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UNI VERSI DAD TECNOLGI CA DE QUERTARO

MANTENI MI ENTO I NDUSTRI AL





PROGRAMA EDUCATI VO:
TCNI CO SUPERI OR UNI VERSI TARI O EN MANTENI MI ENTO I NDUSTRI AL



2009

CALI DAD EN EL MANTENI MI ENTI MI ENTO

















Quertaro, Qro. Diciembre 2009 Juan Corona Romero: Profesor TC

2
ndice
ndice 2
Introduccin 5
Objetivo 5

Unidad 1 Gestin de calidad. 6
1.1 Evolucin de la calidad 6
1.2 Los maestros de la calidad 9
1.3 Prctica 1 Evolucin de la calidad y los maestros de la calidad 25
1.3 Sistemas de gestin de calidad (SGC) 27
1.4 Las normas ISO9000 y su relacin con SGC 27
1.5 Identificar los elementos y requisitos para implementar un SGC. 27
1.7 Intervencin del rea de mantenimiento en el SGC, definido. 31
1.8 Prctica 2 Requisitos del SGC y su relacin con el rea de
mantenimiento. 36

Unidad 2 Estadstica y probabilidad
2.1 Fundamentos de estadstica 38
2.2 Tabla de frecuencias 38
2.3 Circulograma 39
2.4 Grfica de barras 40
2.5 Polgono de frecuencias 41
2.6 Ojiva 41
2.7 Prctica 3 Grficas de distribuciones de frecuencias
2.8 Diagrama de caja 43
2.9 Diagrama de tallo y hojas 44
2.10 Prctica 4 Diagramas de caja, tallo y hojas 46
2.11 Medidas de tendencia central 47
2.12 La media para datos no agrupados y agrupados 47
2.13 La mediana para datos no agrupados 48
2.14 La mediana para datos agrupados 47
2.15 La moda para datos no agrupados 49
2.16 La moda para datos agrupados 50
2.17 Practica 5 Medidas de tendencia central 51
3
Unidad 3 Herramientas estadsticas de la calidad 54
3.1 Las 7 herramientas bsicas de la calidad 54
3.1.1 Diagrama de Pareto. 55
3.1.2 Prctica 6 Diagrama de Pareto 57
3.1.3 Diagrama de Ishikawa. 59
3.1.4 Prctica 7 Diagrama de Ishikawa 61
3.1.5 Hoja de verificacin. 62
3.1.6 Prctica 8 Hoja de verificacin 64
3.1.7 Histograma. 66
3.1.8 Prctica 9 Histograma 68
3.1.9 Estratificacin. 70
3.1.10 Prctica 10 Estratificacin 71
3.1.11 Diagrama de Dispersin. 73
3.1.12 Prctica 11 Diagrama de dispersin. 76

3.2 Grficas o cartas de control de variables y atributos
3.2.1 Grfica X R 78
3.2.2 Prctica 12 Grfica X R 82
3.2.3 Grfica P 83
3.2.4 Prctica 13 Grfica P 84
3.2.5 Diagrama de flujo 84

Unidad 4 Herramientas de Confiabilidad
4.1 Anlisis de modo y efecto de falla (AMEF) 86
4.2 Prctica 14 AMEF 95
4.3 Anlisis de causa raz RCA o rbol lgico de fallas 95
4.4 Prctica 15 RCA 96


4
Seccin 2 Prcticas de calidad 100

Introduccin 101
Prctica 1 Evolucin de la calidad y los maestros de la calidad 103
Prctica 2 Requisitos del SGC y su relacin con el rea de mantenimiento 105
Prctica 3 Grficas de distribuciones de frecuencias 108
Prctica 4 Diagramas de caja, tallo y hojas 111
Prctica 5 Medidas de tendencia central 112
Prctica 6 Diagrama de Pareto 115
Prctica 7 Diagrama de Ishikawa 117
Prctica 8 Hoja de verificacin 118
Practica 9 Histograma 119
Practica 10 Estratificacin 121
Prctica 11 Diagrama de dispersin 123
Prctica 12 Grfica X R (De promedios y Rangos) 124
Prctica 13 Grfica P (De porciento de defectos) 126
Prctica 14 AMEF (Anlisis de Modo y Efecto de Falla) 128
Prctica 15 RCA (Anlisis de la Causa Raz) 129

Bibliografa 131











5
Introduccin

En un primer momento se habla de Control de Calidad en la primera etapa en la gestin de la
Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el
Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del
producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como; El
Sistema de Gestin de Calidad SG, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado
con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios
fundamentales de este sistema de gestin son los siguientes:

- Plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
- Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades en la empresa.
- Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
- Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en equipo.
- Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa.
- Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin,
- Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos.



Objetivo general

El alumno optimizar los procesos de mantenimiento a travs de la estandarizacin de las
actividades del departamento bajo la normativa de los Sistemas ISO 9000: 2000 y la
aplicacin de herramientas estadsticas y de confiabilidad. Para la mejora del sistema de
calidad de mantenimiento





6
Unidad 1 Gestin de calidad.

Objetivo: El alumno documentar procedimientos del rea de mantenimiento mediante la
utilizacin de los principios filosficos se la calidad para garantizar las actividades requeridas
en el SGC establecido por la empresa.

1.1 Evolucin de la calidad. La calidad no es un tema nuevo ya que desde los tiempos de
los reyes y faraones han existido argumentos y parmetros sobre calidad. Los inspectores
fenicios en el ao 2000 a. C., aceptaban o rechazaban los productos y ponan en vigor las
especificaciones gubernamentales. Alrededor del ao 1450 a. C., los inspectores egipcios
comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un pedazo de cordel. Los mayas
tambin usaron este mtodo. La mayora de las civilizaciones antiguas daban gran importancia
a la equidad en los negocios y cmo resolver las quejas.

En el siglo XIII empezaron a existir los aprendices y los gremios, por lo que los artesanos se
convirtieron tanto en instructores como en inspectores, ya que conocan a fondo su trabajo, sus
productos y sus clientes, y se empeaban en que hubiera calidad en lo que hacan. El gobierno
fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos, un individuo poda examinar
todos los productos y establecer un patrn de calidad nico. Este estado de los parmetros de
aplicacin de la calidad poda florecer en un mundo pequeo y local, pero el crecimiento de la
poblacin mundial exigi ms productos y, por consecuencia, una mayor distribucin a gran
escala.

Es as que con la ayuda de la Revolucin Industrial, la produccin en masa de productos
manufacturados se hizo posible mediante la divisin del trabajo y la creacin de partes
intercambiables; sin embargo, esto cre problemas para los que estaban acostumbrados a que
sus productos fueran hechos a la medida.

En el siglo XX se desarroll una era tecnolgica que permiti que las masas obtuvieran
productos hasta entonces reservados slo para las clases privilegiadas. Fue en este siglo
cuando Henry Ford introdujo en la produccin de la Ford Motor Company la lnea de
7
ensamblaje en movimiento. La produccin de la lnea de ensamblaje dividi operaciones
complejas en procedimientos sencillos, capaces de ser ejecutados por obreros no
especializados, dando como resultado productos de gran tecnologa a bajo costo.
Parte de este proceso fue una inspeccin para separar los productos aceptables de los no
aceptables. Fue entonces cuando la calidad era slo la responsabilidad del departamento de
fabricacin.

Entre 1920 y 1940 la tecnologa industrial cambi rpidamente. La Bell System y su
subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control de la
calidad instituyendo un departamento de ingeniera de inspeccin que se ocupara de los
problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinacin entre su
departamentos. George Edwars y Walter Shewhart, como miembros de dicho departamento,
fueron sus lderes.

En 1924 el matemtico Walter Shewhart introdujo el Control De La Calidad Estadstico, lo
cual proporcion un mtodo para controlar econmicamente la calidad en medios de
produccin en masa. Shewhart se interes en muchos aspectos del control de la calidad. En
1935, E. S. Pearson desarroll el British Standard 600 para la aceptacin de muestras del
material de entrada. La Segunda Guerra Mundial apresur el paso de la tecnologa de la
calidad. dio por resultado un aumento en el estudio de la tecnologa del control de la calidad.

En 1946 se instituy la ASQC (American Society for Quality Control) y su presidente electo,
George Edwars, declar en aquella oportunidad: La calidad va a desempear un papel cada
vez ms importante junto a la competencia en el costo y precio de venta, y toda compaa que
falle en obtener algn tipo de arreglo para asegurar el control efectivo de la calidad se ver
forzada, a fin de cuentas, a verse frente a frente a una clase de competencia de la que no podr
salir triunfante.

En se mismo ao, Kenichi Koyanagi fund la JUSE (Union of Japanese Scientists and
Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presiente. Una de las primeras actividades de
la JUSE fue formar el Grupo de Investigacin del Control de la Calidad (Quality Control
8
Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron Shigeru Mizuno, Kaoru
Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el control de la calidad
japons. A continuacin de muestra la tabla de evolucin de la calidad.

ETAPA CONCEPTO OBJETI VO
ETAPA ARTESANAL
17 0 0
Hacer las cosas bien
independiente del costoydel
esfuerzonecesarioparaello
Satisfacer al cliente.
Reconocer al artesanopor
. el trabajobienecho.
Crear unproductonico.
REVOLUCI N
I NDUSTRI AL
18 0 0
Hacer muchas cosas no
importandoque seande
calidad.
Satisfacer lagrandemandadebienes.
Obtener beneficios.
SEGUNDA GUERRA
MUNDI AL 19 3 9 a
19 4 5
Asegurar la mayor eficacia del
armamento, sinimportar el
costo, conla mayor yms
rpida produccin.
Garantizar la disponibilidadde un
. armamentoeficaz, encantidadyen
. el momentopreciso.
POSTGUERRA
19 5 0
Japn; Hacer las cosas biena
la primera.
El restodel mundo: Producir
cuantoms mejor.
Minimizar costos mediantelacalidad.
Satisfacer al cliente.
Ser competitivo.
Satisfacer la grandemanda de
. bienes, causada por la guerra.
CONTROL DE
CALI DAD
19 6 0
Tcnicas de inspeccinen
produccin, paraevitar las
salidas de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades del
. producto.
ASEGURAMI ENTO DE
LA CALI DAD AOS
19 7 0
Sistemas yprocedimientos de
la organizacinpara evitar que
se produzcanbienes
defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costos.
Ser competitivos.
CALI DAD TOTAL
19 8 0
Gestinde la administracin
empresarial centrada enla
permanente satisfaccinde las
expectativas del cliente.
Satisfaccindel cliente.
Ser altamente competitivo.
Mejoracontina.

Figura 1 Tabla de la evolucin de la calidad


9
1.2 Los maestros de la calidad

Armand Feigenbaum

Naci en 1920. Fue Gerente de manufactura y control de calidad a nivel mundial de General
Electric por mas de 10 aos, presidente de General System Company en Massachusetts y
director fundador de la Academia Internacional de calidad donde participa la Organizacin
Europea para el control de calidad el JUSE y la ASQC.
Se reconoce a Feigenbaum dos grandes aportes, el concepto de calidad total que los
japoneses recogieron como TQC, La promocin internacional de la tica de la calidad y la
clasificacin de los costos de la calidad.

1. El control total de calidad (CTC). Puede definirse como un sistema eficaz para
integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y
mejoramiento de calidad, realizados por diversos grupos en una organizacin, de modo que
sea posible, producir bienes y servicios con la plena satisfaccin de los clientes.

El control total de la calidad exige la participacin de todas las divisiones, incluyendo las de
mercadeo, diseo, manufactura, inspeccin y despachos.

2. Costos de calidad
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma para
brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:
1. Costos de prevencin. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos
que estas puedan originar, prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos de
planeacin, entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad,
inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
10
2. Costos de revisualisacin. Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto
en todas sus etapas de produccin. Se consideran algunos conceptos como: inspeccin de
materias primas, revisin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y producto.
3. Costos de fallas internas. Son los generados durante la operacin hasta antes de que el
producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reprocesos, pruebas, fallas de
equipo, y perdidas por rendimientos.
4. Costos de fallas externas. Son los costos que se generan cuando el producto ya fue
embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos,
descuentos y cargos por garanta.

W. Edwards Deming.

Naci en Sioux City, Iowa, el 14 de octubre de 1900. Estadstico estadounidense, profesor
universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est
asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la segunda guerra mundial. El
mundo entero fue testigo de la economa y la capacidad de produccin japonesa, desbastado
por la segunda guerra mundial. Cuatro dcadas despus J apn disfruta de un liderazgo casi
indisputable como innovador en mtodos de control de calidad, productividad y mercadeo
competitivo en el mundo. Los japoneses son un reto para el liderazgo industrial y comercial.
Deming aporto su filosofa que consta de 14 puntos, a travs de los cules se puede lograr la
calidad en la empresa, adicionalmente aporta su ciclo de mejora continua as como las
herramientas estadsticas aplicadas al proceso.

1. 14 puntos de Deming: Mtodo Gerencial

1. Crear perseverancia en el propsito para mejorar el producto o servicio. Con la
meta de ser competitivos, mantener el negocio y seguir en el mercado.
2. Adoptar la nueva filosofa de calidad. La administracin occidental debe despertar,
conocer sus responsabilidades y asumir el liderazgo del cambio.
3. Dejar de depender de la inspeccin masiva. Poniendo desde el principio la calidad en
el producto y el uso del proceso de prevencin. "bien y a la primera".
11
4. Acabe con la prctica de cerrar el trato con base en el precio. En vez de esto reduzca
al mnimo el costo total y evolucione hacia proveedores nicos.
5. Mejorar de manera constante y permanente el sistema de produccin y servicio.
Alcanzar la calidad y la productividad, y reducir continuamente los costos.
6. Instituir la capacitacin en el trabajo. El operador no pueden cumplir bien su trabajo
porque nadie les dice cmo hacerlo.
7. Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni
castigar, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y
en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".
8. Desterrar el temor. "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin,
an cuando no comprendan cul es su trabajo, seguirn haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles.
Para garantizar la calidad y productividad es necesario que la gente se sienta segura"
9. Destruya las barreras entre departamentos staff. "Muchas veces los departamentos de
la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para
resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden
causarle problemas a otro."
10. Eliminar los lemas, exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudan a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que
los trabajadores formulen sus propios lemas".
11. Eliminas las cuotas numricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros,
no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo.
La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en
cuenta el perjuicio para su empresa".
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder
hacerlo. Con frecuencia, supervisores mal orientados, equipos defectuosos y materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras.
13. Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento: "Tanto la
administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos,
entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas".
12
14. Tomar medidas para lograr la transformacin: "Para llevar a cabo la misin de la
calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin.
La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce
puntos de Deming.".

2. Principio Deming. Establece que aproximadamente el 85% de los problemas en
cualquier operacin pueden ser provocados directamente por el sistema, solo el 15% son
causas especiales atribuibles al trabajador o las mquinas.

3. Reaccin en Cadena. Describe los beneficios que se obtendrn en un producto:

Mayor calidad
Reduccin de costos
Reduccin de precios
Mayor mercado
Mayor empleo.

La productividad y la calidad son un binomio indivisible y busca siempre que la empresa se
consolide. La reaccin en cadena enfatiza que el recurso ms importante en una organizacin es el
recurso humano, considerando la actitud de las personas como una de las herramientas principales.

4. Ciclo Deming. Establece los pasos que se siguen para buscar la mejora de cualquier
actividad o proceso, tal como se ilustra en la figura 1.2. Consta de los siguientes pasos:

2. Planear: definir el propsito de la accin de mejora y buscar la oportunidad.

3. Hacer: desarrollar las actividades planeadas.

4. Verificar: constatar que las actividades se estn realizando de acuerdo a lo planeado.

5. Actuar: Corregir las desviaciones y tomar acciones para mejorar los resultados.
13

Fig. 2 Ciclo Deming

5. Control estadstico del proceso. Mtodo estadstico que controla la variacin de los
procesos y productos y hace que sean constantes en sus especificaciones a travs de 7
herramientas de calidad:

1. Diagrama de Pareto. Establece prioridades.
2. Diagrama Causa y Efecto. Para la solucin de problemas.
3. Hoja de Verificacin. Recopila y ordena datos para la posible solucin a un problema.
4. Histograma. Ordena los datos, indica la media y el rango de una caracterstica.
5. Estratificacin. Separa datos para encontrar la posible solucin a un problema.
6. Diagrama de dispersin. Establece la relacin que existe entre dos variables.
7. Grficos de control. Son grficas que permiten controlar una caracterstica.

Kaoru Ishikawa

Terico de la administracin de empresas japons, experto en el control de calidad. A partir de
1949 particip en la promocin del control de calidad, y desde entonces trabaj como
consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de
desarrollo del Japn de la posguerra. En 1952 J apn entr en la ISO (International Standard
Organization), asociacin internacional creada con el fin de fijar los estndares para las
diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y, desde 1977, fue el
presidente de la delegacin del Japn. Fue adems presidente del Instituto de Tecnologa
Musashi de Japn. Dentro de sus aportaciones se encuentran:
14
1. El control total de calidad. Es un sistema de mtodos de produccin que
econmicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los
consumidores. Practicar el control de calidad total es desarrollar, disear, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio
para el consumidor. Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa todos promuevan y
participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos ejecutivos como a todas las
divisiones de la empresa y a todos los empleados.

El control total de calidad se logra cuando se consigue una completa revolucin conceptual en
toda la organizacin. Esta revolucin se expresa en las categoras siguientes:

1. Lo primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.
2. La orientacin es hacia el consumidor; No hacia el productor. Pensar desdeel punto devistadelos dems
3. El siguiente paso en el proceso es su cliente; hay que derribar las barreras del seccionalismo.
4. Utilizacin de datos y nmeros en las presentaciones; Empleo de mtodos estadsticos.
5. Respeto a la humanidad como filosofa administrativa; Administracin totalmente participante.
6. Administrador interfuncional; trabajo en equipo entre los diferentes departamentos o funciones.

2. Mtodo de 5 etapas de mejoramiento:

1. Que la alta direccin reconozca la necesidad del mejoramiento continuo de la calidad permanente.
2. Establecimiento de un departamento de promocin a cuyo cargo este un alto directivo.
3. Un programa de instruccin para la calidad que abarque toda la empresa.
4. Formacin y funcionamiento de grupos pequeos de trabajo (crculos de calidad)
5. Realizar peridicamente auditorias de calidad encabezadas por el ms alto directivo.

3. Garanta de calidad. Al ocuparse de garanta de calidad, se debe tener en cuenta lo
siguiente:

1. La empresa debe garantizar una calidad acorde a los requisitos de los consumidores.
2. Debe expresar igual inters en el caso de productos de exportacin.
15
3. Los altos ejecutivos debern reconocer la importancia de la garanta d calidad y asegurar
que toda la empresa d el mximo para alcanzar esta meta comn.

Principios de la garanta de calidad. Dentro de una empresa, la responsabilidad por la
garanta de calidad corresponde a las divisiones de diseo y manufactura, y no a la inspeccin.
Esta ltima simplemente inspecciona a los productos desde el punto de vista de los clientes,
pero no asume la responsabilidad por la garanta de calidad.

Histricamente la garanta de calidad cumpli las siguientes etapas:

1. Garanta de calidad orientada hacia la inspeccin
2. Garanta de calidad orientada al proceso
3. Garanta de calidad con nfasis en el desarrollo de nuevos productos.

4. Diagrama de Ishikawa. Tambin conocido como causa- efecto, porque en el recuadro
derecho se anota el efecto (problema) a analizarse y a la izquierda las probables causas que lo
originan. Otro sobrenombre es el de espina de pescado, por su parecido, lluvia de ideas, y
tormenta de ideas, por el nmero de ideas que se proporcionan para encontrar la raz del
problema,






Fig., 3 Diagrama de Ishikawa

5 5 EMES. Son factores que conceptualmente originan los problemas y son:

1. Mtodos. 2. Mano de obra. 3. Maquinaria. 4. Materiales.
5. Medio ambiente.

Efecto
M. Obra Maquinaria
Materiales
Mtodos
Medio
ambiente
16
6. Tres pasos importantes para la aplicacin del control de calidad son:

1. Entender las caractersticas de calidad reales.
2. Fijar mtodos para medirlas y probarlas. Esta tarea es tan difcil que a final de cuentas,
posiblemente acabemos por recurrir a los cinco sentidos (prueba sensorial).
3. Descubrir caractersticas de calidad sustitutas y entender correctamente la relacin de estas
y las caractersticas de calidad reales.

Joseph Juran

Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania.
Peter Duccker, el escritor de teoras, acert que "cualquier avance logrado por la industria
manufacturera americana en los ltimos 30 o 40 aos fueron logrados por la constancia,
paciencia y autoindestructible carcter de su trabajo. Define a la mejora de la calidad como la
creacin organizada de un cambio, ventajoso; el logro de unos niveles sin precedente del
comportamiento.

