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Equipos de trabajo Trabajo en equipo

De qu hablamos cuando hablamos de trabajo en equipo


En la idea taylorista de organizacin no haba equipos (Taylor, 1912). Cuanto ms repetitivas y mecnicas fuesen las tareas, menos indispensable y ms remplazable era cada persona. El crecimiento que sigui a la Segunda Guerra Mundial llev a muchos cientficos sociales a estudiar el fenmeno de los grupos. Varios factores convergan en este sbito inters, uno de ellos era la necesidad de "ablandar" las estructuras organizativas para que pudieran soportar el crecimiento. El surgimiento de nuevas lneas de productos y mercados poblaba a las organizaciones productivas de nuevas divisiones, niveles y especialidades que necesitaban de mandos medios para articularse. Fenmenos como comunicacin, liderazgo, manejo del conflicto o motivacin, a los que Henry Ford o cualquier otro capitn de industria hubieran calificado sin vacilar de "basura", pasaron a ocupar un importante espacio en la escena. La investigacin sobre los grupos estaba, sin embargo, bastante ligada a descubrir "leyes" que permitieran predecir su comportamiento. Este inters en la prediccin mostraba que aunque el trabajo en equipo ya era aceptado y valorado, la necesidad de control segua siendo muy alta. La moderna investigacin e instrumentacin del trabajo en equipos, parece orientarse a objetivos diferentes que tienen que ver con la necesidad de dar respuestas estructurales rpidas a fenmenos cambiantes. Estos grupos no reemplazan al individuo, reemplazan a la estructura tradicional. Ya no se buscan las leyes que los controlan sino remover las trabas que lo frenan. Se espera de ellos que sean motores de proyectos, solucionen problemas y generen posibilidades y conocimiento, lo cual requiere autonoma, delegacin, confianza y capacidad. Crear equipos capaces de actuar por s mismos puede ser tan difcil como tener grupos absolutamente controlados.

Los equipos y las nuevas necesidades organizativas


Los equipos aparecen como formas de trabajo capaces de dar respuesta a diversas necesidades, tales como las de integracin y especializacin, estructuras flexibles y organizacin del saber. La doble necesidad de especializacin e integracin llev a formar equipos de trabajo para transitar caminos en los que nadie tena experiencia. Los sucesivos cambios de contexto hicieron evidente que la estructura suele ser el residuo de una estrategia. Obsoleta la estrategia, obsoleta la estructura. Contextos cambiantes, exigen a su vez estructuras cambiantes. Los equipos de trabajo son una forma de coordinar habilidades y crear acuerdos para dar respuestas relativamente rpidas a problemas nuevos. Mucho del trabajo en equipo tiene que ver con esta necesidad de crear estructuras que,

sin esclerotizarse, puedan concentrarse en generar respuestas a problemas que no podran estar previstos en la estructura. Finalmente, los grupos son una forma de organizar el saber disponible en la organizacin. En un momento en que el conocimiento se ha convertido en un factor de la produccin y la velocidad de aprendizaje en una ventaja, los grupos son instancias de interface, coordinacin de saberes y discusin que permiten crear nuevas miradas a problemas que no pueden ser encarados segmentadamente.

