Sustainable Competitive Advantage through an effective  Supply Chain Management: The case of canned Tuna in Portugal

Prepared for Module CB9011 “Supply Chain Management” by Carlos Ferreira

Submitted on the 3rd April, 2009


The canned tuna industry has long been one of the key players of the Portuguese  food industry. Portugal, a country with a large fishing area, was for a time at the beginning of  the 20th  century one of the largest canned tuna producers in the world, and maintains an  important presence in this market worldwide. However, this industry faces many problems  that   could   jeopardise   its   ability   to   exist   in   the   future,   including   commoditisation   of   its  products, diminishing margins and profits along supply chains, environmental concerns –  including depletion of the   base resource – and loss of market share to substitutes in the  market. In this report, we start by analysing the canned tuna production industry in Portugal,  identifying some of the problems that affect it and some of the challenges that the future  might bring. Part two of the report analyses the failures of the industry to cope with those  challenges, from a Supply Chain Management point of view. In part three, we present the  case for Supply Chain Management as a strategic weapon that should deployed by the  industry in order to overcome those problems and prepare for the future, while obtaining  profits for players engaged and delivering value to the costumer.


I. The long descent: present problems and future challenges
Tuna   has   long   been   one   of   the   most   important   fisheries   in   Mediterranean­like  countries, such as Portugal. A staple food for centuries (since the Phoenician Civilization, at  least), tuna provided an important source of protein intake for seaside populations, so it was  only natural that, at the end of the 19th  century, in the Southernmost part of Portugal –  Algarve, close to the Mediterranean Sea – the budding industrialization would result in tuna  (plentiful, affordable and demanded) being processed, canned and sold, both in the internal  market and abroad. Success was immediate, and the industry quickly expanded capacity, in  what   it   was   accompanied   by   the   fishing   industry,   continuously   improving   catchment  methods. In the early 20th century, a time of extensive population growth and migration to cities,  canned   tuna   was   not   only   important   for   nutritional   reasons;   availability   of   conservation  equipments (such as refrigerators and the like) was null, so food had to be processed or  consumed in a short period after purchase. In contrast, canned tuna was a ready­made,  affordable source of protein that could be carried or kept for a long time – indeed, its long  shelf time is, arguably, one of its most important advantages. Not only did it provide areas  away from the sea with a variety of food (fish) that is notoriously prone to losing quality  quickly   after   being   harvested,   it   also   increased   the   pace   of   industrialization,   generated  several hundreds of jobs in fisheries and in processing, and created a source of revenue  from exports. The result was booming demand and falling prices. Three factors conspired to curtail  the success of this industry: environmental problems, growing competition from substitutes  and   commoditisation.   Later,   as   consumer   awareness   of   health   issues   became   more  prominent, a fourth factor, food security and traceability, became a relevant issue as well. I.a. Environmental problems and the Sustainability issue Tuna fishery, like most fisheries, is a remnant of Humanity's past as hunter­gatherer:  existing wild resources are extracted with little or no management (Grimond, 2009). In the  case of tuna, this problem is compounded by the open­access regime of the waters where  tuna is found. In these situations, cost of extraction of fish rather increases as the available  stock increases (Perman et al, 2003); consequently, fishermen are forced to either sell the  3

fish more expensive or to lose on their margins. Producers, on the other hand, must choose  between   acquiring   their   input   at   a   higher   price   or   to   under­utilise   their   capital­intensive  factories, sized for a specific volume flow. These problems presented themselves to the  Portuguese canned tuna industry as early as the 1960's, by which time the lack of reserves  forced some companies to close and others to merge, resulting in the closure of several  factories (Superbrands, 2008). Further   environmental   problems   presented   themselves   to   the   industry:   from   the  question of how to dispose of the material­ and energy­intensive packaging (Hospido et al.,  2006; Dantas et al., 2008; ULS, 2008) to the problem of by­catch, which caused outrage  among   environmental­minded   consumers   (Donley,   2001;   Greenpeace,   2008;   Grimond,  2009), tuna fishery and canned tuna in particular have been increasingly targeted for lacking  Corporate Social Responsibility, and forced to change catchment methods, the majority of  which further increase costs and erode margins. Not even the labeling as “dolphin­friendly”  has   allowed   the   industry   to   shake   off   this   image   of   environmental   nuisance,   let   alone  command a premium among competitors. I.b. Food Security and Traceability Closely related to environmental problems, food security has in recent years become  a concern, and especially for the canned tuna industry. Indeed, through sewage and medical  waste, antibiotics, hormones and, crucially in the case of tuna, heavy metal find their way  into the oceans and accumulate in the food chain, which usually sees tuna as one of the  highest placed predators. As a result, contamination of tuna with metals ­ especially Mercury  (Kuo, 2008; Grimond, 2009) regularly causes scares to consumers and leads to falls in  demand. This problem is amplified by the underlying characteristics of fishery as a hunter­ gatherer   activity:   several   boats   might   deliver   their   catch   somewhere   in   harbour   to   a  middleman, who then goes on to sell the stock to different processors. As catchment from  different sources comes in, it is mixed together and bundled, precluding any possibility of  determining the provenance of a specific stock, let alone a fish­by­fish analysis (Roheim,  2008). Again, the dynamics of regulation of fisheries out at sea mean that, to evade fishery 


quotas, it is not unusual for skippers to keep two different log books, one “real” and another  for the benefit of authorities' eyes (Grimond, 2009). Any hope of tracing a contaminated  stock's origin is, because of this practice, reduced even further. I.c. Growing competition from substitutes It is not hard to imagine the impact the availability of canned tuna had when it was  first offered: in a world where pre­processed food availability was limited to pre­industrial  products – such as cheese or smoked meat – whose cost was greater, canned tuna was  able to achieve a significant impact. Readily available from any local shop, producers had  the monopoly of affordable, ready­made food for decades, as the Portuguese market was  essentially closed to imports for political reasons. Only in the wake of the political upheaval  and revolution in 1974 did some of these barriers start to tumble, and only after Portugal's  entry to the European Economic Community (in 1985), and subsequent introduction to the  Single European Market was distribution effectively liberalised. This brought about a rapid  increase of alternative products, which quickly caught on among consumers and took a  large chunk of the canned tuna market. Nowadays, consumers are presented with ample  choice of ready­cooked, microwave­ or oven­ready meals at affordable prices, in different  varieties and flavours, and presenting short life cycles, favouring novelty and helping fight  habit and boredom while offering more value for the consumer's money. I.d. Commoditisation Over time, innovation has been slow in the Portuguese canned tuna industry: most  brands produce only one variety (canned tuna in sunflower oil) and even the market­leading  “Bom Petisco” brand offers only three different products: tuna in sunflower oil, tuna in olive  oil and tuna in brine. Likewise, packaging has hardly changed at all: four different sizes are  available, but the largest among them (250g and 2kg) are hardly ever available in normal  distribution channels, their target being mostly the the fast food industry, which uses canned  tuna as an ingredient to sandwiches and salads (Superbrands, 2008). The most recent addition to packaging changes has been the substitution of the tin  can for glass jars in a new line­up by “Bom Petisco”, supposedly to convey a premium, high  quality look and feel to the product. Inside the new glass jar, however, it's same old, same  5

old: no new varieties are available (Superbrands, 2008). The consequence of this lack of innovation and value­adding has been the copying of  the products by competitors, making canned tuna a pure commodity: private brands fight it  out   among   themselves   and   against   distribution's   own   brands   to   sell   exactly   the   same  product.   Over   time,   even   labeling   has   become   increasingly   similar;   nowadays   all   the  competitors are virtually impossible to be told apart. No competitor benefits from any kind of  higher value to their products and, as a result, producers are left to fight for market share,  demand being generated artificially by pricing reductions – discounting. Rational consumers  opt for the cheapest available, as there is no discernible difference between products on  offer, and so the market has slid into a position where producers are locked in a race to the  bottom, each trying to undercut the rivals' discounts and trying to lure distribution brands to  buy their product and label it as their own. Margins have consequently been squeezed in the  process and the industry is stuck in a situation where it strives to obtain ever­higher volume,  ever­higher scale to reduce the price per unit. As we have discussed, consumers have changed their buying behaviour to better  profit   from   this   situation.   Since   none   of   the   producers   or   brands   provides   more   value,  rational consumers are drawn to the lowest price. Of course, the impact of this is further  amplified by the brands' constant discounting, and as a result it is not unheard of consumers  changing brand every time they go to the supermarket, simply buying the cheapest at the  moment. Canned tuna has gained a reputation for being the poor man's food, and indeed  studies   have   characterized   it  as   an   inferior  good   (one   that   presents   a   negative   income  elasticity of demand): as consumers' income increases, the amount of canned tuna they  demand is lower (Besanko and Braeutigan, 2005). Canned tuna producers are left to fight  for the scarce disposable income of the worse­off consumers, hardly a desirable situation. None of this is good news for the industry. The situation is further complicated by the  problems of depletion of the base resource used by the industry and the need to keep large  high amounts of output to offset the drop in margins. It is a basis conclusion that as you  need to produce ever larger quantities and your input is becoming ever­scarcer, prices will  go up and shortages could arise. Due to the focus on efficiency in this industry, higher costs  and lower scale are potentially disastrous.


II. Losing touch with times: the unmanaged tuna supply chain
One   could   argue   that   canned   tuna   producers'   hardships   are   the   result   of   a  fundamental   weakness   in   the   product   they   are   selling   to   consumers.   We   shall   argue  otherwise, trying to demonstrate this product and concept possess inherent strengths that  are not being conveniently used by producers, who consecutively lose opportunities to add  value and placing their long­term sustainable competitive advantage (not to mention their  business model) in jeopardy. II.a. A poor state of affairs: the canned tuna supply chain There   is   innate   value   in   tuna:   it   is   a   good   source   of   fatty   acids   and   Omega­3  (Ramsayer, 2006; Superbrands, 2008; Grimond, 2009), two substances consumers have  value in food, for their healthy properties. Canned tuna is considered the most affordable  source of both fatty acids and Omega­3 consumers can buy over a counter, at least in the  USA (The Centre for Consumer Freedom, 2008) – and there's no reason why it shouldn't be  so   equally   in   Portugal.   Likewise,   the   product   is   practical   and   fits   relatively   well   with  consumers' increasing preference for practical, ready­made food. However,   the   industry   focus   on   low   price   has   lead   to   easily   copied   products,  essentially   commodities.   As   a   result,   these   value­adding   benefits   are   shared   by   all  companies in the market, being essentially neutral. What's more, they have been present in  the product all along, so consumers are not willing to pay for them; they take them for  granted, making them value­neutral. S Some   companies   have   gained   “dolphin­friendly”   certification   (Ramsayer,   2006;  Superbrands, 2008; Grimond, 2009), but here the problems are two­fold: the institutions  providing such certification are so many that doubts frequently arise from the effectiveness  of them (Diamond, 2005); on the other hand, the fact is that most Portuguese canned tuna  consumers, which base their purchasing decisions on the lowest possible price, have not  been shown to be willing to pay premium for the environmentally­minded label. As a result, the supply chain is left at a situation where all the value is either innate to  the product or added at the factory, where it is processed. In both cases, the value is equal  for all products, so no differentiation is achieved. There is no value added to any of the  competitors. 7

All links in this supply chain are virtually disconnected with each other: fishermen  catch and sell their product to wholesale suppliers, without any information about consumer  demand. Wholesale suppliers engage in online auctions with producers, in a race to the  bottom to supply at lowest prices. Producers, on the other hand, are forced to increase  successively the scale of their operation, in order to reduce price, and thus are driven by the  system to bargain harder for lower prices from wholesale suppliers. Retailers either charge  producers   for   shelve   space   –   a   common   practice   in   countries   like   Portugal,   where  distribution is close to monopoly and holds an incommensurate market power – or engage in  retailer auctions themselves, offering to buy all the produce from one producer. The rules of  these retailer online auctions don't usually provide a level playing field: it is common for the  retailer to specify that it won't necessarily buy from the lowest bidding producer (Brus, 2003).  The objective of the retailer in these cases is simple: it wants to have a measure of the  producers' willingness to accept specific prices, and to use it as a bargaining tool to depress  the willingness to accept of the specific producers with whom it wants to work. It is clear from these examples how the canned tuna market works: it is a bargaining­ based   affair,   where   cut­throat   techniques   are   permanently   used   to   drive   prices   down,  eroding margins along the supply chain. The finished product is permanently discounted,  consumers lured into changing brand on a weekly basis, depending on the latest bargain.  We can easily characterise the existing relationships along the supply chain as adversarial. The result of all this is clear: production is being pushed along the supply chain, with  all players betting on efficiency and consequently needing to roll out supplies at almost any  price, in order to avoid the (huge) potential costs of warehousing unsold produce. II.b. Market failure steming from poor Supply Chain Management The  results  of this  state  of  affairs  are  negative  for all   players  in  the  market,  and  eventually result in market failure: as expected, the growing pressure for cost­cutting along  the supply chain reaches its apex at the very end of the supply chain – the fishermen. The  amplifying pressures of retailers over producers, producers over wholesale suppliers and  wholesale suppliers over fishermen results in the price of fish being artificially low.  However, stocks are being permanently depleted, since producers are investing in  plants with an ever increasing capacity to gobble up inputs, in their fight for increasing scale 


and efficiency. It is a well known fact that, as the base resource stock is depleted, the effort  needed to maintain the same level of production increases, since the probability of finding as  many fish is reduced (Perman  et al., 2003). The result of this should be the price of tuna  going up, as a signal of the increased scarcity of fish. However, because of the pressure  exerted by the other players in the supply chain, the price does not transmit the premium it  should as a result of depletion and fishermen are pushed into negative equity. This should  prompt some of them to leave the market, establishing a new equilibrium with less fishing  capacity and higher prices. However, the industry has found a way to distort this reality, by  obtaining government subsidies for fuel and fleet modernization (Grimond, 2009). The result,  unfortunately, is taxpayers indirectly financing the industry's environmental unsustainability,  the base resource depletion and favouring the status quo, by keeping unprofitable players in  the market and removing incentives for innovation. II.c. The industry today: losing competitiveness and wasting opportunities In   general   terms,   one   can   define   sustainable   competitive   advantage   as   a   more  efficient   allocation   of   resources   that   makes   one   company's   offer   difficult   (sometimes  impossible) to copy and replicate by its competitors. Sustainable competitive advantage is  achieved by adapting to change, being responsive to consumers changing demands and  adding  value  –  by  understanding consumers  better and  turning  that  learning into action  faster than the competition. Increasingly, one of the vectors of competitive advantage is the  ability to provide all this in a responsible fashion, socially, environmentally and economically.  It is also important, of course, that all this is achieved in the most cost­effective way possible,  so the company is efficient and not wasteful. We argue that the tuna industry as a whole – and every player in the supply chain,  from fishermen to retailers –, for all the reasons above, presents no sustainable competitive  advantage. Except for efficiency, this industry ticks none of the necessary boxes: it is not  responsible, value­adding or responsible – in fact, it is notoriously the other way around. Much of this failure is down to inherent failure of the players to engage in successful  supply chain management. Adversarial, arms­length relationships and a focus on bargaining  over cooperation and co­innovation has extended the product's life cycle well beyond what  is, arguably, optimal, stifling any attempt at understanding consumers' needs and demand,  9

and putting the industry in the sorry state where it is now, stuck between pressure from  retailers, depletion of base resources and the strategic behaviour of consumers. It is our belief that it needn't be this way, that there is scope for competitive advantage  to be gained from the industry. We shall next discuss some of the key changes a first mover  within this industry could attempt in order to acquire a sustainable competitive advantage.


III.   Supply   Chain   Management:   a   strategic   weapon   to   achieve  Sustainable Competitive Advantage
Thus far, we have identified the present and upcoming pressures exerted upon the  Portuguese canned tuna industry and the present state of the industry. We argue that the  interaction of social changes (which bring about shifting demand), unsustainable harvest of  the base resource, adversarial relationships along the supply chain and an industry geared  towards   high   volumes,   scale   and   low   unit   price   has   resulted   in   market   failure,   excess  depletion of resources and, fundamental for all involved, erosion of margins and profits, in a  situation best described as commoditisation. Perhaps, being part of a traditional industry, the  canned tuna simply lacked the capacity to adapt? Tempting as that explanation is, it mustn't be taken at face value. We have seen there  are opportunities for this industry, but that they have hardly been taken: the industry provides  a healthy product (fatty acids and Omega­3), as well as a practical one (ready­cooked, tasty,  goes well with almost everything). In an era when consumers are increasingly willing to pay  for products that are perceived as health­enhancing, when individual willingness to cook and  cooking   ability   is   diminishing   and   the   focus   is   increasingly   on   ready­cooked   (or   simple­ preparation) food, the industry should, arguably, be churning out winner after winner and  making handsome profits. However, this is not the case. Its innate advantages haven't served the industry well,  opportunities are lost and the long decline continues. If opportunities indeed exist, and are  routinely wasted on a daily basis, we are forced to conclude this state of affairs has more to  do with management than with an inevitable decline, caused by exterior factors. Much   of   the   problem   is   arguably   related   to   the   way   the   industry   views   itself:   as  producers   of   same   old   canned   tuna.   Its   detachment   from   the   reality   has   forced   this  perception and stopped the industry to re­conceptualize itself as producers of ready­made,  healthy   and   practical   meals,   the   sort   of   product   present   day   consumers   value   and   are  increasingly willing to pay for. Of course, it is not simply a question of the industry to start viewing itself differently; it  is in the supply chain and the relations between players in the industry that provide the most  important limitations to the evolution. The various participants in the industry – fishermen,  wholesalers, producers and retailers – can only do this by establishing closer, cooperative  11

relations. Instead of adversarial relations, based on bargaining and pressuring the other part,  the solution for players is to cooperate and co­innovate, offering costumers value­adding,  competitive products. Far from having the solutions for the industry here, we would like to offer a glimpse of  the possibilities the canned tuna industry is losing on. The pre­condition to put any of these  in practice is, as we've already mentioned, to establish relations, to maintain communication  and to let go of any stereotypes players have of each other; the win­win situations at reach  for all are only available for those who understand the value vertical co­ordination can bring  to their business model. III.a. Retailers The,   admittedly   few   and   monopolistic,   retailer   chains   in   Portugal   are   faced   with  changing demand, steming from shifting consumer behaviour. Younger generations of city­ dwellers are growing accustomed to longer working hours and smaller families, and as a  result lack some of the support and comfort of getting home and having someone to cook for  them every day. This shift has pretty much changed the way retailers position themselves,  with growing emphasis on catering for these people, with smaller in­city supermarkets, that  can't   carry   as   much   diversity   as   larger   operations.   These   supermarkets   need   to   pack  enough diverse ready­cooked or ready­to­cook meals for their clients, who frequently enter  the   shop   on   week   days,   close   to   dinner   time,   searching   for   a   meal.   The   consumers'  preferences   have   been   shifting   gradually   towards   more   refined,   healthy   and   interesting  foods. It is of these supermarkets' interest to offer fish­based meals, such as salads or sushi  – the same way British supermarkets do. These ready meals frequently have a reduced  shelf time (as opposed to canned tuna, which can be stocked for years), producers need to  be responsive and able to scale their operation to respond to changing demands “just in  time”. Aiming at responding efficiently to the consumers' shopping mission ­ for instance,  understanding   that   different   days   of   the   week   result   in   different   demands   for   different  products – retailers would be able to gain an edge over direct competitors. That which can  supply consumers with fresh, healthy, value­added products with minimum waste will gain a  sustainable competitive advantage.


III.b. Producers Caught on a treadmill of ever­increasing scale and focus on efficiency for ever­smaller  margins, producers lack capital to invest in value­adding activities. It is in their interest to  engage with downstream retailers and upstream wholesalers in order to break lose from this  spiral of losses.  Only producers who understand the advantages of cooperating with all their supply  chain, scale their operation for different production and reach out to retailers, offering to  show them the advantages of offering value­adding (instead of margin­crunching) products  can effectively do this. However, producers have one of the toughest tasks in this process:  not only will they have to reach out to retailers and show the value of doing things differently,  they   will   have   to   change   their   operation   accordingly,   from   a   focus   on   efficiency   to   a  responsive and effective way of thinking. Maybe the producers century­old operations are  not very suited to this sort of change. But it may well be a question of, quite literally, adapt or  disappear. Other potential sources of problems are the possibility of having to use new inputs –  in which case the relation that is built with wholesalers will be the key to overcome difficulties  – and the need to develop “just in time” response systems, which can only be achieved by  having   close   relations   with   the   retailers,   who   master   the   needed   tools   (such   as   web  enablers) that the producers lack. III.c. Wholesalers Much of the potential gains or losses from co­ordination lie with wholesalers. These  are professionals of bargaining, used to pressure upstream fishermen and to be pressured  by producers downstream. Can they change their operation to supply fresh inputs on a daily,  responsive basis? Are they able to obtain new inputs, in order for producers and retailers to  be able to offer innovative and changing products? Do they have the ability to use flowing  information to co­ordinate with other companies in the supply chain? Perhaps,   in   many   situations,   producers   will   be   forced   to   “shop   around”   for   the  wholesalers who understand and can apply the concept of supply chain management in  practice. We firmly believe finding such responsive wholesalers with whom to co­ordinate  can be the make­or­break move for these kinds of projects, and could prove to be one of the  13

sources of competitive advantage, being hard to copy by prospective competitors. III.d. Fishermen We feel tempted to dismiss the present­day model of business pursued by traditional  fishermen as non­suited for this sort of project. Responsiveness in the supply chain relies on  a degree of predictability, of companies downstream being assured the lead suppliers can  reliably   increase   of   decrease   their   output   on   demand,   within   limits.   Traditional   hunter­ gatherer fishery doesn't provide this, due to uncertainty of catchment and depletion of the  base resource, and it also carries all the market failure and traceability issues we have  discussed beforehand. What's more, there's no assurance that demand will stop at tuna, as  the need to innovate could prompt the usage of other fish. One potential path to obtain the  required levels of control and responsiveness is to engage with aquaculture producers. Although   not   very   widely   used   in   Portugal,   aquaculture's   importance   has   been  growing worldwidel, with the FAO reporting that approximately 47% of all fish captured in  2008 came from aquaculture (FAO, 2009). There are clearly issues to be solved: some tuna  species (most notably bluefin tuna) are little suitable for domestication (Grimond, 2009), but  others are being grown in this fashion successfully (Masuma, 2008; Raisfeld and Patronite,  2008), as salmon has in the past (Grimond, 2009); carnivorous fish can raise sustainability  issues, being fed by depleting other less commercially valuable species of fish (Diamond,  2005). With all these caveats in mind, we argue however that aquaculture is economically  efficient, sustainable if well managed and provides the industries downstream with the kind  of predictability of supply and traceability (even in terms of pollutants and antibiotics added)  that traditional fishery could never achieve. Optimistic as this idea might sound, it is simply an extreme example of the sort of  gains   the   Portuguese   canned   tuna   industry   could   obtain   by   engaging   in   supply   chain  management. There are clearly other possibilities on the way, such as frozen meals, that  would   place   less   strain   on   the   operations   and   allow   for   easier   adaptation,   but   the   fact  remains that this industry's troubles can be faced and possibly overcome with successful  supply chain management, aimed at producing sustainable competitive advantage.



Besanko,   D.   &   Braeutigan,   R.   R.   (2005).  Microeconomics.   Second   Edition.  New  Jersey: John Wilet & Sons, Inc. Brus, H. (2003). Online tuna auctions, lower prices – better deals? [Internet] Opinion  Article.   Available   from   <­ Line%20Tuna%20Auctions.htm>. [Accessed 01 March 2009]. Dantas, F. B. H., Dantas, S. T., Saron, E. S., Faria, E. V., Kiyataka, P. H. M. (2008).  Evaluation   of   DRD   cans   for   tuna   fish   packaging.  Brazilian   Journal   of   Food   Technology, 11, pp. 234­240.

Diamond,   J.   (2005)  Collapse:   How   Societies   Choose   to   Fail   or   Succeed  (in  Portuguese). Rio de Janeiro: Editora Record.

Donley, P. (2001). Chair's Report. In: 6th meeting of the Permanent Working Group of   Tuna   Tracking,   April   23­24,   2001,   San   Jose,   Costa   Rica.  AIDCP   –   PWG   Tuna  Tracking, 6, pp. 1­10. FAO (2009).  The State of the World Fisheries and Aquaculture 2008.  Rome: FAO  Sales and Marketing Group. Greenpeace   (2008).  Taking   tuna   out   of   the   can.   Retailer's   roles   in   rescuing   the   world's favourite fish. Research Report.

Grimond, J. (2009). Troubled waters. A special report on the sea. Research Report.  London: Economist Intelligence Unit. Hospido,   A.,   Vazquez,   M.E.,   Cuevas,   A.,   Feijoo,   G.   &   Moreira,   M.T.   (2006).  Environmental assessment of canned tuna manufacture with a life­cycle perspective.  Resources, Conservation and Recycling, 47, pp. 56–72.

Kuo, D. (2008). Trident shows no fear during mercury scare. Spring 2008 newsletter.   Research Report. Trident Marketing. Masuma, S. (2008). Reproductive Biology and Broodstock Management of Pacific  bluefin  tuna   (Thunnus   orientalis)   in   captivity.   In:   Current   Status   and   Future   Development   of   Tuna   Aquaculture”  October   26,   2008,   Yokohama   Port   Opening   Memorial Hall. Yokohama: Tuna Institute Fisheries Research Agency.

Perman, R., Ma, Y., McGilvray, J. & Common, M. (2003). Natural Resource and


Environmental Economics. Harlow: Pearson Education.
● ●

Raisfield, R. & Patronite, R. (2008). Hot tuna. New York Magazine, 04 May. Ramsayer, K. (2006). A can full of ideas for marketing tuna. The Daily Astorian. 03 March. Roheim, C. A. (2008). Seafood Supply Chain Management: Methods to Prevent Illegally-Caught Product Entry into the Marketplace. Research Report prepared for IUCN World Conservation Union-US for the project PROFISH Law, Enforcement, Corruption and Fisheries Work. Superbrands (2008). Atum Bom Petisco. [Internet] Research Report. Available from <> [Accessed 01 March


ULS (2008). Review of the life cycle inventory study for tuna packaging. [Internet] Research Report. Available from <http://use­less­­research/Tuna­LCI­ Study­Summary.pdf> [Accessed 01 March 2009].


Sign up to vote on this title
UsefulNot useful