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La Revolucin Industrial OCULTA

Causa estructural de la crisis econmica espaola y de la U.E. Conclusiones sobre la crisis industrial mundial: USA y Japn

Gerardo Ibez
Prlogo: D. Antonio Asuncin
ex Ministro del Interior Gobierno de Espaa

Eplogo: D. Antonio Ads


Director de Fabricacin, Espaa Ford Motor Company

La clave del Desarrollo Industrial y por tanto Econmico de cualquier pas consiste en: Fabricar los PRODUCTOS con la mejor CALIDAD posible Al MNIMO COSTE posible Pagando los SALARIOS MS ALTOS posibles

Henry Ford

Texto: Gerardo Ibez

Edicin: OBRAPROPIA, S.L. C/ Puerto Rico, 40-bajo 46006 VALENCIA ISBN: 978-84-15671-04-6 Impreso en Espaa por: Diazotec, S.A. Primera edicin: junio 2012

Queda prohibida, salvo excepcin prevista en la ley, cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica y transformacin de esta obra sin contar con la autorizacin de los titulares de la propiedad intelectual. La infraccin de los derechos mencionados puede ser constitutiva de un delito contra la propiedad intelectual (arts. 270 y ss. del Cdigo Penal)

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Dedicado a la gente de mi pas, ESPAA


y por extensin a todas las personas del mundo en el que nos ha tocado vivir

Los seres humanos ocasionalmente tropezamos con la verdad, pero la mayora se levanta y se marcha rpidamente como si nada hubiese pasado. Winston Churchill

Pensar es el trabajo ms difcil que existe; quiz sea sta la razn por la que haya tan pocas personas que lo practiquen. Henry Ford

Si tu intencin es describir la verdad, hazlo con sencillez y la elegancia djasela al sastre. Albert Einstein

INDICE DE CONTENIDOS

PREFACIO

PRLOGO.- D. Antonio Asuncin. Ex Ministro del Gobierno de Espaa

INTRODUCCIN.- Necesidad de reenfoque: hacia adnde mirar

CAPITULO 1.- La empresa, clula fundamental de creacin de riqueza 1.1.- Macroeconoma frente a Microeconoma 1.1.1.- Escenario 1: Potenciacin del consumo 1.1.2.- Escenario 2: Potenciacin del empleo 1.1.3.- Conclusin del anlisis 1.2.- Errores bsicos de enfoque en Competitividad 1.2.1.- Error de enfoque 1: Beneficio del accionista vs. Aportacin de valor 1.2.2.- Error de enfoque 2: Marketing vs. Producto 1.2.3.- Error de enfoque 3: Innovacin vs. Productividad 1.3.- Por qu la Innovacin NO proporciona resultados en Espaa 1.4.- Productividad y Capacidad Estratgica

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CAPITULO 2.- Crisis Financiera o Crisis Industrial? 2.1.- La crisis financiera mundial: la crisis que parece coyuntural 2.2.- La crisis estructural espaola: la crisis de Productividad 2.3.- La sostenibilidad de la economa capitalista de un pas: el P.I.B. 2.3.1.- Empresas industriales, comerciales y de servicios 2.3.2.- El dramtico error de la construccin 2.4.- El error de la focalizacin en el sistema bancario

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CAPITULO 3.- El estrepitoso fracaso de la Macroeconoma 3.1.- De dnde obtiene el Estado sus ingresos? 3.2.- Por qu la Macroeconoma no funciona: el error de la Poltica Fiscal 3.3.- El Dficit Pblico y el endeudamiento del Estado

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3.3.1.- La reduccin de los Gastos del Estado y el incremento de presin fiscal 53 3.4.- La infructuosa ayuda a la mejora de la Competitividad 3.4.1.- La reforma laboral 3.4.2.- La apuesta por la Innovacin 3.4.3.- El desarrollo de la Formacin 3.5.- Apndice sobre Proteccionismo Econmico en Espaa 3.6.- Conclusin del captulo 54 55 56 59 61 64

CAPITULO 4.- El conocimiento NO desarrollado: Direccin de Operaciones 65 4.1.- La empresa en el olvido: el rea clave de gestin empresarial 65

4.2.- El conocimiento en Gestin de Empresas en Espaa: las Universidades 70 4.3.- La Historia Industrial del siglo XX 73

4.3.1.- El origen de la Direccin de Operaciones: Ford Motor Company

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4.3.2.- El desarrollo de la Direccin de Operaciones: el Ejrcito de los EE.UU. 76 4.3.3.- El desarrollo econmico y militar de Europa: el Plan Marshall 4.3.4.- El milagro japons 4.3.5.- El desarrollo empresarial espaol del siglo XX 4.3.6.- Apunte histrico sobre los llamados pases perifricos de Europa 4.3.7.- El particular caso de Italia 4.4.- La situacin mundial actual: la insostenible posicin de los P.I.G.S. 4.4.1.- El grupo de pases de mayor peso en las decisiones mundiales: el G7 4.4.2.- Las economas emergentes 4.4.3.- Portugal, Irlanda, Grecia y Espaa: riesgo elevado de quiebra 4.5.- La solucin para la creacin de empleo: La Direccin de Operaciones 4.5.1.- En qu consiste la Direccin de Operaciones 4.5.2.- Cmo se genera riqueza en un pas? 80 82 84 87 88 89 89 91 92 95 95 102

CAPITULO 5.- La Revolucin Industrial OCULTA: Lean Manufacturing 5.1.- La prdida de hegemona de las empresas norteamericanas 5.2.- El resurgimiento de Japn tras la Segunda Guerra Mundial 5.3.- El modelo de Gestin empresarial japons 5.3.1.- El Sistema de Produccin Toyota: Lean Manufacturing 5.4.- La Revolucin Industrial OCULTA 5.4.1.- Implicaciones de la Revolucin Industrial para Europa 5.5.- La solucin a la crisis espaola y de la Unin Europea 5.6.- Bibliografa de confirmacin de lo expuesto en este libro

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CAPITULO 6.- La crisis mundial NO es financiera: es una Crisis Industrial 6.1.- El problema industrial mundial que nos lleva a la crisis financiera 6.1.1.- La causa raz de la crisis mundial: el proceso de deslocalizacin 6.1.2.- La causa inducida de la crisis mundial: el error actual de Keynes 6.1.2.1.- Las condiciones de contorno han cambiado

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6.1.2.2.- El riesgo actual de seguir incrementando el Gasto Pblico 135 6.2.- La solucin a la crisis financiera mundial es una solucin industrial 6.2.1.- La solucin a la crisis mundial: el problema de Estados Unidos 6.2.2.- La solucin a la crisis de la Unin Europea: centro y periferia 6.2.3.- La solucin para los pases pobres: cmo se erradica la pobreza? 137 138 140 144

EPLOGO.- D. Antonio Ads. Director de Fabricacin. Ford Espaa

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AGRADECIMIENTOS

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PERFIL DEL AUTOR

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PREFACIO
Saber la verdad es algo que muchas veces duele, pero permite que podamos tomar las decisiones correctas Gerardo Ibez

Quiero mostrarle algo que puede hacerle estremecer, querido lector: incluso puede parecer el argumento de una pelcula de misterio o de terror Est preparado? Imagnese por un momento que hubiera un conocimiento que en Espaa desconocemos... Que no lo conocieran nuestras universidades, nuestras empresas, los directivos, los asesores, ni la clase poltica Imagnese que ese conocimiento tampoco lo conociera la mayor parte de pases del mundo, sino que slo lo tuvieran las empresas de los pases ms ricos, y que fuera precisamente el conocimiento que hace que estas empresas sean las ms fuertes: las que tienen productos mejores, ms beneficios, ms ventas y por tanto ms empleo Imagnese tambin que el conocimiento fuera intangible, es decir, que si no nos lo cuentan y nos lo muestran, es imposible que podamos saber que existe Es ms, si en algn momento alguien pudiera descubrirlo, lo normal es que no lo considerara importante y por tanto no le prestara atencin Cree usted que las empresas ms fuertes nos contaran cmo hacen para ganar ms dinero, tener ms ventas, pagar salarios ms altos, y que sus pases tengan mayor poder econmico y militar en el mundo? Cul es su opinin? Esto es precisamente lo que nos ocurre: nuestras empresas se enfrentan a otras que conocen las artes marciales de la gestin de empresas. Nosotros somos fuertes, sabemos pelear, pero nunca nos han entrenado en ellas y, en el ring del mundo globalizado en el que nos encontramos, siempre nos ganan! Este libro se dedica, simplemente, a ponerlo de manifiesto

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Desde finales de los 70 y, fundamentalmente durante la dcada de los 80, una comisin sobre Competitividad, especialmente delegada por el presidente Reagan en Estados Unidos para estudiar los problemas de productividad del pas concluy: por una parte, que las empresas americanas no eran competitivas porque fracasaban en el rea productiva, por otra, que las escuelas de negocios de todo el pas deban acometer seriamente el desafo internacional y contemplar en sus cursos: las estrategias productivas, su trasvase a los niveles tcticos de los mandos intermedios y de aqu a los niveles operativos de los cuadros de menor nivel.

Comisin presidencial de los Estados Unidos, 1984

Las empresas de los pases ms fuertes del mundo han avanzado hacia la excelencia en la Direccin de Produccin y Operaciones como clave para la competitividad: En Espaa seguimos pensando que la clave de la mejora econmica es la innovacin, el marketing y las finanzas El cambio de modelo productivo en Espaa slo ser efectivo a travs del desarrollo del rea de conocimiento en Direccin de Produccin y Operaciones, que hemos ignorado sistemticamente en nuestras Universidades y Escuelas de Negocio.

Y esto es slo el principio

Gerardo Ibez, 2012

PRLOGO
D. Antonio Asuncin
Ex Ministro del Interior. Gobierno de Espaa

Vivimos en tiempos difciles. En realidad siempre hemos vivido as. La apuesta del Gobierno espaol por la entrada en la Comunidad Econmica Europea, y su consecucin en 1986, fue un gran paso y el comienzo de una ilusin por dejar de ser un pas de segunda. La culminacin de esa primera parte de la integracin se producira en realidad en el ao 1992; el 7 de Febrero se firm EL TRATADO DE MAASTRICHT, en la ciudad Holandesa del mismo nombre. Europa se volc en Espaa, al igual que lo hizo con otros integrantes de la Unin, que pasaban a pertenecer a una Europa muy ilusionada: era el comienzo de una nueva era. Debera ser el comienzo de una nueva Europa Solidaria y como no, pensbamos algunos, los cimientos de Una Gran Europa Unida. Si bien el modelo de los Estados Unidos de Amrica no parece que pudiera trasladarse a Europa, nunca imagin que el proceso desde entonces pudiera llevarse a cabo cuando aquel grupo de lderes polticos Franois Miterrand, Helmut Khl, Margaret Thatcher, Felipe Gonzlez, Anbal Cavaco Silva, Andreas Papandreu, Jacques Delors, Mario Soares, etc. , dejando a un lado las polticas ideolgicas y pensando en las personas, dise el plan europeo de integracin, liderado por Francia y Alemania, que implicaba la dedicacin de elevados presupuestos que nos llegaron en forma de los llamados fondos de cohesin, cuyo nico objetivo era conseguir que los pases recin integrados se desarrollaran al nivel de los pases econmicamente ms fuertes, y todo este desarrollo beneficiara al conjunto a travs del incremento del consumo interno y de la produccin global. Durante ms de dos dcadas estuvimos recibiendo dinero para invertirlo en todo tipo de infraestructuras, formacin, polticas de crecimiento empresarial, universidades y desarrollo de conocimiento; pareca que Espaa comenzaba por fin a salir del oscurantismo econmico de ms de medio siglo

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atrs. Slo cometimos un error: no darnos cuenta de que vivamos del maravilloso regalo que los pases europeos nos estaban haciendo Todo este tiempo, desde la adhesin a Europa y con todo el capital que estbamos recibiendo, quisimos desarrollar nuestra Economa, haciendo importantes esfuerzos para ponernos a la altura del resto. Nos focalizamos en hacer bien lo que sabamos hacer, a travs del desarrollo del turismo en primer trmino y del sector de la construccin a continuacin, pero en ningn momento reparamos en saber, o supimos cmo conseguir desarrollar, lo que haca que los pases que siempre haban sido el motor de Europa fueran ricos: la Industria. Debido precisamente a nuestra falta de un motor industrial que llevara a la economa espaola hacia el crecimiento, a mediados de la dcada de los noventa vimos la oportunidad en el sector de la construccin, pero no reparamos en las peligrosas consecuencias a largo plazo. Tal y como se intua en los ltimos aos de la ficticia bonanza econmica, la desmesurada especulacin en vivienda llev al esperado estallido de la burbuja inmobiliaria, paralizando el sector completamente y descubrindonos la realidad que habamos estado ocultndonos a nosotros mismos: la ilusin de desarrollo haba sido simplemente un espejismo basado en una borrachera de dinero fcil y rpido, ignorando los principios econmicos que nos indican claramente que la construccin nunca puede ser el motor de una economa desarrollada. Paralelamente, cometimos el error de potenciar las polticas de Gasto Pblico de forma indiscriminadamente desmesurada, pues los elevados ingresos temporales del Estado, en los diez aos previos al estallido de la crisis econmica internacional y provenientes de la construccin, permitan hacerlo, sin reparar en que la Economa ha tenido por costumbre ser cclica y que dichos ingresos podran caer rpidamente en poca de recesin, tal y como nos ocurri a partir de finales de 2007. Es esto precisamente lo que nos ha llevado al enorme Dficit Pblico actual y a niveles de endeudamiento difcilmente soportables por ningn pas

Qu solucin tiene Espaa? Es extensible al resto de pases de Europa? Lamentablemente a todo el proceso interno descrito, hay que aadir un deterioro considerable del concepto UNIN EUROPEA.

