You are on page 1of 44

1

Judul: Pengaruh Faktor-Faktor Konflik Terhadap Kinerja Pegawai Bagian Umum dan Kepegawaian Pada Badan Kepegawaian Daerah (BKD) Provinsi NTB. 1. Pendahuluan 1.1. Latar Belakang Masalah. Faktor sumber daya manusia mempunyai peranan yang sangat menentukan bagi pencapaian tujuan perusahaan. Karena sumber daya manusia merupakan penggerak dari keseluruhan kegiatan perusahaan. Oleh karena itu setiap perusahaan diharapkan mampu mengelola pegawai dengan baik karena dengan pengelolaan yang baik akan diperoleh kepuasan dalam bekerja. Dari kepuasan kerja ini diharapkan pegawai akan bekerja dengan sungguh-sungguh sehingga diperoleh kinerja pegawai yang tinggi. Peran strategis sumber daya manusia dalam organisasi adalah sebagai sumber daya yang penting dan juga investasi perusahaan yang besar (Jackson 2001;16), dan CEO yang berhasil adalah mereka yang mampu melihat sumber daya manusia sebagai asset yang harus dikelola sesuai dengan kebutuhan bisnis (Jocson 1997;3). Keberhasilan dari suatu organisasi sangat tergantung dari keberhasilan para pimpinan mengelola sumber daya manusianya. Sumber daya manusia/ pegawai sebagai tim kerja dalam organisasi dituntut melaksanakan tugas kerja yang dapat menghasilkan output tertentu dan menjadi prestasi yang diwujudkan oleh sumber daya manusia/ pegawai tersebut. Untuk mencapai tujuan (prestasi) tersebut para pegawai tentunya dikelola, digerakkan, dan diarahkan dengan baik oleh pimpinan. Namun keberhasilan dalam pelaksanaan dari manajemen sumber daya manusia/ pegawai dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor, di mana salah satunya adalah konflik.

2

Dalam Kamus Umum Bahasa Indonesia (Poerwadarminta, 1976 : 519), kata "konflik" berarti "pertentangan" atau "percekcokan". Konflik atau pertentangan bisa terjadi pada diri seseorang (konflik internal) ataupun di dalam kalangan yang lebih luas. Dalam organisasi istilahnya menjadi "konflik organisasi" (organizational conflict). Menurut Nelson dan Quick (1997 : 178) konflik dilihat sebagai suatu situasi dimana tujuan, sikap, emosi dan tingkah laku yang bertentangan menimbulkan oposisi dan sengketa antara dua kelompok atau lebih. Konflik yang tidak diselesaikan akan berkembang dan membahayakan organisasi. Kemudian, konflik juga adalah suatu perilaku beroposisi. Artinya, orang yang terlibat konflik akan melakukan hal-hal yang menentang atau menghalangi usaha lawan. Terakhir, konflik adalah suatu hubungan yang selalu terjadi pada setiap manusia selama dia melakukan hubungan. Tosi, Rizzo dan Carrol, (1990:523) mengelompokkan sumber-sumber konflik menjadi tiga yaitu, (1) Individual characteristic, (2) Situational conditions, (3) Organizations structure. Karakteristik individu meliputi; perbedaan individu dalam hal nilai-nilai, sikap, keyakinan, kebutuhan dan kepribadian, persepsi ataupun pendapat. Situasi kerja terdiri dari: saling ketergantungan untuk menjalin kerjasama, perbedaan pendapat antar departemen, perbedaan status, kegagalan komunikasi, kekaburan bidang tugas. Penyebab konflik yang ketiga adalah struktur organisasi yaitu, spesialisasi pekerjaan, saling ketergantungan dalam tugas, perbedaan tujuan, kelangkaan sumber-sumber, adanya pengaruh dan kekuasaan ganda, perbedaan kriteria dalam sistem penggajian.

3

Jadi dari beberapa teori tentang konflik tersebut, maka dapat dikatakan bahwa konflik itu sebenarnya dapat mempengaruhi kinerja tergantung dari bagaimana cara sebuah organisasi tersebut mengelola konflik yang terjadi di lingkungannya. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia (1995;503) disebutkan bahwa kinerja diartikan sebagai suatu yang dicapai, prestasi yang diperlihatkan dan kemampuan kerja. Menurut Gibson, dkk (2003: 355), job performance adalah hasil dari pekerjaan yang terkait dengan tujuan organisasi, efisiensi dan kinerja keefektifan kinerja lainnya. Sementara menurut Ilyas (1999: 99), kinerja adalah penampilan hasil kerja personil maupun dalam suatu organisasi. Penampilan hasil karya tidak terbatas kepada personil yang memangku jabatan fungsional maupun struktural tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personil di dalam organisasi. Pengertian kinerja lainnya dikemukakan oleh Simanjuntak (2005:1) yang mengemukakan kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut. Berdasarkan beberapa pendapat tentang kinerja dan prestasi kerja dapat disimpulkan bahwa pengertian kinerja maupun prestasi kerja mengandung substansi pencapaian hasil kerja oleh seseorang. Dengan demikian bahwa kinerja maupun prestasi kerja merupakan cerminan hasil yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang. Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance) atau kinrja perusahaan (corporate performance) terdapat hubungan yang erat. Dengan perkataan lain bila kinerja karyawan

4

(individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan (corporate performance) juga baik. Melihat pentingnya peran konflik terhadap kinerja, maka konflik dalam sebuah organisasi selayaknya harus dikelola dengan sebaik mungkin. Begitu pula yang terjadi pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) Provisni NTB. Di mana Kantor ini mempunyai visi “Terwujudnya PNS yang bersih, cerdas, kompeten dan profesional”, dan misi antara lain “Meningkatkan kualitas PNS melalui sistem/ pola karier”. Berdasarkan observasi awal yang dilakukan peneliti dari pada kantor ini, banyak sekali kejadian yang mengarah pada konflik. Berikut contoh-contoh yang paling menonjol yang mewakili dari ketiga penyebab/ faktor-faktor konflik yang telah disebutkan di atas adalah sebagai berikut: 1. Banyaknya karyawan yang menggunakan bahasa daerah masing-masing dalam berkomunikasi. Kejadian seperti ini sering kali membuat terjadinya kegagalan komunikasi di antara para pegawai, sehingga besar kemungkinan bisa memicu sebuah konflik dalam organisasi. Hal ini dapat digolongkan sebagai penyebab/ faktor-faktor konflik yang berasal dari karakteristik individu. 2. Adanya beberapa pegawai yang tidak menyadari tugas pokoknya sesuai dengan job descreption yang telah ditetapkan. Sehingga tugas mereka kadang-kadang harus diselesaikan oleh tenaga-tenaga kontrak yang berada di sana, dimana tenaga-tenaga kontrak tersebut yang notabane sebagai tenaga cleaning service. Hal ini dapat digolongkon dari penyebab/ faktor-faktor konflik yang berasal dari situasi kerja.

Jika permasalahan-permasalahan seperti yang disebutkan di atas tidak dikelola dengan baik dikhawatirkan akan menjadi konflik yang disfungsional dan akan berpengaruh kurang baik terhadap kinerja pegawai. Jika kita kaitkan dengan pengelompokkan penyebab/ faktor-faktor konflik maka hal ini termasuk dalam faktor konflik yang berasal dari struktur organisasi. Menurut salah seorang pegawai hal ini merupakan beberapa contoh masalah yang ada pada kantor tersebut. Terkadang untuk menyelesaikan tugasnya terpaksa harus lembur atau dengan mengerjakannya di rumah dengan fasilitas pribadi. Hal ini tentu tidak bisa dibiarkan begitu saja. perlu kiranya diidentifikasi dan kemudian dikelola faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya konflik sedini mungkin hingga bisa menjadi konflik fungsional yang dapat meningkatkan kinerja. sehingga dalam melaksanakan tugas sehari-hari para pegawai harus menunggu giliran dan kadang sampai berebutan untuk menggunakan sarana komputer yang ada. Untuk mendukung kegiatan administrasi bagian Umum dan kepegawaian tersebut hanya didukung oleh 1 unit komputer saja. masih banyak masalah lain yang sulit untuk dijabarkan. 21 orang di antaranya adalah yang bertugas di bagian administrasi. Kejadian ini sungguh dilematis. untuk prestasi kerja 39 . Terbatasnya sarana dan prasarana kerja. Salah satunya adalah terbatasnya sarana peralatan komputer yang digunakan untuk bekerja oleh 39 orang pegawai yang berada di bagian Umum dan kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) Provisni NTB. Berdasarkan keterangan dari Kepala Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) Provinsi NTB.5 3. sementara sisanya sebagai sopir dan satpam. Dari 39 pegawai yang berada pada bagian Umum dan kepegawaian.

luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya (job knowledge). kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat yang telah ditetapkan (quality of work).1.6 pegawai jika dilihat dari Daftar Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil (DP3) termasuk tergolong stabil peningkatannya. 1. Penilaian dari DP3 terdiri dari beberapa komponen item penilaian dan salah satunya adalah prestasi kerja/ kinerja. Identifikasi Masalah dan Perumusan Masalah 1. yaitu Sekertaris Badan (SEKBAN). kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja (Dependability) dan keramahtamahan (Personal qualities). Sedangkan untuk kepala Sub Bagian sendiri dinilai oleh atasannya langsung. .2.2. Penilaian prestasi kerja/ kinerja di lingkungan kantor ini dinilai dari hasil kerja yang dicerminkan melalui kecepatan dalam menyelesaikan pekerjaan (quantity of work). Identifikasi Masalah Berdasarkan latar belakang tersebut maka dapat diidentifikasi permasalahan-permasalahan sebagai berikut. Penilaian DP3 biasanya dilakukan oleh atasan langsung masing-masing pegawai. keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan yang timbul. Oleh sebab itu perlu kiranya dilakukan penelitian untuk mengukur sejauh mana tingkat faktor-faktor konflik yang ada pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) Provisni NTB serat pengaruhnya terhadap kinerja. kesediaan untuk bekerja sama dengan orang sesama pegawai (cooperative). Untuk penilaian DP3 38 pegawai Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) Provinsi NTB dilakukan oleh Kepala Sub Bagian.

1. . 3) Terbatasnya sarana dan prasarana kerja. Perumusan Masalah Dari masalah-masalah yang teridentifikasi tersebut.7 1) Banyaknya karyawan yang menggunakan bahasa daerah masing-masing dalam berkomunikasi. situasi kerja. tujuan penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut : 1) Untuk mengetahui pengaruh faktor-faktor konflik seperti karakteristik individu.2. situasi kerja.3. 4) Stabilnya peningkatan nilai DP3 dari para pegawai. Salah satunya adalah terbatasnya sarana peralatan komputer yang digunakan untuk bekerja. Tujuan Penelitian Berdasarkan pada permasalahan yang diuraikan sebelumnya. maka dalam penelitian ini. maka dapat dirumuskan permasalahan-permasalahan sebagai berikut: 1) Apakah faktor-faktor konflik seperti karakteristik individu. struktur organisasi secara simultan terhadap kinerja Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB. struktur organisasi mempunyai pengaruh yang signifikan secara parsial terhadap kinerja Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB? 3) Manakah faktor konflik yang mempunyai pengaruh paling dominan terhadap kinerja Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB? 1. struktur organisasi mempunyai pengaruh yang signifikan secara simultan terhadap kinerja Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB? 2) Apakah faktor-faktor konflik seperti karakteristik individu.2. 2) Adanya beberapa pegawai yang tidak menyadari tugas pokoknya sesuai dengan job description yang telah ditetapkan. situasi kerja.

3) Untuk mengetahui faktor konflik yang mempunyai pengaruh paling dominan terhadap kinerja bagian Umum dan kepegawaian pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB.8 2) Untuk mengetahui pengaruh faktor-faktor konflik seperti karakteristik individu. Tinjauan Pustaka 2. Tinjauan Penelitian Terdahulu Berkenaan dengan permasalahan yang penulis ajukan. 3) Secara praktek. struktur organisasi secara parsial terhadap kinerja Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB. Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat yang berguna antara lain sebagai berikut : 1) Secara akademik merupakan salah satu syarat untuk mencapai kebulatan studi program strata satu (S1) pada Fakultas Ekonomi Universitas Mataram. situasi kerja. ada beberapa penelitian terdahulu yang patut disimak.4. 2.1. yaitu : . 1. 2) Secara teoritis diharapkan sebagai sarana penerapan teori-teori yang didapat dari literatur-literatur dibangku kuliah khusunya manajemen sumber daya manusia. hasil penelitian diharapkan dapat memberikan sumbangan informasi yang dijadikan pertimbangan dalam membuat kebijaksanaan dalam memanajemen konflik yang ada pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB sehingga dapat meningkankan kinerja di masa yang akan datang.

fear of success terhadap kinerja. dan konflik peran ganda bersama fear of success terhadap kinerja. Marietje (1999) dengan judul Pengaruh Penggunaan Teknik Pengendalian Konflik Terhadap Kinerja Karyawan PT. Asuransi Jiwasraya Manado. Teknik analisis yang dipergunakan adalah korelasi linier berganda.  Sedangkan penulis meneliti pengaruh faktor-faktor konflik terhadap kinerja. Hasil penelitian menemukan bahwa sistem pengendalian konflik dengan model kompromi mempunyai pengaruh paling signifikan terhadap kinerja karyawan. Relevansinya dengan penelitian yang dilakukan penulis adalah samasama ingin mengetahui pengaruh konflik terhadap kinerja. Maherani (2008) dengan judul Pengaruh Konflik Peran Ganda Dan Fear Of Success Terhadap Kinerja wanita Berperan Ganda.9 1. Asuransi Jiwasraya Manado Tujuan dari penelitian adalah untuk mengetahui pengaruh teknik pengendalian konflik terhadap kinerja. Bedanya adalah:  Marietje menganalisis pengaruh penggunaan teknik manajemen konflik terhadap kinerja. Subjek penelitian ini adalah 36 orang ibu bekerja yang bekerja di PT Tempo . 2. Sampel diambil 50 karyawan. Metode yang digunakan dalam pengumpulan yang digunakan berupa kuesioner. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui adanya pengaruh dari konflik peran ganda terhadap kinerja. obyek penelitian adalah karyawan PT. Pengambilan sampel dilakukan dengan Convinience sampling dan pengambilan responden dilakukan dengan teknik stratifieds random sampling.

konflik peran. Hasil penelitian menemukan bahwa faktor insentif mempunyai pengaruh yang paling signifikan terhadap peningkatan kinerja. pola kepemimpinan. pola kepemimpinan.  Sedangkan penulis meneliti pengaruh faktor-faktor konflik terhadap kinerja. Pola Kepemimpinan. Listyarini (2008) dengan judul Pengaruh Motivasi.10 Nagadi. . Relevansinya dengan penelitian yang dilakukan penulis adalah samasama ingin mengetahui pengaruh konflik terhadap kinerja. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh motivasi. variabel manakah yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan. dan stres kerja terhadap kinerja karyawan dan untuk mengetahui di antara variabel motivasi. dan stres kerja. Perusahaan Umum Jasa Tirta I Direktorat Pengelolaan Bengawan Solo Teknik analisis yang dipergunakan adalah korelasi linier berganda. nampaknya disebabkan karena jumlah subjek yang terlalu kecil untuk mewakil populasi dari berbagai jenis pekerjaan dan dapat disebabkan karena responden yang sangat heterogen. 3. konflik peran. Hasil penelitian yang tidak mendukung hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini. konflik Peran. Bedanya adalah:  Maherani menganalisis Konflik Peran Ganda Dan Fear Of Success Terhadap Kinerjawanita Berperan Ganda. Dan Stres Kerja Terhadap Kinerja Karyawan. ABN Amro (RBS). dam Ibu bekerja yang tinggal di perumahan Kemang Pratama dan teknik analisis data yang digunakan adalah regresi ganda. Dinas Kesehatan.

Cummings (1980:41) . dan pendekatan sosial. Bedanya adalah:  Listyarini selain meneliti pengaruh faktor konflik juga meneliti faktor motivasi terhadap kinerja.2. Pengertian konflik yang mengacu kepada pendekatan sosial adalah seperti yang disampaikan oleh Cummings dan Alisjahbana. 2) harus memilih antara dua macam alternatif negatif yang sama tidak memiliki daya tarik sama sekali. dan 3) harus mengambil keputusan sehubungan dengan sebuah alternatif yang memiliki konsekuensi positif maupun negatif yang berkaitan dengannya. Pengertian konflik yang mengacu kepada pendekatan individu antara lain disampaikan oleh Ruchyat dan Winardi.1. Setidaknya ada tiga kelompok pendekatan dalam mengartikan konflik. Landasan Teori 2. Ruchyat (2001:2) mengemukakan konflik individu adalah konflik yang terjadi dalam diri seseorang. 2.2.11 Relevansinya dengan penelitian yang dilakukan penulis adalah samasama ingin menganalisis pengaruh insentif terhadap kinerja. pendekatan organisasi. Konflik 1) Pengertian Konflik Terdapat perbedaan pandangan para pakar dalam mengartikan konflik. Senada dengan pendapat ini Winardi (2004:169) mengemukakan konflik individu adalah konflik yang terjadi dalam individu bersangkutan. yaitu pendekatan individu.  Sedangkan penulis hanya meneliti pengaruh faktorfaktor konflik terhadap kinerja saja. Hal ini terjadi jika individu 1) harus memilih antara dua macam alternatif positif dan yang sama-sama memiliki daya tarik yang sama.

