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CAPITULO 13 DIRECCIÓN DE LA CORPORACIÓN DIVERSIFICADA: 13.

1 INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS: La Diversificación se basa en la habilidad de la empresa diversificada para explotar la fuentes de valor que surgen de operar en múltiples negocios más eficazmente que las empresas especializadas que se relacionan a través de los mercados Las decisiones de diversificación plantean dos cuestiones cruciales: • • ¿Se puede obtener valor por operar en diferentes actividades de mercado? ¿Cómo se debería de estructurar y gestionar una empresa diversificada para asegurar que estas fuentes de valor se explotan más eficientemente que bajo cualquiera otra forma de organización?

¿Cómo enfrentarse al reto de gestionar diferentes actividades en múltiples mercados? Las empresas multinegocio se enfrentan al reto de gestionar diferentes actividades en múltiples mercados. Su característica común es que son multidivisionales: abarcan una serie de divisiones o filiales, que suelen estar divididas a su vez en una serie de unidades de negocio distintas. Las unidades que componen la empresa están coordinadas y controladas por una sede central corporativa. ¿Cómo se formula e implanta la estrategia en las empresas diversificadas? Esto no consiste en responder a la pregunta ¿en qué negocios deberíamos estar? Algunos de los aspectos más difíciles de la estrategia corporativa se relaciona con el papel y actividades de los directivos de la oficina central corporativa y las relaciones entre los negocios y la sede central. Las TAREASDE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA en el nivel corporativo se base en las cinco áreas básicas de la Dirección Estratégica en el Nivel Corporativo: 1. La composición de la cartera de negocios de la empresa (decisiones sobre diversificación, adquisición y desinversión). 2. La distribución de recursos entre los diferentes negocios de la empresa. 3. El papel de la sede central en la formulación de la estrategia de las unidades de negocio. 4. El control de resultados de las unidades de negocio. 5. La coordinación de las unidades de negocio.

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Tanto si se trata de una empresa multiproducto (como Viacom). 2 . Evaluar las relaciones entre los recursos y capacidades de la empresa.2 En las empresas diversificadas. mientras que la sede central corporativa ha asumido la responsabilidad de la estrategia corporativa y de la dirección de los resultados corporativos globales. la dirección corporativa asume la responsabilidad principal sobre la estrategia corporativa. así la empresa multidivisional permite la descentralización de las responsabilidades directivas. Los directivos tienen unas capacidades limitadas para procesar información y para tomar decisiones. las que se toman con gran frecuencia (las decisiones operativas) deben separarse de las menos frecuentes (las decisiones estratégicas). La idea inicial de la empresa multidivisional era la separación de la toma de decisiones estratégicas a las divisiones. casi todas las empresas multinegocio están organizadas como estructuras multidivisionales en las que las decisiones que afectan a cada negocio se toman en el nivel del negocio y el centro corporativo ejerce el control y la coordinación general. su estrategia corporativa y la implantación de la estrategia mediante una estructura organizativa. ESTRUCTURA DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA: 13. Esta distinción entre nivel corporativo y divisional es la característica distintiva de la empresa multinegocio. LA TEORÍA DE LA EMPRESA EN FORMA M Williamson identificó cuatro características básicas de la empresa divisionalizada: 1. Así. La distribución de la toma de decisiones entre los niveles corporativo y divisional ha cambiado a lo largo del tiempo. Las responsabilidades en la toma de decisiones deberían estar separadas según la frecuencia con que se toman los diferentes tipos de decisiones.OBJETIVOS • • • Reconocer los aspectos básicos de la formulación e implantación de la estrategia corporativa. y la dirección de la división se encarga de la estrategia de negocio. un sistema de dirección y un estilo de liderazgo adecuados. Adaptación a la racionalidad limitada. multinacional (como SABMiller) o integrada verticalmente (como Alcoa). 2. Distribución de la toma de decisiones . Desplegar los conceptos y técnicas necesarias para emitir juicios sobre estos aspectos.

