Repblica Bolivariana de Venezuela. Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior.

Universidad Nacional Experimental Rafael Mara Baralt Cabimas Edo- Zulia.

Planeacin y desarrollo del producto. Unidad III

Integrantes: Ramos Jessica 19539996. Snchez Yanileth 18217631. Torres Jhon 23757384. Gimnez Amlcar 21395981. Prez Mara 23859793.

Gestin de mercado. Seccin 111.

Puntos.
Definicin de la planeacin y desarrollo del producto. Tipos de planeacin y desarrollo del producto. Fases del producto bsico ampliado, y valor agregado. Etapas del ciclo de vida del producto. Estrategias del ciclo de vida del producto. Innovacin y desarrollo del producto. Procesos para innovar y desarrollar nuevos productos. Eliminacin del producto matriz.

Definicin de la planeacin y desarrollo del producto.

La planeacin especfica la manera como el plan de marketing corporativo se implementar sobre una base de productos por productos, mediante el enfoque de las ventas y la rentabilidad de productos individuales, marcas o lneas de productos estrechamente relacionadas. Los anlisis de las necesidades del cliente y fortalezas del competidor son una parte fundamental de la planeacin de marketing. En la planeacin se desarrollan acciones detalladas para la creacin de productos, publicidad y otras estrategias dirigidas a responder clientes y competidores. Los niveles de planeacin deben ser interdependientes; la planeacin en cuanto a un nivel medio de gerencia debe ser consistente con las metas y decisiones sobre la asignacin de recursos que toma la alta gerencia en el plan de marketing corporativo. Al mismo tiempo, esta planeacin debe basarse en la informacin que suministran los gerentes de nivel medio sobre las tendencias de productos y del mercado.

Aunque la Planeacin de marketing tiene lugar tanto a nivel corporativo como a nivel de gerencia media, en cada nivel se siguen cuatro pasos bsicos que son: 1) Conducir un anlisis de la situacin. Los encargados de tomar las decisiones deben entender la situacin actual y las tendencias que afectan el futuro de la organizacin. 2) Establecer Objetivos. Que indiquen el nivel de desempeo que la organizacin espera alcanzar, de acuerdo con la realidad de los problemas y las oportunidades del entorno, las fortalezas y debilidades particulares de las firmas. 3) Desarrollar estrategias y programas. Quienes toman las decisiones deben desarrollar estrategias. 4) Suministrar coordinacin y control. Las estructuras organizacionales y los presupuestos son los mecanismos primarios para coordinar las acciones. El propsito del control es evaluar el nivel al cual se Progresa hacia un objeto y se seala con precisin. Las causas de cualquier falla para lograrlo, de manera que se puedan emprender acciones correctivas. El proceso de la planeacin abarca todas las decisiones involucradas en el diseo y la ejecucin de los planes dirigidos a implementar el concepto de marketing, la alta gerencia y los gerentes de nivel medio toman las decisiones de marketing y las decisiones que tomen unos y otros influyen entre s. Un resultado importante de la planeacin es el desarrollo de objetivos de productos que

guen la toma de decisiones a nivel de gerencia media; la informacin sobre el anlisis de la situacin para un producto dado y sobre la factibilidad de desarrollar una estrategia de marketing exitosa para un producto suele ser ms detallada a nivel de gerencia media y deber comunicarse a la alta gerencia En cuanto al desarrollo de los productos se debe ejecutar con facilidad, seguridad y eficiencia, debe seguir una secuencia lgica que implica que cada una de las acciones se lleve a cabo en el tiempo adecuado y con el grado de calidad necesario. Esta secuencia de pasos es prcticamente aplicable a cualquier producto, sea un bien o servicio. Proceso de desarrollo de productos.

Tipos de planeacin y desarrollo del producto.

PLANEACIN ESTRATGICA. Es la planeacin ms amplia de la organizacin, constituye planeacin a largo plazo y concibe a la organizacin como un todo. En este tipo de planeacin los administradores deben detectar que debe realizar la organizacin para tener xito en un lapso de tiempo de 3 y 5 aos hacia el futuro, lapso que se define de largo plazo. En la planeacin estratgica se sigue el principio del compromiso, por lo que los administradores no deben incurrir en costos de planeacin a menos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin integrada por las estrategias que se derivan de la misin, la visin y los escenarios. PLANEACIN OPERACIONAL. La planeacin operativa consiste en establecer claramente la aplicacin del plan estratgico conforme a objetivos especficos. Al igual que el plan estratgico, la planeacin operativa debe ser sencilla, fcil de entender para todos los participantes y permitir que se sepan las actividades

que se deben realizar y el tiempo de que disponen para completarlas. Los planes operativos pueden variar desde cronogramas bastante simples que identifican eventos importantes en el proceso electoral hasta planes complejos que sealan con gran detalle lo que tiene que suceder en fechas determinadas. PLANEACIN TCTICA. Es efectuada en el mbito de departamento, consiste en efectuar planes a corto plazo, entendido este como un lapso de un ao o menos hacia el futuro. Este tipo de planeacin suele usarse para describir lo que la organizacin debe hacer para que la empresa tenga xito en dicho periodo de tiempo. PLANEACIN PROSPECTIVA. Su utilidad en la planeacin radica por que permite bsicamente los siguientes aspectos: a. Identificar tendencias y posibles cambios en ellos, as como tambin identificar posibles eventos que tengan gran incidencia en el futuro. b. Elaborar posibles escenarios futuros y a su vez los explora. c. Identificar alternativas de largo plazo estudiando su posible efecto futuro. Es por estas razones que dicha planeacin en los ltimos aos es de gran importancia tanto en los pases desarrollados como en los que estn en ese proceso de desarrollo. PLANEACIN DE INVESTIGACIN-ACCIN. Se centra principalmente en los cambios organizacionales con una orientacin bsica a la accin y movilizacin de los recursos necesarios. Aqu tambin se tiene en cuenta la transformacin del conocimiento en accin a travs de relaciones interpersonales y promoviendo el dialogo entre las personas interesadas. PLANEACIN CONTINGENTE = PLANEACIN POR METAS. Es de carcter teolgico, tiene metas especficas y es recomendable para personas que deseen tareas bien establecidas. PLANEACIN PERMANENTE. Especifica claramente las operaciones a seguir en cada paso, poniendo una interaccin en las distintas partes que conforman a la empresa. Se recomienda especialmente para organizaciones. Entre los planes permanentes podemos nombrar: micro polticas, los programas, los procedimientos, entre otros. PLANEACIN DIRECCIONAL. Cuando se usa este tipo de planeacin, quienes planean pueden identificar un dominio y direcciones generales para la organizacin. Se sugiere sobre todo para organizaciones con

ambientes inestables y para empresas orgnicas. Para llevar a cabo se requiere determinar un rea amplia de la organizacin en la cual trabajar y una direccin general. Se centra bsicamente en personas que prefieran variedad y complejidad.

PLANEACIN PARTICIPATIVA. Participar es ejercer el pleno derecho de la persona a ser protagonista de su historia y de la historia. Es la construccin colectiva de una propuesta alternativa, es decir, alternativa para la construccin de consensos, intervencin directa o indirecta de diferentes actores, involucra relaciones de poder y se fundamenta en la concertacin y la convivencia, intervencin de distintos actores en la definicin de una colectividad y los medios para alcanzarla. Las relaciones de los actores involucran relaciones de poder, expresiones que generan tensiones y conflictos que deben ser resueltos a travs de los procesos de concertacin y negociacin. Hay diferentes maneras de participar. PLANEACIN FINANCIERA. La planeacin financiera es una tcnica que rene un conjunto de mtodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa pronsticos y metas, econmicas y financieras, por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo. La planeacin financiera tiene como fases: Planear lo que se quiere hacer y Llevar a cabo lo planeado.

Fases del producto bsico ampliado, y valor agregado.

El valor agregado de cada producto es fundamental para el consumidor en su proceso de decisin y aceptacin. El consumidor determina cules son las necesidades que quiere satisfacer; luego hace un anlisis entre los productos que se encuentran disponibles en el mercado y que pueden satisfacerle; entonces se hace una estimacin del valor que tiene cada producto (como satisfactorio). Valor es pues para el consumidor, la estimacin que l hace de la capacidad total de cada producto para satisfacer sus necesidades. El valor que se le entrega al consumidor, es pues, la diferencia entre el valor total y el costo pagado por el bien. Ahora, el consumidor evaluar ambos patrones en el momento de decidirse a comprar un producto. Primero, observar las caractersticas o especificaciones del producto para determinar qu tanto satisface sus necesidades, luego evala el costo de dicho bien y con base en ambas apreciaciones, compra el producto definitivamente. Es posible que en alguna oportunidad el consumidor determine que una marca es la que mejor satisface sus necesidades; sin embargo, si su costo no es adecuado, es posible que compre otra marca diferente. Segn Adam Smith, el costo total para el consumidor no es slo el costo monetario del producto.

"El precio real de algo son las dificultades para adquirirlo", de aqu que el productor deba tener presente que para el consumidor la facilidad para adquirir el bien, los tiempos de entrega, las facilidades de compra, entre otros. Tambin hacen parte del costo y esto puede hacerle cambiar su decisin en el momento de comprar algo. Ahora bien, una empresa puede tomar tres caminos diferentes para mejorar su valor agregado y su oferta: Primero, aumentar el valor total para el consumidor a travs de mejoras en los beneficios que el producto le ofrece; Segundo, puede disminuir los costos no monetarios para el consumidor, disminuyendo tiempos de entrega, los costos de energa y los psicolgicos; el Tercer camino es reducir los costos monetarios para el consumidor. En trminos monetarios, estos conceptos tambin se pueden medir. Por ejemplo, si una empresa tiene un producto que tiene unos costos de 7.000 y el valor percibido por el consumidor es de 10.000, entonces la empresa no podr sobrepasar esta suma para no exceder las expectativas del consumidor, pero tampoco puede darle un precio inferior a sus costos. Si esta empresa saca su producto al mercado con un precio de 8.000, estar ganando 1.000 y estar entregando 2.000 de valor agregado a sus consumidores. A mayor valor agregado entregado al consumidor, mayor ser el incentivo para ste comprar el producto. Este valor agregado se puede medir como la diferencia que se explic antes o tambin como una relacin de valor percibido/precio (igual que las razones de costo/beneficio). El valor agregado pues, es determinante en los nuevos productos o en los productos mejorados, ya que a mayor valor agregado, mayor es el incentivo para que el consumidor los compre, y a mayor incentivo de compra, mayores posibilidades de xito comercial y de aceptacin para los productos; y este ltimo punto es definitivo para que una innovacin se d, por consiguiente, no se puede concebir una innovacin sin valor agregado.

Etapas del ciclo de vida del producto.

Todo producto tiene un tiempo de vigencia, esto es, un inicio y un final. Ningn producto es eterno, a pesar de que unos tienen una vida ms larga que otros. Algunos productos pueden estar vigentes durante siglos, mientras otros ni siquiera llegan a su lanzamiento en el mercado. La duracin del ciclo de vida de los productos es sumamente variable, pues depende de muchos y diversos factores como la evolucin de la moda, tecnologa, costumbres y valores comerciales, cambios en las necesidades y/o costumbres de los usuarios y consumidores. La forma o comportamiento del ciclo de vida difiere significativamente entre los productos. Algunos tienen un rpido crecimiento y una declinacin tambin rpida, hay otros que crecen lentamente y decrecen rpido, otros ms que crecen lentamente y declinan tambin con lentitud, algunos tienen un tiempo corto de madurez, tanto que para otros la madurez es extensa.

Etapas del ciclo de vida. Durante su permanencia en el mercado un gran nmero de productos pasan por las siguientes etapas: Desarrollo, Introduccin, Crecimiento, Madurez, Declinacin y retiro. Desarrollo: Previamente a su comercializacin cualquier producto debe haber sido desarrollado, tarea sustancial para la operacin de cualquier institucin. Por ello, organizacin que no desarrolle y comercialice de manera paulatina nuevos productos, necesariamente desaparecer del mercado, ya que se debe tener muy en cuenta que cualquier producto tiene un ciclo de vida y que tarde o temprano tendr que declinar y dejara de ser rentable. Introduccin: La introduccin se manifiesta en la accin inicial de dar a conocer, distribuir y comercializar el producto. Cuando se introducen nuevos productos en el mercado la situacin se caracteriza por la ausencia de competidores. Cuando el mercado se encuentra ocupado por otros oferentes, la introduccin debe hacerse de un lugar en el mercado, y obtener, en la brevedad posible, el nmero mnimo de compradores que hagan viable para la organizacin operar el producto en el mercado. Crecimiento: Esta fase se caracteriza por el rpido incremento de las ventas y de la distribucin del producto. Segn el tipo del producto (necesario y no necesario) y de la aparicin o presencia de otras alternativas, algunas empresas impulsan hacia la baja el precio de los nuevos productos, que paulatinamente van a dejar de serlo. Madurez: La fase de madurez se caracteriza por la declinacin paulatina de la velocidad de crecimiento en las ventas, que aun crecen pero no con la misma rapidez que antes. Asimismo, luego de haber sido recuperada la inversin realizada en el desarrollo e introduccin del

producto, y haber logrado economas de escala por el mayor volumen de fabricacin y venta, los costos tienden a disminuir. Declinacin: En esta etapa el volumen de ventas empieza a descender, tendencia que se mantiene debido a dos razones principales:

Los competidores son tantos y/o tan fuertes que afectan los niveles de precio y oferta de tal manera que la participacin de mercado de la empresa empieza a reducirse, es decir, se presenta una disminucin real del nmero de unidades vendidas, suceso que se desplaza a la organizacin de su posicin en el mercado. El producto es menos atractivo debido a su obsolescencia o a cambios de los perfiles demogrficos y/o patrones de compra y consumo del mercado.

Retiro: La ltima fase se caracteriza por el retiro gradual o inmediato de los productos cuando estos han perdido su atractivo como generadores de utilidades y empiezan a ser una carga para la empresa.

Estrategias del ciclo de vida del producto.

Estrategia de capacidad. La estrategia de capacidad consiste en la mxima utilizacin de las fuerzas (potencialidades) de la empresa a fin de reproducir riesgos y optimizar resultados para generar productos competitivos e instrumentar eficientemente su comercializacin. La capacidad de la empresa para desarrollar productos est en funcin de ocho factores:

Capacidad tecnolgica Capacidad financiera Capacidad de distribucin Capacidad de fuerza de ventas Capacidad de servicio Capacidad directiva Capacidad de insumos Capacidad de produccin

Estrategia de desarrollo interno versus externo. Esta estrategia implica decidir respecto de utilizar terceros (especialistas, universidades y centros de desarrollo tecnolgico), para que en forma externa diseen, estudien y evalen la viabilidad tcnica y comercial de productos, de conformidad con un contrato o convenio o realizar estas tareas con el personal con que cuanta la empresa. La empresa deber considerar seriamente hacer uso de desarrollo externo cuando:

La empresa carece de capacidad para el desarrollo de productos, o que en el anlisis costo-beneficio le convenga utilizar a terceros para llevar a cabo esta labor. Existan instituciones de investigacin cientfico-tecnolgicas con el suficiente nivel de aptitud en el sector de actividad al que se dedica la empresa, y sus costos y tiempos son accesibles. Se garantiza la confidencialidad y seguridad de que el desarrollo contratado no llegara ilegtimamente al competidor.

Estrategia Qu hacer primero: identificar la demanda o generar oferta? Dependiendo del costo de desarrollo y efectos del riesgo de haber desarrollado un producto no exitoso, adems de la importancia relativa y capacidad de las reas de comercializacin y de investigacin y desarrollo de la empresa, en estos se suelen presentar dos tendencias encontradas en cuanto a la secuencia de las acciones tendentes al desarrollo de nuevos productos:

Desarrollar el producto y despus buscarle mercado. Determinar las necesidades u oportunidades en el mercado para, con base a ello, proceder a desarrollar la satisfactoria adecuada.

Ambos enfoques, aunque viables, presentan niveles de desempeo y riesgos muy diferentes. La primera alternativa es frecuentemente y ms utilizada por empresas o investigadores individuales que trabajan en la bsqueda de su propio concepto del ideal de un producto, o bien cuando por un hallazgo fortuito se encuentra algo que rene ventajas singulares. La segunda alternativa consiste en determinar en primer lugar, las necesidades u oportunidades y despus desarrollar el producto. Este enfoque implica en incurrir en costos generados por la investigacin de mercados, pero reduce significativamente los riesgos, pues asegura que aquello que se pretende desarrollar tiene demanda y que, por tanto, el producto ser vendible. Esta alternativa supone la instauracin de procesos internos de actualizacin y desarrollo planeado de productos en forma continua para estimar la supervivencia y crecimiento del negocio. Estrategia de mercado versus producto. La estrategia mercado versus producto, a diferencia de la estrategia anterior, se enfoca ms en el peso especfico del esfuerzo que se debe realizar para conocer las necesidades, deseos y tendencias en el mercado, en contraste con el concepto de excelencia en el producto. Esta divergencia implica variar significativamente el tiempo y secuencia de acciones destinadas al anlisis de mercado en comparacin del desarrollo tecnolgico. Cuando el enfoque se orienta hacia el mercado, el esfuerzo principal se dirige a identificar, monitorear, analizar y diagnosticar los mercados para describir las necesidades especificas, gustos y costumbre, normatividad, capacidad de compra, forma, volumen de consumo, posicionamiento. Estrategia con relacin a la competitividad (imitar o inventar, ser lderes o seguidores) Esta estrategia, cuyo enfoque esquemtico se caracteriza por la aplicacin secuenciadle las tres "I": I= Imitacin

I= Innovacin I= Invencin La imitacin supone una labor que implica imitar y determinar en que imitarlo. La imitacin procede cuando se cuenta con una desventaja insalvable o que resulte ms atractivo ser seguidor que convertirse en lder. Se imita al lder que es exitoso, con lo que, en cierto grado se garantiza el buen desempeo del producto a su sombra. El imitador se puede dar el lujo de competir esencialmente a travs de la fijacin de precios inferiores, ya que sus costos de investigacin y desarrollo son escasos o nulos, en tanto que para quien inventa el producto suelen ser considerables, y se deben amortizar como una porcin de precio. Imitar o inventar. Estrategias de las tres "i"

Estrategia de posicionamiento Esta estrategia consiste en identificar el lugar que deber ocupar el producto dentro del mapa de la diversidad de los consumidores en un mercado dado, de acuerdo con diversas categoras tales como niveles socioeconmicos y sociocultural, edad, sexo, tipo de actividad, procedencia, estado civil, etnia, estilos de vida, entre otros. Tambin implica identificar la categora o categoras que presenten alguna necesidad o deseo insatisfecho, y con el conocimiento de sus caractersticas, orientar al producto. Luego, cuando

este se encuentre disponible, hacer su lanzamiento y distribucin acorde con el posicionamiento deseado.

Innovacin y desarrollo del producto.

"Otro error frecuente desde el punto de vista estratgico consiste en imitar en lugar de innovar...Es imposible lograr ventajas competitivas siendo igual a la competencia, es indispensable encontrar caminos para ser diferente" Segn Michael E. Porter la competitividad es la clave en las empresas de hoy en da. Igualmente, ha quedado claro el papel preponderante que juega la creatividad para poder adquirir ventajascompetitivas. Lo importante aqu, es poder enmarcar estos conceptos dentro del proceso de desarrollo de productos, que ser, en resumidas cuentas, el encargado de marcar esa diferencia competitiva que hace aventajar una compaa por encima de otra. Es por esto, que el concepto clave por definir, es la

innovacin.
Para Martn Miguel y Agustn Bala, el diseo tiene dos elementos: el primero el Marketing que proporciona una perspectiva de los productos, segn la cual stos slo son el soporte de un servicio que se presta al consumidor, y por ello el producto slo interesa por la funcin que desarrolla y por la utilidad que le reporta a ste, para satisfacer una necesidad o resolver un problema. El segundo elemento constitutivo del diseo es precisamente, la perspectiva tecnolgica. Desde aqu, el producto es el medio a travs del cual las tcnicas se convierten en satisfaccin de necesidades. Si el producto es tambin un medio para convertir las tcnicas en satisfacciones, entonces es necesario tambin decir que esto se puede lograr mediante dos maneras: a) Combinando la utilizacin de varias tcnicas, de las cuales por lo menos una debe ser novedosa, o b) Combinando de forma original (creativa) dos o ms tcnicas conocidas. Esto nos proporciona una visin de cmo interacta la tecnologa en los productos. Esto es innovacin. Sin embargo, la innovacin, como sucede tambin con la creatividad, con la competitividad y con el mismo concepto de diseo, son trminos muy comnmente utilizados a pesar de que se utilizan bajo un contexto errneo. Sin embargo quien ms claro expone el concepto de INNOVADOR es Bernard Prouvost, quien en su libro "INNOVAR EN LA EMPRESA, las claves del xito", utiliza la siguiente definicin:" Innovacin: En las pginas siguientes, esta palabra se emplea en un sentido preciso y limitado: la introduccin en el mercado, con xito, de un nuevo producto o servicio.

Tiene pues un sentido ms comercial que tcnico. Y ahora, no se habla, o se habla poco, de robtica, productiva y de los distintos...

Procesos para innovar y desarrollar nuevos productos.

Existen varios pasos en el proceso de desarrollo de nuevos productos: Generacin de productos: ideas para nuevos productos obtenidas de clientes, departamento de Investigacin y desarrollo competencia, grupos objetivo, empleados o ferias comerciales. Algunas de las tcnicas formales de generacin de ideas son: creacin de listas, relaciones forzadas, anlisis morfolgico y anlisis de problemas. Filtrado de la idea: eliminacin de conceptos que no encajan, para esto debemos hacernos tres preguntas: El mercado objetivo se beneficiar del producto? Es tcnicamente viable fabricar este producto? Generar beneficios el producto? Desarrollo del concepto y prueba: desarrollar los detalles de marketing e ingeniera, cul es el mercado objetivo, qu beneficios proporcionar el producto, cmo reaccionarn los consumidores al producto, cmo se producir el producto, qu costo tendr producirlo, probar el concepto preguntando a una muestra de los consumidores potenciales qu piensan de la idea. Anlisis de Negocios: estimar aproximadamente el precio de venta, estimar los volmenes de venta, estimar los beneficios. Test de mercado y test Beta: producir un prototipo fsico, probar el producto en situaciones tpicas de uso, hacer ajustes donde sea necesario, producir una tirada inicial del producto y venderlo en un mercado de prueba para determinar la aceptacin del consumidor. Implementacin Tcnica: iniciacin del nuevo programa, estimacin de los recursos necesarios, redaccin de los requisitos, planificacin de las operaciones de ingeniera, distribucin de tareas por departamento, colaboracin necesaria de los proveedores, publicacin del plan de recursos, revisin del programa y seguimiento, planificacin de posibles contingencias.

Comercializacin: lanzamiento del producto, presupuesto de publicidad y diseo de la misma; distribucin de anuncios y otros tipos de promocin, diseo del plan de distribucin respecto al producto, anlisis del camino crtico es til a este nivel.

Eliminacin del producto matriz. Estrategia Boston Group.

La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir, en qu negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono. El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. As las unidades de negocio se situarn en uno de los cuatro cuadrantes en funcin de su valor estratgico. Tales cuadrantes son: a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera. b) INCGNITA. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro. c) VACA. Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas. d) PERRO. No hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su ltima etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa.