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Un prodotto multimediale ideato e promosso dal Sole 24 ORE Formazione. Edizione Marzo 2007.

© Copyright Il Sole 24 ORE - Tutti i diritti riservati
1
Indice
Analisi e strategie di marketing


Il processo di marketing e l’orientamento al mercato Adriano Botta
Le finalità dell'impresa
La cultura di marketing nei processi di business
Il processo di marketing
Analisi swot
Le decisioni strategiche
Le sfide del marketing strategico

La soddisfazione del cliente e il vantaggio competitivo Ernesto Ciorra
Sintesi
Fedeltà dei clienti, quota di mercato e valore d'impresa
La Soddisfazione come Vantaggio Competitivo
Le ricerche sul Cliente e i driver di Soddisfazione
Creatività, Felicità ed Ascolto Esteso

Il Marketing mix Nicola Tomesani
Marketing Mix
La formulazione delle strategie di prodotto
La pianificazione e lo sviluppo di un prodotto
I fattori determinanti nel lancio
Il processo di lancio
Le strategie di prezzo
Il pricing come valorizzazione dell'offerta
Aspetti tattici e strategici nella politica dei prezzi
Il prezzo nel lancio di nuovi prodotti o servizi
Le scelte distributive e il processo decisionale
La comunicazione: strumenti e criteri di efficacia

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Adriano Botta
Partner fondatore Supporti alle Decisioni
Marketing & Management Consultants Group
Il processo di marketing
e l’orientamento al mercato
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Le finalità dell’impresa
• per i partner
• per i dipendenti
Il valore è l’insieme dei benefici economici,
funzionali, psicologici e sociali, che un cliente
ritiene di ricevere e/o riceve in cambio del costo
che paga (o ritiene di dover pagare) per
ottenere un bene o un servizio.
sono riconducibili alla creazione di valore
• per i clienti
• per gli azionisti
Le finalità dell’impresa
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Il valore è creato attraverso i processi
chiave di business
PDM
SCM
CRM
Product & Service
Development
Management
Supply
Chain
Management
Customer
Relationship
Management
* Srivastava, Shervani, Fahey
Le finalità dell’impresa
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Valore
percepito
Funzionale
Psicologico
Sociale
Economico
Costo
percepito
Fisico
Psicologico
Sociale
Economico
Decisione
Tempo
Concorrenza
Le finalità dell’impresa
La bilancia del valore percepito dal cliente
Concorrenza
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Prodotti più validi
dal punto di vista
tecnico
Ottimizzazione del
rapporto
prezzo/qualità
Modalità per ottenere
le ordinazioni dai
clienti
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La cultura di marketing nei processi di business
PDM: l’innovazione
competitiva dell’offerta
SCM: l’integrazione delle
catene logistiche
CRM: le relazioni
personalizzate con i clienti
Identifica e realizza soluzioni che
soddisfano le aspettative dei clienti
prima e meglio dei concorrenti e
“premiano” l’impresa
Favorisce l’integrazione della
catena logistica con quelle dei
fornitori e dei clienti per garantire
migliori soluzioni a questi ultimi
Crea relazioni durature con i clienti
“redditizi” per approfondire la
conoscenza degli stessi e ottenere
il valore necessario allo sviluppo
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La cultura di marketing nei processi di business
Compito del Marketing Manager:
orientare i processi di business della propria azienda,
adesso e nel prossimo futuro, in funzione
delle aspettative dei clienti e delle azioni dei concorrenti
“un modo di pensare dell’intera Organizzazione,
che mira all’integrazione di tutte le sue risorse/attività,
per creare valore attraverso la capacità di soddisfare
le aspettative dei clienti (esterni, interni, azionisti)
meglio della concorrenza diretta e indiretta”
La cultura di marketing è
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Il processo di marketing
Mission dell’impresa
Analisi dei fattori
del macroambiente
(scenario)
Analisi dei fattori
del microambiente
(settore e segmenti)
Punti di forza
Punti di
debolezza
Opportunità
Minacce
SWOT*
Obiettivi
Strategie
Piani di marketing mix
Realizzazione
Controllo
Analisi
dell’ambiente
interno
* Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
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Il processo di marketing
Il marketing information system
Perché Quali decisioni (strategiche e operative)
dobbiamo assumere?
Cosa Cosa dobbiamo sapere sullo scenario, sul settore,
sui segmenti, sul rapporto con i clienti?
Quando Quali informazioni servono annualmente, mensilmente,
settimanalmente, giornalmente per orientare
con precisione le decisioni e le azioni dell’impresa?
Come Conviene utilizzare le ricerche di mercato,
le rilevazioni interne, le attività
di marketing intelligence?
Chi Quali fonti esterne e quali fonti interne?
Chi è responsabile della loro gestione?
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I fattori del macroambiente (pest)
Fattori
politici
Fattori
socio demografici
Fattori
economici
Fattori
tecnologici
• Segnali deboli
• Impatto sul settore
e sull’impresa
• Capacità di risposta
Analisi SWOT
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I fattori del macroambiente
• Struttura
• Dimensione
• Tasso di crescita
• Canali
Analisi SWOT
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Le forze competitive
Livello di rivalità
dei concorrenti
di settore
Minaccia di
potenziali entranti
Potere degli
intermediari e
degli acquirenti
Minacce dei
prodotti sostitutivi
Potere
dei fornitori
Porter
Analisi SWOT
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Il profilo dei concorrenti
• Concorrenti diretti e indiretti
• Concorrenti forti e deboli
• Concorrenti sulla qualità e sul prezzo
Obiettivi futuri
Obiettivi, strategie
e risultati passati
Capacità
di reazione
Punti di forza
e di debolezza
Analisi SWOT
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1. Identificare i bisogni e i benefici attesi dai clienti
2. Classificare i segmenti
3. Misurare i segmenti, definire l’attrattività, la profittabilità,
l’accessibilità, la differenziabilità, dei segmenti
4. Selezionare i segmenti target
5. Stabilire il posizionamento per ogni segmento target
6. Sviluppare un piano di marketing mix per ogni segmento
target
La segmentazione, il targeting,
il posizionamento
Analisi SWOT
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Mercato di massa
Mercato di segmento
Mercato di nicchia
Mercato
one-to-one
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N
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Variabili di segmentazione
Geografiche
Demografiche
Psicografiche
Comportamentali
Situazionali
La segmentazione del mercato business
to business e business to consumer
Analisi SWOT
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Il targeting
Segmenti di Mercato
Clienti A Clienti B Clienti C
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2
P
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i

3
5 opzioni:
1. Copertura totale
2. Specializzazione di
mercato
3. Specializzazione di
prodotto
4. Specializzazione
selettiva
5. Mono-segmento
Analisi SWOT
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Il posizionamento
Significa occupare un posto distintivo nella mente del
cliente, che premi l’impresa nel momento del preacquisto,
dell’acquisto, del consumo e dell’abbandono
Significa essere considerati, a priori, sempre e ovunque,
come i fornitori migliori
Esempio di posizionamento di prodotto
P
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o
+
+
_
_
Qualità
Analisi SWOT
Esempio di posizionamento di brand
Prezzo alto
Prezzo basso
Innovativo
Personale
Conservativo
Famiglia
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Le dimensioni del posizionamento
• Vantaggi
• Attributi
• Uso e applicazione
• Categorie di utilizzatori
• Comparazione
• Qualità/Prezzo
• Categoria di prodotti
Analisi SWOT
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Analisi SWOT
L’ambiente interno
• Uomo
• Sistemi
• Strategie
• Stile di leadership
• Struttura
• Valori
• Risultati
• Cambiamento
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Le decisioni strategiche
Le decisioni strategiche
Incrociando l’analisi
delle forze chiave del
macroambiente e del
microambiente con
quella dell'ambiente
interno si definiscono le
tendenze evolutive del
mercato, evidenziando
opportunità
e minacce per l’impresa
Esempio
Threats Opportunities
Attacco
Potenziamento
Difesa
Disinvestimento
A B
C D
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La strategia: principali classi di opportunità
di espansione
Intensivo
Penetrazione
nel mercato
Integrativo Diversificato
Verticale
ascendente
Concentrica
Sviluppo
del mercato
Sviluppo
del prodotto
Verticale
discendente
Orizzontale
Orizzontale
Conglomerativa
Le decisioni strategiche
Kotler
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La scelta di una strategia competitiva
Le decisioni strategiche
Deve consentire di ottenere una posizione competitiva, cioè
redditizia e sostenibile in un determinato settore di business
Vantaggio
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Unicità
del prodotto
Leadership
di costo
Leadership di
differenziazione
Leadership
di focalizzazione
e di costo
Leadership di
focalizzazione e
differenziazione
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Basso costo
Porter
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Le sfide del marketing strategico
Successo
parziale
o insuccesso
Inadeguata Adeguata
Successo Sopravvivenza
di medio periodo
o fallimento
Fallimento
A B
C D
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T.V. Bonoma. Making your Marketing Strategy Work. HBR
strategia
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Il circolo virtuoso dell’impresa di successo
Le sfide del marketing strategico
Strategie
organizzative:
come realizzare
sul campo,
con successo,
le strategie
di marketing
Clienti
concorrenti
Strategie
di marketing:
come costruire
una relazione con
il cliente migliore
dei concorrenti.
Redditizia e
continuativa
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Ernesto Ciorra
Managing Partner
Ars et Inventio
La soddisfazione del cliente
e il vantaggio competitivo
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Sintesi
La soddisfazione determina fedeltà della clientela, quota di
mercato e valore d’impresa
Il cliente è soddisfatto se il Valore percepito è superiore al Prezzo
Si ottiene dunque il Vantaggio Competitivo con un Valore superiore o un Prezzo
inferiore
Le ricerche sono utili, indicando le priorità di azione sui driver attuali di Valore e
Prezzo
Tuttavia, agendo sugli attuali driver non si ottiene un vantaggio competitivo
difendibile
A tal fine occorre agire su driver sempre nuovi, coinvolgendo
collaboratori e clienti grazie a:
• Creatività: progettare e comunicare i prodotti per soddisfare bisogni nuovi e
superiori
• Felicità: dipendenti soddisfatti gestiscono clienti soddisfatti e propongono
nuove idee
• Ascolto esteso: forum di collaboratori e clienti e brainstorming spingono
verso il cliente
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La soddisfazione determina fedeltà della clientela, quota di
mercato e maggiori ricavi
Fedeltà
(i clienti soddisfatti continuano
a comprare da me)
Fidelizzazione
(i clienti soddisfatti comprano meno dai
miei competitor)
Up-selling
(i clienti soddisfatti comprano miei prodotti
di fascia più alta)
Cross-selling
(i clienti soddisfatti acquistano miei prodotti
che soddisfano altri loro bisogni)
Passaparola
(i clienti soddisfatti mi fanno acquisire
nuovi clienti)
Quota
di cliente
e
di mercato

