NDICE

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 1.2 SITUACIN PROBLEMTICA PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1.2.1 Problema General 1.2.2 Problemas Especficos 1.3 JUSTIFICACIN 1.3.1 Justificacin Terica 1.3.2 Justificacin Prctica 1.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo General 1.42 Objetivos Especficos

II. MARCO TERICO 2.1 2.2 2.3 ANTECEDENTES DE INVESTIGACIN BASES TERICAS GLOSARIO DE TRMINOS

III. HIPTESIS Y VARIABLES 3.1 HIPTESIS 3.1.1 Hiptesis General

3.1.2 3.2 3.3 3.4

Hiptesis Especficas

IDENTIFICACIN DE VARIABLES OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES MATRIZ DE CONSISTENCIA (VER ANEXO).

IV. METODOLOGA 4.4 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 TIPO DE INVESTIGACIN DISEO DE INVESTIGACIN UNIDAD DE ANLISIS POBLACIN DE ESTUDIO TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA INFORMACIN

V. BIBLIOGRAFA

PRESENTACIN

La presente investigacin La efectividad del coaching en la motivacin y el desarrollo de los RRRHH de la empresa Grams S.A. en el 2012 tiene como finalidad dar a conocer los efectos y mejoras en la empresa con un proceso de coaching para lograr la motivacin mediante un desempeo adecuado. En la actualidad, las organizaciones buscan potencializar el desempeo de sus colaboradores para lograr resultados extraordinarios. Se busca resaltar las capacidades individuales, conocimientos y aptitudes de cada empleado, con el propsito de unir fuerzas y crear equipos de trabajo cuyos resultados sean ptimos. Para lograr la conformacin de estos equipos de trabajo sobresalientes, es necesario fundamentar todo el proceso de aprendizaje, capacitacin y adaptacin de los individuos, en un modelo con bases muy slidas que procure el mejoramiento continuo tanto en las personas como en los procesos, ese modelo es el coaching. El coaching se convierte en una base slida para la conformacin de equipos de alto rendimiento, toda vez que est presente desde el inicio y en las diferentes etapas de la formacin del equipo. El coach tiene el conocimiento y la experiencia necesaria para guiar adecuadamente a su entrenado a descubrir sus capacidades y alinearlas con los objetivos establecidos por la empresa. Al seguir paso a paso las etapas de entrenamiento con cada uno de los integrantes del grupo, se obtiene como resultado un equipo conformado por personal de optimo desempeo, todos con el mismo objetivo en mente y uniendo sus esfuerzos a favor de los resultados. I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 SITUACIN PROBLEMTICA Coaching es adoptado por las organizaciones para lograr el alto rendimiento en los equipos de trabajo mediante la intervencin de un

coach que instruir, alentar y exigir el mximo desempeo de su equipo. La presente investigacin quiere establecer la importancia de la efectividad del coaching basado en un programa, actividades a realizar y herramientas que se pueden utilizar. La falta de estrategia en la empresa Grambs S.A., para evaluar las condiciones y necesidades particulares del servicio de imprenta como el conocer la estructura y funciones generales de la empresa, sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, la cultura organizacional, los roles y funciones que deben poseer y qu condiciones debe haber para que se d el coaching. Lo que queremos establecer es lograr la transformacin organizacional, el desarrollo de equipos y estrategia de movimiento. Para Lyons uno de los fundamentos del coaching es precisamente la estrategia de integrar los objetivos del individuo, los del equipo de trabajo y los de la organizacin, mediante el equilibrio entre la organizacin y la persona lo cual se lograr mediante la adaptacin individualizada de las necesidades y aspiraciones de cada quien con la estrategia, visin y valores de la organizacin. Es necesario evaluar desempeos y buscar talentos saber claramente cules van a ser la estrategia, los procesos, la tecnologa, los comportamientos y las polticas de la organizacin en cuanto a los recursos humanos, para que estos arrojen ptimos resultados; por esto la labor directa del coach no es solo centrarse en sistemas y procesos, sino en las personas y sus comportamientos. El coaching nos llevar a un logro de liderazgo productivo, participativo y motivacional, especialmente en las organizaciones del presente en donde se requieren gerentes proactivos, innovadores, creativos y competitivos. Lo que se quiere es generar en los colaboradores autodescubrimiento de sus capacidades y determinar el impacto que tiene su labor en el

objetivo

corporativo.

Con

la

conformacin

de

equipos

de

alto

rendimiento se garantiza que a este objetivo corporativo se le van a aportar los conocimientos ms amplios de cada individuo; cada empleado miembro de un equipo puede explotar todo su potencial al servicio de la empresa y, adems, se busca enriquecer intelectualmente y dar ms facultades a los empleados.

1.2

PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1.2.1 Problema General

En qu medida la efectividad del coaching influye en la motivacin y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012? 1.2.2 De Problemas Especficos qu manera la identificacin verbalmente repercute en la

motivacin y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012? En qu medida la atencin de la accin influye en la motivacin y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012? De qu manera la descripcin de la funcin repercute en la motivacin y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012? En qu medida el conocimiento influye en la motivacin y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012?

1.3

JUSTIFICACIN 1.3.1 Justificacin Terica En la empresa no ha existe trabajo en equipo ni capacitacin, ya que no se puede dar ese nivel de autoridad a individuos que no tengan claro sus objetivos y que no estn en capacidad de poder solucionar

problemas, o proponer buenas ideas para el correcto funcionamiento del grupo y por ende, de la empresa. Precisamente es donde el COACHING juega un papel fundamental, en la medida que la capacitacin, el entrenamiento y el acompaamiento del nuevo colaborador hayan cumplido sus expectativas, en esta misma medida el equipo resultante generara su desempeo. 1.3.2 Justificacin Prctica Proponiendo manuales para el miembro del equipo o los manuales de entrenamiento asistido, la asociacin de actividades del miembro del equipo, en vez de la asociacin de actividades del empleado y ya no existirn empleados de planta sino miembros del equipo. La gran ventaja de los equipos es que existe ayuda y contribucin para alcanzar las metas de una organizacin. Cada uno de los miembros depende de alguien ms y la confianza que se les otorga no debe ser defraudada jams. 1.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo General Determinar si la efectividad del coaching influye en la motivacin y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012. 1.4.2 Objetivos Especficos Analizar si la identificacin verbalmente repercute en la motivacin y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012. Analizar si la atencin de la accin influye en la motivacin y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012. Determinar si la descripcin de la funcin repercute en la motivacin y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.

Determinar si el conocimiento influye en la motivacin y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.

II. MARCO TERICO 2.1 ANTECEDENTES DE INVESTIGACIN Ttulo: Implementacin de los mtodos de coaching en el ambiente laboral. Universidad Los ngeles. Autor: Jos Osmos Montalvo. 2007. Resumen Los resultados que se obtuvieron, luego de implementar los mtodos de Coaching o Mentoring con los empleados de la Organizacin CASSINELLI fueron bastante satisfactorios, porque se logr cambiar de alguna manera el ambiente laboral que tenan, as como tambin se ha logrado mejorar la relacin entre jefe colaborador, la cual estaba un tanto deficiente en y deteriorada. a la Tambin autoestima se obtuvieron ptimos los resultados cuanto que presentaban

colaboradores, ya que se encontraba en muy bajo nivel, asimismo fue disminuyendo la frustracin con la que contaban los empleados. As que debido a los resultados obtenidos, se puede decir que se rechaza la hiptesis nula, la cual estableca que Con los Mtodos de Coaching o Mentoring la Organizacin CASSINELI no alcanza la productividad y el crecimiento personal deseado de los que integran del Departamento de Centro de Operaciones, ya que se logr satisfactoriamente alcanzar todo lo contrario a este planteamiento, debido a que los empleados se encuentran satisfechos con su puesto de trabajo y al mismo tiempo lograron una comunicacin adecuada con su jefe e inclusive consideran a ste como un lder positivo en quien pueden confiar y tienen la certeza de que sus ideas sern escuchadas y tomadas en cuenta. El resultado que se obtuvo por parte del jefe inmediato fue muy satisfactorio, se pudo observar grandes cambios de actitudes y comportamientos de l hacia los colaboradores, ya que antes de