PRLOGO 5

Desde la desaparicin de aquel grupo de notables Lderes Polticos con autntica visin de futuro, el relevo se ha convertido ms bien en refugio para compensar los fracasos o componendas polticas internas de cada uno de los Pases. Las consecuencias: la democracia en la UNIN EUROPEA no existe, los ciudadanos votan a unos parlamentarios de papel, la burocracia Europea no resistira el mnimo anlisis de costes, respecto la eficiencia; La Poltica Monetaria Comn no se ha desarrollado, con las consecuencias actuales; no existe una Poltica Exterior Europea; la necesidad de contribuir a la defensa de los derechos fundamentales de las personas en el mundo es irrelevante: La Unin Europea no discrimina las importaciones de los Pases en los que no se respetan los derechos fundamentales de las personas, sobre todo en los que se explota a los menores y a las mujeres. No obstante con este panorama, y dada nuestra limitacin en el tiempo para desarrollar un autntico escudo industrial en Espaa, ya que nuestros sectores tradicionales de produccin cermica, calzado, juguete, textil, mueble, etc. se han deslocalizado a terceros pases, con los que hay que competir con unas notabilsimas desventajas para la propia produccin interna, debido fundamentalmente a las estrictas medidas y normas que nos impone a todos la Unin Europea, y la nula exigencia de estas medidas para la importacin de productos de los llamados Pases Emergentes, este libro nos muestra un punto de vista completamente diferente a las soluciones propuestas en la actualidad: Por qu no conseguimos en su momento el desarrollo econmico esperado, tras pasar a formar parte del ambicioso plan europeo de integracin de los pases del viejo continente en una Unin Europea ms fuerte; qu debamos haber desarrollado y cmo subsanar el error: qu hay que hacer en el momento actual y cul es la clave para conseguir una Economa fuerte que permita generar empleo e incrementar los ingresos, reducir Dficit Pblico y endeudamiento, afectando lo mnimo posible a los servicios pblicos y a los ciudadanos; eso s, el autor, a la hora de incorporar los costes salariales, de forma muy inteligente, los fija como LOS MAS ALTOS POSIBLES, con buena Lgica. Por otro lado, sirve de referencia para el resto de pases perifricos de Europa, que sufren exactamente el mismo problema, basado en la misma causa

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raz, y que est actualmente lastrando al resto de pases de la Unin. En la aplicacin de los principios expuestos se encuentra el duro camino que an nos queda por recorrer, mostrndonos luz al final del tnel. Finalmente, me gustara resaltar que este libro concluye con un anlisis incluso ms sorprendente que el propio de la crisis espaola o europea, y que se encuentra directamente relacionado con la causa de la crisis econmica mundial: nos descubre que Estados Unidos y Japn tienen un problema estructural similar al de Espaa, que an no han descubierto y que parte de una causa raz diferente, con elevado riesgo de provocar el colapso financiero del sistema capitalista al completo. Los niveles de Dficit Pblico y endeudamiento de Estados Unidos se han disparado muy por encima de los del resto de pases del mundo: es esto sostenible a medio plazo? La experiencia europea nos demuestra que no Os invito a disfrutar, tal y como he hecho yo, del punto de vista de la economa real, del punto de vista industrial: nunca es tarde si la dicha es buena, y mientras hay vida, hay esperanza. nimo a todos.

Antonio Asuncin

INTRODUCCIN
Necesidad de reenfoque: hacia adnde mirar
No hay ms ciego que el que no quiere ver Refranero espaol

En Espaa hemos vivido cmodamente siendo un pas atractivo para las multinacionales, desde la transicin poltica espaola de los aos 70 hasta el finales del ao 2007, momento de explosin de la ltima crisis econmica y financiera mundial, al ser un mercado en crecimiento y disponer de mano de obra de bajo coste. Durante todo este tiempo, nos hemos dejado querer y hemos crecido hasta llegar a ser el pas n 8 en el ranking internacional en P.I.B., sobre todo debido al florecimiento de pequeas y medianas empresas alrededor de estas multinacionales por un lado, y por otro para satisfacer la elevada demanda de productos y servicios que el mercado creciente en riqueza ha demandado. Durante todos estos aos, hemos sufrido diversas crisis econmicas, que hemos paliado mediante actuaciones polticas o de orden macroeconmico. Precisamente los economistas ms tericos, enfocados en la macroeconoma, son los que tradicionalmente han identificado las diferentes tendencias y han propuesto soluciones en los diferentes periodos de crisis, que han sido vlidas en el contexto de competencia local en el que nos hemos encontrado. Todo esto ha potenciado la visin macroeconmica como clave para la generacin de soluciones a los diferentes periodos de recesin. Por otro lado, ya desde mediados de los aos 90 y especialmente durante la ltima dcada, se ha potenciado polticamente la construccin como sector clave y motor de la economa espaola, lo que nos ha llevado por la senda del crecimiento descontrolado. Por otro lado y al mismo tiempo, el entorno de competencia pasaba de ser de carcter local a internacional, abriendo el pas a oportunidades y peligros: la Globalizacin.

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Es en este contexto ya globalizado en el que se produce repentinamente en 2007 la crisis financiera internacional provocada en su mayor parte por el desarrollo de las hipotecas subprime y por el descontrol en el crdito suministrado en los diferentes pases, que deja a los mercados sin liquidez y que provoca la parada drstica de la economa mundial y por supuesto la de Espaa- y al mismo tiempo una cada drstica del consumo y por tanto de los precios. Como solucin a esta nueva crisis, volvemos a utilizar la metodologa tradicional: focalizacin en la macroeconoma, identificacin de los diferentes problemas de forma agregada, visin nicamente financiera de la crisis, aplicacin de mtodos tradicionales y no tan tradicionales pero siempre desde el punto de vista puramente economista/financiero inyeccin de capital en los bancos, inyeccin de capital por parte del estado en la economa para generar consumo a travs, sobre todo, de gasto en obra pblica (la tradicional Poltica Fiscal que todos los libros de Economa proponen como solucin gubernamental: el denominado plan E en Espaa), incremento de la edad de jubilacin, propuesta de subida del IVA, etc. . Sin embargo, todo esto parece no conseguir los resultados esperados Qu est ocurriendo? Debido a esto, se comienza a hablar a continuacin de que nuestras empresas parecen no ser tan competitivas como creamos en nuestro entorno cmodo pasado. La macroeconoma vuelve a darnos datos referentes a los costes de Espaa frente a otros pases, con resultados escalofriantes: somos ms caros. Es en este momento cuando los grandes gurs de las escuelas de negocio espaolas comienzan a proponer soluciones tambin macroeconmicas: se habla de cambio de modelo productivo, con base en la reduccin de salarios y reforma laboral centrada en la reduccin de costes de despido; se habla de necesidad de inversin en tecnologa para la mejora de la productividad y de inyeccin de capital en las empresas para llevarlo a cabo; se propone el fomento de la innovacin como clave para la mejora de la competitividad, trmino ambiguo para la mayor parte de la poblacin y las empresas Sin embargo, todas estas acciones siguen sin proporcionar resultad o alguno, y lo que es peor, comienzan a endeudar al pas peligrosamente

INTRODUCCIN 9

Qu es realmente lo que necesitamos?

El problema espaol es un problema de enfoque. Me explicar en ms detalle: los pases con las economas ms potentes del mundo estn focalizndose en una estrategia completamente opuesta a la espaola, y en el entorno globalizado en el que nos encontramos, sus empresas son ms competitivas que las nuestras. Necesitamos por tanto un cambio drstico: Qu estn haciendo los dems? A qu se dedica el resto de pases de nuestro entorno? Precisamente a una nueva Revolucin Industrial que, por sus caractersticas de cambio filosfico y de gestin empresarial, no es perceptible: se encuentra oculta. El objetivo de este libro es descubrirla ante nuestros ojos

CAPTULO 1
La empresa, clula fundamental de creacin de riqueza
Cometer un error y no corregirlo , es otro error Confucio

1.1 - Macroeconoma frente a Microeconoma

El motor de toda sociedad capitalista es el consumo continuo de productos y servicios, y para que ste exista es fundamental que exista empleo. Por otro lado, si no hay empleo, y a ser posible bien pagado, es imposible que exista el consumo suficiente que lleve a la generacin de riqueza. Pero qu es antes, el huevo o la gallina? Hemos de potenciar el consumo para que exista empleo, o el empleo para que exista consumo? Hagamos un pequeo anlisis:

1.1.1 - Escenario 1: Potenciacin del consumo

Es lo que se ha venido haciendo hasta ahora desde las diferentes administraciones: inyeccin de dinero pblico en la economa con el objetivo de potenciar el consumo, a travs de la llamada Poltica Fiscal. Esta inyeccin de dinero, en la crisis econmica actual, se ha llevado a cabo por parte de los Estados mediante ayudas al consumo (ej. compra de automviles), pero sobre todo mediante inversin en Gasto Pblico Obra Pblica en pases como Espaa / Gasto Militar en pases como Estados Unidos con el objetivo de generar empleo ficticio temporal que genere consumo y, a travs de ste, generar incrementos de produccin en las empresas, que lleven

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a la contratacin de nuevos empleados y a mayor consumo. Sin embargo, esto no ha dado el resultado esperado Por qu? La causa fundamental de que esta inyeccin de capital por parte del Estado no haya llevado a la creacin de empleo es precisamente el factor diferencial que tiene esta crisis y que no tenamos en las anteriores: la Globalizacin. Cmo afecta la Globalizacin? Bsicamente abriendo el potencial de compra de los ciudadanos de cualquier pas a cualquier empresa del mundo. Esto qu implica? Muy sencillo: cuando se potencia el consumo y se genera empleo ficticio temporal, compramos la mayor parte de los productos fabricados fuera de nuestras fronteras: coches, electrodomsticos, electrnica, mueble, ropa Lo que implica que el empleo se genera en empresas extranjeras, pero no en nuestro pas!

1.1.2 - Escenario 2: Potenciacin del empleo

Es importante precisar cmo generar empleo, que nos lleve a generar ms consumo y por tanto ms empleo de nuevo. Por supuesto con inversin en obra pblica se ha demostrado que no conseguimos los resultados, pero cmo hacerlo? Focalizndonos en entender cules son las clulas fundamentales de creacin de empleo: LAS EMPRESAS. Las empresas pueden crecer, incrementando clientes, o decrecer, perdindolos; no hay trmino medio. Cuando crecen, incrementan empleo; cuando decrecen, pierden empleo, y tienen riesgo de cierre. Qu es lo que est ocurriendo en las empresas espaolas? Por qu no generan el empleo esperado cuando se potencia el consumo? Muy fcil: porque el factor Globalizacin, que hasta ahora no haba sido tan acuciante, las pone a competir con las empresas de otros pases, cuyos productos son mejores que los nuestros. Nosotros mismos, como consumidores, los rechazamos por baja calidad y alto precio Reflexionemos un poco al respecto: cuando vamos a una macrotienda especializada en electrnica, cuntos productos son made in Spain? Cuando compramos un coche nuevo, la marca es espaola? La ropa que compramos

LA EMPRESA, CLULA DE CREACIN DE RIQUEZA 13

en las tiendas, dnde es fabricada? Nos quejamos cuando comparamos el precio de un mueble espaol frente a un IKEA? Cul sera por tanto la clave para que cualquiera de nosotros compre un producto made in Spain? Muy sencillo: que sea de mejor calidad y de menor precio, pero qu fcil es decir esto, verdad? El objetivo de este libro es mostrar cmo hacerlo: si conseguimos averiguar cmo podemos tener mejores productos que la competencia extranjera, los consumidores (espaoles o extranjeros) los comprarn, generando empleo en las empresas espaolas!

1.1.3 - Conclusin del anlisis

Nunca ms las decisiones macroeconmicas sacarn a ningn pas de la crisis: de la crisis se sale empresa a empresa. El proteccionismo no sirve en un entorno globalizado en el que cualquiera puede comprar cualquier producto a travs de internet y en cualquier pas del mundo. Por tanto, el enfoque nunca ms es macro, sino microeconmico: las clulas de creacin de empleo en cualquier economa se llaman EMPRESAS. Si no son competitivas en el entorno globalizado actual, perdern ventas de continuo y quebrarn, generando el paro estructural que ya estamos sufriendo en Espaa. En un mundo globalizado, la clave para la generacin de empleo es tener empresas ms competitivas, y ser ms competitivo significa, en ltimo trmino, tener un mejor producto: la economa de todo pas se sustenta en las empresas del mismo nicas generadoras de empleo que se mantendrn a largo plazo slo si los productos generados por ellas mismas son mejores que los generados por las empresas competidoras de otros pases.

1.2 - Errores bsicos de enfoque en Competitividad

Hemos hablado en el Captulo Introduccin de error de enfoque estratgico en Espaa frente al resto de pases del mundo. Entremos un poco ms en detalle en cuanto a Competitividad se refiere.

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Existe una diferencia radical de enfoque en la formacin recibida en las Escuelas de Negocio espaolas frente a las extranjeras, que lleva a los directivos espaoles mejor formados a tomar decisiones errneas que generan directamente falta de competitividad frente al exterior. Son los siguientes:

Error de enfoque 1 Todava se sigue pensando en Espaa que la empresa tiene como objetivo nico generar beneficio para el accionista, cuando en realidad su nico objetivo es la aportacin de valor a la sociedad, en un contexto de sostenibilidad. Error de enfoque 2 Para que una empresa genere empleo, ha de crecer en ventas. Seguimos pensando que, para vender ms, la clave es el marketing; sin embargo, para vender ms, la clave es tener un mejor producto. Error de enfoque 3 Para que una empresa sea competitiva, la prioridad a desarrollar no es la innovacin: es la productividad.

stos son precisamente los primeros cambios drsticos de pensamiento en La Revolucin Industrial OCULTA, que est teniendo lugar rpidamente en los pases de nuestro entorno. Nuestras empresas no fracasan porque hagan las cosas peor; fracasan porque el resto del mundo desarrollado las hace mejor, partiendo de un enfoque empresarial totalmente opuesto.

1.2.1 - Error de enfoque 1 Beneficio del accionista vs. Aportacin de valor

Tal y como hemos enunciado, todava se sigue pensando en Espaa que la empresa tiene como objetivo nico generar beneficio para el accionista, cuando en realidad su nico objetivo es la aportacin de valor a la sociedad, en un contexto de sostenibilidad.

LA EMPRESA, CLULA DE CREACIN DE RIQUEZA 15

Entendamos esto en un contexto ms amplio: para que una empresa tenga ingresos ha de tener clientes, clientes que estn dispuestos adems a repetir la compra de producto con la empresa. Y, de dnde salen nuestros clientes? La respuesta es muy sencilla: del conjunto de personas que forman la sociedad, es decir, si la sociedad percibe que nuestra empresa aporta un valor por encima del aportado por la competencia, la empresa comenzar a incrementar el nmero de clientes y, por tanto, los ingresos, y al incrementar ingresos, empleo. Por qu hablamos de sostenibilidad? Por supuesto porque nuestro objetivo siempre ser generar beneficio con cada venta, es decir el coste del producto ha de estar por debajo del precio de venta. A travs de ambos principios aportacin de valor a la sociedad y sostenibilidad conseguimos beneficio para el accionista. Qu ocurre, sin embargo, cuando nuestra prioridad principal es el beneficio para el accionista, tal y como nos vienen inculcando en las escuelas de negocio? Que tenemos el riesgo de olvidarnos de la aportacin de valor y priorizar nuestro propio inters por encima del inters del cliente El riesgo aqu es muy elevado, pues competimos con empresas de otros pases que tienen muy claro el principio de aportacin de valor, llevndose fcilmente a nuestros clientes y, por tanto, reduciendo empleo en nuestro pas. Como conclusin principal de este apartado: los beneficios de la empresa y el empleo estn directamente relacionados con lo felices que estn los clientes con el valor aportado por nuestro producto / servicio.