se puede evitar buena parte de la politización inherente a los sistemas puramente jerárquicos. LA EMPRESA DIVISIONALIZADA EN LA PRÁCTICA Una observación más atenta revela que no terminan de encajar los beneficios de la descentralización con los de la coordinación. Empresas Multidivisionales obtienen mejores resultdos aunque se observan dos importantes rigideces de la estructura divisional: • 3 . Los resultados financieros pueden ser inmediatamente supervisados por la sede central y se pueden pedir responsabilidades a los directivos divisionales por los malos resultados. Minimización de los costes de coordinación . el status y la influencia pueden imponerse a las consideraciones puramente comerciales. La asignación de recursos en cualquier estructura administrativa es un proceso político en el que el poder. como directores generales. Estos rasgos permiten que la empresa multidivisional ofrezca posibles soluciones a dos problemas clave de las grandes empresas controladas por directivos asalariados: • Asignación de recursos. La eficiencia de este proceso se ve potenciada por la cantidad y calidad de la información disponible dentro de la empresa divisionalizada. Una segunda deficiencia de la empresa moderna es la tendencia de los altos directivos asalariados a perseguir objetivos personales que chocan con los objetivos de maximización de riqueza de los propietarios (costes de agencia). Williamson argumenta todo lo contrario. Esta hipótesis no se ha demostrado siempre en la práctica. En la medida en que las empresas multidivisionales pueden crear un mercado interno de capitales competitivo. se identifiquen con los objetivos globales de resultados de la empresa. en el que los fondos se asignan según criterios financieros y estratégicos. Esto modera la carga de información y toma de decisiones de la alta dirección. En la medida en que las empresas multidivisionales sitúan un nivel directivo intermedio entre los accionistas y la dirección operativa. Resolución de los problemas de agencia. Las decisiones sobre los negocios concretos se toman a nivel divisional.3. Optimización global en lugar de local. La empresa multidivisional puede conseguirlo operando como un mercado interno de capital donde los presupuestos se vinculan con las rentabilidades divisionales pasadas y previstas. En las empresas multidivisionales. los jefes de división. 4. Su razonamiento es el siguiente: la dirección corporativa de la empresa multidivisional conecta a los accionistas con los directivos de las divisiones y puede asegurar el cumplimiento de los objetivos de beneficio. la forma multidivisional puede ser una solución parcial al problema de agencia. podría esperarse que el problema de agencia se agravara en esta forma de organización. y cada proyecto se somete a un proceso estandarizado de valoración y aprobación. Esto no lo termina de resolver la forma M.

Para explorar el potencial de la dirección corporativa para añadir valor. ¿CÓMO SE GESTIONA LA CREACIÓN DE VALOR DESDE LA CENTRAL CORPORATIVA? La empresa multinegocio agrupa una serie de negocios independientes que se ponen bajo el control de una sede central corporativa. La libertad operativa de la división es limitada. se deben considerar el papel y las FUNCIONES DE LOS DIRECTIVOS CORPORATIVOS. adquisiciones. Participación en la formulación de las estrategias divisionales. Estandarización de la dirección divisional. sus directivos tienen responsabilidad personal y ejercen un poder muy personal. lo que incluye las decisiones relativas a diversificación. 13. Por esta razón son llamadas “PATERNIDAD CORPORATIVA” (Según Goold. Si esto se hace para añadir valor. desinversiones y asignación de recursos entre negocios. 2. Campbell y Alexander). Restricciones en la descentralización. 4 . entonces los beneficios adicionales generados en los distintos negocios deben ser suficientes para compensar los costes de crear y mantener una dirección central corporativa. las funciones y responsabilidades de la dirección corporativa se extienden mucho más allá. El centro corporativo es el responsable de formular la estrategia corporativa. (La dirección de la división puede no adaptarse a la idiosincrasia del negocio). La coordinación de las divisiones y el fomento de la cohesión. En principio la forma divisional favorece que las direcciones divisionales sean diferentes en función de las necesidades de cada negocio. En la práctica. hay fuerzas poderosas que favorecen la estandarización de las divisiones mediante los mismos sistemas de control. En las divisiones el poder está muy centralizado. la dirección corporativa tiene responsabilidades administrativas y de liderazgo en la implantación de la estrategia corporativa. procesos de desarrollo directivo y cultura corporativa y la tendencia del centro corporativo a promocionar el mismo perfil de directivo a los puestos divisionales más altos. Además de definir y configurar la cartera de negocios. expansión internacional. Sin embargo.3 PAPEL DE LA DIRECCIÓN CORPORATIVA: La estructura multidivisional favorece la gestión eficiente de las actividades multimercado.1. Crea identidad y orientación de la empresa - - Estas funciones se extienden más allá de lo que se suele conocer como “estrategia corporativa”.