implementar los mtodos de Coaching o Mentoring nos dimos cuenta que no exista una buena comunicacin, confianza, coordinacin, respeto y sobre todo comprensin y paciencia para poder explicarles a los colaboradores cuando no comprendan algo o cometan algn error. Con la implementacin de estos mtodos se logr mejorar el ambiente laboral y la comunicacin, ya que anteriormente lo haca por medio de algn colaborador o va telefnica, ahora han iniciado a hacerla de forma personal; el nivel de confianza y tolerancia tambin fueron elementos que mejoraron, ya que se toma el tiempo para poder explicar con paciencia si hay algo que no comprendieron o no les qued muy claro, asimismo se logr mejorar la autoestima, las relaciones interpersonales, y sobre todo el respeto de toma de decisiones de cada uno. El jefe considera que los trabajadores a su cargo son los idneos y est dispuesto a ser tolerable y apoyar a cada uno para que alcancen la superacin en el mbito personal y laboral. Ttulo: Proceso de coaching para generar un liderazgo. Universidad Alas Peruanas. Autor: Miriam Mendoza Milla. 2009. Resumen La comunicacin como herramienta que ayuda a potencializar

competencias de los individuos en la empresa. Y as mismo el proceso de Coaching como relaciona estas dos para lograr generar un liderazgo en las reas de la compaa, y de esta manera un mejor trabajo en equipo; se requiere comprender la empresa a analizar con claridad y exactitud, conociendo sus comportamientos, valores, objetivos, metas, estrategias, que han logrado la evolucin de Revestimientos Corona. Al realizar un anlisis y caracterizacin de la realidad institucional y la corporativa. Luego se estudiaran las cinco fuerzas del entorno actual. Se identificar y clasificar las necesidades comunicacionales, se analizar la identidad e imagen corporativa y el papel del DirCom dentro de la organizacin. Despus se construir un mapa de pblicos y de medios y finalmente se tendr un Mapa Integral de Comunicacin.

La creacin de ste, permitir encontrar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas comunicacionales en Revestimientos Corona. He identificar claramente las actuales limitantes ms fuertes que nos ayudarn a realizar las herramientas del diagnstico. Adems, al concluir este anlisis situacional permiti que se

encuentren tambin las limitantes en la estrategia de comunicacin que generaron amenazas para el proceso de Coaching implementado como nueva iniciativa en la empresa. De esta forma por medio de un diagnstico, proponer una nueva estrategia para que el procesos de Coaching logre las expectativas previstas y permita que se potencialice, con mayor fuerza, la gestin de competencias, el trabajo en equipo, fomentando el liderazgo trasformador en los empleados de la organizacin; para convertir a este proceso en algo a largo plazo potencializado e informado por Comunicaciones. Para logra encontrar del las limitantes, de fortalezas, amenazas y en

oportunidades

proceso

Coaching

implementado

Revestimientos Corona se identificaron los siguientes pblicos: Gerente de segunda y tercera lnea de cada seccin del rea, Personal Administrativo, Jefe de Recursos Humanos, Dircom, Coaches. Estos fueron identificados ya que son las personas que estuvieron directamente relacionadas con todo el proceso de Coaching y las que brindan informacin clara y precisa de las necesidades que encontraron durante el proceso. La administracin de todos los departamentos de la empresa. Son los que coordinan los trmites, pagos, motivacin, comunicacin, finanzas, aspectos legales, abastecimientos, distribucin, estrategias de venta, etc. El 64% de los trabajadores viven en capitales de departamento mientras que el 34% en zonas municipales. La media de estabilidad laboral est entre los 11 a los 15 aos seguidos por una permanencia de 16 a 20 aos. La mayora del personal administrativo son hombres. Cuentan con la posibilidad de acceder a una pliza colectiva de seguros para vehculos, y la facilidad del cobro por nmina. Les pagan por sistema de valoracin de cargos. Se les da para la familia y los hijos auxilio educativo, de vivienda, computador y para vehculo. Se les

reconoce los siguientes beneficios extralegales: prima por antigedad, auxilio de vacaciones, bonificacin extralegal de Diciembre, aporte del 2% al fondo de pensiones, auxilios de anteojos, nacimiento, defuncin de pariente, medico familiares, seguro de vida, entre otros. Los coaches son fundamentales para demostrar los objetivos que tiene la ejecucin del Coaching en la empresa, as mismo como fue toda la implementacin y pasos del Coaching en Revestimientos Corona y cules fueron las limitantes que encontraron para la ejecucin del proyecto.

2.2

BASES TERICAS 2.2.1 LA EFECTIVIDAD DEL COACHING EVOLUCION Desde hace unos cinco aos, pensadores de las ciencias de la administracin de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teoras de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas ms famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de ftbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigi durante 22 aos, llevndolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches. En la cultura de trabajo se cambia tambin el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relacin de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino comn: el liderazgo. Es probable que el Coaching tenga su origen en la prehistoria, pero no se sabe a ciencia cierta. Sin embargo, trasladndonos al siglo veinte, entre la dcada 1950 y 1960, se dio cita un hecho que nos sirve como referencia para saber cmo se ha formado y evolucionado el mtodo del Coaching. Durante esas dcadas se desarrollaron unos programas de educacin para adultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se basaban en algunos principios de aprendizaje. Estos principios establecen que el auto concepto de los adultos tiende hacia la orientacin personal en lugar de la dependencia de otros. Adems, afirman que el aprendizaje de los adultos est motivado por la necesidad de afrontar las situaciones de la vida real de una forma ms

eficaz. Estos programas educativos sirvieron de base para el desarrollo de la tcnica denominada Coaching. Adems de estos programas relacionados con la educacin y el aprendizaje, el Coaching tienen especial vnculo con la psicologa deportiva la cual basa algunos de sus principios en rendir al mximo nuestro potencial, establecer y alcanzar nuestros objetivos y convertirse en un magnfico jugador de equipo. La Psicologa Deportiva suele tomar como base el modelo triunfoderrota; sin embargo, muchos entrenadores contemporneos prefieren adoptar la filosofa de primero los atletas, y despus ganar; es precisamente este ltimo el que est relacionado con el Coaching. Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no son nuevos. Lo que tal vez si lo sea es su enfoque hacia la tutora en sus tres aspectos: personal, ejecutivo y empresarial. Estos dos ltimos remontan sus trminos en los programas de liderazgo de la dcada de 1980. Podemos decir que el Coaching aplicado al mundo empresarial ha tenido su auge desde la segunda mitad de los aos ochenta aproximadamente. Cuando algunos pensadores de las ciencias de administracin de empresas comenzaron a interesarse en la forma como los entrenadores o coach dirigan a jugadores y equipos deportivos. Adems de buscar la mejor manera de poner en prctica los mtodos deportivos en el campo empresarial. Este auge surgi como resultado de las constantes demandas de asesoras solicitadas por diversas empresas, compaas y organizaciones, y como consecuencia de los cambios rpidos exigidos por el mercado global. En la actualidad, el Coaching no est enmarcado en una sola rea del conocimiento, sus tcnicas y herramientas aplican a diferentes campos profesionales y empresariales; con el propsito de responder exitosamente ante las necesidades y los requerimientos de las organizaciones y de su entorno en general.

DEFINICIN El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Adems es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos

conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en: Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas

caractersticas especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la administracin de las empresas. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial. Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia.

Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo.

La traduccin literal de la palabra "Coach" es ENTRENADOR. En parte podemos entender mejor el significado de "Coach" comparndola con la del "Entrenador", pero inevitablemente podramos caer en el error de hacer una comparacin literal de estos trminos, si no sabemos distinguir las diferencias entre uno y el otro. Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo. Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms que or, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que omos, y en automtico, toda una interpretacin. Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo escucha l / ella a su coachee, sino tambin para mostrarle al coachee cmo escucha a los dems. CARACTERSTICAS DEL COACH CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor an, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria.

MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, Cundo?. PERSPECTIVA: subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso est en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc, hace que comunique poco respeto. Significa comprender el punto de vista de los

COACHING ES UNA PERSONA CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo coacheada a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia

informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. TIENE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tienen una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin. ESPECIFICA: Esta forma est determinada por dos factores

primordiales: la meta de la conversacin est claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se ampla la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. RESPETUOSA: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. ELEMENTOS DEL COACHING VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante.

RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo. COACHING EN EL NUEVO LIDERAZGO Se tendr que construir una visin de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como ser el nmero uno en la satisfaccin total de los clientes. Esta frase y muchas deben ser una visin inspiradora de liderazgo, visin que debe ser compartida por todos los miembros del equipo. Para todo esto existen tres lecciones que son: Que el trabajo debe ser visto como algo importante. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones. La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin trascendente, de la satisfaccin por los logros superiores. El proceso de coaching est centrado en el desempeo, proporciona herramientas para el logro de los propsitos designados para los gerentes y supervisores.

Consiste en cuatro fases que son: Desarrollar una relacin de Sinergia. Utilizar los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener desempeo. Desarrollo de empleados. Administrar incentivos que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados. Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ltimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el xito. FUNCIONES EL COACH Entre las principales tenemos: Liderazgo visionario inspirador. Seleccionador de talentos. Entrenados de equipos. Acompaamiento de vendedores en el campo. Consultor del desempeo individual de los vendedores. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. Gestor del trabajo en equipo y estratega innovador.

CONDUCTA DEL COACH Para que los valores citados anteriormente sean puestos en prctica, el coach debe traducirlos en conductas especficas. Estas conductas estn referidas a las siguientes habilidades: ATENCIN: Este trmino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona est planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona est

comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted est de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la informacin y se comunica una falta de respeto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversacin de coaching. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente informacin para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resuelto. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es reflejar. De esta forma se comunica que se est escuchando, que se comprende lo ue la otra persona dice o siente, que no se est juzgando y que se desea que la otra persona proporcione informacin que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado.

AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora contina del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interaccin de coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencia que la persona demuestra durante una interaccin de coaching. DISCIPLINA: La ltima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. En otras palabras: si resulto, tuve responsabilidad en ello. Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interaccin como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma bsica de conversacin durante cada seccin de coach. Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversacin. La forma de una conversacin de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliacin de informacin, seguido de la focalizacin de la informacin. En la primera fase o de ampliacin el coach hace fundamentalmente dos cosas: Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la interaccin. Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada. En la segunda fase, el coach aplica la informacin obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo.

La aplicacin prctica de los conceptos de ampliar y focalizar, vara de acuerdo al tipo de conversacin que se desea realizar. Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del

desempeo. DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES El coaching y el empowerment no son slo lindas ideas que resultan buenas para la gente. Se estn convirtiendo en una necesidad estratgica para compaas comprometidas con el xito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se est virando del control y la prediccin, al empowering y la creacin del futuro que queremos. A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las artes ligadas a la interpretacin, como el director de una obra de teatro o de una orquesta. El inters y el entusiasmo por llevar el coaching al mbito de las organizaciones de negocios le ha dado un reconocimiento a nivel organizacional como una metodologa vlida para formar equipos de alto rendimiento. El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser". La economa global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las compaas no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compaas que tienen xito son aquellas que pueden responder rpidamente a los cambios de los mercados, tecnologas, polticas gubernamentales y actitudes sociales. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y responder instantneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia internacional.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica por el valor agregado que aporta el modelo a la organizacin en trminos de competitividad; contar con personal que pueda autodirigirse es el factor diferenciador que hace que las compaas sobresalgan y produzcan resultados sin precedentes. El coaching es una metodologa moderna. Nos acerca al logro de nuestros objetivos permitiendo desarrollarnos personal y profesionalmente. Es un conjunto de competencias como la facilidad en la comunicacin, la adaptacin al cambio, la disposicin para compartir conocimientos, que ayudan a pensar de forma diferente de como se hace habitualmente. El coaching es el arte de trabajar con los dems para que obtengan resultados fuera de lo comn y mejoren su forma de hacer las cosas. Genera nuevas posibilidades de accin y permite la obtencin de resultados extraordinarios. El Coaching es una alianza entre coach y coachee, un acuerdo entre ambas partes, a travs de la cual se establecen los objetivos a alcanzar, la forma de llevar adelante el programa de ejecucin, la agenda de trabajo y la evaluacin de los resultados que el coachee va alcanzando, resultados que fueron de mutuo acuerdo entre las partes. El coaching es mucho ms que una herramienta para la gestin, es un modo de ser y de hacer las cosas de forma cotidiana, lo que lo convierte en una herramienta genial en la gestin de empresas y de valor incalculable en el desarrollo personal para obtener metas tanto personales como profesionales. Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato. El coach sabe que la accin est en el lenguaje, Por lo tanto le pedir accin a su coachee y se focalizar en sus resultados. Esto significa la ejecucin permanente de actividades, no solo de entender la teora sino de aplicarla en la prctica. A veces los coaches trabajan tambin con los

estados de nimo. Pero si bien este es un tema que afecta la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo haramos aquello que nuestros das buenos nos permitan. El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, se compromete con su logro, cmo quien inicia un juego tiene por objetivo ganar. Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms grande. En el mbito laboral se compara con establecer una meta y luego de conseguirla, se entregan los resultados y se busca un nuevo reto que implique mayor compromiso. El COACH es el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. VALORES Los coaches son personas que comparten creencias sobre: Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en las personas, creen en sus capacidades individuales, creen en aptitudes personales, desean ser competentes y buscan mejorar continuamente esas competencias. Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior, buscan que el coachee alcance su mximo potencial individual y la sumatoria de estos potenciales da como resultado equipos de alto desempeo con resultados excepcionales. Estos resultados se logran gracias a que:

Las personas comprenden que estn haciendo y porque es importante. Las personas tienen las competencias para desempear los trabajos y tareas que se esperan de ellos. Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. Las personas se sienten retadas por sus trabajos. Las personas tienen la oportunidad de mejorar o corregir cuando cometen errores.

Los coaches mantienen valores comunes, caractersticos entre si; como por ejemplo el permitir que las personas acten libremente segn sus convicciones, el coach no exige un comportamiento preestablecio, pero si gua el comportamiento propio del individuo para que sea coherente con los resultados esperados. MODELO DE COACHING QUE APOYAN SU IMPLEMENTACIN Empowerment Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores y equipos. Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas. Fundamento: Segn koontz y weichrich, funciona as: Poder = responsabilidad (p=r)

Si poder > responsabilidad (p >r). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones. Si responsabilidad > poder (r >p). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsables.

Caractersticas: Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la organizacin funcione mejor. El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas. El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes. Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes. Acciones a seguir: Definir los elementos claves de cada trabajo. Establecer y revisar peridicamente los indicadores. Describir claramente los objetivos y resultados esperados. Potenciar, ensear, retro -alimentar.

Resultados: Mejora el desempeo de los equipos de trabajo. Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos. Incrementa la satisfaccin de los clientes. Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas. Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa. Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a empresa. Favorece la rpida toma de decisiones. Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente. Mejora los servicios. Faculta al empleado para tomar decisiones. Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

Desarrollando una actitud de empowerment: De los errores se aprende. Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables. La delegacin es exitosa. Establezca misiones y confe. Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc. Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

Balanced Scorecard Segn Robert Kaplan y David Norton, el Bsc es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) sus determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el bsc es ms que una lista de indicadores de cualquier ndole. Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton): Cadena de relaciones de causa efecto: que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo. Enlace a los resultados financieros: los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas. Balance de indicadores de resultados e indicadores guas: fuera de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer

bien" para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio. Mediciones que generen e impulsen el cambio: la medicin motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin indicadores de que los resultados los organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir generen que comportamientos a la esperados, a la particularmente aquellos orienten organizacin

adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio. Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los objetivos estratgicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse indicadores. Consenso del equipo directivo de la empresa u organizacin: el BSC, es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cmo medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia. Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases: Fase 1: concepto estratgico: incluye misin, visin, desafos, directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus

oportunidades, orientacin estratgica, cadena del valor, plan del proyecto. Fase 2: objetivos, vectores y medidas estratgicas: incluye objetivos estratgicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratgicos, vectores estratgicos y palancas de valor. Fase 3: vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos estratgicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas.

Fase

4:

comunicacin,

implantacin

sistematizacin:

incluye

divulgacin, automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa Mentoring Odiseo encomend al sabio mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo telmaco y se ocupara de su educacin. De ah que el trmino mentor comenzara entonces a aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros responsables y consejeros, de alguien con mucha experiencia. El mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser una relacin de asesora entre un mentor y su pupilo. El mentor ofrecer sus conocimientos y experiencias como gua frente a las dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una relacin de mentoring. Ideas claves: Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro. Es una relacin habitual entre superior y subordinado y que puede ir ms all de la relacin meramente laboral. Es una relacin en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en marcha. Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual del mentee (protegido). Pretende optimizar los desempeos del mentee mediante el aprovechamiento de la experiencia del mentor y las propias. Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de las sugerencias y tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo.

Al disear un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuacin de la pertinencia con la realidad de la administracin empresarial.

Funciones del mentoring: Coaching. El mentor como entrenador es un lder activo, y estimula al mentee para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro. Consejo. El mentor ayuda al mentee en la solucin de problemas y toma de decisiones. Ayuda. El mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas. Establecimiento de redes. El mentor le ensea a aprovecharse de los contactos informales fuera de su entorno profesional. Un proceso bsico de mentoring: El proceso de mentoring es una herramienta bsica y fundamental para los procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluida. Primera etapa: Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partcipes. Segunda etapa: Se centra en la formacin del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparacin para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la informacin acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deber desarrollar. Tercera etapa: Se trata de la planificacin y ejecucin. Se disean las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vnculos y redes de trabajo.

Cuarta etapa: Se establece una fase de anlisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar que el proceso de retroalimentacin ha de ser permanente. IMPLEMENTACIN DE COACHING QUE PUEDE SER APLICADO EN DIFERENTES EMPRESAS Para implementar el modelo, utilizaremos la tcnica de los 4 pasos que enumeramos a continuacin y que desarrollamos en la prctica. EL COACH REALIZA LA LABOR Y EXPLICA VERBALMENTE, EL COACHEE SOLO OBSERVA: Luego de tener identificado el objetivo y haber establecido una relacin de confianza entre coach y coachee, se contina con la etapa practica; para desarrollar este paso, que es la base del modelo, se exige que el coach haya realizado anteriormente y con xito, la labor que est enseando, de lo contrario solo se convertira en un ayudante. Por su parte, el coachee debe tener toda la atencin enfocada en lo que el coach dice y en la forma de realizar la actividad, est recibiendo toda la informacin terica y prctica, de este paso depende el optimo desarrollo del modelo. EL COACH DICE QUE HACER, EL COACHEE ESCUCHA Y ACTUA: en este paso el coachee pasa de la atencin a la accin, ya ha visto la forma en que el coach realiza la actividad, pero esta vez es el turno para l. El coach va guiando paso a paso el proceso, haciendo nfasis en las labores de mayor importancia. En este paso damos cumplimiento al refrn: Lo que escucho, olvido; Lo que veo, recuerdo; Lo que hago, aprendo. EL COACHEE REALIZA LA LABOR Y DESCRIBE COMO LO HACE, EL COACH LE OBSERVA Y RETROALIMENTA: Es el momento para que el coach evale que tanto aprendi su coachee, conocer en cual actividad tiene mayores dificultades y su mayor potencial, compartir opiniones, buscar la mejor forma de lograr la meta, corregir errores; el coach se autoevala la manera en que esta compartiendo su conocimiento, que tanto le esta asimilando adecuadamente su coachee. Este paso debe

repetirse cuantas veces sea necesario, hasta que la actividad se realice de una manera optima. EL COACHEE ESTA EN EN OTRO POSICION COACHEE, DE REPLICAR SUS EN

CONOCIMIENTOS

CONVIRTIENDOCE

COACH: Para que quien era anteriormente el coachee se convierta en coach, se debe adquirir experiencia en la parte practica y profundizar conocimientos en la teora; pero este cambio de rol toma tiempo y requiere principalmente desarrollar habilidades de coach; con realizar la actividad a la perfeccin no es suficiente, de nada sirve si no tiene las condiciones para compartir su conocimiento y experiencia adecuadamente. El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastndolos con los objetivos prescritos. Gerenciar las personas va mas all de la supervisin de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los ms altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientacin a las metas, alineacin en el propsito, motivacin y percepcin de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de direccin y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la informacin para evaluar sus resultados. Hoy en da, la gerencia de las personas y de las tareas est basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperacin. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados.

La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinacin, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificacin y organizacin, as como el manejo de conflictos. La situacin actual de nuestra economa y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la actualizacin permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas estn descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un mximo desempeo de la fuerza de trabajo, ms que jefes necesitamos coaches. Como Gerente o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organizacin. Los mejores coaches son aquellos que saben cmo motivar a los dems para que tengan xito en su desempeo laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, c omo creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos. Despus de haber analizado, discutido y elaborado e cada uno de los puntos, concluimos que el COACHING se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por si misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten, porque as lo desean. A su vez el COACHING, ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin El Coaching es una manera de buscar liderazgo, con una movilizacin hacia el xito de equipos ganadores. El COACHING se aplica cuando existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre la mejora de los empleados, causando as un bajo rendimiento laboral, cuando el empleado necesita mejora alguna destreza dentro de s trabajo.

El Coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin. El Coaching es bueno para los empleados y para los gerentes, pues mediante ste, el gerente desarrolla sus relaciones, las cuales tendrn como resultado un desempeo continuamente mejorado para el jefe y sus empleados. De hecho, otra de las principales metas del coaching efectivo es crear un ambiente en el cual los empleados estn dispuestos y puedan compartir sus ideas con su superior. El coaching efectivo cambia la actitud del empleado hacia una perspectiva de cooperacin en equipo, lo que le permite al coach que sus esfuerzos rindan resultados especficos. Entre los beneficios del coaching efectivo podemos citar: desarrollo de las habilidades de los empleados, facilita el diagnostico y la correccin de problemas de desempeo, fomenta relaciones laborales productivas, mejora el desempeo y la actitud, entre otras. En fin, los mejores coaches son aquellos que saben cmo motivar a los dems para que tengan xito en su desempeo laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en s mismo y como sobreponerse a los fracasos. El Coaching es un sistema integral que trata de cmo se hace en la direccin y movilizacin hacia el xito de equipos ganadores en la competicin mundial.

CREAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Para conformar un equipo de alto rendimiento, partimos de la seleccin de un grupo de personas que cumplan con el perfil establecido para el cargo, cada individuo con conocimientos bsicos similares a los de sus compaeros, pero con aptitudes y destrezas propias. El proceso de seleccin de los candidatos, la definicin precisa del perfil y el proceso

de entrevistas es fundamental para lograr conformar un equipo de alto rendimiento. Analizar el capital humano es el primer paso para conseguir equipos de alto rendimiento. Identificar potencialidades: Aunque las personas seleccionadas tengan un nivel similar de conocimientos tericos, cada uno se va destacando en actividades especficas tambin relacionadas con el cargo. Por ejemplo: Las personas que tengan facilidades pedaggicas, se les asignan las tareas de capacitacin , otros quienes tienen habilidades tcnicas se perfilan para ser ubicados en cargos pertenecientes al rea de sistemas. Cultura corporativa: Los integrantes del equipo deben desarrollar la cultura corporativa, acatar las normas y procedimientos establecidos, practicar los Valores fundamentales. Identificar las mejores prcticas y replicarlas: Este es un factor de alta importancia en los equipos de alto rendimiento, como lo mencionamos anteriormente, cada integrante tiene habilidades especiales que son compartidas con todos los compaeros, estos aportes individuales logran un nivel de conocimientos del equipo cada vez mayor; en este punto aplica perfectamente el modelo de coaching, pues es un integrante del equipo quien da entrenamiento a sus compaeros en las reas de mayor dominio. Promover iniciativas para descubrir talentos ocultos: La creatividad de los colaboradores es ilimitada, todas las ideas y aportes que propongan los integrantes deben ser validos, se deben compartir con el personal para adaptarlas, mejorarlas y ponerlas en prctica; en muchos casos el participar activamente en tareas poco comunes, hace descubrir habilidades que el propio integrante desconoca poseer. Liderar equipos de alto rendimiento. Crear un clima potenciador del rendimiento: Las personas

reaccionamos a diferentes tipos de estmulos; el hecho de reconocer pblicamente ante sus compaeros una labor bien desarrollada, genera en la persona a quien se destac, desarrollo de su autoestima

y un deseo de mejoramiento continuo en su desempeo. Dado el caso contrario, en el que no se logra con xito el objetivo, se evalan las fallas en el procedimiento, pero no se critica ni ataca la persona. Desarrollar el sentido de pertinencia: todos los seres humanos tenemos la necesidad bsica de relacionarnos, de ser reconocidos y formar parte de una comunidad, en el mbito laboral es igual, la necesidad nos lleva a conformar grupos espontneos, naturales y es aqu donde surgen los equipos de alto rendimiento. PROCESO DE COACHING Los pasos a seguir en el proceso de coaching segn lo anterior son: 1. Entrevista personal 2. Se hacen preguntas poderosas donde: Se analizan retos actuales Identifican prioridades para la accin

3. Cronograma de sesiones a realizar 4. Crear lista de verificacin de las acciones 5. Identifican modelos (de comunicacin, entre otros) para lograr lo objetivos 6. Evaluacin El coaching se inicia con una entrevista personal, en la que se analizan oportunidades y retos actuales, se define hasta donde llegara la relacin y as, identificar prioridades para la accin, para establecer resultados deseados especficos. As mismo no hay que olvidar, que el cliente debe estar seguro al contratar a un coach, que este es una persona acorde a lo que necesita y puede lograr una alianza para crear acciones que permitan el logro de lo objetivos. Algunas de las preguntas que puede hacerle al coach, para identificar su potencialidad, serian: Cul es su experiencia en el coaching?, Cul es su entrenamientos especifico

como coach?, Cul es su filosofa acerca del coaching?, xitos suyos en el coaching?. Entre otras que identificaran si el cliente siente que puede generar un relacin con facilidad y muy poderosa. Luego de esto se comienza a realizar un cronograma de las sesiones a realizar, de que manera (telfono o personal), y cuanto tiempo tendr de duracin. En estas se puede pedir al individuo completar algunas acciones para realizar los objetivos jerarquizados o el coach, da herramientas como listas de verificacin, evaluaciones o modelos para apoyar las acciones y pensamiento de la persona asesorada. El tiempo que establezcan para las sesiones estar relacionado con los tipos de objetivos, como les gusta trabajar al los individuos, la frecuencia de las sesiones y los recursos financieros para seguir el desarrollo el proceso. Para apoyar el proceso de coaching la variedad de evaluaciones ayudan dependiendo de las necesidades de la persona o grupo. Estas suministran informacin objetiva que permiten aumentar la autoconciencia del individuo, y as crear objetivos de coaching y estrategias que se puedan realizar, para luego tener un mtodo de evaluacin del proceso. El proceso involucra conceptos, modelos y principios para lograr el objetivo de aumentar la autoconciencia del individuo y su conciencia de los otros, promoviendo nuevos descubrimientos y marco de referencia para analizar las oportunidades y desafos para seguir en el camino correcto de cumplir los objetivos y una satisfaccin personal. Finalmente un enfoque apreciativo que permite que el coach modele habilidades y mtodos de comunicacin que el individuo puede utilizar para mejorar su efectividad en la comunicacin. Es as como se puede visualizar el xito, permitiendo descubrir formas proactivas para manejar oportunidades y retos personales. Con esto se lograr promover los pensamientos de posibilidades y la accin para realizar los objetivos identificados. A diferencia del entrenamiento que est basado

en adquirir nuevos objetivos de aprendizaje identificados por el instructor, en el coaching, el cliente es quien identifica sus objetivos a lograr, sus resultados y aprendizaje, es menos lineal y no tiene un plan especifico de currculo.

RAZONES PARA ELEGIR TRABAJAR CON UN COACH Hay algo en juego (desafo, meta exigente u oportunidad), y es urgente, atrae o entusiasma, o todo lo anterior. Hay un bache en conocimiento, habilidades, confianza, o recursos. Se est pidiendo o necesitando dar muchsimo ms, y hay presin por lograrlo en menos tiempo. Hay un deseo de acelerar los resultados. Existe la necesidad de corregir el curso en el trabajo o en la vida debido a un revs sufrido. El individuo tiene un estilo para relacionarse que es inefectivo o que no le est apoyando en el logro de metas que le son relevantes. Falta claridad y se deben generar opciones. El individuo es extremadamente exitoso y el xito ha comenzado a resultar problemtico. El trabajo y la vida estn fuera de balance y esto est creando consecuencias indeseables. Uno no ha identificado sus fortalezas centrales y cmo aprovecharlas al mximo. El individuo desea que el trabajo y la vida sean ms simples, menos complicados. Existe una necesidad y un deseo de mejor organizacin y mayor auto-manejo. Al crear la alianza con el coach, segn las necesidades del cliente, este crear los objetivos y temas a tratar dentro de la sesin. De esta manera se le da gran importancia al cliente, puesto que el coach es una herramienta para solucionar sus problemas ms no es la solucin de estos.

Importancia del coaching en las organizaciones: Basados en lo anteriormente nombrado, el coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas (segn la Coach Federation): Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. Para Fernando Escallon coach profesional Nosotros hacemos coaching en las organizaciones, de hecho estamos descubriendo qu es realmente el coaching. Las organizaciones de hoy en da tienen unos parmetros de cosas que hacen, pero lo que descubren es la medicin de competencias y entre esas hay de comunicacin, entonces las organizaciones miden estas competencias y habilidades para un cargo especfico y buscan a la persona que cumpla las competencias en su mayora, pero nunca en su totalidad. As que deben trabajar en esas competencias. Entonces lo que hacen es contratar una compaa que les ayude a desarrollar competencias, entonces lo que hace la gente es que va y toma el taller de competencias le dicen para relacionarse bien con sus subalternos entonces debe escuchar y le sacan el check list etc. Pero nunca le dicen cmo debe

mejorar, si la persona no hace un proceso de transformacin personal no va a poder mejorar esas competencias de comunicacin. Si es un jefe muy fuerte e inhumano, no hace un proceso de transformacin personal, y se da cuenta que hay un manera de relacionarse diferente a la de exigir a todo el mundo, empieza a entender que para ser mejor jefe debe hacer un trabajo personal en donde debe dejar esa manera de relacionarse y cambiar su manejo, y en la nueva se va a desarrollar nuevas competencias, donde se da cuenta de la productividad del empleado, si lo trata de una mejor manera. EL ROL DEL COACH Los coaches son personas que comparten creencias sobre (segn Coach Federation): 1. La competencia humana. 2. El desempeo superior. 3. Valores sobre la importancia del coaching. El rol de este dentro del proceso es proveer evaluaciones y

observaciones objetivas que permitan en el individuo en crecimiento en la autoconciencia y conciencia de otros. Para esto debe practicar una escucha activa que le facilite la comprensin de lo que esta viviendo el individuo, y as mismo ser un apoyo para pensar posibilidades, planear y tomar decisiones conscientemente. El coach estimula las oportunidades y el potencial, y de esta manera animar a que de ms para lograr los desafos de cumplir con las aspiraciones personales. Promover a cambios de pensamiento para nuevas perspectivas y posibilidades para apoyar la creacin de contextos diferentes. El coach debe tener como su principio fundamental mantener la confidencialidad de la informacin y trabaja bajo el cdigo de tica de la profesin de coaching.

Y como lo considera Gloria Valenzuela coach profesional Por ello considero que el entrenamiento bsico en el mundo es el mismo, los fundamentos de comunicacin, de aprender a formular preguntas poderosas e inteligentes que inviten a su guiado MODALIDADES DE COACHING Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones segn las necesidades que estas tengan, frente a diferentes procesos en la organizacin, en los que el coaching es una herramienta fundamental para la eficiencia de esta, son las siguientes: Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo) Coaching grupal (dinamizacin de equipos) Formacin en Coaching (desarrollo de competencias de coach)

Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervencin ms habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrs, bsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc. Pueden ser sesiones de un minuto, o de forma espontnea, puesto que la idea es lograr que el coaching se convierta en el diario vivir de la empresa y con una simple pregunta, desarrollar habilidades en los empleados, para eficiencia en los procesos de esta. Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las intervenciones ms habituales pueden ser: solucin de problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc. Tanto mas conciente sea un equipo tanto individual como colectivamente, mejor ser su desempeo. Las decisiones dentro del equipo deben ser tomadas por todos los miembros de este, siendo el lder quien las suministra y democrticamente se toma la decisin a adoptar. Finalmente las acciones de formacin en coaching permiten desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias de coach

para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento.

2.2.2 MOTIVACIN Y EL DESARROLLO DE LOS RRRHH DEFINICIN La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona; es un proceso que ocasiona, activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia la realizacin de objetivos esperados. A pesar que los patrones de comportamiento varan (necesidades de individuo, valores sociales y capacidad individual) el proceso es el mismo para todas las personas: el comportamiento es causado (causa interna o externa, producto de la herencia y/o del medio ambiente); el comportamiento es motivado, ya sea por impulsos, deseos, necesidades o tendencias, y el comportamiento est orientado, siempre est dirigido hacia algn objetivo. Debemos aadir que no existe la persona promedio. Los individuos son nicos: tienen distintas necesidades, distintas ambiciones, distintas actitudes, distintos deseos en cuanto a la responsabilidad, distintos niveles de conocimiento y habilidades as como distintos potenciales. Hay que entender la complejidad y la singularidad de las personas. La motivacin, dentro del mbito laboral, es definida actualmente como un proceso que activa, orienta, dinamiza y mantiene el comportamiento de los individuos hacia la realizacin de objetivos esperados. Por esto, en el mbito laboral es importante conocer las causas que estimulan la accin humana, ya que mediante el manejo de la motivacin, entre otros aspectos, los administradores pueden operar estos elementos a fin de que su organizacin funcione adecuadamente y los miembros se sientan ms satisfechos.

TEORAS DE LA MOTIVACIN Existen muchas teoras de la motivacin; cada una de ellas explica, en cierta medida, lo que las personas piensan les resulta importante y que est ocurriendo en su derredor. Las teoras de la motivacin difieren en cuanto al factor que consideran tiene mayor importancia para lograr la motivacin, y con esta base realizan los pronsticos adecuados. La Teora de las Necesidades y la Teora de la Equidad se refieren a las satisfacciones e insatisfacciones de las personas. La teora de los Refuerzos se refiere a que las consecuencias de una conducta especfica pueden afectar su repeticin. La Teora de las Expectativas detalla el proceso mediante el cual las personas pueden optar por distintas acciones alternativas, en base a sus expectativas de lo que obtendrn de cada conducta. La Teora de las Metas se concentra en el proceso de establecerlas y la forma en que las metas mismas afectan la motivacin. No obstante, estas cinco posiciones tienen en comn el papel crucial de la conciencia de la persona en cuanto a lo que le resulta importante y las circunstancias en las que trabaja. TEORA DE LAS NECESIDADES De acuerdo con la teora de las necesidades, una persona est motivada cuando todava no ha alcanzado ciertos grados de satisfaccin en su vida. Una necesidad satisfecha no es motivadora. Esta teora se refiere a aquello que necesitan o requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relacin a su trabajo. Existen diversas teoras de las necesidades, las mismas que difieren en cuanto a los grados y el punto en que, de hecho, se alcanza la satisfaccin. Entre las ms importantes tenemos la Jerarqua de las Necesidades de Maslow; las Tres Necesidades de David C. McClelland, y la Teora de los Dos Factores de la Motivacin de F. Herzberg. Segn la opinin de Stanton y otros cada una de las teoras de las necesidades subraya la satisfaccin de algunas necesidades

particulares importantes que las personas han conseguido con el tiempo. Cada una de las teoras tambin destaca que las personas deciden cul es el grado de satisfaccin, comparando, conscientemente sus circunstancias y sus necesidades. Por ltimo, cada teora da cabida a una variacin considerable de una persona a otra, y en una misma persona, con el tiempo. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES Una de las teoras sobre motivacin ms ampliamente mencionada es la Teora de la Jerarqua de las Necesidades, establecida por el psiclogo Abraham Maslow, partir de observaciones clnicas (Maslow, 1943). Este autor propone que la motivacin humana se basa en la voluntad de satisfacer sus necesidades (fuerza interna), identificando una jerarqua de cinco necesidades, desde las necesidades fisiolgicas bsicas hasta las necesidades ms altas de realizacin personal. Las cinco necesidades son necesidades fisiolgicas, necesidades de seguridad, necesidades de pertinencia, necesidades de estima y necesidades de autorrealizacin. Jerarqua de las necesidades de maslow Segn Maslow, las personas tendrn motivos para satisfacer cualquiera de las necesidades que les resulten ms predominantes o poderosas en un momento dado. El predominio de una necesidad depender de la situacin presente de la persona y de sus experiencias recientes. A partir de las necesidades fisiolgicas, que son las bsicas, se debe ir satisfaciendo cada necesidad, antes de que la persona desee satisfacer la necesidad del siguiente nivel superior. Una Teora de la Motivacin Humana que presentamos a continuacin: a) Hay por lo menos cinco conjuntos de objetivos que pueden denominarse necesidades bsicas, son las necesidades fisiolgicas, de seguridad, de amor, de estima y de realizacin personal.

Adems, estamos motivados por el deseo de conseguir o mantener las condiciones que aseguran estas satisfacciones bsicas y por algunos deseos ms intelectuales. b) Estos objetivos bsicos estn interrelacionados y ordenados en una jerarqua de prioridades. Estos significan que el objetivo prioritario monopolizar el conocimiento consciente y tender, en s mismo, a organizar la activacin de las diversas capacidades del organismo. Las necesidades menos predominantes se minimizan, incluso pueden olvidarse o negarse. Pero cuando una necesidad est suficientemente satisfecha, surge la siguiente necesidad (superior) prioritaria que, a su vez, dominar la vida consciente y actuar como centro organizador de la conducta, ya que las necesidades satisfechas dejan de ser motivadores activos. c) Grado de satisfaccin relativa. Se puede dar la impresin de que los cinco grupos de necesidades tienen entre s una relacin escalonada, de todo o nada. Hemos hablado en trminos parecidos a esto: si se satisface una necesidad, entonces surge otra. Esta afirmacin puede producir la falsa impresin de que una necesidad tiene que satisfacerse al ciento por ciento antes de que surja la prxima. En la vida real, la mayora de miembros normales de nuestra sociedad estn parcialmente satisfechos y parcialmente insatisfechos en todas sus necesidades bsicas al mismo tiempo. d) Funcin de las necesidades satisfechas. Si nos interesa lo que de verdad nos motiva y no lo que nos ha motivado o nos motivar, entonces una necesidad satisfecha no es un elemento motivador y para todos los fines prcticos debe considerarse que no existe, que ha desaparecido. e) Necesidad de Realizacin Personal dira sencillamente que un hombre sano est motivado principalmente por sus necesidades de desarrollar y realizar todo su potencial y toda su capacidad se refiere al deseo de cumplir nuestros deseos ms profundos, es decir, hacer realidad lo que

somos en potencia es el deseo de ser cada vez ms lo que uno es, de llegar a ser lo que uno es capaz de llegar a ser. Siendo importante y sugerentes estos planteamientos, sin embargo existe la apreciacin actual de que la Jerarqua de Necesidades de Maslow no describe un proceso de motivacin universal humano sino que, ms bien, sera la descripcin de un sistema de valores especfico de la clase media de Estados Unidos. Otros estudios de carcter emprico, como el de Lawler y Suttle15, aplicados a 187 administradores en dos organizaciones distintas durante un periodo de 6 a 12 meses, encontraron evidencia emprica de la existencia de dos niveles de necesidades biolgicas y otras, y que las necesidades biolgicas emergen solo cuando stas no se ven razonablemente satisfechas, lo cual puede ser congruente con la idea del grado de satisfaccin relativa que hemos dicho anteriormente. Adems, encontraron que, en un nivel superior, la fuerza de las necesidades variaba de acuerdo con el individuo; en ciertos individuos, las necesidades sociales predominaron, mientras que, en otros, las necesidades de autorrealizacin fueron ms fuertes. Teora bifactorial de herzberg Frederick Herzberg plantea que la psicologa de la motivacin es tremendamente compleja y reconoce que lo descifrado con un cierto grado de seguridad es realmente poco, que existe una enorme desproporcin entre conocimiento y especulacin, requirindose ideas que han sido puestas a prueba en numerosas empresas y otras organizaciones , y este enfoque es su aporte. Satisfaccin e insatisfaccin laboral Es necesario un breve repaso a mi teora de motivacin-higiene en las actitudes en el trabajo antes de poder ofrecer sugerencias tericas y practicas. La teora surgi de un examen de ciertos sucesos en la vida de ingenieros y contables. Desde entonces se han completado por lo menos otras 16 investigaciones, utilizando una extensa variedad de sujetos (incluyendo algunos en los pases comunistas), haciendo de

aquel trabajo original uno de los estudios ms repetidos en el campo de las actitudes laborales. Lo descubierto por estos estudios, corroborado por muchas otras investigaciones que utilizaron procedimientos diferentes, sugiere que los factores implicados en producir satisfaccin (y motivacin) en el trabajo son algo separado y distinto de aquellos que llevan a la insatisfaccin en el trabajo. Puesto que tenemos que considerar factores separados, dependiendo de si analizamos la satisfaccin o la insatisfaccin en el trabajo, se deduce que estos dos sentimientos no son opuestos entre s. Lo opuesto a satisfaccin en el trabajo no es insatisfaccin sino, en cambio, falta de satisfaccin y, de forma pareja, lo opuesto de insatisfaccin no es satisfaccin, sino falta de insatisfaccin. La teora bifactorial de Herzberg afirma que la motivacin se genera por la bsqueda de una satisfaccin optima de ciertas necesidades, las que producen satisfaccin laboral. Dos necesidades diferentes de la persona Podemos decir que un conjunto de necesidades se derivan de nuestra naturaleza animal: el instinto que nos lleva a evitar cualquier dolor causado por el medio ambiente, suma do a todos los mviles que adquirimos y que llegan a estar condicionados a las necesidades biolgicas bsicas. El otro conjunto de necesidades se refiere a esa caracterstica singular del ser humano, la capacidad de logro, y por medio de ese logro, de conseguir el desarrollo psicolgico. Los estmulos para ese desarrollo son las tareas que lo inducen: en un contexto industrial, son el contenido del trabajo. A la inversa, los estmulos que fomentan una conducta encaminada a evitar el dolor se encuentran en el entorno laboral. Sin embargo, en la realidad industrial sigue siendo una preocupacin gerencial el desarrollo de la motivacin intrnseca, pero se requiere revisar las creencias acerca de las personas en la sociedad industrial

contempornea (la gente solo trabaja para lograr beneficios materiales; la gente solo trabaja por la remuneracin); y en ese sentido es vlida la direccionalidad sealada por Herzberg. Para este propsito, las organizaciones (y empresas) actuales adoptan la disciplina de la innovacin. Con los nuevos paradigmas de la economa del conocimiento las organizaciones deben aprender lo necesario para ser eficaces e innovar, para hacer cosas nuevas es necesario contar con personas altamente motivadas y constituidas como comunidades (conjunto de individuos que comparten un propsito comn). Sabemos que la bsqueda de la realizacin personal y la fidelidad con los propsitos procuran placer en el trabajo: estimulan la pasin, la paciencia y la perseverancia, imprescindibles para crecer como persona y en el mbito de la organizacin. Sin embargo, en el mbito industrial y laboral la gente es incapaz de definir resultados relacionados con sus pasiones ms hondas, a menos que los lderes cultiven un ambiente donde esas pasiones se puedan articular sin peligro. Muchos tienen talento, pero el aprendizaje real requiere disciplina, proceso mediante el cual logramos nuestro pleno potencial gracias al compromiso, la pasin, la paciencia y la perseverancia. Factores motivadores y de higiene Los factores de desarrollo o motivadores intrnsecos al trabajo son: realizacin, el trabajo mismo, responsabilidad y progreso o desarrollo. Los factores que llevan a evitar la insatisfaccin o factores de higiene extrnsecos al trabajo incluyen: la poltica y la administracin, supervisin, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, nivel laboral y seguridad vigentes en la empresa. En las investigaciones recientes se ha tipificado el entorno de la organizacin, el que posee cuatro caractersticas que pueden servir de fuentes de resultados motivacionales a diferencia de enfoques como la teora de Herzberg y asimismo, el medio ambiente en general distingue el medio ambiente externo del medio ambiente interno; en el primero, la eficacia se considera como el principal elemento para evaluar la relacin entre la organizacin y el medio ambiente, y en el segundo, para

incrementar la eficiencia se requiere utilizar la responsabilidad colectiva y el espritu de cooperacin. Y en general: El trabajo mismo puede proporcionar resultados intrnsecos o a travs de las tareas. Las polticas y prcticas de personal referidas a las recompensas, constituyen una fuente de resultados. Las relaciones interpersonales con el supervisor y la medida en que ste reconozca los logros del individuo y le permita participar, son tambin fuentes de resultados. Los compaeros de trabajo son habitualmente una fuente de resultados. Para emprender un nuevo diseo organizacional se deben considerar cuatro dimensiones de cambio: personal, interpersonal, de direccin y de organizacin. Se trata de un amplio ecosistema interrelacionado e interdependiente. Eficacia de la Teora de la Higiene-Motivacin La teora de la Higiene- Motivacin sugiere que el trabajo debe enriquecerse para conseguir una eficaz utilizacin del personal. El enriquecimiento de la tarea ofrece al empleado la oportunidad de desarrollarse psicolgicamente este artculo se limita a sugerir aquellos principios y medidas prcticas que se deducen de diversos experimentos realizados con xito en la industria. Es lo que denomina F. Herzberg como el desarrollo vertical del puesto de trabajo mediante la creacin de factores motivadores. En la poca actual donde las empresas luchan por transitar de una economa basada en la produccin a otra fundada en el conocimiento, en la que la creacin del valor depende cada vez ms de las ideas y la innovacin, ya no es suficiente el enriquecimiento del puesto. Actualmente se disean diversas herramientas administrativas para propiciar actitudes y comportamientos indispensables para el alto desempeo: generar confianza, desencadenar nuevas ideas, y asimismo obtener la

cooperacin voluntaria de los empleados implicados con procesos y resultados que tambin les favorezcan en su desarrollo personal. Y asimismo, tambin debera remarcarse que los directivos del management deben desarrollar su motivacin intrnseca, con nfasis en la responsabilidad, desarrollo, trabajo mismo, etc., y no ser solo considerado como un factor de acompaamiento, de soporte al trabajo operativo de los empleados. Funcin de la Direccin de Personal El reto de la Direccin es lograr los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin, y la motivacin laboral es un factor bsico para el rendimiento eficiente que se espera. Con este propsito presentamos la teora de Herzberg sobre el enriquecimiento del trabajo. El enriquecimiento de un puesto de trabajo no puede ser una propuesta de un momento dado, sino una funcin continuada de direccin. No obstante, los cambios iniciales deberan durar un largo periodo de tiempo. Diversas razones para ello: Los cambios deberan elevar el trabajo hasta un nivel de dificultad equiparable a la capacidad exigida al efectuar la contratacin de un empleado; Aquellos que tengan an ms conocimientos, podrn demostrarlos mejor y conseguir la promocin a un puesto de ms alto nivel; La naturaleza misma de los motivadores, a diferencia de los factores de higiene, es que tienen un efecto a mucho ms largo plazo en las actitudes de los empleados. Puede que haya que enriquecer el trabajo de nuevo, pero esto no suceder con tanta frecuencia como en el caso de los factores de higiene. Una concepcin ms actual relacionada con el enriquecimiento de puestos de Herzberg es el enfoque de Calidad de la Vida Laboral, ste contiene una propuesta sistmica aplicada al diseo de puestos, combinada con una cimentacin en el enfoque socio tcnico, que como hemos indicado anteriormente combina sicologa y sociologa

industriales y de la organizacin, diseo industrial, teora y desarrollo de organizacin, teora de la motivacin y liderazgo y relaciones industriales. Este es un enfoque interesante, actualmente hay cientos de estudios modelos y programas prcticos, principalmente en Gran Bretaa y Escandinavia. DIAGNSTICO DE FACTORES MOTIVACIONALES EN EMPLEADOS El punto de partida es la opinin que las diferentes teoras sobre motivacin no siempre son enteramente aplicables a todas las realidades y en todos los pases. Depender de la cultura, costumbres, valores, situaciones sociales y econmicas que condicionarn el modo de pensar y actuar de los trabajadores, situacin que incide en los estudios que se realiza con relacin a la motivacin. 2.3 GLOSARIO DE TRMINOS Satisfaccin: Es bsicamente una liberacin de tensin, una descarga tensional que permite el retorno al equilibrio anterior. (Chiaventato, 1996, P. 133). Tareas: Son las actividades individualizadas y ejecutadas por el ocupante del cargo general. (Chiavenato, 1988, P.343). Actitudes: Son proporciones evaluativas, favorables o negativas respecto a personas, objetos o acontecimientos. (Robbins, 1987, P.99). Ambiente: Suma total de las condiciones externas incluyendo los factores sociales y fsicos, que tienen el poder o la capacidad de influir en un organismo. (Rosenberg, 1998, P. 321). Ambiente de Trabajo: Todas las condiciones naturales y psicolgicas existentes en el sitio o lugar dentro del cual el trabajador se desenvuelve al ejecutar su jornada de trabajo diaria. (INCE, Higiene y Seguridad Industrial, P. 36-37).

Eficiencia: Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos, el logro de objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas. (Koontz, 1999, P.12.). Eficacia: Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos de calidad y tiempo (Koontz, 1999, P.20). Incentivo: Alicientes son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores. (Salarios, Premios, beneficios Sociales, oportunidades de Progreso, estabilidad en el cargo, Supervisin abierta, elogios, entre otros) (Chiavenato, 1994, P. 82). Motivacin: Es el deseo de hacer muchos esfuerzos para alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. (Robbins, 1987, P.123). Organizacin: Es la identificacin y clasificacin de las actividades requeridas (Koontz, 1999, P. 246).

III. HIPTESIS Y VARIABLES 3.1 HIPTESIS 3.1.1 Si la Hiptesis General efectividad del coaching es adecuada, entonces influye

favorablemente en la motivacin y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012. 3.1.2 Hiptesis Especficas

La identificacin verbalmente repercute considerablemente en la motivacin y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012. La atencin de la accin influye adecuadamente en la motivacin y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.

La descripcin de la funcin repercute favorablemente en la motivacin y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012. El conocimiento influye favorablemente en la motivacin y el desarrollo de los RRHH de la empresa Grambs S.A. en el 2012.

3.2

IDENTIFICACIN DE VARIABLES Variable Independiente: Efectividad del Coaching Variable Dependiente Motivacin y el desarrollo en RRHH

3.3

OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES Variable Independiente: Efectividad del Coaching Dimensiones Identificacin verbalmente Indicadores Explicacin del objetivo Relacin de confianza Atencin a la accin Gua el proceso Labor de importancia Descripcin de la labor Evala Actividad con mayor dificultad Actividad con mayor potencial Opiniones para lograr meta Corrige errores Conocimiento Comparten conocimiento

Comparten experiencias

Variable Dependiente: Motivacin y el desarrollo en RRHH

Dimensiones Necesidades bsicas

Indicadores Necesidad fisiolgicas (seguridad, amor, estima). Necesidad de realizacin personal.

Jerarqua de prioridades

Interrelacin Organizacin de capacidades

Funcin de la necesidades satisfechas

Inters por saber lo que motiva Necesidad satisfecha

Realizacin personal

Realizar su potencial Necesidades a desarrollar

IV. METODOLOGA

4.1

TIPO DE INVESTIGACIN La investigacin ser descriptiva, porque estar apoyada en un conjunto de teoras y material bibliogrfico que permitieron analizar la cultura organizacional y su relacin con la comunicacin del personal adscrito a la empresa GRAMBS SA. Sabino (1986), dice acerca de la investigacin descriptiva lo siguiente: Su preocupacin primordial radica en describir algunas caractersticas

fundamentales de conjuntos homogneos de fenmenos, utilizando criterios sistemticos que permitan poner de manifiesto su estructura o comportamiento. De sta forma se pueden obtener las notas que caracterizan a la realidad estudiada. 4.2 DISEO DE INVESTIGACIN El diseo de investigacin que se llevar a cabo en esta investigacin es transeccional descriptiva y transeccional correlativa ya que los diseos transaccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la incidencia y los valores en que se manifiestan una o ms variables. 4.3 UNIDAD DE ANLISIS La unidad de anlisis son los empleados de la empresa GRAMBS SA. 4.4 POBLACIN DE ESTUDIO Estar constituido por 40 empleados de la empresa GRAMBS SA. 4.5 TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS Las siguientes tcnicas fueron de gran utilidad para adquirir la informacin necesaria en la culminacin de la investigacin: La encuesta ste instrumento de investigacin se aplicar al personal de GRAMBS SA. lo cual permiti recabar la informacin necesaria. Tamayo dice que la encuesta: es de gran utilidad en la investigacin cientfica, ya que constituye una forma concreta de la tcnica de observacin, logrando que el investigador fije su atencin en ciertos aspectos y se sujeten a determinadas condiciones.

4.6

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LA INFORMACIN Los datos recolectados fueron tabulados en una matriz de doble entrada a travs de un procedimiento manual y presentados en nmeros absolutos y porcentuales. El anlisis de los resultados se presentan de de forma cuantitativa y cualitativa.

V. BIBLIOGRAFA

HAMMER Michael & CHAMP, James. "Reingeniera". Ed. Norma.1994. KAPLAN Robert, NORTON David. "Balanced Score Card" Editorial Gestin 2000 PERRY, Zeus y SKIFFNGTON Suzanne. Gua completa de Coaching en el trabajo. Editorial Mc Graw- Hill Interamericana. Ao 2002. Espaa. p.233 SOLER, Mara Rosa "Mentoring" Editorial Gestin 2000 Chiavenato, Adalberto Administracin de Recursos Humanos, Editorial McGraw Colombia, 2000. Chiavenato, Idalberto. Gestin del Talento Humano. Editorial McGraw Hill, Colombia, 2004. Davis, Keith / Newstro, John. Comportamiento Humano en el Trabajo, Editorial McGraw Hill Companies, Inc. Dcima Edicin Mxico, 1999. Pginas 647 ROBBINS, M. Comportamiento Organizacional. Editorial Mc. Graw- Hill 1987