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EL COMERCIO

MIÉRCOLES 8 DE MAYO DEL 2013

Lucy Kellaway

Lo malo es ahora lo bueno, aunque realmente no lo es
ILUSTRACIÓN: VÍCTOR AGUILAR

Editora asociada y columnista de temas gerenciales

Hay una nueva moda en los círculos de gestión. Aún no tiene un nombre, así que la llamo Blanco-esel-nuevo-negro, porque se trata de tomar algo que todos consideramos malo y decirnos que es bueno (o viceversa). Todo el mundo adora esta última moda. Es refrescante y contraria a la intuición. Es liberadora y es genial. En LinkedIn y en la página web del Harvard Business Review, los lectores no podrían poner más rápido ‘Me gusta’. En la última semana me he encontrado con cuatro ejemplos. El primer y más popular caso de blanco-es-el-nuevo-negro dice que cometer errores no es malo: es bueno. Los defensores de esta teoría, que aparecieron por primera vez hace algunos años, han sostenido repetidas veces que los errores son importantes porque se aprende de ellos. Estoy de acuerdo con esto. Con lo que no estoy de acuerdo es decir que como es difícil tener éxito sin primero cometer errores, entonces se debe tener como objetivo cometerlos. Un blog reciente del Harvard Business Review sostiene que el fracaso es tan bueno que las organizaciones deberían tener un “festival del error” habitual en el que los empleados usen una boa de plumas color rosa y celebren sus errores. Esto no solo es tonto y una actitud de superioridad hacia ellos, sino que resulta además peligroso. Es cierto que el miedo al fracaso puede ser paralizante, pero en mi experiencia también puede resultar motivador. Actualmente estoy trabajando en una serie para la radio y la posibilidad muy

real de meter la pata me mantiene permanentemente enfocada. Si pensara que la BBC va a organizarme una fiesta y darme una boa de plumas color rosa si cometiera un error, ni siquiera se me ocurriría intentarlo. El fracaso es algo malo y no debe celebrarse. Tampoco debe ser castigado, a menos que sea consecuencia de la pereza y el descuido. En ese caso puedo pensar en un mejor uso para las boas rosadas, como obligar a los empleados infractores a comérselas. Esto nos lleva naturalmente a la segunda teoría de blanco-esel-nuevo-negro, que dice que la pereza puede ser algo bueno en un jefe. Esta idea se vende en el último libro de Richard Koch, “80/20 Manager” (“Gerente 80/20”), que fue publicado la semana pasada. En él, Koch escribe: “Los gerentes perezosos logran resultados excepcionales. Solo siendo económico con tu energía y atención, puedes hacerlo bien cuando realmente llegue el momento en que necesitas prestar mayor atención”. Sostiene que la pereza es un don, de manera que aquellos gerentes que no han tenido la suerte de nacer con ella deben trabajar para adquirirla. Koch tiene razón al señalar que la mayor parte de nuestro trabajo es un esfuerzo inútil, pero el problema es que tenemos que hacer las partes inútiles de nuestro trabajo para llegar a la parte que vale la pena y disfrutamos. En la vida real hay pocos jefes perezosos, ya que si usted es un ocioso inactivo no llegará a conseguir un ascenso. Los pocos que he conocido eran incompetentes, eran muy desagradables y, por lo general, eran despedidos en poco tiempo.

“ El primer y más popular
caso de blanco-es-elnuevo-negro dice que cometer errores no es malo: es bueno”.
La tercera idea es otra nueva tendencia introducida en un artículo publicado por el consultor Jordan Cohen en el sitio web del HBR. Sostiene que decir a los trabajadores lo que tienen que ha-

cer – otro principio fundamental que sustenta la vida organizacional– es una mala idea y no se debe hacer. Procede a “probar” esto con una astuta anécdota y luego con neurociencia. Dice que cuando se les dice a las personas qué hacer, “el centro de respuesta emocional en el cerebro realmente puede provocar una disminución del funcionamiento cognitivo”. Siempre desconfío de los escritores que no son neurocientíficos pero utilizan la ciencia como una forma de intimidarme y ha-

cerme llegar ala sumisión. Todo lo que dicen es: aquí hay algo que no entiendo y tú tampoco, pero te ordeno que lo aceptes porque un neurólogo me lo dijo. Gracias, pero prefiero creer en lo que he observado que es lo común después de décadas de prestar atención: que la mayoría de los empleados necesitan instrucciones aunque no necesiten una microgerencia. Tampoco puedo dejar de imaginar si Cohen se vio alguna vez en el hospital a punto de ser sometido a una operación en uno de los “centros de respuesta” del cerebro. Podría no gustarle si el personal del hospital recibiera la instrucción de cortar su cerebro, según como considere conveniente. El último ejemplo se describe en un artículo promocionado en LinkedIn llamado: “¿Cómo retener el talento? Enséñeles a salir, dice KBS+”. Cuenta cómo KBS+, una agencia de publicidad de Nueva York, está enseñando al personal a formar sus propias empresas y, adivinen qué, algunos están aprovechando lo aprendido y están renunciando. Pero no importa: KBS+insiste en que esta es una gran manera de mantener al personal motivado. Parece bastante descabellada la forma de retener a la gente. Hacer que su trabajo sea más interesante y decir el ocasional “gracias” puede ser una mejor y más barata forma de hacerlo. Así que, después de todo, el blanco no es el nuevo negro. Negro es negro, blanco es blanco y cualquier empresa que tenga un símbolo matemático como parte de su nombre está enviando una clara señal al mundo de que hace mucho tiempo dejó de lado toda lógica.
Traducido por: SANDRA CAPCHA H.

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