1.2.2 - Error de enfoque 2 Marketing vs. Producto

Como hemos comentado, para que una empresa genere empleo ha de crecer en ventas y en nmero de clientes. Seguimos pensando que, para vender ms, la clave es el marketing; sin embargo, para vender ms, la clave es tener un mejor producto. Cuando preguntamos a cualquier empresario, ejecutivo o profesor de direccin de empresas sobre cmo incrementar ventas, la mayora siempre comenta lo mismo: en su mente la clave es el desarrollo del marketing y un

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mejor equipo comercial; el comercial, en Espaa, es la estrella de la empresa. Sin embargo, nos estamos olvidando de lo ms importante: el producto. Realicemos un anlisis ms exhaustivo. A qu se dedican los comerciales? Bsicamente a contar lo que la empresa tiene, lo que la empresa hace. La empresa tiene productos y/o servicios, produce productos y/o servicios, y no es el comercial el que los hace, sino slo el que lo cuenta! Qu ocurre si el producto/servicio no es suficientemente bueno con respecto a la competencia, es decir, si la competencia tiene un producto mejor? Que la aportacin de valor percibida por el potencial cliente no es suficiente, es decir, por mucho que contemos que tenemos un producto fantstico, si en realidad no es as nos costar mucho vender, y si lo conseguimos, ser slo una vez: el cliente, fcilmente, se ir a nuestra competencia. Qu es lo que est ocurriendo en el resto del mundo? Nuestros competidores de otros pases se focalizan en el producto como prioridad 1, por encima del marketing. Cualquier comercial te dir que un producto bueno se vende solo y, por el contrario, un peor producto es muy difcil de colocar. En toda empresa, el producto que sale por la puerta es el que paga los sueldos de todos los empleados y genera los beneficios del accionista. Ni las ventas ni los clientes son los que pagan los sueldos directamente: slo cuando se le entrega al cliente el producto prometido (una venta es simplemente una promesa de entrega), el cliente se compromete al pago. Por otro lado, si el producto entregado al cliente no es mejor que el de la competencia, el cliente no volver a la empresa, la empresa perder ventas y empleo y, a medio plazo, cerrar: el producto es la clave.

1.2.3 - Error de enfoque 3 Innovacin vs. Productividad

Tal y como expuesto al principio del captulo, para que una empresa sea competitiva, la prioridad a desarrollar no es la innovacin: es la productividad. Esta afirmacin, como el lector podr comprobar, parece ir en contra de todo lo afirmado por escuelas de negocio y universidades, asociaciones empresariales, colegios profesionales, las diferentes administraciones y el propio Estado, que estn haciendo un esfuerzo

LA EMPRESA, CLULA DE CREACIN DE RIQUEZA 17

sobrehumano inyectando capital, en forma de subvenciones y financiacin, para el desarrollo de la innovacin como factor clave para la competitividad empresarial. La prioridad, para nuestros competidores extranjeros, es sin embargo otra: la productividad, la eficiencia empresarial. Veamos por qu, a travs de la productividad, las empresas extranjeras se posicionan sobre las nuestras. Cuando hablamos de innovacin, ya estamos, en cierta medida, hablando de mejorar el producto, slo que lo hacemos desde el punto de vista de la relacin con el marketing y la tecnologa. Pensamos que, innovando en productos y servicios segn las necesidades del mercado e incorporando nueva tecnologa, conseguiremos productos/servicios novedosos que harn que se incrementen nuestras ventas pero, es esto realmente as? Pongmonos en el caso de dos empresas que compiten entre s, que poseen un producto de caractersticas de precio, calidad y variedad similares, dirigido al mismo segmento de mercado en la misma regin, con similar plazo de entrega. Tericamente, si una realiza ms y mejor innovacin, a medio plazo su producto ser mejor. Ahora bien, qu hace falta para hacer innovacin? Bsicamente dos cosas: una es la actitud hacia la innovacin es verdad que en Espaa nunca la hemos tenido, y es lo que las diferentes administraciones quieren potenciar y la otra, ms importante, dinero para invertir! Si me dicen que es importante innovar y dirijo mi actitud hacia esto, pero no dispongo de tanto dinero como mis competidores, a medio plazo mis competidores tendrn un producto mejor, no es as? De dnde obtengo el dinero para invertir? La nica fuente de generacin de dinero para la empresa es el propio beneficio. Analicemos a continuacin esta afirmacin: muchas empresas slo realizan innovacin si disponen de subvencin del estado para ello; otras piensan que la clave es disponer de financiacin de los bancos. Las subvenciones en s mismas paralizan la actitud hacia la innovacin; cuando slo innovamos si tenemos dinero de la administracin, tenemos un grave problema frente a los competidores extranjeros, que lo han aprendido por supervivencia de la especie. Como ejemplo, en Estados Unidos no hay subvenciones ni proteccionismo de ningn tipo para las empresas: por evolucin natural, las empresas que permanecen son las mejores, incorporando el proceso innovador como

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parte clave de su gestin; esto de nuevo implica que sus empresas consiguen los clientes que las nuestras pierden, haciendo que el pas, entre otros, comience a remontar en la crisis actual a costa del nuestro. Como acabamos de comentar, si queremos innovar de verdad, hemos de hacerlo por cuenta propia. Para ello, se pide que los bancos presten financiacin a las empresas abran el crdito pero, qu mira un banco para proporcionar financiacin? Muy sencillo: la cuenta de resultados, es decir, ventas y beneficio! Volvemos por tanto al punto inicial: el dinero necesario para innovar slo puede salir del beneficio generado por la empresa. Una vez demostrado que, cuanto ms beneficio tengo, mayor capacidad de innovacin, la pregunta es: cmo obtenemos ms beneficio? Puesto que el beneficio es la diferencia, producto a producto, entre precio y coste, slo existen dos formas posibles: subir el precio o bajar el coste. Lo que normalmente solemos intentar, la manera fcil y rpida, consiste en subir el precio. Ahora bien, qu ocurre cuando subimos el precio? En ese momento, el cliente lo percibe y trata de evaluar otros productos de empresas competidoras. Si encuentra otra empresa cuyo producto es similar, a menor precio, existe un riesgo muy elevado de que deje de comprarnos a nosotros y, por tanto, de que perdamos ventas y empleo. Por otro lado, el precio adecuado de un producto lo fija el mercado, es decir, nuestros competidores, en su conjunto, se encuentran en una banda de precios determinada, para un producto en particular, de la que no nos podemos salir. Actualmente existe adems otro condicionante: la crisis financiera internacional ha reducido drsticamente el consumo, lo que ha reducido las ventas y la produccin de todas las empresas, y ha llevado los precios a la baja. Conclusin: es prcticamente imposible subir el precio de los productos en la situacin actual; son dependientes de la relacin entre oferta y demanda mundial, y no depende por tanto de nosotros. Lo que s depende exclusivamente de nosotros es el coste. Reducir costes implica directamente generar beneficio puro, que incrementa la capacidad de maniobra estratgica de la empresa: permite invertir en innovacin, en marketing y recursos comerciales, en nueva

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tecnologa Para disponer de un orden de magnitud de la importancia clara de reducir costes, pongamos un ejemplo comparativo con respecto a la equivalencia en ventas: para una empresa con un 10% de beneficio sobre ingresos, reducir los costes en 100,000 euros es equivalente a incrementar las ventas en 1 milln! Ahora bien, hemos de entender que reducir costes no puede realizarse a costa de empeorar las caractersticas del producto el mayor error cometido es reducir costes a costa de calidad, variedad o plazo de entrega , pues vuelve a existir el riesgo de que el cliente perciba menor valor y compare con la competencia, afectando claramente a nuestras ventas y, por tanto, al empleo. En captulos sucesivos de este libro explicaremos qu estn haciendo las empresas de otros pases para reducir costes drsticamente sin afectar al producto; esto es, precisamente, lo que se llama Productividad: disponer de un producto con caractersticas similares a las de la competencia, con un coste unitario inferior. Acabamos de demostrar que la Productividad nos lleva fcilmente a la Innovacin, y afirmar con rotundidad que la Innovacin NO nos lleva a la Productividad. ste es precisamente uno de los mayores errores de conocimiento en la sociedad espaola: pensar que he de inventarme una nueva forma de ejecutar los procesos para que stos sean ms productivos, sin saber que las empresas de los pases ms potentes del mundo llevan ms de 50 aos desarrollando el conocimiento para conseguir que lo sean. Entiendo que lo que acabo de decir puede herir ciertas sensibilidades, puesto que la mayor parte de expertos en economa y empresa en Espaa afirman, sin ningn tapujo, que la Innovacin en procesos nos lleva a la Productividad. Sin embargo, digo esto sin nimo de ofender a nadie, pues es precisamente el objetivo de este libro mostrar al lector que existe un rea de conocimiento especfica dentro de la Direccin de Empresas, muy amplia y estratgicamente desarrollada por las mejores empresas y universidades de los pases ms potentes del mundo durante ms de 50 aos, cuyo nico objetivo final es la Productividad: la misin de este libro es ponerla de manifiesto y descubrir que, en Espaa, no se ha considerado nunca importante. Por el contrario, se forma a los futuros ejecutivos de empresa en las Facultades de Economa y Administracin y Direccin de Empresas en el resto de reas de

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conocimiento estrategia, marketing, finanzas, y en las Escuelas de Ingeniera en otros conocimientos que se consideran errneamente sustitutivos mecnica, electrnica, qumica, telecomunicaciones, etc. inculcndoles desde Universidades y Escuelas de Negocio que stos son los conocimientos para gestionar la empresa. Esto es totalmente incorrecto; necesitamos saber el conocimiento intangible que comenz a desarrollar en su momento Henry Ford: la Direccin de Operaciones. No reinventemos la rueda; ya est inventada. No innovemos en procesos como estrategia inicial, simplemente apliquemos lo que ya est probado; no inventemos, simplemente estudiemos y aprendamos: en este libro descubriremos qu saben y aplican las empresas ms fuertes, que se hallan en los pases con las economas ms potentes, y que en Espaa desconocemos

1.3 - Por qu la Innovacin NO proporciona resultados en Espaa

A partir de lo que acabamos de decir, podemos intuir que estamos en clara desventaja frente a otros pases desarrollados si, tal y como comentado, no disponemos del conocimiento adecuado. En Espaa, sin embargo, seguimos pensando que, desarrollando productos innovadores, podremos posicionarnos de todas formas por encima de los dems. Veamos por qu toda inversin en Innovacin, cuando no se es productivo, slo genera prdidas y mayor riesgo de quiebra empresarial. Imaginemos que dos empresas compiten entre s con productos de similares caractersticas de calidad y variedad, con plazo de entrega y precios similares, por los mismos clientes en la misma regin. La nica diferencia entre ambas es que una de ellas es mucho ms productiva que la otra, es decir, el coste unitario de producto es sensiblemente inferior, aunque el precio sea el mismo. Supongamos asimismo que la empresa con coste unitario superior menos productiva dedica un gran esfuerzo a innovar y consigue mejorar drsticamente su producto frente al de la empresa competidora en una lnea de desarrollo diferente. En un momento determinado, saca al mercado el producto innovador a un precio determinado, siempre superior a su coste unitario, lo cual nos har pensar que ha conseguido ventaja competitiva frente a la empresa competidora, correcto? Vayamos pues ms all para averiguarlo.

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Qu cuesta hoy en da copiar un producto? Se puede proteger adecuadamente la innovacin para evitar la copia? Cualquiera que haya trabajado en entornos de I+D+i Investigacin, Desarrollo e Innovacin sabe perfectamente que proteger la Innovacin es prcticamente imposible: tan solo lo considerado Investigacin nueva tecnologa o procesos en el entorno mundial, que nadie ha descubierto antes es patentable y an as difcilmente protegible. Sin embargo, todo lo considerado como Desarrollo aplicacin por primera vez de nueva tecnologa o procesos en un sector determinado y en una regin o Innovacin cualquier mejora sobre la tecnologa, los productos o los procesos que actualmente aplicamos en nuestra propia empresa, existan o no en otros sectores, es fcilmente copiable por cualquiera de forma legal. La mala noticia es que lo patentable y protegible es menos del 1% del total de la cifra de I+D+i. Esto qu implica para las empresas que innovan pero son menos productivas? La respuesta a esta pregunta nos lleva a algo que tristemente no esperamos: nuestro competidor conoce inmediatamente nuestro nuevo producto innovador en cuanto sale al mercado, fcil y rpidamente es capaz de copiarlo y, puesto que es ms productivo que nosotros, puede sacar al mercado un producto similar en muy poco tiempo a un precio mucho ms bajo! Esto mermar nuestras ventas rpidamente y no nos permitir recuperar nuestra inversin, lo cual nos llevar con toda probabilidad a entrar en prdidas! Por tanto, ojo con la Innovacin! La conclusin a la que llegamos es muy clara: la Innovacin sin Productividad es tremendamente peligrosa, pues puede acelerar nuestro proceso de entrada en prdidas y por tanto de quiebra empresarial.

1.4 - Productividad y Capacidad Estratgica

Acabamos de mostrar que la Productividad nos lleva a la Innovacin, y que al revs no ocurre. La pregunta es: nos lleva la Productividad a ms posibilidades adems de la Innovacin? La respuesta es muy clara: la Productividad incrementa drsticamente la capacidad estratgica y competitiva de la empresa en todas sus facetas. Veamos cmo a travs de la figura:

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En el caso de la figura, compitiendo en un producto de similares caractersticas de calidad, variedad y plazo de entrega, dirigido a los mismos segmentos de mercado en la misma regin geogrfica, y con precios unitarios similares (Pu), la empresa 2 tiene un coste unitario (Cu) inferior a la empresa 1, es decir, es ms productiva. Esto implica directamente que tiene mayor beneficio (B). Qu podemos hacer con este beneficio? Estrategia, seores, ESTRATEGIA, y lo escribo con maysculas porque para poder poner en marcha nuevas estrategias empresariales necesitamos dinero, que slo se genera en la empresa a partir del beneficio, que est vinculado directamente a la Productividad: Estrategias de desarrollo de nuevos productos I+D+i: Investigacin, Desarrollo e Innovacin, Estrategias de Marketing para el incremento de ventas a corto plazo, Estrategias de inversin en nueva tecnologa, Estrategias de desarrollo del capital humano, y un largo etctera Disponiendo en cada empresa de capacidad estratgica dinero disponible a partir del beneficioy aplicndola, seremos ms competitivos a medio plazo? Por supuesto! Y para disponer de capacidad estratgica, qu hace falta? PRODUCTIVIDAD coste unitario inferior. La conclusin principal es que SLO LA PRODUCTIVIDAD nos lleva a la COMPETITIVIDAD, al desarrollo de las ventas y los beneficios empresariales, y a la generacin de empleo. Me gustara finalizar el captulo mostrando al lector la Estrategia principal vinculada directamente a la Productividad, y que nos lleva a intuir qu nos ocurre: el PRECIO MS BAJO slo se consigue con coste unitario inferior.

