You are on page 1of 232

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FACULTAD DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

TESIS BALANCED SCORECARD COMO SOPORTE AL PROCESO DE CONTROL GERENCIAL Y SU INFLUENCIA EN EL CUMPLIMIENTO DEL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL DE LAS MUNICIPALIDADES DISTRITALES DEL PERÚ

PARA OPTAR POR EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO DE SISTEMAS E INFORMÁTICA PRESENTADA POR EL BACHILLER: LUIS FRANCISCO GARCIA LEÓN

LIMA – PERÚ

2012

DEDICATORIA A mis padres Guillermo y Carmen quienes sacrificaron muchas cosas para darme una buena educación, a mis hermanos Javier, Carmen y Melba que siempre me apoyaron, a Vanessa que me da la fuerza para seguir adelante y al Ing. Oscar Becerra por sus concejos y apoyo durante el desarrollo de esta tesis.

i

CONTENIDO DEDICATORIA .................................................................................................................. i CONTENIDO ..................................................................................................................... ii INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. x CAPÍTULO I ...................................................................................................................... 1 PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO............................................................................ 1 1.1 Descripción de la Realidad Problemática ......................................................... 1 1.2 Delimitación y definición del problema............................................................. 3 1.2.1 Delimitaciones ..................................................................................................... 3 A. Delimitación espacial.......................................................................................... 3 B. Delimitación temporal......................................................................................... 3 C. Delimitación Social ............................................................................................. 4 D. Delimitación Conceptual .................................................................................... 4 1.2.2 Definición del problema ..................................................................................... 6 1.3 Formulación del problema ................................................................................. 7 1.3.1 Problema principal .............................................................................................. 7 1.4 Objetivo de la investigación .............................................................................. 7 1.5 Hipótesis general ................................................................................................ 7 1.6 Variables e indicadores ...................................................................................... 8 1.6.1 Variable Independiente ....................................................................................... 8 1.6.2 Variable Dependiente.......................................................................................... 8 1.7 Viabilidad.............................................................................................................. 9 1.7.1 Viabilidad económica ......................................................................................... 9 1.7.2 Viabilidad técnica ................................................................................................ 9 1.7.3 Viabilidad operativa ............................................................................................ 9 1.8 Justificación e importancia de la investigación .............................................. 9 1.8.1 Justificación......................................................................................................... 9 1.8.2 Importancia ........................................................................................................ 10 1.9 Limitación de la investigación ......................................................................... 10 1.10 Tipo y nivel de la investigación ....................................................................... 10 1.10.1 Tipo de investigación ....................................................................................... 10 1.10.2 Nivel de investigación ...................................................................................... 11 1.11 Método y diseño de la investigación .............................................................. 11 1.11.1 Método de la investigación .............................................................................. 11 1.11.2 Diseño de la investigación ............................................................................... 11 1.12 Técnicas e instrumentos de recolección de información ............................ 12 1.12.1 Técnicas ............................................................................................................. 12 1.12.2 Instrumentos ...................................................................................................... 13 1.13 Cobertura del estudio ....................................................................................... 13 1.13.1 Universo ............................................................................................................. 13 1.13.2 Muestra ............................................................................................................... 13 CAPÍTULO II ................................................................................................................... 15 MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 15 2.1 Antecedentes de la investigación .................................................................... 15 ii

2.2 Marco Teórico ..................................................................................................... 16 2.2.1 Evolución Histórica de Balanced ScoreCard ................................................ 16 2.2.2 Evolución Histórica del Control Gerencial..................................................... 18 2.3 Marco Conceptual .............................................................................................. 19 2.3.1 BSC ..................................................................................................................... 19 A. Concepto de BSC .............................................................................................. 19 B. Tipos de cuadros de mando ............................................................................ 20 C. Perspectivas del BSC ....................................................................................... 20 D. Etapas del BSC .................................................................................................. 23 E. Elaboración y Contenido del BSC................................................................... 24 F. Elaboración del Cuadro de Mando.................................................................. 25 G. Contenido del BSC ............................................................................................ 28 H. Beneficios y Riesgos de la implantación del BSC ........................................ 29 2.3.2 Proceso Unificado de Rational (RUP) ............................................................. 30 2.3.3 Lenguaje de Modelamiento Unificado (UML) ................................................. 33 A. Diagramas de Casos de Uso............................................................................ 34 B. Diagramas de clases......................................................................................... 35 C. Diagramas de interacción ................................................................................ 36 D. Diagramas de paquetes .................................................................................... 36 E. Diagramas de estado ........................................................................................ 36 F. Diagramas de actividades ................................................................................ 36 G. Diagramas de emplazamientos o despliegue ................................................ 37 2.3.4 Herramientas CASE .......................................................................................... 37 A. Herramientas CASE y los modelos de desarrollo ......................................... 37 B. Ventajas de usar herramientas CASE............................................................. 38 2.3.5 Cadena de Valor ................................................................................................ 41 A. Actividades primarias ....................................................................................... 41 B. Actividades de apoyo ....................................................................................... 41 C. El marco de la cadena de valor ....................................................................... 42 2.3.6 Control Gerencial .............................................................................................. 44 A. Control sus Enfoques ....................................................................................... 44 B. Elementos de un sistema de control .............................................................. 47 C. Tipos de control ................................................................................................ 49 2.3.7 Plan Operativo Institucional ............................................................................ 53 2.3.8 El Enfoque Sistémico ....................................................................................... 55 2.3.9 Estándar de Calidad ISO 9126 ......................................................................... 61 CAPÍTULO III .................................................................................................................. 69 CONSTRUCCIÓN DE LA HERRAMIENTA................................................................... 69 3.1 Generalidades .................................................................................................... 69 3.1.1 Cadena de valor................................................................................................. 70 A. Proceso Actual .................................................................................................. 71 B. Proceso Propuesto ........................................................................................... 81 C. Análisis de mejora............................................................................................. 90 D. Beneficios .......................................................................................................... 90 3.2 Estudio de Factibilidad...................................................................................... 90 iii

....... Fechas y Presupuesto........................................................... Modelo de Análisis – del proceso de Control Gerencial ...... Tasa de Interés de Retorno ...................................... 122 A................ 101 E..... Descripción de Flujo de Trabajo del caso de uso Asignar Responsabilidades............................3 Diagrama de componentes ..2 Diagrama de Entidad Relación ....................... 96 C.......... 108 3..........3.................6..................................................4 Flujo de Trabajo: Requisitos.......4.2............ Realización de Casos de Uso – Control Gerencial .......................... Descripción de Flujo de Trabajo del caso de uso Evaluar Desempeño .....................3................... Control Gerencial ..................... Despliegue del Plan Operativo Institucional............................1 Modelo de Análisis ............................. Valor Actual Neto .......... Descripción de Flujo de Trabajo del caso de uso Tomar Acciones Correctivas........................................................... .. 116 A..............................4... 121 A............................. 103 A..4 Análisis detallado de los requisitos.... Análisis Interno....................................................... 97 D... Requisitos no Funcionales .................................... 118 3.1 Factibilidad técnica ...................4 Arquitectura de Datos...4.......................................................1 Macroproceso ........2 Factibilidad Operativa...........................1 Diagrama de clases .. 107 3........................... 110 A.......................... 100 3........................................................ 117 B...... Descripción de Flujo de Trabajo del caso de uso Supervisar Cumplimiento de Metas y Objetivos ..................2.............................................................. Casos de uso del sistema ..... 94 A.................................................................................6............ 133 iv ................................................................................................. 123 3.............. 100 B........................................................ Elaboración del Plan Operativo Institucional................ Tabla de definición de Actores .............................................. 101 D...............5......................................................................................... 118 3...3 Modelo del Negocio ....................... 109 3.........................6............... Los gastos pre-operativos ........................................................................................................................... 118 3........................................... Interfaz Gráfica de BSC .................................................................................................. 108 A.......................................... 110 3..................................................... Externo y FODA ....................................................................................................................................3 Ámbito del sistema ....... Objetivos.................................................... Diagramas de despliegue ........................................................................... 97 3........... 92 3...............................................................3......................................................................................................6................................2 Flujo de Trabajo.... 108 C.................... 119 3.2 Roles de los usuarios .......................... Beneficios ........4.............7 Modelo de Implementación....................................................... Requisitos Funcionales ........2....... 103 B.............. 111 B................................. 90 3..........................................................3 Factibilidad económica ................5 Flujo de Trabajo: Análisis ................. 111 3.............................................................................................................................................................. 121 3.......................................................................... 101 3............................................................ 116 3.... 94 B.................................................................................... 120 3........5 Diseño de la interfaz Gráfica del Usuario................................................................... 104 C... Usuarios del Sistema ............6 Flujo de Trabajo – Diseño ............................................... 106 3.......1 Requisitos del Sistema ......... 108 B.....6......... 101 C................................. Asignación del Presupuesto.... 105 D................................................. 100 A.................................

....................................................... Para el indicador de Eficacia ...........................................7 Prueba de hipótesis para el indicador Productividad .................................. 159 CAPÍTULO V..1 Capa de Datos ................................................................ 133 3......................................................................................................................................................... 135 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ...3 Tamaño de la muestra representativa ........................ Para el indicador de Eficacia ..... 158 4.................................. Para el indicador de productividad ........ 135 4................... 135 4..............2 Grupo Experimental ..................5................ 135 4..2 Capa de Reglas de Negocio ...................................................................................... 168 Anexo 4: Diagrama de Gantt............................................6 Prueba de hipótesis para el indicador Eficacia .... 161 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................. 178 Anexo 9: Matriz de Tablero de Control y Presupuestos ...........................5..............1........ Para el indicador de Eficiencia ....................................5.........................................4 Prueba de estadística utilizada..................................................................................7................................................................................................................................. 135 4....... 149 C........... 218 v ......................................................................5........................................................................ 155 4................5................. 179 Anexo 10: Diapositivas.................................................. 156 4.............................................. 161 5........................................................................ 146 A...................................................................... 155 4......... 135 4................7....1 Conclusiones....................................................................... 152 4....................5 Prueba de hipótesis para el indicador Eficiencia...................................... 146 B...........................................................1.... 172 Anexo 6: Organigrama Municipalidad Distrital de Pachacámac .................. 170 Anexo 5 Árbol de Problemas ...................................................................4 Análisis de los resultados ................................................. 140 C..2 Nivel de confianza .......2.... 136 4..1......................................5 Prueba de hipótesis ................................................. Hipótesis estadística ................. 174 Anexo 8: Mapa Estratégico ................................................................3................................ 134 CAPÍTULO IV ......... 164 Anexo 2: Entrevista ......................................4....................................................................................................................... Hipótesis de investigación .................................................................................................. 155 4................... 173 Anexo 7: Análisis FODA Municipalidad Distrital de Pachacámac ....................................................1 Grupo de control ................5............................................................................................... 155 4....................................................................................3 Capa de Aplicación ....................... 183 GLOSARIO DE TÉRMINOS...................... 143 4.................. 163 Anexo 1: Matriz de Consistencia ........................................1 Universo .5.....................................................................................................1 Universo y Muestra ...................................................................................2 Muestra .............. 134 3...........................................................................................................4.... 136 A..... 136 4........................2 Recomendaciones: ......... Para el indicador de Eficiencia ................................................................................................................. 161 5................................................................................... 162 ANEXOS ........................................... Hipótesis nula .............................. 158 4........... Para el indicador de productividad ...........................3..................................................... 136 B.7.................................. 211 FUENTES DE INFORMACIÓN .................................................. 166 Anexo 3 Encuesta sobre cultura informática .................................................

............... Objetivos................................................................................................... 72 Gráfico Nº 9 Flujo Grama del Sub-Proceso Asignar Actividades ..... 115 Gráfico Nº 31 Administración del Sistema ..................................... 84 Gráfico Nº 15 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado de Evaluar Gerente .................. 74 Gráfico Nº 10 Flujo Grama del Sub-Proceso de Supervisar Actividad ....................................... 100 Gráfico Nº 20 Modelo de casos de uso Control Gerencial....... 46 Gráfico Nº 6 Croquis del Plan Operativo ............................................................................................. 112 Gráfico Nº 28 Asignar Objetivo ............................................................................... 22 Gráfico Nº 2 Fases del ciclo de vida del desarrollo de Software ....... 119 Gráfico Nº 35 Diagrama Entidad Relación .................... 82 Gráfico Nº 14 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado de Supervisar Actividad ................................... 113 Gráfico Nº 29 Supervisar Gerente .......................ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico Nº 1 Perspectivas del BSC ......................................................................................................................................................................... 86 Gráfico Nº 16 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado Tomar Acción Gerencial .......................................... 109 Gráfico Nº 26 Diagrama de Contexto ........................................................ 43 Gráfico Nº 5 Pasos básicos para el control ................................................................................................................................... 80 Gráfico Nº 13 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado Asignar Actividades .......... 76 Gráfico Nº 11 Flujo Grama del Sub-Proceso de Evaluar Gerente ........... 122 Gráfico Nº 38 Arquitectura del Sistema........................ 106 Gráfico Nº 24 Flujo de Trabajo del caso de uso Tomar Acciones Correctivas ...................................................... 78 Gráfico Nº 12 Flujo Grama del Sub-Tomar Acción Gerencial ...... 70 Gráfico Nº 8 Flujo Grama del Proceso de Control Gerencial..................................................... 88 Gráfico Nº 17 Encuesta Nº 1 ¿Estaría dispuesto a utilizar una herramienta informática que lo ayude al cumplimiento de sus metas y objetivos? .................................................................. 117 Gráfico Nº 33 Realización de Casos de Uso – Control Gerencial ...................................................................................................... Fechas y Presupuesto ......................... 118 Gráfico Nº 34 Diagrama de Clases ...................................................................................... 33 Gráfico Nº 3 Componente de una herramienta CASE ............. 105 Gráfico Nº 23 Flujo de Trabajo del caso de uso Evaluar Desempeño .................................... 120 Gráfico Nº 36 Diagrama de componentes ......................................................... 39 Gráfico Nº 4 Cadena de Valor ........................ 122 vi .......................................... 54 Gráfico Nº 7 Cadena de valor Municipalidad Distrital de Pachacámac ................... 116 Gráfico Nº 32 Modelo de análisis del proceso de Control Gerencial ........................................................................ 110 Gráfico Nº 27 Servicios Funcionales del Sistema... 94 Gráfico Nº 19 Macro-Proceso Planeamiento Estratégico ........................................................................................... 114 Gráfico Nº 30 Evaluar Gerente.. 107 Gráfico Nº 25 Actores del Negocio ............. 103 Gráfico Nº 21 Flujo de Trabajo del caso de uso Asignar Responsabilidades.............................. 104 Gráfico Nº 22 Flujo de Trabajo del caso de uso Supervisar Cumplimiento de Metas y Objetivos............................... 121 Gráfico Nº 37 Diagrama de despliegue.................................... 93 Gráfico Nº 18 Encuesta Nº 2 ¿Apoyaría el desarrollo de una Aplicación Informática con al cual pueda controlar los tiempos de ejecución de sus actividades?..................................................................

........................................................................................................................ 151 Gráfico Nº 55 Histograma Porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo .............. 145 Gráfico Nº 53 Tiempo Planificado vs Tiempo Real ........................................... 132 Gráfico Nº 49 Menú Evaluar a un gerente ...................... 126 Gráfico Nº 43 Agregar Perspectiva ................................................................................................. 130 Gráfico Nº 47 Supervisar a todos los gerentes ........................... 129 Gráfico Nº 46 Menú Asignar Actividad .............................................Gráfico Nº 39 Ingreso al sistema .............. 124 Gráfico Nº 41 Ver Objetivos y Metas............................... 142 Gráfico Nº 52 Porcentaje de actividades no realizadas gerente-periodo..... 154 vii ................................................................. 125 Gráfico Nº 42 Menú Verificar Cumplimiento de Objetivos y Actividades ................ 123 Gráfico Nº 40 Menú Principal ... 127 Gráfico Nº 44 Menú Agregar Objetivo ........................................................................... 128 Gráfico Nº 45 Menú Agregar Indicador.............................. 131 Gráfico Nº 48 Menú Supervisar a un gerente ........................................................................................................................................................... 133 Gráfico Nº 50 Tiempo Real vs Tiempo Planificado ........................................... 139 Gráfico Nº 51 Porcentaje de No Cumplimiento de Actividades en Fecha........................................................................................... 148 Gráfico Nº 54 Porcentaje de no cumplimiento de Actividades .....................................................................................................

...................... 83 Tabla Nº 7 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Supervisar Actividades ....................................................................................................................................................... 138 Tabla Nº 27 Distribución de frecuencia del tiempo real vs tiempo planificado para el cumplimiento de actividades..................................................................................................... 145 Tabla Nº 34 Observaciones realizadas por el indicador de Eficiencia ..................................................................... 87 Tabla Nº 9 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Tomar Acción Gerencial 89 Tabla Nº 10 Resumen de Tiempos Proceso Mejorado de Control Gerencial ................................. 81 Tabla Nº 6 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Asignar Actividades .............................................................................................................. 149 Tabla Nº 38 Estadísticas Descriptivas ..................................................................... 143 Tabla Nº 32 Estadísticas Descriptivas ....... 81 Tabla Nº 5 Resumen de Tiempos Proceso de Control Gerencial.................................................. 150 Tabla Nº 39 Distribución de frecuencia porcentaje de actividades realizadas ............................................................... 91 Tabla Nº 13 Hardware Requerido .......... 89 Tabla Nº 12 Software Requerido ............................. 95 Tabla Nº 19 Gastos Pre-operativos .................................. 89 Tabla Nº 11 Resumen de Tiempos de Proceso y del Proceso Mejorado ....... 85 Tabla Nº 8 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Evaluar Gerente .....ÍNDICE DE TABLAS Tabla Nº 1 Tiempo Total del sub-proceso de Asignar Actividades ............ 139 Tabla Nº 28 Observaciones realizadas por el indicador de Eficacia ........................................................ 151 Tabla Nº 40 Observaciones realizadas por el indicador de Productividad ............................ 92 Tabla Nº 15 Gastos de Hardware................................................................................. 111 Tabla Nº 25 Observaciones realizadas por el indicador de Eficiencia ................................................. 79 Tabla Nº 4 Tiempo Total del sub-proceso de Tomar Acción Gerencial ... 144 Tabla Nº 33 Porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo ... 91 Tabla Nº 14 Humanware Requerido .................................... 147 Tabla Nº 36 Distribución de frecuencia días de retraso para el cumplimiento de actividades ....................................................................... 96 Tabla Nº 21 Beneficios Directos . 96 Tabla Nº 22 Otros Beneficios ............. 99 Tabla Nº 24 Actores .............................................................................................................................................................................................................................................. 152 viii ..... 96 Tabla Nº 20 Resumen de Gastos Operativos................................................................... 95 Tabla Nº 18 Otros Gastos ........... 77 Tabla Nº 3 Tiempo Total del sub-proceso de Evaluar Gerente ............................................................................................................................................................ 146 Tabla Nº 35 Estadísticas Descriptivas ..................................................................................... 75 Tabla Nº 2 Tiempo Total del sub-proceso de Supervisar Actividades ............................................ 97 Tabla Nº 23 Flujo de Caja Durante y Después de la Implementación de la Herramienta ................................................................................ 140 Tabla Nº 29 Estadísticas Descriptivas .............................. 141 Tabla Nº 30 Distribución de frecuencia de porcentaje de cumplimiento de objetivos ....... 137 Tabla Nº 26 Estadísticas Descriptivas ...................... 94 Tabla Nº 16 Gastos de Software ......................... 148 Tabla Nº 37 Observaciones realizadas por el indicador de Eficiencia .................. 95 Tabla Nº 17 Gastos de Personal ................................................................................................................ 142 Tabla Nº 31 Observaciones realizadas por el indicador de Productividad ..............................

Tabla Nº 41 Estadísticas Descriptivas ...................................................................... 153 Tabla Nº 42 Porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo ..................... 154 Tabla Nº 43 Estadísticas Descriptivas para el indicador de Eficiencia ................ 158 Tabla Nº 44 Estadísticas Descriptivas para el indicador de Eficacia ................... 159 Tabla Nº 45 Estadísticas Descriptivas para el indicador de de Productividad ... 159

ix

INTRODUCCIÓN
Para las Municipalidades Distritales resulta crítico contar con un sistema altamente confiable para el Control Gerencial, considerando además que el acceso a la información resulta un tema crítico en un sistema de control, dado que se manipula gran volumen de información y a la vez información confidencial, es necesario que se incorpore una herramientas tecnológicas que nos faciliten el proceso de Control Gerencial, de manera cómoda y veloz, brindando gran capacidad de almacenamiento, automatización de trabajos, interactividad y digitalización de la información. Las Municipalidades Distritales como entidades que brindan servicios a los contribuyentes, hoy en día necesitan ampliar sus beneficios, reducir costos y disminuir los tiempos de respuesta de sus servicios a los administrados, es por ello que se hace necesario el uso de una herramienta que facilite la información sobre los estados financieros, los administrados, los procesos internos y el personal que labora dentro de la institución edil en tiempo real; dado que hasta el momento la obtención de esta información se lleva a cabo en forma manual y parcial lo que origina duplicidad de trabajo, demora en la atención a los administrados, quejas, suplantaciones, baja productividad por falta de información real y pérdidas económicas por prestación de servicios a los contribuyentes que no les corresponden. Por lo expuesto es necesario resaltar que la solución tecnológica mediante el uso del Balanced ScoreCard (BSC), se constituye como facilitador de la información requerida para el Proceso de Control Gerencial. Por consiguiente, el objetivo de la presente investigación fue establecer el nivel de Influencia del BSC, como soporte al proceso de Control Gerencial, y su influencia

x

en el cumplimiento del Plan Operativo Institucional de las Municipalidades Distritales del Perú. El presente trabajo ha sido estructurado en cinco capítulos, los mismos que se describen a continuación: El Primer Capítulo contiene el planteamiento del problema, es decir, la descripción de la realidad sobre la cual se ha desarrollado la investigación; delimitaciones, definición y formulación del problema, objetivos, hipótesis, variables e indicadores, la metodología, técnicas e instrumentos determinados para este trabajo de investigación. El segundo capítulo corresponde al marco teórico de la investigación, donde se muestran los antecedentes de la investigación, marco histórico, marco conceptual especificando la autenticidad del tema seleccionado y el conocimiento de los principios de la tecnología seleccionada, así como del proceso de Identificación y la gestión administrativa en las empresas prestadoras de Salud. Previamente, se ha realizado la comprobación de la autenticidad del tema abordado, haciendo la verificación de las fuentes de información bibliográfica; y un recorrido histórico de las variables involucradas. En el Tercer Capítulo, se realiza el estudio de factibilidad, tanto técnica, económica como operativa de la propuesta informática. Luego, se hace el desarrollo detallado del análisis, diseño y construcción de la herramienta, como se ha señalado En el Cuarto Capítulo se realiza el análisis estadístico de la información obtenida durante el periodo de prueba de la aplicación, y se realiza a la vez la interpretación de los resultados a través de los instrumentos y técnicas de medición. Finalmente en el Quinto Capítulo se dan a conocer las conclusiones que son las respuestas a los objetivos planteados en el Capítulo I, y las recomendaciones.

xi

CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO 1.1 Descripción de la Realidad Problemática En la actualidad cuanto mayor es una organización y más descentralizada sea su estructura, mayor es la necesidad de establecer un proceso de Control Gerencial adecuado, la palabra control tiene connotaciones y su significado depende de la unidad de negocio en que se aplique, en este caso el proceso de Control Gerencial comprende cuatro etapas; primero el establecimiento de patrones, segundo la observación del desempeño, tercero comparación de desempeño con los patrones deseados y finalmente las acciones correctivas; cuanto más exhaustivo y dedicado sea el proceso de Control Gerencial, la organización tendrá un mejor desempeño, el cual se verá reflejado no solamente en el incremento de sus ingresos si no también se obtendrá una mejora continua en los procesos internos. Las municipalidades distritales en el Perú presentan como problema un retraso en la ejecución del Plan Operativo Institucional (POI) el cual es desarrollado al finalizar cada año y además porque cada gobierno municipal desarrolla un Plan Operativo Institucional distinto lo que implica discrepancias entre un Plan Operativo Institucional de cada gestión y de otra, esto ocurre también porque no existe una herramienta estratégica de gestión que pueda controlar a los responsables de cada proceso administrativo, asimismo el proceso de Control Gerencial dentro de este tipo de instituciones se realiza de forma manual a través del informe técnico. Cada gerente presenta un informe realizado manualmente al gerente municipal sobre los objetivos y metas alcanzadas durante el mes, esto dificulta al responsable de evaluar los informes no

al mismo tiempo no se puede integrar la información para la toma de decisiones. por lo tanto el personal no está comprometido con su trabajo o no se encuentra identificado con la actual gestión municipal. Del mismo modo existe personal que ingresa a laborar a la municipalidad por coyuntura política y no por su capacidad y/o experiencia laboral lo que hace débil a la gestión municipal en lo que se refiere a procesos internos debido a que este personal no cuenta con experiencia o capacitación necesaria para desenvolverse de manera eficiente en las actividades que competen a su cargo.solamente por el tiempo que representa la revisión de los informes si no también que debe constatar que los objetivos y metas alcanzadas están acordes con las especificadas dentro del POI para el mes respectivo. Así mismo el desequilibrio en las remuneraciones salariales conlleva a que personal que cuenta con estudios profesionales o personas especializada este por debajo de trabajadores que poseen menos capacidades y que al mismo tiempo cuentan con puestos de trabajo sin responsabilidad. Los contribuyentes que son la principal fuente de ingresos de la municipalidad no tienen conocimiento de los logros que viene alcanzado la actual gestión municipal y ven a la municipalidad como una institución que solo se encarga de recaudar tributos y arbitrios sin que los contribuyentes se vean beneficiados. el retraso por parte de 2 . y si hubo metas u objetivos que no pudieron alcanzarse estos deben ser reasignados. Otro problema es que los pobladores no cuentan con Documento Nacional de Identidad del distrito lo que hace que gran parte del fondo asignado por el FONCOMUN (Fondo de Compensación Municipal) a las municipalidades sea asignado a los distritos en donde están inscritos los pobladores. esto crea conflictos internos entre trabajadores y áreas orgánicas. sobre todo en las zonas llamadas de conflicto que son zonas que se encuentran en los límites territoriales de cada municipio. El gran porcentaje de personal que labora dentro de las instituciones ediles desconoce las metas y objetivos que sigue el actual gobierno municipal. lo que da como resultado que las metas y objetivos trazados en el POI no sean cumplidos a cabalidad. además la deficiente atención o falta de la misma por parte de los trabajadores a los contribuyentes. todos esto trae como consecuencia una deficiente atención a los contribuyentes. además existe un alto índice de rotación del personal no especializado lo que genera gatos administrativos por concepto de volver a capacitar al personal.

2. a deficiencia en los procesos internos haciéndolos ineficaces.1 Delimitaciones A. a una deficiente atención por parte de personal no capacitado a los contribuyentes y a las mismas áreas orgánicas. objetivo de la investigación y la formulación de la hipótesis. se realizó en la municipalidad distrital de Pachacámac ubicada en Jirón Paraíso 206 – Pachacámac. El Marco Teórico. 1. para adaptarla al proceso de negocio de la organización. Delimitación temporal El desarrollo de la presente tesis. dividido en dos etapas: 1. tuvo un horizonte temporal comprendido entre Marzo y Diciembre 2011. hace que la relación entre la municipalidad y los administrados sea escasa o nula. a contar con personal no especializado dentro de la institución. desarrollada en el período marzo-julio 2011. Delimitación espacial El presente trabajo de investigación. además de un menor ingreso por parte de los contribuyentes a la institución. B. comprendió el Planteamiento Metodológico donde se definieron la descripción de la realidad problemática. lo que conlleva en primera instancia a un número menor de proyectos (obras) realizados en comparación de los propuestos y en consecuencia el dinero destinado por el FONCOMUN para estos proyectos sea devuelto por las municipales distritales. a nivel de prototipo. la falta de información por parte de la municipalidad a los contribuyentes.la municipalidad en trámites o solicitudes de los contribuyentes. viabilidad de la investigación y la justificación de la investigación. Todo esto da como resultado que no se pueda completar a cabalidad el Plan Operativo Institucional. Sin embargo la aplicabilidad y alcance de sus resultados.2 Delimitación y definición del problema 1. ejecute el proceso de Control Gerencial el cual puede ser apoyado por Balanced Scorecard (BSC) en la medida en que se realicen los ajustes necesarios a los resultados de esta investigación. donde se definieron los antecedentes de la 3 . Primera Fase. pueden utilizarse en cualquier organización que dentro de su funcionalidad.

tuvo como propósito la construcción propiamente dicha de la tesis. Balanced Scorecard Es una herramienta que sirve para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Delimitación Social De acuerdo con la naturaleza de las variables que intervinieron en el trabajo de investigación. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio. ayuda a la administración de empresas ya que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan 4 . en forma complementaria al contenido del proyecto de investigación aprobado. marco histórico y marco conceptual. El BSC. para delimitar el aspecto conceptual sobre el cual se apoyo el presente trabajo de investigación. C. conclusiones y recomendaciones. desarrollada en el período agosto –diciembre del 2011. Específicamente. culminando con la aprobación del proyecto de investigación. 2. 1. los roles sociales involucrados son diferenciados entre actores primarios y secundarios: Actores Primarios • • • • Alcalde Gerente Municipal Gerente y Sub Gerentes Contribuyentes Actores Secundarios • • Personal CAS Contratados Permanentes D. la construcción de la herramienta informática a nivel de prototipo. Segunda Fase. la prueba estadística. el análisis e interpretación de resultados. la validación de la hipótesis. Delimitación Conceptual Se utilizaron los principales temas.investigación.

5 . Las gerencias adoptan decisiones sobre distribución y asignación de recursos. 2. en función de la planificación estratégica. Plan Operativo Institucional Es una herramienta de gestión administrativa que resume los objetivos y metas. comunicar y motivar. el desarrollo de la visión. informes técnicos y evaluaciones de tipo de apreciación personal a los gerentes y subgerentes. Proceso de Control Gerencial El Control Gerencial consiste en guiar a las unidades orgánicas hacia los objetivos fijados para cada una de ellas. El POI permite la revisión de la misión. Esta herramienta brinda soporte a la institución al identificar objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia empresarial. medir y evaluar. posibilitando que sus miembros contribuyan al logro los objetivos y controlando que las acciones se correspondan con los planes diseñados para alcanzarlos. mediante planes y programas concretos para asegurar el correcto desarrollo de las operaciones y de las actividades (planeamiento táctico). 3. sustentado a través del análisis FODA. Actualmente el proceso de Control Gerencial se desarrollo de manera manual. En su elaboración se establecen las responsabilidades funcionales de las unidades de negocio. control de las operaciones y diseño de acciones correctivas. así como las actividades y procesos de las unidades orgánicas de las municipalidades. Las actividades elementales de cualquier gerencia son.los resultados definidos por el plan estratégico. así como la definición de objetivos. por lo tanto. desarrollar y formar personas y retroalimentar la planificación. establecer objetivos. También compete comunicar e informar a los niveles estratégico y operativo. organizar.

4. siendo elementos esenciales del gobierno local. En el Perú existe un total de 195 municipalidades provinciales.2 Definición del problema El principal problema en las municipalidades distritales del Perú es como vienen desarrollando el proceso de Control Gerencial ya que lo realizan de forma manual. INEI 2 6 .2. la población y la organización1. la ineficiencia en el proceso de control gerencia señala como resultado: a) Alto índice de morosidad de los contribuyentes a la municipalidad. d) Elevado índice de contribuyentes no identificados con el distrito. haciendo que este proceso sea deficiente porque para su realización se necesita de 4 a 5 días a la alta gerencia para poder evaluar a cada uno de los gerentes y sub gerentes de las todas la unidades orgánicas del negocio. el territorio.Finalmente sintetiza los planes de acción de las unidades orgánicas de las municipalidades distritales. que institucionalizan y gestionan con autonomía los interés propios de las correspondientes colectividades. 1. 1 Ley Orgánica de Municipalidades Ley Nº 27972 Directorio Nacional de Municipalidades Provinciales. asimismo el proceso al ser manual puede llevar a una evaluación subjetiva o por apreciación personal ya que no se utiliza indicadores de desempeño o porcentaje de cumplimiento de metas y objetivos. básicas de la organización territorial del Estado y canales inmediatos de participación vecinal en los asuntos públicos. y 2177 municipalidades de centros rurales2. b) Presencia de alto índice de personal no capacitado. c) Procesos internos ineficientes y redundantes. 1639 municipalidades distritales. Municipalidad Los gobiernos locales o municipalidades son entidades. Distritales y de Centros Poblados 2011.

3. nace la necesidad de solucionar esta problemática.1 Problema principal ¿En qué medida la utilización del BSC como soporte al proceso de Control Gerencial influye en el cumplimiento del Plan Operativo Institucional de la Municipalidad Distrital de Pachacámac? 1. para lo cual se formulan las siguientes interrogantes. llevar un control de los objetivos y metas trazadas en el Plan Operativo Institucional. ¿El empleo del BSC será suficiente para soportar este proceso?. se requiere de tecnología que sea capaz de: facilitar el Control Gerencial. Una herramienta que permita visualizar la mayor cantidad de información y ayude a la toma de decisiones. 1.Al haberse señalado la gravedad del problema.4 Objetivo de la investigación Establecer el grado de influencia que ejerce el BSC como soporte al proceso de Control Gerencial para el cumplimiento del Plan Operativo Institucional de la Municipalidad Distrital de Pachacámac.5 Hipótesis general 7 . De aquí surgen nuevas interrogantes: ¿Es el BSC la tecnología más apropiada para mejorar el proceso de Control Gerencial?. ¿Al utilizar el BSC se reducirían los costos de este proceso?. ¿Las personas involucradas en este proceso serán beneficiadas con el uso del BSC? 1.3 Formulación del problema 1. ¿Si se utiliza el BSC mejoraría la producción de los gerentes?. cual es la más adecuada a utilizar?. la visualización de indicadores e información histórica para poder comprarlos con distintos periodos y/o gobiernos de turno. el ingreso y recopilación de datos. ¿Es el BSC la solución más apropiada para resolver este problema?. ¿De la TI existente. ¿De qué manera el desempeño del proceso de Control Gerencial repercute en la gestión de este tipo de organizaciones estatales? Como se observa. ¿Existe una solución que soportada por TI subsane las deficiencias del proceso de Control Gerencial?.

Seguridad B.6. Confiabilidad 2. Eficiencia 2.6. Para el indicador de productividad Número de actividades no cumplidas gerente-periodo. 1. Eficacia 3. Indicadores 1. Performance 3. 8 .La utilización del BSC como soporte al proceso de Control Gerencial influye en el cumplimiento del del Plan Operativo Institucional de la Municipalidad Distrital de Pachacámac. Índices • • • Para el indicador de confiabilidad Nivel de contrastación de la información [optimista-pesimista] Para el indicador Performance Porcentaje de medición de metas óptimas [95…100%] Para el indicador de seguridad Nivel de accesos [Alto-Medio] 1.2 Variable Dependiente Y2= El cumplimiento del Plan Operativo Institucional de la Municipalidad Distrital de Pachacámac. A. Indicadores 1. Tiempo real de cumplimiento de actividades. Para el indicador de Eficacia Porcentaje de no cumplimiento de actividades en fecha. Productividad B.6 Variables e indicadores 1. Índices • • • Para el indicador de eficiencia Tiempo planificado vs.1 Variable Independiente X1= El BSC como soporte al Control Gerencial A.

se tuvo beneficios sociales no solamente dentro de la organización si no que los principales beneficiados fueron los contribuyentes y pobladores de la municipalidad distrital. 1.7 Viabilidad 1. también se redujo el tiempo para la toma de decisiones.1. por consiguiente el estudio ha sido operativamente viable. 1. 9 .2 Viabilidad técnica La viabilidad técnica de este trabajo de investigación se evidenció en la disponibilidad y accesibilidad a los recursos requeridos para su realización. así como también la estadística descriptiva para verificar y contrastar la hipótesis.7.8 Justificación e importancia de la investigación 1.3 Viabilidad operativa Se utilizaron de forma adecuada herramientas y técnicas propias de la investigación para el desarrollo del marco metodológico. Asimismo la herramienta informática ha sido aplicada en organizaciones gubernamentales del mismo tipo con lo que se puede dar fe que esta herramienta fue la más adecuada para ser implementada y dar soporte al proceso de Control Gerencial.1 Justificación La justificación de esta investigación se basa en que al aplicarse BSC al proceso de Control Gerencial. contribuyó a brindar una solución informática sobre un problema institucional el cual tiene un gran impacto dentro de la municipalidad ya que al aplicar una Tecnología de Información a un proceso manual el tiempo del proceso fue disminuido.8. 1. en la organización en donde se desarrolló el prototipo y se facilitó el software y hardware necesarios para la realización. el análisis y la aplicación del prototipo.7.7.1 Viabilidad económica El trabajo de investigación fue viable económicamente ya que el costo es asumido en su totalidad por el investigador en todas las etapas de la investigación.

software y componentes de comunicaciones fueron asumidos por la municipalidad donde se desarrolló el prototipo. las relaciones con los contribuyentes. pero la razón más resaltante es que mediante el uso de BSC como soporte al Control Gerencial se logró un mejoramiento en el cumplimiento de metas y objetivos.10 Tipo y nivel de la investigación 1.8.Se necesita de un proceso de Control Gerencial automatizado para el uso la alta gerencia que de un panorama global sobre los estados financieros. mejorará el rendimiento de este proceso. 1. Por este motivo es importante para este tipo de instituciones gubernamentales contar con un soporte tecnológico que permita contar con información confiable. En la actualidad no existe una herramienta permita un Control Gerencial eficaz y eficiente. veraz y en tiempo real del proceso de Control Gerencial.9 Limitación de la investigación No existieron limitaciones que alcanzaran a ocasionar algún riesgo en el desarrollo de estudio. 1. como se muestra en la cadena de valor.1 Tipo de investigación 10 . El incremento de la productividad de los gerentes y tomadores de decisiones fue otro de los factores que justificó esta investigación. de esta manera se mejoró la imagen de la municipalidad.2 Importancia El proceso de Control Gerencial es uno de los más críticos en las municipalidades distritales dado que garantiza la continuidad y culminación de todo el periodo de gobernabilidad. la compra de material bibliográfico fue asumida por el investigador.10. los procesos internos y la productividad de los trabajadores la cual ayude a la toma decisiones para cumplir con las metas y objetivos trazados en el Plan Operativo Institucional. Los desembolsos por adquisición de tecnología de hardware. se brindó un mejor servicio a los contribuyentes. de aquí se desprende la importancia de demostrar que una herramienta como el BSC. 1.

174pp 4 Piscoya HErmoza. porque depende de los resultados y avances de esta última”3. 500 pp Idem a[3] 5 6 11 . Metodología y Diseño de la Investigación Científica. Asimismo es predictiva.2 Nivel de investigación Esta investigación es descriptiva5 porque “pretende medir o recoger información de manera independiente o conjunta sobre las variables de investigación”.11.11 Método y diseño de la investigación 1. Esto resultó muy valioso porque hace la diferencia entre el éxito y el fracaso de las organizaciones en el largo plazo.10. porque estuvo “orientada a la anticipación de fenómenos. México.2 Diseño de la investigación 3 Sánchez Carlessi. Mc Graw Hill. Editorial Mantaro. Perú. Luis. Perú. se utilizó el método científico por proporcionar “un planteamiento ordenado y un nivel estricto en el tratamiento de los datos y análisis de resultados. En consecuencia. describir y explicar las condiciones y factores que influyen en el fenómeno con la posibilidad de intervenirlo a futuro”6. 1. Metodología de la Investigación. es claramente la mejor manera de garantizar la estabilidad de la organización. 1999.11.Esta investigación es aplicada porque está basada en conocimientos adquiridos. es tecnológica porque se “aplica la tecnología de información al proceso en referencia para conocer si su aplicación es eficiente” y permitir el logro de los objetivos propuestos4. el presente trabajo de investigación siguió un método comprobado de recopilación. Hugo. acertar en el comportamiento de un mercado a futuro. al explorar. ”La investigación aplicada se encuentra ligada profundamente con la investigación básica. 1. para la tabulación y análisis de la información obtenida”. Hernández Sampieri. así como el diseño de ciertas herramientas para recabar información. 2da Edición. en el que se presentó el hecho materia de investigación. 182 pp.Amaru Editores. Investigación Cientifica y Educacional: Un Enfoque Epistemológico. 1998. Roberto. 1.1 Método de la investigación Para el desarrollo de este trabajo de investigación. Asimismo. tabulación y análisis de los antecedentes obtenidos y se comprobó directamente en el campo.

. fue experimental porque proporcionó “un estudio en el que se manipulan intencionalmente una o más variables independientes (supuestos causas antecedentes). al que no se le administró tratamiento alguno. luego del cual se le aplicó una prueba posterior a dicho tratamiento (O1).1 Técnicas A. al que se le administró un tratamiento experimental. Específicamente se trata del diseño post-prueba con grupo de control.12 Técnicas e instrumentos de recolección de información Las técnicas utilizadas para el tratamiento de información fueron: 1. 3ª ed. Al segundo grupo (G2). este diseño incluye dos grupos. México.O2 Este diseño presenta la conformación aleatoria de un grupo (G1) conformado por un grupo al azar de objetivos estratégicos. Ed. Los dos grupos estuvieron constituidos en forma aleatoria pero representativa estadísticamente por las estimaciones de producción satisfactorias.12. 2003. Fernández Carlos y Baptista Pilar. para analizar las consecuencias que la manipulación tiene sobre una o más variables dependientes (supuestos efectos-consecuentes). 8 12 . tanto en ausencia como en presencia de la herramienta informática propuesta 1.Mc Graw Hill. D.F. uno recibe el tratamiento experimental (grupo experimental) y el otro no (grupo de control). dentro de una situación de control para el investigador. La manipulación de la variable independiente alcanza sólo dos niveles (presencia y ausencia) 7. en forma simultánea se aplicó una prueba (O2). el BSC como soporte al proceso de Control Gerencial (X). también conformado por un grupo al azar de objetivos estratégicos. Representación del Diseño:8 RG1 X O1 RG2 . Metodología de la Investigación..El diseño seleccionado para el desarrollo de este trabajo de investigación. 689 pp. sirviendo únicamente como grupo de control. Entrevistas 7 Idem a[3] Hernández Roberto.

eficiente y transparente. 1. Observación directa Esta técnica permitió conocer el proceso de Control Gerencial para el cumplimiento del plan estratégico.13. moderna confiable. a través de visitas coordinadas con los responsables del proceso. C. D. La municipalidad Distrital de Pachacámac es un gobierno local Promotor del desarrollo y líder en el cono Sur de Lima con una gestión participativa.12. las cuales se muestran en el anexo 3. Modelamiento La técnica de modelamiento tuvo lugar en la representación de los datos recopilados durante la investigación. B. 1.Esta técnica fue aplicada a los roles sociales entre actores primarios y secundarios tales como: Alcalde. las cuales fueron utilizadas como sustento en toda la investigación. con valores.1 Universo La unidad de análisis que sirvió de base para la definición de la población estuvo representada por los informes técnicos concernientes al proceso de Control Gerencial de la Municipalidad Distrital de Pachacámac.13.2 Instrumentos La guía de entrevistas sirvió como instrumento para poder realizar la técnica de entrevistas. La técnica de revisión bibliográfica proporcionó la oportunidad de recopilar y seleccionar fuentes de información fiables.2 Muestra La muestra representativa está conformada por los informes técnicos concernientes al proceso de Control Gerencial de la Municipalidad Distrital de Pachacámac de los años 2010 y 2011. al 13 A. Gerente Municipal. El objetivo de esta técnica fue conocer el punto de vista de cada uno de los roles sociales dentro de la Municipalidad Distrital de Pachacámac respecto a la gestión municipal y su influencia en el cumplimiento del plan estratégico. Gerentes y Sub Gerentes. Estas guías tuvieron un patrón de preguntas libres y secuenciales. Guía de entrevistas . 1. Revisión bibliográfica.13 Cobertura del estudio 1.

elevar la calidad de vida conservando. 14 . manteniendo el patrimonio natural y cultural.servicio de la población para alcanzar los objetivos del desarrollo distrital.

el ámbito de aplicación es una refinería y difiere de la presente investigación. razón por la cual. como secundarias y terciarias a efecto de investigar la existencia de trabajos previos similares al presente. también 15 . y cuyo objetivo principal es el diseñar e implementar un sistema de control de gestión en línea para el Departamento de Producción de la empresa. La presente memoria corresponde a un trabajo desarrollado en la empresa ENAP Refinería Aconcagua. no se ha encontrado publicación alguna al respecto. filial de la Empresa Nacional del Petróleo. la herramienta tecnológica es la misma. como contenido y como enfoque es inédito. en un concepto integral. Como se aprecia. sin embargo.1 Antecedentes de la investigación Se revisaron las fuentes de información bibliográficas.CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO 2. BASADO EN EL INSTRUMENTO CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LOS INDICADORES CLAVE DE LA EFICIENCIA” 2008 La información vertida en esta tesis está orientada a implementar un Sistema de Control en una refinería de los principios del BSC. sobre el uso del BSC. que permite desarrollar ventajas competitivas para la empresa que lo aplica y que participa del sector industrial. Sin embargo. sin embargo. orientado al control. se puede afirmar que este trabajo de investigación. existen investigaciones realizadas bajo otro contexto como es el caso de: • Renata Gutiérrez Espiñeira. tanto primarias. existe una diferencia muy bien definida. Tesis “DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN DE ENAP REFINERÍAS ACONCAGUA.

los procesos de producción. sin embargo. En el presente estudio se analiza los aspectos más importantes relativos al control de gestión de las empresas asociativas de la Región Junín. así como en qué circunstancias se producen estas mejoras. para esa fecha Du Pont. financieros. el proceso es el mismo el control gerencial. grado de implantación y resultados de la modernización administrativa y de los instrumentos de Nueva Gestión Pública en los principales entes locales municipales del Camp de Tarragona.2. respondiendo a la pregunta de si dicho nuevo modelo de gestión contribuye realmente a un mejor funcionamiento de las políticas y administraciones públicas. la diferencia es que está orientado a la modernización de la gestión pública utilizando tecnología de información y no a un proceso específico. desde los planteamientos propios del Cuadro de Mando Integral.2 Marco Teórico 2. La información vertida en esta Tesis está orientada al campo municipal. el ámbito de aplicación son empresas asociativas de la región Junín y difiere de la presente investigación. Como se aprecia. similar a la presente tesis. sin embargo. los clientes. desarrollando las perspectivas relacionadas con las variables clave del sistema: los resultado. 2. El cuadro de mando 16 .1 Evolución Histórica de Balanced ScoreCard El Balanced Score Card (BSC) es una herramienta que ha evolucionado desde la década de 1910. • Cesar Pariona Colonio Tesis “SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL BASADO EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL – CASO EMPRESAS ASOCIATIVAS DE LA REGION JUNIN (2003 –2005)” La información vertida en esta tesis está orientada a analizar el BSC como una herramienta que permite obtener la competitividad de los negocios. para elevar sus índices realizó algo muy parecido a lo que es hoy un BSC. existe una diferencia muy bien definida.existe una diferencia en el proceso en el cual se aplica el trabajo que es el control de gestión. • Andreu Barberà. la formación y aprendizaje. Ivan Tesis "MODERNIZACIÓN Y NUEVA GESTÓN PÚBLICA EN LOS AYUNTAMIENTOS DEL CAMP DE TARRAGONA” La presente tesis pretende ofrecer una visión global de la situación.

Sin embargo. En 1992. el BSC iba más lejos que los cuadros de mando convencionales. se diseña con la participación activa de la mayor parte de los directivos de la empresa y. Sin duda.como herramienta de gestión empezó a hacerse popular en Francia a partir de 1950. Peter Drucker proponían la organización de indicadores a través de áreas clave de General Electric. A los pocos años. con bombos y platillos. No estaban claras las relaciones que mantenían los diversos indicadores entre sí. En el año 1968. Se trataba del “tableau de bord” creado por los ingenieros franceses y constituyó una gran aportación para la función de control de las empresas. por tanto. salió un artículo sobre el control presupuestario y los problemas. estos cuadros de mando convencionales adolecían de integración. Kaplan y David P. Norton. en la Harvard Business Review. Pero además. el BSC considera todos los factores clave de éxito de una empresa. se trabajaba en la organización de los sistemas de información mediante cuadros de mando. la Universidad de Harvard anuncia el libro de Control de Gestión de Robert Kaplan sobre el tablero de control balanceado. En el año 1953. Además se echaba de menos un enfoque global que aportara una visión de la empresa como conjunto. se basa en la implicación de un número importante de personas. que se relacionaba con los principios del cuadro de mando existente en ese entonces. Esto reducía enormemente su potencial desde el punto de vista de la información y del control de la gestión. A diferencia de los cuadros de mando hasta ese momento. Al principio se trataba de un sistema de indicadores más completos que los que se habían planteado hasta ese momento. se empezó a poner de manifiesto que el BSC también era de gran utilidad para alinear a las personas de forma coherente con la 17 . De esta forma. en inglés) de la mano de Robert S. sino que era también de gran utilidad para la coordinación de las personas y en aras de la motivación. Y por último en el año 1996. ya que los diversos indicadores no solían estar interrelacionados. apareció el BSC (Balanced Scorecard. cuando apareció el BSC ya no se trataba de una herramienta útil para la información y el control. Posteriormente en los años 50.

regulación. Desde tiempos remotos. dirección. 2005). fue surgiendo la necesidad de tener más información en forma ordenada y accesible. la medición. Este concepto abarca todas las acciones anteriores. A medida que las plantas crecían. De hecho.2 Evolución Histórica del Control Gerencial Control. el BSC constituye una de las herramientas que pueden utilizar las empresas para asegurar que la estrategia se implante correctamente. el ser humano ha tenido la necesidad de controlar sus pertenencias y las del grupo del cual formaba parte. Un sistema de control gerencial es el proceso por el cual una organización asegura que sus subunidades actúan en una forma coordinada y cooperativa. sino en cómo garantizar que la misma sea implantada con éxito. el problema de muchas empresas no está en diseñar la estrategia.estrategia de la empresa y para ayudarla a alcanzar sus objetivos estratégicos. verificación. inspección. Todo lo que se puede medir se puede mejorar (Drucker. El primer intento de reemplazar al hombre en las tareas de control se realizó a través de elementos mecánicos.2. si se hace una correcta medición. En la actualidad. Como consecuencia de ello. de forma tal que los recursos serán obtenidos y localizados óptimamente en orden de alcanzar las metas de la organización. 18 . hasta llegar al desarrollo de verdaderos sistemas de numeración que además de la simple identificación de cantidades permitió el avance en otro tipo de operaciones. significa comprobación. 2. observación y vigilancia. se estará más cerca de conocer cuáles son los problemas que están afectando la GRH y cómo solucionarlos. mando. los cuales empezaron con cuentas simples en los de dos de manos y pies. pasando por la utilización de piedras y palos para su conteo. según la academia general de la lengua española. está el nacimiento y evolución de los números. Para ello es necesario llevar a cabo de forma eficiente la acción más importante que se traza el BSC.

A. Este marco teórico se describe a continuación.El siguiente gran peldaño en la automatización y el manejo de la información fue sin duda la aparición de la instrumentación neumática. es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades. El desarrollo tecnológico y la disminución de costos asociados al procesamiento computacional vinieron en ayuda de los ingenieros de control. Se introdujeron los transmisores y controladores electrónicos que resolvieron ciertas limitaciones de los instrumentos neumáticos y agregaron la posibilidad de realizar estrategias de control más complejas en forma relativamente económica. Su origen se da en las primeras décadas del siglo XX y aún se sigue utilizando en muchas plantas. También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia. la aparición del microprocesador permitió tener en un pequeño espacio una gran capacidad de procesamiento. Este marco teórico se describe a continuación 2. también conocido como Balanced Scorecard (BSC) o dashboard.3. mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico. 19 . determinando el tratamiento y uso adecuado de cada una de estas variables.3 Marco Conceptual Permite obtener un conocimiento amplio sobre cada uno de los conceptos teóricos asociados a las variables independiente y dependiente pertenecientes al trabajo de investigación. Concepto de BSC El Cuadro de Mando Integral (CMI). determinando el tratamiento y uso adecuado de cada una de estas variables. 2.1 BSC El marco conceptual permite obtener un conocimiento amplio sobre cada uno de los conceptos teóricos asociados a las variables independiente y dependiente pertenecientes al trabajo de investigación. A partir de la aparición del transistor (1947) el mundo de la electrónica vivió un importante cambio que impactó positivamente en el desarrollo de la medición y el control automático.

desde la definición a la implantación). Un CMO debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos. y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera. semanal o mensual. Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral.sinnexus. Disponible en Internet: http://www. variables pertenecientes a áreas o departamentos específicos de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores 9 Business Intelligence + informatica estratégica: El Cuadro de Mando Integral . 2. La perspectiva financiera Incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. cliente. Perspectivas del BSC Las perspectivas del BSC son las siguientes: 1. Formato HTML . Tipos de cuadros de mando9 Existen dos tipos el cuadro de mando operativo y el cuadro de mando integral. La periodicidad de los CMO puede ser diaria. y está centrada en indicadores que generalmente representan procesos. por lo que su implantación y puesta en marcha es más sencilla y rápida.B.aspx 20 . El Cuadro de Mando Operativo (CMO) Es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables operativas. 1.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral. C. interna y aprendizaje/crecimiento. representa la ejecución de la estrategia de una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que ésta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases. si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan & Norton. es decir. La principales características de esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros. El Cuadro de Mando Integral (CMI) o (BSC) Por el contrario.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento Es la última que se plantea en este modelo de BSC.tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro. los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto. crear valor para la sociedad. Pero sin un modelo de negocio apropiado. Para cualquier estrategia. 21 . 4. más concretamente. si una empresa sigue una estrategia de costos es muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la competencia. posiblemente los indicadores de productividad. en los segmentos de mercado donde quiere competir. sino también a la financiera. muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna. que es. En el caso de la empresa que compite en costos. precisamente. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los precios de la empresa con los de la competencia. calidad e innovación de procesos sean importantes. 3. La perspectiva interna Recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. Por ejemplo. La perspectiva del cliente Refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o. y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos. 2.

los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. y si son menos.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el BCS y. debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores.Gráfico Nº 1 Perspectivas del BSC Fuente: Business Intelligence + informática estratégica: El Cuadro de Mando Integral . Una vez que se tienen claro los objetivos de cada perspectiva. Para ello. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta. El gráfico 1. una perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales. muestra las perspectivas del BSC. como estas interactúan entre si y a la vez con la visión y la estrategia de la empresa. una empresa de fabricación de ropa deportiva tiene. aspx. mejor. Disponible en Internet: http://www. no son "obligatorias". Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas. como resultado. Formato HTML . además de la perspectiva de clientes. es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. 22 .sinnexus. Por ejemplo.

No obstante, la aportación que ha convertido al BSC en una de las herramientas más significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. D. Etapas del BSC Seis serán las etapas propuestas: • • • • • • • En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las importantes en cada caso para 23 Análisis de la situación y obtención de información. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo. Señalización de las variables críticas en cada área funcional. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información obtenida.

que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, que informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas variables críticas. En último lugar, deberemos configurar el Cuadro de Mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas. E. Elaboración y Contenido del BSC10 Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes: •

Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.

• •

Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas. No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de

10

Paul R. Niven, El Cuadro de Mando Integral,Barcelona 2003, Gestión 2000.

24

apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando. • La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas. De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas: •

Una primera en la que se deben de constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos clave más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.

Una segunda en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.

En tercer lugar, en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.

Por último, es fundamental que con imaginación y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización, ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

F. Elaboración del Cuadro de Mando11 No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que:
11

Olve, Nils-Göran, Jan Roy and Magnus Wetter, Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balancedd Scorecard, Chichester, UK: John Wiley & Sons, 1999.

25

Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.

Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: o Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. o Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener.

En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.

Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.

Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto 26

En relación con el tipo de información utilizada. financiera. o Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados. además de la que pudiera aportarle el Controller. La relación entre el Cuadro de mando y el perfil característico de la persona destinataria. y que cada vez mejor. las necesidades de cada directivo. el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información. Precisamente. Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión: • • • • El carácter de la información utilizada. es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. a un sistema que se iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa. La solución de problemas mediante acciones rápidas. o Saber decidir cómo comportarse. suministraría una información y un modo de actuar óptimo.ha de ser así. sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión. han de marcar la 27 . Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de mando. estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente. Ya desde su presentación como útil de gestión. ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce. • Por último y como objetivo más importante. es decir. Para ello. el Cuadro de Mando aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable. el modelo debería en todo momento: o Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. En cierto modo. Otro aspecto que cabe destacar. Informaciones sencillas y poco voluminosas. debe contener información de carácter no financiero.

ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. resumida y eficaz para la toma de decisiones. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando. no se reduce tan sólo a cifras o números. y a la hora de tener que tomar decisiones. debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis. Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación. El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos. estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados se van a alcanzar.pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación. siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no tomaban parte de su marco de acción. El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. G. ya afirmábamos que no existe una única fórmula para todas las empresas. se ha de tener presente que la 12 Idem(9) 28 . sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización. De igual manera. puede y debe ofrecer una información sencilla. Contenido del BSC12 En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General. en cierto modo. éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales. sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa. Asimismo. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando.

El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores. no sólo de la dirección. para que junto a las variables de carácter monetario. pero cada vez más. sino también de cómo alcanzarlo. 13 Idem(7) 29 . los indicadores tratados hasta aquí se encargan de valorar elementos con un carácter cuantificable. el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. Con respecto a los indicadores. aunque su desarrollo siga todavía estando por debajo del alcanzado en los financieros. Beneficios • La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa. configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. no debe profundizar tanto en estas técnicas. establecíamos una distinción básica entre los financieros y los no financieros. No obstante. sino en la obtención de la información mínima necesaria. La mayoría de las técnicas tienen como elemento común. tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo. pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas. Al analizar los indicadores necesarios. Beneficios y Riesgos de la implantación del BSC13 Los beneficios y riesgos son los siguientes: 1. H. y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. es mayor la importancia que van adquiriendo las variables cualitativas. El Cuadro de mando.información que se maneja en un Cuadro de mando determinado puede ser válida para otro.

sino también al largo plazo. el BSC actúa como un sistema de control por excepción. e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones. • Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno. el BSC pierde una buena parte de sus virtudes. En este caso.3. aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. • Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo.• • Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo. pero desfasado e inútil. Al respecto. Si los indicadores no se escogen con cuidado. se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa. Una vez el BSC está en marcha. Riesgos • • Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado. en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. • 2.Unified Modeling Language). lo que significa que no está ligado a ningún ciclo de vida de desarrollo de software 30 . es contraproducente que el BSC se utilice como un sistema de control clásico y por excepción. de que el BSC sea perfecto. UML es bastante independiente del proceso. • Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución. 2.2 Proceso Unificado de Rational (RUP) Para el desarrollo de la investigación se utiliza la Metodología del Proceso Unificado de Rational (RUP – Rational Unified Process) que implica un conjunto de actividades necesarias para transformar los requisitos de un usuario en un sistema software Una de las características de esta metodología es que está basada en el uso de componentes y además utiliza el Lenguaje Unificado de Modelado (UML. y el esfuerzo será en vano. porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.

Una fase es el intervalo de tiempo entre dos hitos importantes del proceso. • Elaboración es la segunda fase del proceso. gestionar y hacer evolucionar el sistema en desarrollo. centrado en la arquitectura. Addkson Wesley. para obtener el máximo beneficio de UML. Ivar y otros. para verificar y validar la arquitectura del sistema. lo que significa que cada nueva versión se encarga de atacar y reducir los riesgos más significativos para el éxito del proyecto. cuando se definen la visión del producto y su arquitectura. cuando se cumplen un conjunto de objetivos bien definidos. Proceso Unificado de Desarrollo de Software. cuando la idea inicial para el desarrollo se lleva al punto de estar (al menos internamente) suficientemente bien fundamentada para garantizar la entrada en la fase de elaboración. 2000. España. El proceso dirigido por casos de uso. donde cada nuevo ejecutable incorpora mejoras incrementales sobre los otros. para las pruebas y para la comunicación entre las personas involucradas en el proyecto. se utiliza RUP porque es: • Dirigido por casos de uso Significa que los casos de uso se utilizan como un artefacto básico para establecer el comportamiento deseado del sistema. un proceso iterativo e incremental está dirigido por el riesgo. Hay cuatro fases en el ciclo de vida de desarrollo de software14. En esta fase se expresan con claridad 14 Jacobson. 438 pp. 31 . iterativo e incremental puede descomponerse en fases. • Inicio es la primera fase del proceso. construir. Sin embargo. Un proceso incremental es aquel que involucra la continua integración de la arquitectura del sistema para producir esos ejecutables. En conjunto. • Centrado en la arquitectura Significa que la arquitectura del sistema se utiliza como un artefacto básico para conceptuar.particular. • Iterativo e incremental Un proceso iterativo es aquel que involucra la gestión de un flujo de ejecutables del sistema. se completan los artefactos y se toman las decisiones sobre si pasar o no a la siguiente fase.

especificando cada uno un comportamiento funcional o no funcional proporcionando una referencia para las pruebas. cuando el software se lleva desde una base arquitectónica ejecutable hasta su disponibilidad para la comunidad de usuarios. Un elemento que distingue a este proceso y que afecta a las cuatro fases es una iteración. cuando el software es puesto en las manos de la comunidad de usuarios. se erradican errores de programación. Este énfasis de la arquitectura como un artefacto importante es el que conduce a UML a centrarse en el modelado de las diferentes vistas de la arquitectura de un sistema. y los recursos se asignan al proyecto de forma apropiada para atacar los riesgos. Los requisitos de un sistema pueden variar desde enunciados de carácter general hasta criterios precisos de evaluación. Aquí también los requisitos del sistema y especialmente sus criterios de evaluación son constantemente reexaminados frente a las necesidades del proyecto. con un plan y unos criterios de evaluación bien establecidos. bien interna o externa. El proceso del software raramente termina aquí. • La transición es la cuarta fase del proceso. Esto significa que el ciclo de vida del desarrollo de software puede caracterizarse por involucrar un flujo continuo de versiones ejecutables de la arquitectura del sistema.los requisitos del sistema. y se añaden características que no se incluían en una versión anterior. porque incluso durante esta fase el sistema es mejorado continuamente. 32 . es la tercera fase del proceso. • La construcción. Una iteración es un conjunto bien definido de actividades. que acaba en una versión. son priorizados y se utilizan para crear una sólida base arquitectónica.

Finalmente la fase Transición. visualiza y documenta los artefactos de un sistema software orientado a objetos. 1era Edición. también la fase Construcción. Un diagrama es una representación gráfica de una colección de elementos del modelo. cuyo objetivo en esta etapa es determinar la visión del proyecto.3 Lenguaje de Modelamiento Unificado (UML) El Lenguaje de Modelamiento Unificado especifica. El gráfico 2. Es un lenguaje gráfico para visualizar. El Proceso Unificado de Desarrollo de Software.Gráfico Nº 2 Fases del ciclo de vida del desarrollo de Software Fuente: Jacobson. se muestra la fase Inicio.3. tiene como objetivo llegar a obtener el resultado del proyecto. El objetivo de este lenguaje es abstraer cualquier tipo de sistema sea informático o no mediante diagramas. asimismo la fase Elaboración. UML es un lenguaje estándar con el que es posible modelar todos los componentes del proceso de desarrollo de aplicaciones. además de cosas concretas como son clases en un lenguaje determinado. representa cada una de las fases de la metodología RUP. es una información que se utiliza o produce mediante un proceso de desarrollo de software. Ivar y otros. 2000. especificar y documentar cada una de las partes que comprende el desarrollo de software. construye. entregando una forma de modelar cosas conceptuales como procesos de negocio y funciones del sistema. en esta etapa el objetivo es determinar la arquitectura óptima. esquemas de bases de datos y componentes de software reusables. en esta etapa el objetivo es llevar a obtener la capacidad operacional inicial. Los distintos puntos de vista de un sistema real que se quieren representar para obtener el modelo 33 . Artefacto. 2.

Modelando con UML: Principios y Aplicaciones. sistemas o máquinas que interactúan con el sistema que se está construyendo. . Editorial Imprenta RJ S. Por lo tanto. 1. Definición básica para casos de uso Un actor es una agrupación uniforme de personas.se dibujan de forma que resalten los detalles necesarios para entender el sistema. 2001. y definiendo su alcance.R. Ltda. Los actores son externos al sistema en desarrollo. Diagramas de Casos de Uso Los casos de uso son una técnica para especificar el comportamiento de un sistema: “Un diagrama de casos de uso representa lo que hace el sistema y cómo se relaciona con su entorno. al identificar actores se está delimitando el sistema. 15 Liza Avila.”15 Todo sistema de software ofrece a su entorno una serie de servicios. extendiéndose hacia el modelo del análisis para la abstracción en los aspectos esenciales del problema identificando las clases relevantes que poseen características y comportamientos asociados. A. Trujillo – Perú. 236 pp. partiendo de los requerimientos del usuario. Definir el alcance del sistema debe ser el primer objetivo de todo analista. UML apunta a modelar y diseñar bajo la Tecnología Orientada a Objetos. César. Los tipos de diagramas utilizados en UML se detallan a continuación. Un caso de uso es una forma de expresar cómo alguien o algo externo a un sistema lo usa. 34 . ya que un proyecto sin alcance definido nunca podrá alcanzar sus objetivos. sino también por otros sistemas de hardware y software. Cuando decimos “alguien o algo” se hace referencia a que los sistemas son usados no sólo por personas.

en el caso en que el software controle sus movimientos. Escribir los casos de trazo fino y crear prototipos de interfaces. También puede ocurrir que el actor sea una máquina. • Identificar los actores Identificar los principales casos de uso de cada actor. Los perfiles son en este caso equivalentes a los actores. cuando usa el sistema. Un actor es una clase de rol. La forma más simple de entender esto es pensar en perfiles de usuario de un sistema operativo. un usuario puede acceder al sistema como distintos actores. Los actores se representan con dibujos simplificados de personas. Diagramas de clases Los Diagramas de clase describen los tipos de objetos que hay en el sistema y las diversas clases de relaciones estáticas que existen entre ellos. Las relaciones estáticas son de dos tipos asociaciones y subtipos. Crear descripciones de datos de uso de trazo grueso.Es importante tener clara la diferencia entre usuario y actor. Identificar nuevos casos de uso a partir de los existentes. El proceso de análisis de requerimientos con casos de uso • • • • • • • B. Asimismo los diagramas de clase muestran también los atributos y operaciones de una clase y las restricciones a que se ven sujetas. Una misma persona puede acceder al sistema con distintos perfiles. Representa los conceptos del dominio que se está estudiando. De esta forma. o sea operado por una máquina. El diagrama de clases tiene tres perspectivas. Conceptual. 35 . que le permiten hacer cosas distintas. llamados en inglés “stick man” (hombres de palo) 2. mientras que un usuario es una persona que. Otro sistema que interactúa con el que estamos construyendo también es un actor. asume un rol. Definir prioridades y seleccionar casos de la primera iteración.

C. Otro concepto importante son los carrilles los que indican que hace cada quién. los primeros indican el orden en que ocurren las cosas mientras que los últimos indican como participan los objetos para lograr un objetivo común. E. Implementación. Diagramas de interacción Los Diagramas de Interacción son modelos que describen la manera en que colaboran grupos de objetos para cierto comportamiento. Es importante conocer desde que perspectiva se dibujo el diagrama para su correcta interpretación por parte de quienes lo leen. Dentro de los diagramas de interacción se encuentran los diagramas de secuencia y los diagramas de colaboración. Describen todos los estados posibles en los que puede entrar un objeto particular y la manera en que cambia el estado del objeto. como resultado de los eventos que llegan a él. 36 . Aquí se estudian en si los tipos y no las clases además de representar responsabilidades de los objetos. es decir que un gran sistema es descompuesto en módulos comprensibles. esta característica resulta importante para el modelado de negocios.• • Especificación. F. los paquetes hacen referencia a las clases y las relaciones de dependencia que se dan entre ellas. Habitualmente capta el comportamiento de un solo caso de uso. Cabe indicar que esto se especifica mediante la barra de sincronización. Diagramas de actividades Los diagramas de actividades indican que actividades pueden ser realizadas en paralelo sin importar el orden en que se realizan. D. Diagramas de paquetes Diagramas de Paquetes es el equivalente a descomposición funcional en el método estructurado. Aquí es donde realmente tenemos las clases. Diagramas de estado Diagramas de Estados son una técnica conocida para describir el comportamiento de un sistema.

2. entre otros. Éstas incluyen codificación automatizada y generadores de prueba. Con la ayuda de CASE muchas de las fases pueden ser terminadas más rápido. CASE es una herramienta que ayuda a un ingeniero de software a desarrollar sistemas de cómputo.G.4 Herramientas CASE El mercado de los sistemas de hoy en dia demanda desarrollo de software cada vez más grandes y complejos debido a la importancia y al volumen de la información que manejan las organizaciones. A. Como solución a esta problemática. “La Ingeniería del Software trata del establecimiento de los principios y métodos de la ingeniería a fin de obtener software de modo rentable que sea fiable y trabaje en máquinas reales”[22]. Pero CASE no sólo se restringe en asistir con la documentación. adaptación de la automatización del analista. Algunas herramientas se centran en las primeras fases: estas proveen ayuda para el dibujo de diagramas y creación de pantallas.3. también envuelve aspectos 37 . la Ingeniería del Software ha creado métodos y herramientas que ayuden a los programadores a desarrollar aplicaciones de forma más rápida y de mejor calidad. Este tipo de diagramas no son muy usados. Otras se enfocan en las fases de implementación. uniendo y automatizando todas o algunas de las fases del ciclo de vida del software. es apoyar las fases del ciclo de vida del software con un conjunto de herramientas que ahorren tiempo y trabajo. cambio de métodos de trabajo. en otras palabras. la Ingeniería del Software Asistida por Computadora (CASE) tiene como objetivo proporcionar un conjunto de herramientas bien integradas y que ahorren trabajo. El uso de la Ingeniería del Software trae consigo algunas ventajas como: obtención de un nivel competitivo. Luego. de esta manera se convierte en fases de menos intensidad de trabajo. Herramientas CASE y los modelos de desarrollo La idea principal de CASE. mejora de la uniformidad de métodos. Diagramas de emplazamientos o despliegue Diagramas de emplazamiento es aquel que muestra las relaciones físicas entre los componentes de software y de hardware en el sistema entregado.

Ambiente interactivo en el proceso de desarrollo. Al hacer uso de una herramienta CASE se administran los recursos humanos y tecnológicos. el código fuente se puede volver a generar después de hacer las modificaciones requeridas rápidamente en los diagramas. Ingeniería de Software Asistida por Computadora) trae consigo una gran cantidad de ventajas al desarrollo del software. además es muy común en las etapas de mantenimiento de un sistema. 1. y al combinar el conocimiento 38 . Y usando herramientas con generación de código. Incremento en la productividad El incremento en la productividad se ve reflejado por la optimización de los recursos con que se cuentan para llevar a cabo un proceso. mensajes. La reducción de costos se ve reflejada entonces. Generación de Código. Reducción de costos En ocasiones se desea desarrollar el diseño de pantallas y reportes con el fin de mostrar cómo quedará la interfaz del usuario. B. al utilizar una herramienta CASE para diseño de interfaces.de apoyo computacional para el diseño del software como la detección de errores en el diseño de modelos y la generación de código entre otros. a continuación se listan y describen las más importantes: • • • Facilidad para la revisión de aplicaciones. títulos. la distribución y colocación de los datos. es decir. 2. hacer correcciones al prototipo desarrollado. Todo lo anterior trae como consecuencia un costo en el tiempo y dinero al tener que utilizar personal para estas tareas. etc. Ventajas de usar herramientas CASE La tecnología CASE (Computer Aided Software Engineering. logrando hacer cambios de interfaz con rapidez.

el analizador de sintaxis verifica la validez y el correcto uso de la información introducida en la herramienta. a continuación se listan y describen tales debilidades. El Gráfico Nº 3 muestra los componentes principales. Desventajas de usar herramientas CASE Las herramientas CASE también traen consigo puntos débiles significativos. 3. México. 39 . 2003 123 pp. muestra los componentes de una herramienta CASE donde el Depósito de Datos es la base de datos principal de la aplicación el modulo de creación de diagramas y modelado da soporte a la creación de los diagramas utilizados. El generador de código es el lenguaje de programación que se va a utilizar para el desarrollo de la herramienta. El gráfico 3. Función limitada Componentes de una Herramienta CASE Las herramientas CASE tienen componentes que las hacen ser herramientas de ayuda para el desarrollo de software. • • • • • 4. que van desde la confiabilidad en los métodos que proponen hasta su alcance limitado. Gráfico Nº 3 Componente de una herramienta CASE Fuente: Cruz Matías. Herramientas CASE para la generación de Código C++ a partir de Diagramas de Clase UML. El Costo Preparación del Personal Métodos estructurados Falta de estandarización para el intercambio de información. Irving Alberto.de los desarrolladores con las prestaciones que brindan estas herramientas es que se obtiene un incremento en la productividad en el desarrollo de software.

entre los diagramas y modelos más usados se encuentran: los diagramas de flujos de datos. etc. diagramas de clase. diagramas de clase.a) Depósito de datos Es la Base de Datos de información central de la herramienta CASE. diagramas de entrada-salida. el modelo entidad-relación. etc. b) Modulo para creación de diagramas y modelado Este componente consiste en dar soporte para la creación de los diagramas más utilizados para el análisis y diseño del software. c) Analizador de sintaxis El analizador de sintaxis verifica la validez y el correcto uso de la información introducida a la herramienta de acuerdo a la metodología o lenguaje soportado por la herramienta. entre estos datos están: Componentes de análisis y diseño. en este depósito se almacena toda la información creada y generada a través de las etapas que cubre la herramienta de determinado proceso de desarrollo. entre otros. Las características más importantes de este componente son: • • El / los lenguaje(s) de programación que genera. Para la notación UML se tienen los diagramas de casos de uso. d) Generador de código El generador de código fuente es uno de los componentes indispensables de las herramientas CASE. diagramas de estado. Alcance de la generación del cuerpo del programa 40 . Este componente es muy importante para ayudar al desarrollador a no cometer errores de sintaxis al momento de crear los diagramas y generar un código más completo y preciso.

su venta y el servicio postventa. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias: • • • • • Logística interna: comprende operaciones de recepción.16 La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares. almacenamiento y distribución de las materias primas. mediante la aplicación de garantías. realzar el valor del producto. A. Actividades de apoyo Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas 'actividades secundarias': 16 Best-seller de 1985.2. 41 . Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York. o cadena de valor. NY The Free Press. agrupa las actividades destinadas a mantener. y pueden también a su vez. Servicio: de post-venta o mantenimiento. Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael E.3. diferenciarse en sub-actividades.5 Cadena de Valor La cadena de valor empresarial. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor. Actividades primarias Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto. B.

contabilidad y las finanzas. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio. contratación y motivación del personal. concepto introducido también por Michael Porter. lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. Desarrollo de tecnología. • • • Dirección de recursos humanos: búsqueda. diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. De no ser así. investigación y desarrollo: obtención. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite. la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa. mejora y gestión de la tecnología. De lo que se trata es de crear valor para el cliente. El marco de la cadena de valor La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.17 C. como la planificación. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. debe costar lo menos posible. El 17 Michael Porter Value Chain model framework 42 . Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales. Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva.

El Paradigma Clásico en Organización de Empresas. administración de recursos humanos con 2%. También puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a redes de distribución.htm.es/~agrandio/tesis/Te3. desarrollo de tecnología con 9% y abastecimiento con 1%. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global.concepto de subcontratación. En las actividades de apoyo. El gráfico 4. outsourcing o tercerización. logística de salida con 1%. como actividades primarias se muestran la logística de entrada con 3%. marketing y ventas con 6% post-venta con 1%. representa la cadena de valor. En: http:// www3. La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos. El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor.uji. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena. operaciones con 63%. Gráfico Nº 4 Cadena de Valor Fuente: Porter. 1985. 43 . El porcentaje de intervención de las actividades de la cadena de valor alcanza el 95% y con un valor de margen del 5%. resulta también de los análisis de la cadena de valor. en la cual se detectan las actividades primarias y actividades de apoyo con su respectivo porcentaje de intervención en la cadena de valor. se muestra la infraestructura de la empresa con 9%. las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

para ello se partirá definiendo los elementos de un sistema de control. C. P. New York: McGraw Hill. H. según la academia general de la lengua española. casas matrices y alta gerencia en general para llevar a cabo sus tareas de mejor manera. los tipos de control y como se utilizan según el tipo de firma Internacional. Finalmente se explicaran los factores que determinan y/o afectan a un sistema de control en el ámbito internacional. dirección. Control sus Enfoques Control. “Controls. observación y vigilancia. R.3. A. Es por esto que los sistemas de control se han vuelto una herramienta muy útil para los dueños. verificación. En este marco teórico se explicara inicialmente que es el Control. regulación. (1964). and Wagner. (Eds. inspección. J. R. significa comprobación. Un sistema de control gerencial es el proceso por el cual una organización asegura que sus subunidades actúan en una forma coordinada y cooperativa. Después se presentará una teoría que aclara el porqué es necesario un sistema de control dentro de las firmas. control gerencial no debe ser confundido con algún tipo de sistema mecánico. de forma tal que los recursos serán obtenidos y localizados óptimamente en orden de alcanzar las metas de la organización. Además permiten que la organización actúe coherentemente como un todo y llevar a la organización por el camino que se desea. mando. 286 18 44 . “Management controls: New Directions in Basic Research”. mientras que prohíbe efectivamente acciones no deseadas. control and management”.6 Control Gerencial Los sistemas de control de las organizaciones permiten mantener alineados los objetivos de la empresa con los objetivos de sus subunidades y empleados.). M. Sin embargo. Como señala Drucker (1964)18. específicamente un sistema de Control dentro de una organización. In Bonici..2. el sistema de control gerencial existe dentro de una situación social humana y es un sistema Drucker. Este concepto abarca todas las acciones anteriores. gerentes. Jaedicke. A través del proceso la gerencia canaliza el comportamiento y el desempeño de gerentes y de subunidades. haciendo deseable ciertas acciones.

Así el sistema de control debe motivar a los gerentes a tomar decisiones que sean favorables para la organización.20 de una organización no están de acuerdo automáticamente con las metas o con cual comportamiento es Traducido de: Lebas. 20 19 Traducido de: Todd. M. Los pasos se muestran en diagrama siguiente. 45 . 5.19 Un sistema de control gerencial puede ser visto como una serie de pasos integrados secuencialmente. la evaluación de resultados normalmente toma en cuenta los resultados esperados y los actuales. Issue 4. 259. Journal of Management Studies 23:3 May. (1986) “Management Control: The Role of Rules. Se hace necesario establecer las metas para la organización y sus empleados. Organizational Dynamics. y Weigenstein. donde las líneas continuas conectan los pasos básicos de control. 65-66. Spring. es necesario medir resultados. y es necesario tomar acciones gerenciales en respuesta a estos resultados.sujeto a voluntad. El supuesto sobre el cual esta definición de control yace es que las subunidades deseable. Entonces el paso de acción intenta reforzar desempeños satisfactorios con recompensas o corregir desempeños no satisfactorios con castigos o entrenamiento. La respuesta gerencial podría también incluir la revisión de metas para reflejar cambios de expectativas como resultado de la reciente experiencia. J. Markets and Culture”. J. Como muestra el diagrama (ver gráfico 5). Structure and Employee Performance”. Vol. (1977) “Management Control Systems: A Key Link Between Strategy.

Cambridge. and G. Fuente: 21 Horngren.T. A. 1 and 12. Englewood Cliffs. K. Foster (1991) “Cost Accounting: A Managerial Emphasis”. Journal of Management Studies 23:3 May. En el gráfico 5 se muestra los pasos a seguir para el control primero establecer metas. J. 259. 22 Merchant.Gráfico Nº 5 Pasos básicos para el control Traducido de: Lebas. New Jersey. (1985) “Control in Business Organizations”. Ballinger. 46 . luego medir los resultados de las metas. 426. C. sobre acciones y sobre el personal y si el control más apropiado debe ser estricto o relajado. lo definen como: “El control gerencial es una forma de juntar información para ayudar y coordinar el proceso de planeación y toma de decisiones de control a través de una organización”. seguidamente evaluar los resultados. Prentice Hall. Mass. tomar acciones gerenciales y nuevamente volver a establecer metas El control tiene distintos enfoques en el ámbito de los negocios. Markets and Culture”. y Weigenstein. tales como focalizarse en control sobre resultados. Kenneth Merchant´s (1985)22 define control como: “mantener las cosas alineadas” y “la influencia sobre la gente para que se comporten como la organización querría que se comporten”. pp. Describe como el comportamiento está influenciado por distintas alternativas de control. (7th edition) p. es así por ejemplo que Horngren and Foster21 (1991) le dan énfasis a la obtención de información. (1986) “Management Control: The Role of Rules. M.

que son la necesidad de eficiencia (promovido por centralización) y la necesidad de adaptabilidad (promovido por la descentralización). Illinois. 25 Traducido de: Rotch.). Irwin. (1956) “Management Accounting. Century VII Publishing Co. in Behavioral Accounting Research: A critical Analysis.. British Journal of Management. tal como cuál es la mejor forma de estructurar una organización para manejar los dos “elementos conflictivos”. “no es lo uno o lo otro. Un elemento es la evaluación de desempeño. p 229. Sep. Esta definición u enfoque de control es más general y engloba todas las anteriores. Text and Cases”. Financial Executive’s Research Foundation. B. Anthony. M. Ohio. (1993) “Management Control Systems: One View of Components and Their Interdependence”. R. Dow Jones-Irwin.). el dice. como muestra Young23 (1988) en su estudio de la literatura en el cual “el objetivo de un superior es usar el sistema de control para motivar. (1978) Armstrong “Decentralization: Managerial Ambiguity by Design”. Elementos de un sistema de control Un sistema efectivo está compuesto por un número de elementos interrelacionados y que en conjunto pueden definir el tipo de sistema de control que puede utilizarse dentro de la firma. 4. 26 47 . sino alcanzar ambos”. p. Homewood. y evaluar el desempeño de un subordinado”. 268. “El asunto”. Columbus. la frecuencia de la evaluación y retroalimentación. 24 23 Vancil. Ferris (ed. R.. p. grado de satisfacción del cliente. 191-92. N. financiera o no financiera. Homewood. Illinois. 36. el retorno de la inversión. Algunas de las tareas de la evaluación del desempeño son: elegir el tipo más apropiado de evaluación (nivel de ganancias obtenidos por una unidad de negocios dentro de la firma. etc. S. Richard D. Robert Anthony25 (1956) definió el control como “el proceso de asegurar que la organización hace lo que la administración (gerencia) quiere que se haga”. que define por ejemplo si la evaluación será principalmente cuantitativa o cualitativa. Kenneth R. W. F. Vol.26 A continuación pasaremos a definir los elementos del control según la definición de Robert Anthony (1956). (1988) “Individual Behavior: Performance Motivation and Control”. Vancil24 (1978) examino algunos puntos claves del control. analizar datos como las variaciones de precios y de Young. controlar.Otros también han escrito acerca del efecto que tienen los sistemas de control sobre el comportamiento.

También está la estructura organizacional como elemento de un sistema de control que define el alcance de las relaciones de responsabilidad y de reporte (información). La dirección define. 48 . si debería venir desde la alta gerencia o del grupo de trabajo o del supervisor inmediato. bonos) o interna (satisfacción personal). etc. orientarse al producto o al cliente. se guía el comportamiento de los empleados. Otro elemento es la motivación que define si se desea un perfil de trabajador esforzado o de trabajador inteligente. La dirección que es la forma como. ser una firma que planea o que reacciona dentro de la industria.calidad. Otro elemento es la estrategia que puede ser: diferenciarse en precios o calidad. por ejemplo. si debería ser externa (premios. A partir de la estrategia se pueden definir los tipos de control que van a realizarse que sean coherentes con la estrategia. en términos de estrategia si se va a ser un líder en tecnología o ser el número uno en el negocio. los costos de los insumos. focalizarse o diversificarse. si será centralizada o descentralizada. etc. a través del sistema de control. si tendrá una estructura jerárquica o matricial. También la dirección especifica si los planes a seguir serán explicados en detalle (Micro-Gestión) o si solo se especificaran uno o dos objetivos generales (Macro-Gestión). identificar lo que es controlable por el gerente y lo que no. evaluar variaciones en los costos variables y fijos. en términos de marketing si se va a aumentar la participación de mercado o a expandir la base de clientes. también define si la firma se centrara en las ganancias o en los costos. en términos financieros si se va a ser un productor de bajos costos o alcanzar altos retornos de inversión. por ejemplo si la firma decide diferenciarse en precios las acciones de la firma deberían focalizarse en controlar los costos de operación.

Mc Graw Hill 3era Edición. controles burocráticos. pero su énfasis relativo tiende a variar de acuerdo con la estrategia de la firma. y así sucesivamente en el descenso de la escala jerárquica de la organización. Charles W. y también que se hace en la forma que la administración quiere. en donde podemos detectarlo en la supervisión directa de las acciones de los subordinados. (2000) “Negocios Internacionales: Competencia en el Mercado Global”.Y por último el incentivo que se preocupa de definir si se premiara financieramente (bonos). C. En la mayoría de las firmas. Este tipo de control tiende a ser ampliamente utilizado en firmas pequeñas. también estructura las grandes relaciones entre los gerentes de alto nivel en las grandes empresas multinacionales. Sin embargo.27 1. controles de rendimientos y controles culturales. como las cabezas de las divisiones. si serán incentivos grupales o individuales. El director general puede utilizar una gran dosis de control personal para poder influir el comportamiento de los subordinados inmediatos.28 28 Hill. estos líderes pueden utilizar el control personal para determinar el comportamiento de sus subordinados. A su vez. reconocimientos). los cuatro son utilizados. Controles personales El control personal es el que se deriva del contacto personal con los subordinados. Tipos de control Son cuatro los tipos de sistemas de control principalmente utilizados en las firmas internacionales: controles personales. Capitulo La organización de los negocios internacionales. 49 . u otro tipo de premio (asensos. 465-67. Todos los elementos de un sistema de control tienen como objetivo final tratar de asegurar que la organización hace lo que la administración quiere que se haga. L.

Dentro de este tipo de control esta el envió de informes de parte de algunos empleados. los informes deben ser frecuentes. dentro de las firmas multinacionales. en consecuencia. Se puede esperar que los gerentes de primera línea nieguen la aprobación de gasto de capital que difiera de los objetivos generales de la firma y que aprueben aquel gasto que sea congruente con los objetivos de la firma. Asimismo. Controles Burocráticos El control burocrático es el que se desprende del sistema de reglas y procedimientos que dirigen las acciones de las subunidades. hecho por una subunidad. personal y tecnología son casi permanentes. Las decisiones sobre el uso de capital. Las reglas de gasto de capital requieren que la sede central apruebe cualquier gasto de capital. La sede central utiliza los presupuestos para influir en el comportamiento de las subunidades. Los controles burocráticos más importantes en las subunidades. Finalmente los informes son necesarios para evaluar el desempeño del personal con el propósito de retribuirlo y 50 . y las reglas de gasto de capital dan a la sede un control adicional. corregir planes y retribuir personal. son las reglas relativas a los presupuestos y gastos de capital. Las oficinas generales precisan de informes oportunos para poder asignar recursos. los planes deben actualizarse a fin de que sean realistas y de que garanticen una alta probabilidad de cumplimiento de los objetivos deseados. control sobre la manera en que se gasta el dinero.2. Los presupuestos son esencialmente una serie de reglas para distribuir los recursos financieros de una empresa. que exceda cierta cantidad. precisos y con datos puestos al día para que esos recursos se usen eficientemente. Un presupuesto permite a la sede central especificar la cantidad de dinero que una subunidad puede gastar en un año determinado.

motivarlo. Generalmente. Los informes por escrito son más importantes en el ámbito internacional que en el nacional ya que los administradores de las subsidiarias tienen mucho menos contacto individual y verbal con el personal de línea y ejecutivo por encima de ellos. Así los administradores corporativos carecen de gran parte de la comunicación informal con la que podrían estar al tanto del desempeño de las operaciones en el exterior. la administración de la sede central probablemente confronte a su subunidad con ciertas preguntas duras. participación de mercado y calidad) y el juicio de desempeño de la administración de la subunidad. se les otorga cierta independencia. Controles de rendimiento Los controles de producto implican el establecimiento de objetivos a ser alcanzados por las subunidades. 51 . Si las respuestas no son satisfactorias. Como los presupuestos. Si la subunidad no puede alcanzar esos objetivos. la sede central intenta establecer objetivos que son desafiantes pero realistas.29 3. los objetivos se establecen a través de una negociación entre las subunidades y la sede central. Los controles de producto fomentan un sistema de “administración por excepción”. crecimiento. productividad. en la medida en que las subunidades satisfagan sus objetivos. (2000) “Negocios Internacionales”. probablemente la sede central intervenga en la subunidad reemplazando su mando ejecutivo y 29 John Daniels y Lee Radebaugh. pero no se encuentren tan presionados como para acudir a actividades no funcionales con tal de cumplir con tales objetivos (como la maximización de utilidades de corto plazo). para que los gerentes de las subunidades busquen formas de mejorar sus operaciones. la expresión de esos objetivos en función de los criterios relativamente objetivos (como rentabilidad.

30 Los indicadores más utilizados en los controles de rendimientos son: En el área financiera. participación de mercado. 636. los empleados tienden a controlar su propio comportamiento. agente- 30 Estrategias de Control p. México: Addison Wesley Longman. es el vehículo formal por el cual el proceso de gestión es ejecutado. el autocontrol puede reducir la necesidad de ejercer otros sistemas de control. 52 . El objetivo de un sistema de control es alcanzar los objetivos organizacionales. la demostración mediante ejemplos y la adopción de políticas adecuadas de relaciones humanas. el retorno de la inversión. Esto implica la definición y la aclaración de la misión o visión de la compañía. La teoría de agencia y su extensión. rentabilidad. índices de producción y productividad. calidad.buscando maneras de mejorar su eficiencia. Debido a que los empleados (agentes) no siempre dan su mejor esfuerzo para alcanzar los objetivos organizacionales. Inversiones sustanciales de tiempo y dinero se requieren para cultivar normas y sistemas de valor en toda la organización. lo que reduce la necesidad de supervisión directa. Cuando esto ocurre. crecimiento en el área de marketing. los sistemas de control gerencial deben luchar por alinear las metas de los empleados con las de la alta gerencia (principal). diseminando las normas y sistemas de valores deseados a través de programas de educación administrativa. 4. Incluso con todos esos dispositivos establecidos. El control cultural es muy difícil de construir. el sistema de control de una organización es la faceta estructurada de la gestión. puede tomar años construir una cultura común (cohesiva) en una organización. El control. en el área de producción. específicamente. En una firma con una cultura sólida. Controles culturales Los controles culturales existen cuando los empleados “compran” las normas y el sistema de valores de la firma.

Journal of American Academy of Business. institucional. que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa. Es una de las teorías más influyentes de apoyo del conjunto de investigaciones de gobierno corporativo y control gerencial que existen en el mundo occidental. contabilidad y sistemas de información. concretos y explícitos. 53 . 2. evaluación de desempeño. 49. da una idea del problema de congruencia de metas y sugiere soluciones por lo menos en un contexto cultural Occidental. deportiva. Es cuantitativo porque indica las actividades numéricas de la compañía.. un Plan Operativo Institucional se establece generalmente con una vigencia de un año. el rol de los sistemas de control (estructuras. En consecuencia. p. Samson (2004) “Agency Theory. marketing.. sistemas de información. el Plan Operativo Institucional debe definir al menos tres puntos principales: 31 Ideas Principales Traducidas de: Ekanayake..7 Plan Operativo Institucional El Plan Operativo Institucional es un documento en el que los responsables de una organización (empresarial.) reflejan cual serán las actividades a seguir por su compañía en el medio plazo. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir el cumplimiento de esas actividades. andManagement Control Systems”. procedimientos. premios. Finalmente. manifiesto y temporal. sanciones) es ayudar a la administración central a frenar el comportamiento optimista reduciendo las oportunidades e incentivos para tal comportamiento31. National Culture. Por ello. no gubernamental. es temporal porque establece unos intervalos de tiempo. Para la teoría de agencias es fundamental el supuesto de que los agentes son optimistas y que siempre velarán por sus propios intereses si las oportunidades se presentan. finanzas. En el caso concreto de una empresa comercial. March. Por tanto un Plan Operativo Institucional es cuantitativo.principal. gestión. gubernamental. La teoría de agencia provee de soporte teórico para muchos esfuerzos de investigación en la disciplinas de economía.3.

jpg El gráfico 6 muestra los componentes del plan operativo Iniciando en la misión de la empresa. complementar el Plan Estratégico con uno o varios Planes Operativos. Suele ser común. "existe consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la dirección. y que están encaminados a solucionar una casuística específica de la misma. dependientes de la empresa. • Relación de acciones finalistas. • Políticas y conductas internas. También en el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica".wikipedia. externo y comparativo.org/wiki/Archivo:Croquisplanestrategico. Gráfico Nº 6 Croquis del Plan Operativo Fuente: Formato HTML . De acuerdo con Arieu (2007). en el ámbito de los negocios. son hechos concretos. no son válidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este año". 54 . ya que no especifican una cifra y una fecha.• Objetivos numéricos y temporales. y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno". luego haciendo los análisis internos. de aquí sale un diagnostico de la situación de la empresa y por último se plantean los objetivos así como las actividades que se van a tomar para el cumplimientos de estos objetivos. Disponible en Internet: http://es. son variables sobre las que la empresa puede influir directamente para favorecer la consecución de sus actividades.

55 . En tanto paradigma científico. por último Promover una formalización (matemática) de estas leyes. principios y leyes que pueden ser generalizados a través de varios sistemas. El principio en que se basa esta teoría es la noción de totalidad orgánica. La primera formulación en tal sentido es atribuible al biólogo Ludwing von Bertalanffy en 1.1996).2. en donde lo importante son las relaciones y los conjuntos que a partir de ellas emergen. Los conceptos propuestos por Bertalanffy pueden ser resumidos en que existen modelos. la teoría general de los sistemas se caracteriza por su perspectiva holística e integradora. sus componentes y las relaciones entre ellos “. La integración y la separación representan dos aspectos fundamentalmente diferentes de la misma realidad. al mismo tiempo.3. • • Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos y. en el momento en que se rompe el todo se pierde alguna de sus propiedades vitales “(Bertalanffy.936. 1981 in Carr. mientras que el paradigma anterior estaba fundado en una imagen inorgánica del mundo. • • Los objetivos originales de la teoría general de sistemas son las siguientes: Impulsar el desarrollo de una terminología general que permita describir las características.8 El Enfoque Sistémico El enfoque sistémico es la aplicación de la teoría general de los sistemas en cualquier disciplina. como una orientación hacia una práctica estimulante para formas de trabajo interdisciplinarias. para él la teoría general de sistema debería constituirse en un mecanismo de integración entre las ciencias naturales y sociales. En un sentido amplio. Esta teoría surge en respuesta al agotamiento e inaplicabilidad de los enfoques analítico – reduccionista y sus principios mecánico – causales. la teoría general de los sistemas se presenta como una forma sistemática y científica de aproximación y representación de la realidad y. funciones y comportamientos sistémicos.

deben necesariamente. Esas definiciones se concentran fuertemente en procesos sistémicos internos. que mantienen al sistema directo o indirectamente unido de modo más o menos estable y cuyo comportamiento global persigue. lo central son las corrientes de entradas y salidas mediante las cuales se establece una relación entre el sistema y su ambiente. teoría de las redes (Rapoport). modelos y principios de la teoría general de sistemas – como el orden jerárquico. Ambos enfoques son ciertamente complementarios. teoría de la información (Shannon y Weaver). 56 . aun cuando algunos conceptos. La teoría general de los sistemas comprende un conjunto de enfoques que difieren de estilo propósito. de acuerdo con la naturaleza del caso y con criterios operacionales. teoría de los autómatas (Turing). en donde queda establecida como condición para la continuidad sistémica el establecimiento de un flujo de relaciones con el ambiente. entre las cuales se encuentran la teoría de conjuntos (Mesarovic). En el primer caso. Las características que pueden ser aplicables a cualquier sistema son: • La interrelación de sus componentes (relación entre las partes y el todo). Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se concentran en una relación entre el todo (sistema) y sus partes (elementos). cibernética (Wiener)32. entre otras – son aplicables a grandes rasgos a sistemas materiales. Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones conceptuales se concentran en los procesos de frontera (sistemas / ambiente).En las definiciones más corrientes se identifican los sistemas como conjuntos de elementos que guardan estrechas relaciones entre sí. entre otras. teoría de los juegos (von Neumannn). ser complementadas con una concepción de sistemas abiertos. 32 Teoría fundamental para los nuevos conceptos de la auditoría. la retroalimentación. En el segundo. normalmente. la cualidad esencial de un sistema está dada por la interdependencia de las partes que lo integran y el orden que subyace a tal interdependencia. Por eso. algún tipo de objetivo. la práctica del análisis aplicado de sistemas tiene que aplicar diversos modelos. psicológicos y socioculturales. la diferenciación progresiva.

hay una conexión entre los componentes internos y externos. Las fuerzas dentro de un sistema tienden a ser contrarias entre ellas (feedback) para mantener el equilibrio Entropía. propiedades. en contraste. salidas y ciclos de retroalimentación. Sistemas Cerrados: En esta aproximación los sistemas son independientes a las influencias del ambiente. separados del ambiente. Así. el racional y el natural tienden a ver la organización como sistemas cerrados. Las partes de un sistema no son iguales al todo. Cada sistema tiene entradas. procesos. Los límites de los sistemas son artificiales. Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados – según la influencia con el ambiente. El foco en los sistemas cerrados son sus componentes internos los cuales son variables de tamaño. tecnología. Un sistema cerrado incluye los sistemas racional y natural. Negandhi ha propuesto que los sistemas cerrados enfatizan sobre principios internos de organización. estrategias administrativas y estilo de liderazgo. esta aproximación puede ser aplicada en el nivel tecnológico de la organización porque este requiere una incertidumbre reducida. funcionando en fallas posteriores en su desarrollo y conocimiento de los procesos de retroalimentación los cuales son esenciales para sobrevivir (1972). Sin embargo. Scott define los sistemas racionales como “sistemas en los cuales la colectividad está orientada 57 . Al buscar una relación entre la teoría organizacional con la teoría de sistemas se proponen los siguientes tipos de sistemas: racional. natural y abierto. Los dos primeros. Emery y Trist sugieren que un sistema cerrado permite que sus problemas sean analizados con referencia a su estructura interna y sin referencia a su entorno externo. el sistema abierto ve a la organización receptiva y dependiente del ambiente. ubicación.• • • • • • • • Los sistemas están ordenados en una jerarquía. esto es. la naturaleza de la organización es no ser aislada sino más dependiente del entorno.

define un sistema natural como “una organización cuyos participantes tienen un interés común en la sobrevivencia del sistema y quienes se articulan en actividades colectivas. Algunos sistemas naturales son organizaciones de servicio orientas al cliente. la confianza es el fin. en estas organizaciones trabajan en equipo y el foco de atención esta sobre la estructura del comportamiento”. por ejemplo. Las partes del sistema son muy complejas y variables. definidos en forma clara y provee criterios no ambiguos para la selección de actividades alternativas. Sistemas Abiertos: Scott propone “todos los sistemas son caracterizados por una combinación de partes cuyas relaciones son interdependientes pero ellos también sugieren que las bases para la diferencias también son posibles”. escuelas alternativas y cooperativas de alimentos y producción. Boulding clasifico varios sistemas por el nivel de complejidad de sus partes y la naturaleza de las relaciones entre las partes: 58 . la cooperación hacia los participantes es consciente y deliberada. la estructura de relaciones explícitas y pueden ser deliberadamente construidas y reconstruidas”. Scott. Rothschild – Whitt sugieren que estos sistemas niegan la autoridad de oficina. En los sistemas naturales. buscan minimizar la promulgación de roles y procedimientos. intentan eliminar los grados y hacen énfasis en la diferenciación por roles y especialización de funciones. El también explica: “los sistemas racionales son colectividades que exhiben un alto grado de formalización. para lo cual se establece objetivos específicos que son explícitos. desde este enfoque los sistemas se mueven desde lo mecánico hacia los sistemas orgánicos sociales. Norbert Wiener describe esta conexión de variables en sistema como “aquellas organizaciones en las cuales algunas partes son interdependientes entre ellas pero esta interdependencia tiene grados”. los individuos y sus cualidades personales son muy importantes. Call center. estructuras informales.a un propósito dado. De esta forma.

abiertos al crecimiento y al cambio y abiertos al entorno. Las organizaciones sociales operan en este nivel. • Sistemas abiertos: Sistemas capaces de auto mantenerse basados en una relaciones de recursos desde su entorno. (el nivel 9 incluye la posibilidad de nuevas posibilidades). como por ejemplo el reloj y el sistema solar. Sistemas Cibernéticos: Sistemas capaces de auto-regularse ante algunas externalidades establecidas en ciertos criterios. en el cual la información es recibida y organizada al interior como un todo. por ejemplo el sistema del huevo – pollo. Subsistemas de un sistema Se denominan Subsistemas las partes que conforma un sistema. de 4 – 6 sistemas biológicos. como por ejemplo la función animal. Mecanismo: Sistemas dinámicos simples con predeterminado movimiento.(Boulding. menos formales. Progresando desde el nivel 1 al 8 cada nivel sucesivamente es más complejo. • Sistema de huella digital – crecimiento: Sistemas que se reproducen pero no por duplicación sino por la producción de semillas o huevos que contienen instrucciones preprogramadas para el desarrollo. • Sistema de imagen – interna Sistemas capaces de un detallado conocimiento del entorno. y el 7 y 8 sistema sociales y humanos. La función humana hace parte de este nivel. • Sistemas que procesan símbolos: Sistemas que poseen auto conciencia y son también capaces de usar lenguajes. • Sistemas trascendentales: Sistemas compuestos por lo desconocido. 1956: 200 – 207). Cada subsistema tiene su propia vida. como por ejemplo un termostato. Los niveles 1 –3 incluyen sistemas físicos. como por ejemplola vida celular. pero permite que el sistema sea un todo y 59 .• • • Estructura: Sistema comprendido por estructuras estáticas como la anatomía de un animal. • Sistemas sociales: Sistemas multi – cefálicos comprendiendo actores funcionando en un orden social y cultural. más dependientes de flujos de información.

investigación. Desde los años 70´s hasta la actualidad. la creación de conocimiento y la aplicación de información en una extensión limitada de problemas. (por ejemplo. natural y abierto y las teorías organizacionales.produce una serie de variables para establecer el estado del sistema. • Subsistema de soporte: Realiza dos funciones principales (a) procurando suministros y disponiendo de salidas (b) promoviendo y manteniendo buenas relaciones entre la organización y su entorno. teniendo en cuenta tres ejes: 60 . Como organizaciones adaptativas puede incluirse las instituciones educativas que son responsables para el desarrollo y prueba de teorías. él sugiere que los diferentes modelos pueden ser combinados y aplicados como diferentes niveles de análisis. Scott ha descrito varios mecanismos para articular las tres perspectivas de enfoque racional. planeación y desarrollo entre otros). • Subsistemas de mantenimiento: Las actividades de este subsistema tienen que ver con el personal en todas sus facetas. • Subsistema Gerencial: La función de este subsistema es la coordinación de la funciones de los otros subsistemas. (Levine and Fitzgerald. es transversal a todos los subsistemas de la organización en sus objetivos esta el obtener la concertación con los niveles más altos del sistema. Tanner and Williams (1981) presentan los subsistemas desarrollados por Katz and Kahn (1966) e integran estos con las funciones de genotipo propuestas por Hoy y Miskel (1978). El foco es el mantener la estabilidad de la organización. • Subsistema adaptativo: Las funciones de este subsistema están focalizadas en asegurar que la organización pueda responder a las necesidades de el entorno. solucionar conflictos y relacionar la totalidad de la organización con su entorno. analizado y descrito a través de los subsistemas básicos. La función y estructura de un sistema puede ser estudiado. 1992). Este subsistema. • Subsistema de producción y técnica: Este subsistema es el responsable de convertir entradas en salidas y puede también ser clasificado como una parte productiva o económica.

..Describe un conjunto de medidas a realizar durante la ejecución del software. el cual puede ser actores individuales. 2. actores colectivos ó puede ser analizado por Subsistemas. ISO/IEC 9126-2:2003: Métricas Externas.Describe las métricas aplicables para el sistema final en condiciones reales.9 Estándar de Calidad ISO 9126 La calidad se considera como la capacidad del software que ayuda a los usuarios a satisfacer sus labores de efectividad.• • • Los instrumentos formalmente designados para el establecimiento de objetivos. Con la publicación de la primera edición de la estándar internacional ISO/IEC 9126 en 1991 se pueden aspirar a tener un modelo base que puede ser utilizado como referencia para todos los trabajos que se realicen.Clasifica la calidad del software. En el año 1994 se inicia la revisión de la norma internacional y se publican entre 1998 y el 2004 la serie de normas ISO/IEC 9126 (4 partes) referida al modelo de calidad de producto que incluye las métricas: • • • • ISO/IEC 9126-1:2001: Modelo de Calidad. haciendo difícil la comparación.3. siendo los primeros modelos desarrollados por McCall y Boehm. para cada proyecto se adoptaba modelos de calidad diferentes.Describe un conjunto de medidas estáticas. Lamentablemente. Antecedentes: La calidad del producto se ha venido tratando desde hace varios años. ISO/IEC 9126-4:2004: Métricas de Calidad en Uso. Nivel de aplicación del análisis. productividad y satisfacción. según un conjunto de factores. El nivel en que la organización es autosuficiente y autónoma y si tiene una alta dependencia e influencia del entorno. 61 .. seguridad. ISO/IEC 9126-3:2003: Métricas Internas..

externa y en uso del producto del software. Es necesario comprender las necesidades reales de los usuarios con tanto detalle como sea posible. como el código fuente. Se mide por las propiedades estáticas del código. 62 . la cual se integra con la calidad del proceso. utilizando técnicas de inspección. Definición: La calidad del producto software. en el anexo. Este enfoque de tres niveles cubre las perspectivas del usuario. En uso: Durante la utilización efectiva por parte del usuario. • Externa: Medible en el comportamiento del producto.Además de la serie de normas ISO/IEC 14598 (6 partes) referida a la evaluación de la calidad del producto. como la calidad interna. desarrollador y el producto mismo. Se mide por las propiedades dinámicas del código cuando éste se ejecuta. Existen diversos aspectos que marca la Norma. El objetivo no es necesariamente alcanzar una calidad perfecta. La serie de normas ISO/IEC 9126 (Tecnologías de la Información – Calidad de los productos software) establece un modelo de calidad de producto y a manera de ejemplo. A continuación se describe un marco del modelo de la calidad que explica la relación entre diversos acercamientos a la calidad: • Interna: Medible a partir de las características intrínsecas. es una preocupación cada vez mayor en el ámbito informático y cuyos resultados inmediatos se aprecian en todas las actividades en donde se utilicen computadoras. como en una prueba. El cumplimiento de los requerimientos de calidad interna. El modelo ISO/IEC 9126 presenta el concepto de calidad del producto descompuesto en la calidad interna. muestra la identificación de los requerimientos de calidad como un paso necesario para la calidad de producto. externa y en uso se deben de comprobar en un proceso que permita evaluar la calidad a través de las métricas. basada en otras Normas de ISO/IEC. externa y en uso. sino la necesaria y suficiente para cada contexto de uso a la hora de la entrega y del uso por parte de los usuarios.

utilidad. Identificar requisitos para el aseguramiento de la calidad. que se subdividen más a fondo en subcaracterísticas. Los ejemplos de métricas internas se dan en ISO/IEC 9126 . Las definiciones se dan para cada característica y el subcaracterística de la calidad del software. Identificar criterios de aceptación para un producto software terminado. Aplicación: • • • • • • Validar la complexión de una definición de requisitos. Definición: 63 . Las características y subcaracterísticas se pueden medir externamente por el nivel de capacidad que es proporcionado por el sistema que contiene el software. capacidad de mantenimiento y portabilidad). eficacia.2. Identificar requisitos software.3. Para cada una. Categoriza cualidades de la calidad del software en seis características (funcionalidad. la capacidad del software es determinada por un sistema de cualidades internas que pueden ser medidas. se define el modelo de la calidad para la calidad externa e interna. Identificar objetivos para el diseño software. Identificar requisitos para las pruebas del software. las cuales se puede medir por métrica interna o externa.Se mide por el grado por el cual el software está realizado en función de las necesidades del usuario en el entorno de trabajo para el que fue construido Aspectos: En una de las cláusulas de la Norma en su apartado 1. 12207 y 9001 para proporcionar un marco para la calidad del producto software y una evaluación cuantitativa de la calidad. Los ejemplos de métricas externas se dan en ISO/IEC 9126 . La norma 9126 puede ser usada conjuntamente con las normas 15504. confiabilidad.

otros documentos y código fuente. Permiten medir la calidad de los entregables intermedios. Características: Aplican a un producto de software no ejecutable. Se pueden utilizar como blancos para la validación en las diferentes etapas del desarrollo. repasando y probando. se presenta un ejemplo de aplicación real. Éstos pueden incluir modelos estáticos y dinámicos. Esto puede incluir el uso de la métrica adicional (la reutilidad) que se encuentra fuera del alcance de ISO/IEC 9126. Los detalles de la calidad del producto de software se pueden mejorar durante la puesta en práctica del código. sin embargo. contenidas en el documento. Se mide y se evalúa contra los requisitos de calidad internos. Aspectos: La numeración que a continuación se presenta hace referencia a los puntos de la Norma en mención. Calidad interna: Es la totalidad de características del producto de software desde una visión interna. Es importante señalar que en cada apartado.Requisitos de calidad internos: Especifica el nivel de la calidad requerida desde el punto de vista interno del producto. Se utilizan para especificar características de los productos en su interior. Permiten predecir la calidad del producto final. pueden también ser utilizados para definir estrategias de desarrollo y criterios de evaluación y verificación durante esta etapa. la naturaleza fundamental de la calidad del producto de software es que esté representada por no existir cambios en el código a menos que sean reajustados. Permiten al usuario iniciar acciones correctivas temprano en el ciclo de desarrollo. descritos en 64 . Los requisitos de calidad internos específicos deben ser cuantitativos usando métrica interna. Aplican durante las etapas de su desarrollo.

Referencia a ISO/IEC 12207 SLCP. al tiempo que no se deniega el acceso a las personas o sistemas autorizados. 65 . prescritas en los requisitos funcionales.tablas de métricas. Métricas de funcionalidad: Se utilizan para predecir el grado de satisfacción de las necesidades del usuario. Tipo de escala. Tipo de medida. Audiencia Métricas internas. fórmula y cómputo de datos. Método de aplicación. con el grado necesario de precisión. Las tablas de métricas se encuentran organizadas por característica y sub característica. A continuación se presenta un ejemplo de este tipo de métrica: Exactitud: Capacidad del producto software para proporcionar los resultados o efectos correctos o acordados. cada métrica contiene: • • • • • • • • • • Nombre. Adecuación: Capacidad del producto software para proporcionar un conjunto apropiado de funciones para tareas y objetivos de usuario especificados. Fuente de medición. Propósito. Medida. Interpretación del valor medido. Interoperabilidad: Capacidad del producto software para interactuar con uno o más sistemas especificados. Seguridad: Capacidad del producto software para proteger información y datos de manera que las personas o sistemas no autorizados no puedan leerlos o modificarlos.

A continuación se presenta un ejemplo de este tipo de métrica: Tolerancia a fallos: Capacidad del software para mantener un nivel especificado de prestaciones en caso de fallos software o de infringir sus interfaces especificados. Operatibilidad: Capacidad del producto software que permite al usuario operarlo y controlarlo. Conformidad de la fiabilidad: Capacidad del producto software para adherirse a normas. Recuperabilidad: Capacidad del producto software para reestablecer un nivel de prestaciones especificado y de recuperar los datos directamente afectados en caso de fallo. 66 . convenciones o regulaciones relacionadas con la fiabilidad. A continuación se presenta un ejemplo de este tipo de métrica Aprendibilidad: Capacidad del producto software que permite al usuario aprender sobre su aplicación. Atractivo: Capacidad del producto software para ser interesante y agradable al usuario. Métricas de fiabilidad: Cantidad de tiempo que el software está disponible para su uso. Madurez: Capacidad del producto software para evitar fallar como resultado de fallos en el software. Métricas de usabilidad: Grado en que el software es fácil de usar.Conformidad de la funcionalidad: Capacidad del producto software para adherirse a normas. Entendibilidad: Capacidad del producto software que permite al usuario entender si el software es adecuado y cómo puede ser usado para unas tareas o condiciones de uso particulares. convenciones o regulaciones en leyes y prescripciones similares relacionadas con funcionalidad.

Conformidad de la mantenibilidad: Capacidad del producto software para adherirse a normas o convenciones relacionadas con la mantenibilidad. bajo condiciones determinadas. A continuación se presenta un ejemplo de este tipo de métrica: Estabilidad: Capacidad del producto software para evitar efectos inesperados debidos a modificaciones del software. Examinabilidad: Capacidad del producto software que permite que el software modificado sea validado. Comportamiento en el tiempo: Capacidad del producto software para proporcionar tiempos de respuesta. 67 . convenciones. tiempos de proceso y potencia apropiados. o para identificar las partes que han de ser modificadas. Cambiabilidad: Capacidad del producto software que permite que una determinada modificación sea implementada.Conformidad de la usabilidad: Capacidad del producto software para adherirse a normas. Métricas de mantenibilidad: La facilidad con que una modificación puede ser realizada Analizabilidad: Es la capacidad del producto software para diagnosticarle deficiencias o causas de los fallos en el software. guías de estilo o regulaciones relacionadas con la usabilidad. Métricas de eficiencia: Grado en que el software hace óptimo el uso de los recursos del sistema. Utilización de recursos: Capacidad del producto software para usar las cantidades y tipos de recursos adecuados cuando el software lleva a cabo su función bajo condiciones determinadas. Conformidad de la eficiencia: Capacidad del producto software para adherirse a normas o convenciones relacionadas con la eficiencia.

Remplazabilidad: Capacidad del producto software para ser usado en lugar de otro producto software. 68 . para el mismo propósito. compartiendo recursos comunes. sin aplicar acciones o mecanismos distintos de aquellos proporcionados para este propósito por el propio software considerado. Coexistencia: Capacidad del producto software para coexistir con otro software independiente. en el mismo entorno. Instalabilidad: Capacidad del producto software para ser instalado en un entorno especificado. en un entorno común. Adaptabilidad: Capacidad del producto software para ser adaptado a diferentes entornos especificados. Conformidad de la transportabilidad: Capacidad del producto software para adherirse a normas o convenciones relacionadas con la portabilidad.Métricas de transportabilidad: La facilidad en que el software puede ser llevado de un entorno a otro.

69 . Interoperabilidad. Tolerancia a fallos. Eficiencia – Grado en que el software hace óptimo el uso de los recursos del sistema. métricas externas. Facilidad de recuperación. Está indicado por los siguientes sub atributos Tiempo de uso. Operatividad. Facilidad de aprendizaje. El estándar identifica 6 atributos claves de calidad: Funcionalidad – El grado en que el software satisface las necesidades indicadas por los siguientes sub atributos Idoneidad. el estándar ha sido desarrollado en un intento de identificar los atributos clave de calidad para el software. Conformidad. Recursos utilizados.CAPÍTULO III CONSTRUCCIÓN DE LA HERRAMIENTA 3. Está referido por los siguientes sub atributos: Madurez. Seguridad Fiabilidad – Cantidad de tiempo que el software está disponible para su uso. respectivamente. Está indicado por los siguientes sub atributos Facilidad de comprensión. El estándar está dividido en cuatro partes las cuales dirigen. ISO 9126-1.1 Generalidades La aplicación fue realizada teniendo como base la ISO 9126 la cual es un estándar internacional para la evaluación del Software. Corrección. Usabilidad – Grado en que el software hace óptimo el uso de los recursos del sistema. El modelo de calidad establecido en la primera parte del estándar. lo siguiente: modelo de calidad. métricas internas y calidad en las métricas de uso.

Facilidad de Fuente: Propia del Autor.Mantenibilidad – Facilidad con que una modificación puede ser realizada.1. 3. Facilidad de prueba. Está referido por los siguientes sub atributos Facilidad de instalación. Está indicada por los siguientes sub atributos cambio.1 Cadena de valor El desarrollo de la cadena de valor de la municipalidad tuvo por objetivo identificar las actividades que se realizan en esta institución. Facilidad de ajuste. Facilidad de adaptación al cambio. Este modelo divide a las actividades en primarias y de apoyo. Gráfico Nº 7 Cadena de valor Municipalidad Distrital de Pachacámac Facilidad de análisis. 70 . Portabilidad – La facilidad con que el software puede ser llevado de un entorno a otro. Estabilidad. así de cómo el BSC da soporte al proceso de Control Gerencial. Descripción: en el gráfico se puede observar la cadena de valor de la Municipalidad Distrital de Pachacámac.

Proceso Actual El proceso de Control Gerencia Presenta 4 sub-procesos las cuales son: • • • • Asignar Actividades Supervisar Actividades Evaluar Gerentes Tomar Acción Gerencial. los resultados esperados de la actividad una ver asignadas las actividades se envía a la gerencia correspondiente un memorándum con las actividades asignadas. la asignación de un presupuesto.A. a) Asignar Actividades El sub-proceso de Asignar de Actividades Inicia con un memorándum circular en donde el Gerente Municipal asigna las Actividades que debe realizar cada Gerente. por observación directa. la Asignación de Actividades comprende. la fecha de inicio y fin de la actividad. además que los resultados que se están obteniendo de dicha actividad sean los esperados este proceso se da de diversa formar. reuniones de directorio o mediante informes técnicos. de este proceso se puede pasar al proceso de Tomar de Medidas Correctivas. este leído por el Gerente el cual asignara las actividades a su personal a cargo. c) Evaluar Gerentes El sub-proceso de Evaluación de Gerentes inicia con un memorándum circular de la Gerencia Municipal a las gerencias solicitando la presentación de los informes técnicos sobre las actividades realizadas por las gerencias durante un periodo de 71 . la asignación de la actividad en sí. las cuales se encuentran descritas en el PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL de cada Gerencia. b) Supervisar Actividades El sub-proceso de Supervisar Actividades es una comparación de actividades que se están realizando en un momento determinado las cuales deben estar acorde con las actividades en el PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL en cuanto a su fecha de realización.

se envía un memo al Gerente para que presente un descargo. d) Tomar Acción Gerencial El sub-proceso de Tomar Acción Gerencial es la respuesta a Evaluar Gerente mediante el cual se sanciona o premia al gerente según su evaluación. trimestral. de no ser así. después de una primera revisión de todos los informes técnicos el Gerente Municipal solicita a Despacho de Alcaldía una reunión con el Alcalde para la evaluación de los Gerentes juntos con el Administrador. una vez terminada la evaluación se le asigna un bono a cada Gerente. luego este informe es revisado y comparado con el PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL para asegurar que las actividades realizadas corresponde al presente periodo. el gerente encargado de su respectiva gerencia elabora el informe técnico sobre las actividades realizadas en el periodo de tiempo solicitado. Gráfico Nº 8 Flujo Grama del Proceso de Control Gerencial 72 . una vez reunidos evalúan a los gerentes utilizando como referencia los informes técnicos presentados a Gerencia Municipal y además utilizando una apreciación personal por cada Gerente.tiempo puede ser mensual. y lo envía a Gerencia Municipal el informe técnico. el informe técnico es recepcionado por la Gerencia Municipal. semestral o anual las gerencias recepcionan el memorándum circular.

luego la supervisión de la realización de las actividades. seguido por la evaluación a los gerente y finalmente la toma de decisiones gerencial. Descripción: En el gráfico se observa el proceso de control gerencial iniciando por la asignación de actividades.Fuente: Propia del Autor. 73 .

Historia del Gráfico Descripción: En el gráfico se observa el sub proceso asignar actividades la cual inicia en la Gerencia Municipal con la asignación de la actividad. el presupuesto y las fechas y finaliza con el conocimiento de la actividad a la Gerencia correspondiente. 74 .Gráfico Nº 9 Flujo Grama del Sub-Proceso Asignar Actividades Fuente: Propia del Autor.

8 horas de trabajo equivalen a 1 día de trabajo. el tiempo se encuentra en minutos 75 .Tabla Nº 1 Tiempo Total del sub-proceso de Asignar Actividades Fuente: Elaboración Propia Descripción: La tabla nos muestra el tiempo total que se requiere para el sub proceso de asignar actividades.

Gráfico Nº 10 Flujo Grama del Sub-Proceso de Supervisar Actividad Fuente: Propia del Autor. pasando por la comparación de las actividades de los informes técnicos con el POI y finalizando con una toma de decisiones. 76 . Historial del Gráfico Descripción: En el gráfico se observa el sub proceso de supervisar actividad la cual inicia en la Gerencia Municipal con la solicitud de informe técnico a los gerentes.

el tiempo se encuentra en minutos 77 .Tabla Nº 2 Tiempo Total del sub-proceso de Supervisar Actividades Fuente: Elaboración Propia Descripción: La tabla nos muestra el tiempo total que se requiere para el sub proceso de supervisar actividades. 8 horas de trabajo equivalen a 1 día de trabajo.

78 . Historia del Gráfico Descripción: En el gráfico se observa el sub proceso evaluar gerente la cual inicia en la Gerencia Municipal con la asignación de la actividad.Gráfico Nº 11 Flujo Grama del Sub-Proceso de Evaluar Gerente Fuente: Propia del Autor. el presupuesto y las fechas y finaliza con el conocimiento de la actividad a la Gerencia correspondiente.

el tiempo se encuentra en minutos 79 . 8 horas de trabajo equivalen a 1 día de trabajo.Tabla Nº 3 Tiempo Total del sub-proceso de Evaluar Gerente Fuente: Elaboración Propia Descripción: La tabla nos muestra el tiempo total que se requiere para el sub proceso de evaluar gerente.

80 . Historia del Gráfico Descripción: En el gráfico se observa el sub proceso tomar acción gerencial la cual inicia en la alcaldía con la revisión de la evaluación a gerentes. se solicita un descargo al gerente y finaliza con un cambio de funcionario o se le ratifica en su puesto.Gráfico Nº 12 Flujo Grama del Sub-Tomar Acción Gerencial Fuente: Propia del Autor.

se ingresa la fecha de inicio de la actividad. Proceso Propuesto El proceso propuesto elimina aquellas actividades que se consideran repetitivas y que no generan ningún tipo de valor. los recursos que se van a utilizar. 81 .Tabla Nº 4 Tiempo Total del sub-proceso de Tomar Acción Gerencial Fuente: Elaboración Propia Descripción: La tabla nos muestra el tiempo total que se requiere para el sub proceso de Tomar Acción Gerencial. 8 horas de trabajo equivalen a 1 día de trabajo. el tiempo se encuentra en minutos Tabla Nº 5 Resumen de Tiempos Proceso de Control Gerencial Fuente: Elaboración Propia Descripción: La tabla nos muestra el tiempo total que se requiere para el proceso de control gerencia el cual es de 4. B.56 días. El proceso inicia con el ingreso de actividades al sistema. y la persona responsable del desarrollo de la actividad.

82 . el presupuesto y las fechas y finaliza con el conocimiento de la actividad a la Gerencia correspondiente. Descripción: En el gráfico se observa el sub proceso mejorado asignar actividades la cual inicia en la Gerencia Municipal con la asignación de la actividad.Gráfico Nº 13 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado Asignar Actividades Fuente: Propia del Autor.

el tiempo se encuentra en minutos 83 .Tabla Nº 6 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Asignar Actividades Fuente: Elaboración Propia Descripción: La tabla nos muestra el tiempo total que se requiere para el sub proceso mejorado de Asignar Actividades. 8 horas de trabajo equivalen a 1 día de trabajo.

84 . Descripción: En el gráfico se observa el sub proceso mejorado supervisar actividad la cual inicia en la Gerencia Municipal con la revisión de cumplimientos de actividades.Gráfico Nº 14 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado de Supervisar Actividad Fuente: Propia del Autor.

Tabla Nº 7 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Supervisar Actividades Fuente: Elaboración Propia Descripción: La tabla nos muestra el tiempo total que se requiere para el sub proceso de Tomar Acción Gerencial para un solo gerente 8 horas de trabajo equivalen a 1 día de trabajo. el tiempo se encuentra en minutos 85 .

Descripción: En el gráfico se observa el sub proceso mejorado evaluar gerente 86 .Gráfico Nº 15 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado de Evaluar Gerente Fuente: Propia del Autor.

8 horas de trabajo equivalen a 1 día de trabajo. 87 . el tiempo se encuentra en minutos.Tabla Nº 8 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Evaluar Gerente Fuente: Elaboración Propia Descripción: La tabla nos muestra el tiempo total que se requiere para el sub proceso mejorado de evaluar gerente.

88 .Gráfico Nº 16 Flujo Grama del Sub-Proceso Mejorado Tomar Acción Gerencial Fuente: Propia del Autor. Descripción: En el gráfico se observa el sub proceso mejorado tomar acción gerencial.

Descripción: La tabla nos muestra el tiempo total que se requiere para el sub proceso mejorado de tomar acción gerencial. Descripción: La tabla nos muestra un resumen del total de tiempo del proceso mejorado de control gerencial. Tabla Nº 11 Resumen de Tiempos de Proceso y del Proceso Mejorado Fuente: Elaboración Propia. 89 .Tabla Nº 9 Tiempo Total del sub-proceso Mejorado de Tomar Acción Gerencial Fuente: Elaboración Propia. Tabla Nº 10 Resumen de Tiempos Proceso Mejorado de Control Gerencial Fuente: Elaboración Propia. Descripción: La tabla nos muestra el tiempo que se redujo el proceso de control gerencial.

Reducción de tiempo en el cumplimiento de actividades. Análisis de mejora La mejora del proceso propuesto no solamente reduce el tiempo del proceso sino además que ayudo a un ahorro significativo de tiempo ya que el proceso tenía un tiempo de duración de 4. Beneficios Los beneficios directos son: • • • • 3. lo cual determinó el éxito del presente proyecto.2. se detalla a continuación los requerimientos necesarios tanto de hardware como de software utilizados para el desarrollo y la puesta en marcha el prototipo del sistema que se implemento.C. Estudio de Factibilidad Después de definir la problemática presente y establecer las causas que justificaron la implementación del BSC.64 días lo que es igual a 5 hora con 13 minutos.Para el desarrollo de la herramienta se utilizo el motor de base de datos SQL (Structured Query Language) Server 2008. D. Se tiene información precisa.18 días y necesita de que el Gerente Municipal. que serbio para almacenar la información 90 . se realizó estudio de factibilidad.1 Factibilidad técnica En cuanto al estudio de factibilidad técnica. el Alcalde y el Administrador se encuentren reunidos para poder evaluar a los gerentes mientras que el proceso propuesto tuvo una duración de 0. se requirió del siguiente equipo • Requerimiento de software. Cuando se estudia la factibilidad.2 Reducción de gastos administrativos. nos referimos a la disponibilidad de los recursos que fueron necesarios para llevar a cabo el desarrollo del proyecto. Reducción de costos de comunicación. Para el desarrollo del sistema. Operativo y Económico. 3. Este estudio permitió recopilar datos relevantes de tres aspectos fundamentales como son el Técnico..

El personal requerido en la parte de Administración fue un Jefe de proyecto que se encargó del desarrollo del cronograma de actividades y de asignar los recursos con los cuales se desarrollo la herramienta. también sirvió como intermediados entre el equipo de trabajo y los 91 . así como también un red interna y una conexión a Internet. Tabla Nº 13 Hardware Requerido Fuente: Propia del Autor.generada e ingresada. Tabla Nº 12 Software Requerido Fuente: Propia del Autor. se necesito de un Firewall (Cortafuego) para proteger al servidor de ataques de virus. • Requerimiento de Personal.- Se utilizó un servidor IBM que sirvió para montar todo el software que fue desarrollado. ataques externos e internos.. • Requerimiento de Hardware. de utilizo un servidor IIS (Internet Information Server) 6. se utilizo el sistema operativo Windows Server 2008 para el servidor de datos. La descripción de todo lo anterior se resume en la Tabla 12...0 para el levantamiento del sistema ya que fue desarrollado para una plataforma Web. Windows XP (eXPerience) SP (Service Pack) 3 para el desarrollo por parte de los programadores. se utilizo el software Star UML (Unified Modeling Language) para los diagramas relacionados con el sistema. Todo esta detallado en la Tabla 13.

trabajan con el Microsoft Office 2007.usuarios finales. Todo está detallado en la tabla N 14. aprovechando los beneficios que ofrece a todos los usuarios involucrados con el mismo. Un DBA (DataBase Administrator) que se encargó de la diagramación de la base de datos. • Para el desarrollo de la herramienta se necesitço de 3 programadores de ASP (Active Server Page) así como de un documentador y en lo que se refiere a apruebas se conto con un QA (Quality Assurance). Tabla Nº 14 Humanware Requerido Fuente: Propia del Autor. además creo planes de seguridad para salvaguardar la información. Por otra parte.2 Factibilidad Operativa La Factibilidad Operativa nos permitió predecir si se pondrá en marcha la tecnología propuesta.. las máquinas de la municipalidad se encuentran con el Sistema Operativo Windows XP Professional y como la mayoría de operaciones que realizan son administrativas. Por lo que se adquirió todo el software adicional que se detalla líneas arriba. En cuanto al proyecto fue operativamente factible debido a que se conto con el apoyo de la Gerencia Municipal de la institución edil y de las áreas involucradas. En cuanto a Software se refiere.2. además se tuvo el compromiso de los usuarios que forman 92 . y la alta gerencia. ya sean los que interactúan en forma directa con este como también aquellos q reciben información producida por el sistema. el correcto funcionamiento del sistema en cuestión siempre está supeditado a la capacidad de los empleados encargados de dicha tarea. . 3.

debido a que se ven beneficiados por la agilización de las actividades del proceso que se venían realizando de manera manual y así pueden atender otras actividades con mayor tiempo y dedicación.. En cuanto a la utilización de la solución por parte del personal de la organización.parte del proceso quienes han brindado toda la información necesaria sobre sus requerimientos. se observo un alto porcentaje de aceptación por la nueva forma de trabajo propuesta. Gráfico Nº 17 Encuesta Nº 1 ¿Estaría dispuesto a utilizar una herramienta informática que lo ayude al cumplimiento de sus metas y objetivos? Fuente: Propia del Autor. La primera pregunta se realiza al personal administrativo de la empresa quienes trabajarían directamente con el BSC. Se presentan a continuación unos gráficos que reflejan las encuestas realizadas al personal que labora en la municipalidad. Descripción: Como se aprecia en el Gráfico a la pregunta ¿Estaría dispuesto a usar una herramienta informática que ayude al cumplimiento de sus metas y objetivos? El 79% contestaron que si estarían dispuesto contra un 21% que no estaría dispuesto a utilizar esta herramienta. 93 .

Descripción: En el gráfico 11 se observa que un 82% apoyan al desarrollo de la aplicación de BSC para soportar el proceso de Control Gerencial. 94 . 3.3 Factibilidad económica Para comprobar la factibilidad económica de esta aplicación informática. A. el presupuesto para el desarrollo. • Gastos de Hardware Los requerimientos de Hardware para el desarrollo de esta herramienta se describen en la tabla N 15. la implementación y el mantenimiento del sistema. Tabla Nº 15 Gastos de Hardware y en la Tabla N 19 el resumen Fuente: Propia del Autor. se tomo en cuenta todo aquello relacionado a la puesta en marcha del BSC como soporte a Control Gerencial. Los gastos pre-operativos Los gastos pre-operativos en lo que se ha incurrido se muestran en La tabla N 14 a la Tabla N 18 correspondiente.2.Gráfico Nº 18 Encuesta Nº 2 ¿Apoyaría el desarrollo de una Aplicación Informática con al cual pueda controlar los tiempos de ejecución de sus actividades? Fuente: Propia del Autor...

Tabla Nº 17 Gastos de Personal Fuente: Propia del Autor. • Otros Gastos Existen otros gastos como gasto de útiles de oficina. de Autor. Tabla Nº 18 Otros Gastos Fuente: Propia del Autor. impresora y copias para lo que fue la documentación este costo se presenta en la tabla N 18. 95 . • Gastos de personal El gastos de personal que se requirió para el desarrollo de la herramienta de describe en la tabla N 17.• Gastos de Software Los requerimientos de Software para el desarrollo de la herramienta de describen en la tabla N 16 Tabla Nº 16 Gastos de Software Fuente: Propia del Autor.

• Gastos operativos Los gastos operativos de la herramienta son mantenimiento del servidor de la aplicación y de datos.00 como se detalla en la tabla N 19 Tabla Nº 19 Gastos Pre-operativos Fuente: Propia del Autor.875. de la herramienta de personal Tabla Nº 20 Tabla Nº 20 Resumen de Gastos Operativos Fuente: Propia del Autor. 96 . Tabla Nº 21 Beneficios Directos Fuente: Propia del Autor.El total de gastos pre-operativos en los que se incurrió para el desarrollo del proyecto es de $ 29. B. Otros Beneficios que se obtienen se muestran en la Tabla Nº 22. Beneficios Los beneficios directos que se obtienen se muestran en la Tabla Nº 21.

D. VAN = 65. En la evaluación económica el costo de oportunidad es 2.430. A continuación se muestran los principales ratios financieros obtenidos en el flujo de caja. se debe estudió en cuántos meses se recupera la inversión realizada Dirección. La tasa interna de retorno es: TIR = 28% El proyecto es rentable porque la tasa refleja que el costo de oportunidad del capital de (2%) es menor que la TIR (28%). Representa la máxima tasa de interés que puede pagarse por los fondos a invertir sin obtener ganancias. Tasa de Interés de Retorno Mide el rendimiento de los fondos invertidos. 97 inicialmente y si esta inversión es retornada en un periodo fijado previamente por la . Lo anterior demuestra que financieramente el proyecto es factible.5%.47 Lo anterior demuestra que financieramente el proyecto es factible.Tabla Nº 22 Otros Beneficios Fuente: Propia del Autor. Valor Actual Neto Para determinar la viabilidad del proyecto. C.

es posible gracias a que existe un flujo neto favorable de los beneficios que se generan en relación a los costos operativos periódicos. en la Tabla 23 se presenta el flujo de caja durante y después de la implementación de la tecnología y en la Tabla 24 se presenta el correspondiente análisis económico.47 a una tasa de rendimiento de 2.00 se recupera en el 3er año. se obtiene como Valor Actual Neto US$ 65.430. Este periodo de recuperación se ajusta a las exigencias de inversión en tecnologías de la información. Para la valoración de estos componentes en la Tabla 23 se presenta el flujo de caja antes de la implementación de la tecnología. 98 . cabe indicar que las tablas mencionadas han sido elaboradas tomando como base la información de la Institución donde se desarrolló el prototipo. asimismo en la Tabla 19 se aprecia que. ya que la inversión de US$ 39.• Periodo de Retorno Los periodos en los que se recupera la inversión del proyecto son en el 3er año. desde el punto de vista económico resulta conveniente la puesta en producción de esta herramienta. La recuperación de la inversión antes mencionada. Desde el punto de vista financiero. con lo que queda demostrado que el proyecto es financieramente factible. el proyecto soporta una tasa de interés (TIR) máxima de 28% anual la cual está de acuerdo a los promedios exigidos en el sistema financiero del mercado local.203.33% mensual.

Tabla Nº 23 Flujo de Caja Durante y Después de la Implementación de la Herramienta Fuente: Propia del Autor. 99 .

el proceso de Elaboración del Plan Operativo Institucional. el proceso de Asignación de Presupuesto.3 Modelo del Negocio El Modelo de Negocio es una técnica cuyo fin es comprender los procesos de negocios de la institución. el proceso de Despliegue del Plan Operativo Institucional y el proceso de Control Gerencial. Análisis Interno. Externo y FODA Es un proceso que tiene como finalidad analizar la realidad problemática de la institución municipal. dentro del este proceso se encuentra el 100 .1 Macroproceso Son el conjunto de procesos que contribuyen.3. en forma sistémica. 3.3. Externo y FODA. A. Gráfico Nº 19 Macro-Proceso Planeamiento Estratégico Fuente: Propia del Autor. a satisfacer los requerimientos de la entidad para lograr el cumplimiento y los fines propios la misma. En el gráfico Nº 19 vemos el macro-proceso de Planeamiento Estratégico el cual contiene al proceso de Análisis Interno.

así como los casos de uso del negocio. En este proceso se plasman los resultados del proceso de Análisis Interno. Se identificó también a los actores. y tomar acciones correctivas del desarrollo del Plan Operativo Institucional. Un modelo de negocio (también llamado diseño de negocio) es el mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y beneficios. Asignación del Presupuesto Es el proceso de analizar. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación. cuyo detalle mostramos a continuación.análisis del entorno económico. Control Gerencial Es el proceso de asignar. Actor Descripción Responsable Legal de la Municipalidad. aprobar y asignar el presupuesto para la ejecución del Plan Operativo Institucional. C. en el cual cada oficina desarrolla las actividades que deberá desarrollar cada una para alcanzar los objetivos establecidos en la visión de la institución. Externo y FODA en el desarrollo del Plan Operativo Institucional. análisis del entorno tecnológico. Es un resumen de cómo una institución planifica servir a sus clientes. Elaboración del Plan Operativo Institucional. Despliegue del Plan Operativo Institucional Es el proceso por el cual se ejecutar el Plan Operativo Institucional. medir. análisis del entorno competitivo. Debilidades y Oportunidades) B. D. evaluar. E. Amenazas. 101 . análisis del entorno normativo así también tenemos el análisis FODA (Fortalezas. elaborar.

reporta directamente al Despacho de Alcaldía. Consiste en supervisar el cumplimiento de metas y objetivos en los plazos establecidos y utilizando el presupuesto asignado. Caso de Uso Descripción Consiste en asignar responsabilidades en lo que se refiere a cumplimiento de metas y objetivos.. Responsable del desarrollo y asignación del presupuesto Institucional.Responsable del cumplimiento del Plan Operativo Institucional. del Plan Operativo Responsable del cumplimiento de metas y objetivos del Plan Operativo Institucional.. establecidas Institucional Consiste en tomar acciones correctivas en caso de incumplimiento de objetivos en las fechas establecidas... reporta directamente al Gerente Municipal. fechas de entrega y presupuesto. Es la comparación de los objetivos y metas trazadas con las fechas de entrega. en el Plan Operativo 102 . Fuera Laboral encargado de los procesos operativos de la institución municipal.

Historia del Gráfico 3. el Gerente Municipal establece las actividades que debe realizar cada gerencia y presenta un informe al 103 . como una pieza funcional concreta que satisface los requerimientos del actor A.3. Descripción de Flujo de Trabajo del caso de uso Asignar Responsabilidades. Gráfico Nº 20 Modelo de casos de uso Control Gerencial Fuente: Propia del Autor. Objetivos.En el gráfico Nº 20 se observa el modelo de casos de uso del Proceso de Control Gerencial. Objetivos. Fechas y Presupuesto El Flujo de Trabajo del Caso de Uso Asignar Responsabilidades.2 Flujo de Trabajo El Flujo de Trabajo describe la secuencia de actividades que se desarrollan dentro de uno o varios casos de uso. Fechas y Presupuesto inicia con la revisión del Plan Operativo Institucional del año próximo.

Descripción de Flujo de Trabajo del caso de uso Supervisar Cumplimiento de Metas y Objetivos El Flujo de Trabajo del Caso de Uso Supervisar Cumplimiento de Metas y Objetivos inicia con la selección de un gerente y se solicita una reunión para informarse de manera oral los avances de las actividades que tiene su gerencia a cargo. el Gerente informa al Gerente Municipal sobre dicho avance de actividades y el Gerente Municipal revisa el PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL del presente año y verifica que las actividades que se están realizando concuerden con las mismas 104 . Objetivos.Gerente de Presupuesto para que asigne el presupuesto a las actividades. Gráfico Nº 21 Flujo de Trabajo del caso de uso Asignar Responsabilidades. Fechas y Presupuesto Fuente: Propia del Autor. Historia del Gráfico B.

Descripción de Flujo de Trabajo del caso de uso Evaluar Desempeño El Flujo de Trabajo del Caso de Uso Evaluar Desempeño inicia cuando el Gerente Municipal Selecciona de un informe técnico enviado por un Gerente sobre el cumplimiento de actividades del Mes y esta Pre105 . Historia del Gráfico C. Gráfico Nº 22 Flujo de Trabajo del caso de uso Supervisar Cumplimiento de Metas y Objetivos Fuente: Propia del Autor.establecidas en el PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL para la presente fecha se no ser así se puede tomar una medida correctiva para la culminación satisfactoria de alguna actividad atrasada.

Evalúa su desempeño comparando las actividades cumplidas con las descritas en el Plan Operativo Institucional una vez terminada la comparación de todos los informes técnicos. el Gerente Municipal solicita una reunión con el Alcalde y con el Administrador. los cuales terminan la evaluación con la asignación del bono a los Gerentes. también se puede dar cuando una actividad no se va a 106 . se establece una nueva fecha y recursos en caso de ser necesarios. Historia del Gráfico D. Gráfico Nº 23 Flujo de Trabajo del caso de uso Evaluar Desempeño Fuente: Propia del Autor. Descripción de Flujo de Trabajo del caso de uso Tomar Acciones Correctivas El Flujo de Trabajo del Caso de Uso Tomar Acciones Correctivas inicia cuando un Gerente no cumplió con la culminación de una actividad en la fecha establecida.

Historia del Gráfico 3. que se debe o no hacer.culminar en la fecha requerida se puede asignar más recursos para la culminación de la actividad o restablecer una nueva fecha de culminación. En la fase de elaboración se obtienen los casos de uso restantes y se plantea de qué manera se va a llevar a cabo la elaboración del sistema. Las actividades que constituyen el Flujo de trabajo son: • • Determinar los usuarios y casos de uso Priorizar casos de uso 107 .4 Flujo de Trabajo: Requisitos El objetivo es obtener la descripción correcta de lo que va a realizar el sistema y delimitar el alcance. Al inicio de deben identificar la mayoría de los casos de uso para delimitar el sistema y detallar los mas importantes. Gráfico Nº 24 Flujo de Trabajo del caso de uso Tomar Acciones Correctivas Fuente: Propia del Autor.

La aplicación debe funcionar sobre navegadores Explorer. B. facilidad de mantenimiento. Los requisitos no funcionales son: • • • • • Se deberá tener acceso a la herramienta en entorno Web. Recopilar información histórica. Comparar gestiones anteriores con la gestión actual.4. restricciones. C. Crear nuevos usuarios al sistema.• • • Detallar casos de uso Realizar un prototipo de la interfaz del usuario Estructurar el modelos de casos de uso 3. GoogleCrome. Conocer responsables del cumplimiento de actividades. Requisitos Funcionales Es lo que el usuario desea de la aplicación y estos son: • • • Acceder a información histórica. La aplicación deberá tener un registro de movimiento dentro de la aplicación. fiabilidad etc. Los usuarios solamente ingresaran a las opciones que les corresponda. y la base que se utilizara será SQL Server 2008. Requisitos no Funcionales Especifican propiedades de la aplicación. 108 . Alcalde Sus funciones serán: • • • Revisar el avance de las actividades. El sistema será desarrollado bajo una plataforma ASP. Usuarios del Sistema Administrador del sistema Sus funciones serán • • • Dar mantenimiento a las tablas. Solicitar información de avance de actividades. Establecer responsables del cumplimiento de objetivos.1 Requisitos del Sistema A. Firefox.

4. Gráfico Nº 25 Actores del Negocio Fuente: Propia del Autor. Ingresar nuevas actividades. Modificar actividades. así como relaciones de dependencia entre ellos.Gerente Municipal Sus funciones serán: • • • • • • Revisar avance de los objetivos. objetivos y 3. actividades. Ingresar descripción del no cumplimiento de metas.2 Roles de los usuarios Los roles de los usuarios. Gerentes Sus funciones serán: • • • • Actualizar información referente al cumplimiento de actividades. Aplazar tiempo de cumplimiento de actividades. Solicitar aplazamiento de fechas para el cumplimiento de actividades. establecen distintos tipos de actores humanos que tiene el sistema. Solicitar recursos. Gerente. Alcalde. Administrador del Sistema. Conocer responsables de avance de actividades. Solicitar información de avance de actividades. Historia del Gráfico 109 . los roles son lo que están detallados (Ver Gráfico Nº 25). Según estas características del caso en estudio. metas y actividades. Gerente Municipal.

110 . los casos de uso. la descripción textual de los mismos y el modelo estructurado de casos de uso. Un componente del ámbito del sistema es el diagrama de contexto que establece los límites del sistema.4. Los casos de uso son una parte importante de esta fase. mediante los casos de uso y su descripción.4. Sus elementos son los actores humanos y otros sistemas que pueden interactuar con el sistema en estudio.3. Contiene como componentes la tabla de definición de actores. identificando cuales son los actores que van a interactuar con este.3 Ámbito del sistema En este punto se delimita el sistema. y la utilización de casos de uso es una forma adecuada de crear el modelo. Gráfico Nº 26 Diagrama de Contexto Fuente: Propia del Autor. y que funcionalidad se espera del sistema.4 Análisis detallado de los requisitos El objetivo principal de la fase de requisitos es desarrollar un modelo del sistema que se va a desarrollar. 3.

Gerente Si Se encarga de alimentar datos al sistema sobre el cumplimiento de actividades. Casos de uso del sistema De todos los requisitos podemos extrae un conjunto de casos de uso que deben estar presentes en el sistema. dar mantenimiento a las tablas y crear.A. Estos casos de uso podemos agruparlos por funcionalidad similar y crear los casos de uso del sistema. también puede agregar actividades para sus subordinados. 111 . solicitar extensión de plazos para el cumplimiento de actividades. supervisar. actualizar y eliminar toda la información vinculada a objetivos y actividades. Tabla de definición de Actores Se han detectado los siguientes actores: Tabla Nº 24 Actores Actor Humano Descripción Administrador del sistema Si Encargado de administrar el sistema. en este caso se utiliza la descomposición/agrupación basada en situaciones de trabajo. Actor Humano Descripción Actor Humano Descripción Actor Humano Descripción Actor Humano Descripción B. Existen diversas propuestas para organizar el modelo de los casos de uso por: Grupos de usuarios. así de cómo penalizar y dar plazos para el cumplimiento de metas. Trabajador Municipal Si Se encarga de alimentar datos al sistema sobre el cumplimiento de actividades. por situación de trabajo. eliminar y modificar los usuarios Alcalde Si El alcalde es veedor de la información vertida en el sistema Gerente Municipal Si Se encarga de establecer. objetivos y actividades.

Los casos de uso han sido agrupados en servicios funcionales como se puede apreciar en el Gráfico Nº º27 Gráfico Nº 27 Servicios Funcionales del Sistema Fuente: Propia del Autor. En el gráfico tenemos cuatro macro servicios funcionales los cuales contienen los casos de uso del sistema 112 .

los recursos y el responsable o responsables para su cumplimiento. Historia de Gráfico 113 . (Ver Gráfico Nº 28) Gráfico Nº 28 Asignar Objetivo Fuente: Propia del Autor.1. posteriormente se alerta a los implicados en el objetivo. Macro Servicio – Asignar Objetivos Contiene toda la funcionalidad para el ingreso y actualización de objetivos así como de estableces las fechas límites.

Historia de Gráfico 114 .2. Macro Servicio – Supervisar Gerente Contiene la funcionabilidad de supervisar el avance de cumplimiento de objetivos de los gerentes así también de supervisar que los tiempos de y los recursos estén siendo utilizados según corresponde (Ver Gráfico Nº 29) Gráfico Nº 29 Supervisar Gerente Fuente: Propia del Autor.

Historia de Gráfico 115 .3. Macro Servicio Evaluar Gerente Contiene la funcionabilidad de evaluar a un gerente o gerentes según el cumplimiento de objetivos anteriormente asignados comparándolos con el tiempo de ejecución y el tiempo asignado para el cumplimiento del mismo (Ver Gráfico Nº 30) Gráfico Nº 30 Evaluar Gerente Fuente: Propia del Autor.

5.1 Modelo de Análisis El modelo de análisis es otra de las vistas que se tienen de un sistema. creación de perfiles de usuario. cierre de cuentas. recuperación de contraseñas. control y la entidad con el propósito de modelar las funcionalidades globales del sistema. con el fin de obtener una comprensión más precisa de los requisitos y descripción de estos que sea de fácil mantenimiento y ayude a obtener una arquitectura estable. así como elaboración de reportes de datos históricos en el sistema. sólida y completa del sistema.4. 3.5 Flujo de Trabajo: Análisis En el flujo de trabajo de análisis se refinan y estructuran los requisitos obtenidos anteriormente. en el se estereotipan las clases del modelo como la interfaz. (Ver Gráfico Nº 31) Gráfico Nº 31 Administración del Sistema Fuente: Propia del Autor. 116 . creación de cuentas para los usuarios. Macro Servicio – Administración del Sistema La administración del sistema incluye la modificación de datos del sistema. Historia de Gráfico 3. así como mantenimiento de tablas.

es decir define la interacción y es una sociedad de roles y otros elementos que colaboran para proporcionar un comportamiento cooperativo. Modelo de Análisis – del proceso de Control Gerencial La realización de los casos de uso se emplea para especificar la relación entra la interfaz y la clase o componente que proporciona una operación o servicio para ella. Gráfico Nº 32 Modelo de análisis del proceso de Control Gerencial Fuente: Propia del Autor. Historial del Gráfico 117 .A.

6 Flujo de Trabajo – Diseño En el flujo de Trabajo de Diseño se modela el sistema y se le da forma para que soporte todos los requisitos.6. El resultado de esta fase es crear un plano de modelo de implementación. relaciones se ha elaborado el diagrama de clases. 3. 118 . este diagrama presenta las clases y objetos del sistema con sus relaciones estructurales y de herencia.1 Diagrama de clases Con la finalidad de mostrar las clases. Realización de Casos de Uso – Control Gerencial Gráfico Nº 33 Realización de Casos de Uso – Control Gerencial Fuente: Propia del Autor. Historia de Gráfico 3.B. interfaces.

6.2 Diagrama de Entidad Relación Se presenta el diagrama de las entidades reconocidas y la relación que tienen entre ellas.Gráfico Nº 34 Diagrama de Clases Fuente: Propia del Autor. Historia de Gráfico 3. el diagrama apoyo al diseño de la aplicación. 119 .

esto es la implementación física que reside en nodos tales como ejecutables.6. tiene como nombre bsc. además se muestra la organización y la dependencia entre los componentes Ejecutable: Como se aprecia en el diagrama de componentes el ejecutable principal es un archivo index. archivos.asp Base de datos: es la representación del almacenamiento de la información en tablas. tablas. Historia de Gráfico 3. Se muestra una visión de la implementación estática del sistema.3 Diagrama de componentes Con la finalidad de modelar el aspecto físico del la herramienta orientada al objetos se ha elaborado el diagrama de componentes.mdf 120 .Gráfico Nº 35 Diagrama Entidad Relación Fuente: Propia del Autor. y documentos. bibliotecas.

Diagramas de despliegue Con la finalidad de visualizar.Modelado del código: la aplicación posee una interfaz Web que en este caso está representada a través de páginas activas.4 Arquitectura de Datos A. Gráfico Nº 36 Diagrama de componentes Fuente: Propia del Autor.6. las reglas del negocio y la base de datos. Historia de Gráfico 3. especificar. En este diagrama se muestra la plataforma sobre la que se ejecuta el software de la herramienta. Se ha utilizado el diagrama de despliegue para modelar un sistema con en tres capas. la cual se basa en separar la interfaz del usuario del sistema. 121 . construir y documentar artefactos de software y hardware se elaboro el diagrama de despliegue.

Gráfico Nº 37 Diagrama de despliegue Fuente: Propia del Autor.5 Diseño de la interfaz Gráfica del Usuario A continuación se mostrará y describirá las principales pantallas y de la aplicación. Gráfico Nº 38 Arquitectura del Sistema Fuente: Propia del Autor. 122 . 3.6.

A. Interfaz Gráfica de BSC La interfaz ha sido preparada para utilizarse por los usuarios registrados del sistema. Gráfico Nº 39 Ingreso al sistema Fuente: Propia del Autor. Descripción: El usuario debe ingresar su usuario y contraseña para poder acezar al sistema Caso de Uso Ingreso al Sistema 123 . para ello deben ingresar a través de la intranet a la pantalla en donde se logean utilizando su usuario y la clave de acceso.

Gráfico Nº 40 Menú Principal Fuente: Propia del Autor. Descripción: Menú en donde se encuentra los accesos a las funciones del sistema 124 .

Descripción: El usuario de puede visualizar las perspectivas del BCS así como de los objetivos estratégicos Caso de Uso Ver Perspectivas 125 .Gráfico Nº 41 Ver Objetivos y Metas Fuente: Propia del Autor.

el presupuesto asignado Verificar Cumplimiento de Metas y Objetivos 126 . los avances de la actividad. los responsables de la actividad así de cómo los tiempo establecidos para la actividad.Gráfico Nº 42 Menú Verificar Cumplimiento de Objetivos y Actividades Fuente: Propia del Autor. Descripción: El usuario puede visualizar las actividades relacionadas con los objetivos estratégicos.

Gráfico Nº 43 Agregar Perspectiva Fuente: Propia del Autor. Descripción: El usuario puede ingresar un objetivo y/o una actividad a una perspectiva del BSC Asignar Metas y Objetivos 127 .

Gráfico Nº 44 Menú Agregar Objetivo Fuente: Propia del Autor. Descripción: El usuario puede ingresar un objetivo estratégico y asignarlo a una perspectiva Asignar Metas y Objetivos 128 .

Gráfico Nº 45 Menú Agregar Indicador Fuente: Propia del Autor. Descripción: El usuario puede ingresar un indicador y asignarlo a un objetivo Asignar Metas y Objetivos 129 .

Gráfico Nº 46 Menú Asignar Actividad Fuente: Propia del Autor. Descripción: El usuario ingresar una actividad indicador. Asignar Metas y Objetivos puede a un 130 .

Gráfico Nº 47 Supervisar a todos los gerentes Fuente: Propia del Autor. Descripción: El usuario supervisar el desempeño de los gerentes. Supervisar Gerente 131 .

Descripción: El usuario supervisar el desempeño de los gerentes. Supervisar Gerente 132 .Gráfico Nº 48 Menú Supervisar a un gerente Fuente: Propia del Autor.

Descripción: El usuario evalúa el desempeño de los gerentes.1 Capa de Datos Se consideran los datos que están presentes en las tablas que integran el modelo.7 Modelo de Implementación A continuación se describe la fase de la implementación de la aplicación que se utiliza como herramienta para verificar la hipótesis planteada.Gráfico Nº 49 Menú Evaluar a un gerente Fuente: Propia del Autor. Evaluar Gerente 3.7. 133 . Las tres capas son: • • • Capa de Datos Capa de Negocio Capa de Aplicación 3.

3.3.2 Capa de Reglas de Negocio Las reglas del negocio están dentro de la programación de los formularios. 134 .7.3 Capa de Aplicación Es la capa con la que interactúan los usuarios directamente. estas reglas están presentes también en los documentos entregados por las diferentes gerencias. pero para realizar los procesos internos se utilizan las reglas de negocio.7.

4. todos los objetivos tienen la misma probabilidad de ser incluido en la muestra de tamaño N. cada miembro de la población tiene la misma probabilidad de ser incluida en la muestra.1. El tipo de muestra empleada es probabilística.1 Universo y Muestra 4. esto se debe a que. corresponde a los siguientes parámetros: 95 % 5% Nivel de Confianza Significancia 135 .2 Muestra La muestra representativa está conformada por los informes técnicos. el tipo de muestra empleada es Aleatoria Simple.1 Universo La unidad de análisis que sirvió de base para la definición de la población estuvo representada por las municipalidades distritales del Perú.1.CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 4. además de afectar a toda la población.2 Nivel de confianza La ficha técnica sobre la cual han sido probados los datos recolectados para la demostración de la hipótesis. 4. porque se elige la muestra requerida como representativa estadísticamente. se obtiene mediante muestreo aleatorio. para los efectos de estudio. lo que quiere decir. para ello se ha procedido a elegir informes técnicos concernientes al proceso de control gerencial. Adicionalmente. de acuerdo con el cual.

Dichos resultados son sometidos a un análisis para extraer las principales características de su comportamiento y. La tabla N 25 representa el tiempo planificado vs el tiempo real de cumplimiento de actividades.4 Análisis de los resultados A continuación se muestran los resultados obtenidos de la prueba de campo realizado a las variables dependientes.1 Grupo de control A.3 Tamaño de la muestra representativa Teniendo en consideración las características de la población. del nivel de confianza y la significancia. es una sistesis de garantía según el tamaño de la muestra. Tiempo real de cumplimiento de actividades. 4.4. con el propósito de que los resultados estén respaldados estadísticamente y que sean representativos. está comprendido por transacciones que tienen afinidad de comportamiento con las técnicas de medición del trabajo. x 2 = Sumatoria de x2. para un nivel de aceptación del 95 % y un límite de error de ± 5 %. aplicando las métricas correspondientes a los indicadores seleccionados. la tabla contiene datos tomados de la 136 . de la muestra. se ha seleccionado la siguiente expresión: Fórmula:   40 n N =  ∑ x    Descripción: N = Tamaño de la muestra.4. 4. considerando que la unidad de análisis de la investigación. Para el indicador de Eficiencia Índice: Tiempo planificado vs. ∑ x2 − (∑ x ) n 2 n −1        2 Esta expresión. n = Número de objetivos. de este modo tener elementos de juicio para interpretar el comportamiento de las variables involucradas.

A continuación se muestra la obtención de la muestra significativa.última gestión municipal entre los años 2007. aplicando la siguiente formula   40 n N =  ∑ x    ∑ x 2 − (∑ x ) n 2 n −1        2 137 . 2008 y 2009 tomados al azar. Tabla Nº 25 Observaciones realizadas por el indicador de Eficiencia Fuente: Propia del Autor.

Asimismo.  40 × 75 N =   1066   N=67 16654 (1066 ) 2 − 75 74       2 Interpretación Como podemos observar el tamaño de muestra representativa que se obtiene es de 67. en nuestro caso se ha recolectado 75 observaciones esto quiere decir que la cantidad observada es completamente representativa con respecto al resultado de la fórmula.24). siendo aceptable este valor. Estadísticas descriptivas Realizando un análisis más exhaustivo de los datos obtenidos de las muestras. Interpretación El tiempo promedio de retraso para la culminación de una actividad es de 8. debido a esa desviación. los días adicionales para culminación de una actividad fluctúa entre 4.02 días y 12.24 días.22 días es el grado de dispersión (desviación estándar) de los días respecto a la media (8.46 días. 27 y el Gráfico 50: Tabla Nº 26 Estadísticas Descriptivas Fuente: Propia del Autor. es decir. tenemos que 4. ya que el resultado calculado. se obtuvo el siguiente resultado que se muestra en la tabla 26. Además tenemos que los días con mayor frecuencia (moda) son de 15 días. es menor a la cantidad de observaciones que se ha tomado. 138 . mientras que la mediana es de 15 días que representa el número que se encuentra en medio de toda la muestra de días de retraso.

139 . observándose que la clase de mayor frecuencia se encuentra ubicado en el intervalo de 14. en la escala vertical en el margen izquierdo se registra la frecuencia con que se presenta cada medición.29 y 17. En el margen inferior de la gráfica se registra el promedio de días adicionales para el cumplimiento de una actividad. se observa las variaciones de las dispersiones de lecturas y la cantidad que hay en cada lectura. Gráfico Nº 50 Tiempo Real vs Tiempo Planificado Fuente: Propia del Autor.14 días.reflejando que existe variabilidad en los datos y que algunos de ellos no caen dentro de estos límites debido a que se han detectado valores mínimos de 0 días y valores máximos de 20 días. Tabla Nº 27 Distribución de frecuencia del tiempo real vs tiempo planificado para el cumplimiento de actividades Fuente: Propia del Autor. En el Gráfico 50 histograma de frecuencias de días adicionales para la culminación de actividades.

59 ∑ x 2 − (∑ x ) n 2 n −1        2 1535 ( 245 ) 2 − 40 39       2 140 . aplicando la siguiente formula. A continuación se muestra la obtención de la muestra significativa. Para el indicador de Eficacia Índice: Porcentaje de no cumplimiento de actividades en fecha. 2008 y 2009 tomados al azar.B.   40 n N =   x ∑     40 × 40 N =   245   N=37. Tabla Nº 28 Observaciones realizadas por el indicador de Eficacia Fuente: Propia del Autor. Tamaño de la muestra La Tabla N 28 representa el porcentaje de actividades cumplidas en fecha. la tabla contiene datos tomados de la última gestión municipal entre los años 2007.

es menor a la cantidad de observaciones que se ha tomado. ya que el resultado calculado. en nuestro caso se ha recolectado 40 observaciones esto quiere decir que la cantidad observada es completamente representativa con respecto al resultado de la formula.59. Además tenemos que los porcentajes con mayor frecuencia (moda) son de 7. se obtuvo el siguiente resultado que se muestra en la tabla 29.98%).93% porcentaje es el grado de dispersión (desviación estándar) de los porcentajes respecto a la media (5. tenemos que 0. Asimismo.00% de no cumplimiento de que representa el número que se encuentra en medio de toda la muestra de porcentaje de cumplimiento de actividades. mientras que la mediana es de 6. Estadísticas descriptivas Realizando un análisis más exhaustivo de los datos obtenidos de las muestras.98%.00%. Interpretación El promedio porcentaje de no cumplimiento de actividades en fecha es de 5. 30 y el Gráfico 51: Tabla Nº 29 Estadísticas Descriptivas Fuente: Propia del Autor. debido a esa 141 . siendo aceptable este valor. es decir.Interpretación Como podemos observar el tamaño de muestra representativa que se obtiene es de 37.

91%.05% y 6.00% y valores máximos de 8. En el Gráfico 51 histograma de frecuencias de porcentaje de no cumplimiento de Actividades. se observa las variaciones de las dispersiones de lecturas y la cantidad que hay en cada lectura. En el margen inferior de la gráfica se registra el porcentaje de cumplimiento 142 .desviación. Gráfico Nº 51 Porcentaje de No Cumplimiento de Actividades en Fecha Fuente: Propia del Autor. el porcentaje de actividades no cumplidas en un porcentaje fluctúa entre 5. Tabla Nº 30 Distribución de frecuencia de porcentaje de cumplimiento de objetivos Fuente: Propia del Autor. reflejando que existe variabilidad en los datos y que algunos de ellos no caen dentro de estos límites debido a que se han detectado valores mínimos de 5.00%.

observándose que la clase de mayor frecuencia se encuentra ubicado en el intervalo de 7. la tabla contiene datos tomados de la última gestión municipal entre los años 2007.de los actividades. en la escala vertical en el margen izquierdo se registra la frecuencia con que se presenta cada medición. C. A continuación se muestra la obtención de la muestra significativa. 2009. Para el indicador de productividad Índice: Número de actividades no cumplidas gerente-periodo.75%. aplicando la siguiente formula   40 n N =   x ∑   ∑ x 2 − (∑ x ) n 2 n −1        2 143 . Tabla Nº 31 Observaciones realizadas por el indicador de Productividad Fuente: Propia del Autor. Tamaño de la muestra La tabla N 31 representa el Número de objetivos cumplidos gerenteperiodo. 2008.2010 tomados al azar.

siendo aceptable este valor.28 mientras que la mediana es de 3 que representa el número que se encuentra en medio de toda la muestra de porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo. Además tenemos que el mayor porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo con mayor frecuencia (moda) es de 3 porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo. ya que el resultado calculado. Asimismo. tenemos que 0. se obtuvo el siguiente resultado que se muestra en la tabla 32.  40 × 61 N =   200   N=60 ( 200 ) 2 680 − 61 60       2 Interpretación Como podemos observar el tamaño de muestra representativa que se obtiene es de 60. Interpretación El porcentaje promedio de actividades no cumplidas por gerenteperiodo es de 3. en nuestro caso se ha recolectado 61 observaciones esto quiere decir que la cantidad observada es completamente representativa con respecto al resultado de la formula.64 es el grado de 144 . Estadísticas descriptivas Realizando un análisis más exhaustivo de los datos obtenidos de las muestras. 33 y el gráfico 52: Tabla Nº 32 Estadísticas Descriptivas Fuente: Propia del Autor. es menor a la cantidad de observaciones que se ha tomado.

En el margen inferior de la gráfica se registra el porcentaje de actividades 145 .28). reflejando que existe variabilidad en los datos y que algunos de ellos no caen dentro de estos límites debido a que se han detectado valores mínimos de 1 de porcentaje de actividades no cumplidas gerente-periodo y valores máximos de 5 de porcentaje de actividades no cumplidas gerente-periodo. se observa las variaciones de las dispersiones de lecturas y la cantidad que hay en cada lectura.92 porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo.dispersión (desviación estándar) de las porcentaje de actividades realizadas respecto a la media (3. Tabla Nº 33 Porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo Fuente: Propia del Autor. Gráfico Nº 52 Porcentaje de actividades no realizadas gerente-periodo Fuente: Propia del Autor. En el Gráfico 52 histograma de frecuencias de porcentaje de actividades realizadas gerente periodo. es decir. las actividades no cumplidas gerente-periodo fluctúa entre 2.64 y 3. debido a esa desviación.

4. Tiempo real de cumplimiento de actividades. en la escala vertical en el margen izquierdo se registra la frecuencia con que se presenta cada medición. Tabla Nº 34 Observaciones realizadas por el indicador de Eficiencia que la clase de mayor frecuencia se encuentra ubicado en el intervalo de 3 actividades no cumplidas por Fuente: Propia del Autor.4.realizadas gerente-periodo. A continuación se muestra la obtención de la muestra significativa.2 Grupo Experimental A. Para el indicador de Eficiencia Índice: Tiempo planificado vs. observándose gerente-periodo. aplicando la siguiente formula 146 . La tabla N 34 representa el tiempo planificado vs el tiempo real de cumplimiento de actividades. la tabla contiene datos tomados de la última gestión municipal del año 2010 tomados al azar.

Estadísticas descriptivas Realizando un análisis más exhaustivo de los datos obtenidos de las muestras. se obtuvo el siguiente resultado que se muestra en la tabla 35. Interpretación El tiempo promedio de retraso para el cumplimiento de una actividad es de es de 1 día. siendo aceptable este valor. es menor a la cantidad de observaciones que se ha tomado. mientras que la mediana es de 1. 36 y el gráfico 53: Tabla Nº 35 Estadísticas Descriptivas Fuente: Propia del Autor. ya que el resultado calculado.01 días que 147 .  40 n N =  ∑ x      40 × 50 N =  51    N=31 ∑ x 2 − (∑ x ) n 2 n −1        2 2 ( 51 ) 2 53 − 50 49       Interpretación Como podemos observar el tamaño de muestra representativa que se obtiene es de 31. en nuestro caso se ha recolectado 50 observaciones esto quiere decir que la cantidad observada es completamente representativa con respecto al resultado de la formula.

debido a esa desviación.18 días. Gráfico Nº 53 Tiempo Planificado vs Tiempo Real Fuente: Propia del Autor. Asimismo. los días adicionales para la finalización de actividades fluctúa entre 0. reflejando que existe variabilidad en los datos y que algunos de ellos no caen dentro de estos límites debido a que se han detectado valores mínimos de 1 días y valores máximos de 2 días. Además tenemos que los días con mayor frecuencia (moda) es de 1 día. En el Gráfico 53 histograma de frecuencias de días de atraso de cumplimiento de objetivos. tenemos que 0.01). Tabla Nº 36 Distribución de frecuencia días de retraso para el cumplimiento de actividades Fuente: Propia del Autor.representa el número que se encuentra en medio de toda la muestra de días de atraso.90 días y 1.14 días es el grado de dispersión (desviación estándar) de los días respecto a la media (1. se observa las variaciones de las 148 . es decir.

en la escala vertical en el margen izquierdo se registra la frecuencia con que se presenta cada medición. la tabla contiene datos tomados del último año de la presente gestión municipal 2010. Tamaño de la muestra La tabla N 37 representa el Porcentaje de actividades cumplidas. observándose que la clase de mayor frecuencia se encuentra ubicado en el intervalo 1. B.dispersiones de lecturas y la cantidad que hay en cada lectura. A continuación se muestra la obtención de la muestra significativa. Para el indicador de Eficacia Índice: Porcentaje de no cumplimiento de actividades en fecha. Tabla Nº 37 Observaciones realizadas por el indicador de Eficiencia Fuente: Propia del Autor. En el margen inferior de la gráfica se registra el días promedio de atrasos para el cumplimiento de actividades. aplicando la siguiente formula 149 .

  40 n N =  ∑ x      40 × 20 N =  60   
N=19

x

2

(∑ x )
n

2

n −1

            
2

2

( 60 ) 2 182 − 20 19

Interpretación Como podemos observar el tamaño de muestra representativa que se obtiene es de 19, en nuestro caso se ha recolectado 20 observaciones esto quiere decir que la cantidad observada es completamente representativa con respecto al resultado de la formula, ya que el resultado calculado, es menor a la cantidad de observaciones que se ha tomado, siendo aceptable este valor. Estadísticas descriptivas Realizando un análisis más exhaustivo de los datos obtenidos de las muestras, se obtuvo el siguiente resultado que se muestra en la tabla 38, 39 y el gráfico 54:
Tabla Nº 38 Estadísticas Descriptivas

Fuente: Propia del Autor.

Interpretación El promedio de porcentaje de no cumplimiento de actividades en fecha es de 3%, mientras que la mediana es de 3% de cumplimiento 150

de que representa el número que se encuentra en medio de toda la muestra de porcentaje de cumplimiento de actividades. Además tenemos que los porcentajes con mayor frecuencia (moda) son de 3%. Asimismo, tenemos que 0,105% porcentaje es el grado de dispersión (desviación estándar) de los porcentajes respecto a la media (3%); es decir, debido a esa desviación, las actividades son no cumplidas en un porcentaje que fluctúa entre 3,105% y 2.895%, reflejando que existe variabilidad en los datos y que algunos de ellos no caen dentro de estos límites debido a que se han detectado valores mínimos de 2% y valores máximos de 4%.

Tabla Nº 39 Distribución de frecuencia porcentaje de actividades realizadas

Fuente: Propia del Autor.

Gráfico Nº 54 Porcentaje de no cumplimiento de Actividades

Fuente: Propia del Autor.

151

En el Gráfico 54 histograma de frecuencias de porcentaje de actividades no cumplidas, se observa las variaciones de las dispersiones de lecturas y la cantidad que hay en cada lectura. En el margen inferior de la gráfica se registra el porcentaje de no cumplimiento de actividades, en la escala vertical en el margen izquierdo se registra la frecuencia con que se presenta cada medición; observándose que la clase de mayor frecuencia se encuentra ubicado en el intervalo de 2%. C. Para el indicador de productividad Índice: Número de actividades no cumplidas gerente-periodo. Tamaño de la muestra La tabla N 40 representa el porcentaje de actividades concluidas de gerente-periodo, la tabla contiene datos tomados de la última gestión municipal del año 2011 tomados al azar.
Tabla Nº 40 Observaciones realizadas por el indicador de Productividad

Fuente: Propia del Autor. A continuación se muestra la obtención de la muestra significativa, aplicando la siguiente formula

  40 n N =  ∑ x   

x

2

(∑ x )
n

2

n −1

      

2

152

  40 × 17 N =  52   
N=10

( 52 ) 2 160 − 17 16

     

2

Interpretación Como podemos observar el tamaño de muestra representativa que se obtiene es de 10, en nuestro caso se ha recolectado 17 observaciones esto quiere decir que la cantidad observada es completamente representativa con respecto al resultado de la formula, ya que el resultado calculado, es menor a la cantidad de observaciones que se ha tomado, siendo aceptable este valor. Estadísticas descriptivas Realizando un análisis más exhaustivo de los datos obtenidos de las muestras, se obtuvo el siguiente resultado que se muestra en la tabla 41, 42 y el gráfico 55.
Tabla Nº 41 Estadísticas Descriptivas

Fuente: Propia del Autor.

Interpretación La media de actividades no cumplidas por gerente-periodo es de 3,051 actividades no cumplidas, mientras que la mediana es de 3 que representa el número que se encuentra en medio de toda la muestra 153

de. tenemos que 0. 154 . Además tenemos que el mayor número de actividades no cumplidas gerente-periodo con mayor frecuencia (moda) es de 3 actividades no realizadas gerente-periodo. reflejando que existe variabilidad en los datos y que algunos de ellos no caen dentro de estos límites debido a que se han detectado valores mínimos de 2 de actividades no realizadas gerente-periodo y valores máximos de 4 de porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo. Tabla Nº 42 Porcentaje de actividades realizadas gerente-periodo Fuente: Propia del Autor.243 es el grado de dispersión (desviación estándar) de las porcentaje de actividades realizadas respecto a la media (3. es decir. Asimismo.808 y 3. debido a esa desviación.051). los objetivos gerente-periodo fluctúa entre 2. Gráfico Nº 55 Histograma Porcentaje de actividades realizadas gerenteperiodo Fuente: Propia del Autor.294 de actividades no realizadas gerente-periodo.

5. usado para determinar si la hipótesis es una afirmación razonable para no ser rechazada. que la clase de mayor frecuencia se encuentra ubicado en el intervalo de 3 actividades no cumplidas por gerente- 4. 4. o es una afirmación poco razonable y ser rechazada. con el cual pretende el investigador demostrar el rechazo o la aceptación de su hipótesis propuesta. Hipótesis de investigación La utilización del BSC como soporte al proceso de control gerencial influye en el cumplimiento del Plan Operativo Institucional de las municipalidades del Perú.5. En el presente proyecto se ha formulado la prueba de hipótesis de investigación. Hipótesis nula Hi = La utilización del BSC como soporte al proceso de H0 = control gerencial Perú.En el Gráfico 40 histograma de frecuencias de los objetivos cumplidos gerente periodo. En el margen inferior de la gráfica se registra el numero de actividades no cumplidas gerente-periodo.5 Prueba de hipótesis La prueba de hipótesis es un procedimiento basado en una evidencia muestral y la teoría de la probabilidad. observándose periodo.5. 4. nula y estadística.2. Hipótesis estadística no influye en el cumplimiento del Plan Operativo Institucional de las municipalidades del 155 .3. en la escala vertical en el margen izquierdo se registra la frecuencia con que se presenta cada medición. 4.1. se observa las variaciones de las dispersiones de lecturas y la cantidad que hay en cada lectura.

El valor de “t” se obtiene en muestras grandes mediante la fórmula: 156 .4 Prueba de estadística utilizada En la estadística utilizada para la prueba de hipótesis. El nivel de medición de la variable dependiente es por intervalo o razón. 3. Hi: r X Y ≠ 0 No existe correlación (r) entre la variable independiente (X) (El BSC como soporte al control gerencial) y la variable dependiente (Y) (El cumplimiento del Plan Operativo Institucional de las municipalidades distritales del Perú). 4. Para realizar el análisis paramétrico se debe partir de los siguientes supuestos: 1. se ha tomado en cuenta el análisis paramétrico. Es una prueba estadística para evaluar si dos grupos difieren entre sí de manera significativa respecto a sus medias. tienen una varianza homogénea: las poblaciones en cuestión tiene una dispersión similar en sus distribuciones Para esta prueba estadística paramétrica se utilizará la prueba “t”.5.Hi: r X Y = 0 Existe correlación (r) entre la variable independiente (X) (El BSC como soporte al control gerencial) y la variable dependiente (Y) (El cumplimiento del Plan Operativo Institucional de las municipalidades distritales del Perú). Análisis paramétrico. La distribución poblacional de la variable dependiente es normal: el universo tiene una distribución normal. Cuando dos o más poblaciones son estudiadas. 2.

Porcentaje actividades. Esta distribución es identificada por los grados de libertad. los cuales constituyen el número de maneras que los datos pueden variar libremente. de no cumplimiento de Y12 = Eficacia Y13 = Productividad 157 . Número de actividades no cumplidas gerente-periodo.Donde: _ X1 _ X2 S12 S22 N1 N2 = = = = = = Media de la variable dependiente del grupo de control Media de la variable dependiente del grupo experimental Varianza de la variable dependiente del grupo de control Varianza de la variable dependiente del grupo experimental Número de observaciones del grupo de control Número de observaciones del grupo experimental Para saber si el valor “t” es significativo. INDICADORES Y11 = Eficiencia ÍNDICE Tiempo planificado vs. Los grados de libertad se calculan mediante la siguiente fórmula: Gl = (N1 + N2) – 2 Variable Dependiente Y1 = El cumplimiento del Plan Operativo Institucional de las municipalidades distritales del Perú. se aplica la fórmula y se calculan los grados de libertad. Tiempo real de cumplimiento de actividades.

87) es mayor que el correspondiente t teórico (1.6 Prueba de hipótesis para el indicador Eficacia Índice: Porcentaje de no cumplimiento de actividades en fecha 158 .Se presenta el análisis y comparación de la información recopilada para los dos grupos seleccionados. Teniendo en cuenta las estadísticas descriptivas para ambos grupos tenemos: Tabla Nº 43 Estadísticas Descriptivas para el indicador de Eficiencia Fuente: Propia del Autor. 4. se aplica la formula “t” a los datos mostrados en la tabla 29. tanto para el grupo experimental como el de control para constatar la aceptación de la hipótesis de la investigación.9799).5 Prueba de hipótesis para el indicador Eficiencia Índice: Tiempo planificado vs. considerando que el valor de t (13. Teniendo en cuenta que la muestra del grupo experimental sigue una distribución normal. Aplicando la formula “t” tenemos: Interpretación De acuerdo a las condiciones planteadas. Tiempo real de cumplimiento de actividades.5.5. 4. para este índice se acepta la hipótesis de investigación y se rechaza la hipótesis nula. se obtiene el siguiente resultado.

Teniendo en cuenta las estadísticas descriptivas para ambos grupos tenemos: Tabla Nº 44 Estadísticas Descriptivas para el indicador de Eficacia Fuente: Propia del Autor. . se aplica la formula “t” a los datos mostrados en la tabla 30. considerando que el valor de t (18. 4. para este índice se acepta la hipótesis de investigación y se rechaza la hipótesis nula.9944). 159 .5. se obtiene el siguiente resultado. Aplicando la formula “t” tenemos: Interpretación De acuerdo a las condiciones planteadas.052) es mayor que el correspondiente t teórico (1. Teniendo en cuenta que la muestra del grupo experimental sigue una distribución normal.7 Prueba de hipótesis para el indicador Productividad Índice: Número de actividades no cumplidas gerente-periodo Teniendo en cuenta las estadísticas descriptivas para ambos grupos tenemos: Tabla Nº 45 Estadísticas Descriptivas para el indicador de de Productividad Fuente: Propia del Autor.

para este índice se acepta la hipótesis de investigación y se rechaza la hipótesis nula. se aplica la formula “t” a los datos mostrados en la tabla 45.265) es mayor que el correspondiente t teórico (1. 160 .9944).Teniendo en cuenta que la muestra del grupo experimental sigue una distribución normal. considerando que el valor de t (2. Aplicando la formula “t” tenemos: Interpretación De acuerdo a las condiciones planteadas. se obtiene el siguiente resultado.

83%. es decir el tiempo de redujo en un 87.01 días de retraso. es decir de redujo el porcentaje de actividades no cumplidas en un 49.28 y ahora es de 3. 161 . • La implementación del BSC ha disminuido el número de actividades no cumplidas gerente-periodo el cual era antes de la implementación de 3.01%.05 es decir el numero de actividades no cumplidas por gerente periodo disminuyo en un 7.1 Conclusiones • La implementación del BSC ha reducido el promedio de tiempo en lo que se refiere al tiempo planificado vs el tiempo real de cumplimiento de actividades el cual antes de la implementación era de 8. • La implementación del BSC ha permitido un cambio favorable para todo el personal involucrado en el proceso de Control Gerencial permitiendo una mayor productividad.CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.74% • La implementación del BSC ha disminuido el porcentaje no cumplimiento de actividades el cual era antes de la implementación de 5.24 días en promedio y ahora este ha sido reducido a un promedio de 1.00%. se ha logrado una disminución de tiempo en el cumplimiento de actividades ya que se han eliminado tareas y funciones redundantes y la vez se ha disminuido la burocracia en lo que se respecta a la comunicación entre gerente-gerente.98% en promedio y ahora es de 3. alcalde-gerente gerente-sub gerente de la municipalidad.

162 . • Es recomendable continuar con la metodología RUP para implementación de mejoras o de nuevas funcionalidades a la aplicación.2 Recomendaciones: • Se debe contar con el apoyo del alcalde así mismo con el apoyo de la gerencia general para poder desarrollar el proyecto y además esto influirá como principal factor crítico de éxito.5. ya que esto contribuirá a una continuidad al momento de la documentación del aplicativo. • Es necesario capacitar a los usuarios del aplicativo de manera exhaustiva con temas de relacionados al Balance Scorecard así de cómo capacitaciones masivas y personalizadas de la aplicación para un buen manejo del sistema. • La utilización de equipos de Hardware y se Software contribuyen a que la aplicación no presente inconvenientes relacionados a la performance como por ejemplo lentitud de procesamiento de datos.

ANEXOS 163 .

Anexo 1: Matriz de Consistencia 164 .

165 .

13% ¿Conoce usted el plan operativo institucional de la municipalidad de Pachacámac? 1. Si 2.5% Respuesta 1: 37. No 3.Anexo 2: Entrevista Personal Administrativo: 6 Personal CAS: 58 Total de entrevistados: 64 Entrevista Fecha: Nombre: Cargo: ¿Sabe lo que es un plan operativo institucional? 1. SI 2.5% Respuesta 2: 25.5% 166 .5% ¿Lleva usted un control de los objetivos que cumple? 1.87% Respuesta 3: 3. No sabe Respuesta 1: 62. No sabe Respuesta 1: 78% Respuesta 2: 21.0% Respuesta 3: 12. No 3. No • • Respuesta 1: 62. Si 2.

No sabe Respuesta 1: 48.0% Respuesta 3: 14.8% Respuesta 2: 38.¿El personal a su cargo está enterado de las estrategias que se utilizan para el cumplimiento de objetivos de su gerencia? 1. No 3. Si 2.2% ¿Conoce o ha oído hablar sobre el BSC? 1. Si 2. No 3.8% Respuesta 2: 39. No sabe Respuesta 1: 46. No sabe Respuesta 1: 62.5% Respuesta 2: 25.5% ¿Considera importante el uso de tecnología para el mejoramiento del control de objetivos? 1.2% ¿Desearía contar con una herramienta para el control de objetivos estratégicos? 1. No sabe 167 .0% Respuesta 3: 18. NO 3. Si 2. Si 2.0% Respuesta 3: 12. NO 3.

2% Preguntas Alternativas Total Conteo 64 64 64 64 64 64 64 Porcentaje Satisfacción 78% 64% 75% 89% 98% 89% 80% Porcentaje de Rechazo 22% 36% 25% 11% 2% 11% 20% 1 2 3 4 5 6 7 1 1 1 1 1 1 1 Total al 100% de las encuestas Porcentaje de respuestas que apoyan el desarrollo de la aplicación Informática Porcentaje de respuestas que rechazan el desarrollo de la aplicación informática 81.8% • Respuesta 2: 38. Si 2.14% Anexo 3 Encuesta sobre cultura informática Personal Administrativo 6 Personal CAS 58 Total Entrevistados 64 1. Sabe lo que significa Tecnología de información 1.87% Respuesta 3: 3.• Respuesta 1: 48. Un poco • • • Respuesta 1: 76% Respuesta 2: 20.0% • Respuesta 3: 18.55% 18. NO 3. Un poco • Respuesta 1: 86% 168 . Si 2. NO 3.13% 2. Cree que la tecnología de información es necesaria para la municipalidad 1.

87% 13. NO 3.00% 1% Porcentaje de Rechazo 20.• • Respuesta 2: 13. Usted cree que el uso de tecnología podría quitarle el empleo 1.56% 35.00% 99% 1 2 3 4 1 1 1 1 Total al 100% de las encuestas Porcentaje de respuestas saben sobre cultura informática Porcentaje de respuestas no saben sobre cultura informática 64. No Sabe • • • Respuesta 1: 90% Respuesta 2: 8% Respuesta 3: 2% 4.13% 3. NO 3.13% 86.44% 169 .87% 8.87% Respuesta 3: 0. Si 2.13% 92. Un poco • • • Respuesta 1: 98% Respuesta 2: 1% Respuesta 3: 1% Preguntas Alternativas Porcentaje Satisfacción 79. Cree que mejoraría su trabajo si se usa la tecnología 1. Si 2.

Anexo 4: Diagrama de Gantt 170 .

171 .

Anexo 5 Árbol de Problemas 172 .

Anexo 6: Organigrama Municipalidad Distrital de Pachacámac 173 .

Anexo 7: Análisis FODA Municipalidad Distrital de Pachacámac 174 .

175 .

El análisis FODA de estos elementos es el siguiente:

Sobre el cuadro señalado, podemos apreciar que hay cuatro potencialidades que permitirían continuar con los procesos de modernización y cambio del modelo de gestión iniciados, cuyo principal soporte debe ser el pacto social que debe concretarse entre la municipalidad y los vecinos y la continuidad de esa voluntad política por el cambio expresada en la alta dirección municipal.

176

Asimismo, los desafíos están centrados en cambiar el modelo administrativo y la cultura organizacional de la municipalidad, algo difícil por la resistencia al cambio; pero factible si se aplican convenientemente alianzas interinstitucionales que permitan elevar las capacidades y la identificación de los servidores municipales con los objetivos de la gestión. Por si las debilidades se tornan de signo es posible asumir los desafíos y cumplirlos. En el caso de los riesgos, es necesario fortalecer la autoridad municipal a fin de que éstos no se conviertan en peligros inminentes para la gestión y finalmente, las limitaciones son articuladas por el tema económico (ingresos) pero con una alta dosis de injerencias externas para lo que se requiere un gobierno local fuerte, legitimado e institucionalizado que las minimice.

177

Anexo 8: Mapa Estratégico

178

Anexo 9: Matriz de Tablero de Control y Presupuestos

179

180 .

181 .

182 .

Anexo 10: Diapositivas 183 .

184 .

185 .

186 .

187 .

188 .

189 .

190 .

191 .

192 .

193 .

194 .

195 .

196 .

197 .

198 .

199 .

200 .

201 .

202 .

203 .

204 .

205 .

206 .

207 .

208 .

209 .

210 .

Como generalmente las hipótesis no se pueden contrastar directamente con los hechos por su carácter general. Si la realidad se comporta tal y como dichos enunciados indican. 211 . Traducido también como “abstracción” que significa la acción y efecto de “sacar”. Representan. cada una de las partes en que se divide el capital de una Sociedad mercantil. etc. La verificación supone confrontar con los hechos la verdad de una hipótesis. arrancar.GLOSARIO DE TÉRMINOS –A– Abstracto: Traducido como “abstraer”. el científico deduce de sus hipótesis enunciados menos generales y los contrasta con los hechos. Análisis de contrastación o verificación (filosofía): Se llama verificación a los distintos procesos y actividades que el científico realiza para la justificación de la verdad de sus hipótesis ante la comunidad científica. por lo tanto. privar. una proposición o un argumento. separar. poner algo aparte. (2) Acción o procedimiento para comprobar si un enunciado acerca de una cosa o realidad es verdadero o falso. Adaptabilidad: Criterio de efectividad que pone al descubierto la capacidad de una organización para responder a los cambios provocados por fuerzas internas o externas. entonces supone que la hipótesis es verdadera. privar a alguien de algo. La verificación sirve para garantizar la verdad de una teoría. etc. arrancar algo de alguna cosa. Acciones (economía): Participaciones que otorgan el derecho de propiedad sobre una empresa. se usaba comúnmente para designar al acto de sacar algo de alguna cosa. separar algo de algo.

según el conjunto de las cuales este producirá en el consumidor. “fenómeno” equivale a “apariencia”. etc. productiva. tecnológica.-B– Benchmarking: Término inglés utilizado para definir el comportamiento consistente en la comparación sistemática de productos y procesos de producción de una empresa con respecto a los de sus competidores persiguiendo el fin de utilizar en la propia empresa los que en las otras den los resultados mas óptimos. El fenómeno se contrapone entonces al ser verdadero y aun es un encubrimiento de este ser. porque ha constituido por otro que ofrece mayores ventajas o por cualquier otra causa de índole. al intervalo temporal en que un producto está presente en un mercado determinado hasta que desaparece del mismo. 212 . -F– Fenómeno: Significa “lo que aparece”. recursos ajenos. Ciclo de vida: Se aplica este término. recursos propios. -C– Calidad: Conjunto de cualidades que reúne un producto o servicio. Los fenómenos o apariencias son contrastados por Platón con la realidad verdadera a los “seres”. Competitividad: Se utiliza este término como sinónimo de capacidad para competir. un mayor o menor grado de satisfacción al consumirlo. Fuentes de financiamiento: Origen del que proceden de los recursos que utiliza una empresa para financiarse. -E– Estrategia: Líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia alargo plazo de una organización. Pueden ser externas. por extensión de su significado habitual. según sus necesidades. o internas.

Gestión administrativa: Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus actividades a través del cumplimiento de las fases del proceso administrativo: Planear.) Indicadores financieros: Las razones o indicadores financieros son el producto de establecer resultados numéricos basados en relacionar dos cifras o cuentas bien sean del balance General y/o del Estado de Pérdidas y Ganancias. -I– Indicadores: Mediciones utilizadas para determinar la situación de un mercado o de una economía (por ejemplo. organizar. -H– Hipótesis: Significa literalmente “algo puesto”. Método seguido para la ejecución de esa actividad.-G– Gestión: Actividad consistente en administrar un negocio o una parte de éste. en la cual se aplican métodos y técnicas por medio de programas y procedimientos. producto nacional bruto. dirigir. “debajo”. coordinar y controlar. Lo que “se pone debajo”. Es un enunciado. que corresponde a las iniciales de: Computer Aided SoftwareEngineering. y lo que viene “encima” de él es otro enunciado o serie de enunciados. solo cuando lo relacionamos unos con otros y los comparamos con años anteriores o con las empresas del mismo sector y a su vez el analista se preocupa por conocer a fondo la operación de la 213 . un enunciado (o serie articulada de enunciados) que antecede a otros constituyendo su fundamento. Los resultados así obtenidos por si solos no tienen mayor significado. gastos de inversión. viviendas iniciadas. Es la Ingeniería de Software Asistida por Computación (CASE). pues. Herramientas CASE: CASE es una sigla. el índice de precios al consumo. y en su traducción al Español significa Ingeniería de Software Asistida por Computación. La hipótesis es.

Infraestructura: Estructura básica de la economía de una nación. Una compañía enuncia las intenciones incluyendo el área de intereses. En ambos casos hay. la “felicidad”. ideas sobre la experimentación planificada y los modos de comunicar los resultados experimentales teóricos. Logros que las compañías se imponen alcanzar. un método. Indica la cantidad y unidad de medida del resultado deseado y el tiempo y lugar para lograrlo.compañía. Razón de ser de una organización. Método: Se tiene un método cuando se dispone de. por ejemplo. podemos obtener resultados más significativos y sacar conclusiones sobre la real situación financiera de una empresa. Se compone de Verbo+cantidad+unidad de medida+tiempo+localización. Misión: Propósito. un área o un departamento. 214 . cierto “camino”. finalidad que persigue en forma permanente o semipermanente una organización. incluyendo el transporte. Multidimensional: Estructura de datos con tres o más dimensiones independientes. propuesto de antemano. -M– Meta: Es la cuantificación del objetivo específico. relaciones internas. sus intenciones. Método científico: Método de estudio sistemático de la naturaleza que incluye las técnicas de observación. Este fin puede ser el conocimiento o puede ser también un “fin humano” o “vital”. o puede haber. las comunicaciones y otros servicios públicos sobre los que se apoya la actividad económica. para alcanzar un determinado fin. reglas para el razonamiento y la predicción. o se sigue.

los programas que tales políticas inspiran. partes que son identificadas o categorizadas.-O– Objetivos: Propósito o fin que se espera conseguir con el desarrollo de determinada empresa o actividad. suelen ser citados como objetivos de una empresa el maximizar ventas y beneficios. seleccionan alternativas y definen programas de actuación a largo plazo. -P– Plan Operativo: Conjunto de acciones claves que debe realizar la organización para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos planteados. En general. es decir. la mente analítica separa esta totalidad en partes separadas. se les asigna "entidad propia". Objetivos estratégicos: Son los propósitos de cambio radical a largo plazo hacia los cuales debe estar enfocada la institución para lograr su desarrollo. más precisamente. por el cual una empresa formula sus objetivos a largo plazo y selecciona los medios para alcanzar dichos fines. establecen objetivos. Planeación estratégica: Tipo básico de planeación. El pensamiento 215 . Pensamiento analítico: El pensamiento analítico actúa mediante la separación del todo en partes. son coherentes con su misión. Planeamiento estratégico: Proceso por el cual los administradores de la empresa de forma sistemática y coordinada piensan sobre el futuro de la organización. así como mantener alta la productividad de sus empleados. Esto quiere decir que a pesar de que la realidad es un quantum indivisible. Organización: Cualquier sistema estructurado de reglas y relaciones funcionales diseñado para llegar a cabo las políticas empresariales o. minimizar costes de capital.

-R– Ratios financieros: Relación entre diversas partidas del balance y cuentas de explotación u ocasionalmente con otras partidas. Productividad: Relación existente entre la cantidad obtenida de producción y los factores empleados para su consecución. en tanto no sean distribuidos. Perspectiva: Visión. 216 . separador y diferenciador: la entidad que yo soy queda escindida de la totalidad que era antes del análisis. espacial o temporalmente de cualquier hecho o fenómeno. que viene favorecida por la observación ya distante. Grado de eficacia o capacidad de producir que presenta cualquiera de los factores de producción. -S– Seguridad: Protección contra el riesgo. los beneficios no distribuidos de ejercicios anteriores (reservas) y los beneficios generados en el ejercicio. Estos ratios se utilizan para medir y evaluar la situación económica y la operatividad efectiva de una empresa. También se denominan fondos propios. Recursos propios: Fuente de financiamiento de las empresas constituida por los recursos aportados por los accionistas de las mismas (capital). Problemática: Conjunto de problemas pertenecientes a una ciencia o actividad determinadas.analítico es inherentemente dualista. considerada en principio más ajustada a la realidad.

se comprende la traducción. La decisión se convierte en política de dirección. especialmente cuando se refiere a la sustitución del trabajo por un equipo avanzado. Como ello equivale a afirmar una doctrina. Visión estratégica: Visión de la organización a largo plazo. la visión puede ser a corto plazo. aplicada al conocimiento científico que se utiliza en la resolución de cuestiones y problemas prácticos. realizada por un directivo. aun hoy habitual. un principio.. técnica es toda serie de reglas por medio de las cuales se consigue algo. de tesis por ‘afirmación’. en la evolución de nuevos productos y nuevos procesos de fabricación. la última ambiciosa y difícil. Por eso técnica significa también ‘oficio’. un principio. En general. Visión: Es la redacción que se hace para plantear ¿dónde queremos estar en el futuro? Es parte del planeamiento estratégico visionar y proyectar. Tecnología: Ciencia industrial. -V– Ventaja competitiva: Característica única de una compañía o producto que la hace ser superior a la competencia. Tesis: Es la acción de ‘poner’ una doctrina. etc. una proposición. y en la introducción de cambios importantes en las técnicas de distribución física. 217 . y a largo plazo. la primera que distinga rápidamente nuestra situación actual de una superior. Toma de decisiones: Elección de una acción.-T– Técnica: Es una habilidad que sigue ciertas reglas.

FUENTES DE INFORMACIÓN 218 .

Modelando con UML: Principios y Aplicaciones. Trujillo – Perú. Ivar y otros. Hernández Roberto. Markets and Culture”. Paul R. control and management”. NY The Free Press. César. M. Drucker. México. Metodología de la Investigación. Olve.. Mc Graw Hill. Vol. “Management controls: New Directions in Basic Research”. Performance Drivers: A Practical Guide to Using the Balanced Scorecard. Editorial Imprenta RJ S. Liza Avila. Horngren. UK: John Wiley & Sons. 10. México. Nils-Göran. Best-seller de 1985. 5. 16. Fernández Carlos y Baptista Pilar. Organizational Dynamics. New York: McGraw Hill.. 1998. Englewood Cliffs. (1986) “Management Control: The Role of Rules. Issue 4.Referencias Bibliográficas 1. C. “Controls. Jan Roy and Magnus Wetter. 13.R. Ltda. 12.Barcelona 2003. Jaedicke. J. Spring. R. 5. Gestión 2000 9. Michael Porter Value Chain model framework 14. 1999. 3ª ed. 500 pp 6. INEI 3.sinnexus. and Wagner. 2001. 65-66. (Eds. Proceso Unificado de Desarrollo de Software. 1999. 2003. Ed. Jacobson. Investigación Cientifica y Educacional: Un Enfoque Epistemológico. Metodología de la Investigación. Perú. Chichester.Mc Graw Hill. Roberto. D. Formato HTML . (1977) “Management Control Systems: A Key Link Between Strategy. Distritales y de Centros Poblados 2011. Business Intelligence + informatica estratégica: El Cuadro de Mando Integral . Ley Orgánica de Municipalidades Ley Nº 27972 2. (1964). Directorio Nacional de Municipalidades Provinciales. 219 . Addkson Wesley. Structure and Employee Performance”. 236 pp. Journal of Management Studies 23:3 May. 689 pp. Traducido de: Todd. Hernández Sampieri. H.com/business_intelligence/cuadro_mando_integral. 438 pp. 426. Metodología y Diseño de la Investigación Científica. Foster (1991) “Cost Accounting: A Managerial Emphasis”. 15. 259. .aspx 8. R. 2000. M. Editorial Mantaro. New Jersey. J.). New York. 11. Sánchez Carlessi. 7. 17. P.T.F. Perú. 174pp 4.Amaru Editores. Prentice Hall.. 286. Traducido de: Lebas. Luis. El Cuadro de Mando Integral. Niven. Disponible en Internet: http://www. y Weigenstein. J. (7th edition) p. and G. Hugo. Piscoya HErmoza. C. 2da Edición. In Bonici. 182 pp. España.

N.). British Journal of Management. Century VII Publishing Co. A. R. 21. M. Homewood. Homewood. R. K. p. S. Capitulo La organización de los negocios internacionales. Sep. Charles W. (2000) “Negocios Internacionales”. Financial Executive’s Research Foundation. México: Addison Wesley Longman. Ideas Principales Traducidas de: Ekanayake. Estrategias de Control p. 268. 1 and 12. (1956) “Management Accounting. 49. March. W. Young. p. Anthony. National Culture. Text and Cases”. andManagement Control Systems”. 24. F. Ballinger. in Behavioral Accounting Research: A critical Analysis. Traducido de: Rotch. Vol. 23. 19. Journal of American Academy of Business. (1978) Armstrong “Decentralization: Managerial Ambiguity by Design”. John Daniels y Lee Radebaugh. 26. 20. (1985) “Control in Business Organizations”.18. 191-92. p.. (2000) “Negocios Internacionales: Competencia en el Mercado Global”. Vancil. 220 . Merchant. p 229. Richard D. (1988) “Individual Behavior: Performance Motivation and Control”. Ohio. 25. Ferris (ed. Mc Graw Hill 3era Edición.. Dow Jones-Irwin. pp. 465-67. (1993) “Management Control Systems: One View of Components and Their Interdependence”. Illinois. 4. Hill. Samson (2004) “Agency Theory. 636. Columbus. Illinois. Irwin. Mass. 36. 22. L. Kenneth R. Cambridge.