di clienti
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Fedeltà della clientela, quota di mercato e valore d'impresa
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I clienti fedeli costano meno e quindi accrescono anche
margine e valore dell’impresa
Gestire clienti fedeli costa meno
Acquisire clienti
costa molto di più
che fidelizzarli
I clienti fedeli conoscono meglio
i miei prodotti e servizi,
quindi hanno meno bisogno di
supporto/assistenza post-vendita
(e generano minori costi operativi)
Se soddisfo e fidelizzo, ho maggiori margini perché
ho ricavi superiori e costi inferiori!
Di conseguenza: aumenta il valore del titolo e dell’impresa
Fedeltà della clientela, quota di mercato e valore d'impresa
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Nel tempo, il cliente soddisfatto è fedele e genera margini
sempre crescenti
3 4 5 6 7
Tempo (anni)
Costi di
acquisizionecliente
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Profitti di base
Profitti da
acquisti crescenti
Profitti da
riduzione di costi
di gestione
Profitti da
passaparola
Profitti da
premium price
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Andamento nel tempo delle determinanti del margine del cliente
Fedeltà della clientela, quota di mercato e valore d'impresa
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Nel tempo, il cliente soddisfatto è fedele e genera margini
sempre crescenti
I clienti soddisfatti rendono gli azionisti soddisfattissimi
MVA (Market Value Added): differenza fra
capitale investito e valutazione di borsa
Le TOP 25%
ACSI presentano
moltiplicatori
di borsa superiori
sino a 11 volte
superiori rispetto
alle BOTTOM 25%
ACSI
Fonte: American Customer Satisfaction Index
Base: 1994-2005
Fedeltà della clientela, quota di mercato e valore d'impresa
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Cos’è la soddisfazione? La differenza tra il Valore ed
il Prezzo
• Il valore è quanto valuto gli
attributi di un prodotto/servizio, in
relazione ai bisogni che soddisfano
ed ai problemi che mi risolvono
• Il valore in fase d’acquisto si
basa su una stima, una
previsione, mentre in fase
d’uso rappresenta la mia
valutazione dell’insieme degli
attributi di prodotto/servizio
che sperimento
• Il prezzo é la somma di tutte le
componenti di costo che devo
pagare per usufruire del
prodotto/servizio
• I costi possono essere sia
monetari sia legati all’impegno
di tempo e di altre mie risorse,
che impegno per fruire del
prodotto/servizio
Soddisfazione =
Valore Prezzo -
La Soddisfazione come Vantaggio Competitivo
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Per incrementare la soddisfazione si rafforza il valore,
eliminando l’inutile
Soddisfare bisogni
rilevanti
Eliminare l’inutile ed
i costi non monetari
Soddisfazione = Valore - Prezzo
Risolvere problemi
importanti
La Soddisfazione come Vantaggio Competitivo
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Il Vantaggio Competitivo si fonda o sulla differenziazione
del valore o sulla riduzione dei costi
(per l’azienda ed il cliente!)
Value differentiation Cost leadership
Soddisfazione = Valore - Prezzo
La Soddisfazione come Vantaggio Competitivo
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Le percezioni di Valore e Prezzo si aggiornano
continuamente lungo il ciclo di acquisto-uso-abbandono
Percezione
del bisogno
Ricerca attiva
Valore > Prezzo
Scelta e acquisto
Familiarizzazione
Valutazione
abbandono
Percezione
alternative migliori
Valore < Prezzo
Uso evolutivo
Uso normale
Ricerca
della soluzione
Percezione
del problema
Valore > Prezzo
Acquisto e Familiarizzazione Maturità o Abbandono
Valore atteso e
prezzo di mercato
Esperienze negative
ed offerta della concorrenza
Valore percepito,
esperienze d’uso,
prezzi e concorrenza
Uso normale ed evolutivo
La Soddisfazione come Vantaggio Competitivo
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La Soddisfazione come Vantaggio Competitivo
Il prezzo comprende una serie di costi per il cliente,
monetari e non: occorre ridurre quelli non monetari!
PREZZO non è solo l’esborso monetario per l’acquisto del
prodotto/servizio, ma comprende tutti i costi che il cliente
sopporta (monetari e non) per accedere ed utilizzare il
prodotto/servizio.
Obiettivo prioritario deve essere la riduzione dei costi non
monetari, che non si traducono in profitti per l’azienda, ma
impattano negativamente sulla soddisfazione
Prezzo = insieme di tutti i costi, monetari e non,
per acquistare ed utilizzare il prodotto/servizio
j
j
j
C p

p
j
= importanza (peso) della componente di costo
C
j
= voto assegnato alla componente di costo
Prezzo =
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La Soddisfazione come Vantaggio Competitivo
Il prezzo comprende una serie di costi per il cliente,
monetari e non: occorre ridurre quelli non monetari!
Il VALORE è quanto valuto gli attributi di prodotto/servizio
(DRIVER DEL VALORE) che mi consentono di soddisfare i
miei bisogni e risolvere i miei problemi. I DRIVER possono
essere:
• Materiali/immateriali
• Core/complementari
• Interni/esterni
j
j
j
V p

p
j
= importanza (peso) della componente di costo
V
j
= voto assegnato alla componente di costo
Valore =
Valore = insieme degli attributi di prodotto/servizio
che soddisfano bisogni e risolvono problemi del cliente
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Allo stesso modo, si potranno analizzare i driver di prezzo
Esempio di driver di valore e di prezzo per un’autovettura
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CUSTOMER
SATISFACTION
FEDELTÀ
VALORE
PERCEPITO
DRIVER
MATERIALI
DRIVER
COMPLEMENTARI
DRIVER
IMMATERIALI
AFFIDABILITA’
VELOCITA’
BELLEZZA
EFFICACIA RETE
DI ASSISTENZA
APPEAL DELLA
MARCA
PERCEZ. DI
PREZZO
Soddisfazione
complessiva
Indicatori della
fedeltà
COSTI
MONETARI
TEMPO PERSO
PROBLEMI
PROCURATI
D
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Il ruolo delle ricerche sul Cliente e i driver di Soddisfazione
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Le ricerche sui clienti possono
approfondire solo aspetti legati ai
bisogni già soddisfatti dall’offerta.
In questo senso, le ricerche possono
permetterci di recuperare un gap
rispetto ai competitor, replicandone gli
elementi di successo
Tuttavia, il valore del cliente “esplode” solo
se riusciamo ad individuare e soddisfare
bisogni importanti ad oggi non soddisfatti,
né da noi, né dai nostri competitor
Tuttavia, l’analisi dei driver attuali non è sufficiente per
conseguire un Vantaggio Competitivo difendibile
Convenienza dell’offerta …
Soluzione dei problemi …
Servizi accessori offerti …
Chiarezza delle tariffe …
Cortesia del personale …
Ampiezza dell’offerta …
Capillarità della rete …
Il ruolo delle ricerche sul Cliente e i driver di Soddisfazione
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Replicando ciò che fanno gli altri non si consegue
una superiore Soddisfazione!
• “Il marketing figlio delle ricerche di mercato è roba da tarati
di mente, perché è continua replica”
(Oliviero Toscani, in un’ intervista televisiva)
• “Sono proprio le strade più frequentate e più conosciute a
trarre maggiormente in inganno. Da nulla, quindi, bisogna
guardarsi meglio che dal seguire, come fanno le pecore, il
gregge che ci cammina davanti, dirigendoci non dove si
deve andare, ma dove tutti vanno. E niente ci tira addosso i
mali peggiori come l'andar dietro alle chiacchiere della
gente, convinti che le cose accettate per generale consenso
siano le migliori […]. Cerchiamo dunque quello che sia
meglio da farsi, non quello che è più scontato.
(Seneca, de vita beata)
• Quando si è deciso di introdurre nel mercato italiano la
bevanda Gatorade, le ricerche di mercato dicevano che non
c’erano spazi per questo prodotto!
Fonte: benettongroup.com; gatorade.com Base: 1999-2006
Il ruolo delle ricerche sul Cliente e i driver di Soddisfazione
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Per fondare il proprio Vantaggio Competitivo sulla
Customer Satisfaction sono necessari tre fattori
Creatività: soddisfare bisogni dei clienti sempre nuovi e
sempre più importanti
Felicità: soddisfare i propri collaboratori, per gestire in
maniera ottimale e creare valore per il cliente
Ascolto esteso: coinvolgere clienti e collaboratori nel
processo di creazione del valore per il cliente
Il ruolo delle ricerche sul Cliente e i driver di Soddisfazione
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Creatività: progettare e comunicare i prodotti per
soddisfare bisogni nuovi e/o superiori
• Nokia, con il suo N91, ha voluto offrire ai propri clienti uno
strumento che soddisfa bisogni ulteriori rispetto al comunicare:
ascoltare musica in alta fedeltà, fare tante fotografie in alta
risoluzione, videoriprendere per un lungo periodo, ascoltare la
radio e navigare su internet.
• Benetton ha trasformato i suoi prodotti in simboli
ideologici di pace, impegno sociale, integrazione
multietnica. I suoi clienti comprano l’adesione ad
un’ideologia e la possibilità di esprimerla indossando una
maglia, non comprano un prodotto!
• Molti fornitori di acque minerali sono andati oltre il
semplice soddisfacimento del bisogno elementare (la
sete), proponendo l’acqua come un elemento curativo,
in grado di soddisfare il bisogno di salute.
Il ruolo delle ricerche sul Cliente e i driver di Soddisfazione
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Creatività: cosa paga, con il cliente? Soddisfare
bisogni rilevanti e sempre più importanti!
Soddisfazione e Vantaggio Competitivo: Creatività, Felicità ed Ascolto Esteso
Per soddisfare i propri clienti, le aziende dovrebbero vendere immortalità, amore,
amicizia e riconoscimento sociale, realizzando i sogni ed esorcizzando gli incubi!
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Felicità: dipendenti soddisfatti gestiscono clienti
soddisfatti e propongono nuove idee!
Un’azienda è brava se ha il 100% di quota di mercato?
Jack Welch, CEO di General Electric per oltre 20 anni
Per dieci anni ho chiesto ai manager delle mie aziende di diventare i primi al
mondo nei loro mercati, con almeno il 50% di quota. E ci sono riusciti
Nei successivi dieci anni ho chiesto loro di ripensare i propri mercati, cercando
di capire quali fossero realmente quegli spazi di bisogni di cui avevano,
al massimo, il 10% di quota.
Soddisfazione e Vantaggio Competitivo: Creatività, Felicità ed Ascolto Esteso
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Felicità: dipendenti soddisfatti gestiscono clienti
soddisfatti e propongono nuove idee!
Soddisfazione e Vantaggio Competitivo: Creatività, Felicità ed Ascolto Esteso
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Intuizione, coraggio, prova e scommessa di un
gruppo unito caratterizzano i leader della
customer satisfaction
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Ascolto esteso: forum di collaboratori e clienti sono
essenziali per individuare nuovi bisogni da soddisfare
Le aziende che vogliono innovare si dotano di strumenti per
raccogliere le idee dei collaboratori che hanno una maggior
sensibilità sia sui processi sia sui clienti.
I forum moderati sulla intranet sono un esempio molto efficace di
come si possano canalizzare gli sforzi di innovazione.
Soddisfazione e Vantaggio Competitivo: Creatività, Felicità ed Ascolto Esteso
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Ascolto esteso: forum di collaboratori e clienti sono
essenziali per individuare nuovi bisogni da soddisfare
Analogamente, si possono raccogliere le idee provenienti
spontaneamente dai clienti (come fa Avis) capitalizzando tutte le
possibili azioni di contatto.
L’esperienza dimostra che i clienti sono spesso molto più collaborativi
di quanto pensiamo!
Soddisfazione e Vantaggio Competitivo: Creatività, Felicità ed Ascolto Esteso
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Ascolto esteso: il brainstorming se abbina metodo
ed Intuizione canalizza il processo d’innovazione
verso il cliente
Critical point
solution
Normal and
evolved usage
Purchase e
familiarization
Pre-purchase
Purchase and usage cycle phases
Action Name
and description
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Cosa abbiamo imparato dalle aziende leader della
Customer Satisfaction?
Fanno più soldi
delle altre
Rendono felici
azionisti e partner
nella catena del valore
Fondano il proprio
vantaggio competitivo
differenziale su
valore o prezzo
Coinvolgono clienti
e collaboratori nel
processo di innovazione
Difendono il
vantaggio competitivo
grazie a persone
felici e motivate
Soddisfano bisogni
e risolvono problemi
sempre nuovi ed importanti
per i clienti
Soddisfazione e Vantaggio Competitivo: Creatività, Felicità ed Ascolto Esteso
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Nicola Tomesani
Professore di marketing all’Università di Bologna
A.D. StageUp
Il Marketing mix
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Il Marketing Mix
• Il marketing mix è la parte della strategia di marketing che
concretizza le promesse al target. Dato che il mix risulta visibile al
cliente, ad esso viene posta estrema attenzione
• Ogni azione che quotidianamente ognuno compie, all’interno
dell’azienda,ha un riflesso sul marketing mix. Il marketing mix
quindi è spesso progettato dagli uomini di marketing, ma è l’esito
di un lavoro collettivo
• Il marketing mix nella sua accezione classica è composto dalle “4P”
Marketing Mix
Product Promotion
Place Price
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Le strategie di prodotto comprendono l‘insieme di decisioni su
innovazione, sviluppo, la gestione, l‘eliminazione dei prodotti.
Si tratta di:
La formulazione delle strategie di prodotto
Progettazione del prodotto come insieme di attributi tangibili (caratteristiche
fisiche) e intangibili (servizi annessi al prodotto, garanzie, qualità, design, marca) il
cui combinarsi fornisce un insieme di benefici all‘utilizzatore
Controllo del ciclo di vita del prodotto e utilizzo dello strumento in chiave
competitiva
Analisi della gamma prodotti e utilizzo delle matrici di portafoglio come strumenti
di supporto alle scelte strategiche
Definizione delle modalità di innovazione e delle combinazioni prodotto/mercato
con utilizzo della matrice di Ansoff
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La formulazione delle strategie di prodotto
Il concept di prodotto
Prodotto ampliato
(componenti addizionali)
Cuore del prodotto
(attributi tangibili)
Installazione
Consegna e
termini di
pagamento
Garanzia
Pre e post
vendita
Ricambi
Marca
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La formulazione delle strategie di prodotto
I vantaggi della marca
“Un prodotto è qualcosa fatto in una fabbrica.
Una marca è qualcosa comperato dai clienti.
Un prodotto può essere copiato.
Una marca è unica.
Un prodotto può diventare antiquato.
Una marca è senza tempo”
(D. Aaker)
• La marca consente di dare protezione legale a certe caratteristiche di unicità
del prodotto che altrimenti potrebbero essere imitate dai concorrenti
• La marca consente al venditore di attirare e fidelizzare i clienti
• La marca facilita la segmentazione del mercato (con diverse marche si
possono servire diversi segmenti)
• I prodotti che godono di una buona reputazione di marca consentono
all’impresa di consolidare la propria immagine complessiva
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La formulazione delle strategie di prodotto
Il ciclo di vita del prodotto
Tempo
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La formulazione delle strategie di prodotto
Il ciclo di vita del prodotto
Introduzione
Vi sono alti costi unitari di produzione e
distribuzione. Il prodotto è spesso in perdita. Le azioni
promozionali servono a far conoscere il
prodotto. La distribuzione del prodotto è di tipo selettivo
Sviluppo
I costi unitari e il prezzo diminuiscono. I profitti crescono. La
qualità tecnica dei prodotti migliora. La comunicazione viene
diretta a formare le preferenze di marca. Vengono attivati
diversi canali di distribuzione. Aumenta il numero dei
concorrenti
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La formulazione delle strategie di prodotto
Il ciclo di vita del prodotto
Maturità
I prezzi non salgono più. I consumatori hanno una
approfondita conoscenza dei prodotti. Aumenta lo sforzo
pubblicitario e crescono le promozioni basate sul prezzo.
La distinzione tra le marche è limitata a caratteristiche
secondarie. Le quote di mercato sono stabili
Declino
I consumatori perdono progressivamente interesse verso il
prodotto. I costi unitari di distribuzione sono al livello minimo.
Il prezzo è al livello più basso. I margini di profitto sono molto
ridotti. Cresce la concorrenza sul prezzo
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La formulazione delle strategie di prodotto
Il ciclo di vita del prodotto
Tempo
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La formulazione delle strategie di prodotto
La gamma prodotti
• La gamma prodotti è l’insieme dei prodotti offerti in
vendita da una specifica impresa
• La linea (o famiglia) di prodotto è un gruppo di
prodotti strettamente correlati, in quanto svolgono funzioni
simili, hanno una comune tecnologia produttiva, sono
venduti tramite tramite gli stessi canali distributivi
• La gamma viene misurata in ampiezza (n° di linee
presenti) e profondità (n° di prodotti presenti in ciascuna
linea)
LINEA 1
LINEA 2
LINEA 3
LINEA 4
1 a
2 a
3 a
4 a
1 b
3 b
4 b
3 c 3 d 3 e
a
m
p
i
e
z
z
a
profondità
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La formulazione delle strategie di prodotto
La gamma prodotti
All’interno della gamma, ciascuna linea di prodotti richiede un
controllo costante, attraverso attività di due tipi.
1. Analisi di:
- Vendite - un’elevata concentrazione delle vendite su pochi prodotti è
indice di vulnerabilità della linea
- Profitti - come vengono ripartiti sui prodotti della linea
- Profilo di mercato - come sono posizionati rispetto alla concorrenza
- Equilibrio interno – ricerca della complementarietà dei prodotti e
contenimento delle sovrapposizioni
- Prospettive di crescita – identificazione e sostegno dei prodotti di
domani
2. Interventi sulla gamma di prodotto:
- Modernizzazione
- Caratterizzazione
- Semplificazione
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La formulazione delle strategie di prodotto
La gamma prodotti
Classe di margine
1
(>10%)
3
(0-10%)
4
(<0%)
Classe A
(primo 80%)
Classe B
(primo 20%)
F
a
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t
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a
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mantenimento riduzione costi ?
penetrazione selezione abbandono
Matrice di portafoglio prodotti margine x fatturato
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sviluppo
del prodotto
diversificazione
penetrazione
espansione
del mercato
Le modalità di innovazione e
la matrice di ansoff
Mercati
attuali
Mercati
nuovi
Prodotti
attuali
Prodotti
nuovi
La formulazione delle strategie di prodotto
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Innovazione
technology-pushed
• la ricerca di base
produce scoperte
• le nuove tecnologie
forniscono possibilità
commerciali
La pianificazione e sviluppo di un nuovo prodotto
I fattori che portano all‘innovazione possono
essere di natura tecnologica o commerciale
Innovazione
demand-pulled
• il mercato richiede
soluzioni sempre più
personalizzate e
differenziate
• la concorrenza preme
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Quando si lancia un prodotto nuovo i fattori
determinanti per il successo sono:
• Corrispondenza stretta tra prodotto e bisogni
• Superiorità tecnica
• Efficacia della selezione delle idee
• Ambiente competitivo
• Adattamento ai punti di forza della società
• Qualità della comunicazione
• Presenza di un promotore del progetto
• Tempo minimo tra idea ed implementazione
I fattori determinanti nel lancio
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• Mercato piccolo
• Scarsa adeguatezza dell’impresa
• Nessun vantaggio reale
• Debole posizionamento
• Supporto inadeguato
• Errore di previsione
• Tempi non definiti
• Reazione dei concorrenti
I fattori determinanti nel lancio
Fattori determinanti per il fallimento
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• Identificazione delle opportunità e generazione delle idee
• Prima scrematura delle idee secondo la loro compatibilità
con gli obiettivi, le risorse e le capacità disponibili
• Valutazione economica delle idee
• Progettazione e sviluppo tecnico del prodotto
• Sviluppo produttivo
• Test
• Sviluppo commerciale
Il processo di lancio
L‘attività di sviluppo di nuovi prodotti è una delle principali
fonti del vantaggio competitivo. Questo comporta decisioni
che riguardano l‘intera organizzazione.
Per questo la ricerca di nuovi prodotti deve seguire
fedelmente un processo di sviluppo formalizzato.
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Il processo di lancio
I test preventivi al lancio
Concetto di
prodotto
servizio
Formula
Nome
Packaging
Advertising
Prezzo
Area
test
Test
previsti
L
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• Le decisioni strategiche di prezzo definiscono
l’immagine dell’azienda in termini di valore agli occhi
del mercato
• Le decisioni tattiche sono realizzate per correggere
fluttuazioni della domanda, e portano ad azioni di
breve periodo sul mercato
• I due piani, strategico e tattico, non devono essere
confusi. Il pericolo maggiore sta nel lasciare che azioni
tattiche diventino scontate per il mercato, il che porta
ad una distorsione involontaria delle scelte strategiche
Le strategie di prezzo
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Il pricing come fattore di valorizzazione dell’offerta
Fattori
concorrenziali
Fattori
interni
Fattori dati
dai clienti
La strategia di prezzo
viene definita partendo
da tre basi diverse
Tattica di prezzo e
promozioni
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Il pricing come fattore di valorizzazione dell’offerta
Prezzo definito su fattori interni
Quando si guarda ai fattori aziendali, l’obiettivo è di
ottenere la massimizzazione del margine. Si possono
utilizzare quattro differenti approcci:
• Mark-up - è il metodo tipicamente utilizzato dalla
distribuzione
• Cost-plus - è il metodo tipico della vendita su
commessa
• Margine di contribuzione prefissato – usato in
prevalenza nell’industria di processo
• Break-even point – è il metodo che si utilizza nei
business plan, per simulare differenti combinazioni di
prezzo, costi e volumi
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Il pricing come fattore di valorizzazione dell’offerta
Prezzo definito su fattori concorrenziali
Le strategie alternative di pricing volte a definire un
posizionamento competitivo durevole, sono fondate
su scelta e mantenimento di:
• Prezzo da leader oppure da follower
• Prezzo corrente
• Pricing interstiziale
• Minor prezzo
• Every-day-low-price
• Prezzo hi-lo
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Il pricing come fattore di valorizzazione dell’offerta
Prezzo definito sulla clientela
Il prezzo può essere variato in relazione ai diversi
segmenti del mercato:
• Discriminazione geografica: si fissano prezzi diversi in aree geografiche
differenti a seguito della segmentazione del mercato secondo dei criteri
territoriali. E’ fondamentale che i vari segmenti non abbiano occasioni di
contatto, il che porterebbe alla creazione di mercati paralleli
• Discriminazione della clientela: i clienti vengono suddivisi in vari segmenti
ai quali vengono applicate politiche di prezzo diverse. I criteri di scomposizione
possono essere i più svariati: classi d’età, fedeltà alla marca, ceto sociale, tipo
di utilizzo del prodotto
• Discriminazione dell’immagine: se il cliente riconosce il prezzo come indice
di qualità del il prodotto, viene fissato un prezzo abbastanza elevato (prezzo di
prestigio). Questo tipo di discriminazione viene ampiamente praticata nel
mercato dei beni voluttuari e dei servizi
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Il pricing come fattore di valorizzazione dell’offerta
Prezzo definito sulla clientela
L’indicatore di sintesi per la misura della sensibilità del
consumatore al prezzo è la
Si tratta di un quoziente, preso in valore assoluto per eliminare
la correlazione negativa, che può prendere i seguenti valori.
0 < e < 1 elasticità bassa: la domanda è poco sensibile al prezzo
e > 1 elasticità alta: la domanda è sensibile al prezzo
elasticità =
variazione % della quantità domandata
variazione % di prezzo
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Aspetti tattici e strategici nella politica dei prezzi
• La gestione tattica del prezzo consiste essenzialmente nel
creare una gamma di promozioni attorno al
prezzo-base, allo scopo di sfruttare occasioni e correggere
imperfezioni date dall’andamento di breve della domanda
• Le tattiche più utilizzate sono
• sfumatura prezzo (durante una negoziazione)
• promozioni
• sconti quantità
• incrementi quantità
• termini di pagamento
• prodotti collegati
• prezzo “fuori-picco” di domanda
• offerta di pacchetti
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• Il prezzo dei nuovi prodotti:
• ogni azienda modifica il prezzo dei suoi prodotti
lungo le diverse fasi del ciclo di vita
• la fase di lancio è particolarmente delicata per i
riflessi sul posizionamento futuro e la percezione di
valore
• Due le principali politiche:
• prezzo di scrematura
• prezzo di penetrazione
Il prezzo nel lancio di nuovi prodotti e servizi
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Il prezzo nel lancio di nuovi prodotti e servizi
Avvertenze
• Ogni tecnica di pricing porta ad un prezzo migliore tanto
più sono convergenti i risultati delle diverse tecniche
• Il prezzo deve tenere conto degli altri elementi del mix
Un modello generale per la determinazione del prezzo
1. Definizione del mercato obiettivo
2. Stima del potenziale
3. Sviluppo del posizionamento del prodotto
4. Progettazione del marketing mix
5. Stima della sensibilità della domanda al prezzo
6. Stima di tutti i costi significativi
7. Analisi dei fattori ambientali
8. Definizione degli obiettivi della determinazione del prezzo
9. Indicazione del prezzo e della eventuale scontistica
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Le scelte distributive e il processo decisionale
scelta delle
funzioni da
affidare alla
distribuzione
4. definizione del tipo di
intermediario per ogni stadio del
canale
5. definizione dell’intensità della
distribuzione (penetrazione)
6. valutazione e scelta del tipo di
organizzazione di vendita
scelta dei tipi di
distributore da
attivare e del
loro controllo
1. definizione degli obiettivi di
marketing e della copertura
conseguente
2. individuazione dei
condizionamenti e dei vincoli
3. valutazione e scelta della
lunghezza del canale
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La comunicazione: strumenti e criteri di efficacia
Promozione
vendite
lotterie e premi,
campioni,
dimostrazioni,
coupons, sconti,
3X2, cancella e
vinci, fiere, mostre
Impersonale di
massa,
feedback
indiretto,
diretto
Propaganda
pr, discorsi,
seminari,
donazioni,
rapporti annuali,
ufficio stampa,
sponsorizzazioni,
contributi
Personale e non,
di massa,
basso feedback
Pubblicità
stampa, televisione,
cataloghi, affissioni,
audiovisivi, mailing,
materiale
espositivo,
riviste aziendali,
opuscoli, web
Impersonale,
di massa,
feedback,
solo su web
Vendita
personale
meetings,
forza vendita,
telemarketing,
fiere, mostre,
esposizioni
Personale,
tagliata sul
cliente,
feedback diretto
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Emilio Cimadori
Presidente di AIRESIS S.r.l.
Le analisi e le ricerche di marketing
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L’obiettivo del marketing
• Ottimizzare l’incontro fra un’offerta e la
domanda cui questa si rivolge, garantendo alla
domanda la soddisfazione dei bisogni avvertiti
e dei benefit ricercati, e all’offerta il
conseguimento dei suoi fini ed obiettivi
• Allestire un’offerta soddisfacente,
preferibile a quella della concorrenza
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• La domanda, i clienti
• I bisogni
• I benefit
• Le attitudini, gli atteggiamenti,
i comportamenti
• La quantità, le dimensioni, il valore
• L’ubicazione
• Le tipologie e la segmentazione
L’obiettivo del marketing
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• Il quadro e il modello competitivo
• I concorrenti immediati e remoti
• Le politiche di presidio
• L’offerta e la promise
• Le eccellenze e i punti di forza
• Le carenze e i punti di debolezza
• Le alleanze
Gli influenzatori e i portatori di interesse
L’obiettivo del marketing
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Le variabili-chiave da conoscere e monitorare
• Il contesto rilevante
• Il quadro macroeconomico e tecnologico
• I modelli culturali e sociali, i valori
• Gli orientamenti dei normatori
• Le minacce e le opportunità
• La percezione e l’immagine
• L’identità
• I valori, il carattere, i benefit e i malefit
• Il posizionamento attribuito
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Il ruolo della ricerca
• Migliorare la conoscenza delle variabili,
allestire un bagaglio di informazioni e
analisi per decidere, scegliere, definire le
condotte vincenti
• L’ingresso/l’uscita/il posizionamento in un
mercato
• La configurazione di un’offerta
• Le promise vincenti e convincenti
• L’allocazione ottimale delle risorse
• Il target prioritario
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Il progetto di ricerca
Il risultato di un percorso in più fasi
• La messa a fuoco degli obiettivi del
committente, delle scelte e delle
decisioni da assumere
• Perché fare questa ricerca?
Cosa deve cambiare dopo la ricerca?
• Qual è la situazione del committente?
Quali sono i suoi problemi?
• Quali sono le decisioni da prendere?
• Cosa manca per prendere le decisioni?
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• L’individuazione delle informazioni e delle
conoscenze da ottenere (gli obiettivi della
ricerca)
• Quali sono le informazioni necessarie?
• Per elaborare risposte e soluzioni
possibili
• Per individuare la soluzione appropriata
Il risultato di un percorso in più fasi
• L’individuazione delle sedi delle
informazioni
• Chi possiede l’informazione?
Dov’è l’informazione?
Il progetto di ricerca
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• La rilevazione dei vincoli e dei
condizionamenti e la verifica della
conseguibilità degli obiettivi
• Qual è il budget disponibile?
• Per quando devono essere disponibili i
risultati?
Il risultato di un percorso in più fasi
Il progetto di ricerca
• La scelta della metodologia
• Qual è la metodologia che consente
di conseguire gli obiettivi della ricerca
(la raccolta delle informazioni e la loro
elaborazione ed analisi) rispettando
i vincoli?
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• L’impianto del progetto
• L’impegno assunto, il programma di lavoro
i correttivi
• Gli obiettivi
• Le metodologie
• Le fasi e i tempi
• L’investimento
Il risultato di un percorso in più fasi
Il progetto di ricerca
• L’allestimento della squadra
• Le abilità e le competenze necessarie
• La multidisciplinarietà
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• Due aree metodologiche fondamentali,
cui corrispondono biunivocamente
obiettivi e applicazioni
• Le ricerche quantitative
• Cosa…? Dove…? Chi…? Quando…?
• Le ricerche qualitative
• Perché…? Cosa se…?
Le tipologie di ricerca
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• Due tipologie ibride
• Le desk research
• Gli stessi obiettivi delle ricerche
quantitative e qualitative
• Una base documentaria quale unica
fonte delle informazioni
• Le ricerche integrate quali - quantitative
• L’accertamento e la misurazione dei
fenomeni “possibili” individuati
• L’approfondimento delle motivazioni
“reali” dei comportamenti rilevati
Le tipologie di ricerca
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• Altre modalità di classificazione
• Per ripetitività della rilevazione
• One shot
• Panel
• Tracking
Le tipologie di ricerca
• Per forma di committenza
• Ad hoc
• Multiclient
• Omnibus
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• Rilevare i fenomeni e i comportamenti,
misurarne la diffusione, attribuirli
• I consumi
• I giudizi e le opinioni
• L’immagine
• Le preferenze
• Le intenzioni
• Le percezioni, i ricordi e le associazioni
Le ricerche quantitative
Lo scopo e le aree applicative
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• L’estendibilità all’universo di riferimento delle
informazioni raccolte attraverso il campione:
riferire al tutto ciò che si rileva in una parte
• Il primo prerequisito è l’esistenza e la conoscenza
dell’universo
• Un insieme, soggetti accomunati dai connotati
distintivi ed esclusivi che escludono gli estranei
• Rilevare le dimensioni, i caratteri, il profilo
replicabile
• Da escludere gli universi teorici, su basi
attitudinali e culturali, ma non riscontrabili
La prima condizione di validità
Le ricerche quantitative
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• L’estendibilità all’universo di riferimento delle
informazioni raccolte attraverso il campione:
riferire al tutto ciò che si rileva in una parte
• Il secondo prerequisito è la rappresentatività statistica
del campione, la sua capacità di riprodurre
fedelmente l’universo
• Determinanti le dimensioni del campione (i casi
osservati) in rapporto all’universo e i caratteri
riprodotti nel campione
• Gli algoritmi e i margini di errore accettabili
• La disponibilità di liste e le tecniche di estrazione
La prima condizione di validità
Le ricerche quantitative
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• L’esperienza pregressa dell’oggetto
• Un modello concettuale che presuppone il riferimento
a oggetti di indagine noti agli intervistati, in qualche
misura sperimentati
• Irrilevanti e spesso fuorvianti le risposte basate su
supposizioni, valutazioni e convinzioni personali
inespresse
• Un modello che non consente di tenerne conto
La seconda condizione di validità
Le ricerche quantitative
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• La correttezza della rilevazione
• Nel questionario la prima garanzia
• La fedeltà agli obiettivi della ricerca (la
finalizzazione alle informazioni, le risposte come
guida…)
• La formulazione delle domande (la chiarezza e la
semplicità del linguaggio, i vocaboli ricercati, le
risposte suggerite, …)
• La sequenza delle domande (il riscaldamento, in
coda le domande delicate, …)
• Le modalità di risposta (l’apprendimento…)
• La scelta delle tipologie adeguate
La terza condizione di validità
Le ricerche quantitative
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• La correttezza della rilevazione
• Il field e le opzioni relative a forme e tecniche di
rilevazione quali fattori da cui dipende l’attendibilità
delle risposte e la possibilità di sommarle
• La neutralità della somministrazione, l’esclusione
di condizionamenti e influenzamenti
• Immutati in tutte le interviste i toni, i ritmi e gli
atteggiamenti
• Il livello omogeneo degli intervistatori, la
formazione comune, la copertura
La terza condizione di validità
Le ricerche quantitative
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• Strutturati
• Domande chiuse con risposte precodificate
• Domande aperte con risposte precodificate
• Semistrutturati
• Domande chiuse con risposte precodificate
• Domande aperte con risposte precodificate
• Domande aperte con risposte da codificare
La terza condizione di validità: i questionari
Le ricerche quantitative
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• L’ascolto, le interviste
• Tramite intervistatori
• Personali
• capi, tradizionali…
• Telefoniche
• capi, tradizionali…
• Autocompilate
• Postali, su internet, diari…
La terza condizione di validità: il field
Le ricerche quantitative
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• La correttezza dell’elaborazione
• Un passaggio garantito dall’adozione di
software specialistici
• Una fase da tener presente nella
costruzione del questionario
• Nella coerenza tra modelli di analisi
multivariata, (factor, cluster, conjoint, …),
fenomeni indagati, obiettivi, la condizione
di significatività
La quarta condizione di validità
Le ricerche quantitative
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• Individuare le ragioni immediate e
profonde dei fenomeni e dei
comportamenti, isolare i meccanismi che
li governano
• Correggere, promuovere
• Anticipare il futuro e identificare
condotte e azioni in grado di modificare
quadro e prospettive
• Imparare dai players eccellenti
• Il contrasto, la replica
Gli obiettivi conseguibili e le applicazioni
Le ricerche quantitative
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• Mettere a fuoco le regole del gioco e i
fattori di successo nella competizione
• Cogliere le motivazioni e le possibili
risposte dei pubblici di riferimento e
disegnare proposte e condotte vincenti
• Attaccare un mercato, realizzare gli
obiettivi
• Alle quantitative il compito di identificare il
mercato e indicare i possibili obiettivi
Gli obiettivi conseguibili e le applicazioni
Le ricerche quantitative
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• Uno strumento per capire, più che per
sapere
• L’analisi e l’interpretazione e non la
rilevazione e la registrazione neutrale
• La capacità di indagare e stimolare, la
maieutica
• Stimoli e provocazioni, più che domande
dirette, i contenuti delle tracce di intervista
(i colloqui personali) o di conduzione (i
focus group)
Il primo concetto - cardine
Le ricerche quantitative
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• La qualità degli intervistati/partecipanti
quale fattore di successo e garanzia di
significatività
• La competenza personale nei confronti
dell’oggetto dell’indagine, la capacità di
immaginarlo e rappresentarlo
• L’attitudine alla riflessione, la capacità di
interazione
• Non un risultato di ricerca il silenzio e il
non sa/non risponde
Il secondo concetto - cardine
Le ricerche quantitative
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• Una scelta della tecnica e degli strumenti
flessibile, determinata più dalle tipologie
di intervistati che dall’oggetto della
ricerca
• Adattate di volta in volta all’intervistato
e al clima domande, toni e stili
• I colloqui tra pari con i top managers
• Le interviste ingenue con i consumatori
• Fra omologhi compatibili i focus groups,
defilato il conduttore
Il terzo concetto - cardine
Le ricerche quantitative
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• Non codificabili né rigidamente
predeterminabili le dimensioni e la
struttura del campione
• Estranea al modello la rappresentatività
statistica del campione
• Una base di osservazione comunque
insufficiente, inconciliabile l’adattabilità e la
flessibilità di tracce, toni e approcci
• L’ampiezza quale garanzia di una raccolta
esaustiva di tutte le possibili esperienze e
opinioni
Il quarto concetto - cardine
Le ricerche quantitative

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Bibliografie consigliate
EDIZIONI IL SOLE 24 ORE

In distribuzione su www.shopping24.ilsole24ore.com


A. Busacca, Costruire la fedeltà, 1998

A. Busacca, L’era del Cliente, 2000

B. Cova, Il marketing tribale, 2003

J. Curry, S. Meacci, Il customer marketing: identificare, acquisire, mantenere e
sviluppare i clienti, 1994

E. De Bono, Essere Creativi, 2003

P. Kotler, I dieci peccati capitale del marketing, 2004

P. Kotler, Il marketing che cambia, 2003

P. Kotler, Il marketing dalla A alla Z, 2003

P. Kotler, Il marketing secondo Kotler, 2004

D. Peppers, M. Rogers, B. Dorf, Marketing one to one, 2000

M.E. Porter, Strategia e competizione, 2001

F. Reicheld, Il fattore fedeltà: clienti, dipendenti, investitori fedeli per la redditività
dell’impresa, 1997

W. G. Scott, R. Sebastiani, a cura di, Dizionario di marketing, 2001

M. Stone, Direct marketing: i nuovi metodi e le tecniche vincenti, 2001

J.P. Treguer, J.M. Segati, I nuovi marketing, 2004



EDIZIONI NAZIONALI E INTERNAZIONALI


I. Ansoff, Strategic Management, Halsted, 1979

I. Ansoff , R. Declerck e R. Hayes, From Strategic Planning to Strategic Management, J.
Wiley, 1976

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2
Bibliografie consigliate
A. Botta, Strategie coopetitive, Marketing & Marketing, 1999

B. Busacca, Le risorse di fiducia dell’impresa: soddisfazione del cliente, creazione di
valore, strategie di accrescimento, Utet, 1994

B. Busacca, Il valore della marca tra postfordismo ed economia digitale accumulazione,
ampliamento, attivazione, Egea, 2000

L. Cantone, Creazione di valore attraverso le relazioni con i clienti, Edizioni scientifiche
italiane, 1996

Corvi, R. Fiocca, Comunicazione e valore nelle relazioni di impresa, Egea, 1996

M. Costabile, Misurare il valore per il cliente, Utet, 1996

J. Curry, Form customer teams, The customer marketing institute, CRM-forum resources,
2000

G. Ferrero, Il Marketing Relazionale, l’approccio delle scuole nordiche, Lint, 1992

A. Giulivi, Comunicazione e vantaggio competitivo nelle relazioni fornitore-cliente,
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Grandinetti, Reti di marketing: dal marketing delle merci al marketing delle relazioni,
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C. Gronroos, Le marketing des services: Consummation et marketing de processus,
Revue Francaise du Marketing, 1999

C. Gronroos, Value driven relational marketing: from products to resources and
competencies, Journal of Marketing Management, 1997

Hallberg, I consumatori non sono tutti uguali: la strategia del differential marketing per
costruire fedeltà alla brand, Editori di comunicazione, 1999

H. Hinterhuber, K. Matzler, F. Bailom, E. Sauerwein, Un modello semiqualitativo per la
valutazione della soddisfazione del cliente, Articolo tratto da Micro & Macro Marketing n.1,
aprile 1997

Jenkinson, Valuing your customers: from quality information to quality relationships
through database marketing, London, McGraw-Hill, 1995

R.S. Kaplan e D.P. Norton, The balanced scorecard: measures that drive performance,
Harward Business, Review 1992

A. Koestler, The art of creation, Penguin, 1999

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Bibliografie consigliate

A. Lanza, Knowledge governance, Egea, 2000

C. Lawer, Integrated Customer Management, CRM Forum Resources, 2000

L. Liswood, Il marketing della fidelizzazione: come assicurarsi la fedeltà dei clienti,
Franco Angeli, 1994

G. Long e M. Vickers-Kock, Using core capabilities to create competitive advantage,
Organizational dymanics, 1995

A. Mandelli, Internet marketing, McGraw-Hill, 1998

L. Markides, Six principles of Breaktrough Strategy, Business Strategy Reviews, 1999

R. Mckenna, Marketing is everything, Harward Business Review, 1991

M. Meltzer, Customer profitability just isn’t enough, Computer sciences corporations, 1999

L. Miranda, Internet Marketing: le nuove strategie del marketing online, Hoepli, 2000

A. Ordanini, Servizi alle imprese e vantaggio competitivo: informazione, conoscenza e
aspetti relazionali nella gestione d’impresa, Egea, 1999

D. Peppers, M. Rogers, The one to one manager: real lessons in customer relationship
management, Doubleday, 1999

M. Porter, Il vantaggio competitivo, Einaudi, 2004

J. Pound, Making customer relationship management work, White Whale, 2000

R. Sanchez, Reinventing Strategic Management: New theory and practice for
competence-based competition, European Management Journal, 1997

M. Saren, N. Tzokas, Value trasformation in relationship marketing University of
Strathclyde, Glasgow, Scotland, 2000

B. Schmitt, Experiential Marketing, The Free Press, 1999

J. Schmid, A. Weber, Database marketing, McGraw-Hill, 1999

W. G. Scott, Il futuro del marketing: intervista a Philp Kotler, Micro & Macro Marketing n.3,
1996

W. G. Scott, R. Sebastiani, Micro-marketing, Marketing e competizione: una riflessione
preliminare, Micro & Macro Marketing n.2, 1997

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Bibliografie consigliate

Shepard, J. Parke, Realizing the potential of web-enabled ERM: Enterprise Relationship
Management and the Extraprise, Andersen Consulting, 2000

R.K. Srivastava, T.A. Shervani, L. Fahey, Marketing, Business Processes, and Shareholder
Value: An Organizationally Embedded View of Marketing Activities and the Discipline
of Marketing, Journal of Marketing, vol. 63, 1999

M. Stone, Paradigms in customer management, University of Survey, Guildford, 2000

E. Valdani, Dalla concorrenza all’ipercompetizione, dall’evoluzione alla coevoluzione,
Economia e management, 1997

R. Varaldo, G. Guido, Il consumatore come prodotto: customer satisfaction come qualità
del cliente, Micro & Macro Marketing n.1, aprile 1997




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Glossario

Ad hoc

Ricerca realizzata su commissione.



Analisi SWOT
(strenghts/weaknesses,
opportunities/threats
analysis)

Analisi dei punti di forza e debolezza, minacce e opportunità.
Nell’ambito della pianificazione strategica, l’analisi
dell’ambiente esterno è determinante al fine di specificare le
minacce e le opportunità cui l’impresa deve far fronte.
Effettuata tale analisi, si passa alla valutazione dell’ambiente
interno: considerando i risultati dell’analisi ambientale, si
determinano i punti di forza e debolezza dell’impresa
valutando, per ogni singolo fattore relativo ai diversi ambiti di
competenza, l’importanza del fattore e le sue performance.
Si otterrà così una scheda dove si evidenzieranno gli ambiti
cruciali e la forza dell’impresa in relazione a quegli ambiti.
Dopo aver completato l’analisi esterna e interna, occorre
individuare le vie alternative mediante le quali l’impresa può
far leva sui punti di forza per trarre vantaggio dalle
opportunità oppure evitare le minacce superando le posizioni
di debolezza. Le strategie possibili che emergono dall’analisi
possono essere: strategie che consentono di cogliere le
opportunità grazie ai punti di forza propri dell’impresa;
strategie che utilizzano i punti di forza per evitare minacce
poste dall’ambiente; strategie che traggono vantaggio dalle
opportunità attraverso il superamento dei punti di debolezza;
strategie che minimizzano le debolezze ed evitano le
minacce.



Benefit


Vantaggio ricercato nella modalità di soddisfazione del
bisogno.



Brand manager

Responsabile di ogni politica di marketing e promozione
attuata con riferimento a uno specifico prodotto o linea di
prodotti contraddistinti dalla medesima marca. Nel linguaggio
comune e nella prassi, le mansioni del brand manager sono
del tutto assimilabili a quelle del product manager
(responsabile di prodotto) e perciò le due figure spesso si
identificano. In altre situazioni aziendali invece le due figure
sono distinte e il product manager può avere alle proprie
dipendenze i vari responsabili di marca. In tal caso il brand
manager dispone di un minor grado di autonomia e la sua
funzione si sofferma maggiormente nello sviluppo di piani
promozionali di prodotto.



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Glossario

Break Even Point
(b.e.p.)

Punto di pareggio, o di equilibrio sul grafico della redditività
(o dei profitti), punto in corrispondenza del quale I costi totali
(dati dai costi fissi + I costi variabili) eguagliano i ricavi totali,
così l’impresa non realizza né una perdita né un utile.



Business plan (o piano
d’impresa)

Documento strutturato in cui vengono formalizzate,
sintetizzate e razionalizzate un’idea di business e la sua
realizzazione. Si compone di una serie di sezioni che
riguardano la descrizione dettagliata dell’iniziativa di business
e le risorse umane e materiali di cui si dispone, l’analisi del
micro e macroambiente, le previsioni economico-finanziarie,
la formulazione di obiettivi e strategie di impresa:
- sintesi del piano, che rappresenta la forma più
concisa del business plan e riassume tutti gli aspetti e
le considerazioni più rilevanti;
- descrizione dell’azienda, della sua storia passata e
presente, della sua mission, delle strategie seguite e
dei piani previsti per il futuro;
- descrizione della struttura organizzativa e di
management;
- analisi del mercato e dei concorrenti;
- descrizione dei prodotti e dei servizi offerti;
- descrizione delle politiche di marketing e di vendita;
- informazioni finanziarie.



Business to business
marketing (B2B)

Espressione che fa riferimento ai rapporti tra le
organizzazioni operanti nel mercato industriale, costituito da
tutti I soggetti che acquistano beni e servizi per impiegarli
nella produzione di altri beni e servizi destinati a essere
ceduti ad altri attraverso diverse modalità (vendita, noleggio,
ecc). In questo mercato, acquirente e venditore perseguono
gli stessi obiettivi e generalmente presentano strutture
organizzative e processi decisionali analoghi.



Business to consumer
marketing (B2C)



Espressione che indica l’insieme delle transazioni commerciali
di beni e servizi tra imprese e consumatori finali. Acquirente
e venditore perseguono due obiettivi diversi: il primo ricerca
la soddisfazione di un bisogno specificoe personale mentre il
secondo intende generare profitto.





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Glossario

Campione



Gruppo di soggetti che riproduce fedelmente l’universo cui si
riferisce.



CAPI

Tecnica di ricerca quantitativa basata su interviste personali
gestite dall’intervistatore attraverso un computer portatile.



CATI


Tecnica di ricerca quantitativa basata su interviste telefoniche
gestite dall’intervistatore attraverso un computer.



Competenza distintiva

Insieme delle conoscenze, delle specializzazioni, dei sistemi
tecnologici e manageriali che caratterizzano
un’organizzazione e che le consentono di realizzare gli
obiettivi specifici che si è prefissa.



Costi diretti
(direct costs)

Costi direttamente imputabili a una specifica unità o attività
quale per esempio un prodotto, un cliente, un programma
d’azione, un segmento di mercato. Sono solitamente
suddivisibili in costi diretti variabili, come le materie prime
utilizzate per la produzione di un bene specifico, o costi
diretti fissi, relativi per esempio a un macchinario acquistato
per realizzare una determinata produzione.



Costi fissi

Costi che rimangono invariati indipendentemente dal livello di
produzione o di vendita. Entro un determinato intervallo di
output, l’andamento di questa componente di costo
prescinde dal volume di attività generato dall’impresa. Le
spese di affitto dei locali e gli stipendi dei dipendenti sono
validi esempi di costi fissi.



Cultura d’impresa


Insieme di norme, di valori e di comportamenti che
l’organizzazione considera validi e che sono condivisi dai suoi
componenti.



Desk research

Tecnica di ricerca basata esclusivamente sull’utilizzo di basi
documentarie quale fonte delle informazioni e dei dati
raccolti.




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Glossario

Focus group

Discussione di gruppo, tecnica di ricerca che consiste nel
riunire un limitato gruppo di persone in un ambiente idoneo,
favorendo una libera discussione sull’argomento che
interessa. È applicabile alle ricerche di mercato qualitative.



GSM (Global System for
Mobile
Communications)



Sistema di comunicazione mobile che viaggia sui 900, 1800 e
1900 Mhz.



Hi-Lo

Modalità aggressiva di fissazione del prezzo, che ricorre con
grande frequenza a forme promozionali, giocando
sull'intermittenza tra prezzo pieno e prezzo scontato.



Malefit

Svantaggio connesso con una modalità di soddisfazione del
bisogno.



Margine

Differenza fra prezzo di vendita e prezzo di acquisto.



Margine di
contribuzione

Differenza tra i ricavi e i costi diretti di prodotto o di linea di
prodotti. Il margine contribuisce al sostentamento dei costi
indiretti (difficilmente riferibili direttamente a un prodotto o a
una linea) e al raggiungimento dell’utile.



Marketing one-to-one
(o marketing
personalizzato)


Marketing finalizzato allo sviluppo di un’offerta
corrispondente alle caratteristiche di segmenti di mercato
sempre più definiti e omogenei.



Matrice


La matrice è una tabella rettangolare contenente dei numeri.
La loro funzione è quella di descrivere valori in base a dei
parametri definiti.









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Glossario

Matrice di Ansoff
(o matrice
prodotto/mercato)

Schema di segmentazione del mercato in base a due
dimensioni: classi di clientela (clienti minori, medi e grandi)
ed esigenze della clientela, utilizzato per valutare le
possibilità di scelta del mercato obiettivo e individuare le
opportunità di sviluppo che si offrono a un’azienda. Ogni
impresa si pone il problema di come incrementare la propria
attività nel medio-lungo termine e le alternative che si
presentanosono fondamentalmente quattro:
- ampliare la propria quota di mercato cercando di
accrescere le vendite dei prodotti esistenti, impiegando a
questo scopo le leve del prezzo, della promozione, degli
incentivi, ecc. (strategia di penetrazione del mercato);
- estendere i mercati dei prodotti esistenti, sia dal punto di
vista dell’estensione geografica, sia individuando nuovi
mercati d’uso (strategia di sviluppo del mercato);
- includere nuovi prodotti nell’offerta rivolta ai mercati
abituali (strategia di sviluppo del prodotto)
- sviluppare nuovi prodotti per nuovi mercati (strategia di
diversificazione).

La matrice si serve di due dimensioni, i prodotti e i mercati,
entrambi distinti tra attuali e nuovi.



Matrice del
Boston Consulting
Group

Il Boston Consulting Group è una società di consulenza
leader nel settore delle strategie aziendali, fondata da Bruce
D. Henderson nel 1963. La matrice BCG venne ideata negli
anni Settanta e permette di classificare le aree strategiche di
affari o attività dell’impresa; è quindi uno strumento per
l’analisi di portafoglio, utilizzato anche nell’analisi
concorrenziale. I parametri utilizzati per la classificazione
sono il tasso di crescita del mercato sull'asse verticale (che
misura l’attrattività del mercato) e la quota di mercato
relativa sull'asse orizzontale (che misura la forza dell'impresa
in quel mercato). Dalla combinazione di questi due elementi
si possono individuare 4 aree:
- prodotti star (stelle): prodotti/attività con alto tasso di
crescita, ovvero sono attività molto profittevoli ma che
richiedono un impegno finanziario per mantenere la
posizione;
- prodotti question mark (dilemma): prodotti/attività con
bassa quota di mercato relativa e alto tasso di crescita,
ovvero l’area identifica le attività con elevato fabbisogno
finanziario ma con forti potenzialità;



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Glossario
- prodotti cash cow (mucche da mungere): prodotti/attività
con alta quota di mercato relativa e basso tasso di
crescita, ovvero l’area identifica le attività in cui l’impresa
è leader ma che sono relative a mercati a basso tasso di
sviluppo o maturi;
- prodotti dogs (cani): prodotti/attività con bassa quota di
mercato relativa e modesto tasso di crescita, ovvero
l’area identifica le attività che l’impresa dovrebbe
dimettere.


