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16/06/2012

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Mapeamento, Anlise & Modelagem de Processos de Negcio


Tadeu Cruz, Prof. M.Sc.

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS proibido a reproduo total ou parcial de qualquer forma ou por qualquer meio sem a expressa autorizao do autor. A violao dos direitos de autor (Lei no. 5.988/73) crime estabelecido pelo artigo 184 do Cdigo Penal.
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Metodologia DOMP

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PARTE I

Introduo

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OBJETIVO DO CURSO

Dar aos participantes conhecimentos que auxiliem suas habilidades na conduo de projetos de mapeamento, anlise e modelagem de processos de negcio.

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RESULTADOS ESPERADOS COM O CURSO


Entender o ambiente organizacional Entender o que so processos de negcio Conhecer os principais elementos de um processo de negcio Entender como os elementos se relacionam entre si num processo. Aprender o que so eventos Aprender o que eventOgrama Aprender o que processOgrama Aprender o que infOgrama Aprender o que funcionOgrama Aprender a mapear um processo de negcio. Aprender a importncia da simulao Aprender a importncia da implantao de processos
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POR QU PROCESSOS? Criar um novo negcio. Produzir um novo bem ou servio. Melhorar a qualidade do produto. Melhorar a eficincia e a eficcia da Organizao. Controlar o uso dos recursos e tecnologias. Motivar pessoas. Etc.

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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS GERENCIAMENTO POR PROCESSOS


A preposio de indica relao atributiva possessiva enquanto a preposio por indica o momento da ao, do fato. A gerencia de processos a pratica de apoderar-se deles, mantendo-os sob controle; melhorando-os continuamente. J a gerncia por processos nos remete s organizaes que so operadas e gerenciadas por meio destes e no por meio das suas estruturas organizacionais. No pode haver gerenciamento por processos se no houver gerenciamento de processos, mas pode haver gerenciamento de processos e a organizao no ser gerenciada por meio deles.
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ETODOLOGIA

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METODOLOGIA PARA DOCUMENTAO, ORGANIZAO E MELHORIA DE PROCESSOS

Anlise Inicial

Anlise do Processo Atual

Modelagem do Novo Processo

As Is

Will Be

Implantao do Novo Processo

...
Ponto de Controle

Gerenciamento do Processo

Ponto de Controle

Ponto de Controle

Ponto de Controle

t Varivel

t Cclico

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FASES DA METODOLOGIA
TEMPO VARIVEL Anlise inicial do problema. Quando tomaremos contato com a realidade do projeto, sua extenso, durao, custo e objetivo. Documentao e anlise do processo atual. Quando documentaremos o processo que j existe a fim de melhorar suas condies de executabilidade. Anlise e criao do novo processo. Quando desenharemos o novo processo, quer com melhorias sobre os existentes, quer o processo seja totalmente novo. Implantao do novo processo. Quando implantaremos o novo processo, treinando e acompanhando as pessoas para garantir que aquilo que foi projetado e criado seja efetivamente operacionalizado.

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METODOLOGIA PARA DOCUMENTAO, ORGANIZAO E MELHORIA DE PROCESSOS

Anlise Inicial

Anlise do Processo Atual

Modelagem do Novo Processo

As Is

Will Be

Implantao do Novo Processo

...
Ponto de Controle

Gerenciamento do Processo

Ponto de Controle

Ponto de Controle

Ponto de Controle

t Varivel

t Cclico

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FASES DA METODOLOGIA
TEMPO CCLICO Gerenciamento do processo. Quando todos os envolvidos buscaro melhorar continuamente o que fazem.

CCQ QS 9000 BSC ISO 9000 NBR 15100 OHSAS 18000


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TQM COBIT PDCA KANBAN HOSHIN CMM-I 6 SIGMA TQC


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ITIL KAIZEN FMEA

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MODELO DE RELACIONAMENTO CCLICO


A Organizao

PROCESSOS

C
PESSOAS TI

Conjunto que tem por objetivo criar

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SITUAO IDEAL!
PROCESSOS

A Organizao

C
PESSOAS TI

Foco total no cliente

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DESEQILBRIOS
PROCESSOS

C
PESSOAS TI

Descontrole total dos

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EQUILBRIOS & DESEQUILBRIOS

PROCESSOS

C
PESSOAS TI

Conjunto que tem por objetivo criar

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PARTE II

Processo & Produto

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O que um processo de negcio? Como criar um processo inteiramente novo? Como planejar os resultados do novo processo? Como obter o aceite para o novo processo?

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COMO DESCOBRIR A ESSNCIA DO PROCESSO?

Para que qualquer processo de negcio possa ser criado e implantado preciso: Definir o(s) produto(s) do processo. Levantar e conhecer (bem) seu(s) clientes(s). Levantar e conhecer os Fatores Crticos de Sucesso. Levantar e conhecer os resultados esperados.

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O PROJETO DO PRODUTO

PROJETAR O PRODUTO QUE O PROCESSO DEVE PRODUZIR!


Nenhum processo existe sem produzir um produto, que pode ser um bem ou um servio.

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O PROJETO DO PRODUTO

Conceito

Discusses iniciais

Desenvolvimento do projeto

Prototipao

Especificao de algo que pode ser produzido

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Qual ser o produto do processo?

preciso definir com exatido o produto, bem ou servio, que o processo dever produzir.

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ESSNCIA DO PROCESSO Conhecendo: Produto. Clientes. Fatores Crticos de Sucesso. Resultados esperados.

Saberemos: Quais Processos devero ser criados para suportar o negcio Quais sero: Primrios Secundrios
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P L A N E J A M ESTRATGICO N T O

OBJETIVOS

METAS

DIRETRIZES

PLANOS OPERACIONAIS

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OBJETIVOS
Resultados a serem alcanados a LONGO prazo. Entre 3 e 5 anos, com revises anuais.

METAS
Resultados a serem alcanados a CURTO prazo. Entre 1 e 12 meses, com revises mensais.

PLANO OPERACIONAL
Conjunto de diretrizes que serve de orientao para que as metas sejam alcanadas. Os PLANOS OPERACIONAIS do origem aos Processos de Negcio
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META

FATORES CRTICOS DE SUCESSO (Preparo Tcnico e Fsico)

Fatores
Crticos de

Sucesso

OBSTCULO

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Planejamento Estratgico
OBJETIVOS

Planejamento Operacional

METAS

Fatores Crticos de Sucesso Solues

Obstculos Implicaes Ambiente Externo


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FATORES CRTICOS DE SUCESSO

PASSO-A-PASSO
1. Crie, ou identifique a meta, ou metas, da atividade. 2. Descubra o que pode ser CRTICO (FCS) para alcanar a meta, ou metas. 3. Analise quais so os obstculos de cada Fator Crtico de Sucesso. 4. Analise quais so as solues viveis para remover, ou contornar os obstculos de cada FCS. 5. Analise quais sero as implicaes caso no se consiga remover os obstculos.

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PARTE III

Fundamentos do Processo de Negcio


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CLASSIFICAO DOS PROCESSOS


Natureza dos Processos de Negcio
Industriais Manufatura

Tipos de Processos de Negcio

Discreta
- Projetos - Jobbing - (em) Massa - (em) Lotes

Primrio Secundrio
Servios
- Projetos - Exclusivos. - de Massa

Contnua (de transformao)

Administrativos
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COMO ORGANIZAR A (des)ORGANIZAO?

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ANALISANDO A SITUAO ATUAL As Is


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Fluxos de Trabalho

Pendente CONSTRUIR A FUTURA SITUAO Will Be

Verificar Verificao Inicio Aprovar Autorizar Finalizar

Finalizar Aprovao Cancelar Emitir Registrar Finalizar

BD

Cancelado
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Liberao

Registro
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PROCESSO de NEGCIO
PROCESSO (Conjunto de sub-processos) SUB PROCESSO (Conjunto de Atividades) SUB-PROCESSO (Conjunto de Atividades) PROCESSO (Conjunto de Atividades) CLIENTE(S) FINAL(IS) DO PROCESSO
ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE (Cadeia de Eventos)


Evento Evento Evento Evento Evento

EVENTO ((pode ser uma) Cadeia de Micro-Eventos)


Micro-Evento Micro-Evento Micro-Evento Micro-Evento

Clientes Externos Clientes Internos Fornecedores Externos Fornecedores Internos Atividades Eventos Papeis Funcionais Procedimentos Tarefas Metas Indicadores de Desempenho Regras de Negcio Excees Anomalias Tempos Rotas
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A Organizao
Pessoas

Primeiro Plano Segundo Plano

Tecnologias da Informao Tecnologias


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FOREGROUND PROCESSES

Foreground processes, ou em portugus, processos (executados) em primeiro plano. So executados na camada externa do ambiente operacional ao qual esto ligados, ou seja, so processos executados na parte mais visvel das estruturas que do forma s organizaes. So processos com alta interao com o ser humano.

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BACKGROUND PROCESSES

Background processes, ou em portugus, processos (executados) em segundo plano. So executados na camada interna do ambiente organizacional, ou mais precisamente, na camada cujo contato com o ser humano indireto ou inexistente. Nesta camada as tecnologias suportam os processos e, at mesmo, podem automatiz-los completamente.

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PROBLEMA

Como integrar foreground processes (processos em primeiro plano) e background processes (processos em segundo plano)?
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PRIMEIRA DIRETRIZ

Os processos executados em primeiro plano devem estar SEMPRE alinhados ao negcio, NUNCA estrutura organizacional.

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SEGUNDA DIRETRIZ

Os processos em segundo plano so SEMPRE processos que apiam os processos em primeiro plano. Essa ordem no deve ser invertida NUNCA!

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TERCEIRA DIRETRIZ

Os processos em segundo plano devem ser mapeados, analisados, organizados e gerenciados com o mesmo rigor com que devem ser mapeados, analisados, organizados e gerenciados os processos em primeiro plano.

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PARTE IV

Aprendendo a definir os Elementos de um Processo de Negcio

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(Quanto ao uso)

Conhecimento Operacional

Componentes do Processo de Negcio

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Clientes Externos Clientes Internos Fornecedores Externos Fornecedores Internos Atividades Eventos Papeis Funcionais Procedimentos Tarefas Metas Indicadores de Desempenho (Mtricas) Regras de Negcio Excees Anomalias Tempos Rotas Metodologia DOMP

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Aprendendo a definir:
Clientes Externos Clientes Internos Identificar os dois tipos de Clientes no difcil, desde que se entenda o OBJETIVO do Processo. De uma forma bem simples um cliente interno pode estar tanto no processo principal quanto em qualquer subprocessos, mas ele sempre um cliente de dentro da empresa. O cliente externo est sempre fora da empresa. Existem clientes externos tanto em processos primrios quanto em processos secundrios.
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Aprendendo a definir:
Atividades Todo processo de negcio composto de vrias atividades. As Atividades so as partes visveis de qualquer processo de negcio, atravs das pessoas que as executam. So as atividades de qualquer processo de negcio que efetivamente podem agregar valor ou custo ao produto (Bem ou Servio) que o processo produz.
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DEFINIO DE ATIVIDADE

Conjunto de instrues (procedimentos, normas, regras, etc.), mo-de-obra, recursos e tecnologias cujo objetivo o de processar as entradas para produzir parte do produto de um processo.

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PROCESSO & ATIVIDADES

PROCESSO (Conjunto de Atividades)

CLIENTE(S) FINAL(IS) DO PROCESSO


ATIVIDADE ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

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A MENOR PARTE DE UM PROCESSO

Atividades no so a menor parte de um processo de negcio.

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O EVENTO

EVENTO A ESSNCIA DO PROCESSO!


PROCESSOS so formados por ATIVIDADES. Atividades so formadas por EVENTOS. Eventos podem ser conjuntos de MICRO-EVENTOS.

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PROCESSO, ATIVIDADES, EVENTOS E MICRO-EVENTOS

PROCESSO (Conjunto de Atividades)

CLIENTE(S) FINAL(IS) DO PROCESSO


ATIVIDADE ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

ATIVIDADE

Evento

Evento

Evento

Evento

Evento

ATIVIDADE (Cadeia de Eventos)


Micro-Evento Micro-Evento Micro-Evento Micro-Evento

EVENTO ((pode ser uma) Cadeia de Micro-Eventos)


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TIPOS DE EVENTOS
Existem atividades que possuem um nico evento. Entretanto a maioria das atividades existentes em processos de negcio contm mais de um evento. Os eventos podem ser de dois tipos: Simples. Complexos. A diferena entre os dois tipos que os eventos complexos so compostos de Microeventos.

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EXEMPLO EVENTO SIMPLES


Comando Imprimir Recursos

TEMPO

Execuo das tarefas de impresso por parte da impressora Evento Comando (foi) executado Evento Documento (foi) impresso

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EXEMPLO EVENTO COMPLEXO


tarefas tarefas tarefas

Menu Arquivo aberto

Menu Imprimir aberto

Menu Propriedades aberto

Menu Imprimir aberto

tarefas

OK

Rollbacks nos micro-eventos


(possibilidades de dessistir da ao)

TEMPO Execuo das tarefas de impresso


Evento Comando foi executado Evento Documento foi impresso

Micro-eventos
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Incio e fim da execuo das tarefas Metodologia DOMP

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Aprendendo a definir:
Papeis Funcionais

Papel Funcional o conjunto de informaes que descreve as responsabilidades daquele que executa uma atividade. Todo profissional dentro da Organizao tem que representar pelo menos um papel funcional como responsvel por uma atividade.

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PESSOAS-PROFISSIONAIS-CARGOS

Profissionais

Pessoas

Cargos Interessa para a organizao?

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CARGOS E PAPIS FUNCIONAIS


Cargo

Profissional

Funcionrio

Pessoa Competncia Papel Funcional A1 Contas a Receber A3 A4 Atividades A5 A6 A7

Processo Contas a Receber


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O CARGO descreve informaes necessrias para que um profissional possa ser contratado para vir a representar um papel funcional. EXEMPLOS DE INFORMAES DO CARGO Escolaridade requerida para o cargo. Tempo de experincia necessrio, Salrio, Cada Papel Funcional descreve: Faixa salarial, Benefcios, As responsabilidades, Plano de Carreira, As metas, Etc. As mtricas.
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Aprendendo a definir:
Procedimentos

Procedimentos servem para que os papeis funcionais possam ser representados ou seja: executados. necessrio existir no mnimo um procedimento em cada atividade, mas pode existir mais de um em determinadas atividades. atravs do procedimento que cada funcionrio sabe porque e para que o papel funcional que ele representa foi criado dentro do Processo de Negcio.

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Aprendendo a definir:
Tarefas

A menor parte de um Procedimento a Tarefa. Procedimentos tm que ser sub-divididos em Tarefas. Somente assim um funcionrio pode executar a atividade pela qual responsvel.

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Aprendendo a definir:
Metas

Metas so resultados que se espera alcanar a curto prazo (at 1 ano) e que tm por finalidade medir a EFICINCIA, EFICCIA, VARIABILIDADE e ADAPTABILIDADE da atividade dentro de um determinado perodo. Infelizmente, no comum todas as atividades de um Processo de Negcio terem METAS definidas. Entretanto, seria conveniente que cada atividade as tivesse pois assim todas poderiam ser avaliadas de acordo com o desempenho obtido no perodo.
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Metas

As METAS devem ser formadas por partes Qualitativas e Quantitativas Devem ser medidas sempre por mtodos estatsticos a fim de evitar erros de interpretao e, conseqentemente, equvocos e confuses.

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Aprendendo a definir:
Indicadores de Desempenho (Mtricas)

As Mtricas serviro para aferir o cumprimento das METAS e apontar a eficincia e a eficcia de cada atividade e do processo como um todo. Os Indicadores de Desempenho so numricos de trs tipos: Os que servem para contar Os que servem para medir Os que servem para pesar
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As medies propiciadas pelas mtricas vo permitir entender o estado de CONFORMIDADE atual das atividades e do processo POR QUE MEDIR? Por que as medies so a base para a melhoria dos processos. ONDE MEDIR? No fim de cada atividade e no fim do processo. QUANDO MEDIR? To logo a atividade seja realizada (preventiva). O QUE MEDIR? Eficincia, Eficcia, Variabilidade e Adaptabilidade. QUEM DEVE MEDIR? Depende! Analista de Processos.
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INDICADORES DE DESEMPENHO (MTRICAS)


EFICINCIA -ndice que demonstra o grau de conformidade com os requisitos dos Clientes. EFICCIA - ndice que mede o nvel de recursos utilizados para atender aos requisitos dos Clientes. CONTROLE -ndice que mede a variabilidade do processo. ADAPTABILIDADE -ndice que mede a flexibilidade do processo atender s mudanas de requisitos e ou de condies especiais dos Clientes.
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Devem abordar os principais requisitos dos clientes do Processo de Negcio, sejam eles internos ou externos, e estar associados :

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INDICADORES DE EFICINCIA & EFICCIA


Eficincia
Taxa de Erros Acuracidade Confiabilidade Atual X Planejado Atraso Pontualidade

Eficcia
Custo por Ocorrncia Tempo por Ocorrncia Taxa de Utilizao Resultado por Unidade Tempo de Processamento Tempo de Ciclo

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Aprendendo a definir:
Regras de Negcio

As regras de negcio possibilitam a execuo, com segurana e qualidade, das tarefas de um procedimento. So as regras de negcio que dizem: Quando fazer uma tarefa. Como fazer uma tarefa.

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Aprendendo a definir:
Excees

Erroneamente, para a maioria dos profissionais que trabalham com PO&M, toda Exceo Erro. Ou seja, as pessoas acham que Exceo o que acontece de errado em qualquer Processo de Negcio. Entretanto a Exceo no erro.

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Aprendendo a definir:
Plano de Contingncia

O Plano de Contingncia deve ser desenvolvido para tratar excees, sempre que qualquer uma for considerada significativa A falta de um Plano de Contingncia para resolver as excees significativas ocasiona os erros nas atividades!

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Aprendendo a definir:
Anomalias

Anomalia a pior ocorrncia em qualquer Processo de Negcio. Elas ocorrem devido a: -Falta de um Plano de Contingncia -Excees no tratadas corretamente. -Falta de melhoria contnua do processo. -Qualquer Erro no tratado!

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Aprendendo a definir:
Tempos O Tempo dividido em dois tipos: Tempo de Processamento (Process Time) Tempo de Cclo (Cicle Time) Esses tempos valem tanto para as atividades como para o processo como um todo Alm desses dois tipos de tempos existe tambm um outro tipo de tempo: Tempo de Espera (Lag Time)
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DIFERENTES TEMPOS DO PROCESSO


Tempo de Processamento das Atividades

Atividade A

Atividade B

Atividade C

Tempos de Ciclo das Atividades

Tempo de Ciclo do Processo


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Aprendendo a definir:
Rotas

Depois que os Procedimentos, as Tarefas e as Regras de Negcio forem definidas para cada atividade as ROTAS ou FLUXOS sero criadas automaticamente. Rotas, ou Fluxos, so o resultado do processamento de todas as Regras de Negcio executadas em cada uma das atividades que compem o Processo de Negcio.

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REVISO

Componentes do Processo de Negcio

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Clientes Externos Clientes Internos Fornecedores Externos Fornecedores Internos Atividades Eventos Papeis Funcionais Procedimentos Tarefas Metas Indicadores de Desempenho (Mtricas) Regras de Negcio Excees Anomalias Tempos Rotas Metodologia DOMP

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PARTE V

AGREGAR VALOR

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PARTE V

Aprendendo o que

AGREGAR VALOR
Por meio dos Processos de Negcio
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Em essncia todo

Processo de Negcio
DEVE agregar VALOR !

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Todo Processo

de Negcio deve agregar VALOR !

Entretanto, muitas vezes nos deparamos com processos e/ou atividades que no agregam valor. Por Que?

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AGREGANDO VALOR
Existem diferentes formas de agregar e de no agregar valor. Nos exemplos abaixo, quais dessas atividades agregam valor e quais no agregam?

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AGREGANDO VALOR

A resposta :

Depende do tipo de atividade. Da mesma forma depende do tipo de processo e do que ele estiver produzindo

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AGREGANDO VALOR
Existem processos e atividades que agregam valor para

O Cliente
e outros processos e atividades que agregam valor para

O Negcio
Mas h tambm processos e atividades que no agregam valor, mas so imprescindveis empresa como um todo.
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Todo Processo de Negcio deve agregar valor!

O que agregar valor na produo de um Bem ou Servio


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?
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AGREGAR VALOR

Agregar valor modificar, transformar ou criar o BEM ou o SERVIO que ser entregue ao Cliente.

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AGREGAR VALOR

Cola Tecido Madeira Ferragens Tinta Procedimentos

Tarefa Tarefa

ATIVIDADE X
Tarefa
Tecnologia da Informao

Tarefa

AGREGANDO

VALOR
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Papel Funcional

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PARTE VI

Aprendendo

eventOgrama
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PROCESSO DE NEGCIO

Conjunto de atividades, cadeia de eventos, que tem por objetivo transformar entradas, atravs de procedimentos, em sadas (bens e/ou servios) que sero entregues clientes.

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DEFINIO

eventOgrama
a tcnica de decompor um processo de negcio em eventos, a fim de permitir o estudo das suas causas e condies nas atividades geradoras e seus efeitos nas atividades receptoras.

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O PROCESSO DE NEGCIO

OBJETIVO(S) DO PROCESSO

CADEIA DE REQUERIMENTOS OU REQUISITOS (dos Clientes)

atividade

atividade

atividade

atividade

D
CLIENTES

FORNECEDORES (externos)

Fornecedores e Clientes (internos)

CADEIA DE CONFORMIDADES (com os Clientes)


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eventOgrama
permite decompor um processo em seus mnimos segmentos, os eventos. Definir Clientes Externos e Internos Fornecedores Internos e Externos Regras de Negcio Rotas Calcular Tempos Calcular Custos Excees Executar Simulaes
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E-P-S

Atividade

NOME DO PROCESSO

DATA

Nome da Entrada, Tipo (L/F), Origem

Nome da Sada, Tipo (L/F), Destino

ATIVIDADE

SADAS

ANALISTA:

Tadeu Cruz

Rev:

REA DE SUBORDINAO

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REGRAS PARA A CRIAO DO

eventOgrama
1. 2. 3. Liste todas as atividades que supostamente faam parte do processo. Descubra qual(is) dela(s) termina(m) o processo. Construa o formulrio E-P-S para a(s) atividade(s) que termina(m) o processo. 4. Desenhe o fluxo-reverso ligando a(s) atividade(s) que termina(m) o processo (s) atividade(s) que imediatamente a(s) precede(m) para construir a cadeia de requerimentos. 5. Calcule, ou levante, o tempo de processoamento de cada atividade. 6. Calcule , ou levante, o tempo de ciclo de cada atividade. 7. Descubra se existe alguma exceo em cada atividade. 8. Construa o infOgrama (veremos adiante) 9. Repita os passos 3 a 8 para todas as atividades antecedentes em folhas separadas 10. Mapeie o resultado
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ENTRADAS E SADAS Atividade

NOME DO PROCESSO

Sales War Room

DATA

25/09/2000 Agenda (L) (SPF)

Deals Informations (L) (DBM) Ocorrncias geradas por processo de Workflow (L) (WKF) Demandas de servios (L/F) (WKF-Canais-STP)

Script de atendimento de vendas (L) (SPF-SSM) Relatrio de prospeco (L) (SM) Relatrio de oportunidades (L) (SM)
ATIVIDADE

Ocorrncias geradas por processo de Workflow (L) (SPF-SSM-SM-SD) Demanda de Servios (L) (STP)

Sales Coach (SC)

SADAS

ANALISTA:

Tadeu Cruz Rev: 1-C

FUNO :

Sales War Room

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eventOgrama
INCIO

? ?

?
FIM

?
INSTNCIAS OU NVEIS DOS EVENTOS

?
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eventOgrama
Gerente

Contas a Pagar

If
1. 2. 3.

If

Credor

FIM

Diretor

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PARTE VII

Aprendendo

processOgrama

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processOgrama

Operaes Atividade Processos Atividade Evento Micro-Evento Evento

Instrues Procedimento Procedimento Tarefas Tarefas

O qu fazer

Como fazer

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PARTE VIII

Aprendendo

funcionOgrama

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Metodologia DOMP

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Hierrquica

PRINCIPAIS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

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PRINCIPAIS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS


Clula
Funes Executivas e Gerenciais

C
Funes Operacionais

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PRINCIPAIS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS


Matricial

Recursos Projeto Processo Projeto Processo Projeto Processo Projeto

Recursos

Recursos

Recursos Recursos

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PRINCIPAIS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS


Rede

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O que so

(Organizaes Mveis)
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Metodologia DOMP

ESTRUTURA MVEL BASEADA NO CONHECIMENTO


KM KM KM KM KM KM KM KM

Contas a Receber
KM

Gerente de Manuteno
KM

Diretor Financeiro
KM

Contas a Pagar
KM

KM

KM

Operador de Torno
KM

KM

Diretor de Manuteno
KM

KM

Suporte Tcnico
KM

KM

Atendente de Telemarketing
KM

KM

KM

Vendedor
KM

KM

Presidente
KM

KM

Tesoureiro
KM

KM

Auxiliar de Expedio
KM

KM

KM

Gerente de Contabilidade
KM

KM

Telefonista
KM

KM

Analista Programador
KM

KM

Gerente de TI
KM

KM

KM

Auxiliar de Estoque
KM

KM

Recepcionista
KM

KM

Vigilante
KM

KM

Entregador
KM

KM

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

52

16/06/2012

Contas a Receber
KM

KM

Gerente de Manuteno
KM

KM

Diretor Financeiro
KM

KM

Contas a Pagar
KM

Operador de Torno
KM

KM

Diretor de Manuteno
KM

KM

Suporte Tcnico
KM

KM

Atendente de Telemarketing
KM

Processo A

Vendedor
KM

KM

Presidente
KM

KM

Tesoureiro
KM

KM

Auxiliar de Expedio
KM

Gerente de Contabilidade
KM

KM

KM

Telefonista
KM KM KM

Analista Programador
KM

KM

Gerente de TI
KM

Auxiliar de Estoque

KM

Recepcionista

Vigilante

Entregador

exemplo
TRCR KNOWLEDGE

Processo B

Metodologia DOMP

funcionOgrama
O funcionOgrama representa a Estrutura Organizacional que suporta o Processo de Negcio

Serve para documentar:

reas Funcionais Papis Funcionais Grupos de Trabalho Necessidades Funcionais Resultados Esperados Custos Direto e Indireto

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

53

16/06/2012

R&A
RAIZES

NOME DO PROJETO :

EQUIPE :

REAS / PAPEIS FUNCIONAIS


Gerncia de Contabilidade Gerente de Contabilidade Gerncia de Produo Gerente de Produo Tesouraria Tesoureiro

Diretoria Financeira

Diretoria Industrial

PROCESSO :

DATA: ANALISTA:

REV.

R&A
RAIZES

NOME DO PROJETO :

EQUIPE :

REAS / PAPEIS FUNCIONAIS


Contas a Pagar Contas a Receber Contas a Pagar Contas a Receber

Tesouraria

Ferramentaria Gerencia de Produo Torneiro Mecnico

PROCESSO :

DATA: ANALISTA:

REV.

54

16/06/2012

PARTE IX

Introduo

CUSTOS

US$
TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

EVANTAR O

CUSTO DE CADA ATIVIDADE


PARA APURAR O CUSTO DE PRODUO

US$
TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

55

16/06/2012

ABC
Activity Based Costing

Trata-se de uma metodologia desenvolvida para facilitar a anlise estratgica dos custos relacionados com as atividades que mais impactam o consumo de recursos de uma empresa
TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

NOME DO PROJETO :

EQUIPE :

CUS&AT
ATIVIDADES
MO REC
C U S T O S

MAQ

HW

SW

TOTAL

TOTAIS DO PROCESSO PROCESSO : DATA : REV. :

56

16/06/2012

PARTE X

PROCESSOS EXISTENTES

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

Processos Existentes
Como analisar e modelar um processo j existente Como levantar as informaes a respeito do processo j existente? Como descobrir se qualquer processo est ou no cumprindo os objetivos

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

57

16/06/2012

A organizao ENGESSA a organizao ?


(sim ou no?)

Elemento PESSOAS

+ -

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

Porque:

POR QUE PROCESSOS DE NEGCIO DEVEM SER MAPEADOS, ANALISADOS, MODELADOS, MELHORADOS, RECRIADOS?
Nunca foram documentados Ningum sabe como funciona Nunca foram MELHORADOS Nunca foram SIMPLIFICADOS Esto visivelmente deteriorados As reclamaes so constantes A Diretoria QUER
Metodologia DOMP

TRCR KNOWLEDGE

58

16/06/2012

Problema

Problema:
No processo? No produto? Em ambos?

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

Desempenho

Melhoria?
No processo? No produto? Em ambos?

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

59

16/06/2012

Definio do problema
Incorreta - Os clientes no esto satisfeitos - Os funcionrios esto desmotivados - O tempo de ciclo est muito alto - Os resultados pioraram - O nmero de PCs no suficiente - Etc.

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

(DES)CONSTRUINDO O PROCESSO DE NEGCIO


REQUERIMENTOS ? ?
FORNECEDORES

OBJETIVO(S) DO PROCESSO

? ? ? ?
ltima Atividade

?
CLIENTES
Metodologia DOMP

TRCR KNOWLEDGE

60

16/06/2012

Definio do problema
Correta - O ndice de satisfao dos nossos clientes com o prazo de atendimento diminuiu 20% em 2000 em relao a 1999, enquanto que a satisfao com o mesmo processo nas empresas concorrentes aumentou em 10%.

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

Indicadores de Desempenho (Mtricas)


EFICINCIA

Devem abordar os principais requisitos dos clientes do Processo de Negcio, sejam eles internos ou externos, e estar associados :

-ndice que demonstra o grau de conformidade com os requisitos dos Clientes. EFICCIA - ndice que mede o nvel de recursos utilizados para atender aos requisitos dos Clientes. CONTROLE -ndice que mede a variabilidade do processo. ADAPTABILIDADE -ndice que mede a flexibilidade do processo atender s mudanas de requisitos e ou de condies especiais dos Clientes.
TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

61

16/06/2012

(DES)CONSTRUINDO O PROCESSO DE NEGCIO


OBJETIVO(S) DO PROCESSO

? ?
FORNECEDORES

? ? ? ?
ltima Atividade

?
CLIENTES
Metodologia DOMP

CONFORMIDADES
TRCR KNOWLEDGE

Procedimentos para (Des)Construir Processos de Negcio

Retro-Alimentao de Informaes Objetivos-Efeitos-Causas Levantamento dos Dados

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

62

16/06/2012

A Organizao

Objetivos-Efeitos-Causas (Conhecer o(s) Problema(s))

Objetivo(s) ?
? ? ? ? ? ?
Causas Secundrias

PROBLEMA(S)

Causas Primrias
TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

DE&AT
DESCRIO DA ATIVIDADE

NOME DO PROJETO :

EQUIPE :

ATIVIDADE :

PROCEDIMENTOS FORMAIS

INCIO

MEIO

PROCEDIMENTOS INFORMAIS

FIM
PROCESSO : DATA : REV. :

63

16/06/2012

PARTE XI

infOgrama
TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

PARTE XII

Como identificar formulrios Como identificar origem, destino e armazenamento dos dados Como identificar Legacy Systems

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

64

16/06/2012

E-P-S

Atividade

NOME DO PROCESSO

DATA

Nome da Entrada, Tipo (L/F), Origem

Nome da Sada, Tipo (L/F), Destino

Identificar origem, destino e armazenamento dos dados


No momento do preenchimento do formulrio EATIVIDADE P-S deve-se identificar todos os suportes de dados que de alguma forma interajam com a atividade. Formulrios (eletrnicos ou em papel) Dataset Records Relatrios Telas de Sistemas Qualquer outra manifestao
SADAS

ANALISTA:

Tadeu Cruz

Rev:

REA DE SUBORDINAO

Dados Internos & Externos


Externos
Incio A2 Internos Externos A3 Externos A5 Externos Externos Internos Fim Externos

Externos

Internos
A4

Internos

Externos

O PROCESSO
TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

65

16/06/2012

Identificar origem, destino e armazenamento dos dados


Atendimento a Cliente
Nome do Cliente Endereo CEP Descrio do Problema Cidade

Relatrio de Problema(s)

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

Identificar origem, destino e armazenamento dos dados


Atendimento a Cliente
Cdigo do Cliente Nome do Cliente Endereo CEP Descrio do Problema Cidade

Relatrio de Problema(s)

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

66

16/06/2012

Matriz de Dados: Atividade: Mdia:


# Seqencial & Nome dos Dado Origem do Dado (I/E) (M/E) Natureza dos Dados (Se o dados permanecero no estado original ou se sofrero algum processamento)

Data: Ver.:

Pag.

Destino do Dado (I/E) (M/E)

Obs

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

EXEMPLO
MATRIZ DE DADOS: FORMULRIO: PEDIDO DE VENDA
SEQUENCIAL & NOME DO DADO ORIGEM (I/E) NATUREZA DO DADO (Se o dado permanecer bsico ou se sofrer algum processamento) DESTINO DO DADO (I/E) OBSERVAo

1. TP PEDIDO 2. NR PEDIDO 3. FRAZAO 4. FCOD CLI 5. FEND 6. FUF 7. FCGC 8. NPED 9. DT PED 10. DT ENT 11. NAT 12. DESC NAT 13. EEND 14. EUF 15. ECOD CLI

I I E E E E E I I I E E E E E

Bsico Dever ser gerado um numero seqencial automtico pelo fluxo Possibilitar a busca pelo String no JDE Idem Idem Idem Idem Bsico Idem Idem Buscar codigos do JDE Combinar com UF e DESC NAT Cadastrado no Fluxo Combinar com UF e NAT Possibilitar a busca pelo String no JDE Idem Idem

I I I I I I I I I I I I I I I

Tipo de pedido Numero do Pedido Razao Social Cod JDE Endereo UF CGC Numero Pedido Cliente Data do Pedido Cliente Data da Entrega Natureza de Operaao Descricao Nat Op. Endereco Entrega UF Entrega Cod JDE Entrega
Metodologia DOMP

TRCR KNOWLEDGE

67

16/06/2012

PARTE XIII

SIMULAO IMPLANTAO
Como simular um Processo de Negcio Como aprender com os resultados da simulao Como implantar um Processo de Negcio
TRCR KNOWLEDGE

&

Metodologia DOMP

SIMULAO
Algum aqui j usou o simulador de vo da Microsoft?

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16/06/2012

SIMULAO
Antes de implantar um novo Processo de Negcio ou um Processo de Negcio redesenhado ALTAMENTE conveniente que se adote um padro de simulao.

SIMULAO serve para:


Treinar todos os participantes de um processo. Discutir a melhor forma de implantar um processo. Descobrir antes quais os pontos fracos e fortes do processo a ser implantado. Garantir os resultados que se espera do Processo.

Tipos de Simulao de Processos:


Esttica
- Manual - Automatizada

Dinmica
Para medir:

Adaptabilidade

PROCESSO
Eficincia

Eficcia

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

69

16/06/2012

CENRIOS

So modelos da realidade que o processo vai encontrar ao ser executado

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

CENRIOS
Nome do recurso. Quantidade de recursos. Definio das Propriedades da Atividade Custo por hora. Tempo estimado de ciclo. Tempo estimado de processamento. Tempo total estimado.

70

16/06/2012

CENRIOS
Distribuio das ocorrncias:
Normal. Uniforme.

Definio das Propriedades do Cenrio

Unidade de tempo:
Dias. Horas. Minutos.

Prioridade de processamento :
FIFO. Por prioridade.

CENRIOS

Definio das Propriedades do Cenrio

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16/06/2012

IMPLANTAO

Tipos de Implantao
DESCONTINUDADE. TOTAL
OMO IMPLANTAR AS MELHORIAS DESENVOLVIDAS NO PROCESSO ?

TRANSIO ENTRE O PROCESSO ANTIGO E O PROCESSO NOVO

DESCONTINUIDADE PARCIAL

EM PARALELO COM O PROCESSO EXISTENTE


TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

72

16/06/2012

PARTE XIV

Ferramentas para controle e gerncia de Processos de Negcio

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

Existe um grande nmero de ferramentas para controle e gesto de Processos de Negcio Entretanto, o mais importante saber: O que queremos controlar. Com qual periodicidade. De qual fonte obter os dados.

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

73

16/06/2012

Para responder pergunta:

como controlar e gerenciar o processo ?


preciso antes responder outra pergunta muito mais importante:

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

Qual o objetivo do Processo ?


( levando-se em considerao a relao Desempenho versus Objetivos do Processo de Negcio e conseqentemente cada uma das suas Atividades)

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

74

16/06/2012

O QUE SE ESPERA DO PROCESSO ?

? ? ?

? ? ?

?
CLIENTES

OBJETIVO(S) DO PROCESSO

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

Para RESPONDER pergunta: Qual a Qualidade do Processo e do Produto? precisamos MEDIR o desempenho de cada atividade que compe o processo.

Por que medir? Onde medir? Quando medir? O que medir? Quem mede?

Porque s dessa forma podemos melhorar o Processo No fim de cada atividade e no fim do processo To logo a atividade seja concluda Eficincia, Eficcia e Adaptabilidade Principalmente quem executa a atividade, com o suporte do Analista de Processo

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

75

16/06/2012

QUAIS SO AS

DE CADA ATIVIDADE EXISTENTES NO PROCESSO

METAS

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

QUAIS SO AS

DO PROCESSO DE NEGCIO

METAS

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

76

16/06/2012

Em resumo: Se a atividade, ou o Processo de Negcio, no tiver METAS claramente definidas e atribudas ser IMPOSVEL saber

O que bom e o que ruim


ou

O que atende e o que no atende s expectativas do Cliente


Ento, ser impossvel medir o Desempenho do Processo de Negcio e de suas Atividades
TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

Gerncia de Processos existe para que a relao Desempenho versus Objetivos seja constantemente monitorada, controlada e melhorada. Por meio da coleta e anlise dos dados referentes ao desempenho do Processo de Negcio as no conformidades sero corrigidas mais rapidamente

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

77

16/06/2012

METODOLOGIA PARA DOCUMENTAO, ORGANIZAO E MELHORIA DE PROCESSOS

Anlise Inicial

Anlise do Processo Atual

Modelagem do Novo Processo

As Is

Will Be

Implantao do Novo Processo

...
Ponto de Controle

Gerenciamento do Processo

Ponto de Controle

Ponto de Controle

Ponto de Controle

t Varivel

t Cclico

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

Ferramentas para Controle e Gerncia de Processos de Negcio

DADOS DESCRITIVOS

DADOS NUMRICOS

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

78

16/06/2012

EXEMPLO

DADOS DESCRITIVOS
As chamadas para a central de suporte esto sendo atendidas dentro das especificaes estabelecidas e vm mantendo um nvel de satisfao entre BOM e TIMO.

DADOS NUMRICOS
O ndice de problemas recorrentes vem se mantendo em 0,7% O ndice de satisfao de clientes em: timo em 80%; Bom em 13% Regular ou Fraco em 7%

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

Principais ferramentas de controle e gesto de Processos de Negcio para DADOS DESCRITIVOS

Causa & Efeito


Cdigo secreto de acesso Registro de tempo e data No conta Fone nmero de desistncias de ouvido Controles claramente Indica nmero de mensagens marcados

Diagrama de Afinidade Benchmarking Diagrama de Fluxo Diagrama de rvore

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

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16/06/2012

Principais ferramentas de controle e gesto de Processos de Negcio para DADOS NUMRICOS


100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

x x
1 Trim.

x x x
2 Trim.

Grfico de Controle
4 Trim.

3 Trim.

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim.

Grfico de Tendncia
. .....
X

Grfico de Disperso Histograma

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim.

4 Trim.

Grfico de Pareto
TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

Uma das principais ferramentas de controle e gesto de Processos de Negcio chama-se:

Control Chart ou Grfico de Controle

Grfico de Controle tem por finalidade fotografar em determinados momentos o comportamento de um Processo de Negcio

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

80

16/06/2012

Definio

Control Chart Grfico de Controle

Grfico de Controle um mtodo estatstico para aferio do comportamento de um Processo de Negcio. GC grfico e cronolgico, e indica tambm a faixa de variao includa no sistema. Os limites de controle no so o mesmo que limites de especificao, os limites de controle indicam apenas o que o processo capaz de variar. O GC permite medir por amostragem a qualidade de qualquer processo.
TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

Associados ao Grfico de Controle esto os seguintes limites: Controle (ou Nominal) Superior Inferior

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

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16/06/2012

Exemplo Genrico do Grfico de Controle


X
Causas Especiais de Variao Superior

Controle

Inferior Tempo

Causas Especiais de Variao


TRCR KNOWLEDGE

Causas Comuns de Variao


Metodologia DOMP

Porque

P
DEMING

D
o Pai da reengenharia
Metodologia DOMP

TRCR KNOWLEDGE

82

16/06/2012

Roteiro para a criao de um plano de Controle e Gerncia de Processos de Negcio Identificar o problema. Definir o que queremos controlar. Definir uma abordagem sobre o que queremos controlar. Construir um formulrio para coleta de dados de controle. Construir o grfico de controle com os dados coletados. Gerar idias atravs de sesses de Brainstorm. Construir o diagrama de Causa & Efeito. Definir prioridades. Desenvolver e implantar melhorias. Analisar os resultados. Padronizar a soluo encontrada.
TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

83

16/06/2012

MUITAS TECNOLOGIAS DA INFORMAO ...


Electronic Document Management Knowledge Management Business Intelligence Computer Output on Laser Disc Data Warehouse Supply Chain Management Efficient Consumer Response Customer Relationship Management Enterprise Content Management Workflow Workgroup Enterprise Resource Planning
TRCR KNOWLEDGE

- EDM - KM - BI - COLD - DW - SCM - ECR - CRM - ECM - Wkf - Wkg - ERP


Metodologia DOMP

Atividades A1 A1 A3 A4
SOA

A5

A6

A7

Processos em Primeiro Plano

SOA

BI
SOA

EDMS

SOA

Service-Oriented Architecture
CRM
SOA

SOA

(Enterprise Application Integration)


SOA

SCM

ECR

DW

SOA

SOA

SOA SOA

CM
SOA

SOA

ERP
TRCR KNOWLEDGE

COLD
Metodologia DOMP

Processos em Segundo Plano

SOA

Workflow KM

SOA SOA

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16/06/2012

ADMINISTRAR ORGANIZAES
, essencialmente... Administrar PESSOAS (Conhecimentos, Competncias e Habilidades), na operacionalizao dos Processos de Negcio da organizao, com o suporte das Tecnologias da Informao.

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

SITUAO IDEAL!
PROCESSOS

A Organizao

C
PESSOAS TI

Foco total no cliente

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

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16/06/2012

MUITO OBRIGADO
Meu e-mail

trcr@trcr.com.br

TRCR KNOWLEDGE

Metodologia DOMP

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