Psicosociologa de los Pblicos

Clase 1

Anlisis de las fuerzas competitivas

RIVALIDAD AMPLIFICADA Competencia en un sector no depende slo de las empresas instaladas Depende de 5 fuerzas competitivas Rentabilidad de un sector es determinado por: - competidores directos - competidores potenciales - productos sustitutivos - clientes - proveedores

Anlisis de las fuerzas competitivas

Modelo que posibilita: Formular un diagnstico para determinar el grado de competitividad de los productos/ marcas en cada mercado Evaluar las probabilidades de xito de una nueva estrategia, las reacciones de los competidores Analizar el atractivo del sector

Anlisis de las fuerzas competitivas

Sector industrial Grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s

Anlisis de las fuerzas competitivas

5 Fuerzas competitivas determinan: - Intensidad competitiva - Rentabilidad del sector industrial - Fuerza que gobierna y es crucial para formular estrategia Caractersticas bsicas fundamentales del sector industrial conforman la base para formular la estrategia competitiva Entender el sector industrial es el punto de partida para el anlisis estratgico

Anlisis de las fuerzas competitivas

Estrategia Competitiva: Objetivo: encontrar una posicin en el sector en la cual la empresa pueda defenderse mejor contra las fuerzas competitivas o inclinarlas a su favor

Anlisis de las fuerzas competitivas

Entrantes potenciales
Amenaza de nuevos ingresos Poder de Negociacin de los proveedores Poder de Negociacin de los clientes

Competidores en el sector industrial

Proveedores
Rivalidad entre empresas existentes
Amenaza de productos sustitutos

Compradores

Sustitutos

Amenaza de nuevos competidores

Nuevas empresas: precios ms bajos / mejores atributos obliga a bajar precios o aumentar costos para competir

Menor rentabilidad Amenaza de ingreso a un sector industrial depende de: -barreras de ingreso presentes y -reaccin de los competidores existentes

Amenaza de nuevos competidores Existen varios tipos de barreras de entrada: Economa de escala Requerimientos de capital Costo de cambio Acceso a los canales de distribucin Poltica gubernamental cosmticos Efectos de las curvas de aprendizaje y experiencia

Amenaza de nuevos competidores

Reaccin de competidores: Condiciones de alta posibilidad de represalia: Histricamente fuerte represalia con los que ingresan Empresas existentes con recursos para defenderse efectivo,ventajas en canales de distribucin o acceso a materias primas Empresas con activos de poca liquidez inmovilizados Crecimiento lento del sector

Competidores Potenciales
Los competidores potenciales pueden originarse por:

1. Integracin hacia atrs 2. Integracin hacia delante 3. Integracin horizontal

Estrategias de Integracin
Se justifica si la empresa puede mejorar su rentabilidad al controlar actividades estratgicas para ella, situadas en su sector industrial Ej.: asegurarse de fuentes de aprovisionamiento, controlar red de distribucin Integracin hacia arriba (atrs) Integracin hacia abajo (adelante) Integracin horizontal

Estrategias de Integracin
Integracin hacia arriba (hacia atrs) Integracin hacia el origen Objetivo: estabilizar, proteger fuente de aprovisionamiento de importancia estratgica Puede ser que proveedores no dispongan de tecnologa o conocimientos para producir materiales para la ca Ej: fabricantes de computadoras se integraron hacia atrs en la creacin y fabricacin de semiconductores para controlar tecnologa clave para ellos Benetton cra ovejas

Estrategias de Integracin
Integracin hacia abajo (hacia adelante) Integracin hacia el consumidor Objetivo: A) Para empresas dirigidas al consumidor final: asegurar el control de las salidas de los productos Desarrollo de red de comercios propios B) En mercados industriales (B2B): cuidar de actividades de transformacin o de incorporacin hacia delante. Industrias crean empresas transformadoras situadas ms debajo de su propia actividad Ej: productores de arndanos crean empresa de enfriamiento de fruta

Estrategias de Integracin
Integracin horizontal Objetivo: Reforzar posicin competitiva absorbiendo o controlando a competidores Ej: neutralizar a competidor que moleste, complementar gamas de productos

Competidores existentes: Intensidad de la rivalidad Rivalidad entre competidores: competidor desea mejorar su posicin Ej.: guerras de precios, campaas publicitarias, promociones de venta, incremento en el servicio al cliente Acciones en escalada: todas las empresas pueden sufrir, peor rentabilidad para todo el sector Publicidad puede generar rentabilidad a todo el sector

Rivalidad entre competidores es intensa cuando: Crecimiento lento en el sector Costos fijos altos obliga a producir a plena capacidad Falta de diferenciacin productos no diferenciados clientes compran por precio Gran nmero de competidores o cuando hay pocas empresas equilibradas en tamao y capacidad Fuertes barreras de salida rivalidad es mayor cuando es ms difcil salirse de
un negocio que quedarse en l y competir

Competidores existentes: Intensidad de la rivalidad Barreras de salida: Factores econmicos, estratgicos y emocionales mantienen a las empresas compitiendo, aunque no logren los resultados deseados Principales barreras de salida: - Activos especializados con poco valor de liquidacin o costos altos de conversin - Costos fijos de salida: contratos laborales - Barreras emocionales: orgullo, lealtad a empleados, temor - Restricciones sociales y gubernamentales: negacin del
gobierno para la salida por prdidas de empleos

Presin de productos sustitutos Productos sustitutos: otros productos que desempean la misma funcin, pero que se basan en una tecnologa diferente Afectan a la rentabilidad: fijan precio mximo La amenaza de los productos sustitutos es fuerte cuando: Precios atractivos Costos por el cambio bajos Mejores atributos/ caractersticas/ desempeo
Ejemplos:
Los productores de lentes o gafas compiten con los fabricantes de lentes de contacto. La industria azucarera compite con compaas que producen edulcorantes artificiales. Los productores de recipientes de plstico enfrentan una fuerte competencia de los fabricantes de botellas de vidrio, cajas de cartn y latas de hojalata y aluminio.

Poder Negociador de los compradores

Clientes influyen en la rentabilidad: -obligan a bajar precios, -exigen servicios ms amplios, -condiciones de pago ms favorables, Hacen que las empresas compitan entre s

Alto Poder Negociador de los compradores depende de: -Los clientes estn concentrados (pocos) o compran grandes volmenes en relacin a las ventas totales (grandes clientes) -Los productos comprados representan una parte muy importante de sus compras y de sus costos -Los productos comprados estn pocos diferenciados y los clientes pueden encontrar otros proveedores -El costo de cambio de proveedor es bajo para el cliente -Clientes con bajos beneficios, se esfuerzan por bajar costos -Los clientes representan amenaza de integracin hacia atrs -El cliente posee informacin sobre precios del mercado, demanda, costos de proveedor

Poder Negociador de los proveedores Proveedores influyen en la rentabilidad: -pueden aumentar precios, -reducir calidad, -limitar cantidades vendidas a un cliente concreto

Alto Poder Negociador de los proveedores depende de: -Grupo de proveedores ms concentrado que grupo de clientes -El producto del proveedor no es susceptible de sustituir -La empresa no es un cliente importante para el proveedor -El producto representa un medio de produccin importante para el cliente -El proveedor ofrece un producto diferenciado o con altos costos de cambio (cliente cautivo) -El proveedor constituye una amenaza de integracin hacia adelante

Anlisis Estructural y Estrategia Competitiva

Diagnstico de las fuerzas y causas del sector

Empresa identifica sus fortalezas y debilidades en funcin del sector

La estrategia competitiva es una accin ofensiva o defensiva para crear una posicin favorable ante las 5 fuerzas