Business Exploration® p

The 4 innovation’s trajectories
Bringing innovation to market

vision

idea

change

implement

network k

explore l
Collected by: Flavio Tosi January 2013

ing. Flavio Tosi  – Albo ingg.  Firenze # 3581 – www.business‐exploration.com ‐ ©2013  ‐ privileged and confidential ‐ all rights reserved

4

                                                                                                                                                                           

Business Exploration®  Via 8 marzo, 22  50051 Castelfiorentino  (Firenze) – Italy  +39 349 648 2225  info@business‐exploration.com  www.business.exploration.com    A Note to the Reader   The Roadmap to Market, 2.0  is copyrighted by the author: Flavio Tosi.    This is an extraction, focused on innovation’s trajetories.    It’s a work in progress document, now at its 9th release.    You can duplicate it and share it.  You can download the last release at www.business‐exploration.com.  You can copy part of it, or reproduce part of it, quoting the author:  Flavio Tosi and the web site: www.business‐exploration.com.       © Copyright 2013, by Flavio Tosi – Business Exploration®.   All rights reserved.       Paper copies can be requested on the website at 11€ each,  as a printing contribution. 

  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   1/83  

INDEX: 
About the author: .....................................................................................................4   Preface to the 2.0 release: ........................................................................................4   Foreword ......................................................................................................................5   Introduction: “innovating”, and not: “innovation”. ......................................................6  Summary: .....................................................................................................................8   The Roadmap to Market:  ..............................................................................................9   PART 1. DO YOU HAVE A CUSTOMER? ..........................................................................9   Do  you have a Customer? ........................................................................................9   If yes, which part of the market are you thinking to serve?  ......................................9  Are you underperforming, or are you over performing? ....................................... 10  Fighting for the top: ............................................................................................  10  Integrated architecture: ......................................................................................  11  Carefully planning not to fail: .............................................................................  11  Are you over‐performing?  ......................................................................................  12  Are you leaving room to a New Entrant? ............................................................... 14  Is there a Threat or an Opportunity? ..................................................................... 14  Can my idea disrupt the Performance’s trajectory game? ..................................... 15  Is my idea built on a new (modular) architecture? ................................................ 16  Is it the right type of modular architecture? .......................................................... 17  Who is the customer of a new modular architecture? .......................................... 17  Are you giving away your business to your suppliers? ........................................... 18  Confess: you do not have a Customer, don’t you? ................................................. 20  Who the hell may want it? .....................................................................................  20  Few Words about innovation: ...................................................................................  22  What is innovation? ...............................................................................................  22  How the concept of innovation evolved in time: ................................................... 22  The ways we reach innovation: ..............................................................................  23  TIME: Incremental versus Radical innovation. .................................................... 23  SPACE: Experimental versus Conceptual innovation: ......................................... 24  SOCIAL: Competitive versus Collaborative innovation: ...................................... 24  The sources of innovation: .....................................................................................  24 
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  2/83                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

Innovators: ..........................................................................................................  24  Places of innovation: ..........................................................................................  25  The innovators Talents: .......................................................................................  25  Bibliography: .............................................................................................................  27  FEEDBACKS: ...............................................................................................................  27 

 
 

 

  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   3/83  

About the author: 
Since 2009, Flavio Tosi has been helping independents innovators targeting the Oil &  Gas, Energy, Aerospace industries to develop the potential of their business ideas.  When  they  feel  concerned  about  the  risks  and  the  best  approach  to  use  for  launching  a  new  product  or  service,  or  starting  a  new  commercial  initiative,  he  complements  their  gut  and  instinct  bringing  on  the  table  latest  methodologies  and  proven best practices.  For  12  years  he  has  been  a  manager  of  General  Electric  and  previously   for  2  years,  an  engineer  in  the  R&D.  Flavio  was  part  of  the  team  that  brought  to  the  Oil  &  Gas  market  some  of  the  most  fascinating  technologies  of  the  last  decades,  gaining  a  deep  understanding  of  New  Product  Introduction,  Business  Process  Re‐engineering  and Project Management methodologies.   And  became  passionate  of  the  challenges  offered  by  this  industry,  having  fun  discovering new solutions and ideas for his Clients.  You can find some of them here:  www.business‐exploration.com,   or you can call Flavio at:  +39 349 648 2225 for a preliminary talk,   without any obligation. 

Preface to the 2.0 release: 
In  the  last  4  years  as  an  independent  consultant  I  had  to  find  solutions  to  my  clients  that forced me to add new concepts to my approach to go‐to‐market.  I  was  looking  to  something  in  line  with  my  understandings,  something  that  was  capable  to  add  to  classic  marketing,  positioning  and  sales  models,  few  concepts  about  market’s  dynamic  of  innovation,  evolution  of  technology  trajectories,  search  and developing of markets.  I  found  them  into  Prof.  Christensen  books,  that  give  me  a  fully  complementary  point  of view with my principles, best practices and key assumptions.  So  I  decide  to  take  the  go‐to‐market’s  key  points  from  these  new  concepts  and  synthesize them into the Roadmap to Market 2.0.  I added a First Part: that will help define where your innovation lays in a competitive  and evolving contest, and decide if you are in the position to pursue it.  And  a  Third  part:  that  shall  give  key  principles  about  exploring  for  new  Customers.  This  is  not  my  favorite  starting  point,  but  I  have  to  admit  that  sometime  you  may  come  up  with  an  idea  –before‐  to  have  defined  who  your  customer  is.  Here  you  will  find few idea on how to explore to find him.  The  Second  part:  just  optimizes  and  adds  some  clarification  to  the  Roadmap  to  Market 1.0. So it is almost unchanged.  As  usual:  your  comments  and  suggestions  and  questions  will  be  really  appreciated:  send them to flavio.tosi@business‐exploration.com. Thanks! 
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  4/83                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