Mission (o missione)


Termine inglese che definisce lo scopo dell’esistenza
dell’impresa, i mezzi che intende utilizzare per raggiungere
tale scopo e i valori, ossia le convinzioni e i principi che
guidano il suo percorso di realizzazione consentendole di
rispondere a tre interrogativi: chi servire, quali bisogni ed
esigenze soddisfare, come soddisfarli.



Multiclient


Ricerca condotta per un gruppo di committenti che
sostengono congiuntamente l’investimento e condividono i
risultati.



Omnibus

Ricerca svolta sottoponendo un questionario composto da
domande formulate da diversi committenti, ognuno dei quali
riceve esclusivamente le risposte alle proprie domande.



One shot


Ricerca il cui impianto non contempla la possibilità di una
ripetizione nel tempo.



Panel

Tecnica di ricerca basata sulla periodica interrogazione del
medesimo campione.



Pavlov, Ivan Petrovi

(Rjazan, 4 settembre 1849 - Leningrado, 27 febbraio 1936),
è stato un medico fisiologo russo il cui nome è legato alla
scoperta del riflesso condizionato, da lui annunciata nel 1903.
Tale scoperta consentì di applicare i metodi obbiettivi della
fisiologia allo studio dei processi nervosi superiori. I riflessi
condizionati naturali ed artificiali, le loro modalità di
formazione e di azione, hanno assunto grande importanza in
fisiologia, psicologia e psichiatria.



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Glossario

Piano di marketing
(marketing plan)

Nell’ambito della pianificazione di marketing, documento che
include tutti i metodi e le procedure necessarie alla
determinazione delle azioni di marketing da intraprendere. Si
articola in sezioni secondo la seguente struttura:
- premessa generale: presenta una panoramica
succinta per un rapido inquadramento del piano da
parte della direzione;
- situazione attuale di marketing: presenta i principali
dati di base a proposito di mercato, prodotti,
situazione competitiva, distribuzione e
macroambiente;
- analisi delle opportunità e minacce: riassume le
fondamentali opportunità/minacce, forze/debolezze,
nonché i problemi che riguardano il prodotto o la
marca;
- obiettivi di marketing: definisce i traguardi che il
piano vuole raggiungere in termini di obiettivi di
profitto, di vendita e di comunicazione;
- strategie di marketing: presenta l’approccio generale
in chiave strategica che sarà utilizzato per conseguire
gli obiettivi del piano, ossia la definizione dei target, il
posizionamento del prodotto o della marca e le scelte
strategiche relative al marketing mix;
- piani d’azione: risponde alle domande “cosa si farà”,
“chi lo farà”, “quando sarà fatto” e “quanto costerà”;
- previsioni di conto economico: sintetizza i risultati
economico-finanziari del piano;
- controlli: specifica i sistemi di controllo che saranno
applicati durante l’esecuzione del piano.



Posizionamento
(positioning)


Processo di definizione dell’offerta di un’impresa, atto a
consentirle di acquisire una posizione distinta e valutata
positivamente dalla clientela obiettivo. È cioè la modalità in
cui il prodotto “viene definito” dai consumatori in base ai suoi
attributi significativi e rispetto ai prodotti della concorrenza.



Pricing

Processo e politica di determinazione del prezzo di un
prodotto, bene o servizio, che può rispondere a diversi criteri.












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Glossario

Product manager

Responsabile di un prodotto all’interno di un’azienda
multiprodotto. Il product manager si occupa della
pianificazione, del coordinamento, del monitoraggio e delle
performance del prodotto che gestisce. Garantisce il
coordinamento tra le diverse funzioni aziendali e costituisce
perciò una figura che, focalizzandosi su un prodotto, è
“trasversale” alle varie funzioni aziendali, realizzando così
una visione orizzontale del prodotto.


Promise

I contenuti di una proposta che ne sintetizzano il valore e i
bisogni soddisfatti.



Prototipazione

Consiste nel definire completamente tutte le caratteristiche di
un prodotto industriale costruendo uno o più pezzi-campione
prima della porduzione in serie, ottenendo così la forma
geometrica del prodotto, del tutto identica nella forma e nei
colori a quella che eventualmente sarà realizzata e la risposta
ingegneristica del prodotto, attraverso la simulazione del suo
comportamento fisico sottoposto alle sollecitazioni di
esercizio e di punta.



Segmentazione
(segmentation)

Processo di marketing attraverso il quale il mercato viene
suddiviso in gruppi di consumatori con caratteristiche e profili
di domanda fra loro distinti, ma al proprio interno
sufficientemente omogenei, rispetto ai quali sviluppare
specifici programmi allo scopo di soddisfarne necessità ed
esigenze. La considerazione base di un processo di
segmentazione è l’idea che gli individui differiscano fra loro e
che tali differenze rispecchino bisogni e richieste diversi:
l’impresa può non essere in grado di soddisfarli totalmente e,
tramite la segmentazione, essa cerca di interpretare queste
differenze al fine di definire la parte di mercato più coerente
con la propria offerta o delineare un’offerta capace di
soddisfare parte delle differenti esigenze presenti in un dato
mercato.
















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Glossario

Stakeholder

Termine inglese che indica i soggetti "portatori di interessi"
nei confronti di un'iniziativa economica, sia essa un'azienda
sia esso un progetto. Stakeholder possono essere i clienti, i
fornitori, i finanziatori, i collaboratori, ma anche gruppi di
interesse esterni come i residenti di aree limitrofe all'azienda
o gruppi di interesse locali.


Strategie di base

Definizione delle modalità operative all’interno di ciascuno dei
business definiti in sede di strategia di corporate. Le strategie
di base possono assumere tre diverse connotazioni, dando
luogo ad altrettante strategie competitive identificabili nella
differenziazione, nella leadership di costo e nella
focalizzazione.



Strategie di crescita

Modalità di investimento volta all’incremento delle vendite e
del fatturato e conseguentemente della quota di mercato di
quei business ritenuti più promettenti per l’azienda per le
prospettive di crescita. Le principali opzioni di crescita sono
quattro: la penetrazione del mercato; lo sviluppo del
prodotto, che punta sull’innovazione e sull’ampliamento della
gamma offerta; lo sviluppo dei mercati di sbocco, come il
passaggio da un mercato regionale a uno nazionale; la
diversificazione di business, che opera quando sussistono
modifiche sia sui prodotti e sulla relativa tecnologia adottata,
sia sui mercati e i gruppi di clienti ai quali l’impresa si rivolge.
A questo proposito è stata sviluppata la matrice
prodotto/mercato o matrice di Ansoff, uno schema di
segmentazione del mercato in base a due dimensioni: classi
di clientela (clienti minori, medi e grandi) ed esigenze della
clientela, utilizzato per valutare le possibilità di scelta del
mercato obiettivo e
individuare le opportunità di sviluppo che si offrono a
un’azienda.



Telemarketing

Insieme delle tecniche di direct marketing che si avvale
dell’utilizzo pianificato, strategico e sistematico del telefono
per incrementare le vendite, assistere la clientela, migliorare
la posizione competitiva dell’azienda, effettuare promozioni e
ricerche e acquisire informazioni.








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Glossario

Tracking

Tecnica di ricerca basata sulla periodica interrogazione di un
campione che mantiene costante nel tempo la sua struttura e
composizione, ma di cui è accettato un parziale rinnovo.


Trade-off

Ricerca di sincronismi di tipo negoziale o adattivo nei casi di
squilibri e conflitti in alcune aree della gestione operativa, sia
a livello organizzativo che a livello processuale. Si tratta di
compromessi e di misure rivolte a ristabilire equilibri perduti
o a ridimensionare squilibri sopravvenuti. Questi interventi
sono richiesti in modo particolare nel caso di cambiamenti
interni indotti da quelli esterni.



Universo

Un insieme costituito esclusivamente da tutti i soggetti
accomunati dai caratteri rilevanti ai fini della ricerca.



Wap

Acronimo di Wireless Application Protocol, ovvero Protocollo
di Applicazione Senza Fili, dove per wireless si intende:
telefoni cellulari, palmari, reti trasmissive senza fili e tutto
quanto concerne la comunicazione mobile. WAP è costituito
da una serie di protocolli che permettono una navigazione
senza l’ausilio del personal computer e ricorrendo a specifici
software per adattare il linguaggio del Web alle esigenze ed
alle limitate potenzialità di un telefonino cellulare. L’idea alla
base di WAP è portare il modello di Internet nella telefonia
cellulare, rendendo semplice la realizzazione,
l’implementazione e la gestione di nuovi servizi informativi e
interattivi dedicati al mercato cellulare di massa (da
gsmworld.it).



Win-win (Vincitore-
vincitore)

Detto di una strategia di marketing che non scontenti o
danneggi alcuno dei soggetti coinvolti.