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El benchmarking es una herramienta estratégica relacionada con la búsqueda acelerada de la competitividad de la organización mediante la comparación de lo que hacemos y cómo

lo hacemos, contra lo que hacen los mejores en su clase y cómo lo hacen. Una vez tenemos claro lo qué es, debemos pasar a saber cómo se hace. Y aqui las técnicas son múltiples. Podemos distinguir 4 tipos de benchmarking en función del origen de la información:

Benchmarking interno: el proceso se lleva a cabo dentro de la propia organización, de la propia empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas prácticas, de aquellos puntos dificiles que pueden ser solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa. Primario: se recoge información de la competencia directamente, a través de antiguos empleados de la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tienen sus limitaciones y sus sesgos. Secundario: recopilamos información de la competencia por vías indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones, catalogos, estudios directo de sus productos, etc. Cooperativo: es quizás la más interesante, al menos en mi experiencia personal. Se trata de intercambiar información con empresas competidoras. ya, ya se que resulta sorprendente, pero creedme que se hace siempre y cuando dichas empresas encuentren puntos de colaboración, espacios donde más que competidores son coopetidores. Sin embargo, y a a pesar de ser muy enriquecedora, difícilmente se lleva a cabo, salvo en una versión un poco más light. Cooperativo 2.0: la denominación es de mi cosecha, pues no encuentro la académica, aunque me consta que se lleva a cabo. Si no puedo establecer procesos de benchmarking con la competencia precisamente por dicho carácter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemáticas muy semejantes. Por ejemplo, una empresa de instalaciones eléctricas que trabaje para promotores, puede establecer un grupo de benchmarking con empresas similares de zonas geográficas en las que no este presente, o con otros instaladores de suministros, empresas de venta y montaje de cocinas, gremios varios, etc. Seguro que todos tienen dificultades similares: cómo agilizar los cobros, como formar equipos de instalación, como gestionar las relaciones con las Administración, etc.

Cuando el benchmarking se lleva a cabo de un modo consciente, planificado, con unos objetivos claros, lo más frecuente es recurrir a consultoras externas que nos ayuden. Ello es especialmente útil en los supuestos de benchmark cooperativo y contribuye a fijar un marco claro de relaciones entre lkos participantes, con una metodología explicita, que ayude a que cada uno sepa lo que puede aportar y lo que pude esperar de su participación. Y es que si no se mojan todos los participantes, el benchmarking tiene sus minutos contados.

algo de lo que ya hemos hablado. con el mercado. Y creo que ya sabéis que tipo de organismos sobreviven a largo plazo: aquellos que mejor se adaptan al medio. Es un método simple y económico de mejorar nuestra gestión. adoptan una predisposición natural al cambio. a la evolución a aprender cosas nuevas. Los dogmas empresariales suelen tener sus días contados. es posible que esa mirada al espejo nos revele hechos que cuestionen nuestra propia visión. Más allá de las cifras habituales.     Mapa Conceptual . nada mejor que exponer como otros si pueden. Y eso siempre es bueno. Nos ubica frente a la competencia: de algún modo conecta con esos otros conceptos del benchmark de los que hablábamos al principio del post. Nos permite saber dónde estoy en relación la competencia. Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas que admiten que no existen dichos dogmas. casi todo esta inventado. Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la coopetencia. No pequemos de adanismo. El benchmark como punto de referencia. aunque no lo sepamos.¿Que ventajas aporta la aplicación del Benchmarking?  Permite el cambio de paradigmas: frente al clásico no se puede.Benchmarking . que los paradigmas en los que creían no son eternos e inmutables.

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a la vez. con respecto a sus competidores. Este menú permite a cualquiera llegar a una definición que satisfaga sus preferencias y.Indice 1. Finalmente creó un menú en el cual se elige una palabra de la columna A. se utilizó por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en que se recopilo la información. otra de la columna B. 41 eran variantes de otras definiciones que habían sido expuestas por los expertos por medio de conferencias. Este modelo también obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de más cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creación de su propia definición. y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo. 49 habían implantado algún tipo de definición formal de Benchmarking. Dentro de este contexto. Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking. le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas organizaciones. de las 57 empresas que contactó. Etapas del benchmarking 4. en Rochester. donde su clave era separar las medidas comunes en funciones similares. Definición Del Benchmarking Definir el Benchmarking seria una proposición sin sentido porque a Benchmarking. se encontró que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los métodos de un desarrollo profesional. específicamente este concepto es otra forma o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende. sino como se diseñaba. Benchmarking como "aprendizaje" La definición del Benchmarking es un proceso de "aprendizaje". no solamente de la producción. A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es. Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking. profundizó en patrones de lenguaje. comercializaba y proporcionaba el servicio o producto. organización y análisis que definen el Benchmarking como experiencia están los objetivos fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas para la organización. como vocablo. mantenga la integridad básica de la definición. Reseña histórica del benchmarking 2. El proceso de benchmarking 3. fabricaba. Es importante que detrás de todas las actividades de planificación. Bibliografía 1. resumiendo la lista de palabras para desarrollar una sola definición que pudiera servir de base genérica para el término. Reseña histórica del benchmarking En 1982. Después de recopilar las 49 definiciones. durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el aspecto organizacional de esta. De las 49 definiciones. como Xerox. Un termino de mayor importancia es la organización que aprende. donde las definiciones eran de una o dos frases. la primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores. la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso. que intentar definirlo podría tan solo aislar o irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso. por asesores e instructores o por contacto con otras empresas. El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la . etc.

Anteriormente. tienen un éxito mayor que las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de propósito o de dirección. financiamiento. la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchísimo las áreas potenciales para investigación. Tipos De Benchmarking Existen varios tipos de actividades de Benchmarking. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este proceso con un claro propósito u objetivo. la práctica de comparaciones organizacionales estaba un tanto limitado a áreas estructurales o relacionadas con productos. ¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking? Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del Benchmarking. Sin embargo. Pensando "Fuera de la caja" Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el Benchmarking estimula. Nuevas ideas Aprendizaje funcional. La gente suele sorprenderse por la cantidad y la calidad de información que está disponible para quienes se proponen encontrarla. ¿Por qué emplear el benchmarking? Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. pero sí representan las áreas a las cuales más se acude en busca de la información que las empresas han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking. Algunas posicionan el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el claro propósito de mejorar la organización. pensando fuera de la caja Comparaciones Comparaciones con competidores u organizaciones Producto/proceso con los mejores resultados  Fijación de objetivos Fijación de objetivos de desempeño en relación con las prácticas más modernas. otras posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio. cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking. cosas de fácil observación.    Productos y servicios Productos terminados. Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking.     Planificación estratégica Desarrollo de planes a corto y a largo plazo Pronósticos Tendencia de las predicciones en áreas comerciales pertinentes. características del producto y el servicio Procesos de trabajo En qué forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo Funciones de apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de producción o al de apoyo ( por ejemplo. una herramienta para la organización que aprende.gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiración en esencia. recursos humanos) .

 Estructura . ¿Por qué un modelo de proceso? Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan apropiadamente. Sin embargo. Prácticamente todos los expertos. Ninguno de los principios o las técnicas del Benchmarking introduce ningún concepto radical o único en lo que es esencialmente un proceso estructurado de investigación. Un evento que se realiza una sola vez Un proceso de investigación que ¨ Un proceso de investigación que da proporciona información valiosa respuestas sencillas   Un proceso para aprender de otros. imitar Una búsqueda pragmática de ideas Un trabajo que consume tiempo. ingresos. instructores y autores que han escrito un artículo descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastado tiempo en definir y posicionar el Benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de atención a describir lo que no es Benchmarking. Estas ideas falsas se describen aquí utilizando guiones frecuentemente usados. indicadores de producción. La estructura de proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso. ¨ Copiar. es un concepto claro y directo. El Benchmarking es El Benchmarking no es   Un proceso continuo &uml. paso a paso. hasta en las organizaciones que tienen reputación de líderes en el proceso de Benchmarking existen problemas con el proceso causados por ideas erróneas acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de Benchmarking y de la aplicación de la información del Benchmarking. asesores. un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso. El proceso de benchmarking El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. proceso de planificación Benchmarking: Qué Es Y Qué No Es El Benchmarking.¨ Una moda ciona información útil para mejorar prácticamente cualquier actividad de negocios 2. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.  Desempeño organizacional Costos. ¨ Rápido y fácil Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina  Una herramienta viable que propor. indicadores de calidad Estrategia Planes a corto o a largo plazo. Sin embargo.

Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking      La compañía tenía que emplear algún tipo de proceso organizado para Benchmarking. Tal vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la habilidad de las personas para describírselo a otras personas. Aunque debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variación. Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización: Las clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las necesidades del cliente del BM.Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de Benchmarking. utilización de herramientas y técnicas para una planificación. del protocolo y de la información misma. Además. La compañía tenía que haber demostrado que había empleado con éxito el proceso. Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking     Seguir una sencilla y lógica secuencia de actividades: el mensaje fundamental aquí no es acerca de los términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. selección de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo. obtención de recursos apropiados para que el equipo de BM pueda cumplir su misión. división o sección de una organización . La organización debía estar dispuesta a compartir con otras compañías el resultado de los esfuerzos del proceso. Emplee BM enfocado en el cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte énfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algún tipo de proceso formal para identificar las necesidades especificas de los clientes acerca del proceso. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para ellos. e implantación de protocolos que defina comportamientos. El proceso debía estar bastante extendido en toda la organización. debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto. Conviértalo en un proceso genérico: Esto significa que el proceso de BM debe ser coherente en una organización. no hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de BM para cada departamento. El proceso de Benchmarking tenía que estar incorporado en el proceso normal de toma de decisiones. desarrollo de instrumentos específicos para reunir información.  Lenguaje común Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje común entre sus usuarios. incluyendo la habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el usuario.