Foreword 
  If you just had a brilliant idea for your next product or service, probably now you are  asking yourself if:    

Is my new idea worth a try? 
  Someone takes this decision just by gut feeling. I envy them a lot. I never understand  if it is pure courage, insane madness or just a matter of faith.  What  I  know  is  that,  statistically,  more  than  nine  out  of  ten  of  those  guys  fail  miserably. And not many of the remaining can sing hurrah! as master of the markets.  Probably  for  this  reason,  Companies  that  survive  recessions,  wars,  and  technology  decay  have  developed  guiding  principles  and  techniques  to  identify  and  assess  the  variables involved in this risky decision.  But  when  I  started  to  look  around  for  them,  I  found  a  mess  of  ideas  and  tools  that  confounded  and  embarrassed.  Marketing  means  a  lot  of  different  things  to  different  people,  and  probably  for  this  reason  is  a  word  that  has  no  translation  in  any  language, even its own.  I needed something workable. As you do. I found it when I decided to stop search for  tools  and  methodologies  capable  to  give  answers  and  started  concentrating  on  Questions.    The right ones.    And  here  they  are.  A  list  of  questions  that  will  guide  you  in  finding  all  the  elements  you  need  to  reduce  the  risk  of  failure  of  your  next  business  venture  and  maximize  the chance to make it accepted to the right customer.  Following this Roadmap to Market  You can be comfortable to touch most ( if not all )  the  key  points  in  taking  the  final  decision.  How  You  answer  each  question  of  the  Roadmap  is  up  to  you.  Can  be  a  simple  consideration  taken  around  a  coffee   with  a  friend,  or  a  complex  statistical  study  commissioned  to  top  International  agencies.  But  I  assure  You  (for  having  tested  it  for  years  in  General  Electric  as  Marketing  Manager and as a Business Consultant thereafter) that the Roadmap is complete and  lean.  It  will  keep  You  on  track  and  build  the  understanding  of  the  market  in  order  to  make the right decision.    Then, to make that decision, You will need a bit of gut.  But this is up to You.    Buon Lavoro!  Flavio   
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   5/83  

Introduction: “innovating”, and not: “innovation”. 
  This book is about “innovating”, not about: “innovation”.   More precisely, it tries to help a good idea hit the market and get sold.  This  part  of  the  innovation’s  journey,  the  one  that  goes  from  when  an  idea  has  been  invented  (found,  identified)  to  when  it  becomes  adopted  and  creates  value,  is  not  really well documented in literature.  Is  just  since  few  years  (since  1997,  precisely)  that  Clayton  Christensen  has  described  the  path  of  innovation  to  market  and  has  characterized  some  typical  routes  that  are  made by the successful ones.  Failing  to  understand  the  differences  among  those  paths,  when  they  should  alternatively  pursued,  and  why  making  the  wrong  choice  leads  to  failure,  causes  to  most of the Innovators to waste time and resources.  The questions collected here should help you to decipher the circumstances in which  you are and make the right decisions about whether and how to proceed toward the  market.    But when we do innovate?  Innovation is: “a new way to reach a goal”. I found this definition about innovating in  a  paper  of  Benoit  Godin,  of  INRS  –  Canada,  who  explained  how  the  concept  of  “innovation” evolved in time.  It started meaning: “Change” (of the established behaviors of the user who will  “adopt” the invention), then it added: “Rupture” (with the past,  not just detaching  from it, but more profoundly destroying it, to achieve a new and diverse “status”)   and lately, in the past few centuries, the word “innovation” has been connoted with  2 modern elements: “creativity” and “utility”.    Today we assign to an “invention” ( the combining of elements that  creates a new  value) the status of “innovation” only if the invention brings‐in an “utility”.  “Utility” involves both an “adoption” by a Customer ( a change in his behaviors)  and  the ability of the invention to be “marketable” (capable to generate an exchange of  value).   

   

 

  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  6/83                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

Under this light it becomes clear that the starting point of any innovating attempt is  in “the Customer”. Without him, there is no “Utility”.     This is why this book starts with the question: Do you have a Customer?    There are only two the options:  1) or you do have a Customer: you have an idea about who is him, and you already  bargain with this fellow.  2) or you have no idea at all, and you have to hope to find him.   

  This entitles to two different kind of problems:    In the first case your task is to minimize the chance of failure for your investments.   There is a huge set of best practices that companies around the world have collected  in order to make the initiative of bringing a new idea to existing Customers, safer.    The second option is more tricky: because the only way to discover your Customer is  to try. Learn your way to him by trial and error, being ready to change your path  when a better way is encountered. In other words is a matter of experimenting:  maximize the opportunities to learn, while using the minimum amount of money  and avoiding the chains that can tear down your flight.    These two courses of action seems self‐evident. And in reality they are equally viable  in principle. What Christensen has highlighted, has been that there are precise  circumstances that indicate when each one is worth to be pursued.  Failing to identify them may lead to dead‐ends, fighting against wind‐mills, struggling  with resources, find yourself alone half the way etc.    The “Roadmap to Market” will try to guide you to the right path, and help you  identify all the signs that lead to success. 
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   7/83  