CAPTULO 2
Crisis Financiera o Crisis Industrial?
La ignorancia est ms cerca de la verdad que el prejuicio Denis Diderot

2.1 - La crisis financiera mundial: la crisis que parece coyuntural

Cul ha sido la causa de la crisis financiera internacional? Tal y como nos han contado en todos los medios de comunicacin, mediante grupos de expertos y mltiples libros publicados al respecto, la crisis generada por las hipotecas subprime norteamericanas, vinculadas a las inversiones interbancarias internacionales, han provocado falta de liquidez en los mercados, que han llevado a una cada drstica del consumo mundial en todos los pases. Qu significa exactamente esto? Haremos un pequeo resumen desde un punto de vista muy simplista: en Estados Unidos se han estado vendiendo hipotecas a personas que se saba de antemano no podan pagarlas a medio plazo. A continuacin, los bancos americanos, dentro del entorno de compra-venta de productos financieros internacionales, han introducido estas hipotecas mezcladas dentro de paquetes con mltiples y diferentes productos financieros, paquetes que han sido comprados por bancos e inversores financieros internacionales sin saber exactamente el detalle de lo que contenan. En el momento estas personas no han podido pagar estas hipotecas, el banco original que haba vendido el paquete mezclado en el que se encontraban comienza rpidamente a quedarse sin liquidez. Cuando esto pasa, puesto que otros bancos internacionales haban comprado estos paquetes, todo dinero inyectado en ellos pasa directamente al banco americano para cubrir estas prdidas, quedndose el banco internacional tambin sin liquidez.

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Puesto que estos paquetes estn repartidos por todo el mundo, una gran parte de los bancos internacionales empieza a tener problemas, afectando adems a la confianza del mercado interbancario, nadie sabe exactamente quin tiene estos paquetes ni qu porcentaje de estas hipotecas subprime contienen paralizando por tanto el prstamo de capital entre bancos, lo cual lleva incluso a disponer de menos liquidez. Qu ocurre cuando los bancos se quedan sin liquidez? Muy sencillo: dejan de prestar dinero no tienen, afectando directamente al consumo mundial, es decir, a la capacidad del consumidor individual de comprar, cayendo las ventas de las empresas drsticamente, y a continuacin del empleo, en todos los pases. Cules son las soluciones planteadas al respecto? Todos los pases se han lanzado a trabajar dos reas fundamentales y Espaa no ha sido una excepcin: el rescate y soporte a los bancos con problemas, y la inyeccin de capital en la economa para la potenciacin del consumo. Es importante contar al lector que estas soluciones se encuentran apoyadas por todos los tratados y libros de economa. Las soluciones propuestas parece que, al cabo de un tiempo, comienzan a dar resultado en pases con economas potentes Estados Unidos, Alemania, Francia y en los de mano de obra de bajo coste China, Europa del Este, Sudamrica, mostrndonos que la crisis financiera internacional parece coyuntural y que, tarde o temprano, seremos capaces de superarla Sin embargo, debido a la actuacin de los bancos americanos en relacin a las hipotecas subprime, pensamos que se trata de una crisis bancaria y financiera. Lo peligroso de todo esto es que esta crisis bancaria ha desviado el foco de atencin y no nos ha permitido percibir LA CRISIS REAL, que lleva gestndose durante ms de 20 aos: la crisis mundial es en realidad industrial y estructural y, si no somos capaces de percibirla y entenderla completamente, no se podrn tomar las decisiones que slo en las ms altas esferas polticas mundiales se han de tomar. Las diferentes investigaciones del autor sobre la crisis espaola y europea llev en su momento a descubrirla con gran estupor: el ltimo captulo de este libro est dedicado a su anlisis y propuesta de solucin.

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2.2 - La crisis estructural espaola: la crisis de Productividad

Vayamos ahora ms all: Qu ocurre en el entorno empresarial? Cmo reaccionan las empresas cuando aparece una crisis econmica? Aplicando diferentes opciones estratgicas para tratar de incrementar ventas a costa de las empresas competidoras. Es en este momento cuando una de las opciones estratgicas que tendemos a no utilizar, y que hemos mostrado sutilmente al lector al final del captulo anterior, se convierte prcticamente en la nica posible a corto plazo: bajar los precios. Observemos el proceso en ms detalle. Como hemos dicho, debido a la crisis financiera internacional se reduce el consumo mundial por falta de liquidez en los mercados: no hay dinero. Al reducirse el consumo, caen las ventas. Cuando caen las ventas, se reduce la produccin, y comienzan a haber despidos masivos que reducen an ms el consumo. Sin embargo, el problema fundamental estriba en que nos deshacemos en las empresas de los costes variables empleados, pero mantenemos los fijos edificios, instalaciones, maquinaria, personal de mando lo que implica que, al repartirlos entre menos produccin, se incrementan los costes unitarios de producto y se reduce drsticamente el beneficio, e incluso entramos en prdidas. Qu ocurre en ese momento? Que todas las empresas, de todos los pases, tienden a bajar los precios para conseguir ms ventas! Y cmo nos afecta esto? Hasta dnde podemos bajar los precios? El precio de un producto slo se puede bajar hasta el coste del mismo; si bajamos el precio por debajo del coste y no somos capaces de compensarlo rpidamente en otros productos muy difcil en el momento actual, tenemos un elevado riesgo de quiebra a corto plazo. Veamos cmo nos afecta esta bajada generalizada mundial de precios en el entorno competitivo globalizado actual. Volvamos a las dos empresas competidoras del captulo anterior, y observemos la figura, donde ambas empresas 1 y 2 estn compitiendo, y donde la empresa 2 es ms productiva que la 1:

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La Empresa 2, que es capaz de realizar el mismo producto con menos recursos y por tanto tiene menos costes unitarios, es la dominante a la hora de bajar los precios. Por qu? Simplemente, porque puede! Puesto que baja la demanda mundial, hay que repartirse muchas menos ventas entre las empresas que compiten entre s. Esto qu implicaciones tiene para la Empresa 1? Tiende a bajar los precios al mismo nivel pero no es capaz, puesto que es menos productiva, por lo tanto entra en prdidas y pierde ventas, lo que la lleva dramticamente a la quiebra y al cierre, desapareciendo del sector. Cmo afecta la bajada generalizada de precios a Espaa? Es muy sencillo, y al mismo tiempo genera un panorama aterrador: las empresas espaolas son Empresas 1, mientras que las empresas extranjeras son Empresas 2. Las empresas extranjeras se quedan con las ventas del reducido consumo mundial Estados Unidos, Alemania y China estn creciendo en 2011, a costa de las empresas espaolas que no son competitivas no son productivas, que pierden ventas y empleo llegando en muchos casos a cerrar, originndose una destruccin masiva del tejido empresarial espaol. Esto nos lleva a una conclusin clave: la crisis espaola y mostraremos tambin que por extensin la crisis de los llam ados pases perifricos de Europa y de la propia Unin Europea es una crisis empresarial estructural y la causa es la FALTA DE PRODUCTIVIDAD. Sin embargo, sta visin es muy superficial: hemos de profundizar mucho ms para llegar al origen, y ste es precisamente el objetivo de este libro. Las preguntas que resolveremos en los

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sucesivos captulos son: Por qu las empresas de otros pases son MS PRODUCTIVAS que las nuestras? y Cmo se consigue PRODUCTIVIDAD?

2.3 - La sostenibilidad de la economa capitalista de un pas: el P.I.B.

Me gustara hacer una reflexin inicial sobre un concepto clave: el P.I.B. Qu es el P.I.B.? La descripcin literal es Producto Interior Bruto, y su crecimiento como parmetro va directamente relacionado con la creacin de riqueza en el pas, y por tanto de empleo y bienestar. Pero, qu es exactamente el P.I.B.? Cualquier libro de economa lo identificara como la suma de 4 parmetros que, si potenciamos en el pas, nuestro P.I.B. crece, y por tanto crece la riqueza y el empleo. Estos 4 parmetros son: el consumo privado, las inversiones, el gasto pblico y las exportaciones netas. Si nos damos cuenta, son precisamente estos parmetros los que, siguiendo los libros de economa, han sido potenciados histricamente por el entorno poltico: el gasto pblico a travs del incremento de funcionarios y las ventajas sociales, junto a la poltica fiscal plan E en Espaa en poca de crisis, las inversiones mediante la potenciacin del sector de la construccin, el consumo privado mediante la reduccin del inters bancario por parte de los bancos centrales y el propio plan E, y nos han quedado las exportaciones netas sin saber cmo potenciar Sin embargo, esta definicin del P.I.B. conlleva un gran error de concepto. Es verdad que la frmula tradicional de clculo implica estos 4 parmetros, pero ello no quiere decir que sea esto precisamente el P.I.B. La definicin original de P.I.B. nos lleva de nuevo a la empresa como clula fundamental de generacin de riqueza:

El Producto Interior Bruto P.I.B. es el valor monetario del conjunto de productos y servicios generados por el conjunto de empresas de un pas, dentro de sus fronteras, durante un ao. La clave est, por tanto, en LA PRODUCCIN de nuestras empresas.

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En qu se basa entonces la economa capitalista de cualquier pas? Bsicamente en la sostenibilidad a largo plazo de su tejido empresarial, es decir, en que sus empresas mantengan o incrementen sus ventas y por tanto su produccinfrente a las empresas de los pases extranjeros para que mantengan o incrementen el empleo lo cual, en el entorno globalizado actual, se torna complejo y difcil. Nuestras empresas compiten con las de otros pases por los mismos clientes: la clave para el crecimiento del P.I.B. de cualquier pas est en que sus empresas vendan ms dentro de sus fronteras, por tanto incrementen su produccin y, a travs de ella, el empleo. Las empresas slo pueden crecer o decrecer: si crecen en ventas, crecen por tanto en produccin y generan empleo, si decrecen pierden empleo y tienen riesgo de quiebra pues, aunque nos deshacemos de los costes variables empleados, no pasa lo mismo con los costes fijos, que hay que repartirlos entre menos ventas y, tal y como hemos comentado anteriormente, se incrementa el coste unitario del producto, perdindose productividad y limitando la capacidad de maniobra estratgica de la empresa. Esto implica que todas las empresas, se encuentren en el sector que se encuentren, han de tender siempre a incrementar ventas, generando as crecimiento del P.I.B. del pas a travs del incremento de la produccin

2.3.1 - Empresas industriales, comerciales y de servicios

Una vez visto que tenemos que tender a crecer empresa a empresa, y habiendo demostrado que la Productividad coste unitario inferior es clave para conseguir esto, veamos la relacin que existe entre las diferentes empresas en un pas, desde el punto de vista de la sostenibilidad de la economa. Tan slo un tipo de empresa de las expuestas a continuacin es la garante del empleo y de los niveles de consumo.

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Partamos de la base de que, en toda economa, existen tres tipos de empresas, tal y como representado en la figura: Empresas Industriales de producto final aqullas que generan los productos de consumo, Empresas Comerciales las que distribuyen o venden a consumidor final , y Empresas de Servicios y Proveedoras de las anteriores que prestan servicios y suministran materia prima y componentes a empresas industriales y comerciales . Cul de los tres tipos de empresa sostiene la economa capitalista de un pas? Para poder demostrar cules son las empresas clave de la economa, haremos un anlisis intuitivo directo y un anlisis detallado inverso, es decir, por reduccin al absurdo, para confirmar o desmentir el anlisis inicial. Vayamos, pues, al detalle. Se demuestra, a travs del anlisis de los diferentes sectores a nivel macroeconmico que, en los pases desarrollados, el sector servicios es el de mayor volumen, con gran diferencia sobre los dems en nmero de empresas y poblacin activa trabajando en l. As mismo, en entornos econmicos se suele decir ltimamente que Espaa es un pas de servicios. Esto nos puede llevar inicialmente a pensar que las empresas de servicios son las que sostienen la economa. Por otro lado, los pases desarrollados suelen llamarse tambin industrializados y, si nos fijamos bien en nmero de trabajadores por empresa, podremos observar que una empresa pequea/mediana industrial

30 LA REVOLUCIN INDUSTRIAL OCULTA

emplea a mucha ms gente que una empresa pequea/mediana de servicios, lo cual puede llevarnos intuitivamente a pensar que las empresas industriales pueden estar relacionadas con un mayor empleo, aunque s es verdad que el sector industrial es mucho ms pequeo en nmero de empresas. As mismo, el sector construccin podemos considerarlo como un sector industrial ms dentro de este conjunto de empresas, puesto que es generador de producto, en este caso de vivienda u obra pblica. Por otra parte, las empresas comerciales son las que existen siempre que haya consumidores y las tpicas a las que vamos a comprar: las tiendas de barrio, los centros comerciales, los bares y restaurantes, etc., siendo en general un grupo muy elevado de empresas aunque con pocos empleados por empresa. Hasta aqu el anlisis directo intuitivo. Hemos visto que los tres tipos de empresas coexisten en el mismo entorno, aunque a priori no nos atreveramos a decir cules son las que sostienen la economa. Realicemos por tanto el anlisis inverso por reduccin al absurdo. Supongamos que comienzan a desaparecer las empresas industriales, que es lo que est pasando en este pas (como ejemplo es suficiente ir a cualquier tienda de electrodomsticos, electrnica o concesionario de automvil para darnos cuenta de que es prcticamente imposible encontrar un producto made in Spain, u observar que la construccin principal sector industrial espaol se encuentra totalmente paralizada): qu efecto provoca este hecho? Un efecto domin sobre todo el tejido empresarial que nos lleva a la destruccin completa de la economa, de la siguiente manera: Cuando caen las empresas industriales de producto final (incluyendo la construccin), cae el empleo de las mismas que, recordemos, es muy elevado por empresa. Al mismo tiempo, y directamente vinculadas a las empresas industriales, caen las empresas de servicios de las industriales la mayor parte son los transportes, un elevado porcentaje del total as como las empresas proveedoras de estas industriales, cayendo todo el empleo de servicios y empresas proveedoras, que tambin es muy elevado como ejemplo de orden de magnitud: una fbrica de automviles genera en proveedores y empresas de servicios 4 veces el nmero de empleos que genera el fabricante del producto final. Esto nos lleva a la quiebra y cierre de

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gran nmero de estas empresas, y al incremento drstico del desempleo, tal y como mostrado en la figura:

Qu ocurre a continuacin? Se produce el efecto domin siguiente: la cada drstica del empleo de las empresas industriales, de sus servicios y de las empresas proveedoras nos lleva a una cada drstica del consumo, que afecta directamente a las empresas comerciales, reduciendo ventas en todas ellas y llevando a un porcentaje de las mismas al cierre (slo hay que ver la cantidad de bajos comerciales con el cartel se alquila/se vende), generando ms desempleo rpidamente. En ese momento, todas las empresas de servicios y las empresas proveedoras de las comerciales comienzan a verse afectadas seguridad, limpieza, asesoras, generando ms desempleo todava. Todo este nuevo desempleo vuelve a afectar al consumo, afectando a las empresas comerciales otra vez, a sus servicios y a las empresas proveedoras. Como vemos, una cada en barrena de empresas y empleo pero hasta dnde vamos a llegar? El lmite inferior es el turismo dramticamente reducido en un entorno aperturista de competencia globalizada como el actual, y el sector alimentacin, desarrollado a partir del sector primario tradicional en Espaa agricultura, ganadera y pesca, para cubrir las necesidades bsicas.