fusiones. gestionar los resultados financieros e influir en la formulación de la estrategia de cada negocio. El establecimiento de directrices y controles sobre los negocios concretos. La dirección de las interconexiones entre negocios al compartir y transferir recursos y capacidades • (La gestión corporativa tiene que crear una visión global) 13.4 GESTIÓN DE LA CARTERA DE NEGOCIOS: La premisa básica de la estrategia Corporativa: ¿en qué negocios estamos? Esto nos lleva directamente a la composición y equilibrio de la CARTERA DE NEGOCIOS que posee la empresa. desinversiones y asignación de recursos. GE lanzó una serie de iniciativas encaminadas a desarrollar un sistema más efectivo de planificación corporativa. Las decisiones clave sobre la cartera de negocios: − Ampliaciones: adquisiciones.Si el propósito de la dirección corporativa en la empresa multinegocio es añadir valor a los negocios que administra. GENERAL ELECTRIC Y EL PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DESARROLLO DE TÉCNICAS DE De todas las grandes empresas mundiales. Para dar respuesta a los retos de dirigir una empresa ampliamente diversificada (organizada en 46 divisiones y más de 190 negocios). existen tres áreas principales en donde esto se puede dar: (área principales en las que la dirección corporativa añade valor): ÁREAS PRINCIPALES EN LAS QUE LA DIRECCIÓN CORPORATIVA AÑADE VALOR • • La gestión de la cartera de negocios . incluyendo: adquisiciones. − Eliminaciones: desinversiones. − Cambios en la composición de la cartera de negocios: por medio de asignaciones reasignaciones de los fondos para la inversión y otros recursos. General Electric ha sido la principal fuente de conceptos e innovaciones en estrategia corporativa y la pionera de las técnicas de dirección corporativa. nuevas empresas y entrada en mercados. respaldado por mejores técnicas analíticas 5 .

flow. MODELO DE PLANIFICACIÓN DE CARTERAS: LA MATRIZ DE GE / MCKINSEY Representar los negocios de la compañía diversificada en un sencillo esquema gráfico que se puede utilizar para apoyar el análisis estratégico en 4 áreas: Asignación de recursos: Análisis de la inversión en las diferentes unidades de negocio y de su posible rentabilidad (atractivo del sector . “crecer”. UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIO (UEN) Unidad organizativa básica para la que tiene sentido formular una estrategia competitiva independiente. BASE DE DATOS PIMS Base de datos interna que puede ayudar a cuantificar el impacto de la estrategia en los resultados y evaluar los resultados de la unidad de negocio. “mantener”. o “cosechar” Establecimiento de objetivos a conseguir: Estimación del resultado de cada negocio (cash-flow y ROI) Análisis del equilibrio de la cartera: Puede ayudar a examinar varias dimensiones del equilibrio de la cartera: cash. formular sus estrategias y valorar el equilibrio general de la cartera de la compañía.TRES INNOVACIONES ESTRATÉGICAS MODELOS DE PLANIFICACIÓN DE CARTERAS Matrices para evaluar los resultados de las unidades de negocio. continuidad y riesgo 6 .posición competitiva) Formulación de la estrategia de negocio: Recomendaciones sencillas: por ejemplo. Suele ser un negocio consistente en una serie de productos muy relacionados.

LA MATRIZ DE GE / MCKINSEY • • Las unidades de negocio que puntúan alto en ambas dimensiones tienen un potencial de rentabilidad excelente y debería CRECER. Los negocios intermedios MANTENIMIENTO. Aquellas unidades de negocio que puntúan bajo en ambas dimensiones tienen peores perspectivas y deberían ser COSECHADAS (gestionadas para maximizar el flujo de caja con poca o ninguna inversión nueva). MODELO DE PLANIFICACIÓN DE CARTERAS: LA MATRIZ CRECMIENTO-PARTICIPACIÓN DEL BOSTON CONSULTING GROUP También utiliza el atractivo del sector (que se mide por la tasa de crecimiento del mercado) y la posición competitiva (se mide por la cuota de mercado relativa. 7 . son candidatos a una estrategia de • El valor de la técnica reside en su simplicidad. la cuota de mercado de la unidad de negocio en relación con la del mayor competidor) Objetivo: comparar las posiciones estratégicas de los diferentes negocios y deducir inferencias para la estrategia. le permite tener una panorámica sencilla de todos sus negocios y su posición estratégica relativa. es decir.

que son las siguientes: 8 . LA CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LA REESTRUCTURACIÓN DE LA EMPRESA (PENTÁGONO DE REESTRUCTURACIÓN DE MCKINSEY) Si el análisis de carteras fue un modelo clave para el análisis estratégico durante la era de la diversificación de los años 70. Algunas pueden ser irrelevantes para determinadas unidades de negocio. el reenfoque de los 90 se ha relacionado con la aplicación del análisis de valor para el accionista en las decisiones de estrategia corporativa. − La posición competitiva depende de la forma de medir. − El enfoque asume que cada negocio es completamente independiente. − Sencillez. El esquema pentagonal de McKinsey consiste en un proceso de 5 etapas. − Proporciona ideas de partida para un análisis más detallado. Mckinsey ha propuesto un método para aumentar el valor de mercado de las empresas multinegocio mediante la reestructuración de la empresa. Inconvenientes de las Matrices de planificación de carteras: − Análisis de pocas variables estratégicas.Ventajas de las Matrices de planificación de cartera: − Representar la posición estratégica de todas las unidades de negocio en un diagrama sencillo. Aplicando las técnicas de análisis de valor para el accionista.

es posible hacer una valoración. desinversiones y asignación de recursos. gestionar los resultados financieros e influir en la formulación de la estrategia de cada negocio. La sede corporativa de una empresa tiene oportunidades para aumentar el valor global de la empresa realizando mejoras estratégicas y operativas en negocios concretos que aumenten los flujos de caja. El valor de la empresa como es: incluso sin cambios de estrategia o de operaciones. 5. después de explotar todas las ventajas potenciales derivadas de cambiar la percepción de los inversores. • 9 . La diferencia entre el máximo valor reestructurado y el valor actual de mercado representa el potencial de beneficios que podría obtener un inversor que comprara la empresa y aprovechara las oportunidades de reestructuración. El establecimiento de directrices y controles sobre los negocios concretos. 3. incluyendo adquisiciones. El valor potencial de la empresa con mejoras externas : determinar si los cambios en la cartera de negocios aumentarán el valor global de la empresa. El valor potencial de la empresa con mejoras internas . simplemente gestionando la percepción externa de las expectativas de futuro de la empresa. El valor restructurado óptimo de la empresa : este es el valor máximo de una empresa. que comprende el valor capital propio y el valor del capital ajeno.1. La dirección de las interconexiones entre negocios al compartir y transferir recursos y capacidades. ÁREAS PRINCIPALES EN LAS QUE LA DIRECCIÓN CORPORATIVA AÑADE VALOR • • La gestión de la cartera de negocios . hacer mejoras internas y aprovechar las oportunidades externas. 4. El valor actual de mercado de la empresa: el punto de partida del análisis es el valor actual de mercado de la empresa. 2.

la corporación puede tratar de controlar negocios mediante el control de los objetivos de resultados. Si la empresa ejerce controles rigurosos sobre los resultados en términos de objetivos anuales de beneficios.13. 10 . Alcanzar una combinación óptima de iniciativa en el nivel de negocio y de orientación y disciplina en el nivel corporativo es un desafío difícil para la empresa multinegocio. se trata de formas de control contrapuestas. INFLUENCIA SOBRE LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO Y EL CONTROL FINANCIERO: Formulación conjunta de las estrategias de negocio por los directivos corporativos y de la división. La cuestión crítica para la dirección corporativa es crear un proceso de formulación estratégica que reconcilie la descentralización de la toma de decisiones con la capacidad corporativa para aportar conocimientos y perspectivas en interés de los accionistas. En la mayoría de las empresas diversificadas o divisionales. valorar. respaldados por incentivos y sanciones para motivar la consecución de esos objetivos. deben ser remitidas hacia arriba para recibir la aprobación corporativa. al precisar que determinadas decisiones. debe darles a los directivos de la división libertad para tomar las decisiones necesarias para alcanzar estos objetivos. puede controlar las decisiones. Si una empresa ejerce un control rígido sobre las decisiones divisionales. reajustar y aprobar las propuestas de la estrategia divisional.5 DIRECCIÓN DE LOS NEGOCIOS INDIVIDUALES: La sede corporativa puede controlar los diferentes negocios de la empresa de dos formas: Primero. Aunque la mayoría de las empresas utilizan una combinación de ambos tipos de controles. los directivos de las divisiones inician la formulación de las estrategias de negocio y el papel de los directivos corporativos es comprobar. por lo que es preciso llegar a un compromiso entre los dos: más de uno implica menos del otro. Alternativamente. La diferencia está entre controlar inputs y outputs: la empresa puede controlar los inputs del proceso (por ejemplo: las decisiones) o puede controlar los outputs (los resultados). normalmente. debe aceptar los resultados que originan esas decisiones. las que implican un compromiso importante de recursos.

Se tiende a descuidar el desarrollo estratégico a largo plazo. gran sentido de la propiedad y del compromiso personal. con proyectos de inversión con plazos de realización a corto y medio plazo y en sectores no intensivos en tecnología y con una competencia internacional limitada. La influencia principal de la sede central se ejerce mediante el control presupuestario a corto plazo. Es adecuada para las empresas con un número reducido de negocios que no abarcan una amplia gama de productos y sectores y con fuertes interrelaciones entre ellos. Estilo adecuado. mas importante que los objetivos de beneficios a corto plazo): • Control Financiero: Implicación limitada de la dirección corporativa en la formulación de la estrategia de negocio. limita la independencia de la dirección divisional (mina su autonomía e iniciativa en sentido de propiedad) Puede retrasar la toma de decisiones estratégicas y limitar la capacidad de respuesta ante nuevas circunstancias y oportunidades. Dificultades para gestionar la cooperación entre las divisiones Adecuado para empresas caracterizadas por una gran diversidad de negocios. Priman los objetivos estratégicos sobre los financieros. Directivos muy motivados. por ello se identifican dos estilos de Dirección Estratégica: • Planificación Estratégica: Asociada con una implicación sustancial de la sede corporativa en la planificación de los negocios. Prima el largo plazo sobre el corto plazo.ESTILOS DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: Una consecuencia de la interrelación entre el control de inputs (controlar las decisiones) y el control de outputs (controlar los resultados) es que las empresas deben elegir en qué medida destacan la planificación estratégica en relación con la planificación financiera como su sistema de control principal. para empresas que compiten en mercados internacionales e intensivos en tecnología (metas a largo plazo. La fuerte implicación corporativa. trabajo autónomo. En esa elección el sistema de dirección destacará la estrategia o las finanzas como base para la planificación y el control. 11 .

) En la práctica. el problema clave tiende a ser la falta de incentivos del personal de la sede corporativa y de las unidades corporativas especializadas para explotar eficiencias en costes o para atender las necesidades de sus clientes en los negocios. La dirección de las interconexiones entre negocios al compartir y transferir recursos y capacidades. gestión de recursos humanos. desinversiones y asignación de recursos.ÁREAS PRINCIPALES EN LAS QUE LA DIRECCIÓN CORPORATIVA AÑADE VALOR • • La gestión de la cartera de negocios . Organización de servicios compartidos: responsable de proporcionar servicios como investigación. formación y tecnologías de la información a los negocios. gestión de fondos y riesgos. El establecimiento de directrices y controles sobre los negocios concretos. puede evitar costes de duplicación (economías de escala y aprendizaje). servicios administrativos. La forma más sencilla de compartir recursos en la empresa multidivisional es la provisión centralizada de servicios y funciones comunes. etc. 12 - . auditoría interna.6 Las principales oportunidades para crear valor en la empresa multinegocio surgen de la puesta en común de recursos y de la transferencia de capacidades entre los diferentes negocios de la compañía. muchas compañías dividieron sus sedes corporativas e dos grupos: Unidad de dirección corporativa: responsable de sustentar el equipo de dirección corporativa en actividades de apoyo básicas como planificación estratégica. finanzas y asesoría jurídica. ingeniería. incluyendo adquisiciones. GESTIÓN DE LAS INTERRELACIONES INTERNAS: • 13. control financiero. Como consecuencia de ello. Esta puesta en común se produce tanto mediante la centralización de servicios comunes a nivel corporativo como mediante conexiones directas entre los negocios. Para explotar economías de ámbito y crear valor no es imprescindible centralizar los recursos en el nivel corporativo. (Funciones de la dirección corporativa: planificación estratégica. fiscalidad. los beneficios de la provisión centralizada de servicios comunes tienden a ser menores de lo que muchos directivos corporativos creían. No cabe duda de que la provisión centralizada. gestionar los resultados financieros e influir en la formulación de la estrategia de cada negocio.

13 . La explotación de economías de ámbito no significa. para intervenir en ellas. necesariamente que haya que descentralizar los recursos en el nivel corporativo. reestructurando pasivos. deshaciéndose de los negocios y activos con malos resultados. Puesta en común de actividades: La fuente más importante de valor surge al explotar las economías de ámbito en recursos y actividades comunes. y normalmente en competencia con proveedores de los mismos servicios. Porter identifica cuatro tipos de Estrategia Corporativa: • Gestión de la cartera de negocios : La forma más limitada de compartir recursos se da cuando la empresa matriz simplemente adquiere una cartera de empresas atractiva y bien gestionadas. Michael Porter ha señalado que el potencial de creación de valor para los accionistas está determinado por la forma en que la empresa gestiona estas conexiones.Se ha tendido a crear incentivos de mercado para estas organizaciones de servicios compartidos. Control de los resultados de las unidades de negocio. a las que permite operar de forma autónoma y relaciona a través de un mercado interno de capitales eficiente. al imponerles que debían proveer los servicios a partir del principio de independencia de las unidades operativas internas. y también que se establezcan mecanismos para transferir estas habilidades mediante el intercambio de personal y la difusión de las mejores prácticas.7 TENDENCIAS RECIENTES EN LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DIVERSIFICADAS: La estrategia corporativa se concibe menos en término de control efectivo y más en términos de identificar los medios por los que la Sede Central puede crear valor en cada negocio en concreto. y cambiando la dirección y reduciendo costes en las empresas que siguen en funcionamiento. Los recursos y las capacidades también se pueden compartir entre los negocios. Transferencia de habilidades: Las capacidades organizativas se pueden transferir entre unidades de negocio. Requiere que las mismas capacidades sean aplicables en diferentes negocios. • • • 13. Reestructuración: Compra de empresas mal gestionadas.

Colaboración e integración informal. Un énfasis menor en los sistemas formales de gestión y una mayor atención a las relaciones e interacciones informales. tanto operativas como estratégicas. La descentralización de las decisiones.Los elementos clave de este enfoque actual incluyen: La Sede Central es considerada como un servicio de apoyo a los negocios. Dirección corporativa como conductora del cambio y del desarrollo organizativo ABB – UNA NUEVA FORMA DE CORPORACIÓN DIVERSIFICADA • • • • Organización Matricial (coordinación por países y por productos) Descentralización radical: Las divisiones por países son independientes y entre ellas y la sede central hay un único nivel directivo Dirección de abajo a arriba. De controlador o inquisidor a facilitador de recursos La sede central como coordinadora de relaciones más informales que posibilitan la transferencia entre unidades. El énfasis en el papel de la sede central y del máximo ejecutor en particular como catalizadores y conductores del cambio organizativo LA REINVENCIÓN DE GENERAL ELECTRIC (Jack Welch) CAMBIOS ORGANIZATIVOS • • • • • Reducción de niveles directivos (mayor velocidad) Cambio del sistema de planificación estratégica a un sistema menos formal y que fomente la innovación Redefinición del papel de la sede central. La autoridad reside en las empresas individuales. posibilitándose las conexiones horizontales entre las unidades de negocio y la transferencia de capacidades y recursos comunes. 14 . desde el nivel corporativo al divisional.

Misión y objetivo. Proceso de selección flexible: .Etc. 15 .. .El proceso de selección de Recursos Humanos Internacional Candidatos para realizar trabajos fuera de su país: distinto sistema de selección. Problema multidivisional: que plantean rotación de sus directivos.