 

Summary: 
  The  Roadmap  to  Market  aims  at  collecting  all  the  information  you  need,  to  answer  to 3 basic questions:    1) Is there a Client for my idea?  2) if Yes, can I minimize the risk of failure for my new product or Service?  3) if No, can I maximize the chances to find the right one?    The  First  Question  will  help  you  recognize  the  signs  to  the  right  Road  to  market,  avoiding  dead‐end  paths  that  have  been  proven  (by  others’  failure)  to  have  the  lowest chances of success – if any.     The  Second  one  is  aimed  at  collecting  all  the  data  needed  for  an  NPV  (Net  Present  Value) analysis: Demand, Share, Contribution  Margin and Risk level. And is the  route  you  should  take  if  you  own  the  Clients  and  you  just  want  to  beat  competition  and  leverage  your  competitive  position  to  get  the  most  out  of  your  idea,  with  the  lowest  chances of failure.    The  last  one  is  the  most  risky  but  also  the  most  rewarding.  Because,  if  you  do  not  have  a  Client,  you  may  then  discover  that  your  idea  is  worth  to  someone  you  never  thought before, and he was really just waiting to it to solve his pressing problems.   To make you swim in this Blue Ocean of opportunities, you need to ask yourself how  you  can  discover  the  route  to  the  Eldorado.  And  because  no‐one  have  been  there  before, maximizing the result of every trial is the real job that brings you there.    Caveat:  This  book  collects  lessons  of  several  leading  Scholars  in  the  Field  of  Game  Theory  (  e.g.:  Dixit‐Nalebuff),  Strategy  (Porter,  Christensen,  Kim‐Mauborgne)  and  Marketing  (Trout,  Reeves,  Bly,  Stokes,  Choun).  I  sacked  wildly  their  ideas  and  tried  to  build  a  roadmap for innovators, bridging their theories where I saw possible joints.  Therefore  this  book  is  not  intended  for  beginners.  You  should  have  a  basic  understanding of marketing and be familiar of the common jargons used. In this way  you  will  multiply  the  effectiveness  of  this  Roadmap,  that  organizes  sound  marketing  models.  Furthermore  I  not  intended  to  give  you  a  “reading  companion”,  but  a  working  tool  where  to  find  rapidly  hints  about  marketing  innovation.  You  will  not  find  many  examples. Just brief explanations of what each voice should mean.     
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  8/83                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

The Roadmap to Market:  PART 1. DO YOU HAVE A CUSTOMER? 
Do  you have a Customer? 
   Whenever a friend comes to me telling: “I have a business idea…” the first question  I make him is “ do you have a Client?”. But the real way to put the question should  be. “ Does any Customer owns you?”.  Because is not enough that you have an idea of your target Client. You should have  bargained with him. Your potential Client should have been able to experience your  service, or at least experience you. Recognizing you as a solution provider. Someone  who has the ability to solve his pressing problem, or to allow him to achieve his goal.  If this is the case, probably you are not alone. You move into a trajectory with others  like you, ready to serve that client at the best of their capability.  The Customer dictates his needs and requisites, if not even asks a well defined  performance level to an attribute of your solution.   

 

 

If yes, which part of the market are you thinking to serve? 
In case you know your target customer, he can give clear indications about the level  of performance needed. But be careful. Not always what he ask for is what he really  is going to use. Listening too much to Client’s requests may end up pushing your  offer toward the high‐end of the market.   

  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   9/83  

This is a very attractive segment of Customers. They are never satisfied and ask  always more. And are even willing to pay this “plus”. But the higher the performance  level, the less are the Clients to be satisfied.    The distribution of the Clients within the market may resemble a Gauss Bell shape:  With few at the low and high ends, and a mass concentrating around the median  performance.   

 

 

Are you underperforming, or are you over performing? 
  Taking as a target the median customer, if the performances offered by the market  are below the expectation, all the competitors are “fighting for the top”.   

Fighting for the top: 
They strive to sell a better product into an established market, and each time  someone come‐up with a better solution, he causes the immediate competitors  reaction.  The prize at stake is huge, because usually the mass  of the clients are still to be  tackled, and the opportunities to sell grow the better the product is.  Furthermore the Client does not find a better solution on the market, so is willing to  pay for the best. What you really are fighting for is to make your customer achieve a  better result, not really to assure that your product reach a better performance.  In this race you can not stand still. You will be left behind fighting with a hard to  differentiate product, and against competitors with similar cost structures.  You are going to look for those idea capable to improve or at least maintain your  profit margins, exploiting your organization’s processes, cost structure and  competitive advantages. All the inventions that can not deliver improved profit  margins relative to the current cost structure, are discarded.  Because the cost  structure is most probably an heavy one. The architecture needed to manage the 
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  10/83                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

complexity and the uncertainty underlying the research of a better performance is a  huge and costly one. If you intend to take part to the race, better be equipped. 