12 mendefinisikan konflik sebagai suatu proses interaksi sosial. kelompok-kelompok atau organisasi-organisasi. nilai (values). pikiran (cognition). gagasan. dan perilaku (behavior). keinginan. Winardi (2004:1) mengemukakan bahwa konflik adalah oposisi atau pertentangan pendapat antara orang-orang. Luthans (1985) mengartikan konflik sebagai ketidaksesuaian nilai atau tujuan antara anggota kelompok organisasi. kepentingan ataupun pihak saling bertentangan. Stoner (1986:550) menyatakan bahwa konflik organisasi adalah perbedaan pendapat antara dua atau lebih banyak anggota organisasi atau kelompok. sebagai akibat dari adanya perbedaan sasaran (goals). atau dua kelompok atau lebih berbeda atau bertentangan dalam pendapat dan tujuan mereka. yaitu pandangan tradisional (Traditional view of conflict). perasaan (affect). pandangan hubungan . 2) Beberapa Pandangan tentang Konflik dalam Organisasi Robbins (2003:137) mengemukakan tiga pandangan mengenai konflik. Pengertian konflik yang mengacu kepada pendekatan organisasi antara lain dikemukakan oleh para pakar berikut. Sedarmayanti (2000:137) mengemukakan konflik merupakan perjuangan antara kebutuhan. Alisjahbana (1986:139) mengartikan konflik sebagai perbedaan pendapat dan pandangan di antara kelompok-kelompok masyarakat yang akan mencapai nilai yang sama. Dubrint (1984:346) mengartikan konflik sebagai pertentangan antara individu atau kelompok yang dapat meningkatkan ketegangan sebagai akibat saling menghalangi dalam pencapaian tujuan. dimana dua orang atau lebih. karena harus membagi sumber daya yang langka atau aktivitas kerja dan/atau pandangan yang berbeda.

pendekatan interaksionis mendorong konflik atas dasar bahwa kelompok yang kooperatif. dan kegagalan para manajer untuk tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi para pegawai. dan bahkan adakalanya konflik membawa manfaat pada kinerja kelompok. Apakah suatu konflik baik atau buruk tergantung pada tipe konflik. apatis. Pandangan hubungan manusia menyatakan bahwa konflik merupakan peristiwa yang wajar dalam semua kelompok dan organisasi. Sementara pendekatan hubungan manusia menerima konflik. . Pandangan tradisional menganggap semua konflik buruk. Konflik tidak dapat disingkirkan. sumbangan utama dari pendekatan interaksionis adalah mendorong pemimpin kelompok untuk mempertahankan suatu tingkat minimum berkelanjutan dari konflik.13 manusia (human relations view of conflict). Karena konflik itu tidak terelakan. perusakan dan ketidakrasionalan demi memperkuat konotasi negatifnya. tenang. Dengan adanya pandangan ini menjadi jelas bahwa untuk mengatakan bahwa konflik itu seluruhnya baik atau buruk tidaklah tepat. dan pandangan interaksonis (interactionism view of conflict). Konflik dipandang secara negatif. damai serasi cenderung menjadi statis. aliran hubungan manusia menganjurkan penerimaan konflik. dan tidak tanggap terhadap kebutuhan akan perubahan dan inovasi. Konflik memiliki sifat dasar yang merugikan dan harus dihindari. Oleh karena itu. Pandangan tradisional ini menganggap konflik sebagai hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk. dan disinonimkan dengan istilah kekerasan. kurangnya keterbukaan dan kepercayaan antara orang-orang.

tahap maksud. tetapi salah satu kondisi itu perlu jika konflik . TAHAP I Oposisi atau ketidakcocokan potensial Kondisi Kondisi Antesenden Antesenden Komunikasi Komunikasi Struktur Struktur Variabel Variabel Pribadi Pribadi TAHAP II Kognisi dan Personalisasi TAHAP III Maksud Maksud Maksud penanganan penanganankonflik konflik Bersaing Bersaing Kerjasama Kerjasama Berkompromi Berkompromi Menghindari Menghindari Mengakomodasi Mengakomodasi TAHAP IV Perilaku TAHAP V Hasil Konflik Konflik yang yang dipersepsikan dipersepsikan Konflik Konflik yang yang dirasakan dirasakan Perilaku Perilaku terbuka terbuka Perilaku Perilaku pihak pihak Reaksi Reaksi Orang Orang lain lain Kinerja Kinerja Kelompok Kelompok Meningkat Meningkat Kinerja Kinerja Kelompok Kelompok Menurun Menurun Gambar 1 Proses Konflik dari Robbins (2003) Tahap I: Oposisi atau Ketidakcocokan Potensial Langkah pertama dalam proses komunikasi adalah adanya kondisi yang menciptakan kesempatan untuk munculnya konflik itu. yaitu konflik fungsional dan konflik disfungsional.14 Secara teoretik Robbins (1996:438). Kondisi itu tidak perlu langsung mengarah ke konflik. mengemukakan terdapat dua tipe konflik. Konflik disfungsional adalah setiap konfrontasi atau interaksi di antara kelompok yang merugikan organisasi atau menghalangi pencapaian tujuan organisasi. melainkan melalui tahapan-tahapan tertentu. dan tahap hasil. tahap perilaku. tahap kognisi dan personalisasi. Robbins (2003) menjelaskan konflik terjadi melalui lima tahap. Konflik fungsional adalah sebuah konfrontasi di antara kelompok yang menambah keuntungan kinerja organisasi. 3) Proses Terjadinya Konflik Konflik tidak terjadi secara seketika. yaitu tahap oposisi atau ketidakcocokan potensial. Winardi (2004) menggambarkan pandangan kuno dan pandangan modern tentang konflik yang menjadi pembeda antara konflik masa lalu dan konflik masa kini dalam organisasi.

Maksud merupakan keputusan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu. konflik itu. Dapat diidentifikasikan lima maksud penanganan-konflik: bersaing (tegas dan tidak kooperatif). kadangkala perilaku terang-terangan menyimpang dari maksud-maksud yang orsinil. Demi sederhananya. menghindari (tidak tegas dan tidak kooperatif). Tahap II penting karena di situlah persoalan konflik cenderung didefinisikan.15 itu harus muncul. dan berkompromi (tengah-tengah dalam hal ketegasan dan kekooperatifan) Tahap IV: Perilaku Perilaku konflik ini biasanya secara terang-terangan berupaya untuk melaksanakan maksud-maksud setiap pihak. dan variabel pribadi. maka potensi untuk oposisi atau ketidakcocokan menjadi teraktualkan dalam tahap kedua. Tahap III: Maksud Maksud berada di antara persepsi serta emosi orang dan perilaku terangterangan mereka. Tahap II: Kognisi dan Personalisasi Jika kondisi-kondisi yang disebut dalam Tahap I mempengaruhi secara negatif sesuatu yang diperhatikan oleh satu pihak. dan sadar akan adanya. Kondisi anteseden hanya dapat mendorong ke konflik bila satu pihak atau lebih dipengaruhi oleh. berkolaborasi (tegas dan kooperatif). Tetapi perilaku-perilaku ini mempunyai suatu kualitas rangsangan yang terpisah dari maksud. Sebagai hasil perhitungan atau tindakan yang tidak terampil. struktur. . mengakomodasi (kooperatif dan tidak tegas). kondisi ini (yang juga dapat dipandang sebagai kasus atau sumber konflik) telah dimampatkan ke dalam tiga kategori umum: komunikasi.

persepsi ataupun . aturan main tidak dapat berjalan secara baik. dalam arti konflik itu menghasilkan suatu perbaikan kinerja kelompok. atau disfungsional dalam arti merintangi kinerja kelompok. perbedaan individu dalam hal nilai-nilai. sikap. konflik pada umumnya disebabkan kurangnya koordinasi kerja antar kelompok/departemen.16 Tahap V: Hasil Jalinan aksi-reaksi antara pihak-pihak yang berkonflik menghasilkan konsekuensi. 4) Sumber-sumber Konflik Konflik dalam organisasi tidak terjadi secara alamiah dan terjadi bukan tanpa sumber penyebab. Sedangkan kelemahan sistem kontrol organisasi yaitu. Permasalahan koordinasi kerja antar kelompok berkenaan dengan saling ketergantungan pekerjaan. Feldman dan Arnold menyatakan bahwa. (3) Organizations structure. keyakinan. Sumber-sumber konflik organisasi menurut pandangan Feldman dan Arnold (1983: 513) dapat dilihat pada gambar 3. Rizzo dan Carrol (1990:523) mengelompokkan sumber-sumber konflik menjadi tiga yaitu. kurang koordinasi antar unit atau bagian. Hasil ini dapat fungsional. perbedaan orientasi tugas. (2) Situational conditions. (1) Individual characteristic. mempersepsi. kelemahan manajemen dalam merealisasikan sistem penilaian kinerja. terjadi persaingan yang tidak sehat dalam memperoleh penghargaan. dan memberikan tanggapan terhadap lingkungan kerjanya. kebutuhan dan kepribadian. dan lemahnya sistem kontrol organisasi. Tosi. Penyebab terjadinya konflik pada setiap organisasi sangat bervariasi tergantung pada cara individu-individu menafsirkan. keraguan dalam menjalankan tugas karena tidak terstruktur dalam rincian tugas. Karakteristik individu meliputi.

(intrapersonal conflict). terjadi bila seorang individu menghadapi ketidakpastian tentang pekerjaan yang dia harapkan untuk melaksanakannya. perbedaan status. perbedaan tujuan. adanya pengaruh dan kekuasaan ganda. 5) Bentuk-bentuk Konflik Dalam aktivitas organisasi. bila berbagai permintaan pekerjaan saling bertentangan. Konflik dalam diri individu Konflik ini merupakan konflik internal yang terjadi pada diri seseorang. atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari kemampuannya. Konflik dalam diri individu. Menurut Winardi (2004:169). perilaku organisasi.17 pendapat. perbedaan pendapat antar departemen. Situasi kerja terdiri dari: saling ketergantungan untuk menjalin kerjasama. perbedaan kriteria dalam sistem penggajian. Konflik ini akan terjadi ketika individu harus memilih dua atau lebih tujuan yang saling bertentangan. Beberapa kejadian konflik telah diidentifikasi menurut jenis dan macamnya oleh sebagian penulis buku manajemen. Adapun bentuk-bentuk konflik menurut Handoko (1995:349) dapat dikelompokkan sebagai berikut: a. kekaburan bidang tugas. kegagalan komunikasi. dijumpai bermacam-macam konflik yang melibatkan individu-individu maupun kelompok-kelompok. Penyebab konflik yang ketiga adalah struktur organisasi yaitu. kelangkaan sumber-sumber. spesialisasi pekerjaan. saling ketergantungan dalam tugas dalam tugas. dan bimbang mana yang harus dipilih untuk dilakukan. psikolog maupun sosiologi. yaitu: . terdapat tiga tipe konflik pada tingkat individu.

Konflik antar individu Konflik antar individu (interpersonal conflict) bersifat substantif. Contoh: apabila kita menghadapi pilihan transfer pekerjaan ke kota lain yang berada pada lokasi yang tidak menyenangkan atau di PHK oleh organisasi di mana kita bekerja. Contoh: apabila seseorang diberi tawaran promosi yang menjanjikan gaji lebih besar. emosional atau kedua-duanya. b. 3) Konflik Pendekatan-menghindari (Approach-avoidance Conflict) Konflik ini meliputi sebuah situasi di mana seseorang harus mengambil keputusan sehubungan dengan sebuah alternatif yang memiliki konsekuensi positif maupun negatif yang berkaitan dengannya. Konflik ini terjadi ketika adanya perbedaan tentang isu tertentu. tindakan dan tujuan di mana hasil bersama sangat menentukan. 2) Konflik Menghindari-menghindari (Avoidance-avoidance Conflict) Sebuah situasi yang mengharuskan seseorang memilih antara dua macam alternatif negatif yang sama tidak memiliki daya tarik sama sekali. Contoh: apabila individu harus memilih antara tindakan menerima sebuah promosi yang sangat dihargai di dalam organisasi yang bersangkutan dan menerima pekerjaan baru yang menarik yang ditawarkan oleh perusahaan lain. tetapi yang juga sekaligus mengandung tanggung jawab yang makin meningkat dan yang tidak disukai. .18 1) Konflik Mendekat-mendekat (Approach-approach Conflict) Konflik demikian meliputi suatu situasi di mana seseorang harus memilih antara dua macam alternatif positif dan yang sama-sama memiliki daya tarik yang sama.

Konflik antar anggota dalam satu kelompok Setiap kelompok dapat mengalami konflik substantif atau efektif. d. Misalnya konflik antara kepala sekolah dengan guru. Terjadi antara pimpinan dengan bawahan yang tidak sependapat tentang cara terbaik untuk menyelesaikan sesuatu. dan meningkatnya tuntutan akan keahlian. Terjadi antar pegawai atau departemen yang memiliki hierarki yang sama dalam organisasi. Sering terjadi karena adanya perbedaan persepsi tentang keterlibatan staf dalam proses pengambilan keputusan oleh manajer lini. e. Misalnya konflik antar tenaga kependidikan. Konflik subtantif terjadi karena adanya latar belakang keahlian yang berbeda. Terjadi karena seseorang memiliki lebih dari satu peran. Konflik antar bagian dalam organisasi Tentu saja yang mengalami konflik adalah orang. . Misalnya konflik antara kepala sekolah dengan tenaga administrasi. Menurut Mulyasa (2004:244) konflik ini terdiri atas: 1) Konflik vertikal. Sedangkan konflik efektif terjadi karena tanggapan emosional terhadap suatu situasi tertentu. tetapi dalam hal ini orang tersebut "mewakili" unit kerja tertentu. Misalnya kepala sekolah merangkap jabatan sebagai ketua dewan pendidikan. 4) Konflik peran. 3) Konflik lini-staf. Konflik antar kelompok Konflik intergroup terjadi karena adanya saling ketergantungan. perbedaan tujuan. 2) Konflik horizontal.19 c. perbedaan persepsi. ketika anggota dari suatu komite menghasilkan kesimpulan yang berbeda atas data yang sama.

dan (3) Menyelesaikan konflik. Misalnya konflik yang terjadi antara sekolah dengan salah satu organisasi masyarakat. Konflik antar organisasi Konflik antar organisasi terjadi karena mereka memiliki saling ketergantungan pada tindakan suatu organisasi yang menyebabkan dampak negatif terhadap organisasi lain. (e) memilih pimpinan baru yang lebih demokratis. (b) merestrukturisasi organisasi terutama rotasi jabatan dan pembagian tugas-tugas baru. (c) menyampaikan informasi yang bertentangan dengan kebiasaan yang dialami. (1) Menstimulasi konflik. (d) meningkatkan persaingan dengan cara menawarkan insentif. Tindakan mengurangi konflik dilakukan apabila tingkat konflik tinggi dan menjurus pada tindakan destruktif disertai penurunan produktivitas kerja di tiap .20 f. perilaku serta pandangan yang berbeda dengan norma-norma yang berlaku. pimpinan organisasi dituntut memiliki kemampuan manajemen konflik dan memanfaatkan konflik untuk meningkatkan kinerja organisasi. Oleh karena itu. Stimulasi konflik diperlukan pada saat unit-unit kerja mengalami penurunan produktivitas atau terdapat kelompok-kelompok yang belum memenuhi standar kerja yang ditetapkan. (2) Mengurangi atau menekan konflik. Menurut Winardi (2004) berpendapat bahwa. Metode yang dilakukan dalam menstimulasi konflik yaitu. manajemen konflik meliputi kegiatan-kegiatan. (a) memasukkan anggota yang memiliki sikap. 6) Mengatasi dan Mengelola Konflik dalam Organisasi Konflik antar individu atau antar kelompok dapat menguntungkan atau merugikan bagi kelangsungan organisasi. promosi jabatan ataupun penghargaan lainnya.

menghadapkan tantangan baru kepada kedua belah pihak agar dihadapi secara bersama. dan pemecahan problem secara integratif. Kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka . kinerja adalah penampilan hasil kerja personil maupun dalam suatu organisasi. job performance adalah hasil dari pekerjaan yang terkait dengan tujuan organisasi. dan memberikan tugas yang harus dikerjakan bersama sehingga timbul sikap persahabatan antara anggota-anggota kelompok. Metode penyelesaian konflik yang paling banyak digunakan menurut Winardi (2004) adalah dominasi.2. Penyelesaian konflik (conflict resolution) merupakan tindakan yang dilakukan pimpinan organisasi dalam menghadapi pihak-pihak yang sedang konflik. dkk (2003: 355). 2002:15) memberikan pengertian atau kinerja sebagai berikut : “performance is defined as the record of outcomes produced on a specified job function or activity during time period ”. Metode pengurangan konflik dengan jalan mensubstitusi tujuantujuan yang dapat diterima oleh kelompok-kelompok yang sedang konflik. Menurut Gibson. Penampilan hasil karya tidak terbatas kepada personil yang memangku jabatan fungsional maupun struktural tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personil di dalam organisasi. kompromis. Pengertian kinerja lainnya dikemukakan oleh Simanjuntak (2005:1) yang mengemukakan kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Prestasi atau kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama kurun waktu tertentu.21 unit/bagian. Kinerja Bernardin dan Russel (dalam Ruky.2. 2. efisiensi dan kinerja kefektifan kinerja lainnya. Sementara menurut Ilyas (1999: 99).

Prestasi kerja yang diharapkan adalah prestasi standar yang disusun sebagai acuan sehingga dapat melihat kinerja karyawan sesuai dengan posisinya dibandingkan dengan standar yang dibuat. maka kita juga mengenal tiga macam kinerja. Dessler (2000:87) berpendapat kinerja karyawan adalah prestasi aktual karyawan dibandingkan dengan prestasi yang diharapkan dari karyawan. yaitu kinerja organisasi. dan tujuan pegawai. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi. yaitu tujuan organisasi. Selain itu dapat juga dilihat kinerja dari karyawan tersebut terhadap karyawan lainnya. tujuan unit. Dengan demikian bahwa kinerja maupun prestasi kerja merupakan cerminan hasil yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang. Berdasarkan beberapa pendapat tentang kinerja dan prestasi kerja dapat disimpulkan bahwa pengertian kinerja maupun prestasi kerja mengandung substansi pencapaian hasil kerja oleh seseorang. Dengan perkataan lain bila kinerja karyawan (individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan (corporate performance) juga baik. . Jika kita mengenal tiga macam tujuan. dan dapat diukur.22 mewujudkan tujuan perusahaan. dapat diamati. Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance) atau kinrja perusahaan (corporate performance) terdapat hubungan yang erat. bahwa kinerja (performance) adalah hasil kerja yang bersifat konkret. Menurut Irawan (2002:11). dan kinerja pegawai. termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut. kinerja unit.

Siagian (2008:223-224) menjelaskan bahwa bagi individu penilaian kinerja berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan. jalur. penempatan. yaitu : . sistem balas jasa. serta berbagai aspek lain dalam proses manajemen sumber daya manusia. hasil penilaian kinerja sangat penting dalam kaitannya dengan pengambilan keputusan tentang berbagai hal seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan. kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan. keletihan. Berdasarkan kegunaan tersebut. Sedangkan dari sudut pandang kegunaan kinerja itu sendiri. 2003:136). dan (2) adanya objektivitas dalam proses evaluasi (Gomes. Dengan demikian. dalam melalukan penilaian atas prestasi kerja para pegawai harus terdapat interaksi positif dan kontinu antara para pejabat pimpinan dan bagian kepegawaian 2) Metode Penilaian Kinerja Terdapat beberapa metode dalam mengukur prestasi kerja. yaitu (1) adanya kriteria kinerja yang dapat diukur secara objektif. program pengenalan. promosi. sebagaimana diungkapkan oleh Gomes (2003:137-145). rencana dan pengembangan karirnya.23 1) Syarat Penilaian Kinerja Terdapat kurang lebih dua syarat utama yang diperlukan guna melakukan penilaian kinerja yang efektif. maka penilaian yang baik harus dilakukan secara formal berdasarkan serangkaian kriteria yang ditetapkan secara rasional serta diterapkan secara objektif serta didokumentasikan secara sistematik. seleksi. Sedangkan bagi organisasi. rekrutmen.

check list. Metode Tradisional. dimana penilaian yang dilakukan oleh atasan atau supervisor untuk mengukur karakteristik. (e) Critical incident Dengan metode ini penilai harus mencatat semua kejadian mengenai tingkah laku bawahannya sehari-hari yang kemudian dimasukan kedalam buku . tetapi digunakan untuk jumlah pegawai yang relative banyak. (2) Paired comparation: yaitu metode penilaian dengan cara seorang pegawai dibandingkan dengan seluruh pegawai lainnya. Metode ini merupakan metode penilaian yang paling tua dan banyak digunakan. (c) Check list. dan critical incident. Metode ini hanya memberikan masukan/informasi bagi penilaian yang dilakukan oleh bagian Umum dan kepegawaian. misalnya mengenai inisitaif. Dengan metode ini seorang penilai diharuskan membuat karangan yang berkenaan dengan orang/karyawan/ pegawai yang sedang dinilainya. sehingga terdapat berbagai alternatif keputusan yang akan diambil. Yang termasuk kedalam metode tradisional adalah : rating scale. (b) Employee comparation. ketergantungan. dan kontribusinya terhadap tujuan kerjanya. free form essay. Metode ini dapat digunakan untuk jumlah pegawai yang relatif sedikit. Metode ini terdiri dari: (1) Alternation ranking: yaitu metode penilaian dengan cara mengurutkan peringkat (ranking) pegawai dimulai dari yang terendah sampai yang tertinggi berdasarkan kemampuan yang dimilikinya. (d) Freeform essay. Metode ini merupakan metode penilaian yang dilakukan dengan cara membandingkan antara seorang pegawai dengan pegawai lainnya. Metode ini merupakan metode tertua dan paling sederhana untuk menilai prestasi kerja dan diterapkan secara tidak sistematis maupun sistematis.24 1. employee comparation. (3) Porced comparation (grading) : metode ini sama dengan paired comparation. kematangan. (a) Rating scale.

Tim penilai khusus ini bisa dari luar. dan keselamatan. Metode ini biasanya dilakukan dengan pembentukan tim penilai khusus. dari dalam. dan human asset accounting. 3) Sistem Penilaian Kinerja Sistim penilaian kinerja adalah suatu cara dan metodologi penilaian serta pengukuran kinerja individu yang akan membantu individu pegawai dalam meningkatkan kemampuan serta produktifitasnya. maupun kombinasi dari luar dan dari dalam. • Management by objective (MBO = MBS). • Assessment centre. Misalnya mengenai inisiatif. diawali dengan penyusunan rencana kerja. kerjasama.25 catatan khusus yang terdiri dari berbagai macam kategori tingkah laku bawahannya. Penilaian hasil kerja pegawai dilaksanakan untuk kurun waktu satu tahun. • Human asset accounting. Yang termasuk kedalam metode modern ini adalah : assesment centre. Metode ini merupakan perkembangan dari metode tradisional dalam menilai prestasi kerja. Management By Objective (MBO=MBS). pelaksanaan bimbingan dan pengarahan serta penilaian akhir. Metode Modern. Dalam metode ini pegawai langsung diikutsertakan dalam perumusan dan pemutusan persoalan dengan memperhatikan kemampuan bawahan dalam menentukan sasarannya masing-masing yang ditekankan pada pencapaian sasaran perusahaan. faktor pekerja dinilai sebagai individu modal jangka panjang sehingga sumber tenaga kerja dinilai dengan cara membandingkan terhadap variabel-variabel yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. 2. Dalam metode ini. .

inovatif dan proaktif serta selalu menjadi tauladan rekan sekerjanya. Bimbingan dan pengarahan dapat dilakukan setiap tiga bulan. . nilainya antara 61 -80 Artinya : secara keseluruhan hasil kerja pegawai dengan konsisten melampaui persyaratan tugas dalam seluruh lingkup pekerjaannya. Untuk tugas-tugas yang komplek membutuhkan sedikit rahan. Penilaian akhir ini dinyatakan dalam sebutan dan angka sebagai berikut: (1) Katagori 5 = sangat baik nilainya antara 81 – 100. Kreatif. inovatif. dan proaktif dan mampu membantu rekan sekerjanya. serta melaksanakan dengan baik dan tepat waktu. Penilaian akhir adalah keputusan dari pejabat penilai mengenai kinerja pegawai. Ia sangat kreatif. Pegawai diharapkan dapat mengetahui semua kelebihan dan kekurangannya atas hasil evaluasi selama satu tahun terhadap goal dan standar yang ditentukan dalam sasaran kerja.26 Bimbingan dan pengarahan adalah suatu langkah atasan langsung untuk membimbing pegawai agar dapat melaksanakan tugasnya dengan baik. (2) Kategori 4 = baik. Dengan cara ini diharapkan pegawai akan mampu mengenal. memahami dan melaksakan pekerjaannya sesuai harapan instansi. Dapat menyelesaikan masalah dengan baik dan selalu menyelesaikan tugatugasnya dengan tingkat kualitas tinggi. Artinya : secara keseluruhan hasil kerja pegawai jauh melebihi dan melampaui persyaratan tugas seluruh lingkup kerja yang bersangkutan mampu menyelesaikan tugas-tugasnya secara prima dan mengagumkan hampir tanpa arahan serta dapat diandalkan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan kepadanya secara tepat waktu dengan kualitas prima.

Kecepatan belajar biasa. Beberapa jenis atau tingkatan konflik mungkin terbukti bermanfaat jika digunakan sebagai sarana untuk perubahan atau inovasi. 2. petunjuk dan arahan hampir dalam semua seluruh tugas. (5) Katagori 1 = Tidak memenuhi syarat minimum. Dalam menghadapi dan menyelesaikan tugas-tugas yang komplek membutuhkan bimbingan dan bantuan. Pengaruh Konflik terhadap Kinerja Organisasi Suatu konflik merupakan hal wajar dalam suatu organisasi. sehingga manajemen seyogyanya tidak perlu menghilangkan semua konflik. dalam beberapa hal melampaui persyaratan yang ditentukan. nilai < 20 Artinya : Secara keseluruhan hasil kerja pegawai tidak memenuhi persyaratan minimum meskipun telah mendapatkan bimbingan.3. tetapi hanya pada konflik yang menimbulkan dampak gangguan atas usaha organisasi mencapai tujuan. nilainya antara 41 – 60 Artinya : secara keseluruhan hasil kerja pegawai memenuhi persyaratan. Yang bersangkutan mampu menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik hampir untuk seluruh lingkup kerjanya. (4) Katagori 2 = Kurang. (1998:115). petunjuk dan arahan. mengemukakan bahwa konflik tidak dapat dihindari dalam organisasi. akan tetapi konflik antar kelompok sekaligus dapat menjadi kekuatan positif dan negatif.27 (3) Katagori 3 = Cukup baik. nilainya antara 21 – 40 Artinya : secara keseluruhan hasil kerja pegawai mampu memenuhi persyaratan minimum tugas. Yuniarsih. . mampu mencerna dan melaksanakan ide baku serta proaktif. Yang bersangkutan masih memerlukan bimbingan. dkk.2. pengetahuan dan keterampilan cukup. Pengetahuan dan keterampilan cukup baik.

ia dapat menjadi peluang dan kreativitas dalam pembelajaran/pendidikan. Ketika konflik dikelola secara baik. dapat menumbuhkan kreativitas. kadang-kadang tidak dapat diduga sebelumnya. Bagaimanapun konflik itu bila dikelola dengan baik maka konflik dapat mendukung percepatan pencapaian tujuan organisasi. Konflik sesungguhnya dapat menjadi energi yang kuat jika dikelola dengan baik. tetapi hal itu secara alami akan tetap ada dalam setiap organisasi. Tanpa konflik tidak akan terjadi perubahan bagi pengembangan pribadi maupun perubahan masyarakat. konflik juga mempunyai kelemahan. Hunsaker (2001:481) mengemukakan bahwa konflik itu bukan sesuatu yang negatif. inovasi dalam pemecahan masalah dan menumbuhkan perubahan positif bagi pengembangan organisasi. Sejalan dengan pendapat di atas.28 Dengan demikian konflik bukanlah sesuatu yang harus ditakutkan. Hal senada juga diungkapkan oleh Depdikbud (1983) yang dikutip oleh Koswara (1994: 2). Akan tetapi sebaliknya jika tidak dapat dikendalikan mengakibatkan kinerja organisasi rendah. tetapi merupakan sesuatu hal yang perlu untuk dikelola agar dapat memberikan kontribusinya bagi pencapaian tujuan organisasi. yaitu : . maka pendekatan yang baik untuk diterapkan para manajer adalah pendekatan yang mencoba memanfaatkan konflik sedemikian rupa sehingga konflik dapat memberikan sumbangan yang efektif untuk mencapai sasaran-sasaran yang diinginkan. Konflik secara sinergis dapat menumbuhkan kreativitas baru. Ketika konflik dapat dipahami secara wajar. sehingga dapat dijadikan alat inovasi. Mengingat bahwa konflik tidak dapat dihindari. bahwa selain mempunyai nilai positif. Bodine (1998:35) mengemukakan bahwa konflik itu terjadi secara alami dan bagian vital dalam kehidupan.

Berkaitan dengan hal ini Robbins (2003:162) mengemukakan bahwa konflik dapat konstruktif maupun destruktif terhadap berfungsinya suatu kelompok atau unit. Konflik dapat memindahkan perhatian anggota organisasi tujuan organisasi. Untuk itu pendekatan konflik sebagai bagian normal dari perilaku dapat dimanfaatkan sebagai alat untuk mempromosikan dan mencapai perubahan-perubahan yang dikehendaki sehingga tujuan organisasi dapat dicapai secara efektif dan efisien. memungkinkan lepasnya ketegangan. Konflik dapat menghalangi kerja sama di antara individu mengganggu saluran komunikasi. dan memprakarsai benih-benih untuk perubahan. dan pada akhirnya akan menurunkan produktivitas. Ekstrim manapun merintangi kinerja. d. Konflik menyebabkan ketegangan antara individu atau kelompok. Konflik dapat menyebabkan timbulnya perasaan "tidak enak" sehingga menghambat komunikasi. puas diri dan apatis seharusnya . Tingkat konflik yang tidak memadai atau berlebihan dapat merintangi keefektifan dari suatu kelompok atau organisasi. dengan mengakibatkan berkurangnya kepuasan dari anggota. b. Tingkat konflik dapat atau terlalu tinggi atau terlalu rendah. c. Suatu tingkat yang optimal adalah kalau ada cukup konflik untuk mencegah kemacetan. Tetapi bila konflik itu berada pada tingkat yang optimal. Konflik dapat membawa organisasi ke arah disintegrasi. namun tidak terlalu banyak.29 a. sehingga tidak mengganggu atau mencegah koordinasi kegiatan. e. merangsang kreativitas. meningkatnya kemangkiran dan tingkat keluarnya pegawai.

.1. Situasi kerja dan Struktur Organisasi berpengaruh signifikan secara simultan terhadap kinerja pada pegawai bagian Umum dan kepegawaian pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB.30 diminimalkan. maka kerangka konseptual penelitian adalah sebagai berikut : Faktor-faktor Konflik (X) Karakteristik Individu (X1) Situasi kerja (X2) Kinerja Pegawai (Y) Struktur Organisasi (X3) Gambar : 1 Kerangaka Konseptual Penelitian Keterangan gambar: : pengaruh secara simultan : pengaruh secara parsial 2. Kerangka Konseptual Penelitian Berdasarkan uraian di atas.4. Diduga faktor-faktor konflik seperti Karakteristik Individu. motivasi ditingkatkan lewat penciptaan lingkungan yang menantang dan mempertanyakan dengan suatu vitalitas yang membuat kerja menarik. dan sebaiknya ada sejumlah pegawai yang keluar untuk melepaskan yang tidak cocok dan yang berprestasi buruk dari organisasi itu. Hipotesis 2.4. 2.3.

Diduga faktor struktur organisasi mempunyai pengaruh yang paling dominan terhadap kinerja pada pegawai bagian Umum dan kepegawaian pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB. Situasi kerja dan Struktur Organisasi berpengaruh signifikan secara parsial terhadap kinerja pada pegawai bagaian Umum dan kepegawaian pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB. 2.4. Metode Penelitian 3. Dalam penelitian ini. Menurut Sugiono (2004. Pemuda Mataram. peneliti ingin mengetahui hubungan atau pengaruh faktor-faktor konflik terhadap kinerja pegawai pada bagian Umum dan kepegawaian pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB. Jenis Penelitian Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian asosiatif. .2.4.31 2. 3.1. 3. Lokasi Penelitian Tempat atau lokasi penelitian dilakukan pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB Jln.3.2. Ada beberapa pertimbangan yang mendasar memilih kantor ini sebagai tempat penelitian : 1) Karena Kantor ini merupakan Lembaga yang bertugas untuk menyiapkan dan meningkatkan kualitas Aparatur pemerintah di wilayah Nusa Tenggara Barat.11). penelitian asosiatif merupakan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui hubungan atau pengaruh antara dua variabel atau lebih. Diduga faktor-faktor konflik seperti Karakteristik Individu.

5.4. Metode Pengumpulan data Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode sensus. Teknik dan Alat Pengumpulan Data 4. 5) Terbatasnya sarana dan prasarana kerja.5. 3. Adapun tujuan dalam penelitian ini peneliti ingin .3. Teknik Pengumpulan Data 1) Interview/ Wawancara adalah metode pengumpulan data dengan jalan tanya jawab sepihak yang dikerjakan secara sistematis dan berlandaskan kaidah dan tujuan penelitian.1. 4) Terus meningkatnya nilai DP3 para pegawai. 3) Adanya beberapa pegawai yang tidak menyadari tugas pokoknya sesuai dengan job descreption yang telah ditetapkan. Metode sensus adalah metode pengambilan sampel di mana sampel yang digunakan adalah keseluruhan dari anggota populasi. Penentuan Responden Dalam penelitian ini dilakukan pengambilan data yang berkaitan dengan faktor-faktor konflik terhadap kinerja pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB.32 2) Banyaknya karyawan yang menggunakan bahasa daerah masing-masing dalam berkomunikasi. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB yang berjumlah 39 pegawai. 3. 3. Salah satunya adalah terbatasnya sarana peralatan komputer yang digunakan untuk bekerja.

serta memahami dokumen-dokumen yang berkaitan dengan permasalahan yang diteliti seperti dokumen kepegawaian.6.6.5. yaitu data yang diperoleh langsung dari kuesioner (angket) yang diberikan pada para pegawai bagian Umum dan kepegawaian pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB. mempelajari. 2) Dokumentasi. Adapun dalam penelitian ini kuesioner penelitian dibagi menjadi dua. . 3.2. adalah proses mengumpulkan data. 4. yaitu koesioner faktor-faktor konflik dan kuesioner kinerja pegawai.1. Alat Pengumpulan Data Alat pengumpulan data yang digunakan adalah kuesioner yaitu daftar pertanyaan yang secara logis berhubungan dengan masalah penelitian. 3. Sumber Data 1) Data Primer.6.2. 1999:246). Jenis Data Data yang digunakan dalam penelitian ini pada dasarnya adalah data kualitatif yang kemudian diubah dalam bentuk skor sehingga menjadi data kuantitatif. Jenis dan Sumber Data 3. dan tiap pertanyaan merupakan jawaban yang mempunyai makna dalam menguji hipotesa (Nazir.33 mengetahui permasalahan terkait dengan faktor-fakor konflik dan kinerja pada pegawai Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB.

perbedaan individu dalam hal nilai-nilai. maka variabel-variabel yang akan dianalisis sebagai berikut: 1. literatur. saling ketergantungan dalam tugas dalam tugas.7. saling ketergantungan untuk menjalin kerja sama. c. sikap. Karakteristik Individu Karakteristik individu meliputi. Kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat yang telah ditetapkan (quality of work). kebutuhan dan kepribadian. Identifikasi Variabel Berdasarkan pada perumusan masalah dan perumusan hipotesa yang diajukan penelitian ini. dan instansi terkait. b. Struktur Organisasi Struktur organisasi meliputi: spesialisasi pekerjaan. perbedaan pendapat antar departemen. b. .34 2) Data Sekunder.7. Situasi kerja Situasi kerja terdiri dari. 3. keyakinan. yaitu data yang diperoleh secara tidak langsung dari informan. kekaburan bidang tugas. perbedaan tujuan. Identifikasi Variabel dan Klasifikasi variabel 3. adanya pengaruh dan kekuasaan ganda. perbedaan status. kelangkaan sumber-sumber. Hasil kerja yang dicerminkan melalui kecepatan dalam menyelesaikan pekerjaan (quantity of work). laporan-laporan penelitian. persepsi ataupun pendapat.1. 2. kegagalan komunikasi. perbedaan kriteria dalam sistem penggajian. Kinerja a. Faktor-faktor Konflik kerja: a.

Klasifikasi Variabel Variabel yang diidentifikasikan di atas diklasifikasikan sebagai berikut : 1) Variabel Bebas (Independent Variable).8. d. g. Keramahtamahan (Personal qualities) 3. yang termasuk dalam variabel ini adalah kinerja pegawai. yang termasuk dalam variabel ini adalah Faktor-faktor Konflik.7.1. adalah variabel yang besar kecil nilainya dipengaruhi oleh variabel lain. Definisi Operasional Variabel 3. Luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya (job knowledge). e.2. Faktor-faktor Konflik Variabel faktor-faktor konflik (X) adalah faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya konflik pada Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB yang terdiri dari 3 variabel utama. Karakteristik Individu (X1) . 2) Variabel Terikat (Dependent Variable). 3. f. Kesediaan untuk bekerja sama dengan orang sesama pegawai (cooperative).8.35 c. Kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja (Dependability). yaitu: 1. adalah variabel yang besar kecil nilainya tidak dipengaruhi oleh variabel lain. Keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan yang timbul.

luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilan ( job knowledge ). Struktur Organisasi (X3) Struktur organisasi adalah tanggapan responden mengenai bagaimana pegawai bagian Umum dan kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB terkait dengan spesialisasi pekerjaan.9. perbedaan pendapat antar bagian. 3. perbedaan kriteria dalam sistem penggajian. adanya pengaruh dan kekuasaan ganda. kebutuhan dan kepribadian. kegagalan komunikasi. kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat yang telah ditetapkan ( quality of work) oleh pimpinan bagian Umum dan kepegawaian pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB. keyakinan. persepsi ataupun pendapat yang terjadi pada pegawai bagian Umum dan kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB. perbedaan tujuan. kekaburan bidang tugas. perbedaan status. keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk . kelangkaan sumber-sumber. saling ketergantungan dalam tugas dalam tugas. 2.36 Karakteristik individu adalah tanggapan responden mengenai perbedaan individu dalam hal nilai-nilai. 3. Situasi kerja (X2) Situasi kerja adalah tanggapan responden mengenai situasi di mana pegawai bagian Umum dan kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB mempunyai saling ketergantungan untuk menjalin kerja sama. Kinerja Kinerja (Y) adalah hasil kerja yang dicerminkan melalui kecepatan dalam menyelesaikan pekerjaan ( quantity of work). sikap.

Prosedur Analisis Data Skala likert digunakan untuk menngukur sikap. Dalam penelitian gejala sosial ini telah ditetapkan secara spesifik oleh peneliti. (2008: 25) kriteria penilaian dari hasil skoring adalah sebagai berikut: Range = tertinggi − terendah 5 − 1 = = 0.4 . berikut adalah contoh skornya.37 menyelesaikan persoalan yang timbul.2 = Tertinggi – 2(Range) = 5-2 (0. Sangat setuju Setuju Cukup Setuju Kurang Setuju Tidak Setuju ( Skor 5) ( Skor 4) ( Skor 3) ( Skor 2) ( Skor 1) Menurut Arofikri Utada dalam Ardianyah.8 5 5 Sangat Setuju Setuju = Tertinggi – 1(Range) = 5-1 (0. keramahtamahan ( Personal qualities ) pegawai bagian Umum dan kepegawaian pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB.8) = 4. Metode skala likert ini dilakukan dengan cara memberi nilai atau bobot terhadap masing-masing atribut berdasarkan pada pertanyaan yang terdapat pada lembar kuisioner.10. kesediaan untuk bekerja sama dengan orang sesama pegawai ( cooperative ). yang selanjutnya disebut sebagai variabel penelitian.8) = 3. kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja ( Dependability ). pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang kejadian atau gejala sosial. 3.

59 1.00 3.80-2.6 = Tertinggi – 4(Range) = 5-4 (0.19 2. Dalam penelitian ini akan mengukur mengenai faktor-faktor konflik dan kinerja pegawai bagian Umum dan kepegawaian pada Sub Bagian Umum dan Kepegawaian Kantor Badan Kepegawaian Daerah (BKD) NTB.1. Variabel Indikator Faktor-faktor Konflik a.40-4.00-1. Struktur Organisasi Kriteria Skor 1= sangat setuju 2= setuju 3= kurang setuju 4= tidak setuju 5= sangat tidak setuju 1= sangat setuju 2= setuju 3= kurang setuju 4= tidak setuju 5= sangat tidak setuju 4.8) = 1 Setelah diketahui nilainya.40-4.0 For Windows. Pengukuran Variabel No 1.19 2.8) = 2.80-2.20-5. .8) = 1. Adapun teknik yang digunakan dalam menghitung validitas adalah dengan menggunakan teknik korelasi product moment dengan level signifikan 5% pada program SPSS. Kinerja 3.11. Uji Validitas Uji validitas dimaksud untuk menyatakan sejauh mana data yang tertampung pada suatu kuesioner akan mengukur apa yang akan diukur.8 = Tertinggi – 5(Range) = 5-5 (0.00 3. Karakteristik Individu b.39 1. Uji Validitas dan Realibilitas 3.59 1.11.79 Kategori = = = = = = = = = = Sangat Besar Besar Sedang Kecil Tidak ada Sangat tinggi Tinggi Cukup Rendah Sangat rendah 2.60-3.20-5.39 1. Versi 16. selanjutnya dikelompokkan menjadi 5 kategori seperti pada tabel di bawah ini: Tabel 1.38 Cukup Setuju Kurang Setuju Tidak Setuju = Tertinggi – 3(Range) = 5-3 (0.79 4.60-3. Situasi kerja c.00-1.

11.0 For Windows.39 Menurut Masrun (1979) dalam Sugiyono (2006:240) bila nilai r hitung lebih besar dari nilai r kritis (r hitung ≥ r tabel = 0. yaitu normalitas. Uji Asumsi Klasik Berdasarkan pada alat analisis yang digunakan pada penelitian ini.6 atau lebih. 2006:273).1.6 maka dinyatakan tidak reliabel (Sugiyono. bila lebih kecil dari 0. dengan ketentuan bila probabilitas > 0. Uji normalitas data dilakukan dengan Kolmogorov Smirnov.2. autokorelasi dan heteroskedastisitas (Gujarati.12. 1995:153).12. Model regresi yang baik memiliki distribusi normal atau mendekati normal. multikolinearitas.30) maka instrumen dikatakan valid. Pengujian reliabilitas ini dilakukan dengan menggunakan formula alpha pada program SPSS. variabel dependen atau keduanya mempunyai distribusi normal ataukah tidak. Reliabilitas menunjukkan pada konsisten dan stabilitas hasil skala pengukuran tertentu.05 : data distribusi normal. variabel independen. dan jika sebaliknya dikatakan tidak valid. Uji Reliabilitas Reliabilitas adalah tingkat kemampuan instrumen penelitian untuk mengumpulkan data secara tetap dari sekelompok individu (Sugiyono. 3. yaitu analisis regresi linear berganda maka akan dapat dilakukan dengan pertimbangan tidak adanya pelanggan terhadap asumsi-asumsi klasik. 3. Versi 16. 3. Selain itu normalitas . 2006:228). Instrumen dikatakan andal (reliabel) bila memiliki nilai cronbach alfa sebesar 0. Uji Normalitas Data Uji normalitas data dalam penelitian ini digunakan untuk menguji apakah data atau suatu model regresi.

12. Jika variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap.12. Autokorelasi terjadi apabila nilai Durbin-Watson testnya mendekati 2 dikatakan menjadi autokorelasi. Untuk mendeteksi adanya autokorelasi dalam penelitian ini menggunakan Durbin-Watson test. 1995:157). maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda disebut heteroskedastisitas. Heteroskedastisitas Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain.12. Gujarati (1995:201). 3. sehingga menimbulkan bias spesifikasi. Autokorelasi Autokorelasi disebut juga sebagai korelasi serial yaitu korelasi yang terjadi di antara anggota observasi yang berbentuk time series. Uji Multikolinieritas Multikolinieritas adalah suatu keadaan yang menggambarkan adanya hubungan linear yang sempurna atau pasti diantara beberapa atau semua variabel independen dari model yang diteliti (Gujarati.40 data suatu model regresi dapat diidentifikasi dari gambar Scatter Plot. . 3. maka distribusi data model regresi dapat dikatakan normal. Apabila Scatter Plot membentuk atau mendekati garis diagonal. Multikolinieritas akan mengakibatkan kesalahan standarnya menjadi tidak terhingga.4. Model regresi yang homoskedastisitas menunjukkan tidak terjadi heteroskedastisitas artinya variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap.2. 3. menyatakan bahwa autokorelasi adalah kondisi yang berurutan di antara gangguan yang masuk ke dalam fungsi regresi.3.

13. baik di atas atau di bawah angka 0 pada sumbu Y. Regresi Linear Berganda Teknik analisis data yang digunakan adalah Analisis Linear Berganda. b1.13. dapat digunakan untuk membuktikan hipotesis yang diajukan.2. Regresi berganda digunakan karena terdapat dua variabel yaitu variabel bebas X (independen) dan variabel terikat Y (dependen). Model matematis dari analisis regresi berganda adalah: Y = a + b1 X1 + b2 X2 + b3 X3 + e (Sugiyono.b3 = koefisien regresi 3.41 Uji heteroskedastisitas dapat dilakukan dengan melihat sebaran titik-titik secara acak pada grafik yang tidak membentuk pola tertentu dengan jelas. suatu teknik yang bertujuan untuk mengetahui sumbangan atau pengaruh variabelvariabel independen terhadap variabel dependen. Analisa Statistik 3.0. for windows. 3.1.13. lalu akan dihitung dengan cara menghitung atau mencari nilai Y (dependen) yang lain berdasarkan nilai X yang sudah ada.. 2007) Di mana : Y a. Pengujian Hipotesis Berdasarkan hasil perhitungan dengan menggunakan program SPSS Versi 16.. . X1 X2 X3 E = kinerja = konstanta = Karakteristik individu = Situasi kerja = Struktur Organisasi = Error.

b) Menentukan tingkat signifikansi (a).42 Pengujian hipotesis menggunakan uji statistik dengan cara berikut: 1) Uji Hipotesis I Uji F : digunakan untuk mengetahui signifikansi seluruh koefisien regresi (secara simultan) dengan langkah sebagai berikut: a) Menguji ada tidaknya pengaruh semua variabel bebas (X) secara simultan terhadap variabel dependen (Y). di mana n merupakan jumlah amatan dan k merupakan jumlah sampel) dan jika terdentifikasi: Fhitung < Ftabel : Ho diterima Fhitung > Ftabel : Ho ditolak Gambar 2.56 . berarti tidak ada pengaruh semua variabel independen terhadap variabel dependen. (k-l). berarti ada pengaruh semua variabel independen terhadap variabel dependen. Penentuan signifikansi dilakukan dengan membandingkan F hitung dengan nilai F tabel (yaitu dengan probabilitas tingkat kesalahan 5% (persen) pada df = (n-k) . (1) Ho : b1 = b2 = b3 = b4 = b5 = 0. Daerah penerimaan hipotesis dengan uji F Daerah penerimaan Ho Daerah penolakan Ho Ftabel= 2. (2) Ho : b1 ≠ b2 ≠ b3 ≠ b4 ≠ b5 = 0.

maka Ho diterima artinya tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel bebas dengan variabel terikat. Menuju ada tidaknya pengaruh variabel independen tertentu (X) secara individu terhadap variabel dependen (Y). Jika –t hitung < t tabel. Jika t hitung < t tabel. b. Ho = 0. Menentukan tingkat signifikansi (a). berarti tidak ada pengaruh variabel X terhadap variabel dependen. Jika –t hitung > = -t tabel. . Jika t hitung > t tabel. dengan n merupakan jumlah amatan dan k merupakan jumlah sampel dan jika teridentifikasi: thitung < ttabel : Ho diterima thitung > ttabel : Ho ditolak Kesimpulan a. berarti terdapat pengaruh variabel X terhadap variabel dependen. 1. c. maka Ho ditolak artinya ada pengaruh yang signifikan antara variabel bebas dengan variabel terikat. Penentuan signifikansi dilakukan dengan membandingkan t hitung dengan nilai t tabel (yaitu dengan probabilitas tingkat kesalahan 5% (persen) pada df = n-k). maka Ho diterima artinya tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel bebas dengan variabel terikat. d. Ho ≠ 0.43 2) Uji Hipotesis II Uji t : digunakan menguji pengaruh masing-masing variabel secara parsial. maka Ho ditolak artinya terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel bebas terhadap variabel terikat. 2.

(Nata Wirawan.44 3) Uji Hipotesis III Berdasarkan hasil perhitungan uji t maka dapat ditentukan variabel bebas yang paling dominan mempengaruhi variabel terikat yaitu dengan melihat besarnya nilai signifikansi masing-masing variabel terikat. . Untuk mengetahui variabel yang paling dominan adalah dengan cara memilih nilai t hitung yang paling besar. 2002:304) Di mana nilai signifikansi t hitung didapatkan pada saat melakukan pengujian Hipotesis II.