La palabra "equipo" no siempre significa lo mismo


Las palabras "equipo" y "grupo" suelen ser utilizadas como si fueran sinnimos. En realidad no lo son estrictamente. Tampoco la palabra "equipo" es utilizada siempre con el mismo significado. Solemos utilizar la palabra "grupo" para denominar a un conjunto de personas que interacta entre s y que tiene alguna historia o propsito ms o menos compartido. Generalmente no usamos la palabra "grupo" para el conjunto de los pasajeros de un avin, porque no interactan entre s y porque el viaje no requiere ms que de una mnima coordinacin entre ellos. Solemos, en cambio, llamar "grupo" a un subconjunto de los pasajeros que viajan juntos y reconocen algn rasgo comn entre s. A la tripulacin de la nave podramos tambin llamarla "grupo" o, mejor an, "equipo". Podemos hablar de grupos de estudio, pero en cambio no se habla de "grupos de ftbol", ni de hockey, ni de rescate. Parece que pusiramos una diferencia en el nivel de organizacin y diferenciacin interna. Reservamos la palabra "equipo" para describir a grupos de alto nivel de madurez, con cierta especializacin y diferenciacin interna, al mismo tiempo que alta interdependencia entre los miembros. La palabra "grupo" designa un fenmeno natural entre los seres humanos, mientras que "equipo" distingue un fenmeno organizativo consciente. Asimismo, el significado de la palabra grupo no es unvoco ya que los grupos tienen distintos momentos de maduracin. Tampoco la palabra "equipo" es unvoca. A veces la gente dice "nosotros trabajamos en equipo" para referirse apenas a tareas de colaboracin entre distintas reas o sectores, siendo incapaces de referir exactamente quines componen el equipo. Hay organizaciones que hablan de "trabajo en equipo" cuando varios empleados de una misma rea o sector se complementan en una tarea comn. En otros casos, "equipo" designa exclusivamente a grupos interfuncionales que tienen por propsito resolver un problema o desarrollar un proyecto. Los primeros son permanentes y tienen a su cargo tareas rutinarias; los segundos son transitorios y se relacionan con las rupturas. El concepto de trabajo en equipo y sus contenidos crticos pueden variar sustancialmente segn la perspectiva que se adopte.

Desde una perspectiva instrumental: los equipos vistos como instrumentos


Cuando el acento est puesto en la previsibilidad para lograr ciertos objetivos, estamos

frente a una visin instrumental de los equipos. Autores como Katzenbach y Smith, por ejemplo, nos muestran una lectura predominantemente instrumental. Sealan que no todos los grupos son equipos. Los equipos, a diferencia de los grupos de trabajo, requieren responsabilidad tanto individual como colectiva. No es suficiente la discusin, el debate, las decisiones grupales, el consenso y compartir las mejores prcticas. Los equipos generan productos colectivos de trabajo reconocibles a partir del aporte cooperativo de sus integrantes, obteniendo un rendimiento superior a la suma de los esfuerzos individuales.
Diferencias entre grupos de trabajo y equipos Grupo de trabajo Lder fuerte y orientacin clara Responsabilidad individual El propsito del grupo coincide con la misin organizacional ms amplia. Productos de trabajo individuales. Realiza reuniones eficientes. Mide su eficacia indirectamente a travs de la forma en la que influye en lo dems (Vg. El rendimiento financiero de la empresa). Equipo Liderazgo compartido Responsabilidad individual y colectiva El equipo tiene un propsito especfico que debe cumplir. Productos de trabajo colectivos. Alienta el debate abierto y reuniones activas para resolver problemas. - Mide el desempeo de manera directa evaluando los productos de trabajo colectivos.

La base de un equipo es, para estos autores, el compromiso compartido con un objetivo. Sin ese compromiso, los grupos son una suma de individuos; con l son una unidad de desempeo colectivo. Por eso los buenos equipos invierten grandes cantidades de tiempo en objetivos que puedan hacer suyos y los traducen en metas de rendimiento especficas. Tambin caracteriza a los equipos un sentimiento de responsabilidad de cada uno de sus integrantes hacia sus compaeros. De all que definan a un equipo como un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propsito comn, un conjunto de metas de desempeo y un enfoque por el que se sienten solidariamente responsables. El pequeo nmero de personas, se refiere a un nmero difcil de precisar, pero que casi seguramente no excede las 25 personas y casi siempre est bastante por debajo de esa cifra. Respecto a las habilidades, hacen consideraciones sobre habilidades tcnicas, habilidades para la resolucin de problemas y la toma de decisiones y habilidades interpersonales. Para estos autores es importante que: las habilidades tcnicas sean adecuadas y complementarias, que al menos algunos miembros del equipo sean duchos en identificar los problemas que se enfrentan y evaluar las opciones disponibles para avanzar,

mientras otros adquieren esas habilidades a travs de la experiencia misma, y que haya posibilidades de aceptacin del riesgo, la crtica til, la objetividad, saber escuchar, dar el beneficio de la duda y reconocer los logros e intereses de los dems; para los autores estas habilidades interpersonales son indispensables para la comunicacin y el manejo de conflictos, elementos indispensables para el funcionamiento de un equipo.

A partir de estos rasgos comunes, es posible reconocer diferentes tipos de equipos por sus productos colectivos: equipos que recomiendan cosas, equipos que hacen cosas y equipos que dirigen cosas. Los equipos que recomiendan cosas son aqullos a los cuales se les pide que estudien y resuelvan problemas determinados. Los dos problemas tpicos que enfrentan suelen ser su propia puesta en marcha y la transferencia de responsabilidades necesarias para conseguir que se lleven a cabo sus recomendaciones. Con respecto a su propia puesta en marcha, estos equipos requieren claridad sobre quines son sus integrantes, cul es el pedido que se les hace y quin lo hace, cunto tiempo pueden invertir en la tarea y que la direccin que encomend la tarea no disuelva su responsabilidad despus de haberla encomendado. En lo que se refiere a su papel en la transferencia de responsabilidades, si se trata de que otros sectores de la organizacin lleven a cabo las recomendaciones del equipo, la participacin del equipo mismo en esa tarea puede ser una garanta de xito, pero para ello requiere el apoyo de la direccin. Los equipos que hacen cosas, suelen ser equipos con tareas continuas, sin un plazo fijo para sus tareas. Cuando una parte importante de las rutinas crticas de una organizacin es indispensable contar con procesos de gestin adecuados para supervisar equipos y orientarlos al desempeo. Para ello, es necesario que los procesos de remuneracin, evaluacin de desempeo y capacitacin estn adecuados a esta dinmica de trabajo, pero tambin que la direccin se concentre tanto en el funcionamiento de los equipos que condiciona su desempeo como en los resultados de ese desempeo colectivo. Respecto a los equipos que dirigen cosas, debe observarse que los grupos de direccin, aunque suelen referirse a s mismos como un equipo, rara vez lo son. En muchos casos porque este formato no es necesario. La primera pregunta en este caso es, entonces, si el grupo de direccin debe trabajar como un equipo. La suma de talentos individuales no produce, de suyo, un equipo; para ello es necesario un desempeo superior al que cada uno podra lograr por separado, verificado en productos de trabajo conjuntos y reales. Un grupo de trabajo tiene menos complejidad que un equipo por cuanto necesita menos tiempo para definir su propsito, dado que es el lder quien lo establece. Las reuniones responden a una agenda y las decisiones se concretan a travs de tareas individuales por las que cada uno de los miembros se hace responsable. Si las necesidades pueden cubrirse con individuos que cumplen bien sus tareas, ms vale encaminar los esfuerzos a mejorar el grupo de trabajo que a conformar un equipo. Sin embargo, y aunque no es tarea sencilla, un verdadero equipo de direccin puede lograr, por definicin, mucho ms que un grupo. Gran parte de la dificultad consiste en

establecer los objetivos especficos de ese equipo en ese momento, que no son los mismos que los de la organizacin como conjunto. Por ltimo, otro rasgo tpico de esta visin instrumental es el nfasis en medir los resultados. La posibilidad de medir resultados y de incidir sobre qu resultados deben ser medidos es una de las diferencias fundamentales entre un grupo de trabajo y un equipo. Encontrar indicadores adecuados para el producto colectivo y seguirlos, es una herramienta indispensable para los aprendizajes compartidos. Es desde esta perspectiva que en las grandes organizaciones (especialmente las empresas) se suele considerar centrales a las cuestiones instrumentales sobre el trabajo en equipo: las metas, la interdependencia de roles, la divisin del trabajo, y el criterio de efectividad compartido.

Desde una perspectiva social: los equipos como sistemas de relacin


Cuando el acento est puesto en la legalidad propia de los grupos como fenmeno, estamos frente a una perspectiva social, que enfoca al equipo como sistema de relacin. Esta mirada, surgida en la dcada del 20 con los estudios de Elton Mayo y promovida por los trabajos precursores de Kurt Lewin, creci rpidamente entre 1960 y 1970 con la prctica grupal en terapia, creatividad, crecimiento personal, y en otras actividades humanas. Para estos autores, todo grupo sigue un proceso de evolucin y maduracin basado en la construccin de confianza y apertura. El equipo es una etapa superior de la vida grupal. Mucho esfuerzo fue dedicado a la observacin y descripcin de grupos de trabajo efectivos. En su momento Douglas Mc Gregor, por ejemplo, estableci once rasgos tpicos de los grupos efectivos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. el ambiente es informal, cmodo, relajado; hay alta discusin y participacin; el objetivo ha sido bien entendido y aceptado por los miembros; los participantes se escuchan unos a otros; hay desacuerdo y el grupo acepta el desacuerdo como parte del proceso; la mayor parte de las decisiones se toma por consenso; la crtica es frecuente, franca y relativamente cmoda; todos tienen, y sienten, libertad para expresar sus ideas y sentimientos sobre el problema y sobre la marcha del grupo 9. cuando se decide iniciar una accin, se hacen asignaciones claras; 10. el coordinador del grupo no lo domina ni la gente muestra especial deferencia hacia l o ella y, por ltimo, 11. el grupo es consciente de su propia tarea, a menudo se detiene para analizar cmo est trabajando y evaluar su propio proceso.

Sin embargo, un grupo de estas caractersticas es siempre el producto de un proceso de evolucin y aprendizaje. Distintos modelos se han propuesto describir esta evolucin de los grupos a partir del modelo clsico de Tuckman. Se describi este proceso de maduracin como una escalera en cinco etapas:
5 4 Equipo

Fase constructiva

Deseo de poder

Por qu estamos aqu

Fase de cortesa

La primera fase suele ser llamada fase de cortesa. En esta etapa los miembros del grupo se encuentran, comparten valores y establecen las bases para una estructura. La conversacin educada incluye cierto intercambio de informacin que ayuda a los miembros a anticipar las respuestas de cada uno de los otros en las actividades del grupo. Durante esta etapa, algunos se apoyan en estereotipos para categorizar a los dems. Se establecen las bases emocionales para la futura estructura y se empiezan a conformar camarillas que se convertirn en un elemento importante en las etapas posteriores. Hay una fuerte necesidad de aprobacin, aunque la identidad grupal es baja. Los miembros del grupo participan activamente, an con baja frecuencia y generalmente aceptan que las presentaciones son importantes. El conflicto suele estar ausente en esta fase. Cuando un grupo est listo para crecer ms all de la etapa de cortesa, generalmente pasa al segundo estadio llamado: Por qu estamos aqu? Los miembros quieren saber los objetivos y metas del grupo. Algunos demandan una agenda escrita. Un grupo orientado hacia la tarea necesita invertir mucho tiempo en esta etapa. En esta segunda etapa las camarillas suelen tener influencia. Estas nacen y crecen en tanto sus miembros encuentran un propsito en comn. La agenda oculta empieza a ser percibida en tanto algunos miembros del grupo comienzan a verbalizar como objetivos grupales las cosas que les gustan a ellos mismos. La tercera etapa se caracteriza por la competencia y suele ser denominada como de deseo de poder. Cada miembro del grupo trata de racionalizar su propia posicin y convencer a los otros de elegir la alternativa que a l le parece apropiada. Otros miembros se cierran mentalmente y reciben acusaciones de no escuchar a los dems. El conflicto grupal alcanza los niveles ms altos de todo el proceso

evolutivo. Se da tambin una lucha por el liderazgo, de la que participan todas las camarillas o subgrupos. Se suele recurrir a votaciones, compromisos o arbitrajes externos para resolver este conflicto. Los tems de la agenda oculta empiezan a hacerse ms o menos evidentes. La necesidad de aprobacin grupal baja con relacin al nivel que tena en la fase anterior. Los miembros del grupo se arriesgan ahora a sufrir la censura. Las ideas creativas decaen o no son tenidas en cuenta, porque se cree que el autor slo busca prestigio (poder) a travs de ellas. El grupo todava no dispone de una identidad en esta etapa. Algunos grupos nunca pasan de este estadio. Sin embargo, pueden cumplir su tarea an cuando los datos indican que las soluciones surgidas de la tercera fase no son las mejores; nunca satisfacen a todos los miembros y, en el mejor de los casos, son producto de un compromiso. La transicin del tercer al cuarto escaln se caracteriza por un cambio de actitudes. Los miembros del grupo dejan de lado sus intentos de controlar y los sustituyen por una actitud activa de escuchar a los dems. Esta cuarta etapa, es, precisamente, la denominada fase constructiva. Debido a la disposicin de los participantes a escuchar y cambiar, un grupo en esta fase usar a menudo el talento de sus miembros. La creatividad puede llegar a ser alta, porque el grupo est dispuesto a aceptar sugerencias creativas. Es ms, pide sugerencias creativas, las escucha y si corresponde, las lleva a la prctica. Segn las caractersticas del problema que deba ser resuelto y del talento de los miembros del grupo, es probable que se logre una solucin mejor que la que cada uno de sus miembros podra haber logrado individualmente, lo cual crea las condiciones para el trabajo en equipo.

La ltima etapa es la de Equipo propiamente dicho. En ella, el grupo siente una alta moral y una intensa lealtad. Las relaciones entre los individuos son empticas. La necesidad de aprobacin grupal no aparece, porque cada uno de los miembros acepta a los otros tal como son. Tanto la individualidad como la creatividad son altas. El sentimiento generalizado es: "no siempre estamos de acuerdo en todo, pero siempre respetamos el punto de vista del otro, estamos de acuerdo en no estar de acuerdo. El resultado es una calidez no posesiva y cierto sentimiento de libertad. En esta etapa ya no hay camarillas. Los miembros de un equipo se complementan en el desarrollo de sus funciones, se distribuyen las responsabilidades tomando en consideracin las habilidades y aptitudes de cada uno, los miembros del equipo se apoyan y confan unos en los otros para el logro de los objetivos comunes. Otra caracterstica importante es el sentido de pertenencia que se desarrolla entre los miembros del equipo, quienes se sienten parte de un todo, se identifican con las metas y se comportan como equipo frente al exterior. Desarrollan del nosotros frente a ellos. Finalmente, en el equipo se reconocen los logros de todo el equipo, por encima de

los individuales. Existe una persona responsable de coordinar la ejecucin del trabajo, pero rompiendo con el esquema de la supervisin directa y cerrada. Para la evaluacin de los resultados, se trabaja sobre la base de la autoevaluacin continua para tomar acciones correctivas de manera oportuna. La maduracin del grupo no es un proceso que se d por s mismo, ni es de ninguna manera una mera cuestin de tiempo. Muchos grupos nunca superan la etapa de cortesa, limitndose a coexistir evitando conflictos y sin lograr resultados. Muchos otros nunca superan la confusin del por qu estamos aqu, perdidos en un frrago de dudas hasta que el tiempo los disuelve. Los hay que se traban en explcitas o inconfesadas luchas por el poder, o que an llegando a una fase constructiva, no logran organizarse en funcin de la tarea y se limitan a hacer lo que pueden tal como estn organizados. En la transicin de una etapa a otra, el liderazgo juega un papel definitivo. Es muy importante que el lder perciba la evolucin del grupo y sea capaz de manejar la dosis de conflicto que cada etapa requiere. De lo contrario, cuando el grupo abandone la etapa de cortesa, un lder atemorizado vivir la definicin de objetivos como un cuestionamiento personal o las luchas por el poder como una catstrofe disciplinaria en vez de verla como un avance sobre la etapa anterior. Adems debemos tener en cuenta que el lado humano requiere de especial atencin por parte del lder ya que, adems de las competencias de un individuo para llevar a cabo su trabajo, la bolsa que cada uno carga con su lado humano tiene un peso importante en el desempeo, la consecucin de los resultados, y las relaciones interpersonales. Las interacciones que se producen entre los miembros de un grupo vendrn direccionadas tanto por las caractersticas personales como por el nivel de afinidad que se establezca entre unos y otros. El lder de un grupo que evoluciona para convertirse en equipo debe evaluar quines trabajan mejor juntos, quines se comunican ms efectivamente, quines no son capaces de trabajar bien en equipo, cmo maneja cada uno la presin y quienes pueden favorecer la cohesin de todos los miembros, entre otras variables a considerar. Habiendo definido esto, se hacen los cambios estratgicos que se consideren pertinentes y se evala el desarrollo del proceso. Un buen lder debe estar en capacidad de observar agudamente las interacciones del grupo para poder contribuir en el desarrollo de nuevas competencias que los orienten a convertirse en un equipo.

Roles de equipo. Estilos de comportamiento


El doctor Meredith Belbin investig la estructura y caractersticas de los equipos efectivos de trabajo, basndose en la identificacin de los comportamientos clave de las personas en el desempeo grupal; en 1993 identific ocho Roles de Equipo

bsicos de trabajo que, segn l, deberan estar presentes en cada equipo para que sea posible garantizar el xito de su gestin; estos roles tienen relacin tanto con las caractersticas de la personalidad como con las competencias. El desafo est en identificar las diferencias, aprovechar la diversidad, y en hacer del trabajo una actividad ms placentera y provechosa para el desarrollo individual de los miembros. La existencia de estos ocho roles no significa que deban existir ocho miembros dentro del equipo o que cada persona posea solo un rol; por el contrario, un individuo puede poseer varios roles y estar complementado por otros. Belbin defini un Rol de Equipo como: Una tendencia a comportarse, contribuir e interrelacionarse con los dems de una determinada manera. Indic que las distin tas personas mostraban distintos Roles de Equipo y con distintos grados de intensidad. El primer Rol de Equipo que identific fue el de Cerebro. Las personas que desempeaban este rol tendan a ser altamente creativas y buenas resolviendo problemas de manera poco convencional. El resto de roles de equipo fueron emergiendo poco a poco. El Monitor Evaluador era necesario para aportar un punto de vista lgico, realizar juicios imparciales siempre que fueran necesarios y sopesar las opciones del equipo de manera objetiva. Los Coordinadores eran necesarios para centrar al equipo en los objetivos, hacer participar a los miembros y delegar el trabajo de manera apropiada. Cuando el equipo corra el riesgo de aislarse y centrarse slo en su desarrollo interno, los Investigadores de Recursos aportaban su conocimiento sobre la competencia y aseguraban que la idea del equipo llegara al mundo exterior al equipo. Los Implementadores eran necesarios para planificar una estrategia prctica y factible y llevarla a cabo de la manera ms eficiente posible. Los Finalizadores eran ms efectivos en la fase final de una tarea para pulir y escudriar el trabajo en busca de cualquier posible error, sometindolo a los niveles ms altos de control de calidad. Los Cohesionadores ayudaban al equipo a aunarse, utilizaban su versatilidad para identificar el trabajo requerido y realizarlo en nombre del equipo. Las personas ms retadoras, conocidas como Impulsores, aportaban la energa necesaria para asegurar que el equipo siguiera activo y no perdiera de vista su centro de atencin ni su mpetu. En el trabajo de investigacin realizado por este autor, si bien algunos Roles de Equipo eran de perfil ms alto y algunos miembros del equipo se hacan notar ms que otros, todos y cada uno de los distintos comportamientos eran esenciales para que el equipo tuviera xito. La clave estaba en el equilibrio. El autor observ que un equipo que no contaba con alguien con el rol de Cerebro se esforzaba sobremanera por dar con la chispa inicial de una idea con la que seguir adelante. Sin embargo, si el equipo contaba con demasiados Cerebros, las ideas malas ocultaban a las buenas y se dejaba demasiado espacio a personas que nunca comenzaban nada. De manera similar, si el equipo no contaba con Impulsores deambulaba sin energa ni direccin y no cumpla los plazos. Por el contrario, los

equipos con demasiados Impulsores estaban plagados de luchas internas y la moral era baja. Cada Rol de Equipo aportaba un punto fuerte o contribucin, as como una debilidad permitida: el reverso de sus caractersticas de comportamiento que son permitidas en el equipo por las fortalezas que acompaan. Por ejemplo, el Cerebro puede ser poco ortodoxo, olvidadizo o distrado; el Investigador de Recursos puede olvidarse del seguimiento de una iniciativa. Los Coordinadores pueden mostrarse excesivamente entusiastas en la delegacin de tareas y a los Implementadores les puede costar renunciar a sus planes en favor de cambios positivos. Los Finalizadores, a menudo impulsados a hacer las cosas bien por su ansiedad, suelen llevar su perfeccionismo al extremo. A los Cohesionadores, preocupados por el bienestar y la moral del equipo, les resulta difcil tomar decisiones cuando la moral del equipo podra estar comprometida. Los Impulsores pueden correr el riesgo de resultar agresivos y malhumorados cuando intentan conseguir que las cosas se hagan. Una vez concluida la investigacin inicial, Belbin identific el noveno Rol de Equipo: el Especialista, teniendo en cuenta que el conocimiento profundo sobre reas clave es altamente reconocido. Al igual que el resto de Roles de Equipo, el Especialista tambin tiene sus debilidades: la tendencia a centrarse casi exclusivamente en su rea de inters, y dar prioridad a sta sobre el progreso del equipo. Segn el autor, la mayora de las personas cuentan con una serie de Roles de Equipo preferidos o comportamientos que desempean ms frecuentemente y de manera ms natural. Tambin contamos con roles capaces de asumir desarrollando distintas competencias; roles que pueden no resultar el comportamiento ms natural para nosotros, pero que podemos asumir si se requiere. De acuerdo con este autor, se puede decir que para lograr que los equipos de trabajo sean ms efectivos, una mirada de la capacitacin y orientacin de los mismos debe estar enfocada en el conocimientos de los estilos de los miembros a fin de determinar si existen todos los estilos requeridos para garantizar el xito, si se precisa desarrollar algunos o si es necesario atraer a nuevos miembros que se inclinen por los estilos faltantes. Otra mirada de la capacitacin de los equipos y sus miembros, deber estar necesariamente orientada a los comportamientos que se asocian con competencias interpersonales y tcnicas, cuyo desarrollo ser imprescindible para el funcionamiento de los equipos desde el punto de vista instrumental, y como sistema de relacin social.

Finalmente y a modo de conclusin, resulta fundamental destacar la importancia de que quienes tienen a su cargo la responsabilidad de liderar equipos de trabajo se tomen el tiempo para reconocer las potencialidades de sus miembros, las diferencias entre ellos y analizar sus fortalezas y debilidades en cuanto a competencias tcnicas, interpersonales, personales y estilos de trabajo predominantes; este diagnstico debera servir de base para planificar y llevar a cabo planes de capacitacin y desarrollo.

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Bibliografa utilizada:
Los Roles de Equipo en pocas palabras. Dr. Meredith Belbin.

http://www.belbin.com/content/page/4097/Los%20Roles%20de%20Equipo%20BELBIN%20en%20pocas %20palabras.pdf
PROYECTO ACTUALIZACION DE FORMADORES EN GESTION Y POLITICA EDUCATIVA IIPE-UNESCO - Buenos Aires/ Fundacin Ford. Universidad de San Andrs Escuela de Educacin y Departamento de Administracin de Empresas Mdulo 5: El trabajo en equipo - Insumos para el formador. Ernesto Gore y Marisa Vzquez Mazzini. Abril de 2002. http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001443/144346s.pdf

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