Integrated architecture: 
What  you  need  is  an  integrated  architecture.  An  organization  that  is  a  platform  capable to achieve new levels in terms of Performance and Reliability of your offer.  Is  a  matter  of  “concurrent  efforts”:  you  need  the  ability  to  develop  the  components  of  your  offer  simultaneously,  solving  the  un‐know  and  un‐predictable  interdependencies  among  them.  It  requires  Experience,  Talents,  ability  to  manage  risks and time.  And the willing to sustain these efforts for long periods.  An  integrated  architecture  can  be  only  proprietary.  Is  a  unique  enterprise  that  demand  high  Capital  Expenditure  to  cover  R&D  costs,  back‐up  inventories,  talented  human resources. All this command huge margins from each sale.  The  high  capital  expenditure  and  capital  on  operating  costs  ratio  of  an  integrated  architecture  is  the  source  of  differentiation,  and  the  first  barrier  to  entry  for  new  competitors  into  the  offering  trajectory.  The  second  barrier  to  entry  is  given  by  the  steep economy of scale that is generated by an integrated architecture.     This  is  why  trying  to  bring  a  new  invention  into  an  existing  trajectory  could  not  be  a  good idea, unless you do have the integrated architecture and the Clients to serve.  The  race  you  would  willing  to  participate  would  not  be  a  race  to  succeed,  but  a  race  to not fail. 

Carefully planning not to fail: 
Companies that play this game have organizations, processes, values, resources, that  are  committed  to  stay  on  track  and  sustain  themselves.  Their  strategic  efforts  are  dedicated  to  filter  out  inventions  with  lower  chances  to  succeed,  with  expected  margins insufficient to sustain their cost‐structure. They are optimized to  extract the  most  out  of  the  existing  customer  base,  and  in  doing  so  they  fight  to  scale  up  the  existing  solution  towards  higher  margins  segment  of  customers:  the  high  end  of  the  market. A new idea that has the potential will never be just added to the offer. Most  probably  embedding  it  into  the  offering  trajectory  will  require  sound  practices  and  experience in managing the interdependencies with all other components.    And  the  more  high‐tech  is  the  idea,  e.g.  if  is  an  invention  coming  out  of  a  research  laboratory,  the  more  resources  are  needed  to  govern  it.  No  wonder  that  only  large  corporations  can  dare  to  bring  on  the  market  the  most  sophisticated  scientific  discoveries.  They  are  the  only  one  designed  to  manage  the  complexity  and  costs  of  such a challenge.    This  race  has  a  toll:  the  quest  for  higher  margins  may  distract  from  understanding  where  the  median  market  is.  Listening  to  customers  who  ask  for  more  (and  promise 
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   11/83  

to pay for it) may end up surpassing the level of performance required by the mass.  For  these  Customers,  the  marginal  increase  in  price  that  a  Company  can  sustain  for  an  improved  product  slowly  approaches  to  zero.  This  suggests  that  the  marginal  utility that Customers derive from using the product also is approaching zero.  Your product is actually over‐performing.   

 

 

Are you over‐performing? 
  How you can recognize if the offer is over‐performing respect what the Customer is  willing to buy? After all, Customers are those who ask for “more” in all the  questionnaires, survey, feedbacks and requests for quotation you receive.  At least it seems so. On one side, in fact, there is a psychological stiffness of the  customer in conforming to the high‐end “luxury tastes”, a kind of irrational wishful  thinking, that for a certain period may help your customer feel better, when asked  about his needs. On the other side your organization tend to report as feedback,  only those that are aligned with what the Company want to hear: more margins.  
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  12/83                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

And more margins can be found only in the high‐end minority of the market  demand. Its feedback is therefore the only one that survive the filtering screening of  the Company probes: its middle management.    A better look may show that Median Customers are starting not willing to pay for the  marginal increment in performance. Suddenly they shift their interest from  performance, to “Reliability”. They have enough of what your product range can  offer. They want that the product perform the same way as long as possible. Later  on, when also this requirement becomes more than satisfied, their interest shift  again. It moves to “Convenience”: the preferred product becomes the one that is  easier to get and use. Finally when also this feature becomes a “given”, the last  criterium of choice among competitive offerings remains “Price”.   

  When you are still on the performance trajectory, you may start notice that your  customers are starting to buy the entry‐level products of your product range, or of  the market products range. All of the competitors are started to be treated alike.  Price becomes an interesting gauge of choice.  Is in this situation that a threats materialize:   

 

  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   13/83  

Are you leaving room to a New Entrant? 
This is the question from a Competitor stand point. You may see that new  competitors with a better pricing can undermine your offer. If such a  new player is  able to capture customers’ attention, and has a lower cost structure he is going to  benefit of high margins until the last competitor of the Performance trajectory, will  stay in the market, sustaining the price levels towards the high‐end of the market.  The competitors in the Performance trajectory, are even incentivated in their rush  toward higher margins, to leave the low‐end segment, moving their offering  portfolio towards the high end customers. In so doing their portfolio’s margin tend  to increase on average, so making this attraction to the top even financially justified  (at least until someone start to see that higher prices by lower volumes do not coop  with company’s growth). 

Is there a Threat or an Opportunity? 
If from the competitors’ pack, over‐performing could be seen as a threat, from the  point of view of someone with a good new idea, this situation is more of an  opportunity.   An observation of the low‐end customers may lead to discover not only a way to  penetrate the market, but even to expand it.   Among the low‐end customers there are surely users who are perfectly fine with the  low‐end products range. But a close look may show that among them there are  Clients who, yes are satisfied with the minimum performance, but in reality they are  “using” other features of the product. Features that are considered not important or  not considered at all by the rest of the Market. 

 
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  14/83                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

Some of these low‐end customers need help to make the product work for them.  They may need expert consultants who help them adjust and fit the product for their  need. They lack of the competences or the infrastructure: tools, systems,  information, to just plug and play the product to solve their problem or achieve their  goals. All of them are looking for “Simplicity”. Others travel a long distance just to get  the product. They use only 10% of it, but that 10% is worth a long trip. If someone  could be able to offer the same, just a little more “Conveniently”,  would become  instantaneously their preferred supplier. Other Customers would love to get the  product but they can barely afford the “Price”. Some time they just bounce back and  go away and make without it. If they are lucky they try to make with an “emergency”  solution, something that make half of the work, but is better than nothing.     If your brand new idea can change the cost structure of the offering, reshuffling it to  make the product more simple to get, more convenient, and sellable at lower prices:  all of these customers are yours. 

Can my idea disrupt the Performance’s trajectory game? 
If among your Customers you find someone that behaves as said before: looking for  simplicity, convenience and price, or just bouncing away, chance are there that a  larger crowd of the same type may be served.   Unfortunately many time the people that spot these opportunity, lack of fantasy.   I have seen people spinning off one of the competitors, just to rephrase the same  offer, at lower price, or for just some ”opportunist” customer, but really without  bringing anything new on the market. Just giving away margin, and trying to make  their way cutting fixed costs (branding, service, R&D…) from the original‐competitor  cost structure.  This is quite easy to see happening from the service side of the original competitor. It  is quite easy to spot the huge margins that the company is making with its service  business, stole a few of the best service men doubling their salary, promise lower  prices to some friend‐customer and denting for a while the sales of the original  company.  This may work in an up‐swing economy, where the service offering  capacity may be  not fully satisfied. But generally does not last the shake out of a downturn, or of a  company that had it enough of those “bites” to its revenue base.    So if you spotted the opportunity, better to make a sanity check and verify if the  move is backed‐up by a new idea capable to bring the same value, but with a new  type of cost structure.  The people that succeed in grabbing the opportunity, generally have spotted that  the products on the market are far more complex than what is needed to deliver the  performance “used” by the Customer. ( remember: customers tend to ask for more, 
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   15/83  

even when in reality use less than what you offer ) so they find a way to pull  together the key components of the product on to a more simpler and standardized  architecture. A modular system where the interfaces are fixed, and the components  can be plugged in to achieve the sufficient level of performance.  This performance becomes a “given” for the Customer: what he is really looking for  is speed, responsiveness, convenience and price.    If my idea is built on a modular architecture, and this is an invention that can deliver  the low‐end performance level required: there are chances that more of the almost‐ customers will switch to this new solution.    If this invention can achieve a level of performance that can satisfy the median  customers, with a faster, simpler and cheaper solution. The are very good chances  that the majority of the Customers will move to your innovation.  Disrupting the original market. 

Is my idea built on a new (modular) architecture? 
In theory the new idea architecture, should not necessarily be modular. For sure is  new – different respect the one in use by the competitors on the market. But if it is  an integrated, complex one, the chances that the cost structure will allow a lower  price are few. The chances that a start‐up new entrant, can manage the complexity,  without the experience, and collect resources without a customer base, are few.  So before to move, let’s check if the idea is built on a (new) modular architecture.   The key point here is that the components of the product shall be plugged in the  supporting architecture without have to tune it to the other components. In other  words the modular architecture interfaces shall not have unpredictable ( not yet  know)  interdependencies. In this way each component can be developed separately  as long as they meet the interfaces specifications. The components’ specifications  limit the degree of freedom of the whole product, so they tend to lead to a sub‐ optimization of its performance. But this is not a problem as long the performance  achievable are enough to satisfy the low‐end customers ( better if: the median  Customer). What counts to make the final product performance, is not how the  components integrate (coordinate), but how well each of them performs.   The great advantage is that the performance of each component can be optimized,  without having to reinvent the entire product.  Furthermore the modular architecture allows outsourcing, leveraging in this way the  economy of scale of the supplier. You can do so if your architecture meets the  criteria of “Specificability” ( you know what is crucial for each component),  “verificability” ( you are able to specify it and to measure it), “Predictability” ( you  can say that there are no poorly understood or unpredictable interdependencies  among components) 
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  16/83                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

Is it the right type of modular architecture? 
Not all the modular architectures are equally interesting, from a business point of  view. If it is a proprietary modular architecture the owner of it, will retain most of  the margin, at the expenses of his components suppliers.   He can specify the components interfaces, in a unique way. His suppliers can only  build a product to fit them, without being capable to offer the same product to  other Clients. The Owner of the proprietary architecture will make the money, while  the suppliers will fight with competitors to give the best price possible.  ( this is the case for example of a Gas turbine manufacturer, that can specify the  blades of its turbine, and suppliers compete to satisfy those specs without having  the chance to offer the same blade to other turbines manufacturers)     If on the contrary, the modular architecture is an industry standard, and other  players can use the same, the owner of the architecture becomes a low‐cost  integrator, and the supplier makes the money. (see what happen with industry  packagers of simple industrial skids)  In both case, the modular architecture allows lower costs structures ( R&D,  Inventory, HR…) and permits to sell at lower prices to a larger pool of customers.   The difference is where the money goes.      

 

Who is the customer of a new modular architecture? 
If your idea has passed the test for architecture, is worth to recap the battle you are  going to fight, before to proceed, and be sure you understand who are the  customers you are looking for. 
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   17/83  

You are going to offer your innovation, based on a new kind of cost structure and  architecture, to an existing customer base. You are a new entrant on an existing  performance trajectory. You compete for customers that are already consuming a  product, and the large majority of them are well over‐served by the existing offer.  Your entry customers are the low‐end segment of the market. Are those that are the  most over‐served, the least profitable, and therefore less wanted by the incumbent  competition. You are going to propose to those customers a lower cost solution.  Your strategy leverages a modular architecture that grant you a Cost Advantage.  This advantage is there only till the same customers are also served by the  incumbent competition. As long as the last of the competitors owning the original  architecture abandone the fight: your competitive advantage will fade away.  You will find yourself fighting against equally equipped (remember: you most  probably have an industry standard modular architecture…) competitors a tough  price war. So be ready to enjoy the margins until the last incumbent competitor is  still there.  Your only way to enjoy margins is to precede the abandonment of the last  incumbent competitor, invading his space. Your next target is therefore higher tire  customers. And to do so you must be ready to extend your modular architecture  stretching its performance until you satisfy those higher tire customers.   To do so you can only count on your supplier. You must be ready to incorporate  whatever advancement they can offer for their component, that can allow to  increase your system performance. The architecture in fact is a given, and you can  not count on it to increase the performance or gain competitiveness.  Speed in adopting the new components is of maximum importance: in order to be  the first to reach the new market segment, while the incumbents retreat from it.   

Are you giving away your business to your suppliers? 
The other side of this mechanism is that the only way to gain something in terms of  architecture optimization is to outsource to the suppliers areas always more large of  your platform. In this way the supplier can integrated the area and offer an enlarged  sub‐system, optimized not only in terms of price, but also in terms of performance.  And you have very good reason to do this: your cost structure will benefit, cause  architecture’s base costs get squeezed.  The natural path is that while you are tackling the higher tire customers served by  interdependent architecture players, simultaneously you give away always larger  chunks of your architecture to suppliers.  They expand the scope of their  (interdependent) architecture to fulfill all the requirements of all the possible  subsystems of your product.  They will finally end up offering to your client a  solution that is fully commoditized: is affordable, un‐differentiated, over‐performing,  reliable and convenient.   
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  18/83                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

  At that point the only differentiation left,  goes into the distributing channel: and  among them:  the only capable to provide anything – anytime will prevail.  This is what happened with the sport cloths industry: where the tailor made  solution, are now superseded by large retail chain, offering products branded with  the channel name (Decathlon, to make an example).    The game therefore never ends, is a token passing hands: the interdependent  architecture is pulled towards the high end niches, until the market is disintegrated  and superseded by a modular architecture that is then superseded by a  commoditized integrated architecture with a differentiating distribution  channel...etc.   

  Can you avoid it? Not really. What you can do, if you are a savvy competitor using an  interdependent architecture, is to recognize the emergence of a modular  architecture, and anticipate the moves of the new entrant, de‐structuring your offer  into the key components, standardizing their interfaces and selling them to the new  entrant, that in this way is pushed into a industry standard  architecture, before that  he fully develop its own, and reduce him to the status of a low‐cost packager.  You will retain the technology of the key components, and with it, the largest share  of margin the new value chain generates. 

 

  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   19/83  

Confess: you do not have a Customer, don’t you? 
If you are not sure who your Client can be, probably you are one of those guy that  after being immersed into a technology trajectory for a while, you saw a way to find  the same thing but much more simply.  You probably belongs to the engineering, marketing or service department of one of  the leading players. Something trigged your attention and you pulled together pieces  of the solution assembling out of the shelf components on a modular architecture  and obtaining what it looks like a not‐enough performing abort. But it’s way more  cheap, fast to build, easy to purchase. And the suppliers belongs to a totally different  value chain, generally speaking, much less demanding and branded.  The abort, sorry: idea, that you pulled together does not work for the usual  customers belonging to your performance trajectory.  At maximum can almost serve  the lowest end of your customers segments.  Your boss has ridiculized the idea. Customer’s feedback is like to have presented  them a toy. Your solution does not show to have the margin required to be able to  contribute to the existing product portfolio.  But it has a very important attribute: it works. Furthermore its simple. Anyone can  use it, it’s much cheaper, because there are not in‐house built precious components:  everything was available on the market.   If you only had a Client! 

Who the hell may want it? 
This is the problem with good ideas that are cheaper and simpler, but do not  perform enough. Your usual customers do not want it, and you do not know who  may. Your colleague, instead, the one that has proposed the big investment needed  to improve of the 1% the performance of the existing product line, passed the test.   His idea, was risky, difficult to realize, but was in line with what customers were  demanding. And what Customer ask for: get precedence.  His problem was to make all the plan to mitigate the risk of failure. What the  company has done is to carefully check, and eliminate any risk of promising  to   customers something the company is not able to deliver.  Your idea is different. Is there. It works. Just need to find a Customer.  The problem is the opposite: is not a matter of reducing the chance of failure. You  need to maximize the opportunities to bump into the right customer.  And one thing is sure: is not the customer that you already know.   Probably is someone that is striving to do a job, where the type of solution you  propose may help a lot. But today is not offered. These potential customers probably  use something different, a sub‐optimal product, that performs unsatisfactorily.  On those respects, your idea would be a substitute product.  Probably your product would enable those potential ( non yet consuming)  Customers, that lacked the money, the skills or could not easily reach the solution. 
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  20/83                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

Who are those customers and  how many, nobody knows. The only way to find them  is to design a set of experiments capable to identify them and the best way to serve  them.  And because they are not know, you do not even know through which channel you  can reach them. You know only that, because they are asking something cheaper,  easier and faster, speed and responsiveness will be a key feature of the right  channel.  And can not be the same channel used by your company’s for its products.   Because you can not offer the same share of margins to them. You need to find a  channel to market that can be happy with your lower margins: for which your  product may offer higher margins respect their existing portfolio. Someone that will  be enthusiast to add your product to their offering.  There are good news for you, however: first: there is a methodology to help you find  the right customer. Is called “Discovery planning” and is summarized in the 3dt part  of this book. Second: you are a substitute product: this means that you compete  against “doing nothing and live with it” or, at worst, against a temporary, sub‐ optimal solution. Third: you are going to use a value network that nobody is using  now. You are the first, the only one that has envisaged the modular architecture that  can solve the problem, and even if you are going to steal few customers from the  original market, the competition will not even notice it, because they are the one  with lowest margins (for them).  You just need a plan to discover the right path to Customers, and learning by doing,  adjusting your way up to higher volumes and better profits, into a new Blue Ocean  of opportunities.    

 
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   21/83  

Few Words about innovation: 
 

What is innovation? 
 Because this book wants to help marketing innovation, I spent few  time looking for  a definition of innovation and  how we arrive to generate it.    The best definition I found is that innovation is “a new way to reach a goal”.    This has a profound implication:    It is not true that innovation comes before Customer. But the exact opposite is true:    First comes Customer, with his Goals, his “job to be done”, his appetite for a solution  to his problem, his way to measure “a job well done”.    Then comes solutions: innovative ways to fill a gap between a job well done and a  job poorly done or not done at all. An idea capable to respond to the need to  perform that job, till now underperformed. Possibly to do it while other people is  not doing it: so, in business terms, that particular job is not only underperformed ,  but is also underserved.    For this reason I do not believe in funding “research for itself”.   First comes Goals. Then comes jobs to be done, then comes needs, finally innovation  responds to that needs. Funding R&D for itself, and hoping to find a Customer has  the same chances to build business of one of the ancient explorers dumped in the  jungle: there are, but they are a matter of luck. You can win and win big: but the  greatest chances are that you get lost. 

How the concept of innovation evolved in time: 
It took a while to the humanity to develop the concept of innovation like we tend to  use today. Along the history it went from “invention”: to find something, to stand for  a more precise meaning involving the concept of “change” of established customs.    Is in this form that the word “innovation” has become to sign a “rupture” with the  past. Not just detaching from it, but more profoundly  destroying it, to achieve a new  and diverse “status”.    For the large social implications that the power of innovation has had in the last few  centuries, innovation has been connoted with 2 modern elements: “creativity” and  “utility”. What we today mean with this word, is not only the change of habits and 
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  22/83                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

the rupture with the past, but also the ability to be creative, combining elements to  bring a new usefulness to the society.    For this reason we assign to an “invention” the status of “innovation” only if the  invention brings in an utility. And this is witnessed by a change in the behavior of the  user who will “adopt” the invention.    There is a further element of the concept of innovation (and is the subject of this  book): because of our way to pass the value among the members of our community  is based mostly on ”market”, we assign to the concept of innovation also the  behavior to be: marketable.   (With all the implication in terms of protection of intellectual property  and  feasibility of a commercialization, that it implies.)   

 

The ways we reach innovation: 
Taking  innovation  to  the  market  is  difficult  (ask  Galileo  and  any  marketer…)  and  requires a good deal of innovative thinking per se.    We  can  get  some  help,  if  we  are  able  to  track  the  steps  that  leaded  to  the  invention  at  the  core  of  our  innovation.  A  better  understanding  of  the  innovative  process  can  help  identify  adopters,  differentiate  the  offering,  overcome  resistances,  communicate with better languages.  I found 3 preferred ways that lead to innovation:  

TIME: Incremental versus Radical innovation. 
The  first  way  is  characterized  by  how  the  innovator  embrace  the  direction  towards  the  invention.  He  can  decide  to  look  to  the  past  and  try  to  improve,  or  look  to  the  future  and  search  a  new  pathway.    Romans  identified  this  point  of  origin  with  the  God Ianus, a name that has its roots in: “day”, “morning” , “ door” and “go”.    Incremental brings in the concept to improve, re‐organize, re‐direct,  Radical  brings  in  the  concepts  of  imported,  imitated,  re‐shaped,  invented,  created,  discovered, substitute, equivalent, re‐combination, adoption,  originate, changed… 
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   23/83  

 

SPACE: Experimental versus Conceptual innovation: 
When innovating, you can start from your reality and shape it in your way or   form  your  idea  of  the  reality  and  create  it.  It  sounds  like  the  fight  between  Galileo  and Aristotle: between the precedence among thinking and touching.    Experimental it’s typical of “seekers”, people that love try & error, Hunters  Conceptual is for “finders” people that like to imagine, Fishermen   

SOCIAL: Competitive versus Collaborative innovation: 
When  innovating,  you  may  want  to  pursue  it  alone,  avoiding  the  distress  of  the  mass,  or  ask  everybody  to  contribute  with  their  best  skills.  Is  not  only  a  personal  attitude,  is  much  influenced  by  dominating  culture  and  the  moment  in  time.  Leonardo  was  a  pioneer,  but  Nash  has  demonstrated  that  cooperation  can  bring  more value.    Competitive innovation means more control, pioneering, but also solitude,  Collaborative innovation it’s open and therefore coordinated or chaotic.    The 3 dimensions along which the innovation can develop are mixable:  Competitive + radical + conceptual    vs  Collaborative + incremental + experimental   are typical, but not exclusive ways to innovate.  

The sources of innovation: 
  When  marketing  innovation,  there  could  be  the  need  to  explain  the  source  of  the  original  idea.  Is  not  only  a  matter  of  ownership,  it  also  help  define  some  original  characteristics, and help widening the space between existing solutions.   

Innovators: 
Innovation sparks into the head of a person. The personal character of the innovator   can well be reflected in the innovation, and used to market it.    Experimental  innovators  can  increase  the  trust  around  the  innovation:  they  are  kind  of  seekers,  who  tend  to  work  gradually,  often  taking  just  one  faltering  step  at  time.  They tend to do their best work later in their careers.    Conceptual innovators can be better accepted among younger generations: they  are  finders, who pursue innovations based on bold new ideas. They tend to do their best 
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  24/83                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

work when they are young.  ( adapted from: David Galenson, University of Chicago)    

Places of innovation: 
The  “place”  where  the  innovation  has  been  found,  may  well  impact  how  it  is  communicated and accepted  by the user.   Take: “place” in a broad meaning, and you get  “places” like these:    Imitation – other persons or cultures  Invention – other pathways or gathering points  Discovery – other places or locations  Imagination – aspirations: ours or belonging to others  Ingenuity – the vacuum, or in kids, naïve persons or places  Cultural change – other rules  Social Change – other priorities  Organizational change – other logics  Political innovation – other foundations  or common grounds  Creativity – no foundations  Technological change – other tools  Technological innovation – new tools   Commercialized innovation – on the market 

The innovators Talents: 
  Finally:  I  have  found  some  traits  that  distinguish  innovative  people  and  I  want  to  highlight them here, cause they may be useful when we lack of ideas:    1) Associating:  This  measn  to  be  courious,  but  also    tolerant:  capable  to  accept  others  point  of  view,and  even  solitary:  cause  to  get  the  right  association  you  need  to  take  your  time  and a bit of quiet to think.    2) Questioning:  Japanese  invented  the  “7  whys”  as  a  model  to  chase  after  the  real  reason  behind  a  customer  request.  An  innovator  shall  chase  with  his  questions  the  Goal  of  a  Csutomer.  Sometime  we  have  to  swimm  against  the  current:  doing  the  contrary  of  what  all  other  people  do.  And  also  “play  stupid”  pretending  not  to  understand  what  is going on.    3) Observing:  Finding  new  ideas  means  to  be  always  in  search  of  new  things:  we  should  be  Explorers.  And  as  monkeys,  we  should  be  ready  to  copy  what  others  do,  even  if  we 
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   25/83  

really  do  not  understand  why  thay  are  doing:  Experimenting  is  the  only  way  to  discover.  Than  we  must  be  a  bit  of  a  cook:  ready  to  put  different  stuf  in  the  pot  and  see if our meal comes with a good taste.    4) Socializing:  Cause  innovating  has  a  lot  with  associating:  we  must  be  ready  to  socialize:  we  have  to  be  interesting  for  others,  capable  to  bring  other  people  into  the  game,  open  to  newcomers.    5) Exploring:  And  of  course  we  should  be  ready  to  experiment  new  things:  try  hard,  try  loose.  We  should  be  ready  to  take  what  we  have  in  front  apart.  To  understand  who  it  works,  what  are  the  components.  And  Test:  probe,  verify,  if  what  we  discover  and  understand is consistent and can be replicated in similar circumstances.    These  traits  have  been  collected  from  the  books  of  prof.  Christensen,  that  has  really  open a window over the way we deal with innovation.     And  take  advantage  of  the  work  of  Mr.  Ulwick  on  the  way  we  should  think  about  innovation.    I  hope  this  short  list  of  questions  may  help  you  bring  your  best  ideas  on  the  market  and sell them for the value they can bring to the Customer.  Any feedback is welcomed. This is a work in progress collection of practical hints that  is continuously updated. To be informed of next releases join me on Linkedin.      And have a nice work, because we love to see new ideas walk the world!   

Flavio Tosi   
If you liked this book, tell it to your friends, on your preferred social network and to  whom you think can be helped by its reading.  Do  not  forget  to  send  me  a  note  and  any  feedback,  comment,  suggestion…  and  encouragement, I will really appreciate.   Write  to:  flavio.tosi@business‐exploration.com,  I  will  do  my  best  to  answer  promptly. 

 
  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  26/83                               Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze               

Bibliography:   
Here some of the books from which I stolen plenty hands: trying to put their  teaching at service of the innovation’s Go‐To‐Market.     “Understanding global cultures” – Gannon  “nexus – science of networks” – Buchanan  "the Art of strategy ‐ Dixit, Nalebuff  “the innovator’s dilemma” – Christensen  “Positioning” – Trout  “Reality in Advertising” ‐ Reeves  “the copywriter handbook” – Bly   “Ultimate guide to PPC advetsing” ‐ Stokes   “Top Dog Sales Secrets” – Johnson    Hope they will not sue me… 

  FEEDBACKS:    Please send any kind of feedback and suggestion to:    flavio.tosi@business‐exploration.com    I will really appreciate.   

  © 2013 – www.business‐exploration.com – all rights reserved  Ing. Flavio Tosi, Albo Ingg. Firenze n° 3581 – via 8 marzo, 22 ‐ Castelfiorentino – 50051 Firenze                                   27/83  

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful