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Azienda Sanitaria Firenze

Lean administration
Fase I – Approccio al Lean Thinking

Firenze, 2, 3 e 9 Febbraio 2009


Indice

11 Obiettivi
Obiettivi ee Metodologia
Metodologia

22 L’approccio
L’approccio Lean
Lean

33 Gli
Gli strumenti
strumenti

44 IlIl Kaizen
Kaizen

55 Conclusioni
Conclusioni

66 Bibliografia
Bibliografia

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Obiettivi e Metodologia
1

LEAN THINKING
SPRECO
VALORE

FLUSSO

KAIZEN
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Obiettivi e Metodologia
1

! “Lean Thinking” (pensiero snello) è un approccio organizzativo concreto


mirato al progressivo abbattimento degli sprechi insiti nei tradizionali
sistemi produttivi di massa.

! Il pensiero snello è tale perché indica come fare sempre di più con
sempre meno nell’avvicinarsi con sempre maggior precisione alle
richieste dei clienti.

! Gli elementi cardine di questo approccio sono:


" Il valore

" Lo spreco

" Il Flusso

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Inquadramento storico
1

Nasce il Just in Time nella Toyota Coorporation


Anni ’30 Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda
Si sviluppa Toyota Production System TPS
Anni ’40 Taiichi Ohno

Anni ’50 Applicazione TPS alla produzione di motori

Anni ’60 Applicazione assemblaggio veicoli

Anni ‘70 Catena dei fornitori

Anni ’80 Diffusione in occidente del TPS

Creazione del termine “Lean Production”


1990 John Krafcik (MIT)
Divulgazione dei Lean Thinking
Anni ‘90 The Machine that Changed the World
James Womack, Daniel Jones e Daniel Ross

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I risultati di Toyota
1

SITI PRODUTTIVI

1980 11 stabilimenti 9 Paesi


1990 20 stabilimenti 14 Paesi
2004 46 stabilimenti 24 Paesi

PRODUZIONE MONDIALE AUTOMOBILI

2000 57 milioni
2004 60 milioni

+ 3 milioni … di cui 50% Toyota

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Obiettivi e Metodologia
1

! L’obiettivo principale del corso consiste nell’introduzione ai concetti


chiave, strumenti e metodologie di lavoro del “pensare snello”.

! L’approccio seguito è finalizzato a fornire strumenti operativi e spunti


concreti di applicazione.

! Ogni sezione teorica sarà seguita da brevi esempi ed applicazioni e


momenti di discussione per consolidare quanto esposto.

! Più nel dettaglio le tre sezioni saranno dedicate a:


" L’approccio al Lean Thinking

" Strumenti del Lean Thinking

" II Kaizen

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S.S. Organizzazione
1

DIREZIONEAZIENDALE
DIREZIONE AZIENDALE

S.S.ORGANIZZAZIONE
S.S. ORGANIZZAZIONE
ValerioMari
Valerio Mari

Innovazione
Cost Saving Aziendale e
supporto

…Sandra Niccolai
Laura Brotini
Barbara Magazzile
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Indice

11 Obiettivi
Obiettivi ee Metodologia
Metodologia

22 L’approccio
L’approccio Lean
Lean

33 Gli
Gli strumenti
strumenti

44 IlIl Kaizen
Kaizen

55 Conclusioni
Conclusioni

66 Bibliografia
Bibliografia

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L’approccio Lean
2

Approccio Lean (Womack & Jones)

• Definire il valore
• Definire il valore
• Identificare il flusso del valore
• Identificare il flusso del valore Risultati
• Far scorrere il flusso del valore
• Far scorrere il flusso del valore
• Far tirare il valore dal cliente
• Far tirare il valore dal cliente
• Ricercare la perfezione
• Ricercare la perfezione
• Migliore qualità (appropriatezza
• Migliore qualità (appropriatezza
ed efficacia)
ed efficacia)
• Utilizzo più efficiente di risorse
• Utilizzo più efficiente di risorse
(spazi, attrezzature, capitale,
(spazi, attrezzature, capitale,
persone ecc.)
persone ecc.)
• Risposta più veloce al cliente
• Risposta più veloce al cliente
• Più coinvolgimento e motivazione
Metodo “Toyota Production System” • Più coinvolgimento e motivazione

• Produzione al “Takt Time”


• Produzione al “Takt Time”
• Produzione “One Piece Flow”
• Produzione “One Piece Flow”
• Produzione “Pull” (tirata)
• Produzione “Pull” (tirata)

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L’approccio Lean
2

Approccio Lean (Womack & Jones)

• Definire il valore
• Definire il valore
• Identificare il flusso del valore
• Identificare il flusso del valore Risultati
• Far scorrere il flusso del valore
• Far scorrere il flusso del valore
• Far tirare il valore dal cliente

•• Definire
• Far tirare il valore dal cliente
Definireililvalore
• Ricercare la perfezione
• Ricercare la perfezione valore(Value)
(Value)
• Migliore qualità (appropriatezza

•• Identificare
• Migliore qualità (appropriatezza
Identificareililflusso flussodel delvalore
valore(Value
(Value stream)
ed efficacia)
• Utilizzostream)
ed efficacia)
più efficiente di risorse
• Utilizzo più efficiente di risorse

(spazi, attrezzature, capitale,
Far scorrere il flusso
• Far scorrere il flusso del valore (Flow) del valore (Flow)
(spazi, attrezzature, capitale,
persone ecc.)
persone ecc.)
• Risposta più veloce al cliente
• Risposta più veloce al cliente

•• Far
FartiraretirareProduction
ililvalore
valore dalcliente
cliente(Pull)
(Pull)
• Più coinvolgimento e motivazione
Metodo “Toyota System”dal • Più coinvolgimento e motivazione


•• Ricercare
Ricercarela
Produzione al “Takt Time”
laperfezione
perfezione(Perfection)
(Perfection)
• Produzione al “Takt Time”
• Produzione “One Piece Flow”
• Produzione “One Piece Flow”
• Produzione “Pull” (tirata)
• Produzione “Pull” (tirata)

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Cos’è il Valore….
2

! Economia : Valore aggiunto, azionario, monetario,…

! Fisica: Valore energetico

! Giurisprudenza: Valore legale

! Matematica: Valore assoluto

! Statistica: Valore atteso

! Etica: Valore morale, umano

! …

Fuori dagli ambiti specifici: il termine “valore” è ugualmente misura di


un apprezzamento, sia che questo muova da considerazioni di
carattere oggettivo che da un giudizio soggettivo …

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L’approccio Lean – Value 2

Value

“Ilvalore
“Il valorenel
nel“Lean
“LeanThinking”
Thinking”

" ciò che è utile


" può essere definito solo dal cliente finale
" si esprime in termini di uno specifico prodotto/servizio
" soddisfa le esigenze del cliente e del suo bisogno di quel
momento

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L’approccio Lean – Definire il Valore…
2

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L’approccio Lean – Definire il Valore…
2

Situazioni e contesti diversi portano a definire valori diversi.

Gli esempi del soggetto nel deserto e del naufrago fanno capire
quanto sia importante, insieme alla definizione del valore in
sé (prodotto/servizio), quanto sia determinate soddisfare
l’esigenza in quel momento (fattore tempo).

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L’approccio Lean – Value Stream
2
2
Flusso di valore

“Sequenzadidiattività
“Sequenza attivitàrichieste
richieste
perfornire
per fornireun
unprodotto/servizio”
prodotto/servizio”

! Identificare Flusso di valore significa:


" Individuare tutte le componenti necessarie per realizzare il
prodotto/servizio
" Rilevare il flusso dell’intero insieme di attività implicato nella
creazione e produzione del bene
" Analizzare il flusso nell’ottica della creazione del valore

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L’approccio Lean – Value Stream
2

L’analisi del flusso di valore è la novità introdotta dal pensiero


snello, va oltre i confini dell’azienda e coinvolge tutti gli attori
interni ed esterni.

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L’approccio Lean – Identificazione del flusso di valore 2

CAMPO CAMPO DI
CAMPODI
DI CAMPO DI
GRANO BARBABIETOLE
GRANO BARBABIETOLE

MINIERA DI
MINIERA DI
BAUXITE Magazzino barbabietole
BAUXITE Magazzino grano

Riduzione chimica Impianto produzione caramello Impianto produzione zucchero

Fonderia Magazzino caramello Magazzino zucchero

Laminatoio a caldo Impianto produzione essenze


FORESTA DI
FORESTA DI
ABETI
ABETI Laminatoio a freddo

Produzione carta Produttore lattine

Impianto produzione cartoni

Deposito cartoni

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L’approccio Lean – Creazione di Valore 2

Creare valore

““organizzare
organizzareprocessi
processiorientati
orientati
soloaaprodotti/servizi
solo valore””
prodotti/servizididivalore

! Creare valore implica:


" definire con chiarezza il valore e chi lo giudica
" ammettere consumo di risorse solo per produrre quel valore
" riconoscere che tutto ciò che non crea valore è spreco -“Muda”

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L’approccio Lean – Muda 2

Muda 1. Avviamento
2. Taglio dell’aria (Muda)
3. Foratura
4. Ri-taglio dell’aria (Muda)

“Attivitàche
“Attività cheassorbe
assorberisorse
risorse
eenon
noncrea
creavalore”
valore”
Taglio
dell’aria MUDA

VALORE

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L’approccio Lean – Analisi del flusso 2

Attività che
creano valore

Valore
aggiunto

Attività che non


Attività che non creano valore,
creano valore, Spreco Spreco
eliminabile riducibile ostacolano il flusso
ostacolano il ma sono necessarie
flusso e sono (Muda 2) (Muda 1)
inutili

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L’approccio Lean – Sprechi
2

Sovrapproduzione
Trasporti
Difettosità

MUDA
Processo
Movimento

Scorte Attese

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L’approccio Lean – Sprechi
2

Sovrapproduzione - Si manifesta ogni volta che si decide di realizzare prodotti/attività non


richieste, secondo la logica del “già che ci siamo …” (Es. Richiedere indagini diagnostiche non
necessarie)
Trasporti - Riguarda le numerose attività di trasporto di materiale/persone che non creano valore
aggiunto, spesso determinato da scarsa pianificazione delle attività ed errato lay-out dei servizi
(Es. cittadino che “gira” per il presidio per svolgere le varie attività dall’accoglienza al ritiro del
referto, frequenti trasferimenti)

Processo - Si cela nella duplicazione di passaggi identici all’interno del processo determinati sia
da una scarsa progettazione che da tecnologia non più adeguata (Es. inserimento manuale di
dati, controlli ridondanti, spazi non conformi ai bisogni)
Attese - Si manifesta ogni volta che si rimane in attesa di un evento successivo non svolgendo
alcuna attività (Es. Paziente non adeguatamente preparato)
Scorte - Identifica tutto ciò che giace fermo in attesa di un evento, non crea valore e fa
aumentare i costi occupando spazio, richiedendo manutenzione e trasporto (Es. stock di
cancelleria e carta, medicinali, accessori…)
Movimento - Riguarda tutti gli spostamenti improduttivi spesso determinati da cattiva
disposizione degli uffici e/o degli strumenti di lavoro (Es. andare da un collega per richiedere
qualcosa, spostarsi da una stanza all’altra per terminare una sequenza)
Difettosità - Riguarda tutte le attività non conformi alle attese (es: Informazioni mancanti,
ripetizione di una prestazione, errori...)

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L’approccio Lean – Flow
2

Flow

“Farscorrere
“Far scorrereililflusso
flusso
delvalore”
del valore”

Far scorrere il flusso significa:


" avere ben chiaro il bene o il servizio da produrre
" non perderlo mai di vista dall’inizio alla fine del ciclo produttivo
" superare i tradizionali confini delle mansioni e delle funzioni
" rimuovere tutti gli ostacoli alla continuità del flusso

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L’approccio Lean – Flow
2

! Flow

È il cuore del pensiero snello,


mette in evidenza la sua natura
profondamente contro-intuitiva
In quanto l’analisi parte da valle per
risalire a monte per individuare gli
ostacoli al flusso (come i sassi del
ruscello)

Una volta definito il valore, ricostruito


il flusso di valore ed eliminate le
attività chiaramente inutili, le restanti
attività creatrici di valore fluiscano
senza ostacoli in modo continuo
come l’acqua di una cascata.

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L’approccio Lean – Pull
2

Pull

“Fartirare
“Far tirareililvalore”
valore”

Far “tirare” (attrarre) il valore significa:


" progettare, programmare e realizzare solo le attività
richieste al momento giusto quando il cliente lo richiede
" il flusso si attiva solo quando la fase a valle (successiva)
richiama quella “a monte” (precedente)

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L’approccio Lean – Pull
2

Flusso informazioni

Montaggio Montaggio
Fornitore Lavorazione Cliente
preliminare finale

Flusso

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Esempio – La logica PUSH e la logica PULL
2

Push

Pull

* Esempio del Sensei Nakao

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L’approccio Lean – Perfection
2

Perfezione

il processo di miglioramento
è infinito

! Ricercare la Perfezione significa:


" credere che sia sempre possibile ridurre gli sprechi
" tendere a “zero difetti”
" offrire un prodotto/servizio sempre più aderente al bisogno del
cliente

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Metodo Toyota Production System (TPS)
2

Approccio Lean (Womack & Jones)

• Definire il valore
• Definire il valore
• Identificare il flusso del valore
• Identificare il flusso del valore Risultati
• Far scorrere il flusso del valore
• Far scorrere il flusso del valore
• Far tirare il valore dal cliente
• Far tirare il valore dal cliente
• Ricercare la perfezione
• Ricercare la perfezione

•• Produzione
• Migliore qualità (appropriatezza
Produzioneal al“Takt
“TaktTime”
Time” • Migliore qualità (appropriatezza
ed efficacia)
ed efficacia)
• Utilizzo più efficiente di risorse
• Utilizzo più efficiente di risorse
•• Produzione
Produzione“One “OnePiece PieceFlow”
Flow” (spazi, attrezzature, capitale,
(spazi, attrezzature, capitale,
persone ecc.)
persone ecc.)
• Risposta più veloce al cliente

•• Produzione
• Risposta più veloce al cliente
Produzione“Pull” “Pull”
Metodo “Toyota Production System”
• Più coinvolgimento e motivazione
• Più coinvolgimento e motivazione

• Produzione al “Takt Time”


• Produzione al “Takt Time”
• Produzione “One Piece Flow”
• Produzione “One Piece Flow”
• Produzione “Pull” (tirata)
• Produzione “Pull” (tirata)

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Il Metodo Toyota - JIT
2

PULL
PULL
SYSTEM
SYSTEM

JUST
JUST IN
IN
TIME
TIME
ONE
ONE
TAKTTIME
TAKT TIME PIECE
PIECE
FLOW
FLOW

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Il Metodo Toyota - JIT
2

JUST IN TIME

Lavorare con le minime risorse


necessarie per un’erogazione
costante

• Solo cosa è necessario


• Solo quando è richiesto
• Solo dove è necessario
• Solo quando è necessario

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Il Metodo Toyota - JIT
2

JUST IN TIME

in Sanità……

" fare la cosa• giusta


Solo cosa è necessario

" al momento• giusto


Solo quando è richiesto

" al paziente•giusto
Solo dove è necessario

" e solo a lui • Solo quando è necessario


APPROPRIATEZZA
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JIT - Takt Time
2

Il Takt Time (TT)

“un preciso intervallo di tempo”

sincronizza il ritmo di produzione per


equilibrarlo al ritmo della richiesta

…. per ottenere buoni risultati è importante


non solo andare a ritmo ma che ognuno
remi con la stessa cadenza degli altri,
perfettamente sincronizzato ….

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JIT - One piece flow
2

! Produzione tradizionale a lotti : vengono fabbricate grandi quantità di


una tipologia di prodotto attraverso la produzione in serie dei singoli
componenti; durante le fasi si accumula il Work-in-Process.

! Produzione “Snella” - One piece flow : i prodotti vengono fabbricati in


sequenza un pezzo per volta; nella sequenza di processo non si
verificano accumuli di Work-In-Process.

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JIT- Produzione per lotti
2

Giunzione
Magazzino tubi Taglio tubi Sbavatura
tubi

Magazzino
Magazzino Magazzino parti Saldatura Piegatura
fonti e
componenti telaio telai tubi
spedizione

Assemblaggio Magazzino Lavaggio


Verniciatura telai
finale telai telai

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JIT – Produzione One Piece Flow
2

Giunzione Sbava- Taglio


tura
Piegatura Magazzino tubi
e componenti
Cellula biciclette in acciaio
Saldatura
Vernicia- Assem-
Lavaggio tura blaggio

Giunzione Sbava- Taglio


tura
Piegatura
Cellula biciclette in alluminio
Saldatura
Vernicia- Assem-
Lavaggio tura blaggio
Spedizione

Giunzione Sbava- Taglio


tura
Piegatura
Cellula biciclette in titanio
Saldatura
Vernicia- Assem-
Lavaggio tura blaggio

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JIT – produzione “pull”
2

On
pe e
da r
y

Non produrre 7 unità alla settimana,


quando il cliente ne vuole 1 al giorno.

1 1
giorno giorno

Takt Time = 1 Giorno

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L’approccio Lean Thinking
2

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L’approccio Lean – Valore…
2

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Esempio – Definire il Valore…
2

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Esempio – Valore e Flusso di valore: Viaggio Vacanza
2

AGENZIA DI
VIAGGIO

TAXI

AEROPORTO
(Partenza)

VIAGGIO

AEROPORTO
(Arrivo)

BUS

CASA
VACANZE

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Esempio – Identificazione del flusso del valore: Viaggio Vacanza
2

AEROPORTO
AEROPORTO
(Arrivo) BUS
BUS
VIAGGIO (Arrivo)
VIAGGIO

AEROPORTO Trasporto dalla pista Carico Bagagli


AEROPORTO
(Partenza) Rullaggio verso pista
(Partenza)
di decollo
Ritiro Bagagli Viaggio in Bus

Check - in
Volo Attesa pratiche/visti
Scarico Bagagli
TAXI
TAXI Controllo della sicurezza
Rullaggio e sbarco

Chiamata
Attesa sala partenze
Attesa Taxi
Attesa sala imbarco
Carico bagagli

AGENZIA Viaggio in auto Scarico bagagli


AGENZIA
VIAGGIO
VIAGGIO
Prenotazione Ritiro biglietti

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Esempio – Analisi del Valore: Viaggio Vacanza
2

Scheda riassuntiva
Tempo totale di viaggio 13 h

Tempo effettivamente passato viaggiando 7h

Tempo passato in coda o aspettando 6h

Numero di file fatte 10

Numero di volte in cui si è sollevato e appoggiato il


7
bagaglio

Numero di ispezioni subite (con le stesse domande) 7

Step totali del processo 22

! Se analizziamo il processo dal punto di vista del cliente, si nota che il tempo effettivamente passato
viaggiando è di sette ore su un totale di tredici, la maggior parte delle quali passate in attesa o
svolgendo attività burocratiche senza valore aggiunto.

! Tutte le imprese coinvolte sono adeguatamente specializzate nel fare il proprio lavoro, ma il problema è
che ciascuna fornisce un prodotto parziale, limitandosi alla propria “efficienza” operativa senza
guardare al prodotto nel suo complesso.

! Nel momento in cui l’attenzione viene spostata al prodotto/servizio finale emergono con chiarezza, oltre
alle attività che creano valore, tutti gli sprechi accumulati per ottenerlo.

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Esempio - un “fallimento” ….
2

?
Produttore Fornitore Produzione Assemblaggio
componenti Collaudo
viti metalliche parti motore motore

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2
Esempio - un “fallimento” ….

L’incidente aereo non è stato causato da errore umano o da un attentato


terroristico ma da una vite.

Il produttore delle viti aveva fornito al proprio cliente, un fornitore delle


componenti metalliche utilizzate poi per il montaggi del motore dell’aereo, una
vite uguale per forma e dimensioni a quella normalmente fornita ma di una lega
metallica più povera che in condizioni “estreme” di utilizzo (vibrazioni, basse
temperature) aveva ceduto.

Questo esempio spiega l’importanza di focalizzare l’attenzione al valore per il


cliente finale, ed al suo flusso e come la mancanza di una stretta correlazione tra
tutti gli attori del flusso possa portare a conseguenze anche disastrose.

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L’approccio Lean - I risultati
2

Approccio Lean (Womack & Jones)

• Definire il valore
• Definire il valore
• Identificare il flusso del valore
• Identificare il flusso del valore Risultati
• Far scorrere il flusso del valore
• Far scorrere il flusso del valore
• Far tirare il valore dal cliente
• Far tirare il valore dal cliente
•Migliorequalità
•Migliore qualità(appropriatezza,
• Ricercare la perfezione
• Ricercare la perfezione (appropriatezza,efficacia,
efficacia,sicurezza)
sicurezza)
• Migliore qualità (appropriatezza
• Migliore qualità (appropriatezza
•Utilizzopiù
•Utilizzo piùefficiente
efficientedi dirisorse
risorse(spazi,
(spazi,•attrezzature,
attrezzature,
ed efficacia)
ed efficacia)
Utilizzo più efficiente di risorse
• Utilizzo più efficiente di risorse
capitale,persone)
capitale, persone) (spazi, attrezzature, capitale,
(spazi, attrezzature, capitale,
persone ecc.)
persone ecc.)
• Risposta più veloce al cliente
•Risposta
• Risposta più veloce al cliente
Metodo più
“Toyota veloce
•Risposta più veloce al cliente
Production al
System”cliente • Più coinvolgimento e motivazione
• Più coinvolgimento e motivazione

•Piùcoinvolgimento
•Più coinvolgimentoeemotivazione motivazione
• Produzione al “Takt Time”
• Produzione al “Takt Time”
• Produzione “One Piece Flow”
• Produzione “One Piece Flow”
• Produzione “Pull” (tirata)
• Produzione “Pull” (tirata)

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L’approccio Lean – Il circolo “virtuoso”
2

Far tirare il valore

Far scorrere
il flusso
Far emergere
gli ostacoli
PERFEZIONE
Riconoscere il Riconoscere
valore gli sprechi
per il cliente

Trasparenza Rimuovere
ostacoli

Migliorare il flusso Eliminare gli sprechi

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L’approccio Lean – Il circolo “virtuoso”
2

Nel Lean Thinking il concetto di trasparenza è utilizzato come sinonimo di visione


d’insieme di tutti i processi che concorrono a creare valore, conoscenza di tutto
ciò che sta a monte ed a valle delle proprie attività, efficacia del “colpo d’occhio”.

L’applicazione del Lean Thinking genera un circolo virtuoso che, attraverso lo


scorrere del flusso del valore tirato dal cliente, mette in evidenza gli ostacoli e fa
emergere gli sprechi puntando alla loro eliminazione per aumentare la qualità del
prodotto/servizio attraverso un continuo e progressivo miglioramento, alla ricerca
della perfezione attraverso la trasparenza.

Come la perfezione del diamante nella sua struttura molecolare e nella sua
perfetta luminosità.

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L’approccio Lean ….. e le nostre radici
2

... nulla è più permanente del cambiamento …

Eraclito

Il filosofo del divenire, con il suo “Panta Rei” … tutto è un fluire …

ci ricorda che i principi alla base del Lean Thinking

hanno origini antiche e che le buone idee attraversano le varie culture.

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Indice

11 Obiettivi
Obiettivi ee Metododologia
Metododologia

22 L’approccio
L’approccio Lean
Lean

33 Gli
Gli strumenti
strumenti

44 La
La settimana
settimana Kaizen
Kaizen

55 Allegati
Allegati

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Gli strumenti - Mappatura
3

! Al fine di eliminare gli sprechi di un dato


processo, lo strumento necessario da
utilizzare è la mappatura del flusso del
valore.

! Per realizzare una mappatura è necessario avere una visione one piece
flow, ovvero è necessario comprendere che ogni attività svolta prende
parte all’intero processo e deve quindi essere considerata in un’ottica
d’insieme.

! Di seguito vengono analizzati nel dettaglio gli strumenti utilizzati per


realizzare la mappatura del flusso del valore.

Azienda Sanitaria Firenze 52


Gli strumenti - Fishbone
3

FISHBONE
FISHBONE

! È uno strumento che permette di rappresentare graficamente come viene


prodotto il servizio seguendo le varie fasi del processo produttivo.

! Viene disegnato identificando dapprima il processo principale e poi tutte le


attività che concorrono alla realizzazione del prodotto / servizio finale.

! Il fine del fishbone è quello di identificare i problemi che impediscono il


flusso e le opportunità per migliorarlo.

Azienda Sanitaria Firenze 53


Esempio - Fishbone
3

! Come nella costruzione di un elicottero giocattolo, sulle lische vengono


rappresentati i processi relativi ai vari componenti; questi confluiscono nel
processo principale fino alla definizione del prodotto finito.

! Il prodotto deve fluire da una “vertebra” all’altra del fishbone senza alcuna
attesa!
Azienda Sanitaria Firenze 54
Mappa del flusso del valore - Aspetti generali
3

! Gli OBIETTIVI delle mappe sono i seguenti:

" Fornire un linguaggio per parlare delle attività


svolte che sia comune a tutti i livelli
dell’organizzazione.

" Aiutare a vedere il flusso, più che concentrarsi a


livello del singolo processo.

" Vedere dov’è lo spreco e quali sono le cause.

" Offrire indicazioni inequivocabili dei miglioramenti necessari e delle


loro priorità.

" Costituire la base di un piano di azioni, evitando scelte casuali tra le


possibili tecniche del miglioramento disponibili.

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Mappa del flusso del valore - Aspetti generali
3

ÈÈuna
unarappresentazione
rappresentazionegrafica
graficache
che
riguardauna
riguarda unafamiglia
famigliadi diservizi
servizi
analoghi(gruppo
analoghi (gruppodidiservizi
serviziche
chepassa
passa
Mappadel
Mappa delFlusso
Flusso attraversofasi
attraverso fasididirealizzazione,
realizzazione,
diValore
di Valore operatorieesistemi
operatori sistemididigestione
gestionedelle
delle
STATO ATTUALE informazionianaloghi).
informazioni analoghi).

Haloloscopo
Ha scopodidiindividuare
individuarelelecriticità
criticitàee
glieventuali
gli eventualisprechi.
sprechi.

Inseguito
In seguitoall’analisi
all’analisidella
dellamappa
mappadeldel
Mappadel
Mappa delFlusso
Flusso flussodidivalore
flusso valoredello
dellostato
statoattuale,
attuale,
diValore
Valore vienedisegnata
viene disegnataquella
quelladello
dellostato
stato
di
STATO FUTURO
futuro,con
futuro, conlelemodifiche
modifichemigliorative
migliorative
introdotte.
introdotte.

Azienda Sanitaria Firenze 56


Consigli pratici per la costruzione della mappa dello Stato Futuro
3

! La mappa dello Stato Futuro deve essere costruita


subito dopo aver disegnato lo Stato Attuale per avere
osservazioni ed idee scaturite nella fase precedente.

! Si può lavorare a tavolino ma si deve essere pronti per


possibili approfondimenti o prove da fare subito sul
campo.
! Nel gruppo deve esserci un responsabile che può prendere le decisioni
importanti: stiamo per cambiare le regole del gioco e occorre sapere subito
se le proposte sono applicabili o meno.

! Si deve definire uno Stato Futuro da realizzare nel breve termine: qualche
settimana o al massimo qualche mese. Non ci interessa uno Stato Futuro
da creare in un anno.

Azienda Sanitaria Firenze 57


Costruzione della mappa del flusso di valore - Stato Futuro
3

! L’obiettivo che ci prefissiamo con la definizione della mappa del flusso del
valore dello stato futuro è di sincronizzare le fasi al ritmo del Takt Time,
ovvero abbattere le code tra le fasi per avere un flusso teso.

! Per avere un processo veloce si richiede:


" Giusto dimensionamento delle risorse: il tempo di ciclo di ogni fase deve essere minore
o uguale al Takt Time in modo da evitare accumuli a valle o a monte.
" Ordine e pulizia dei posti di lavoro.

" Rispetto delle regole da parte del personale e una buona manutenzione delle
attrezzature.
" Addestramento del personale e procedure a prova di errore.

Azienda Sanitaria Firenze 58