Cronologa

1924: Se grado como bachiller en ciencias en Ingeniera Elctrica.
1928: Su primer trabajo " Mtodos estadsticos aplicados a los problemas de manufactura".
1937: Conceptualiza el principio de Pareto.
1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (la reingeniera).
1951: Publicacin manual de control de calidad (estndares).
1954: Les entrega lecturas a gerentes japoneses y los ayuda a establecer sobre la calidad.
1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y tcnicas para promulgar sus
ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".
1984: Lo premia el emperador Japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
17
1986: Publica la "Triloga de la Calidad" ayuda a la creacin del Premio de calidad nacional
"The Malcoln Baldrige National Quality Award".
1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.
1993 a 1994: Despus de una serie de lecturas triunfantes, el tour "The Last World", suspendi
toda publicacin reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus
obligaciones familiares.

1. Las mejoras son en forma de:

Desarrollo de nuevos productos para sustituir modelos antiguos.
Adopcin de nueva tecnologa
Reduccin de los procesos para reducir ndices de error.

Frente a estas tasas de mejora existe una tasa de deterioro, resultante: de que la competencia
introduzca nuevos productos en el mercado que son superiores; y que se descubre que los
nuevos productos y procesos en la empresa contienen deficiencia de calidad que hacen
disminuir el comportamiento del producto y crean nuevos desechos crnicos. La mejora de la
calidad es precisa e inaplazable.

Para conservar e incrementar los ingresos por ventas, las empresas tienen que desarrollar
continuamente nuevas caractersticas del producto y nuevos procesos para producir esas
caractersticas. Las necesidades de los clientes son un objeto mvil. Para que los costos sean
competitivos, las empresas tienen que disminuir continuamente el nivel de deficiencia del
producto y del proceso. Los costos competitivos tambin son un objeto mvil.

Institucionalizar la mejora de la calidad es cambiar profundamente la cultura, lo que a su vez
exige un cambio profundo en los sistemas de reconocimiento y recompensas. Si no hay tal
cambio sensible, las prioridades de los gerentes operativos no cambiarn. Los efectos de un
proyecto fructfero de calidad se manifiestan en forma de mejores resultados.

18
2. Triloga de la calidad. Consiste en la totalidad de medios por los cules logramos la
calidad. Incluye; procesos de planificacin, control y mejora de la calidad.

Planear
Controlar
Mejorar

Fig. 4 Triloga de calidad

Planificacin de la calidad. Es la actividad para determinar las necesidades de los clientes y
desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer esas necesidades. Se necesita
para muchos productos, no solo bienes y servicios, que se venden a los clientes, sino tambin
muchos productos internos, tales como los pedidos de numerosos procesos, muchos de los
cuales son procesos empresariales internos, por ejemplo, contratacin de nuevos empleados,
preparacin de las previsiones de ventas y produccin de facturas.

Los niveles de la planificacin de la calidad son:

a) Nivel operario
b) Nivel departamental
c) Nivel multifuncional
d) Nivel corporativo o de divisin

3. El proceso de planeacin (tambin llamado mapa de carreteras) es:

1. Identificar a los clientes.
2. Identificar las necesidades de los clientes.
3. Traducir las necesidades de los clientes al lenguaje del proveedor
4. Establecer unidades de medida o requerimientos numricos de los clientes.
5. Establecer mtodos de evaluacin de las necesidades de los clientes en funcin a los
requerimientos.
19
6. Desarrollar el producto de acuerdo a las caractersticas de los clientes a fin de satisfacer
sus necesidades.
7. Optimizar el diseo del producto
8. Desarrollar un proceso para elaborar productos que cumplan los requisitos de la empresa
y principalmente del cliente.
9. Optimizar y comprobar la capacidad del proceso y comenzar las operaciones.
10. Administrar y planificar la calidad por toda la organizacin.
11. Planificar la calidad departamental.


Fig. 5 El triple papel
4. El triple papel. Cada equipo procesador ejecuta un proceso y produce un
producto. Para ello el equipo procesador realiza tres papeles relacionados con la
calidad, como se muestra en la figura siguiente:

Cliente Procesador Proveedor

Nuestro
Proceso
Nuestros
Proveedores
Nuestros
Clientes


+ Cliente: el equipo procesador obtiene varias clases de entradas que se utilizan en la
ejecucin del proceso. El equipo procesador es cliente de aquellos que proporcionan
entradas.
+ Procesador: el equipo procesador ejecuta varias actividades tecnolgicas y gerenciales
para producir sus productos.
+ Proveedor: el equipo procesador suministra sus productos a sus clientes.

20
5. Control de la calidad

El control de calidad es un proceso durante el cual:

Se evala el comportamiento real.
Se compara el comportamiento real con los objetivos.
Se acta ante las diferencias.

El concepto de control es el de "mantener el Statu-Quo", es decir mantener un proceso en su
estado planificado, de forma que siga siendo capaz de cumplir los objetivos operativos. El fin
principal de control es minimizar este dao, bien por medio de la accin rpida para establecer
el statu-quo o, mejor an evitando que tenga lugar el dao en primer lugar.

6. Diagrama de Pareto. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor
del economista italiano Wilfredo Pareto, A principios de los aos 50, el Dr. Joseph Juran
descubri la evidencia para la regla de "80-20" en una gran variedad de situaciones. En
particular, el fenmeno pareca existir sin excepcin en problemas relacionados con la calidad.
Una expresin comn de la regla 80/20 es que "el 80% de nuestro negocio proviene del 20%
de nuestros clientes."
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos
triviales". Una Grfica Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos
de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos
para mejorar.

Fig. 6 Diagrama de Pareto
21
Philiph Crosby.

Philip Bayard Crosby naci el 18 de junio de 1926 en Wheeling, Virginia Oeste. Crosby inici
el Programa Zero Errores en una planta de Compaa Martin en Orlando,

1. La filosofa de Crosby se desenvuelve a travs de cuatro pilares que son:

1. Definicin de la calidad: calidad es cumplir con los requisitos.
2. Sistema de prevencin y no de deteccin.
3. Norma de desempeo: cero defectos.
4. Medicin de la calidad a travs de los costos de calidad.

2. La calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las
cosas que no tienen calidad, las acciones que resultan de no hacer bien las cosas" a la primera
vez.

3. Los catorce pasos para la dirigir la calidad.

1. Compromiso de la direccin: Hable con los directivos de la necesidad de mejorar...
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad: Con representantes de cada departamento.
3. Medicin de la calidad: Es necesario determinar el estado d calidad de la compaa.
4. Costos de calidad: Costos, lo que es necesario obtener son cifras exactas.
5. Crear conciencia sobre la calidad: Comunicar a los empleados lo que cuesta no tener
calidad.
6. Planear el da cero defectos: Se seleccionan a miembros del equipo, para implantar el
programa.
7. Accin correctiva: Cuando la gente habla, salen a relucir oportunidades para
8. Educacin al personal: Antes de implantarse todos estos pasos, deber hacerse una
orientacin formal de todos los niveles gerenciales.
9. El da de cero defectos: El establecimiento del concepto cero defectos como el estndar
del desempeo de la compaa habr de hacerse en un da.
22
10. Fijar metas: Durante las reuniones con sus empleados, cada supervisor requiere que
establezcan las metas que a ellos les gustara luchar por alcanzar.
11. Eliminar las causas de error: Se le pide a los individuos descubrir en una pgina,
cualquier problema que les impida realizar un trabajo libre de errores.
12. Reconocimiento: se implantan programas de premiacin para dar reconocimiento a
aquellos que alcancen sus metas.
13. Consejo sobre la calidad: los profesionales de la calidad y los jefes de equipo debern
reunirse con regularidad, para discutir y determinar las acciones necesarias para mejorar
el slido programa de calidad.
14. Repetir todo el proceso: Un proceso de mejoramiento de calidad tpico toma de 1 ao a
18 meses.

5. Cuadro de madurez

@ Incertidumbre: La empresa no sabe ni lo que esta pasando y no concibe a la calidad
como una herramienta de la administracin.
@ Despertar: Se reconoce a la calidad como una herramienta pero no se define ni cuando
ni como se va a implantar.
@ Ilustracin: Se inicia el proceso y se establecen pasos serios para mejorar.
@ Sabidura: El mejoramiento inicia a rendir resultados, aunque an no se est en el nivel
deseado, y los pasos siguientes sern los ms difciles adems de cuidar que lo logrado
no se pierda ni se desve de su propsito original.
@ Certeza: Etapa en donde la prevencin es completa y el costo de calidad es una
fotografa de lo que realmente ocurre en la organizacin.
5. Costos de calidad. Es el costo por cumplir y no con los requisitos de calidad
especificados. Se clasifican en:
Costos de prevencin
Costos de evaluacin
Costos de fallas: internas y externas.


23
Prctica 1 De evolucin de la calidad y los maestros de calidad

Evolucin de la calidad
ETAPA
Colocar el
nmero
CONCEPTO
1 ETAPA ARTESANAL (1700)
Hacer muchas cosas no importando que sean de
calidad.
2 REVOLUCIN INDUSTRIAL (1800)
Japn; Hacer las cosas bien a la primera.
El resto del mundo: Producir cuanto ms mejor.
3 SEGUNDA GUERRA MUNDIAL (1939 a 1945)
Sistemas y procedimientos de la organizacin para
evitar que se produzcan bienes defectuosos.
4 POSTGUERRA (1950)
Hacer las cosas bien independiente del costo y del
esfuerzo necesario para ello
5 CONTROL DE CALIDAD (1960)
Asegurar la mayor eficacia del armamento, sin
importar el costo, con la mayor y ms rpida
produccin.
6 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (1970)
Gestin de la administracin empresarial centrada en
la permanente satisfaccin de las expectativas del
cliente.
7 CALIDAD TOTAL (1980)
Tcnicas de inspeccin en produccin, para evitar las
salidas de bienes defectuosos.



Evaluacin; Los maestros de la calidad
M. CALIDAD LETRA APORTACIN
A. Feigenbaum (F) Diagrama de Pareto
W. E. Deming. (D) El control total de calidad.
Kaoru Ishikawa (I) Los catorce pasos para la dirigir la calidad.
Philiph Crosby (C) La Triloga de Calidad
Joseph Juran (J) Mtodos estadsticos aplicados a los problemas de manufactura".
Mtodo de 5 etapas de mejoramiento
La filosofa de Crosby
Costos de calidad
La calidad no cuesta.
Manual de Control de calidad
Cuadro de madurez
5 EMES.
Ciclo Deming.
El Control Total de la Calidad (CTC)
Garanta de Calidad
Costos de Calidad
Diagrama de Ishikawa.
Establece el 85% de los problemas en una operacin pueden ser provocados por el
sistema.
Control estadstico del proceso.
Reaccin en Cadena. Describe los beneficios que se obtendrn en un producto:


24
Respuestas de la prctica 1 De evolucin de la calidad y los maestros de la calidad

Evolucin de la calidad
ETAPA
Colocar el
numero
CONCEPTO
1 ETAPA ARTESANAL (1700) 2
Hacer muchas cosas no importando que sean de
calidad.
2 REVOLUCIN INDUSTRIAL (1800) 4
Japn; Hacer las cosas bien a la primera.
El resto del mundo: Producir cuanto ms mejor.
3 SEGUNDA GUERRA MUNDIAL (1939 a 1945) 6
Sistemas y procedimientos de la organizacin para
evitar que se produzcan bienes defectuosos.
4 POSTGUERRA (1950) 1
Hacer las cosas bien independiente del costo y del
esfuerzo necesario para ello
5 CONTROL DE CALIDAD (1960) 3
Asegurar la mayor eficacia del armamento, sin
importar el costo, con la mayor y ms rpida
produccin.
6 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (1970) 7
Gestin de la administracin empresarial centrada en
la permanente satisfaccin de las expectativas del
cliente.
7 CALIDAD TOTAL (1980) 5
Tcnicas de inspeccin en produccin, para evitar las
salidas de bienes defectuosos.



Evaluacin; Los maestros de la calidad
M. CALIDAD LETRA APORTACIN
A. Feigenbaum J Diagrama de Pareto
W. E. Deming. (D) I El control total de calidad.
Kaoru Ishikawa (I) C Los catorce pasos para la dirigir la calidad.
Philiph Crosby (C) J La Triloga de Calidad
J Mtodos estadsticos aplicados a los problemas de manufactura".
I Mtodo de 5 etapas de mejoramiento
C La filosofa de Crosby
J Costos de calidad
C La calidad no cuesta.
J Manual de Control de calidad
C Cuadro de madurez
I 5 EMES.
D Ciclo Deming.
F El Control Total de la Calidad (CTC)
I Garanta de Calidad
C Costos de Calidad
I Diagrama de Ishikawa.
D Establece el 85% de los problemas en una operacin pueden ser provocados por el
sistema.
D Control estadstico del proceso.
D Reaccin en Cadena. Describe los beneficios que se obtendrn en un producto:


25
1.3 Sistema de gestin de calidad (SGC)

De acuerdo a la norma de calidad ISO9000 calidad es el grado en el que un conjunto de
caractersticas inherentes al producto cumple con los requisitos.

Las Normas ISO 9000 toma su nombre de la institucin "International Organization for
Standarizatin" organismo mundial lder de la Normalizacin, el cual hizo posible la
aprobacin de los textos de las normas que conforman dicha serie. Se centra en las normas
sobre documentacin, en particular, en el Manual de la Gestin de la Calidad, con la finalidad
de garantizar que existan Sistemas de Gestin de la Calidad apropiados

Un sistema de gestin de la calidad. Es el conjunto de normas interrelacionadas de una
empresa u organizacin por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma,
en la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus clientes.

1.4 Las normas ISO9000 y su relacin con SGC:

ISO 9000: 2000. Fundamentos del sistema y vocabulario.
ISO 9001: 2000 Requisitos y reglamentos el Sistema.
ISO 9004: 2000. Directrices para el Sistema.
ISO 19011: 2000 Directrices para la gestin y ejecucin de las auditorias.


1.5 Elementos y requisitos para implementar un SGC: Los elementos y requisitos de la
norma ISO9000: 2000 se mencionan a continuacin de una forma clara, resumida y concisa de
forma que sea fcilmente comprendida:

4. Requisitos de la documentacin.
4.1 Requisitos generales. Responsabiliza a la empresa de; establecer, documentar,
implantar y mantener un SGC.
4.2 Requisitos de documentacin.
26
4.2.1 Generalidades. Se dan las direcciones sobre los procedimientos documentados,
requiriendo de la empresa que los defina, los implante y mantenga.
4.2.2 Manual de calidad. La empresa debe establecer y mantener un manual de calidad
congruente con los requisitos establecidos en la norma.
4.2.3 Control de documentos. Se deben controlar los documentos del sistema, internos y
externos, aprobarlos y distribuirlos donde sea necesario.
4.3 Control de los registros de calidad. Se debe contar con registros de calidad que
demuestren el cumplimiento de lo establecido en el SGC.

5. Responsabilidad de la direccin.
5.1 Compromiso de la Direccin. Se debe mostrar evidencia; Del establecimiento de la
poltica de calidad, objetivos, revisiones de la direccin y la asignacin de recursos.
5.2 Enfoque al cliente. Se debe asegurar que continuamente se este midiendo la satisfaccin
al cliente, y las implcitas como; en la cantidad y la calidad esperada.
5.3 Poltica de la Calidad. Debe asegurarse y que la poltica de calidad sea divulgada y
entendida por todos en la organizacin.
5.4 Planificacin:
5.4.1 Objetivos d calidad. Establecer objetivos medibles, congruentes con la poltica.
5.4.2 Planificacin de la calidad. Deben ser planificados; Los procesos del sistema de
calidad, los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de calidad.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin
5.5.1 Responsabilidad y autoridad. Con objeto de facilitar las funciones e interrelacin se
debe definir; alcance, autoridad y responsabilidad.
5.5.2 Representante de la direccin. La empresa debe designar a un representante, quien
tendr la responsabilidad de reportar el estado del sistema de calidad y autoridad de su
correcta administracin.
5.5.3 Comunicacin interna. La empresa debe asegurar la comunicacin entre las diferentes
funciones establecidas en el sistema de calidad.
5.6 Revisin por la direccin.
5.6.1 Generalidades. Se deben planear las revisiones por la direccin, incluyendo; el estado
del sistema, la poltica de calidad y los objetivos.
27
5.6.2 Informacin de entradas para la revisin: Auditorias, Retroalimentacin de los
clientes, Rechazos internos y externos, Acciones correctivas y preventivas, Resultados
de revisiones anteriores, Cambios al Sistema.

5.6.3 Resultados de la revisin. Deben incluir acciones encaminadas a la mejora del producto
y las necesidades de recursos.

6.0 Gestin de los recursos.
6.2.1 Asignacin de personal. La competencia del personal que tenga responsabilidades del
sistema de calidad debe ser evaluado con su educacin, experiencia y entrenamiento.
6.2.2 Formacin, sensibilizacin y competencia. La empresa debe establecer las necesidades
de capacitacin, proveer dicha capacitacin y evaluar su efectividad.
6.3 Instalaciones. La empresa debe mantener las instalaciones para asegurar la conformidad
del producto, mquinas, hardware y software.
6.4 Entorno del trabajo. Se deben administrar los factores fsicos y humanos del
entorno del trabajo.

7.0 Realizacin del producto
7.1 Planificacin de la Realizacin del producto. Se deben considerar los objetivos de
calidad, los documentos necesarios, la verificacin del producto y los registros.
7.2 Procesos Relacionados con los Clientes.
7.2.1 Identificacin de los requisitos del cliente. La empresa debe identificar los requisitos
de los clientes, tanto los especificados como los necesarios para cumplir con reglamentos
gubernamentales o legales.
7.2.2 Revisin de los requisitos del producto. La empresa debe revisar los requisitos
establecidos por el cliente y cuando no estn formalmente establecidos, se debe tener la
confirmacin del cliente a la propuesta de la empresa.
7.2.3 Comunicacin con los clientes. Par permitir aclarar dudas, recibir y procesar quejas, y
proveer informacin relativa al producto.
7.3 Diseo y Desarrollo
28
7.3.1 Planificacin del diseo. Para controlar cada una de las etapas del diseo, estableciendo
actividades de revisin, verificacin y validacin.
7.3.2 Entradas al diseo y desarrollo. La empresa debe considerar las caractersticas
funcionales y de rendimiento, los requisitos legales y otros que sean relevantes para el
diseo.
7.3.3 Salidas del diseo y desarrollo. Debe contener los criterios de aceptacin del producto,
las instrucciones para su produccin y diseo.
7.3.4 Revisin del diseo. Para asegurar la capacidad para cumplir los requisitos establecidos.
7.3.5 Verificacin del diseo. Verificar que las salidas cumplan con los requisitos
establecidos en las entradas del diseo.
7.3.6 Validacin del diseo. Para asegurar de que es capaz de satisfacer los requisitos para su
uso previsto.
7.4 Compras
7.4.1 Control de compras. Para asegurar que los bienes adquiridos cumplan los requisitos
especificados y evaluar a los proveedores de manera peridica.
7.4.2 Informacin de las compras. Los documentos deben contener informacin del producto,
las especificaciones a cumplir y los requisitos del sistema de calidad del proveedor.
7.4.3 Verificacin de los productos comprados. La empresa debe verificar los productos
comprados contra los requisitos especificados en la orden de compra.
7.5 Operaciones de produccin y de Servicio.
7.5.1 Control de las operaciones. La empresa debe considerar las 5 M en el control de los
procesos, instrucciones de trabajo, equipos de medicin, criterios de liberacin del
producto y actividades de seguimiento.
7.5.2 Validacin de los procesos. La empresa debe validar los procesos que no pueden
verificarse en lnea, como el proceso de soldadura.
7.5.3 Identificacin y trazabilidad. Se debe identificar el producto con algn medio que le d
una identificacin nica.
7.5.4 Bienes del cliente. La empresa debe identificar y mantener los bienes que el cliente le
suministre para maquila o retrabajo.
7.5.5 Conservacin del producto. Se debe preservar la integridad del producto a lo largo del
proceso y hasta el suministro al cliente.
29
7.6 Control de Equipos de Medicin y Seguimiento. La empresa debe asegurar la calidad
de las mediciones para garantizar la conformidad del producto con los requisitos.

8.0 Mediciones, anlisis y mejora.
8.1 Planificacin. La empresa debe definir y planear las actividades de medicin y anlisis.
8.2 Medicin y seguimiento
8.2.1 Satisfaccin al cliente. La empresa debe analizar la informacin sobre satisfaccin o
insatisfaccin al cliente.
8.2.2 Auditora interna. La empresa debe hacer auditorias internas del sistema de calidad.
8.2.3 Medicin y seguimiento de los procesos. Durante la produccin del producto o
servicio, la empresa debe medir y dar seguimiento a los procesos para asegurar la
capacidad de cumplir con las caractersticas especificadas por el cliente.
8.2.4 Medicin y seguimiento del producto. Durante la produccin del producto o servicio,
la empresa debe medir y dar seguimiento al producto para asegurar el cumplimiento de
ste con los requisitos del cliente.
8.3 Control de las no Conformidades. La empresa debe asegurar que los productos que no
cumplan con los requisitos de los clientes sean identificados y no sean utilizados.
8.4 Anlisis de Datos. La empresa debe analizar los datos obtenidos en la medicin, para
proporcionar informacin sobre la satisfaccin de los clientes, los productos no
conformes, el control de los procesos y los proveedores.
8.5 Planificacin para la Mejora
8.5.1 Mejora continua. La empresa debe planear y administrar los procesos definidos para la
mejora continua.
8.5.2 Acciones correctivas. Se deben tomar acciones correctivas para asegurar que las causas
de las no conformidades sean eliminadas.
8.5.3 Acciones preventivas. La organizacin debe identificar las diversas causas potenciales
de no conformidades y tomar las acciones preventivas para eliminarlas.



30
1.4 Intervencin del rea de mantenimiento en el SGC, definido por la empresa. La
afinidad del rea de mantenimiento a la norma ISO 9000: 2000 es a travs de un manual de
calidad, por lo cual nos enfocaremos a este para describir las afinidades del rea de
mantenimiento con el Sistema de Gestin de Calidad (SGC). El formato y contenido del
manual depender de factores tales como; el tamao de la empresa, el tipo de productos que
elabora o servicios que brinda, los procedimientos de trabajo, los equipos, instalaciones,
tecnologa de que dispongan y el nivel educativo y cultural de todo su personal. A
continuacin se enumera el contenido del Manual de Mantenimiento en forma resumida:

1 Introduccin. Contiene informacin general sobre la empresa, su Misin y Visin, su
origen, evolucin y tipo de productos o servicios que brinda.

2 Organizacin de la Empresa. Depende del tamao, su ubicacin, productos y procesos,
desarrollo tecnolgico, disponibilidad de recursos, etc. No existe un modelo de organizacin
que sirva a todas las empresas, lo que obliga a cada una a desarrollar su propia organizacin,
la cual debe permitir el cumplimiento de los objetivos fijados por la direccin.

3 Organizacin del Departamento de Mantenimiento. Para disear una estructura en
mantenimiento se debe:
Determinar la responsabilidad, autoridad y el rol de cada persona.
Establecer las relaciones verticales y horizontales entre las personas.
Que el objetivo de mantenimiento sea interpretado y entendido por todos.
Establecer sistemas efectivos de coordinacin y comunicacin entre las personas.








Fig. 7 Organigrama del rea de mantenimiento
Jefe de
mantenimiento
Tcnico
Mecnico
Tcnico
Elctrico
Tcnico
Especializado
Supervisor
31
4 Polticas. Las polticas deben incluirse en el manual en forma concisa y clara. Ej.:
Garantizar el nivel de calidad en los productos con un costo de mantenimiento mnimo y
Asegurar el funcionamiento de los equipos e instalaciones con el mximo rendimiento y el
mnimo consumo.

5 Objetivos. Estos deben ser medibles Ej.: Garantizar en un 95% la disponibilidad de
maquinarias y equipos de manera que siempre estn en condicin de operacin inmediata.

6 Metas. Las metas constituyen los logros a alcanzar en perodos de tiempo razonables.
Son imprescindibles para motivar al personal y para medir los resultados operativos del rea
de Mantenimiento.

7 Responsabilidades y Perfiles de Capacitacin:
7.1 Gerente departamental. Debe responder a un perfil universitario con formacin bsica,
que cubra, por lo menos la mayora de las tcnicas de trabajo, es decir, debe ser un "lder".
7.2 Supervisores o mandos medios. Son el enlace entre la gerencia y los trabajadores. Su
perfil debe ser; tcnico que cubra como mnimo, la mayora de las tcnicas del trabajo
requeridas en el rea de Mantenimiento.
7.3 Personal operativo. Requiere de capacitacin tcnica bsica, que atienda los
requerimientos propios de cada industria en particular.

8 Administracin y Control. Esta tarea comprende las siguientes fases:
Disponer de los datos tcnicos de cada uno de los equipos.
Generar el plan de revisiones peridicas de los equipos o de algunas de sus piezas.
Controlar la ejecucin de plan y captar la informacin generada;
Analizar tcnicamente las revisiones, estudiando los componentes crticos.
Generar el plan de reparaciones coordinndolo con los departamentos involucrados.
Controlar la ejecucin del plan de reparaciones y captar la informacin.
Analizar el comportamiento de los equipos;

9. Funciones. Estn relacionadas con el uso eficaz de los recursos de mantenimiento.
32
10. Estructura. En el manual deben preverse cambios organizacionales en recursos
humanos y en mquinas, herramientas, en virtud de la posible incidencia de distintos
factores.

11. Administracin y Control. Toda planta, sin importar su tamao, debe contar con un
sistema de control de mantenimiento.
11.1 Fuentes de informacin. Datos relativos a equipos e instalaciones, Caractersticas
constructivas de los mismos, Problemas surgidos durante su operacin, Repuestos,
programacin del mantenimiento preventivo y correctivo.
11.2 Documentos. Ficha de mquinas, motores e instalaciones. Ficha de Historial de cada
mquina o equipo y orden de Trabajo.
11.3 Flujo de informacin: Diagrama esquemtico,
11.4 Revisin de la informacin relevante: Es imprescindible para descubrir
inmediatamente los trabajos que han significado costos elevados para controlarlos.
11.5 Clculo de indicadores de la eficiencia del mantenimiento: Estimacin de
disponibilidad, Costo mantenimiento/Unidad producida en un perodo dado.
11.6 Resultado del anlisis de la informacin procesada de mantenimiento. Proviene de
las rdenes de trabajo, salida de materiales de almacenes, registros de fallas, paros de equipos
y del historial de los equipos.

12 Procedimientos. Contendr los diagramas de flujo operacionales de la empresa para
desarrollar las intervenciones no planificadas y planificadas, en particular; El mantenimiento
Preventivo.

13 Capacitacin y Entrenamiento. Toda Gerencia de Mantenimiento debe considerar
estas actividades como prioritarias para lograr as el desarrollo y desempeo profesional de su
planilla.

14 Crculos de Calidad. Su consideracin debe ser incluida en los manuales como una
herramienta importante para motivar a su personal.

33
15 Certificacin de Proveedores de Insumos y de Talleres Externos. El rea de Calidad
proporcionar las especificaciones de insumos de los proveedores.

16 Auditoras. Se llevarn a cabo peridicamente auditorias internas, para verificar que el
SGC se lleva a cabo exitosamente, las no conformidades encontradas en la auditora sern
corregidas inmediatamente.

Ejemplo de diagrama de flujo que debe de ir en un procedimiento

Fig. 8 Diagrama de flujo de las rdenes de trabajo




















34
Prctica 2 Requisitos de la norma ISO9000 2000 y el manual de calidad

Nombre ___________________________________________ Grupo _______________

Requisitos de la Norma: Colocar el nmero segn corresponda:
4.1Requisitos generales. Sedebeasegurar quecontinuamenteseestemidiendolasatisfaccinal cliente, ylas
implcitas como; enlacantidadylacalidadesperada.
4.3Control delos registros
decalidad.
La empresa debe asegurar la calidad de las mediciones para garantizar la
conformidaddel productoconlos requisitos.
5.1Compromisodela
Direccin.
Laempresadebeanalizar los datos obtenidos enlamedicin, paraproporcionar
informacinsobrelasatisfaccindelos clientes.
5.2 Enfoqueal cliente. Responsabilizaalaempresade; establecer, documentar, implantar ymantener un
SGC.
5.3PolticadelaCalidad. Sedebenconsiderar los objetivos decalidad, los documentos necesarios, la
verificacindel productoylos registros.
6.3Instalaciones. Laempresadebe asegurar quelos productos quenocumplanconlos requisitos de
los clientes seanidentificados ynoseanutilizados.
6.4 Entornodel trabajo. Laempresadebedefinir yplanear las actividades demedicinyanlisis.
7.1Planificacindela
Realizacindel producto.
Debeasegurarseyquelapolticadecalidadseadivulgadayentendidapor todos.
7.6Control deEquipos de
MedicinySeguimiento.
Sedebecontar conregistros decalidadquedemuestrenel cumplimientodelo
establecidoenel SGC.
8.1Planificacin. Sedebenadministrar los factores fsicos yhumanos del entornodel trabajo.
8.3Control delas no
Conformidades.
La empresa debe mantener las instalaciones para asegurar la conformidaddel
producto, mquinas, hardwareysoftware.
8.4 Anlisis deDatos. Sedebemostrar evidencia; Del establecimientodelapolticadecalidad, objetivos,
revisiones deladireccinylaasignacinderecursos.

Manual de calidad: colocar el nmero segn corresponda:
1 Introduccin. Todaplanta, sinimportar sutamao, debecontar conunsistemadecontrol de
mantenimiento.
2 OrganizacindelaEmpresa... Calidadproporcionarlas especificaciones deinsumos delos proveedores.
3 Organizacindel Depto. de
Mantenimiento.
Las metas constituyenlos logros aalcanzar enperodos detiemporazonables.
4 Polticas. Contendrlos diagramas deflujooperacionales delaempresaparadesarrollar las
intervenciones noplanificadas yplanificadas, enparticular; El mantenimiento
Preventivo.
5 Objetivos. Sellevarnacaboperidicamenteauditorias internas, paraverificar queel SGC
sellevaacaboexitosamente.
6 Metas. Paradisear unaestructuraenmantenimiento
9 Funciones. LaGerenciadebeconsiderar estas actividades comoprioritarias paralograr as el
desarrollodesuplanilla.
10 Estructura. Suconsideracindebe ser incluida enlos manuales como una herramienta
importanteparamotivar asupersonal.
11. AdministracinyControl. Contieneinformacinsobrelaempresa, suMisinyVisin, suorigen, evoluciny
tipodeproductos oservicios quebrinda.
12 Procedimientos. Estnrelacionadas conel usoeficazdelos recursos demantenimiento.
13 CapacitacinyEntrenamiento. Las polticas debenincluirseenel manual enformaconcisayclara.
14 Crculos deCalidad. Enel manual debenpreverse cambios organizacionales enrecursos humanos,
mquinas, herramientas.
15 CertificacindeProveedores de
Insumos Externos.
Dependedel tamao, ubicacin, productos yprocesos, desarrollotecnolgico,
disponibilidadderecursos, etc.
16 Auditoras. Estos debenser medibles
35
Solucin de la Prctica 2 Requisitos de la norma ISO9000 2000 y el manual de calidad

Nombre ___________________________________________ Grupo _______________
Requisitos delaNorma: Colocar el nmerosegncorresponda:
4.1Requisitos generales. 5.2 Sedebeasegurar quecontinuamenteseestemidiendolasatisfaccinal cliente, ylas
implcitas como; enlacantidadylacalidadesperada.
4.3Control delos registros
decalidad.
7.6 La empresa debe asegurar la calidad de las mediciones para garantizar la
conformidaddel productoconlos requisitos.
5.1Compromisodela
Direccin.
8.4 Laempresadebeanalizar los datos obtenidos enlamedicin, paraproporcionar
informacinsobrelasatisfaccindelos clientes.
5.2 Enfoqueal cliente. 4.1 Responsabilizaalaempresade; establecer, documentar, implantar ymantener un
SGC.
5.3PolticadelaCalidad. 7.1 Sedebenconsiderar los objetivos decalidad, los documentos necesarios, la
verificacindel productoylos registros.
6.3Instalaciones. 8.3 Laempresadebe asegurar quelos productos quenocumplanconlos requisitos delos
clientes seanidentificados ynoseanutilizados.
6.4 Entornodel trabajo. 8.1 Laempresadebedefinir yplanear las actividades demedicinyanlisis.
7.1Planificacindela
Realizacindel producto.
5.3 Debeasegurarseyquelapolticadecalidadseadivulgadayentendidapor todos.
7.6Control deEquipos de
MedicinySeguimiento.
4.3 Sedebecontar conregistros decalidadquedemuestrenel cumplimientodelo
establecidoenel SGC.
8.1Planificacin. 6.4 Sedebenadministrar los factores fsicos yhumanos del entornodel trabajo.
8.3Control delas no
Conformidades.
6.3 La empresa debe mantener las instalaciones para asegurar la conformidaddel
producto, mquinas, hardwareysoftware.
8.4 Anlisis deDatos. 5.1 Sedebemostrar evidencia; Del establecimientodelapolticadecalidad, objetivos,
revisiones deladireccinylaasignacinderecursos.

Manual decalidad: colocar el nmerosegncorresponda:
1 Introduccin. 11 Todaplanta, sinimportar sutamao, debecontar conunsistemadecontrol de
mantenimiento.
2 OrganizacindelaEmpresa... 15 Calidadproporcionarlas especificaciones deinsumos delos proveedores.
3 Organizacindel Depto. de
Mantenimiento.
6 Las metas constituyenlos logros aalcanzar enperodos detiemporazonables.
4 Polticas. 12 Contendrlos diagramas deflujooperacionales delaempresaparadesarrollar las
intervenciones no planificadas y planificadas, enparticular; El mantenimiento
Preventivo.
5 Objetivos. 16 Sellevarnacaboperidicamenteauditorias internas, paraverificar queel SGCse
llevaacaboexitosamente.
6 Metas. 3 Paradisear unaestructuraenmantenimiento
9 Funciones. 13 LaGerenciadebeconsiderar estas actividades comoprioritarias paralograr as el
desarrollodesuplanilla.
10 Estructura. 14 Suconsideracindebe ser incluida enlos manuales como una herramienta
importanteparamotivar asupersonal.
11. AdministracinyControl. 1 Contieneinformacinsobrelaempresa, suMisinyVisin, suorigen, evoluciny
tipodeproductos oservicios quebrinda.
12 Procedimientos. 9 Estnrelacionadas conel usoeficazdelos recursos demantenimiento.
13 CapacitacinyEntrenamiento. 4 Las polticas debenincluirseenel manual enformaconcisayclara.
14 Crculos deCalidad. 10 Enel manual debenpreverse cambios organizacionales enrecursos humanos,
mquinas, herramientas.
15 CertificacindeProveedores de
Insumos ydeTalleres Externos.
2 Dependedel tamao, ubicacin, productos yprocesos, desarrollotecnolgico,
disponibilidadderecursos, etc.
16 Auditoras. 5 Estos debenser medibles

36
Unidad 2 Probabilidad y estadstica

Objetivo. El alumno formular anlisis estadsticos y estimaciones a travs del estudio
de datos y estimacin de probabilidad de falla para solucionar problemas relacionados
con la toma de decisiones del mantenimiento.

Fundamentos de estadstica. Se puede optimizar el mantenimiento en una empresa
permitiendo que fabricantes, distribuidores y organizaciones de servicios economicen
tiempo y dinero, optimizando recursos de mantenimiento, mejorando la productividad del
equipo y del personal, aumentando la eficiencia en el nivel del inventario. A continuacin
se muestran algunos de los beneficios de la aplicacin de los mtodos estadsticos en el
rea de mantenimiento
@ Aumentar la eficiencia laboral y disminuir las horas extra.
@ Implementar programas eficaces de mantenimiento basados en el equipo para bajar
los tiempos de los paros.
@ Disminuir los niveles de inventario relacionados con el mantenimiento para aumentar
la eficiencia de costos.
@ Mejorar la capacidad de disminuir montos por garantas.
A continuacin veremos algunas de las herramientas estadsticas aplicables al rea de
mantenimiento industrial:

2.1 Tabla de frecuencias

Cuando de efecta un estudio estadstico, por lo general los datos obtenidos no se pueden
analizar o interpretar porque no presentan un orden. Para organizar un conjunto de datos, se
construye una tabla de frecuencias, el primer paso consiste en identificar el tipo de datos, los
cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, se clasifican en categoras y se efecta la
tabulacin:
37
Ejemplo de caracterstica de atributos: Con los datos de preferencia de color de automvil
de 50 personas, construir una tabla de distribucin de frecuencias:

Datos:

Gris Azul Gris Rojo Gris
Rojo Gris blanco Blanco Gris
Blanco Rojo Prpura Azul Gris
Blanco Azul Azul Blanco Negro
Blanco Azul Gris Prpura Gris
Prpura Prpura Negro Rojo Rojo
Negro Gris Blanco Negro Gris

Tabla de frecuencias:
Color Frecuencia (f) f
Azul |||| 5
Gris |||| |||| 10
Rojo |||| 5
Blanco |||| || 7
Prpura |||| 4
Negro |||| 4
total 35

Fig. 9 Datos de gustos de colores de automviles

Una vez que estn ordenados los datos se pueden sacar conclusiones: El color preferente es el
gris y el menos preferido es el prpura y el gris.

Tambin se puede presentar mediante un circulograma, y nos representara exactamente los
mismos
Azul
Gris
Rojo
Blanco
Prpura
Negro

Fig. 10 Circulograma de preferencia de colores de automviles
38
Caractersticas medibles:

En la siguiente tabla se muestran 35 valores de la resistencia a la ruptura bajo tensin (en
lb/pulg
2
) de cilindros de concreto, obtenga la distribucin de frecuencias:

438 426 426 459 431
443 443 448 422 445
438 410 420 430 410
443 431 452 408 434
438 447 440 422 436
441 436 428 439 437
422 449 437 411 442

Paso 1 Dato mayor = 459 Dato menor = 408 Rango = 51
Paso 2 Clculo del nmero de intervalos:
ntervalo Tamaodeli
variacin Rango
tervalos Nmerodein
+
=
10
1 51
NI
+
= = 5.2 ~6

Paso 3 Acumulacin de frecuencias y grafica de distribucin de frecuencias

Intervalo Frec. f
408 417 |||| 4
418 427 |||| | 6
428 437 |||| |||| 10
438 447 |||| |||| || 12
448 457 || 2
458 467 | 1
Total 35







Fig. 11 Tabla y Grfica de frecuencias de caractersticas numricas
0
2
4
6
8
10
12
14
408
417
418
427
428
437
438
447
448
457
458
467
39
Polgono de frecuencias: Refleja lo mismo que la grafica de barras, de diferente forma:

POLIGONO DE FRECUENCIAS
0
2
4
6
8
10
12
14
408
417
418
427
428
437
438
447
448
457
458
467
MEDIDAS
F
R
E
C
U
E
N
C
I
A

Fig. 12 Polgono de frecuencias


Ojiva. Representa la frecuencia por grupos de medidas

OJIVA
0
5
10
15
20
25
30
35
40
408
417
408
427
408
437
408
447
408
457
408
467
MIDIDAS
F
R
E
C
.

A
C
U
M
U
L
A
D
A

Fig. 13 Ojiva
40
Prctica 3 Tabla de frecuencias, G. de barras, G. de pastel, Polgono de frecuencias y Ojiva

En la siguiente tabla se muestran 35 valores de la resistencia a la ruptura bajo tensin (en
lb/pulg
2
) de cilindros de concreto, obtenga la distribucin de frecuencias, la grfica de barras,
el polgono de frecuencias y la ojiva y de sus comentarios

438 426 426 459 431
443 443 448 422 445
438 410 420 430 410
443 431 452 408 434
438 447 440 422 436
441 436 428 439 437
422 449 437 411 442

Dato mayor = 459 Dato menor = 408 Rango = 51
Clculo del nmero de intervalos:
ntervalo Tamaodeli
variacin Rango
tervalos Nmerodein
+
=
10
1 51
NI
+
= = 5.2 ~6
Acumulacin de frecuencias y grafica de distribucin de frecuencias

Intervalo Frec. f
408 417 |||| 4
418 427 |||| | 6
428 437 |||| |||| 10
438 447 |||| |||| || 12
448 457 || 2
458 467 | 1
Total 35







Fig. 14 Tabla y grfica de frecuencias de caractersticas numricas
0
2
4
6
8
10
12
14
408
417
418
427
428
437
438
447
448
457
458
467
41

Grfica de pastel de calores de
resistencia a la ruptura
1
2
3
4
5
6

Fig. 15 Grfica de pastel
La grafica de pastel representa los valores de ruptura en forma de rebanadas de pastel.

POLIGONO DE FRECUENCIAS
0
2
4
6
8
10
12
14
408
417
418
427
428
437
438
447
448
457
458
467
MEDIDAS
F
R
E
C
U
E
N
C
I
A

Fig. 16 Polgono de frecuencias
Polgono de frecuencias: Refleja lo mismo que la grafica de barras, de diferente forma:

OJIVA
0
5
10
15
20
25
30
35
40
408
417
408
427
408
437
408
447
408
457
408
467
MIDIDAS
F
R
E
C
.

A
C
U
M
U
L
A
D
A

Fig. 17 Ojiva
Ojiva. Representa los datos agrupados en rangos del valor inicial y el valor correspondiente de
superior del intervalo, indicado el nmero de datos dentro de se rango y poder analizar la
caracterstica.
42
Diagrama de caja: Los diagramas de Caja son una presentacin visual que describe varias
caractersticas importantes, al mismo tiempo, tales como la dispersin y simetra.
Para su realizacin se representan los tres cuartiles y los valores mnimo y mximo de los
datos, sobre un rectngulo, alineado horizontal o verticalmente.
Construccin: Una grfica de este tipo consiste en una caja rectangular, donde los lados ms
largos muestran el recorrido intercuartlico. Este rectngulo est dividido por un segmento
vertical que indica donde se posiciona la mediana y por lo tanto su relacin con los cuartiles
primero y tercero (recordemos que el segundo cuartil coincide con la mediana).
Esta caja se ubica a escala sobre un segmento que tiene como extremos los valores mnimo y
mximo de la variable. Las lneas que sobresalen de la caja se llaman bigotes. Estos bigotes
tienen un lmite de prolongacin, de modo que cualquier dato o caso que no se encuentre
dentro de este rango es marcado e identificado individualmente

Ejemplo de distribucin de edades. Utilizamos la ya usada distribucin de frecuencias
(en tallos y hojas), que representan la edad de un colectivo de 20 personas.

36 25 37 24 39 20 36 45 31 31 39 24 29 23 41 40 33 24 34 40
Ordenar los datos. Para calcular los parmetros estadstico, lo primero es ordenar la
distribucin
23 24 24 24 25 29 31 31 33 34 36 36 37 39 39 40 40 41 45
Clculo de Cuartiles. Q
1
, es el primer cuartil es el valor mayor que el 25% de los valores de
la distribucin. Como N =20 resulta que N/4 =5; el primer cuartil es la media aritmtica de
dicho valor y el siguiente: Q
1
=(24 +25) / 2 =24,5
Q
2
, el Segundo Cuartil es, evidentemente, la mediana de la distribucin, es el valor
de la variable que ocupa el lugar central en un conjunto de datos ordenados. Como
N/2 =10; la mediana es la media aritmtica de dicho valor y el siguiente: m
e
=Q
2
=(33 +34)/ 2 =33,5
43
Q
3
, el Tercer Cuartil, es el valor que sobrepasa al 75% de los valores de la distribucin. En
nuestro caso, como 3N / 4 =15, resulta: Q
2
=(39 +39) / 2 =39
Dibujar la Caja:


El bigote de la izquierda representa al colectivo de edades ( X
mn
, Q
1
)
La primera parte de la caja a (Q
1
, Q
2
),
La segunda parte de la caja a (Q
2
, Q
3
)
El bigote de la derecha viene dado por (Q
3
, X
mx
).

Diagrama de tallo y hojas. El diagrama tallo y hojas permite obtener simultneamente una
distribucin de frecuencias de la variable y su representacin grfica. Para construirlo basta
separar en cada dato el ltimo dgito de la derecha (que constituye la hoja) del bloque de
cifras restantes (que formar el tallo).
Ejemplos. La edad de 20 personas; Supongamos la siguiente distribucin de frecuencias
36 25 37 24 39 20 36 45 31 31
39 24 29 23 41 40 33 24 34 40


Estos datos representan la edad de N =20 personas y que vamos a representar mediante un
diagrama de Tallos y Hojas. Comenzamos seleccionando los tallos que en nuestro caso son las
cifras de decenas, es decir 3, 2, 4, que reordenadas son 2, 3 y 4.

A continuacin efectuamos un recuento y vamos aadiendo cada hoja a su tallo

44


Por ltimo reordenamos las hojas y hemos terminado el diagrama


Fig. 18 Diagrama de tallos y hojas






















45
Prctica 5 Diagrama de caja, tallo y hojas
Con la edad de 20 personas, elaborar Un diagrama de caja y de tallos y hojas:

36 25 37 24 39 20 36 45 31 31
39 24 29 23 41 40 33 24 34 40

Ordenar los datos. Para calcular los parmetros estadstico, se ordena la distribucin.

20 23 24 24 24 25 29 31 31 33 34 36 36 37 39 39 40 40 41 45 21

Calculo de Cuartiles Q
1
=(24 + 25) / 2 = 24,5
m
e
= Q
2
= (33 + 34)/ 2 =33,5
Q
3
=(39 +39) / 2 =39

Dibujar la Caja y los Bigotes:



Diagrama de tallo y hojas:


Fig. 19 Diagrama de tallo y hojas

Conclusin: Las edades de las personas fluctan entre 20 y 45 aos, se tienen; 3 personas
con 24 aos, 2 personas con 31 aos, 2 personas con 36, 2 personas con 29 y 2 con
cuarenta, las dems comprendidas en dentro del intervalo anterior.
46
2 Medidas de tendencia central. Indican mediante un valor o atributo la localizacin
central de la distribucin de frecuencias. Debido a que se pueden dar varias interpretaciones
del valor central de una distribucin, se estudiarn tres medidas de tendencia central; La
media, la mediana y la moda. Se estudiarn primero cuado se tiene un conjunto de datos no
agrupados y posteriormente para un conjunto de datos agrupados.

Media aritmtica. Tambin llamada media o promedio, es una de las medidas mas utilizadas
dentro de la estadstica y su smbolo es x .

La media para datos no agrupados. Para un conjunto de n datos no agrupados x
1
, x
2
, x
3
x
n

la media se define como la suma se todos los datos dividida entre el nmero de datos, esto es:
x =
n
x ... x x x
n 3 2 1
+ + + +
=
n
x
n
1 i
i
=


Ejemplo. Ral tuvo las siguientes calificaciones el semestre pasado, obtener el promedio:

Clculo 7.0
Qumica 7.3
Ingls 8.5
Derecho 9.2
Economa 7.8
Biologa 9.0
Creatividad 10.0

La media para datos agrupados. Cuando de tiene un conjunto de n datos, que se encuentran
agrupados en una distribucin de frecuencias, una aproximacin de la media es:
x =
n
k
1 i
i
M
i
f
=

Donde: x Es el valor de la media.
k Es el nmero de intervalos.
f
i
Es la frecuencia del intervalo.
M
i
Es la marca de clase del intervalo.
n Es el nmero de datos

8.4
n
9.0 7.8 9.2 8.5 7.3 7
x =
+ + + + + +
=
47
Ejemplo. En la tabla se muestra la distribucin de salarios de una empresa, calcular el salario
promedio y dar una conclusin:

Medida Empleados Mi fiMi
3010 3250 10 3130 31300
3260 3500 14 3380 47320
3510 3750 17 3630 61710
3760 4000 21 3880 81480
4010 4250 11 4130 45430
4260 4500 20 4380 87600
4510 4750 25 4630 115750
4760 5000 12 4880 58560
Total 130 529150

Fig. 20 Datos de la Media

x = 38 . 4070
130
529150
=

El comentario sera, Que el promedio del salario de los trabajadores es de 4070.38.

La mediana. Para un conjunto de datos ordenados en forma ascendente o descendente, es el
valor central de datos. Su smbolo es x
~
o Me.

Mediana para datos no agrupados.

a) Si el nmero de datos es impar, la mediana es el valor que se encuentra en el centro de la
distribucin, una vez que estos se han ordenado en forma ascendente o descendente.
b) Si el nmero de datos es par, la mediana es igual al promedio de los dos datos que se
encuentran en el centro de la distribucin una vez que estos se han ordenado en forma
ascendente o descendente.

Ejemplos. Con el siguiente arreglo de nmeros encontrar la median:

48
a) 4 13 12 17 7 4 8 7 17 19 13 14 25 8 23
Solucin: Ordenamos. 4 4 7 7 8 8 12 13 13 14 17 17 19 23 25 Me =13

b) 4 13 12 17 7 4 8 7 17 19 13 14 23 8
Solucin: Ordenamos. 4 4 7 7 8 8 12 13 13 14 17 17 19 23 Me =(12+13)/2
Me =12.5
La mediana para datos agrupados. Si un conjunto de datos se presenta en forma agrupada,
la mediana se obtiene aproximadamente mediante la frmula.
c
f
f
2
n
L Me
x
a
|
|
|
|
.
|

\
|

+ =
~

Donde: L Es el lmite inferior del intervalo de la mediana.
n Es el nmero de datos.
f
a
Es la frecuencia acumulada del intervalo de la mediana.
f
Me
Es la frecuencia del intervalo de la mediana.
c Es el tamao del intervalo de la mediana.

Ejemplo. Con los daros siguientes obtenga el valor de la mediana:


No.

Intervalo
Frecuencia f f Acumulada
facum.
1 1 5 2 2
2 6 10 15 17
3 11 15 21 38
4 16 20 18 56
5 21 25 26 82
6 26 30 19 101
7 31 35 13 114
8 36 40 4 118
Total 118

Fig. 21 Tabla de datos de la mediana

L = (20 + 21)/2 = 20.5 n/2 = 118/2 = 59 f
a
= 56 f
Me
= 26 c = 5
Me
49
Me = 21 5
26
56 59
20.5 = |
.
|

\
|
+ Que es el valor de la media
Moda. Es el valor que aparece con la mayor frecuencia en un conjunto de datos, su smbolo es x
.

Moda de datos no agrupados. Solo se busca el valor que aparece un mayor nmero de veces
y este valor corresponde a la moda.

Ejemplo. Obtenga la moda del siguiente conjunto de datos: 4 3 7 2 5 6 3 2 5 7 3 6 4 3
Ordenamos: 2 2 3 3 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7, el nmero que ms se repite es 3, x
=3.

Moda para datos agrupados. Si el conjunto de datos se presenta en forma agrupada, la moda
es:
c

L
2 1
1
|
|
.
|

\
|
+
+ = x

Donde:
L Es lmite real inferior del intervalo de la moda.
1
Es la diferencia entre la frecuencia de la moda y la frecuencia del intervalo anterior.
2
Es la diferencia entre la frecuencia de la moda y la frecuencia del intervalo siguiente.
C Es el tamao del intervalo de la moda.

Ejemplo. Con los datos dados a continuacin, obtener el valor de la moda.

No Intervalo Frecuencia
1 1.0 1.9 13
2 2.0 2.9 43
3 3.0 3.9 28
4 4.0 4.9 24
5 5.0 5.9 12
6 6.0 6.9 6
7 7.0 7.9 5
8 8.0 8.9 2

Fig. 22 Tabla de datos de la moda
50
Datos:
L = (1.9 + 2.0)/2 = 1.95
1
= 43 13 = 30
2
= 43 28 =15
C = 1

Prctica 4 Medidas de tendencia central

Con los siguientes datos que corresponden al peso de un producto (En gr) calcular; la media,
la mediana y la moda:

51 49 47 46 50 48 49 48 51 48
47 48 50 49 49 48 48 50 48 50
47 48 49 50 49 50 49 50 50 48

En la siguiente tabla se muestra la duracin (en horas) de focos de luz de 100 watts, 12
calcule la media, la mediana y la moda:

Duracin en
horas

Frecuencia

Mi

FiMi

Acumulado
950 1049 4 999.5 3998 4
1050 1149 10 1099.5 10995 14
1150 1249 12 1199.5 14394 26
1250 1349 25 1299.5 32487.5 51
1350 1449 45 1399.5 62977.5 96
1450 1549 36 1499.5 53982 132
1550 1649 18 1599.5 28791 150
1650 1749 10 1699.5 16995 160
Total 160 224620

Fig. 23 datos de la prctica
Solucin:
46 47 47 47 48 48 48 48 48 48 48 48 48 49 49 49 49 49 49 49 50 50
50 50 50 50 50 50 51 51

46 1
2.616 1
15 30
30
1.95 =
|
.
|

\
|
+
+ = x
8 . 48
30
1464
30
102 400 343 432 141 46
= =
+ + + + +
= x
51
47 3
48 9
49 7 48 = x
50 8
51 2 49 2 / ) 49 49 (
~
= + = x
30

Para los datos agrupados:
1403.875
160
224620
x = =

1418.465 100
9 20
20
1349.5 x = |
.
|

\
|
+
+ =

1413.944 100
45
51 80
1349.5 x = |
.
|

\
|
+ =
~


Las conclusiones serian las siguientes:

@ Que el promedio de vida de los focos es de 1403.9 horas.
@ Que la mayor cantidad de focos dura 1418.5 horas.
@ Que el valor medio de duracin de los focos es de 1418.5 horas.











52
Unidad 3 Herramientas de calidad

Objetivo. El estudiante evaluar la actuacin del departamento de mantenimiento
mediante el uso y aplicacin de las siete herramientas estadsticas bsicas de la
calidad para proponer soluciones de mejora para optimizar la conservacin de los
equipos.

Introduccin. Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y
procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el producto que se
quiere fabricar. La calidad del producto fabricado est determinada por sus caractersticas
de calidad; por sus propiedades fsicas, qumicas, mecnicas, estticas, durabilidad y
funcionamiento. El cliente quedar satisfecho con el producto si esas caractersticas se ajustan
a sus expectativas.

Por lo general, existen caractersticas que son crticas en la calidad del producto. Si se miden
las caractersticas de calidad de un producto, se observar que los valores numricos presentan
una variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida
del proceso son frascos de mayonesa y la caracterstica de calidad fuera el peso del frasco y su
contenido, veramos que a medida que se fabrica el producto las mediciones de peso varan al
azar, aunque mantenindose cerca de un valor central.



Figura 24 Tendencia central de un conjunto e datos
53
El peso de los frascos llenos flucta alrededor de los 250 grs. Si la caracterstica de calidad
fuera otra, como el contenido de aceite, el color de la mayonesa o el aspecto de la etiqueta
tambin observaramos que las mediciones fluctan alrededor de un valor central.

2.1 Diagrama de Pareto. Es una herramienta que nos ayuda en la determinacin de
prioridades de nuestros problemas y as plantear una estrategia en la solucin de los mismos.
Desarrollada por Joseph Juran en honor a su amigo Wilfredo Pareto quien la utilizaba en la
forma original.

Pasos en la elaboracin:

1. Se decide el elemento de estudio, se obtienen los datos y se ordenan.

Datos:
Descripcin Frecuencia
Descosidos 71
Rotos 10
Manchados 21
Quemados 07
Otros 09

Datos ordenados

Descripcin Frecuencia
1. Descosidos 71
2. Manchados 21
3. Rotos 10
4. Quemados 07
5. Otros 09

54
2. Tabular los datos y calcular el acumulado:

Descripcin Frecuencia Frecuencia Acumulada
1. Descosidos 71 71
2. Manchados 21 92
3. Rotos 10 102
4. Quemados 07 109
5. Otros 09 118

3. Trazar los ejes y mostrar los datos como una grfica de barras:













Figura 25 Diagrama de Pareto

4. Dibujar el acumulado.

5. Etiquetar el diagrama; Escribir los elementos necesarios tales como; ttulo, periodo de
obtencin de los datos, nombre del proceso, nombre de quien lo prepar.






-2
18
38
58
78
98
118
D
e
s
c
o
s
i
d
o
s

M
a
n
c
h
a
d
o
s
R
o
t
o
s
Q
u
e
m
a
d
o
s
O
t
r
o
s
Serie1
55
6. Se hace el anlisis de cmo se presentan los datos y se planean las estrategias de
solucin: en nuestro ejemplo:

Los principales defectos son Descosidos y manchados, los cuales se asignan a una persona
para que les haga seguimiento en un tiempo razonable; una semana, y se vuelven a reunir para
analizar lo que se encontr y se planean las acciones correctivas. Resueltos estos problemas se
sigue con los otros: Rotos. Quemados y otros, siguiendo el mismo procedimiento asta su
solucin.

Prctica 2 Diagrama de Pareto

Un accesorio de metal estampado de forma particular se cubre con un adhesivo y se coloca en
un molde en el que se inyecta caucho para hacer el producto, se ha hecho un estudio reciente
para investigar el aumento en el nmero de defectos


Descripcin Frecuencia
Caucho deficiente 91
Adhesin deficiente 128
Fisuras 9
Huecos 36
Impurezas 15
Cortes 23
Otros 12


1. Se ordenan los datos y se calcula el acumulado


56
Descripcin Frecuencia Acumulado
Adhesin deficiente 128 128
Caucho deficiente 91 219
Huecos 36 255
Cortes 23 278
Impurezas 15 293
Fisuras 9 302
Otros 12 314

2. Se Grfica el diagrama de Pareto, incluyendo su acumulado;

Diagrama de Pareto de accesorio de metal estampado Elaboro: Ing. Juan Corona R.
Datos 314 Periodo del 1 al 5 de mayo del 2009-06-1 Empresa: Troquelados S. A.











Fig. 26 Diagrama de Pareto

3. Crear una escala porcentual en el eje vertical en el lado derecho.
4. Etiquetar el diagrama
5. Analizar la grafica;

Conclusin; Al defecto de descosidos es al que debe prestarse mayor atencin. Por lo que se
designar una persona responsable de su seguimiento, una vez resuelta se seguir con las
dems, asta la solucin total de todos los defectos.

0
DIAGRAMA DE PARETO
0
50
100
150
200
250
300
A
d
h
e
s
i

n
d
e
f
i
c
i
e
n
t
e

C
a
u
c
h
o
d
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i
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n
t
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H
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e
c
o
s
C
o
r
t
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I
m
p
u
r
e
z
a
s
F
i
s
u
r
a
s
O
t
r
o
s
@
@
@
@
@ @ @
57
3.2 Diagramas de CausaEfecto. Hemos visto en la introduccin como el valor de una
caracterstica de calidad depende de una combinacin de variables y factores que condicionan
el proceso productivo. Vamos a continuar con el ejemplo de fabricacin de mayonesa para
explicar los Diagramas de Causa-Efecto:



Cuando ocurre un problema en la calidad del producto, debemos investigar para identificar las
causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de Causa - Efecto, conocidos tambin
como Diagramas de Espina de Pescado por la forma que tienen. Estos diagramas fueron
utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.

Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos:

1. Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad a analizar. Por ejemplo, en el
caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje
de aceite, etc.

2. Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y escribimos la caracterstica
de calidad:


58
3. Indicamos los factores que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de
calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas,
Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin:










Incorporamos en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de
fluctuacin. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas:

a. Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad?
b. Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la
c. Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad
d. Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento
e. Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento.

Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido
incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas
y en ese caso, el diagrama est terminado.

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca a
profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los
Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los
orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar rpidamente las causas.
.
59















Figura 27 Diagrama Causa y Efecto


4. Verificar la omisin de causas. Para asegurar que no se deje fuera ningn factor.

5. Identificar los factores que afectan fuertemente la caracterstica. Sealando con
crculos los factores que afecten fuertemente la caracterstica.

6. Escribir la informacin relacionada. Escribir el nombre del producto, el nombre del
proceso, el nombre del grupo, los nombres de los participantes, la fecha de creacin.






60
Practica 3 Diagrama Causa-Efecto:

Utilizando como causa, porque llegan tarde los alumnos al saln de clase Elaborar un
diagrama de Ishikawa y obtener algunas conclusiones, formar equipos de 3 alumnos en esta
prctica.


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Fig. 27 Diagrama causa efecto de porque llegan tarde los alumnos a clase


Conclusiones. Se llega a la conclusin de que las principales causas de que el alumno llegue
tarde a clase son porque se levanta tarde y el camin se retrasa o se viene despacio, en cuanto
a los camiones un representante de la UTEQ hablar con la persona.





61
3.3 Hojas de Verificacin. Los datos que se obtienen al medir una caracterstica de calidad
pueden recolectarse utilizando Planillas de Inspeccin. Sirven para anotar los resultados a
medida que se obtienen y al mismo tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersin
de los mismos. Es decir, no es necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de
informacin estadstica.













En lugar de
anotar los
nmeros, hacemos una marca en la columna correspondiente al resultado que obtuvimos.
Vamos a suponer que tenemos un lote de artculos y realizamos algn tipo de medicin. En
primer lugar, registramos en el encabezado de la planilla la informacin general: N de
Planilla, Nombre del Producto, Fecha, Nombre del Inspector, N de Lote, etc. Esto es muy
importante porque permitir identificar nuestro trabajo de medicin en el futuro.

Realizamos las mediciones y las vamos anotando en la Plantilla. Por ejemplo, si obtuvimos los
tres valores siguientes 1.8, 2.6, 2.6 y los registramos con un signo +quedara as:



62












Fig.
21
Despu
s de
muchas mediciones, la planilla queda as


Para cada columna contamos el total de resultados obtenidos y lo anotamos al pi. Esta es la
Frecuencia de cada resultado, que nos dice cules mediciones se repitieron ms veces.










63
Qu informacin nos brinda la Planilla de Inspeccin? Al mismo tiempo que medimos y
registramos los resultados, nos va mostrando cual es la Tendencia Central de las mediciones.
En nuestro caso, vemos que las mismas estn agrupadas alrededor de 2.3 aproximadamente,
con un pico en 2.1 y otro en 2.5. Habra que investigar por que la distribucin de los datos
tiene esa forma. Adems podemos ver la Dispersin de los datos. En este caso vemos que los
datos estn dentro de un rango que comienza en 1.5 y termina en 3.3. Nos muestra entonces
una informacin acerca de nuestros datos que no sera fcil de ver si slo tuviramos una larga
lista con los resultados de las mediciones.

Y adems, si marcamos en la planilla los valores mnimo y mximo especificados para la
caracterstica de calidad que estamos midiendo (LIE y LSE) podemos ver que porcentaje de
nuestro producto cumple con las especificaciones.

Pasos para la elaboracin de una hoja de verificacin

1. Dejar claros los objetivos y el artculo a verificar.
2. Determinar el tipo de hoja a utilizar.
3. Crear la hoja de verificacin
4. registrar los datos
5. calcular los resultados de la hoja de verificacin.
6. Analizar la hoja de verificacin.










64
Prctica 4 Hoja de Verificacin

Con los datos siguientes disear una hoja de verificacin y obtener las correspondientes
conclusiones.


DEFECTOS FRECUENCIA
Dureza fuera de especificacin 29
Cabezas rotas 22
Longitud 12
Tamao de la cabeza 10
Enroscado imperfecto 7
Otros 4
Total 84


Respuesta; La hoja de verificacin mostrada es una de tantos diseos posibles.


Empresa; Chrysler Persona que elabor la grfica; ing. Juan Corona R.
Planta; Motores Fecha de recoleccin de datos; 1 de junio del 2009
Proceso; Cabezas

Descripcin
1/06/09 2/06/09 3/06/09 4/06/09 5/06/09 Total
Dureza fuera de especificacin |||| || |||| | |||| |||| || |||| 29
Cabezas rotas |||| |||| |||| |||| |||| 22
Longitud ||| | ||| ||| || 12
Tamao de la cabeza || | |||| || | 10
Enroscado imperfecto | || | ||| 0 7
Otros || 0 | | 0 4
Totales 19 15 17 20 13 84

Fig. 28 Hoja de Verificacin

Conclusin. Que los defectos de dureza fuera de especificacin y cabezas rotas representan lo
ms crtico y debe buscarse una solucin, asignando a una persona la responsabilidad e su
solucin, y una vez resueltas se tomarn los siguientes defectos asta la solucin total de los
defectos.
65
3.4 Histogramas. Es un grfico que muestra el nmero de veces que se repiten cada uno de
los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que
valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersin alrededor de ese
valor central (Dispersin).

Supongamos que un dietista desea estudiar el peso de personas adultas de sexo masculino y
recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en kilogramos de sus pacientes:






















As como estn los datos es muy difcil sacar conclusiones, lo primero que hace el mdico es
agrupar los datos en intervalos contando cuantos resultados de mediciones de peso hay dentro
70.7 70.7 73.2 67.5 79.8 63.7
79.4 79.4 70.7 85.3 70.7 72.1
88.6 74.6 79.4 88.6 79.4 71.6
70.7 85.2 74.6 70.7 74.6 69.4
79.4 81.6 85.2 79.4 85.2 69.8
70.7 67.9 81.6 74.6 81.6 83.5
79.4 63.7 67.9 85.2 67.9 67.9
74.6 72.1 63.7 81.6 63.7 63.7
85.2 71.6 72.1 67.9 72.1 70.7
81.6 69.4 71.6 63.7 71.6 73.2
67.9 69.8 69.4 72.1 69.4 70.7
63.7 83.5 69.8 71.6 69.8 79.4
72.1 83.5 83.5 69.4 83.5 74.6
71.6 69.7 85.2 69.8 69.8 63.7
69.4 68.4 81.6 83.5 83.5 72.1
69.8 70.7 63.7 72.1 83.5 71.6
83.5 79.4 72.1 71.6 72.1 69.4
67.9 71.6 71.6 69.4 71.6 69.8
74.6 74.6 81.6 75.4 69.8 68.4
74.5 85.9 65.8 63.5 95.7 69.4
77.0 113.7 57.8 69.9 74.5 74.3
70.7 77.9 74.5 63.7 77.0 63.2
79.4 76.4 77.0 72.1 70.7 68.4
74.6 95.7 70.7 71.6 79.4 76.9
85.2 78.4 79.4 69.4 74.6 75.4
81.6 84.6 74.6 69.8 85.2 74.8
67.9 97.4 85.2 83.5 81.6 78.9
63.7 74.5 81.6 69.7 67.9 77.0
72.1 77.0 67.9 68.4 63.7 76.7
71.6 70.7 63.7 70.7 72.1 77.0
69.4 79.4 72.1 79.4 71.6 70.7
69.8 74.6 71.6 74.6 69.4 79.4
83.5 85.2 69.4 85.2 69.8 74.6
83.5 81.6 69.8 81.6 83.5 85.2
74.9 67.9 83.5 67.9 79.3 81.6
73.2 63.7 74.9 63.7 76.3 67.9
66
de cada intervalo (Esta es la frecuencia). Por ejemplo, Cuntos pacientes pesan entre 60 y 65
kilos? Cuntos pacientes pesan entre 65 y 70 kilos?:

Ahora se representan las frecuencias como sigue: Por ejemplo, la tabla nos dice que hay 48
pacientes que pesan entre 65 y 70 kilogramos. Por lo tanto, levantamos una columna de altura
proporcional a 48 en el grfico:



Y agregando el resto de frecuencias nos queda el histograma siguiente:



El histograma Permite visualizar rpidamente informacin, p. e. nos permite apreciar que el
peso de los pacientes se agrupa alrededor de 70-75 kilos. Es la Tendencia Central. Adems
podemos observar que los pesos de todos los pacientes estn en un rango de 55 a 100
kilogramos. Esta es la Dispersin. Tambin podemos observar que hay muy pocos pacientes
por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60 kilogramos.



Intervalos
N Pacientes
(Frecuencia)
<50 0
50-55 0
55-60 1
60-65 17
65-70 48
70-75 70
75-80 32
80-85 28
85-90 16
90-95 0
95-100 3
100-105 0
105-110 0
>110 1
67
Practica 5; Histograma

Se ha medido la longitud (en mm) de 40 muestras de un componente producindose los
resultados mostrados a continuacin. La especificacin es de 30.2 0.9 mm. Mostrar la
variacin con un histograma y obtener una decisin.

1. Se obtiene los datos
30.1 30.0 29.9 29.7
30.4 29.7 30.0 30.5
30.3 29.4 30.2 29.8
29.8 30.0 30.3 30.0
30.4 29.2 29.8 30.0
29.8 29.8 30.1 29.9
29.9 30.3 30.0 29.5
30.0 29.6 29.7 29.9
30.6 29.5 30.4 29.7
30.2 29.8 30.1 29.9


2. Se encuentra el valor mximo y mnimo; 30.6 y 29.2
3. Se determina la amplitud de la escala; 0.14
10
1.4
10
29.2 30.6
10
S L
= =


4. Se determinan los valores lmites de la seccin; 29.2 29.15
2
0.1
=

Seccin
Valor
Medio

f

f
29.15 29.29 29.22 | 1
29.30 29.44 29.37 | 1
29.45 29.59 29.52 || 2
29.60 29.74 29.67 |||| 5
29.75 29.89 29.82 |||| | 6
29.90 30.04 29.97 |||| |||| || 12
30.05 30.19 30.12 ||| 3
30.20 30.34 30.27 |||| 5
30.35 30.49 30.42 ||| 3
30.50 30.64 30.57 || 2
68

5. Se determina la tabla de frecuencias
6. Se prepara el histograma

0
2
4
6
8
10
12
14
2
9
.
1
5
-
2
9
.
2
9
2
9
.
3
0
-
2
9
.
4
4
2
9
.
4
5
-
2
9
.
5
9
2
9
6
0
-
2
9
6
4
2
9
.
7
5
-
2
9
.
8
9
2
9
.
9
0
-
3
0
.
4
3
0
.
0
5
-
3
0
.
1
9
3
0
.
2
0
-
3
0
.
3
4
3
0
.
3
5
-
3
0
.
6
4


Fig. 29 Histograma

7. Anlisis y conclusiones: En base al anlisis de la grafica y tomando en cuenta las
especificaciones de 30.2 0.9 mm. O sea de 29.3 a 31.1 mm observamos que en cuanto al
lmite superior de especificacin de 31.1 mm. No existe ningn problema, lo que no podemos
decir en cuanto al lmite inferior de 29.3 mm, observamos que una pequea cantidad tiende a
salirse de especificacin, lo que provoca una accin inmediata para corregir el problema,
haciendo un seguimiento hasta cerciorarse que el problema a desaparecido.

LIE
69
2.5 Estratificacin

La estratificacin es la separacin de datos en categoras o clases. Su utilizacin ms frecuente
se da durante la etapa de Diagnstico, para identificar qu clases o tipos contribuyen al
problema que hay que resolver. Podemos clasificar o separar una masa de datos en diferentes
grupos o categoras. Los datos observados en un grupo dado comparten unas caractersticas
comunes que definen la categora. Este proceso de clasificacin recibe el nombre de
estratificacin. La estratificacin es la base para otras herramientas, como el Anlisis de
Pareto, y se utiliza conjuntamente con otras herramientas, como los Diagramas de dispersin.

Cmo interpretar la estratificacin: Si los resultados de la estratificacin se presentan en
forma de grfico de barras, es fcil examinar las categoras de una variable para ver si alguna o
algunas de las categoras destacan sobre el resto. Tiene un proveedor un porcentaje de
defectos particularmente elevado? Qu tipos de pernos son ms propensos a error? Despus
de la estratificacin, si los resultados dan una indicacin clara de la fuente probable del
fenmeno que se estudia, el equipo tendr que validar sus resultados iniciales o necesitar un
mayor conocimiento de los detalles sobre la causa precisa. Si inicialmente no se obtienen unos
resultados tiles, se optar o bien por proceder a una estratificacin de segundo orden, o por
estratificar segn otras variables.

Cmo elaborar una estratificacin:

1. Seleccionar las variables de estratificacin.
2. Establecer las categoras que se utilizarn en cada variable de estratificacin.
3. Clasificar las observaciones dentro de las categoras de la variable de estratificacin
4. Calcular el fenmeno que se est midiendo en cada categora.
5. Mostrar los resultados. Los grficos de barras suelen ser los ms eficaces.
6. Preparar y exponer los resultados para otras variables de estratificacin.
7. Planificar una confirmacin adicional.


70
Prctica 6 Estratificacin

En un proceso de soldadura entre puntos de un equipo ptico. La tasa de resistencia de la
soldadura se muestra en un histograma. El rea sombreada muestra, que algunas soldaduras no
son suficientemente resistentes como para cumplir con la especificacin inferior de 65
kg/cm
2
, Como los operarios A y B se alternan en una sola mquina de soldar por puntos,
realizar una estratificacin por medio de histogramas por operario y dar una conclusin.

Dato Frecuencia
67.5 14
66.5 17
68.5 11
65.5 10
69.5 15
64.5 7
70.5 21
63.5 3
71.5 9
62.5 1
72.5 7
61.5 0
73.5 6
60.5 0
74.5 1

A continuacin se dan los datos por operador

Operador A Operados B
No. Valor Frecuencia Valor Frecuencia
1 67.5 11 67.5 3
2 66.5 16 66.5 1
3 68.5 6 68.5 5
4 65.5 10 65.5 0
5 69.5 4 69.5 11
6 64.5 7 64.5 0
7 70.5 2 70.5 19
8 63.5 3 63.5 0
9 71.5 0 71.5 9
10 62.5 1 62.5 0
11 72.5 0 72.5 7
12 61.5 0 61.5 0
13 73.5 0 73.5 6
14 60.5 0 60.5 0
15 74.5 0 74.5 1

71

Determinar mediante la herramienta de histograma y estratificacin que es lo que est
sucediendo y dar un breve comentario.

Histograma general
HISTOGRAMA
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Datos
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a

Histograma del operador A Histograma del operador B
HISTOGRAMA
0
5
10
15
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Datos
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
HISTOGRAMA
0
5
10
15
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415
Dat os
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a

Fig. 30 Estratificacin

Conclusin, Se concluye que el operador esta ocasionando la falla, y ahondando se encontr
que el aperador no fue instruido adecuadamente por lo que la verdadera falla radica en que los
operadores deben ser instruidos completamente antes de ponerlos en las lneas a operar las
maquinas, esto fue implementado a partir de este momento y la falla desapareci.


LIE
LIE
72
2.7 Diagramas de Dispersin y correlacin. Permiten estudiar la relacin entre 2 variables
X e Y, se dice que existe una correlacin entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X
aumenta proporcionalmente el valor de Y (Correlacin positiva) o si cada vez que aumenta el
valor de X disminuye en igual proporcin el valor de Y (Correlacin negativa). En un grfico
de correlacin representamos cada par X, Y como un punto donde se cortan las coordenadas.

Tenemos un grupo de personas adultas de sexo masculino a cada persona se le mide la altura
en m (X) y el peso en kg (Y). Es decir, un par de valores X, Y altura y peso de dicha persona:


Entonces, para cada persona representamos su altura y su peso con un punto en un grfico:
Una vez que representamos a las 50 personas quedar un grfico como el siguiente:



N
Person
a

Altura
(m)


Peso Kg

N
Persona

Altura
(m)

Peso
(Kg.)

N
Persona

Altura
(m)


Peso Kg

N
Persona

Altura
(m)

Peso
(Kg.)
001 1.94 95.8 026 1.66 74.9 014 1.84 82.9 039 1.66 74.5
002 1.82 80.5 027 1.96 88.1 015 1.88 88.4 040 1.62 71.8
003 1.79 78.2 028 1.56 65.3 016 1.62 69.0 041 1.89 91.0
004 1.69 77.4 029 1.55 64.5 017 1.86 83.4 042 1.53 62.1
005 1.80 82.6 030 1.71 75.5 018 1.91 89.1 043 1.59 69.8
006 1.88 87.8 031 1.90 91.3 019 1.99 95.2 044 1.55 64.6
007 1.57 67.6 032 1.65 66.6 020 1.76 79.1 045 1.97 90.0
008 1.81 82.5 033 1.78 76.8 021 1.55 61.6 046 1.51 63.8
009 1.76 82.5 034 1.83 80.2 022 1.71 70.6 047 1.59 62.6
010 1.63 65.8 035 1.98 97.6 023 1.75 79.4 048 1.60 67.8
011 1.59 67.3 036 1.67 76.0 024 1.76 78.1 049 1.57 63.3
012 1.84 88.8 037 1.53 58.0 025 2.00 90.6 050 1.61 65.2
013 1.92 93.7 038 1.96 95.2
73












Fig. 31 Grficas de dispersin

Que nos muestra este grfico? En primer lugar podemos observar que las personas de mayor
altura tienen mayor peso, es decir parece haber una correlacin positiva entre altura y peso.
Pero un hombre bajito y gordo puede pesar ms que otro alto y flaco. Esto es as porque no
hay una correlacin total y absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura hay
personas de distinto peso:

74
Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlacin entre la altura y el peso
de las personas. Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna
correlacin en mayor o menor grado, como podemos ver en los grficos siguientes:







Fig. 32 No existe correlacin







Fig. 33 Existe una correlacin fuerte y positiva

En el siguiente grfico podemos ver la relacin entre el contenido de Humedad de hilos de
algodn y su estiramiento:







Fig. 34 Existe una correlacin fuerte, pero negativa
75
Prctica 8. Un cierto material tiene un contenido A (en tanto por ciento) de x, y un valor y
(kgm/cm
2
) de resistencia a choques, los datos se dan a continuacin, determinar mediante el
diagrama de dispersin la relacin entre esas dos variables.

No. X y
1 21.8 15.7
2 22.3 15.1
3 20.7 13.5
4 21.9 14.6
5 21.1 14.9
6 23.6 15.7
7 20.3 13.9
8 20.9 13.2
9 22.7 16.2
10 23.9 15.4

Grafica de Dispersin:

Diagrama de Dispersin
10
12
14
16
18 20 22 24 26


Fig. 35 Grfica de Dispersin

Conclusin: Que la relacin que existe entre estas dos variables es fuerte y positiva.

76
2.6 Grficos de Control. Es una carta especialmente preparada, donde se van anotando los
valores de la caracterstica de calidad que se est controlando. Los datos se registran durante el
proceso de fabricacin y a medida que se obtienen. El grfico de control tiene una Lnea
Central que representa el promedio histrico de la caracterstica que se est controlando y
Lmites Superior e Inferior que tambin se calculan con datos histricos.










Fig. 36 Formato de una grfica de control

Supongamos que se tiene un proceso de fabricacin de anillos de pistn para motor de
automvil, a la salida del proceso se toman las piezas y se mide el dimetro. Las mediciones
del dimetro de los anillos se anotan en una carta como la siguiente:










Fig. 37 Grafico de control
77
Podemos observar en este grfico que los valores fluctan alrededor del valor central
(Promedio histrico) y dentro de los lmites de control superior e inferior. A medida que se
fabrican, se toman muestras de los anillos, se mide el dimetro y el resultado se anota en el
grfico, por ejemplo, cada media hora.

Pero Qu ocurre cuando un punto se va fuera de los lmites? Eso es lo que ocurre con el
ltimo valor en el siguiente grfico. Esa circunstancia puede ser un indicio de que algo anda
mal en el proceso. Entonces, es necesario investigar para encontrar el problema y corregirlo.
Si no se hace esto el proceso estar funcionando a un nivel de calidad menor que
originalmente.

Existen diferentes tipos de Grficos de Control. Cuando se mide una caracterstica de calidad
que es una variable continua se utilizan los Grficos R X . Estos en realidad son dos grficos
que se utilizan juntos, el de X (promedio del subgrupo) y el de R (rango del subgrupo). En
este caso se toman muestras de varias piezas, por ejemplo 5 y esto es un subgrupo. En cada
subgrupo se calcula el promedio X y el rango R (Diferencia entre el mximo y el mnimo). A
continuacin podemos observar un tpico grfico de X:


78
El grfico de R es Muy similar.

Clculo de los lmites de control;

Utilizando las formulas siguientes para X y R. Los coeficientes A
2
, D
4
, D
3
, etc. Son dados ya
por la tabla:

Tamao de la
muestra
Grfica de
Control X
Grfico de Control
R
A
2
D
3
D
4

2 1.880 0.0 3.27
3 1.023 0.0 2.57
4 0.729 0.0 2.28
5 0.577 0.0 2.11
6 0.483 0.0 2.00
7 0.419 0.076 1.92
8 0.373 0.136 1.86
9 0.337 0.184 1.82
10 0.308 0.223 1.78

Fig. 38 Tabla de valores de constantes


X Lnea central =Media o Promedio
LCS Limite control superior =X +A
2
R (Del Promedio)
LCI Limite control inferior = X A
2
R (Del Promedio)
R Lnea central del Rango.
LCS - Limite control superior =D
4
R (Del Rango)
LCI - Limite control inferior = D
3
R (Del Rango)

79
Ejemplo:
Prctica 7

Grfica de control. Con los siguientes datos elaborar una grfica de Control x R,
incluyendo lmites de control y un breve comentario acerca de lo que sucede en la misma:

DATOS
x
1
27 25 23 26 25 22
x
2
24 26 27 25 29 23
x
3
28 29 25 28 25 29
x
4
27 28 24 25 26 24
x
5
26 23 27 27 24 23
SUM
X
R



Con los siguientes datos elaborar una grfica de Control P, de porciento de defectos,
incluyendo un breve comentario acerca de lo que sucede en la misma:


Fecha 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Produccin
215 210 200 220 210 230 215 225 230 235 210 200 210 200
Defectos 2 3 0 1 2 1 3 0 1 2 0 1 3 1
% Defecto





80
Grfica R X
23
23.5
24
24.5
25
25.5
26
26.5
27
1 2 3 4 5 6

DATOS 01/05/09 02/05/09 03/05/09 04/05/09 05/05/09 06/05/09
x
1
27 25 23 26 25 22
x
2
24 26 27 25 29 23
x
3
28 29 25 28 25 29
x
4
27 28 24 25 26 24
x
5
26 23 27 27 24 23
SUM 132 131 126 131 129 121
X 26.4 26.2 25.2 26.2 25.8 24.2
R 4 6 4 3 5 6







Fig. 39 Grfica X- R


Calculando los lmites de control de la grfica de promedios y de rangos:

LSC = R A X
2
+ = 25.5 + (0.577) 4.67 = 28.19
LIC = R A X
2
= 25.5 (0.577) 4.67 = 22.86
LCS = D
4
R = 2.115 (4.67) = 9.87
LCI = D
3
R = 0 (4.67) = 0

Conclusin; La operacin est en control
0
1
2
3
4
5
6
7
1 2 3 4 5 6
LSC
LIC
LSC
81
Grafica P

Con los siguientes datos elaborar una grfica de Control P, de porciento de defectos,
incluyendo un breve comentario acerca de lo que sucede en la misma.

Grfica P



Fecha 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Produccin 215 210 200 220 210 230 215 225 230 235 210 200 210 200
Defectuosas 2 3 0 1 2 1 3 0 1 2 0 1 3 1
% Defecto 0.93 1.43 0 0.45 0.95 0.43 1.39 0 0.43 0.85 0 0.5 1.43 0.5

Fig. 40 Grfica P

Conclusiones; Analizando la grfica podemos concluir que se tienen 3 defectos en tres das,
lo cual es motivo de investigacin para poder eliminar esta condicin, y una vez resuelta esta,
poder continuar con los dems defectos hasta alcanzar una condicin de cero defectos, que
como podemos ver en la grfica se presenta en dos das, lo que significa que es posible
alcanzar esta condicin.


0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
1.4
1.6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
82
3.8 Diagramas de Flujo. Es una representacin grfica de la secuencia de etapas,
operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta
representacin se efecta a travs de formas y smbolos grficos utilizados usualmente:



Los smbolos grficos para dibujar un diagrama de flujo estn normalizados:



Lo importante es que su significado se entienda claramente a primera vista. En el ejemplo,
vemos un diagrama de flujo del proceso de fabricacin de una resina (Polimerizacin):
83


















Figura 41 Diagrama de flujo

Recomendaciones:

- Realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real.
- Si hay operaciones que no siempre se realizan, anotar las excepciones.
- Probar el Diagrama de Flujo.
- Si se piensa en realizar cambios al proceso, se debe hacer un diagrama adicional con los
cambios propuestos.




84
Prctica Extra De Diagramas de flujo

Desarrolar un diagrama de flujo de la solucin de una ecuacin de segundo grado o
cuadrtica:



Figura Adicional del diagrama de flujo de solucin de una ecuacin de segundo grado

En el diagram se han incluido todas las soluciones posibles de la ecuacin de segundo
grado.

85
Captulo 4 Herramientas de confiabilidad

Objetivo. El estudiante formular anlisis de modo y efecto de falla y de causa raz utilizando
herramientas de confiabilidad (AMEF y RCA) para la solucin de problemas o propuestas de
mejora del rea de mantenimiento.

4.1 Anlisis de modo y efecto de falla (AMEF). Tradicionalmente, en los procesos de
comercializacin de bienes y servicios, y con el objetivo de satisfacer al cliente, las empresas
se han visto en la obligacin de ofrecer garantas, es decir, de comprometerse con el cliente
por un perodo determinado a reparar o sustituir de manera total o parcial los productos que
presenten defectos operacionales o de construccin.

Aun cuando este compromiso representa tranquilidad para el consumidor, el hecho de no
poder disponer del producto durante un perodo de reparacin o sustitucin, o que ste se
avere con mucha frecuencia; representa un motivo de insatisfaccin, el cual se traduce como
una prdida de prestigio para el proveedor.

De igual manera, en aquellos casos en que el producto o servicio es utilizado en lugares
remotos o en condiciones muy crticas, la garanta pasa a un segundo plano y el inters
principal del cliente recae en que el producto no falle.

Por estos motivos, es deseable colocar en el mercado un producto o servicio que no presente
defectos, y para tal fin en el presente trabajo se expone el Anlisis de modos y efectos de fallas
potenciales (AMEF) como un procedimiento de gran utilidad para aumentar la confiabilidad y
buscar soluciones a los problemas que puedan presentar los productos y procesos antes de que
estos ocurran.

Resea Histrica. La disciplina del AMEF fue desarrollada en el ejercito de la Estados
Unidos por los ingenieros de la National Agency of Space and Aeronautical (NASA), y era
conocido como el procedimiento militar MIL-P-1629, titulado "Procedimiento para la
Ejecucin de un Modo de Falla, Efectos y Anlisis critico" y elaborado el 9 de noviembre de
86
1949; este era empleado como una tcnica para evaluar la confiabilidad y para determinar los
efectos de las fallas de los equipos y sistemas, en el xito de la misin y la seguridad del
personal o de los equipos.

En 1988 la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO), public la serie de
normas ISO 9000 para la gestin y el aseguramiento de la calidad; los requerimientos de esta
serie llevaron a muchas organizaciones a desarrollar sistemas de gestin de calidad enfocados
hacia las necesidades, requerimientos y expectativas del cliente, entre estos surgi en el rea
automotriz el QS 9000, ste fue desarrollado por la Chrysler Corporation, la Ford Motor
Company y la General Motors Corporation en un esfuerzo para estandarizar los sistemas de
calidad de los proveedores; de acuerdo con las normas del QS 9000 los proveedores
automotrices deben emplear Planeacin de la Calidad del Producto Avanzada (APQP), la cual
necesariamente debe incluir AMEF de diseo y de proceso, as como tambin un plan de
control.

Posteriormente, en febrero de 1993 el grupo de accin automotriz industrial (AIAG) y la
Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC) registraron las normas AMEF para su
implementacin en la industria, estas normas son el equivalente al procedimiento tcnico de la
Sociedad de Ingenieros Automotrices SAE J - 1739.

Los estndares son presentados en el manual de AMEF aprobado y sustentado por la Chrysler,
la Ford y la General Motors; este manual proporciona lineamientos generales para la
preparacin y ejecucin del AMEF.

Actualmente, el AMEF se ha popularizado en todas las empresas automotrices americanas y
ha empezado a ser utilizado en diversas reas de una gran variedad de empresas a nivel
mundial.

Qu es AMEF?
Es el Anlisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es un proceso sistemtico para
la identificacin de las fallas potenciales del diseo de un producto o de un proceso antes de
87
que stas ocurran, con el propsito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las
mismas. Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un mtodo analtico
estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemtica y total, cuyos objetivos
principales son. Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas
con el diseo y manufactura de un producto:

Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeo del sistema.
Identificar las acciones que podrn eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la
falla potencial.
Analizar la confiabilidad del sistema.
Documentar el proceso.

Aunque el mtodo del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias automotrices,
ste es aplicable para la deteccin y bloqueo de las causas de fallas potenciales en productos y
procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se encuentren en operacin o en fase
de proyecto; as como tambin es aplicable para sistemas administrativos y de servicios.

Requerimientos Del AMEF:

Para hacer un AMEF se requiere lo siguiente:
Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad de diseo para
satisfacer las necesidades del cliente.
Diagramas esquemticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde subensambles
hasta el sistema completo.
Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del diseo.
Especificaciones funcionales de mdulos, subensambles, etc.
Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a utilizar.
Formas de AMEF (en papel o electrnicas) y una lista de consideraciones especiales que
se apliquen al producto.


88
Beneficios Del AMEF;

La eliminacin de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto como a largo
plazo. A corto plazo, representa ahorros de los costos de reparaciones, las pruebas repetitivas y
el tiempo de paro. El beneficio a largo plazo es mucho ms difcil medir puesto que se
relaciona con la satisfaccin del cliente con el producto y con su percepcin de la calidad; esta
percepcin afecta las futuras compras de los productos y es decisiva para crear una buena
imagen de los mismos.

Por otro lado, el AMEF apoya y refuerza el proceso de diseo ya que:
Ayuda en la seleccin de alternativas durante el diseo.
Incrementa la probabilidad de que los modos de fallas potenciales y sus efectos sobre la
operacin del sistema sean considerados durante el diseo.
Proporciona una informacin adicional para ayudar en la planeacin de programas de
pruebas concienzudos y eficientes.
Desarrolla una lista de modos de fallas potenciales, clasificados conforme a su probable
efecto sobre el cliente.
Proporciona un formato documentado abierto para recomendar acciones que reduzcan el
riesgo para hacer el seguimiento de ellas.
Detecta fallas en donde son necesarias caractersticas de auto correccin o de leve
proteccin.
Identifica los modos de fallas conocidos y potenciales que de otra manera podran pasar
desapercibidos.
Detecta fallas primarias, pero a menudo mnimas, que pueden causar ciertas fallas
secundarias.
Proporciona un punto de visto fresco en la comprensin de las funciones de un sistema.

Formato y elementos del AMEF;

Para facilitar la documentacin del anlisis de fallas potenciales y sus consecuencias, la
empresa Ford estandariz un formato para la realizacin del AMEF; sin embargo, dado que
89
cada empresa representa un caso particular es necesario que ste sea preparado por un equipo
multidisciplinario integrado por personal con experiencia en diseo, manufactura, ensamblaje,
servicio, calidad y confiabilidad.

Es muy importante que, an cuando se realicen modificaciones, se mantengan los siguientes
elementos:

1. Encabezado.
2. Tipo De AMEF: se debe especificar si el AMEF a realizar es de diseo o de proceso.
3. Nombre/Nmero De Parte O Proceso: Se debe registrar el nombre y nmero de la parte,
ensamble o proceso que se est analizando. Utilice sufijos, cambie letras y/o el nmero
de Reporte de Problema/solicitud de cambio (CR/CR), segn corresponda.
4. Responsabilidad De Diseo/Manufactura: Anotar el nombre de la operacin y planta de
manufactura que tiene responsabilidad primaria de la maquinaria, equipo o proceso de
ensamble, as como el nombre del rea responsable del diseo del componente, ensamble
o sistema involucrado.
5. Otras reas Involucradas: Anotar cualesquier rea/departamento u organizaciones
afectadas o involucradas en el diseo o funcin del (los) componente(s), as como otras
operaciones manufactureras o plantas involucradas.
6. Proveedores Y Plantas Afectadas: Enlistare cualquier proveedor o plantas
manufactureras involucradas en el diseo o fabricacin de los componentes o ensambles
que se estn analizando.
7. Vehculo (S)/Ao Modelo (depende de donde se est haciendo): Registra todas las lneas
de vehculos que utilizarn la parte/proceso que se est analizando y el ao modelo.
8. Fecha De Liberacin De Ingeniera: Indica el ltimo nivel de Liberacin de Ingeniera y
fecha para el componente o ensamble involucrado.
9. Fecha Clave De Produccin: Registrar la fecha de produccin apropiada.
10. Preparado Por: Indicando el nombre, telfono, direccin y compaa del ingeniero que
prepara el AMEF.
11. Fecha Del AMEF: Anotar la fecha en que se desarroll el AMEF original y
posteriormente, anotar la fecha de la ltima revisin del AMEF.
90
12. Descripcin/propsito del proceso.
13. Anotar una descripcin simple del proceso u operacin que se est analizando e indicar
tan brevemente como sea posible el propsito del proceso u operacin que se est
analizando.

Modo de falla potencial.
Se define como la manera en que una parte o ensamble puede potencialmente fallar en cumplir
con los requerimientos de liberacin de ingeniera o con requerimiento especficos del
proceso. Se hace una lista de cada modo de falla potencial para la operacin en particular; para
identificar todos los posibles modos de falla, es necesario considerar que estos pueden caer
dentro de una de cinco categoras:

1. Falla Total
2. Falla Parcial
3. Falla Intermitente
4. Falla Gradual
5. Sobrefuncionamiento

Efectos de falla potencial:

El siguiente paso del proceso de AMEF, luego de definir la funcin y los modos de falla, es
identificar las consecuencias potenciales del modo de falla; sta actividad debe de realizarse a
travs de la tormenta de ideas y una vez identificadas estas consecuencias, deben introducirse
en el modelo como efectos.

Se debe asumir que los efectos se producen siempre que ocurra el modo de falla. El
procedimiento para Consecuencias Potenciales es aplicado para registrar consecuencias
remotas o circunstanciales, a travs de la identificacin de modos de falla adicionales, el
procedimiento es el siguiente:

91
Se comienza con un modelo de falla (MF-1), y una lista de todas sus consecuencias
potenciales.
Separar aquellas consecuencias que se asumen como resultado siempre que MF-1 ocurra,
stas se identifican como efectos MF-1.
Se escriben modos de falla adicionales para las consecuencias restantes (consecuencias
que pudiesen resultar si MF-1 ocurre, dependiendo de las circunstancias bajo las cuales
ocurra). Los nuevos modos de falla implican que las consecuencias inusuales ocurrirn al
incluir las circunstancias bajo las cuales ocurren.
Separar las consecuencias que se asume resultarn siempre que los modos de falla y sus
circunstancias especiales ocurran; stas se deben identificar como efectos de los modos
de fallas adicionales.

Severidad.

El primer paso para el anlisis de riesgos es cuantificar la severidad de los efectos, stos son
evaluados en una escala del 1 al 10 donde 10 es lo ms severo. A continuacin se presentan las
tablas con los criterios de evaluacin para proceso y para diseo:


En el universo, los cuerpos que lo forman sufren transformaciones continuas, con lo cual se
establece el principio de que la materia no se crea ni se destruye; solo se transforma.
Los seres por naturaleza propia, establecen principios para mantener su ciclo de vida; El ser
humano mantiene la utilidad de lo existente en funcin del tiempo. Considerando que la
dinmica del universo en que vivimos origina el desgaste y envejecimiento de las cosas que
nos rodean, la potencialidad del ser humano depender bsicamente de los recursos de que se
disponga y de las condiciones de conservacin de los mismos, y este, inconsistentemente, ha
descuidado esta conservacin.

Concepto sobre conservacin.

La naturaleza crea; El conservar es una responsabilidad para el hombre.
92
Si fijamos nuestra atencin en la funcin que desarrolla la naturaleza, nos daremos
inmediatamente cuenta que es infatigable en la creacin; A cada instante nacen toda clase de
seres, asombrosas maquinas vivientes, las que deben ser conservadas para que no perezcan
y en este caso, las mismas mquinas atienden su propio mantenimiento al proveerse de
alimento comida, bebida, abrigo, para subsistir.

Anlisis de modo y efecto de falla AMEF;

1. Objetivo;
Es analizar los efectos de las fallas entes de que stas se presenten, para establecer
medidas preventivas de forma que se pueda disminuir la posibilidad de que aparezcan.

2. Procedimiento;
El AMEF utiliza puntuaciones para la posibilidad de ocurrencia, para los mtodos de
deteccin y para definir cuantitativamente la severidad de la posible falla;

a) Pondere la probabilidad de que la falla ocurra en una escala del 1 al 10.
b) Pondere la probabilidad de la deteccin de las fallas con base en los sistemas de
control y medicin implantados en el proceso analizado, en una escala del 1 al 10.
c) Pondere la severidad de la posible falla basndose en la satisfaccin o
insatisfaccin del cliente, con una escala del 1 al 10.
d) Multiplique las tres ponderaciones anteriores y obtenga el valor NPR (Nmero de
Prioridad de Riesgo).
e) Los valores ms grandes del NPR indican cuales posibles causas se pueden atacar
con mayor prioridad, para prevenir las fallas analizadas.

Puntuaciones para el AMEF;
1. Severidad 2. Ocurrencia 3. Deteccin
Menor 1 Remota 1 Muy Alta 1, 2
Baja 2, 3 Muy Baja 2 Alta 3, 4
Moderad 4, 5, 6 Baja 3 Moderada 5, 6, 7
Alta 7, 8 Moderada 4, 5, 6 Baja 8, 9
Muy alta 9, 10 Alta 7, 8 Muy Baja 10
Muy Alta 9, 10
93
Elaboracin Del amef;

AMEF

ELEMENTO: PIEZAMETLICAFALLA RESPONSABLE: ing. DELPRODUCTO AMEFNO. 01

PROCESO: FECHA: 01/ 04/ 09

PARTE





FUNCIN



MODODE
FALLA



EFECTODE
FALLA
S
E
V
E
R
I
D
A
D



CAUSADE
LAFALLA
O
C
U
R
R
E
N
C
I
A



CONTROLES
ACTUALES
D
E
T
E
C
C
I
O
N


N
P
R



ACCIONES
RECOM.



REA
RESP.



ACCIONES
TOMADAS
S
E
V
E
R
I
D
A
D
O
C
U
R
R
E
N
C
I
A
D
E
T
E
C
C
I
O
N


N
P
R


Alimentacin




Estirado


Falla
Superficial


Manchado



Rodillos
daados

Soporte
Daado

Reventones



Mal Acabado



Reventones


Reventones

8



4



6


7

Colada
Contaminada


Humedad



Sistemade
lubricacin

Sistemade
lubricacin

8



2



2


3

Inspeccin
derecibo


Inspeccin
Recibo


Mantenimiento
Preventivo

Mantenimiento
Preventivo

8



2



2


2

5
1
2

1
6


2
4

4
2


Aadir
prueba
torsin

Establecer
Inspeccin
Visual

Ninguna


Revisar
Frecuencia

1/ 9 / 9



1/ 9 / 9






1/ 9 / 9




Semodific
plande
control

Semodific
plande
control




Semodific
plande
control


8



4






7

8



2






3

2



1






1

128



8






21
2
ELABOR___________ING. JUANCORONAROMERO____________ APROB___________JEFEDEMANTENIMIENTO______________

Fig. 42 Tabla del AMEF

Una vez elaborado el AMEF, se procede a su anlisis, que consiste en:

1. Evaluar las puntuaciones ms altas.
2. Asignar un responsable para cada problema.
3. Programar la prxima reunin para analizar los resultados obtenidos.
4. Establecer las acciones correctivas. (Si as se requiere).
5. Programar la prxima reunin para analizar las acciones correctivas.
6. Si las acciones correctivas funcionaron, dar por cerrado el caso.
7. Si las acciones no funcionaron, replantear el caso asta su solucin.

94
Prctica 9; Elaborar el AMEF de un motor elctrico, que incluya por lo menos 3 fallas,
siguiendo todos y cada uno de los parmetros utilizados en el formato del AMEF.

AMEF

ELEMENTO: MOTORELCTRICO RESPONSABLE: ING.DELPRODUCTO AMEFNO. 001

PROCESO: FECHA: 01/ 04/ 09

PARTE

FUNCIN
MODODE
FALLA
EFECTODE
FALLA
S
E
V
CAUSADE
LAFALLA
O
C
U

CONTROLES
ACTUALES
D
E
T
N
P
R

ACCIONES
RECOM.

REA
RESP.

ACCIONES
TOMADAS
S
E
V
O
C
U
D
E
T
N
P
R


Fallas
externas








Fallas
internas


Ruido



Ruido




Motor
ruidoso



Motor
falla

Motor se
para


Motor
ruidoso al
funcionar



Motor hace
ruido al
girar


Gira
inestable


9



7




8




9

Falta
Alimentacin


Posible
soporte
daado


Posible
rodamiento
desgastado


Colector
desgastado

9



8




7




8

Verificacin
peridica


Mantenimiento
Preventivo



Mantenimiento
Preventivo



Mantenimiento
Preventivo

8



7




3




3

6
4
8

3
9
2


1
6
8


2
1
6


Analizar
problemaa
fondo

Revisindel
soporte



Revisar
motor



Revisar con
mayor
Frecuencia

1/ 9 / 9



1/ 9 / 9




1/ 9 / 9




1/ 9 / 9




Senombro
responsable


Serevisar
soporte



Serevisar
motor



Serevisar
motor


7



4




4




7

5



3




2




3

3



1




1




1

105



12




8




21
2
ELABOR___________ING. JUANCORONAROMERO____________ APROB___________JEFEDEMANTENIMIENTO______________

Fig. 43 Hoja de AMEF de anlisis de fallas

Conclusiones. Analizando la hoja AMEF se concluye que las fallas una ves analizadas se
encontr un falso contacto en la lnea de alimentacin, que el soporte nicamente estaba flojo,
que el rodamiento estaba efectivamente desgastado y que el colector tena ya un severo
desgaste, corregidos estas fallas el motor quedo funcionando correctamente.






95
RCA. Anlisis de Causa Raz. Todos hemos escuchado el trmino: Anlisis de Causa Raz
(RCA por sus siglas en ingls; Root Cause Analisis) y seguramente cada quin tiene una
interpretacin diferente de su significado. Esta es la razn por la cual en muchos casos se
tiene una forma poco efectiva de usarlo, y hay comunicacin deficiente o nula entre quienes lo
usan. Si estamos usando diversas formas de RCA, entonces, al comparar nuestros resultados
no estaremos comparando "manzanas con manzanas". Aqu vamos a explorar la disciplina
necesaria para darle consistencia a nuestro programa de RCA mejorando totalmente su
credibilidad y la comunicacin de los resultados.

Desde la evolucin del Mantenimiento Productivo Total (TPM) en los EEUU ha habido un
movimiento consistente hacia la exploracin de la calidad del proceso en vez de la calidad del
producto. Antes de la llegada del TPM, las organizaciones de calidad se contentaban con
medir la calidad del producto terminado como sala de la lnea. An cuando era admirable esa
medida era demasiado tarda si se hallaban defectos de calidad. El producto, y probablemente
todo el lote tena que ser reprocesado a un alto costo para la organizacin.

Fig. 44 Altos costos para la organizacin
Entonces se introdujeron los principios de W. Edwards Deming de TPM e impulsaron el
concepto de "calidad del proceso". En pocas palabras, esto significa que debemos medir
variables clave en el proceso para detectar cualquier variacin inaceptable. De esta manera,
corregimos la variacin en el proceso y evitamos la manufactura de productos fuera de
especificacin. Esta era se est continuando dentro del Siglo 21 con la introduccin del ndice
de calidad Six Sigma (99.999996% calidad).
Sumariando lo anterior relativo a aplicar el TPM, apliqumoslo a un proceso de no-
manufactura como el RCA. Como discutimos anteriormente, RCA tiene diferentes
96
significados para diferentes personas. Algunos aplican esfuerzos indisciplinados como el
mtodo de "prueba y error" como su perspectiva de RCA. Esto significa que nos percatamos
de un problema, y vamos directo a lo que es la causa ms obvia, PARA NOSOTROS!
Estamos usando la perspectiva del "producto terminado". No validamos ninguna de nuestras
suposiciones, simplemente adoptamos una y gastamos dinero en una compostura esperando
que funcione. La experiencia ha demostrado que esta forma de hacerlo es cara e inefectiva.
Ahora, apliquemos un sistema disciplinado tipo TPM de RCA tal como el rbol Lgico que se
emplea en el programa PROACT. El rbol Lgico permite representar grficamente las
relaciones de causa y efecto que nos conduce a descubrir el evento indeseable y cul fue la
causa raz del problema.
En este procedimiento, debemos identificar claramente el evento indeseable y todos sus
detalles asociados mediante hechos que los soporten. Los hechos deben soportarse con
observacin directa, documentacin y algunos conceptos cientficos. No pueden ser rumores
ni suposiciones!
Por ejemplo, en el caso que presentamos enseguida, la mayora de las personas insistiran en
comenzar con la falla del rodamiento. Sin embargo, cuando el evento se present, por qu
llam nuestra atencin? No llam nuestra atencin el rodamiento fallando, sino el hecho de
que la bomba dej de proveer algo. Por lo tanto el evento final que llam nuestra atencin fue
la falla de la bomba. Una razn o modo de que la bomba fallase fue debido a la falla del
rodamiento. Esto resulta evidente cuando vemos el rodamiento daado (evidencia fsica). La
parte alta de nuestro rbol Lgico se ver as:

Fig. 45 RCA Evento y Modo Apoyado por los Hechos

97
@ Evento: Falla de la bomba
@ Hecho: Documentos de Verificacin
@ Modo: Falla de Rodamiento
@ Hecho: Rodamiento Fsico
Continuando nuestra bsqueda en retrospectiva de la causa y relaciones de los efectos,
nos preguntaremos: Cmo puede fallar un rodamiento? Las hiptesis pueden ser:
@ Erosin.
@ Corrosin
@ Fatiga o Sobrecarga.
Cmo podemos verificar cul de ellas es la verdadera causa? Simplemente haremos que un
laboratorio metalrgico haga un anlisis del rodamiento. Para efectos de este ejemplo,
digamos que el reporte nos indica que slo hubo signos de fatiga, ahora nuestro "rbol
Lgico" avanzar un nivel, y se ver como el la figura siguiente.

Figure 46 Hiptesis Adicional
Podemos ver que a medida que desarrollemos nuevas series de hiptesis, iremos probando lo
que decimos a cada nivel del proceso. A medida que avanzamos este proceso reiterativo,
vamos validando nuestras conclusiones a cada paso del camino. De esta forma, cuando
llegamos a conclusiones en cada etapa, esas conclusiones sern las correctas, porque no
estamos haciendo suposiciones, sino las estamos basando en "hechos". Esto tambin implica
98
que nos comprometemos a efectuar gastos para poder superar las causas que se identifican,
que invertiremos dinero en evitar que el problema se repita.
La aplicacin del TPM en los procesos de pensamiento, no es un concepto nuevo. Cuando
pensamos en experimentacin cientfica, se sigue la misma premisa. Al seguir esos
experimentos, se parte del desarrollo de diversas hiptesis, y a base de un mtodo de prueba,
llegamos a conclusiones vlidas. Si lo pensamos bien, este es el "proceso de calidad" que debe
seguirse en cualquier actividad de investigacin. Pensemos en: Detectives, Investigadores de
Accidentes de Transporte (NTSB), Mdicos, Investigadores de Incendios, etc. Todos ellos
formulan hiptesis y luego tienen que decidirse por aquella o aquellas que pueden probar lo
que dicen o proponen.




















99
Prctica 12 RCE

Desgaste acelerado en interior de la tolva. La tolva es la caja donde se depositan los
residuos aspirados de barrido, en esta medida durante la operacin de superficie interior est
en contacto continuo con elementos abrasivos y agua. En tan solo 5 meses se operacin, la
tova ya presentaba desgaste excesivo y avanzada corrosin en su interior, con una prdida
visible de espesor en su pared.

Se inicio un reclamo al fabricante, ya que el equipo se encontraba an dentro del perodo de
garanta, al mismo tiempo que se decidi utilizar el anlisis Causa Raz como herramienta para
determinar las causas del deterioro acelerado que presentaba la tolva, como para extender la
vida de servicio de la tova.

A continuacin de puede ver el rbol de fallas que se utiliz para el anlisis del problema:

RCA











Fig. 47 Anlisis de raz de desgaste de tolva

Del anlisis se encontr que el problema raz era una falla del diseo y de calidad en el
recubrimiento utilizado por el fabricante en el interior de la tolva. A su vez la investigacin
Desgasteaceleradoenel
interior delatolva

Corrosin

Desgaste

Esfuerzos decontacto


Erosin

Corrosin

Prdidadeespesor
Recubrimientointerior
inadecuado
100
arroj que el operador no estaba cumpliendo con el mtodo de operacin y no utilizaba el
sistema de riego de que dispone la mquina para humedecer el polvo en el momento de la
operacin.

La solucin implementada fue:

@ Seleccin de un recubrimiento epoxy resistente a la abrasin.
@ Revisin del mtodo de operacin.
@ Capacitacin del operario.





















101


MANUAL DE REACTI VOS
Y PRCTI CAS DE
CALI DAD EN EL MANTENI MI ENTO






2009



















Elabor: Ing. Juan Corona Romero: Profesor TC Quertaro Qro., noviembre 2009

Introduccin
102
El manual de reactivos y prcticas de la materia de; Calidad en el mantenimiento es
una aportacin en la que se trata de cubrir todo el plan de estudios, se le ha llamado
reactivos y prcticas porque se trata de que adems de realizar la prctica, sirva como
un reactivo para calificar la competencia del alumno, se una manera prctica que atraiga
al alumno al realizarla.

Es una aportacin del ing. Juan corona romero en sus 5 aos de impartir la materia de
calidad en el mantenimiento, en la carrera de; Mantenimiento Industrial en la
Universidad Tecnolgica de Quertaro en la cual tiene 11 aos laborando y con 17 aos
de experiencia en el rea de calidad en la empresa Chrysler de Mxico en su complejo
Toluca.

De la unidad 1 se hicieron dos prcticas; La primera que consiste en la evolucin de la
calidad y de los maestros de la calidad. La segunda consiste en los requerimientos de un
sistema de gestin de calidad y los requisitos de un manual de calidad del rea de
mantenimiento.

De la unidad 2 de desarrollaron dos prcticas: La primera de las medidas de tendencia
central; Madia, Moda y mediana, abarcando dos modalidades, la primera con datos no
agrupados y la segunda con datos agrupados. La segunda es el desarrollo de las prcticas
del Diagrama de caja que sirve para desarrollar el Diagrama de tallo y hojas.

En la tercera unidad se elaboraran 8 prcticas; Diagrama de Pareto, Diagrama causa
efecto, Hoja de verificacin, Histograma, Estatificacin, Grafica de promedios y rangos
( x - R) y la grfica de porciento de defectos P. Estas prcticas constituyen las 7
herramientas de calidad.

En la cuarta unidad se desarrollaron dos prcticas: La primera referente al Anlisis de
Modo Efecto de Falla (AMEF). La segunda se refiere a: Root Cause Anlisis (RCA) que
traducido significa, anlisis de la causa raz, Que son herramientas de confiabilidad, esto
significa que se asegura que el diseo funcione correctamente.

103









PRCTI CAS DE LA UNI DAD UNO

GESTI N DE CALI DAD















Prctica 1 Evolucin y maestros de la calidad

104
Nombre del alumno __________________________________ Fecha _____________ Calificacin _______

Relacionar las dos columnas y colocar el nmero o la letra indicada

Evolucin de la calidad

ETAPA Colocar el nmero CONCEPTO
1 ETAPA ARTESANAL (1700) Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad.
2 REVOLUCIN INDUSTRIAL (1800)
J apn; Hacer las cosas bien a la primera.
El resto del mundo: Producir cuanto ms mejor.
3 SEGUNDA GUERRA MUNDIAL (1939 a 1945)
Sistemas y procedimientos de la organizacin para evitar
que se produzcan bienes defectuosos.
4 POSTGUERRA (1950)
Hacer las cosas bien independiente del costo y del
esfuerzo necesario para ello
5 CONTROL DE CALIDAD (1960)
Asegurar la mayor eficacia del armamento, sin importar el
costo, con la mayor y ms rpida produccin.
6 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (1970)
Gestin de la administracin empresarial centrada en la
permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.
7 CALIDAD TOTAL (1980)
Tcnicas de inspeccin en produccin, para evitar las
salidas de bienes defectuosos.


Los maestros de la calidad
M. CALIDAD LETRA APORTACIN
A. Feigenbaum Diagrama de Pareto
W. E. Deming. El control total de calidad.
Kaoru Ishikawa Los catorce pasos para la dirigir la calidad.
Philiph Crosby La Triloga de Calidad
Mtodos estadsticos aplicados a los problemas de manufactura".
Mtodo de 5 etapas de mejoramiento
La filosofa de Crosby
Costos de calidad
La calidad no cuesta.
Manual de Control de calidad
Cuadro de madurez
5 EMES.
Ciclo Deming.
El Control Total de la Calidad (CTC)
Garanta de Calidad
Costos de Calidad
Diagrama de Ishikawa.
Establece el 85% de los problemas en una operacin pueden ser provocados por el
sistema.
Control estadstico del proceso.
Reaccin en Cadena. Describe los beneficios que se obtendrn en un producto:


Respuestas a la prctica 1 Evolucin y maestros de la calidad

105
Evolucin de la calidad

ETAPA Colocar el nmero CONCEPTO
1 ETAPA ARTESANAL (1700) 2 Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad.
2 REVOLUCIN INDUSTRIAL (1800) 4
J apn; Hacer las cosas bien a la primera.
El resto del mundo: Producir cuanto ms mejor.
3 SEGUNDA GUERRA MUNDIAL (1939 a 1945) 6
Sistemas y procedimientos de la organizacin para evitar
que se produzcan bienes defectuosos.
4 POSTGUERRA (1950) 1
Hacer las cosas bien independiente del costo y del
esfuerzo necesario para ello
5 CONTROL DE CALIDAD (1960) 3
Asegurar la mayor eficacia del armamento, sin importar el
costo, con la mayor y ms rpida produccin.
6 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (1970) 7
Gestin de la administracin empresarial centrada en la
permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.
7 CALIDAD TOTAL (1980) 5
Tcnicas de inspeccin en produccin, para evitar las
salidas de bienes defectuosos.

Evaluacin; Los maestros de la calidad
M. CALIDAD LETRA APORTACIN
A. Feigenbaum J Diagrama de Pareto
W. E. Deming. (D) I El control total de calidad.
Kaoru Ishikawa (I) C Los catorce pasos para la dirigir la calidad.
Philiph Crosby (C) J La Triloga de Calidad
J Mtodos estadsticos aplicados a los problemas de manufactura".
I Mtodo de 5 etapas de mejoramiento
C La filosofa de Crosby
J Costos de calidad
C La calidad no cuesta.
J Manual de Control de calidad
C Cuadro de madurez
I 5 EMES.
D Ciclo Deming.
F El Control Total de la Calidad (CTC)
I Garanta de Calidad
C Costos de Calidad
I Diagrama de Ishikawa.
D Establece el 85% de los problemas en una operacin pueden ser provocados por el
sistema.
D Control estadstico del proceso.
D Reaccin en Cadena. Describe los beneficios que se obtendrn en un producto:

Se calificar de la siguiente manera:
Desempeo: limpieza y presentacin de la prctica
Conocimiento: Acertar a la letra correspondiente
Actitud: Entrega a tiempo de la prctica

Prctica 2 Requisitos de ISO9000: 2000 y manual de calidad del rea de mantenimiento

106
Nombre ___________________________________________ Grupo _______________


Requisitos de la Norma: Colocar el nmero segn corresponda, relacionando las dos columnas

4.1 Requisitos generales. Se debe asegurar que continuamente se este midiendo la satisfaccin al cliente, y
las implcitas como; en la cantidad y la calidad esperada.
4.3 Control de los registros
de calidad.
La empresa debe asegurar la calidad de las mediciones para garantizar la
conformidad del producto con los requisitos.
5.1 Compromiso de la
Direccin.
La empresa debe analizar los datos obtenidos en la medicin, para proporcionar
informacin sobre la satisfaccin de los clientes.
5.2 Enfoque al cliente. Responsabiliza a la empresa de; establecer, documentar, implantar y mantener un
SGC.
5.3 Poltica de la Calidad. Se deben considerar los objetivos de calidad, los documentos necesarios, la
verificacin del producto y los registros.
6.3 Instalaciones. La empresa debe asegurar que los productos que no cumplan con los requisitos
de los clientes sean identificados y no sean utilizados.
6.4 Entorno del trabajo. La empresa debe definir y planear las actividades de medicin y anlisis.
7.1 Planificacin de la
Realizacin del producto.
Debe asegurarse y que la poltica de calidad sea divulgada y entendida por todos.
7.6 Control de Equipos de
Medicin y Seguimiento.
Se debe contar con registros de calidad que demuestren el cumplimiento de lo
establecido en el SGC.
8.1 Planificacin. Se deben administrar los factores fsicos y humanos del entorno del trabajo.
8.3 Control de las no
Conformidades.
La empresa debe mantener las instalaciones para asegurar la conformidad del
producto, mquinas, hardware y software.
8.4 Anlisis de Datos. Se debe mostrar evidencia; Del establecimiento de la poltica de calidad,
objetivos, revisiones de la direccin y la asignacin de recursos.


Manual de calidad: colocar el nmero segn corresponda:

1 Introduccin. Toda planta, sin importar su tamao, debe contar con un sistema de control de
mantenimiento.
2 Organizacin de la Empresa... Calidad proporcionar las especificaciones de insumos de los proveedores.
3 Organizacin del Depto. de
Mantenimiento.
Las metas constituyen los logros a alcanzar en perodos de tiempo razonables.
4 Polticas. Contendr los diagramas de flujo operacionales de la empresa para desarrollar
las intervenciones no planificadas y planificadas, en particular; El
mantenimiento Preventivo.
5 Objetivos. Se llevarn a cabo peridicamente auditorias internas, para verificar que el
SGC se lleva a cabo exitosamente.
6 Metas. Para disear una estructura en mantenimiento
9 Funciones. La Gerencia debe considerar estas actividades como prioritarias para lograr as
el desarrollo de su planilla.
10 Estructura. Su consideracin debe ser incluida en los manuales como una herramienta
importante para motivar a su personal.
11. Administracin y Control. Contiene informacin sobre la empresa, su Misin y Visin, su origen,
evolucin y tipo de productos o servicios que brinda.
12 Procedimientos. Estn relacionadas con el uso eficaz de los recursos de mantenimiento.
13 Capacitacin y Entrenamiento. Las polticas deben incluirse en el manual en forma concisa y clara.
14 Crculos de Calidad. En el manual deben preverse cambios organizacionales en recursos humanos,
mquinas, herramientas.
15 Certificacin de Proveedores de
Insumos Externos.
Depende del tamao, ubicacin, productos y procesos, desarrollo tecnolgico,
disponibilidad de recursos, etc.
16 Auditoras. Estos deben ser medibles


Respuestas de la Prctica 2 Requisitos de ISO9000: 2000 y manual de calidad del rea de mantenimiento

107
Nombre ___________________________________________ Grupo _______________


Requisitos de la Norma: Colocar el nmero segn corresponda:

4.1 Requisitos generales. 5.2 Se debe asegurar que continuamente se este midiendo la satisfaccin al cliente, y
las implcitas como; en la cantidad y la calidad esperada.
4.3 Control de los registros
de calidad.
7.6 La empresa debe asegurar la calidad de las mediciones para garantizar la
conformidad del producto con los requisitos.
5.1 Compromiso de la
Direccin.
8.4 La empresa debe analizar los datos obtenidos en la medicin, para proporcionar
informacin sobre la satisfaccin de los clientes.
5.2 Enfoque al cliente. 4.1 Responsabiliza a la empresa de; establecer, documentar, implantar y mantener un
SGC.
5.3 Poltica de la Calidad. 7.1 Se deben considerar los objetivos de calidad, los documentos necesarios, la
verificacin del producto y los registros.
6.3 Instalaciones. 8.3 La empresa debe asegurar que los productos que no cumplan con los requisitos
de los clientes sean identificados y no sean utilizados.
6.4 Entorno del trabajo. 8.1 La empresa debe definir y planear las actividades de medicin y anlisis.
7.1 Planificacin de la
Realizacin del producto.
5.3 Debe asegurarse y que la poltica de calidad sea divulgada y entendida por todos.
7.6 Control de Equipos de
Medicin y Seguimiento.
4.3 Se debe contar con registros de calidad que demuestren el cumplimiento de lo
establecido en el SGC.
8.1 Planificacin. 6.4 Se deben administrar los factores fsicos y humanos del entorno del trabajo.
8.3 Control de las no
Conformidades.
6.3 La empresa debe mantener las instalaciones para asegurar la conformidad del
producto, mquinas, hardware y software.
8.4 Anlisis de Datos. 5.1 Se debe mostrar evidencia; Del establecimiento de la poltica de calidad,
objetivos, revisiones de la direccin y la asignacin de recursos.


Manual de calidad: colocar el nmero segn corresponda:

1 Introduccin. 11 Toda planta, sin importar su tamao, debe contar con un sistema de control de
mantenimiento.
2 Organizacin de la Empresa... 15 Calidad proporcionar las especificaciones de insumos de los proveedores.
3 Organizacin del Depto. de
Mantenimiento.
6 Las metas constituyen los logros a alcanzar en perodos de tiempo razonables.
4 Polticas. 12 Contendr los diagramas de flujo operacionales de la empresa para desarrollar
las intervenciones no planificadas y planificadas, en particular; El
mantenimiento Preventivo.
5 Objetivos. 16 Se llevarn a cabo peridicamente auditorias internas, para verificar que el
SGC se lleva a cabo exitosamente.
6 Metas. 3 Para disear una estructura en mantenimiento
9 Funciones. 13 La Gerencia debe considerar estas actividades como prioritarias para lograr as
el desarrollo de su planilla.
10 Estructura. 14 Su consideracin debe ser incluida en los manuales como una herramienta
importante para motivar a su personal.
11. Administracin y Control. 1 Contiene informacin sobre la empresa, su Misin y Visin, su origen,
evolucin y tipo de productos o servicios que brinda.
12 Procedimientos. 9 Estn relacionadas con el uso eficaz de los recursos de mantenimiento.
13 Capacitacin y Entrenamiento. 4 Las polticas deben incluirse en el manual en forma concisa y clara.
14 Crculos de Calidad. 10 En el manual deben preverse cambios organizacionales en recursos humanos,
mquinas, herramientas.
15 Certificacin de Proveedores de
Insumos y de Talleres Externos.
2 Depende del tamao, ubicacin, productos y procesos, desarrollo tecnolgico,
disponibilidad de recursos, etc.
16 Auditoras. 5 Estos deben ser medibles



108









PRCTI CAS DE LA UNI DAD DOS

ESTAD STI CA Y PROBABI LI DAD















109
Prctica 3 Tabla de frecuencias, grfica de pastel, grfica de barras, Polgono
frecuencias y ojiva

En la siguiente tabla se muestran 35 valores de la resistencia a la ruptura bajo tensin (en
lb/pulg
2
) de cilindros de concreto, obtenga la distribucin de frecuencias, la grfica de barras,
el polgono de frecuencias y la ojiva y de sus comentarios

438 426 426 459 431
443 443 448 422 445
438 410 420 430 410
443 431 452 408 434
438 447 440 422 436
441 436 428 439 437
422 449 437 411 442

Dato mayor = 459 Dato menor = 408 Rango = 51
Clculo del nmero de intervalos:
ntervalo Tamaodeli
variacin Rango
tervalos Nmerodein
+
=
10
1 51
NI
+
= = 5.2 ~6
Acumulacin de frecuencias y grfica de distribucin de frecuencias

Intervalo Frec. f
408 417 |||| 4
418 427 |||| | 6
428 437 |||| |||| 10
438 447 |||| |||| || 12
448 457 || 2
458 467 | 1
Total 35






Fig. 1 Tabla y grfica de frecuencias de caractersticas numricas
0
2
4
6
8
10
12
14
408
417
418
427
428
437
438
447
448
457
458
467
110
:

Grfica de pastel de rsistencia a la
ruptura
1
2
3
4
5
6

Fig. 2 Grfica de pastel de resistencia a la ruptura

La grafica de pastel en este caso es la que menos representativa es del caso de anlisis.

POLIGONO DE FRECUENCIAS
0
2
4
6
8
10
12
14
408
417
418
427
428
437
438
447
448
457
458
467
MEDIDAS
F
R
E
C
U
E
N
C
I
A

Fig. 3 Polgono de frecuencias

El polgono de frecuencias refleja lo mismo que la grafica de barras, de diferente forma
Ojiva. Representa la frecuencia por grupos de medidas
111

OJIVA
0
5
10
15
20
25
30
35
40
408
417
408
427
408
437
408
447
408
457
408
467
MIDIDAS
F
R
E
C
.

A
C
U
M
U
L
A
D
A

Fig. 4 Ojiva

La ojiva presenta el nmero de datos agrupados en rangos del valor inicial y el valor
correspondiente de superior del intervalo, indicado el nmero de datos dentro de su rango y
poder analizar la caracterstica.


















112
Prctica 4 Diagrama de caja, tallo y hojas
Con la edad de 20 personas, elaborar Un diagrama de caja y de tallos y hojas:

36 25 37 24 39 20 36 45 31 31
39 24 29 23 41 40 33 24 34 40
Ordenar los datos. Para calcular los parmetros estadstico, se ordena la distribucin:

20 23 24 24 24 25 29 31 31 33 34 36 36 37 39 39 40 40 41 45

Clculo de Cuartiles:

Q
1
=(24 + 25) / 2 = 24,5
m
e
= Q
2
= (33 + 34)/ 2 =33,5
Q
3
=(39 +39) / 2 =39
Dibujar la Caja y los Bigotes:



Diagrama de tallo y hojas:



Conclusin: Las edades de las personas fluctan entre 20 y 45 aos, las edades que ms
se repiten son las de; 24 aos de edad con 3 personas

113
Prctica 5 Medidas de tendencia central

Con los siguientes datos que corresponden al peso de un producto (En gr) calcular; la media,
la mediana y la moda:

51 49 47 46 50 48 49 48 51 48
47 48 50 49 49 48 48 50 48 50
47 48 49 50 49 50 49 50 50 48

En la siguiente tabla se muestra la duracin (en horas) de focos de luz de 100 watts, 12
calcule la media , la mediana y la moda:

Duracin en
horas

Frecuencia

Mi

FiMi

Acumulado
950 1049 4
1050 1149 10
1150 1249 12
1250 1349 25
1350 1449 45
1450 1549 36
1550 1649 18
1650 1749 10
Total 160


Solucin para datos no agrupados:
46 47 47 47 48 48 48 48 48 48 48 48 48 49 49 49 49 49 49 49 50 50
50 50 50 50 50 50 51 51

52 1
53 3
54 9
55 7 48 = x
56 8
57 2 49 2 / ) 49 49 (
~
= + = x
30

8 . 48
30
1464
30
102 400 343 432 141 46
= =
+ + + + +
= x
114
Para datos agrupados: Se llena la tabla.

Duracin en
horas

Frecuencia

Mi

FiMi

Acumulado
950 1049 4 999.5 3998 4
1050 1149 10 1099.5 10995 14
1150 1249 12 1199.5 14394 26
1250 1349 25 1299.5 32487.5 51
1350 1449 45 1399.5 62977.5 96
1450 1549 36 1499.5 53982 132
1550 1649 18 1599.5 28791 150
1650 1749 10 1699.5 16995 160
Total 160 224620


1403.875
160
224620
x = =

1418.465 100
9 20
20
1349.5 x = |
.
|

\
|
+
+ =

1413.944 100
45
51 80
1349.5 x = |
.
|

\
|
+ =
~


Las conclusiones serian las siguientes:

@ Que el promedio de vida de los focos es de 1403.9 horas.
@ Que la mayor cantidad de focos dura 1418.5 horas.
@ Que el valor medio de duracin de los focos es de 1418.5 horas.

Se calificar de la siguiente manera:

Desempeo: Presentacin del trabajo
Conocimiento: Acierto en los valores calculados.
Actitud: Entrega a tiempo de la prctica
115











PRCTI CAS DE LA UNI DAD TRES

HERRAMI ENTAS ESTAD STI CAS PARA LA CALI DAD














116
Prctica 6 Diagrama de Pareto

Un accesorio de metal estampado de forma particular se cubre con un adhesivo y se coloca en
un molde en el que se inyecta caucho para hacer el producto, se ha hecho un estudio reciente
para investigar el aumento en el nmero de defectos. Elaborar un diagrama de Pareto y dar las
conclusiones pertinentes,


Descripcin Frecuencia
Caucho deficiente 91
Adhesin deficiente 128
Fisuras 9
Huecos 36
Impurezas 15
Cortes 23
Otros 12


1. Se ordenan los datos y se calcula el acumulado


Descripcin Frecuencia Acumulado
Adhesin deficiente 128 128
Caucho deficiente 91 219
Huecos 36 255
Cortes 23 278
Impurezas 15 293
Fisuras 9 302
Otros 12 314
117
2. Se Grfica el diagrama de Pareto, incluyendo su acumulado;



















Fig. 5 Diagrama de Pareto

3. Crear una escala porcentual en el eje vertical en el lado derecho.
4. Etiquetar el diagrama
5. Analizar la grafica;

Conclusin; Al defecto de descosidos es al que debe prestarse mayor atencin. Por lo que se
designar una persona responsable de su seguimiento, una vez resuelta se seguir con las
dems, asta la solucin total de todos los defectos.


0
Diagrama de Pareto de accesorio de metal estampado Elaboro: Ing. Juan Corona R.
Datos 314 Periodo del 1 al 5 de mayo del 2009-06-1
Empresa: Troquelados S. A.
DIAGRAMA DE PARETO
0
50
100
150
200
250
300
A
d
h
e
s
i

n
d
e
f
i
c
i
e
n
t
e

C
a
u
c
h
o
d
e
f
i
c
i
e
n
t
e

H
u
e
c
o
s
C
o
r
t
e
s
I
m
p
u
r
e
z
a
s
F
i
s
u
r
a
s
O
t
r
o
s
@
@
@
@
@ @ @
118
Practica 7 Diagrama Causa-Efecto:

Utilizando como causa, porque llegan tarde los alumnos al saln de clase Elaborar un
diagrama de Ishikawa y obtener algunas conclusiones, formar equipos de 3 alumnos en esta
prctica.


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Fig. 6 Diagrama causa efecto de porque llegan tarde los alumnos a clase


Conclusiones. Se llega a la conclusin de que las principales causas de que el alumno llegue
tarde a clase es porque se levanta tarde y el camin se retrasa o se viene despacio, en cuanto a
los camiones un representante de la UTEQ hablar con la persona.








119
Prctica 8 Hoja de Verificacin

Con los datos siguientes disear una hoja de verificacin y obtener las correspondientes
conclusiones.


DEFECTOS FRECUENCIA
Dureza fuera de especificacin 29
Cabezas rotas 22
Longitud 12
Tamao de la cabeza 10
Enroscado imperfecto 7
Otros 4
Total 84


Respuesta; La hoja de verificacin mostrada es una de tantos diseos posibles.


Empresa; Chrysler Persona que elabor la grfica; ing. Juan Corona R.
Planta; Motores Fecha de recoleccin de datos; 1 de junio del 2009
Proceso; Cabezas

Descripcin
1/06/09 2/06/09 3/06/09 4/06/09 5/06/09 Total
Dureza fuera de especificacin |||| || |||| | |||| |||| || |||| 29
Cabezas rotas |||| |||| |||| |||| |||| 22
Longitud ||| | ||| ||| || 12
Tamao de la cabeza || | |||| || | 10
Enroscado imperfecto | || | ||| 0 7
Otros || 0 | | 0 4
Totales 19 15 17 20 13 84

Fig. 7 Hoja de Verificacin

Conclusin. Que los defectos de dureza fuera de especificacin y cabezas rotas representan lo
ms crtico y debe buscarse una solucin, asignando a una persona la responsabilidad e su
solucin, y una vez resueltas se tomarn los siguientes defectos asta la solucin total de los
defectos.
120
Practica 9 Histograma

Se ha medido la longitud (en mm) de 40 muestras de un componente producindose los
resultados mostrados a continuacin. La especificacin es de 30.2 0.9 mm. Mostrar la
variacin con un histograma y obtener una decisin.

1. Se obtiene los datos
30.1 30.0 29.9 29.7
30.4 29.7 30.0 30.5
30.3 29.4 30.2 29.8
29.8 30.0 30.3 30.0
30.4 29.2 29.8 30.0
29.8 29.8 30.1 29.9
29.9 30.3 30.0 29.5
30.0 29.6 29.7 29.9
30.6 29.5 30.4 29.7
30.2 29.8 30.1 29.9


5. Se encuentra el valor mximo y mnimo; 30.6 y 29.2
6. Se determina la amplitud de la escala; 0.14
10
1.4
10
29.2 30.6
10
S L
= =


7. Se determinan los valores lmites de la seccin; 29.2 29.15
2
0.1
=

Seccin
Valor
Medio

f

f
29.15 29.29 29.22 | 1
29.30 29.44 29.37 | 1
29.45 29.59 29.52 || 2
29.60 29.74 29.67 |||| 5
29.75 29.89 29.82 |||| | 6
29.90 30.04 29.97 |||| |||| || 12
30.05 30.19 30.12 ||| 3
30.20 30.34 30.27 |||| 5
30.35 30.49 30.42 ||| 3
30.50 30.64 30.57 || 2
121

5. Se determina la tabla de frecuencias
6. Se prepara el histograma

0
2
4
6
8
10
12
14
2
9
.
1
5
-
2
9
.
2
9
2
9
.
3
0
-
2
9
.
4
4
2
9
.
4
5
-
2
9
.
5
9
2
9
6
0
-
2
9
6
4
2
9
.
7
5
-
2
9
.
8
9
2
9
.
9
0
-
3
0
.
4
3
0
.
0
5
-
3
0
.
1
9
3
0
.
2
0
-
3
0
.
3
4
3
0
.
3
5
-
3
0
.
6
4


Fig. 8 Histograma

7. Anlisis y conclusiones: En base al anlisis de la grafica y tomando en cuenta las
especificaciones de 30.2 0.9 mm. O sea de 29.3 a 31.1 mm observamos que en cuanto al
lmite superior de especificacin de 31.1 mm. No existe ningn problema, lo que no podemos
decir en cuanto al lmite inferior de 29.3 mm, observamos que una pequea cantidad tiende a
salirse de especificacin, lo que provoca una accin inmediata para corregir el problema,
haciendo un seguimiento hasta cerciorarse que el problema a desaparecido.


LIE
122
Prctica 10 Estratificacin

En un proceso de soldadura entre puntos de un equipo ptico. La tasa de resistencia de la
soldadura se muestra en un histograma. El rea sombreada muestra, que algunas soldaduras no
son suficientemente resistentes como para cumplir con la especificacin inferior de 65
kg/cm
2
, Como los operarios A y B se alternan en una sola mquina de soldar por puntos,
realizar una estratificacin por medio de histogramas por operario y dar una conclusin.

Dato Frecuencia
67.5 14
66.5 17
68.5 11
65.5 10
69.5 15
64.5 7
70.5 21
63.5 3
71.5 9
62.5 1
72.5 7
61.5 0
73.5 6
60.5 0
74.5 1

A continuacin se dan los datos por operador

Operador A Operados B
No. Valor Frecuencia Valor Frecuencia
1 67.5 11 67.5 3
2 66.5 16 66.5 1
3 68.5 6 68.5 5
4 65.5 10 65.5 0
5 69.5 4 69.5 11
6 64.5 7 64.5 0
7 70.5 2 70.5 19
8 63.5 3 63.5 0
9 71.5 0 71.5 9
10 62.5 1 62.5 0
11 72.5 0 72.5 7
12 61.5 0 61.5 0
13 73.5 0 73.5 6
14 60.5 0 60.5 0
15 74.5 0 74.5 1

123

Determinar mediante la herramienta de histograma y estratificacin que es lo que est
sucediendo y dar un breve comentario.

Histograma general
HISTOGRAMA
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Datos
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a

Histograma del operador A Histograma del operador B
HISTOGRAMA
0
5
10
15
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Datos
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
HISTOGRAMA
0
5
10
15
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415
Dat os
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a

Fig. 9 Estratificacin

Conclusin, Se concluye que el operador esta ocasionando la falla, y ahondando se encontr
que el aperador no fue instruido adecuadamente por lo que la verdadera falla radica en que los
operadores deben ser instruidos completamente antes de ponerlos en las lneas a operar las
maquinas, esto fue implementado a partir de este momento y la falla desapareci.



LIE
LIE
124
Prctica 11 Diagrama de dispersin

Un cierto material tiene un contenido A (en tanto por ciento) de x, y un valor y (kgm/cm
2
) de
resistencia a choques, los datos se dan a continuacin, determinar mediante el diagrama de
dispersin la relacin entre esas dos variables.

No. X y
1 21.8 15.7
2 22.3 15.1
3 20.7 13.5
4 21.9 14.6
5 21.1 14.9
6 23.6 15.7
7 20.3 13.9
8 20.9 13.2
9 22.7 16.2
10 23.9 15.4

Grafica de Dispersin:
Diagrama de Dispersin
10
12
14
16
18 20 22 24 26


Fig. 10 Grfica de Dispersin

Conclusin: Que la relacin que existe entre estas dos variables es fuerte y positiva.
125
Prctica 12 Grfica x - R de promedios y rangos

Grfica de control. Con los siguientes datos elaborar una grfica de Control x R,
incluyendo lmites de control y un breve comentario acerca de lo que sucede en la misma:


DATOS
x
1
27 25 23 26 25 22
x
2
24 26 27 25 29 23
x
3
28 29 25 28 25 29
x
4
27 28 24 25 26 24
x
5
26 23 27 27 24 23
SUM
X
R



Solucin:

Calculando los lmites de control de la grfica de promedios y de rangos:

LSC = R A X
2
+ = 25.5 + (0.577) 4.67 = 28.19

LIC = R A X
2
= 25.5 (0.577) 4.67 = 22.86

LCS = D
4
R = 2.115 (4.67) = 9.87

LCI = D
3
R = 0 (4.67) = 0

Conclusin; La operacin est en control

126

Grfica R X

23
23.5
24
24.5
25
25.5
26
26.5
27
1 2 3 4 5 6

DATOS 01/05/09 02/05/09 03/05/09 04/05/09 05/05/09 06/05/09
x1 27 25 23 26 25 22
x2 24 26 27 25 29 23
x3 28 29 25 28 25 29
x4 27 28 24 25 26 24
x5 26 23 27 27 24 23
SUM 132 131 126 131 129 121
X 26.4 26.2 25.2 26.2 25.8 24.2
R 4 6 4 3 5
6









Fig. 11 Grfica X- R


0
1
2
3
4
5
6
7
1 2 3 4 5 6
LSC
LIC
LSC
127
Prctica 13 Grafica P

Con los siguientes datos elaborar una grfica de Control P, de porciento de defectos,
incluyendo un breve comentario acerca de lo que sucede en la misma.

Grfica P



Fecha 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Produccin 215 210 200 220 210 230 215 225 230 235 210 200 210 200
Defectuosas 2 3 0 1 2 1 3 0 1 2 0 1 3 1
% Defecto 0.93 1.43 0 0.45 0.95 0.43 1.39 0 0.43 0.85 0 0.5 1.43 0.5

Fig. 12 Grfica P

Conclusiones; Analizando la grfica podemos concluir que se tienen 3 defectos en tres das,
lo cual es motivo de investigacin para poder eliminar esta condicin, y una vez resuelta esta,
poder continuar con los dems defectos hasta alcanzar una condicin de cero defectos, que
como podemos ver en la grfica se presenta en dos das, lo que significa que es posible
alcanzar esta condicin.


0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
1.2
1.4
1.6
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
128











PRCTI CAS DE LA UNI DAD CUATRO

HERRAMI ENTAS DE CONFI ABI LI DAD














129
Prctica 14 AMEF Anlisis de Modo Efecto de Falla

Elaborar el AMEF de un motor elctrico, que incluya por lo menos 4 fallas, siguiendo todos
y cada uno de los parmetros utilizados en el formato del AMEF.

AMEF

ELEMENTO: MOTORELCTRICO RESPONSABLE: ING.DELPRODUCTO AMEFNO. 001

PROCESO: FECHA:
01/ 04/ 09

PARTE

FUNCIN
MODODE
FALLA
EFECTODE
FALLA
S
E
V
CAUSADE
LAFALLA
O
C
U

CONTROLES
ACTUALES
D
E
T
N
P
R

ACCIONES
RECOM.

REA
RESP.

ACCIONES
TOMADAS
S
E
V
O
C
U
D
E
T
N
P
R


Fallas
externas








Fallas
internas


Ruido



Ruido




Motor
ruidoso



Motor
falla

Motor se
para


Motor hace
ruido al
funcionar



Motor hace
ruido al
girar


Gira
inestable


9



7




8




9

Falta
Alimentacin


Posible
soporte
daado


Posible
rodamiento
desgastado


Colector
desgastado

9



8




7




8

Verificacin
peridica


Mantenimiento
Preventivo



Mantenimiento
Preventivo



Mantenimiento
Preventivo

8



7




3




3

6
4
8

3
9
2


1
6
8


2
1
6


Analizar
problemaa
fondo

Revisindel
soporte



Revisar
motor



Revisar con
mayor
Frecuencia

1/ 9 / 9



1/ 9 / 9




1/ 9 / 9




1/ 9 / 9




Senombro
responsabl
e


Serevisar
soporte



Serevisar
motor



Serevisar
motor


7



4




4




7

5



3




2




3

3



1




1




1

105



12




8




21
2
ELABOR___________ING. JUANCORONAROMERO____________ APROB___________JEFEDEMANTENIMIENTO______________

Fig. 13 Hoja de amef de anlisis de fallas

Conclusiones. Analizando la hoja AMEF se concluye que las fallas una ves analizadas se
encontr un falso contacto en ala lnea de alimentacin, que el soporte nicamente estaba
flojo, que el rodamiento estaba efectivamente desgastado y que el colector tena ya un severo
desgaste, corregidos estas fallas el motor quedo funcionando correctamente.



130
Prctica 12 RCE

Desgaste acelerado en interior de la tolva. La tolva es la caja donde se depositan los
residuos aspirados de barrido, en esta medida durante la operacin de superficie interior est
en contacto continuo con elementos abrasivos y agua. En tan solo 5 meses se operacin, la
tova ya presentaba desgaste excesivo y avanzada corrosin en su interior, con una prdida
visible de espesor en su pared.

Se inicio un reclamo al fabricante, ya que el equipo se encontraba an dentro del perodo de
garanta, al mismo tiempo que se decidi utilizar el anlisis Causa Raz como herramienta para
determinar las causas del deterioro acelerado que presentaba la tolva, como para extender la
vida de servicio de la tova.

A continuacin de puede ver el rbol de fallas que se utiliz para el anlisis del problema:

RCA














Fig. 14 Anlisis de raz de desgaste de tolva
Desgasteaceleradoen
el interior delatolva

Corrosin

Desgaste

Esfuerzos decontacto


Erosin

Corrosin

Prdidadeespesor
Recubrimientointerior
inadecuado
131

Del anlisis se encontr que el problema raz era una falla del diseo y de calidad en el
recubrimiento utilizado por el fabricante en el interior de la tolva. A su vez la investigacin
arroj que el operador no estaba cumpliendo con el mtodo de operacin y no utilizaba el
sistema de riego de que dispone la mquina para humedecer el polvo en el momento de la
operacin.

La solucin implementada fue:

@ Seleccin de un recubrimiento epoxy resistente a la abrasin.
@ Revisin del mtodo de operacin.
@ Capacitacin del operario.

























132
Bibliografa

Nombre del libro Autor Editorial

Manual de herramientas de calidad Kaouru Insintaya Productivity Press
Manual ISO 9000: 2000 Alfredo Elizondo Decanini Castillo
Artculos de ISO9000: 2008 Cinthia Weber
Control estadstico de calidad Grant Leavenworth CECSA
Desarrollo de una cultura de calidad Humberto Cant Delgado McGraw Hill
Administracin de la calidad Summers Prentice Hall