على حدى في تحديد متطلباته‪ ،‬مع التذكير ان التوزيع السليم‬
‫للعضاء والتحفيز يزيدان من امكانية الستفادة المثلى من العضاء وخلق نسيج متجانس‪.‬‬

‫التعامل مع العضاء‪:‬‬
‫ل توجد طريقة محددة للتعامل مع العضاء داخل هذا المكتب مع التذكير ان النمط التعبيري‬
‫نمط غير منضبط ‪,‬ليستطيع البداع داخل القيود‪.‬‬

‫توصيات ونصائح ( الخطة المقترحة للعمل)‪:‬‬
‫عند الحاجة الى اداء عمل ما داخل مكتب التطوير كتصميم مقياس او خطة متابعة او تحفيز مكتب‬
‫يقوم مدير المكتب (مكتب التطوير) بالعلن عن العمل المطلوب أو الهدف والفرق بين الهدف‬
‫والعمل المحدد هو انه في الهدف ل يحدد طريقة لحل المشكله مثل اذا كنا نريد نظام لتصميم نظام‬
‫متابعة للمكاتب هذا هدف حيث تكون النتيجة حل جديد‪ .‬اما اذا كنا نريد حل لمشكلة التنسيق بين‬
‫المكاتب فهذا عمل لن الحل اصل موجود (ليس المطلوب نظام للتنسيق بل حل لجعل نظام التنسيق‬
‫فعال اما اذا كنا نريد نظاما جديدا في هذه الحاله يكون هدف ) وكل مانحتاه هو تطويره‪ .‬يتم تحديد‬
‫فترة زمنية مناسبة لجمع المعلومات‪ ،‬بعد ذلك يتم تحليلها ودراستها ثم عمل اجتماع لجمع الفكار لحل‬
‫المشكلة هذا الجتماع يتم فيه استخدام اسلوب العصف الذهني عند الوصول الى حل للمشكلة (تحديد‬
‫اسلوب الحل) يتم فتح موضوع له ويتم كتابة المشكلة والحل بصورة مفصلة و توضيح كل نقطة فيه‬
‫حتى يسهل متابعتها ومناقشتها تبداء عمليه الكتابة من الشخص صاحب الحل فعلى سيبيل المثال اذا‬

‫كان مطلوب تقييم اداء لمكتب الصدارات المرئية وتم اختيار الحل بان يتم تصميم مقياس لتقييم جديد‬
‫يقوم صاحب الفكرة ببدء الكتابة‬

‫المشكلة ‪ :‬تحديد اسلوب لتقييم اداء مكتب الصدارات المرئية‬
‫الحل المقترح‪ :‬تصميم مقياس تقييم اداء جديد‬
‫التفصيل‪:‬‬
‫النتاج للمكتب = حجم النتاج ‪ X‬جودته‬
‫معدل النتاج = النتاج ÷ زمن النتاج‬
‫الن يقوم العضاء بتحليل الحل‬
‫معدل النتاج = النتاج ÷ زمن النتاج‬
‫تعديل‪ :‬معدل المرئي يعتمد ايضا على زمن تجهيز المواد‬
‫معدل النتاج = ( النتاج ÷ زمن النتاج) ‪ +‬زمن تجهيز المواد‬

‫مداخلة اخري‬
‫معدل النتاج = ( النتاج ÷ زمن النتاج) ‪ +‬زمن تجهيز المواد‬
‫تعديل‪ :‬الحد الول (وحدة ‪ /‬شهر) ‪ +‬الحد الثاني (شهر) عدم تجانس الوحدات‬
‫معدل النتاج = النتاج ÷( زمن النتاج ‪ +‬زمن تجهيز المواد)‬

‫وهكذا الى ان يتم الوصول الى الصيغة النهائية للحل‪ .‬يمكن استخدام نفس الطريقة للوصول لحسن‬
‫طريقة للتحفيز او التدريب او اي مهام اخرى‪ .‬بعد ذلك يتم تطبيق الحل وعمل تقرير عن الحل ويسلم‬
‫للرشيف‪.‬‬

‫تقييم نجاح العمل‪:‬‬
‫يتم اعتبار العمل في هذا المكتب ناجحا اذا استوفى العمل السنوي كل من مقياس النتاج‬
‫ومقياس الداء السنوي‪.‬‬
‫‪-1‬مقياس الداء‬
‫انتاج النظام الجديد (أ) ÷ انتاج النظام السابق(ب) =‪1‬‬
‫اذا كان‪:‬‬
‫أ ÷ ب = ‪ 1‬فالنظام المطبق حاليا نظام مكافئ للنظام السابق‬
‫أ ÷ ب > ‪ 1‬النظام المطبق حاليا افضل من النظام السابق‬
‫أ ÷ ب < ‪ 1‬النظام المطبق حاليا اسواء من النظام السابق‬

‫النتاج = (معدل النتاج (شهر) ‪ x‬جودة النتاج) ÷ متوسط الزمن المستهلك للنتاج وحتى‬
‫الرشفة (شهر)‬
‫‪-2‬مقياس الداء السنوي‬
‫مقياس الداء السنوي= (عدد الفراد ‪ x‬النتاجية المثلى للفرد (شهر) ‪ x‬الجودة المطلوبة في هذه‬
‫المرحلة)÷ الزمن المثل للنتاج وحتى الرشفة‬
‫النتاج مقبول طالما‪:‬‬
‫النتاج >= ‪ %50‬من مقياس الداء السنوي‬

‫توجيهات عامة‪:‬‬
‫•تاكد من ان سياسة العمل وطبيعة العمل واضحة لكل العضاء‪.‬‬
‫•قبل البدء في اي عمل تاكد من ان الهداف من العمل مشروحة بصورة واضحة‬
‫ومحددة‪.‬‬
‫•الستفادة من مميزات العضاء فالبعض يتمتع ببعد نظر او قدرة عالية على التحليل أو‬
‫ابداع الفكار فهؤلء يجب النتباه اليهم والستفاده منهم‪.‬‬

‫•تذكر ليس على المدير فرض رايه على العضاء فمهمت المدير الساسية هي تنظيم‬
‫افكار العضاء والستفادة منها‪.‬‬

‫نماذج الخطابات‪:‬‬
‫‪ /1‬الخطابات العامة‬
‫‪ /2‬خطاب تعديل ‪ /‬اضافة مكتب‬
‫‪ /3‬خطاب استعارة عضو‬
‫(نحتاج الى صيغة)‬

‫نماذج التقارير‪:‬‬
‫بسم ال الرحمن الرحيم‬
‫اسم المشروع‬
‫مكتب التطوير‬
‫تقرير رقم‪............:‬‬
‫العنوان‪...............................................................................:‬‬

‫لسنة‪...................:‬‬

‫ملخص التقرير‪:‬‬
‫‪.................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪.............................................................................................................................................................‬‬
‫التقرير‪:‬‬
‫‪.................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬
‫‪..............................................................................................................................................................‬‬

‫التوقيع‪ :‬مدير مكتب التطوير‬

‫التاريخ‪.../..../....... :‬‬