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Tras el anlisis realizado, llegamos a una importante conclusin: la sostenibilidad de la economa capitalista de cualquier pas est vinculada directamente al desarrollo y sostenibilidad de sus sectores industriales. La crisis espaola no es una crisis financiera nuestros bancos se encuentran entre los ms estables del mundo; la crisis espaola es una CRISIS INDUSTRIAL. Como apunte para la confirmacin emprica de lo expuesto, reto al lector a reflexionar sobre conceptos vinculados en este apartado: Se pueden exportar servicios? En qu tipo de empresas pensamos cuando evaluamos a los pases ms potentes? A qu se dedican Alemania, Japn, Estados Unidos o China? Las respuestas son obvias: los pases con las economas ms potentes tienen Industria exportadora

2.3.2 - El dramtico error de la construccin

Acabamos de demostrar que el desarrollo de los sectores industriales nos lleva por la senda del desarrollo econmico, puesto que desarrolla directamente empresas de servicios y proveedoras asociadas, y produce un elevado impacto sobre la creacin de empleo y por tanto del consumo, generando empleo rpidamente en las empresas comerciales, sus proveedoras y sus servicios.

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Hagamos ahora un poco de historia y volvamos a mediados de los aos noventa. En esos momentos, Espaa ya estaba sufriendo su particular crisis econmica estructural nuestros sectores industriales tenan mltiples problemas con respecto a la competencia exterior y comenzaban a desaparecer, y se decidi potenciar un sector industrial de generacin de producto que implicaba una huda hacia adelante y enormes problemas estructurales adicionales que ahora estamos sufriendo: el sector de la construccin de viviendas. Por qu digo que fue una huda hacia adelante? Porque, aunque se pudo desarrollar muy rpidamente durante los aos de bonanza econmica mundial y sin competencia exterior es el nico sector que no nos puede quitar el resto de pases; construir hay que hacerlo in situ, la construccin no es un sector que pueda sostener la economa capitalista de ningn pas: potenciarlo como clave de la economa no slo pone en jaque a medio plazo al pas entero, sino que fagocita y por tanto destruye el resto de sectores industriales. Para entender esto, es importante volver a la base y conocer la raz del desarrollo del capitalismo en s mismo. En qu se basa la economa capitalista de cualquier pas? La respuesta es muy sencilla: la economa capitalista de cualquier pas se basa en el consumo continuo de repeticin de productos y servicios. Y quiero resaltar como clave la palabra continuo. Entendmoslo a travs de los siguientes ejemplos. Supongamos que vamos al supermercado y compramos pollo. Al da siguiente, para comer, hacemos el pollo y nos lo comemos, por lo que vamos de nuevo al supermercado a por ms pollo. Esto implica que, debido a que existe demanda continua de pollos, habr una granja criando los pollos, una serie de servicios de transporte distribuyndolos a industrias crnicas, industrias procesando y embalando los pollos, empresas de distribucin envindolos a supermercados y personal en los propios supermercados atendiendo a los clientes que los consumimos. Vemos claramente cmo se produce el desarrollo empresarial y del empleo a travs de la demanda del producto pollo? Quiero resaltar algo importante: el pollo desaparece, por lo que tenemos que volverlo a consumir, lo que hace que estas empresas tengan negocio y empleo de continuo.

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Veamos un segundo ejemplo. Vamos a un concesionario y nos compramos un coche. Las razones por las que nos lo compramos son de dos tipos, en funcin de nuestra economa particular, muy condicionada al ciclo econmico bonanza econmica o crisis, bien porque nos apetece cambirnoslo, o porque se nos rompe. Si nos apetece cambiarnos de coche, la media de aos que lo mantenemos es de unos cinco y, si se nos rompe, de unos diez. sta es precisamente la razn por la que el sector automvil es el indicador clave de si estamos en la parte alcista del ciclo econmico bonanza: me cambio el coche cada cinco aos, o entrando en la parte de decadencia crisis: me cambio el coche cada diez : justo en el momento en que entramos en crisis, las ventas de automviles caen justo a la mitad! Un detalle importante es que, al igual que en el caso del pollo, el coche al fin y al cabo se consume: al final se rompe, es decir, desaparece. Esto mismo ocurre con los electrodomsticos, la ropa, el calzado, etc. Tras lo expuesto, volvamos de nuevo al sector construccin. Los pisos se rompen y desaparecen? La respuesta es muy clara y distinta al resto de sectores: NO, el consumo real de viviendas slo se incrementa a travs del incremento real de la poblacin (si crecemos en nmero de personas) y de la riqueza del pas (incrementando el nmero medio de viviendas por familia: invierno/verano, etc). Esto es as con ciertas excepciones: desastres naturales o guerras, por ejemplo. Qu implicaciones tiene por tanto para la economa que la construccin de viviendas no sea un sector de consumo continuo, es decir, de repeticin? Las implicaciones son muy peligrosas, sobre todo porque el comportamiento de un producto de no repeticin en bonanza econmica o en crisis es muy distinto y extremo: en bonanza econmica puede parecer un motor desarrollador muy potente como ha ocurrido en el caso espaol de especulacin desmesurada, pero en el momento llega una etapa de recesin econmica se paraliza casi completamente y tiene riesgo de desaparicin. Vayamos a un anlisis ms detallado de lo que nos ha ocurrido en Espaa. Recordemos que, a partir de mediados de los aos noventa tal y como hemos comentado, se potenci desde las diferentes administraciones el sector de la construccin de viviendas como motor de la economa, por lo que se comenz a construir desmesuradamente dentro de un entorno de especulacin. Esto implic que se construyeran pisos muy por encima de las

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necesidades reales del pas durante la ltima dcada de bonanza econmica mundial. Pareca que no haba problema en que los pisos multiplicaran su precio, con porcentajes de beneficio superiores al 100% en muchos casos. Qu implicaciones tuvo esto para el entorno empresarial? Dos muy acentuadas: la primera, una derivacin de los beneficios empresariales hacia la inversin en construccin de viviendas a costa de la reinversin en la propia empresa, dejando al resto de sectores tecnolgicamente obsoletos para competir globalmente y paralizando la innovacin, y la segunda, un stock de viviendas vacas tremendamente elevado, que pareca ser un seguro de vida para sus dueos por su incremento de precio continuo, pero en realidad sin demanda real sin consumo real. Qu ocurre en este tipo de entorno cuando llega la crisis financiera mundial y cae repentinamente el consumo? Los espaoles pensamos inicialmente que no nos afectara: pensamos que podramos vender nuestros pisos en stock y, adems, a un mayor precio. Sin embargo, en el momento queremos venderlos, todos ponemos en venta los pisos al mismo tiempo, lo cual implica diferentes consecuencias: la primera, a quin se los vamos a vender cuando nadie compra? los especuladores se quedan sin liquidez, y los bancos por extensin comienzan a embargar los pisos y a ejercer de inmobiliarias, la segunda, quin va a querer ahora una vivienda nueva cuando los que especulan ya no compran, sino que slo venden , viviendas a estrenar? se paraliza completamente el sector de la construccin , y la tercera, no podemos reactivar el sector de la construccin de viviendas pues hay tanto stock de pisos y sus dueos con tantos problemas econmicos y de falta de liquidez que, aunque lo intentemos, antes se vendern los pisos en stock que son muchsimos, bien por parte de sus dueos o por los bancos que estn embargando muchos de ellos, que cualquier piso nuevo. La conclusin final es muy clara: el sector construccin de viviendas se paraliza y no se puede reactivar por mucho que lo intentemos incluso desde las administraciones, ya que nos sobran pisos. Por tanto, el sector de la construccin nunca podr ser el motor de una economa capitalista de libre mercado, pues los pisos no son un producto de compra repetitiva de consumo continuo. Acabamos de explicar por qu potenciar la construccin por encima del consumo real de viviendas paraliza el sector como motor industrial de la economa durante la cada del ciclo econmico, debido al sobre stock brutal de

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pisos construidos. Pero sta no es la peor consecuencia: hemos abandonado la mayor parte de sectores industriales por los altos beneficios que el sector construccin proporcionaba, lo cual implica que nos hemos quedado sin motor alguno de la economa, por lo que el desempleo creado es difcilmente recuperable por mucho que intentemos potenciar el consumo. Puesto que el sector construccin no es recuperable, hemos de buscar sustitutos en el desarrollo de sectores industriales competitivos, es decir, mediante el aprendizaje en el desarrollo de la Productividad.

2.4 - El error de la focalizacin en el sistema bancario

La crisis financiera mundial que no nos permite percibir y encubre la crisis real y estructural mundial que exponemos en el ltimo captulo del libro, tal y como hemos comentado al comienzo de este captulo, fue originada por los bancos. Al quedarse sin liquidez frenaron el crdito, lo cual redujo el consumo drsticamente a nivel mundial. Hemos demostrado, por otro lado, que las reacciones de las diferentes empresas han llevado a una bajada drstica de los precios que no pueden afrontar las empresas espaolas por falta de productividad, lo cual lleva a Espaa a generar mucho ms desempleo, frente a pases como Alemania o China que lo generan mucho ms fcilmente a costa de las empresas espaolas, es decir, la crisis espaola no es slo financiera, sino fundamentalmente industrial. Sin embargo, seguimos focalizados en los bancos pensando que inyectndoles liquidez podrn volver a generar crdito, cosa que ocurre en los pases con industrias competitivas frente a las espaolas, pero no en Espaa. Qu est ocurriendo? Muy sencillo: los bancos quieren dar crdito pero, para darlo, evalan las cuentas anuales de las empresas balances y cuentas de resultados que muestran claramente que las empresas espaolas no son competitivas, es decir, no son de fiar. Poneos en su piel: si fuerais un potencial inversor, invertirais vuestro dinero en una empresa espaola, o preferirais hacerlo en una alemana o japonesa? No podemos recriminar a los bancos, en la mayor parte de los casos, que no liberen el crdito a las empresas, pues no se ve claro el retorno de dicha inversin: si la empresa no es suficientemente productiva, ser capaz de vender al precio adecuado? En el momento actual

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de crisis mundial, la respuesta es claramente negativa, por mucha inversin de la que disponga. A lo largo del libro demostraremos el por qu. As mismo, los bancos tambin quisieran liberar el crdito a los consumidores pero, si los consumidores no tienen empleo y el empleo fijo ya no es tal ni siquiera para los funcionarios puesto que necesitamos reducir el gasto pblico como consecuencia de la reduccin de ingresos del Estado, concepto que explicaremos en el captulo siguiente, qu banco se arriesgar a prestar un dinero que sabe que, en su mayor parte, no va a retornar? Poneos de nuevo en la piel de los inversores: os arriesgarais? Por otro lado, los bancos tienen un problema muy grave que les presiona sobremanera a corto plazo: la actualizacin a valores reales de sus activos sobredimensionados. Veamos qu significa esto: Los bancos han estado liberando el crdito desmesuradamente concediendo hipotecas que, en muchos casos, saban que iban a ser difciles de pagar. Como ha habido estos aos una especulacin brutal en el sector de la construccin demanda ficticia no basada en consumo real, los precios se han disparado, llegando a triplicar y cuadriplicar el precio que las viviendas tenan unos pocos aos antes. Han sido los propios bancos los que han tasado las viviendas cada vez a precios superiores, pensando asimismo que, si el usuario correspondiente no poda pagarlas, al embargarlas las iban a poder vender siempre a un precio superior. En el momento ha llegado la crisis financiera mundial y han restringido los propios bancos el crdito, ha cado el consumo y por tanto el empleo, producindose la competencia en precios generalizada ya comentada que las empresas espaolas no pueden soportar por falta de productividad, y la paralizacin del sector construccin de viviendas no recuperable por sus caractersticas de no repetitividad del consumo, lo cual ha llevado a una rapidez vertiginosa en la generacin de desempleo no conocida con anterioridad en Espaa. Este desempleo no recuperable ha llevado a los bancos al embargo de una gran cantidad de viviendas. Al intentar venderlas al menos al precio que haban tasado, qu se han encontrado? Lo que cualquiera con cierta lgica podra haber pensado a priori: los precios de los pisos

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caen en picado, pues la oferta es muy superior a la demanda. Qu ocurre en este momento? Los bancos, obligados por el banco de Espaa, han de actualizar sus activos inmobiliarios a los valores reales una vez pasado un ao de posesin. Puesto que tienen muchos pisos que no consiguen colocar en el mercado, no tienen ms remedio que reportar PRDIDAS drsticas de golpe. Debido a esto, restringen an ms la liberacin del crdito, aterrados y pendientes de la evolucin del sistema bancario en su conjunto. Cul es por tanto la solucin para que los bancos proporcionen crdito? Forzarles desde la administracin a dar dinero a quien saben, casi con certeza, que no va a poder devolverlo? A constructoras que creen que pueden seguir construyendo pisos que no tienen demanda? A empresas espaolas no competitivas por falta de productividad? A empleados de estas empresas con riesgo elevadsimo de irse al paro? A los propios parados? A los funcionarios en el punto de mira de las administraciones para reducir el gasto pblico? Si miramos el entorno desde el punto de vista de un inversor, nosotros mismos nos responderemos: A m me gustara prestar el di nero, porque gano dinero normalmente al hacerlo, siempre que me lo devuelvan, claro est. Pero, me lo van a poder devolver? Hacia adnde, por tanto, hemos de dirigirnos? Todo este razonamiento nos lleva de nuevo a la industria como motor de toda economa: tan solo a travs del desarrollo de sectores industriales competitivos con base en la productividad, seremos capaces de competir con las empresas extranjeras e incrementar las ventas, generando empleo. Esto es lo nico que generar confianza en los inversores y el sistema bancario, que liberar el crdito mucho ms fcilmente a estas empresas y sus empleados, pues se aseguran el retorno del capital y sus intereses. Como hemos demostrado en el captulo, el desarrollo de los sectores industriales nos lleva al desarrollo de empresas de servicios y proveedoras de estos sectores industriales, generando normalmente un empleo muy superior al generado en la industria de producto final, lo cual nos lleva asimismo al desarrollo y crecimiento en ventas y empleo de las empresas comerciales y sus servicios. Qu ocurrir si no somos capaces de generar sectores industriales competitivos con base en la productividad? Tambin es muy sencillo: no se generar empleo, no se liberar el crdito, los bancos reportarn prdidas y

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generarn mucho ms desempleo, que volver a generar mucha ms cada del consumo. Todo esto junto al ajuste de las administraciones y empresas pblicas necesario a corto plazo para reducir el dficit pblico y los niveles de endeudamiento tema del cual hablaremos en el captulo siguiente nos llevar a la generacin de mucho ms desempleo, y por tanto de una mayor cada del consumo. Es por tanto esta falta de confianza en las empresas espaolas lo que hace que no se libere el crdito. Sern los bancos los que comiencen en breve a caer puesto que, al fin y al cabo, slo generan beneficio propio a travs del beneficio generado por otros. Sin embargo, si no hay empresas industriales que generen crecimiento del resto de empresas del entorno y por tanto del empleo, no habr bancos que puedan prestar dinero. No olvidemos que, aunque es en el sistema bancario en el que se asientan las bases de empresas y ciudadanos, los bancos son empresas de servicios, es decir, no podrn mantenerse si no existe desarrollo de otras empresas, de las cuales se alimentan.

CAPTULO 3
El estrepitoso fracaso de la Macroeconoma
Es peligroso tener razn cuando el gobierno est equivocado Voltaire

3.1 - De dnde obtiene el Estado sus ingresos?

Al principio del primer captulo, el lector recordar que hemos hablado de las diferentes opciones de recuperacin de la economa desde las administraciones: potenciar el consumo o potenciar el empleo. Comentamos tambin que la clave era desarrollar empresas competitivas, cuyo producto sea mejor que el de nuestros competidores extranjeros, para potenciar as el empleo, y que es arriesgado potenciar el consumo sobre todo a travs de la poltica fiscal, desarrollada fundamentalmente a travs de la inversin en obra pblica en Espaa, o de la inversin militar en Estados Unidos. Entremos en mayor profundidad a entender por qu lo explicado en todos los libros de economa, y utilizado como norma de aplicacin de los gobiernos, ya nunca ms nos sirve en un pas sin industrias competitivas. Como primer paso, hemos de saber que la construccin de obra pblica en el caso de Espaa, o la fabricacin de armas/inversin militar en el caso de Estados Unidos, no puede ser al igual que pasaba con la construccin de viviendas el sector motor de ninguna economa desarrollada, puesto que es pagada por el Estado excepto en el caso de la exportacin de armas, que tiene que tener ingresos para poder hacerlo y que provienen de otras fuentes, pues en s mismo slo tiene la funcin de reparticin de la riqueza pero no es capaz de generarla. Por tanto la pregunta es: de dnde provienen realmente los ingresos del Estado? Exclusivamente de una nica fuente en ltimo trmino: de las empresas privadas.

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En este punto gran parte de los lectores se extraar: nos han dicho toda la vida que el Estado consigue sus ingresos de los impuestos de todos los ciudadanos! El anlisis que realizamos a continuacin nos llevar a entender por qu sin el desarrollo de sectores industriales competitivos, el Estado se queda sin ingresos. Para explicarlo en ms detalle, focalicmonos en la figura siguiente, en la que se hayan representados empresas pblicas y privadas, sus trabajadores, y el Estado como figura de recepcin y salida de flujos de capital. Como podemos observar, el Estado, a travs de los impuestos recaudados a empresas y trabajadores, obtiene los ingresos con los que operar.

La descripcin de los mismos es la siguiente: Las empresas, pblicas y privadas, pagan a los trabajadores un salario, cuyo neto reciben y que utilizan para el consumo, pagando el I.V.A. correspondiente en cada compra realizada, impuestos municipales, etc.

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Los trabajadores de ambos tipos de empresa pblica y privada, del salario bruto que la empresa entrega se quedan con el neto, y con la diferencia se pagan los impuestos I.R.P.F. y Seguridad Social al Estado. Las empresas, tanto pblicas como privadas, pagan directamente al Estado un impuesto adicional por cada trabajador contratado denominado Seguridad Social por parte de la empresa. Las empresas privadas pagan un impuesto sobre el beneficio obtenido. Las empresas pblicas normalmente no tienen beneficios excepto casos muy puntuales, pues es el Estado generalmente el que las subvenciona. Hasta aqu parece que Hacienda somos todos, sin embargo es necesario profundizar para llegar al origen de los ingresos del Estado, que se encuentra en un solo punto. Veamos, mediante un anlisis paso a paso, cmo llegar a dicho punto. El primer paso es entender la diferencia entre Salario Bruto y Salario Neto, y quin paga los impuestos de los trabajadores. La empresa, cuando paga un salario a sus trabajadores lo hace en bruto, y los trabajadores reciben el neto es decir, una parte de ese bruto yendo al Estado el resto. Esto quiere decir que estos impuestos I.R.P.F y S.S. son pagados por la empresa! Por otro lado, el trabajador recibe el Salario Neto, que utiliza para sus gastos, de donde se paga el I.V.A., impuestos municipales, etc. Ahora bien, qu ocurre si la empresa pierde ventas, y por tanto pierde empleo, o cierra? Que los trabajadores pierden su empleo y por tanto dejan de percibir el Salario Neto que les paga la empresa, por lo que no disponen de dinero para gastar ni por tanto para pagar los impuestos mencionados. Es decir, si la empresa no nos contrata, y por tanto no nos paga, no tenemos ingresos! Y si no tenemos ingresos, no podemos pagar impuestos A qu conclusin nos lleva todo esto? A que todos los ingresos del Estado vienen exclusivamente de las empresas!, tal y como est indicado en la figura siguiente. Acabamos de demostrar que, si las empresas reducen su actividad o cierran, el Estado reduce drsticamente sus ingresos. Veamos la diferencia que

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existe entre empresas pblicas y privadas con respecto a los ingresos del Estado, para llegar a una mejor comprensin de nuestro anlisis.

Las empresas pblicas suministran servicios a la poblacin, en muchos casos gratuitos hospitales pblicos, colegios pblicos o con descuentos muy elevados transporte pblico, etc., adems de incluir en este rea las administraciones pblicas ayuntamientos, gobiernos regionales, ministerios, etc. as como los gastos dedicados a la proteccin social prestacin por desempleo, prestaciones por discapacidad, etc., las inversiones en medio ambiente, en obra pblica muy elevada, etc. Este anlisis de las empresas pblicas nos lleva a una rpida conclusin: el Estado cubre los gastos de las empresas pblicas, recibiendo de vuelta una muy pequea parte como impuestos, es decir, las empresas pblicas suponen un gasto muy elevado para el Estado! Esto nos lleva a la conclusin final y ms importante: si las empresas pblicas son un gasto para el Estado, los ingresos del Estado provienen, tal y como mostrado en la figura siguiente, nicamente de las empresas privadas!

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Ahora bien, las empresas privadas no estaban formadas, tal y como comentamos en el captulo anterior, por empresas industriales, comerciales y de servicios? Y no demostramos que la sostenibilidad de la economa capitalista de un pas se basa en la Industria? Aqu es donde obtenemos confirmacin al captulo anterior: la crisis espaola no es financiera; es una crisis industrial!

Es muy importante tener en cuenta siempre esta conclusin: los ingresos del Estado han de ser siempre mayores a los gastos. Si caen los ingresos constante situacin actual de la crisis espaola por falta de competitividad de las empresas privadas frente a las del exterior , y no somos capaces de recuperarlos generando empresas industriales competitivas con base en la productividad, no tendremos ms remedio que reducir los gastos, lo cual es, tal y como veremos a lo largo de este captulo, lo peor que nos puede ocurrir, pues nos lleva directamente a la quiebra como pas.

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3.2 - Por qu la Macroeconoma no funciona: el error de la Poltica Fiscal

Comencemos primero por explicar qu es esto de la Poltica Fiscal uno de los grandes pilares de la Macroeconoma, que se ha visto reflejada en lo que se ha llamado en Espaa plan E par a incentivar el consumo por un lado, y en la modificacin de los impuestos por otro. Cuando llega una crisis, como es el caso de la crisis financiera mundial que deja a los mercados sin liquidez, tal y como hemos comentado, desciende dramticamente el consumo. Esto implica que todas las empresas sin excepcin en el mundo entero comienzan a perder ventas muy rpidamente, lo que lleva a reestructuraciones laborales y despidos masivos, y a una mayor cada del consumo, producindose una reaccin en cadena en un circuito reiterativo hacia el desempleo, empresa a empresa, tal y como mostrado a continuacin: Situacin original:

Cada de la demanda mundial por la situacin bancaria internacional. Generacin de desempleo inicial:

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Generacin de desempleo en cadena. Los desempleados no tienen capacidad de consumir, lo que lleva a una cada de la demanda continua y a mayor desempleo:

Todo esto lleva a una gran prdida de competitividad y a un elevado riesgo de desaparicin del tejido empresarial, puesto que, conforme se destruye el empleo costes variables, se encarece el coste total del producto por reparticin de los costes fijos no reducibles fcilmente entre mucha menor produccin, lo que nos hace incluso MENOS PRODUCTIVOS. La rpida disminucin de facturacin de las empresas privadas, junto a la generacin de desempleo, produce una reduccin drstica de los ingresos del Estado, poniendo en jaque la economa del pas. Es en este momento cuando se produce la intervencin del Estado en la economa para darle la vuelta al circuito anterior. El procedimiento tradicional ms utilizado y definido en todos

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los libros de economa siempre ha sido la aplicacin de Poltica Fiscal, que consiste en que el Estado inyecta dinero en la economa buscando la potenciacin del consumo, normalmente en forma de incentivos para la compra ej. plan Renove de automvil, pero sobre todo invirtiendo masivamente en diferentes mbitos obra pblica, gasto militar es decir, incrementando el gasto pblico temporalmente, con el objetivo de que los puestos de trabajo temporales ficticios generados produzcan, a travs del consumo de los trabajadores contratados, incremento en la produccin de las empresas del pas. De esta manera, y tal como nos propone la macroeconoma, se incrementar el empleo real que incrementa a su vez ms el consumo. En el momento en que el circuito de generacin de empleo real, y por tanto de consumo real, ya est en marcha, el Estado podr dejar de incrementar el gasto pblico. Todo esto se puede observar a continuacin: Inyeccin de capital por parte del Estado en la Economa a travs de la Poltica Fiscal: Genera demanda de consumo y por tanto empleo en las empresas.

Incremento de la demanda por el empleo generado en las empresas: Genera mayor demanda y por tanto mayor empleo, desarrollndose en cadena.

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Tal y como hemos comentado, en el momento le demos la vuelta al circuito de generacin de desempleo y comencemos a generar empleo, el Estado puede frenar la inyeccin de dinero en la economa, creciendo de nuevo los ingresos del propio Estado a travs de los impuestos cobrados de las empresas y sus empleados. Sin embargo, aunque esto es lo que tericamente nos lleva a la generacin de empleo y a la salida de la crisis tal y como nos cuentan todos los expertos en Economa, la generacin de ingresos en el Estado no se ha producido, es decir, nos hemos endeudado mucho ms y no se ha generado empleo real alguno. Cul es la razn de todo esto? Muy sencilla: est directamente vinculada a la Globalizacin. Cmo nos afecta la Globalizacin? De una forma dramtica, poniendo a competir a nuestras empresas con las empresas de todos los pases del mundo que, hoy en da, compiten con las nuestras por los propios consumidores de nuestro pas! Recordemos lo que comentbamos en captulos anteriores: cuntos de los productos que compramos en cualquier tienda, centro comercial, concesionario, son fabricados en nuestro pas? Muy pocos y cada da menos. Y esto, cmo afecta a la inyeccin de capital por parte del Estado para, segn

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todas las teoras macroeconmicas, generar empleo? La respuesta es incluso ms desalentadora: puesto que los productos que compramos no son, en su mayor parte, fabricados dentro de nuestras fronteras, y los fabricados no son competitivos por falta de productividad, cuando conseguimos incremento temporal del consumo a travs de la Poltica Fiscal, se genera empleo en las empresas extranjeras! Es decir, el dinero inyectado por el Estado se va directamente fuera, y por tanto son los pases con las empresas que tienen los menores costes los que comienzan a salir de la crisis. La conclusin final es muy clara: las Polticas Macroeconmicas slo sirven para sacar de la crisis a los pases con empresas industriales productivas. Nunca ms servirn para sacar al resto: la clave est en la economa real, empresa a empresa. Y slo cuando las empresas de un pas son competitivas frente a las extranjeras es cuando la inversin en Poltica Fiscal puede generar empleo. Si las empresas competitivas son las de otros pases, la inversin en Poltica Fiscal Gasto Pblico, genera empleo e incremento del consumo real en los pases extranjeros! La razn, muy simple compramos sus productos, porque son mejores que los nuestros.

3.3 - El Dficit Pblico y el endeudamiento del Estado

Acabamos de demostrar que la gran inversin realizada por el Estado siguiendo los consejos de la teora macroeconmica Poltica Fiscal, sobre todo Obra Pblica no ha dado resultado. Sin embargo s ha originado un problema adicional tremendamente grave: el incremento desmesurado del Dficit Pblico y, por extensin, ha llevado al pas a un elevadsimo endeudamiento. Hagamos un poco de historia: en el momento llega la crisis financiera mundial se paraliza la construccin y todos sus proveedores y servicios asociados, generndose en unos pocos meses varios millones de parados. En ese momento, el Estado tena lo que llamamos Supervit, es decir, los Ingresos del Estado eran mucho mayores que los Gastos. Al caer de repente el sector principal de la economa espaola y todas las empresas relacionadas, los Ingresos del Estado caen drsticamente, siendo rpidamente muy superiores a los Gastos. Es esto precisamente lo que se llama Dficit Pblico: la diferencia entre Gastos e Ingresos, cuando los Ingresos son inferiores. Recordemos, tal y

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como hemos explicado anteriormente en este captulo, que los Ingresos del Estado provienen nica y exclusivamente de forma directa o indirecta de las empresas privadas, y que los Gastos del Estado son los que el Estado gasta en empresas pblicas, administraciones pblicas, y todo tipo de prestaciones a personas y empresas pensiones, prestacin por desempleo, subvenciones a empresas y organizaciones, etc.. Justo a continuacin de estos hechos, se suceden dos situaciones adicionales que incrementan, mucho ms drsticamente, el propio Dficit Pblico: Varios millones de personas comienzan a cobrar la prestacin por desempleo, durante los 2 aos de rigor. El Estado, siguiendo lo indicado en los libros y por los expertos en Economa, pone en marcha un fuerte incremento del Gasto Pblico mediante la Poltica Fiscal sobre todo Obra Pblica que, tericamente, multiplicara nuestro P.I.B. acabamos de demostrar por qu esto no es as, aunque sea lo que se explica como solucin en las teoras econmicas. Al incrementarse tan drsticamente el Dficit Pblico, esto nos lleva a incrementar tambin muy rpidamente la llamada Deuda Pblica, que implica que las necesidades del Estado para cubrir sus Gastos necesitan de inversores externos que presten dinero al pas, lo cual, debido a la posicin de Espaa en ranking de P.I.B. previo a la crisis, lleva a muchos inversores extranjeros a apostar por nuestro pas, que dispara su Deuda Pblica como una de las ms altas de entre los pases europeos con problemas graves los llamados P.I.G.S. (cerdos en ingls), por parte de nuestros vecinos del viejo continente: Portugal, Irlanda, Grecia y Spain. Es precisamente la Unin Europea, tras la Intervencin econmica sobre Grecia y ms recientemente sobre Irlanda y Portugal , la que pone el toque de atencin desde el verano de 2010 sobre la peligrosidad de la Deuda Pblica y el Dficit Pblico espaoles, alertando al gobierno espaol y exigindole que reduzca rpidamente ambos parmetros para evitar la Intervencin la Unin Europea considera que ningn pas perteneciente a la Unin debe tener un Dficit Pblico superior al 3% del P.I.B. y una Deuda Pblica superior al 60%: sobrepasar estos valores es considerado peligroso, es

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decir, el pas correspondiente tiene un elevado riesgo de no ser capaz de devolver su Deuda. Es en este momento cuando el Estado se pone urgentemente manos a la obra con el objetivo prioritario de reducir el Dficit Pblico a corto plazo que llevara a la reduccin de la Deuda Pblica si se consigue pasar a Supervit, a travs de una serie de medidas que vamos a analizar a continuacin y que, como vamos a demostrar, no slo no consiguen sacarnos de la crisis, sino que tristemente nos llevan ms rpidamente hacia el fondo del abismo. La razn es muy clara: slo existen dos maneras de reducir el Dficit Pblico: Aumentar los Ingresos, que en origen provienen nica y exclusivamente de las empresas privadas. Reducir los Gastos, realizados por el propio Estado. Puesto que las empresas espaolas no son competitivas frente al exterior, el Estado no consigue incrementar sus Ingresos, por lo que la solucin tomada siguiendo las directrices de la Unin Europea consiste directamente en reducir los Gastos, lo cual implica, tal y como vamos a demostrar a continuacin, que tenemos actualmente a Estado y Administraciones locales focalizado en generar desempleo! Tristemente, a travs de la presin por parte de la Unin Europea, nos encontramos hacindonos un HARAKIRI ECONMICO: redimensionando el pas a la baja focalizados en reducir los Gastos, lo cual nos llevar directamente a un nmero de parados insostenible, cayendo an ms los Ingresos del Estado por mayor cada del consumo, situacin crtica que podra generar una inestabilidad econmica y poltica similar a la de algunos pases subdesarrollados. Sin embargo, la clave, como el lector estar pensando ya, estriba en incrementar los ingresos! Cmo hacer esto es lo que desvelamos a partir del prximo captulo.

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3.3.1 - La reduccin de los Gastos del Estado y el incremento de presin fiscal

Tal y como hemos comentado, tenemos presiones por parte de la Unin Europea para reducir el Dficit lo ms rpidamente posible, lo que nos lleva a a corto plazo a focalizarnos en reducir el Gasto e incrementar la presin fiscal a travs de las subidas de impuestos. El Estado espaol se encuentra completamente focalizado en esto pues, si no hacemos algo para incrementar los Ingresos, no tenemos ms remedio: de continuo salimos al exterior a pedir que nos presten dinero porque cada da gastamos ms de lo que ingresamos. Debido a esta situacin dramtica de Dficit, se justifican, desde el punto de visa de la macroeconoma, todas las acciones relacionadas y que estamos observando en la actualidad: en cuanto a la presin fiscal, no hay ms remedio que subir ciertos impuestos como el IVA, la gasolina o la energa, y en cuanto a la reduccin del Gasto, observamos acciones como la reduccin de salarios a los funcionarios, la reduccin drstica del gasto en obra pblica con el subsiguiente cierre de empresas de obra pblica y de sus proveedores y empresas de servicios, la reforma de las pensiones alargando la edad de jubilacin e incrementando los aos de cotizacin para su clculo, el paso a gestin privada o privatizacin de servicios pblicos para una mayor eficiencia de los mismos, aprovechando mejor el personal y por tanto con el objetivo de reducirlo, la reduccin de todo tipo de ayudas de carcter social, as como el planteamiento de la continuidad de lo que se ha dado en llamar el estado del bienestar, es decir, preguntndonos: podemos seguir manteniendo los servicios pblicos al nivel que hemos desarrollado hasta ahora?. La respuesta, si las empresas privadas no mejoran por su nivel de competitividad, es muy clara: NO. Qu implicaciones tiene a futuro la necesidad de reducir las prestaciones sociales debido al alto nivel de Dficit Pblico que Espaa no puede soportar? Son dos muy claras: La reestructuracin completa del Sector Pblico, que generar un alto nivel de desempleo adicional al actual y difcilmente soportable por un pas, generalmente a travs de privatizaciones y reduccin de servicios: aeropuertos, hospitales, escuelas y universidades, transportes pblicos

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La desproteccin del individuo en la sociedad: si reducimos las ventajas sociales, habr muchas personas que no podrn pagarse colegios o universidades, que enfermarn y no podrn curarse adecuadamente por no disponer de hospitales pblicos o frmacos adecuados Algo a lo que en Espaa no estamos acostumbrados, pero que en la mayor parte de los pases del mundo es lo normal, terriblemente duro y generador de altos niveles de pobreza. Es por tanto esto lo que queremos? Es que no tenemos ms remedio que sacrificar las ventajas sociales desarrolladas durante aos de democracia debido a nuestra situacin de Dficit actual? En los siguientes captulos mostramos al lector que existe otro camino, altamente generador de empleo y que permite mantener nuestras ventajas sociales y por tanto tambin el sector pblico: precisamente el que muestra este libro.

3.4 - La infructuosa ayuda a la mejora de la Competitividad

Hemos comentado que actualmente y a corto plazo el Estado est focalizado en reducir los Gastos, lo cual puede llevarnos a un entorno con mucho ms desempleo si no somos capaces, al mismo tiempo, de incrementar los Ingresos que, como dijimos, slo provienen en ltimo trmino de las empresas privadas. Es por esto que todos los gobiernos estn haciendo un esfuerzo sobrehumano para ayudar a las empresas en la mejora de su competitividad; pero hemos de asumir tambin que los gobiernos slo pueden hacer esto: ayudar. La responsabilidad del incremento de ventas, y por tanto de empleo, es slo potestad de las empresas privadas y, para el crecimiento de la economa del pas, la clave se encuentra en las empresas industriales. En su funcin de soporte y empuje a las empresas para que sean ms competitivas, el Estado espaol se ha focalizado en tres reas de actuacin: la reforma laboral, la apuesta por la Innovacin, y el desarrollo de la Formacin. Veamos a continuacin en qu consiste cada una de ellas y por qu no proporcionan resultados.

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3.4.1 - La reforma laboral

Desde los diferentes entornos empresariales, financieros y de expertos en economa del pas se ha pedido al Estado que flexibilice el mercado de trabajo, argumentando que hacindolo las empresas seran capaces de generar ms empleo. Por principios, debo decir y lo justificaremos a continuacin que esto es totalmente falso: la reforma laboral no sirve para generar empleo! Hay que tomar otras acciones diferentes, y que explicaremos en prximos captulos, para que una reforma laboral sirva de algo Analicemos a continuacin detenidamente por qu. Para qu sirve una reforma laboral? nicamente para reducir los costes de despido, lo cual permite despedir empleados con ms facilidad. En este sentido, desde las grandes escuelas de negocio y economa del pas se nos ha dicho que, al costar mucho menos despedir a un trabajador, esto facilitara a la empresa su contratacin, al perder el miedo que existe si no lo necesito a futuro. Sin embargo, me gustara que el lector reflexionara sobre lo ya visto en el libro hasta ahora: perdemos ventas en las empresas espaolas por falta de competitividad, basada en la falta de productividad porque nuestros costes de producto son ms elevados y, debido a esto, no tenemos ms remedio que despedir trabajadores; que nos cueste menos despedirlos, va a proporcionarnos ms competitividad, es decir, nuestro producto va a ser mejor que el del competidor extranjero? La respuesta es evidente: NO. De hecho, el problema es a la inversa como no somos competitivos frente a las empresas extranjeras, no tenemos ms remedio que despedir trabajadores, es decir, la situacin de falta de competitividad es previa a la necesidad del despido, por lo que su abaratamiento no proporciona competitividad alguna frente al exterior. Al mismo tiempo, me gustara mostrar claramente lo dramtico de la situacin cuando perdemos ventas y no tenemos ms remedio que despedir trabajadores: nos cueste lo que nos cueste despedirlos, e incluso aunque el coste del despido fuera nulo, el coste unitario de nuestro producto sube, es decir, cuando despedimos trabajadores perdemos directamente productividad. Por qu nos ocurre esto? Es muy sencillo: cuando perdemos ventas frente a terceros por no ser competitivos, necesitamos reducir nuestra produccin, por lo que tratamos de deshacernos de los costes relacionados con esa falta de produccin; conseguimos por tanto deshacernos de los costes variables la

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materia prima y la energa bajan de forma automtica y acorde; las personas las despedimos nosotros, pero la mayor parte de costes fijos permanecen en la empresa los directivos, las inversiones en maquinaria e instalaciones, la superficie de las naves, etc., lo cual implica que hay que repartirlos entre menos produccin, incrementndose rpidamente el coste unitario del producto e impidindonos competir! El resultado final, tristemente, mayor prdida de ventas: cuando una empresa empieza a despedir personal, pierde directamente competitividad y, si no consigue mejorar su productividad, comienza un proceso de cada en barrena de sus ventas

3.4.2 - La apuesta por la Innovacin

Se nos dice desde las ms altas esferas del conocimiento en gestin de empresas en Espaa que, para que una empresa sea ms competitiva, y por tanto incremente sus ventas y su empleo, ha de innovar. Y no slo se potencia desde las Escuelas de Negocios sino tambin desde las Escuelas Tcnicas y de Ingeniera. Cuando vamos a las Universidades espaolas a preguntar qu debemos hacer, afirman con rotundidad que la Innovacin es la clave para que las empresas salgan de la crisis, concepto que demostraremos a continuacin que es totalmente errneo. Segn las Universidades, hemos de innovar en dos reas claramente diferenciadas. Vamos a mostrar por qu ninguna es vlida:

1.

Innovacin en nuevos productos y servicios

La innovacin en productos y servicios, tal y como demostramos en el captulo primero, no proporciona resultados si no tenemos Productividad. La razn, para refrescar lo ledo anteriormente, est vinculada a que la innovacin es fcilmente copiable sin proteccin legal alguna: si nuestro competidor tiene un coste de producto/servicio menor y nos copia, al tener mayor margen de beneficio unitario podr utilizarlo para, por ejemplo, reducir el precio frente al nuestro e incluso dedicar ms recursos a desarrollo comercial o de

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publicidad, quedndose fcilmente con nuestro mercado, lo que nos llevar a no conseguir ni el desarrollo de ventas ni el empleo esperado, no pudiendo amortizar el elevado coste del desarrollo en Innovacin, lo cual nos situara en riesgo elevado de entrar en prdidas. Conclusin 1: la prioridad para incrementar ventas no es la innovacin en productos y servicios; es tener una mayor productividad para iguales niveles de calidad, y slo a partir de este punto la innovacin proporciona resultados.

2.

Innovacin en procesos para la mejora de la Productividad

Considerar que la innovacin en procesos es la clave para la reduccin de costes y por tanto mejora de la productividad es, cuanto menos, atrevido. Sobre todo porque no sabemos de procesos, y digo esto con rotundidad porque el objetivo de este libro es precisamente ponerlo de manifiesto. A qu me refiero cuando digo que no sabemos de procesos? Me refiero a que en Espaa desconocemos el rea de conocimiento que define en detalle cmo se han de gestionar los procesos en la empresa y qu herramientas utilizar para asegurar que se genera mayor productividad menor coste y mayor calidad. Este rea de conocimiento es tremendamente amplia y compleja, y las empresas ms fuertes de los pases con las economas ms boyantes economas boyantes precisamente debido a que tienen empresas fuertes llevan desde principios del siglo pasado desarrollndola como la ciencia principal para conseguir competitividad a travs de la productividad. Cmo puede ser que en Espaa no sepamos que existe un conocimiento tan amplio y complejo, y que es precisamente la clave del desarrollo econmico de un pas? Porque el conocimiento del que hablo es intangible: si no nos lo cuentan, es imposible que sepamos que existe. En Espaa no slo no se desarrolla ni en Universidades ni en Escuelas de Negocio, sino que se adiestra a los futuros directivos de nuestras empresas en otros conocimientos completamente diferentes y que no proporcionan resultados, por mucho que tengamos estudiantes con coeficiente intelectual muy elevado: la inteligencia unida al conocimiento equivocado nos lleva directamente al fracaso.

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Si hiciramos un smil comparando la direccin de empresas con la cura de enfermos, esto implicara que, desde las Universidades, estaramos entrenando a los que van a operar en los quirfanos en conocimientos en psicologa y manejo de lser, pero nadie nos habra contado que hay que saber de medicina no sabramos que existe; como los resultados obtenidos seran nefastos, los profesores de psicologa y manejo de lser de nuestras Universidades apartaran a los licenciados y tomaran el control de los hospitales y, sin saber muy bien por qu, seguiran sin obtener resultado los enfermos seguiran muriendo en los quirfanos. Al cabo de un tiempo, los propios profesores comenzaran a proponer la innovacin en psicologa y manejo de lser como solucin para mejorar las operaciones quirrgicas No sera ms correcto que aprendiramos medicina? Es posible, mediante innovacin prueba y error, llegar a inventar el conocimiento medicina? Si apareciera un extranjero que fuese mdico pero no lo supiramos, al observarle y confirmar que obtiene resultados fcilmente, podramos llegar a pensar que es un brujo, que es sobrehumano? Tras este anlisis y smil bsico, que espero sea fcilmente entendible por el lector, reformulamos el smil para el entorno empresarial: No sera ms correcto que aprendiramos el conocimiento que necesitamos? Es posible, mediante innovacin prueba y error, llegar a inventar el conocimiento que llevan desarrollando durante todo el siglo pasado americanos y japoneses para conseguir Productividad en sus empresas? Cuando observamos las empresas de los pases ms ricos, podramos llegar a pensar que son diferentes, que como son americanos, japoneses o alemanes son seres superiores? Djeme decirle, querido lector, que esto no es as: los extranjeros no son ms inteligentes que nosotros Conclusin 2: para mejorar la Productividad no hay que innovar, hay que aprender. En el siguiente captulo mostramos cul es el conocimiento que desconocemos y que hemos de desarrollar. Ahora bien, volvamos tras este anlisis a nuestro entorno de desconocimiento. Puesto que desde las ms altas instancias de conocimiento en Espaa se est proponiendo la Innovacin como clave, el Estado, siguiendo las recomendaciones de los expertos, est realizando un gran esfuerzo para que las empresas sean capaces de desarrollar la Innovacin. La pregunta que le hago al lector es: sirve esto de algo? La respuesta, con respecto a la mejora de

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la productividad empresarial, es clara: NO. Sin embargo s que produce el efecto opuesto: incrementa drsticamente el dficit pblico debido al incremento de los gastos del Estado sin obtencin de resultado alguno, lo cual nos lleva an ms al riesgo de quiebra como pas tras seguir el consejo y la presin de los grandes expertos de Universidades y Escuelas de Negocio.

3.4.3 - El desarrollo de la Formacin

Si hay algo en lo que estoy muy de acuerdo, y siempre afirmar, es que la Formacin para adquirir Conocimiento es lo nico que nos permite hacer las cosas bien y mejorar. Y slo de esta manera se consigue salir de la Ignorancia; si eres muy inteligente pero no sabes de un tema determinado simplemente no sabes! Por tanto, no podemos pretender ser mejores que los que tienen la formacin y la experiencia correctas en ese terreno: es imposible. Es por esta razn por la que se potencia por parte de la Administracin la Formacin en las empresas y a los trabajadores, tanto en activo como en desempleo, a travs de subvenciones al 100% en cursos de Formacin. Por otro lado, nuestras Universidades pblicas que son la gran mayora, y gozan de reconocido prestigio nacional e internacional en sus diferentes reas de conocimiento se han encontrado tambin histricamente subvencionadas en un alto porcentaje del coste de matrcula. El objetivo es muy claro: dotar a los trabajadores y directivos presentes y futuros de la formacin que les permita competir y aportar valor en el entorno laboral, y dotar a las empresas del mejor conocimiento para la mejora de su gestin, y por tanto de su Competitividad, a travs de la adquisicin del conocimiento adecuado. Sin embargo, tras la elevada inversin continua realizada por el Estado en Formacin desde la transicin espaola a la Democracia hasta nuestros das, y mucho ms potenciada incluso desde el momento del estallido de la crisis financiera mundial, seguimos sin conseguir resultados en las empresas. El lector se preguntar lo mismo que yo: si tenemos ms titulados universitarios que nunca y que la mayor parte de pases del mundo, si las empresas reciben mltiples cursos de Formacin gratuitos, en su mayor parte impartidos por consultores y expertos tcnicos y de empresa de muy alto nivel, si nuestras Universidades son consideradas como campus de excelencia reconocimiento

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oficial internacional, si nuestras grandes Escuelas de Negocio se encuentran entre las primeras de Europa y sus egresados pasan a engrosar las direcciones generales de nuestras empresas cmo puede ser que las empresas espaolas no levanten cabeza? Cul es el problema?

El problema real de Espaa se encuentra en la Formacin: no potenciamos el conocimiento adecuado en Gestin de Empresas ni en nuestras Universidades ni en las Escuelas de Negocio

S que es muy duro decir esto, pero es precisamente la idea principal que quiero transmitir en este libro. En sucesivos captulos explicar por qu no disponemos del conocimiento adecuado, cul es ese conocimiento que nos falta y en qu consiste, para qu empresas y en qu pases es considerado actualmente como el conocimiento fundamental para incrementar ventas, beneficios y empleo, desde cundo se viene desarrollando y cul es su origen, en qu grado de evolucin se encuentra actualmente en la sociedad mundial, por qu no hemos sido capaces darnos cuenta y, por supuesto, cmo afecta a nuestras empresas y a nuestra economa que otros lo posean y nosotros no A esta ltima reflexin sobre cmo nos afecta, el lector ya habr ido seguramente dndole forma, pues los ejemplos de la vida diaria nos llevan a conclusiones tambin lgicas. Un smil al respecto sera: Si no s hacer un huevo frito y nunca he visto ni me han enseado cmo cocinarlo puedo hacer el huevo frito mejor que un cocinero profesional? Claramente la respuesta es obvia: NO. Nuestro conocimiento a la hora de gestionar empresas, frente al de las empresas de los pases con las economas ms potentes, nos lleva a reflexionar de nuevo y nos proporciona la capacidad del autoanlisis: en nuestras cocinas somos autodidactas, y competimos con cocineros profesionales que acuden a las ms altas escuelas de cocina Podemos acaso pensar que llegaremos alguna vez a ser mejores que ellos? Tras esta comparacin entre la cocina y la direccin de empresas, me gustara preguntar al lector: sirve de algo que el Estado realice un tremendo y constante esfuerzo para potenciar la Formacin, si nos falta el Conocimiento base en Gestin empresarial en el cual no se nos forma? Slo sirve, tristemente,

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para dos cosas: incrementar nuestro Dficit Pblico y nuestro endeudamiento, y desviar la atencin del Conocimiento clave Tengo que decir, por otro lado, que toda la formacin tcnica y empresarial en la que invertimos es necesaria: formamos a nuestro personal directo y de supervisin tcnica en electrnica, mecnica, electricidad, construccin, qumica, informtica A nuestro personal directivo en estrategia, marketing, finanzas, coaching y RR.HH., desarr ollo del pensamiento innovador Sin embargo, no disponemos del Conocimiento que vincula a ambos mundos, considerado en las empresas de los pases con las economas ms potentes del mundo como el conocimiento fundamental para ser ms competitivo, y que desarrollamos en este manual: La Direccin de Operaciones.

3.5 - Apndice sobre Proteccionismo Econmico en Espaa

Debido precisamente a que no se estn consiguiendo resultados en la Economa aplicando las soluciones actuales, desde algunos entornos polticos y econmicos se est proponiendo potenciar y endurecer las medidas proteccionistas, de forma que sea el Estado el que proteja a las empresas espaolas frente al exterior mediante las polticas intervencionistas tradicionales, incrementando sobre todo aranceles y devaluando la moneda. Entendamos antes de nada qu es esto de las polticas proteccionistas: como resumen muy simple, diremos que son las que el Estado pone en marcha para proteger a las empresas espaolas frente a las extranjeras, actuando para generar diferencias artificiales en precio entre los productos espaoles y los extranjeros, de forma que los espaoles bajen o los extranjeros suban, potenciando de esta manera que se consuman los nuestros, tanto dentro de nuestro pas como a travs de las exportaciones. La situacin que se est actualmente denunciando desde algunos entornos polticos y econmicos es que, desde que Espaa entr en la Unin Econmica y Monetaria Europea, el control sobre las polticas proteccionistas no se encuentra en poder del Estado espaol sino en la propia Unin Europea, lo cual implica que existe una poltica comn de decisiones frente a los pases externos a Europa actualmente se materializa en una elevada permisividad de

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entrada de productos de otros continentes como Asia, Africa o Sudamrica, lo cual es sumamente contraproducente, no teniendo los pases europeos capacidad legal para tomar decisiones proteccionistas individuales, y adems nos encontramos completamente desprotegidos frente a nuestros propios competidores internos en la Unin, que son actualmente algunos de nuestros ms feroces contrincantes: Alemania, Francia, Reino Unido, Europa del Este Debido a esto, desde algunos foros se comienza a argumentar que Espaa debera salirse de la Unin Europea, volver a la peseta, y tener as de nuevo el control sobre las polticas proteccionistas, de forma que se pueda actuar sobre las diferencias de precio entre Espaa y el resto de pases Ahora bien, estamos seguros de que esto sera lo adecuado? No estaramos mucho ms desprotegidos si nos salimos de la Unin Europea? Veamos pues si estas polticas conseguiran los resultados que pretenden En qu consiste cada una de las polticas proteccionistas? Realicemos a continuacin un anlisis de validez en nuestra situacin actual: Por un lado, los aranceles implican que el Estado incrementa los impuestos a los productos importados y por tanto fabricados fuera del pas de forma que resulten ms caros que los fabricados internamente, y por tanto el objetivo sea que se desarrollen as las ventas de las empresas industriales dentro de nuestras fronteras, generando el empleo deseado. Por otro lado, a travs normalmente de la emisin de dinero papel, el Estado consigue la devaluacin de la moneda, y automticamente sta pasa a tener un valor menor que las extranjeras, de manera que con una unidad de moneda extranjera se puedan comprar ms unidades de moneda local: as un producto espaol, que tiene un valor constante en moneda local, bajar de precio al cambio en moneda extranjera. El objetivo es el mismo que con los aranceles: que el producto nuestro sea ms atractivo para los extranjeros que los propios productos extranjeros. Explicado de esta manera, parece lgico que las polticas proteccionistas puedan ser una solucin a la crisis industrial espaola. Sin embargo, vamos a demostrar que no lo son; las razones las siguientes:

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Igual que nosotros podemos devaluar la moneda y fijar aranceles a los productos extranjeros, el resto de pases tambin podra hacer lo mismo fcil y rpidamente, lo cual no proporcionara una disminucin de precios sostenible en el tiempo. Las empresas de los pases ricos estn focalizndose en conseguir mejoras drsticas de Calidad y Productividad, a travs del desarrollo del conocimiento en Gestin Empresarial del cual Espaa carece, y que mostramos en los captulos siguientes. Tal y como explicaremos, a travs de este conocimiento se consigue un potencial mucho mayor de reduccin de precios a travs de la reduccin de costes que a travs de polticas proteccionistas! Existe un peligro mucho mayor para los espaoles si aplicamos estas polticas: Espaa no tiene presencia en los principales sectores industriales, es decir, comparados con el resto de pases no tenemos producto! Esto implicara que, si aplicamos polticas proteccionistas en las que se encarece el producto extranjero con respecto al espaol, lo nico que ocurrira es que la mayor parte de productos nos saldran ms caros!, pues tendramos que importarlos igualmente ya que, como hemos dicho, tenemos escasa industria propia. Este anlisis nos lleva a una conclusin que el lector ya habr intuido por su cuenta: las polticas proteccionistas no sirven para la mejora de la Competitividad de las empresas espaolas. Es ms, nos hundiran an ms en la crisis econmica por dos razones fundamentales: por un lado, los espaoles seramos ms pobres nos costaran mucho ms caros los productos, pues no tendramos ms remedio que importar la mayor parte de todas formas, y por otro lado, puesto que nos tendramos que salir de la Unin Europea para poder aplicarlas, el riesgo de quedarnos aislados de nuevo, tal y como ocurri durante casi 40 aos tras la Guerra Civil, sera fatal para nuestra Economa, sin posibilidades de ayuda y control por parte de la Unin Europea, y dificultando as mismo la exportacin y la salida de espaoles a trabajar fuera

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3.6 - Conclusin del captulo

Si todo lo que hemos visto, que es lo que aconsejan todos los expertos y libros de Economa, no sirve para mejorar la situacin del pas ni de sus empresas Qu es lo que hay que hacer? La respuesta, a continuacin, en los siguientes captulos

CAPTULO 4
El conocimiento NO desarrollado Direccin de Operaciones
Slo hay un bien, el conocimiento. Slo hay un mal, la ignorancia Scrates

4.1 - La empresa en el olvido: el rea clave de gestin empresarial

Es importante gestionar las empresas adecuadamente? En el entorno globalizado actual es FUNDAMENTAL. Vimos en captulos anteriores que la Globalizacin nos lleva a la conclusin de que slo las empresas privadas, cuando son ms competitivas que las empresas privadas extranjeras, son generadoras de empleo. Dentro de las empresas privadas, concluimos tambin que slo los sectores industriales son los garantes de la economa, es decir, si las empresas industriales pierden ventas frente a las extranjeras, el empleo cae dramticamente en todos los sectores de actividad privados y pblicos, llevando al colapso a la economa del pas. Es precisamente en Gestin de Empresas en lo que se especializan las Escuelas de Negocio y las Facultades de Administracin y Direccin de Empresas, para formar adecuadamente a los futuros ejecutivos al mando de las empresas, y cuya capacidad de gestin y toma de decisiones ser clave para conseguir mayor competitividad. Gestionar empresas adecuadamente vimos que implicaba conseguir que la empresa sea capaz de generar un producto mejor que el de la competencia, en trminos de coste lo cual afectar al precio y al beneficio, calidad, plazos de entrega y flexibilidad que permite mayor variedad de producto. Dentro de estos parmetros, tambin llegamos en su momento a la conclusin de que, a igualdad de caractersticas del producto, el

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parmetro coste es prioritario: la capacidad estratgica de una empresa, y por tanto su capacidad competitiva, depende de la PRODUCTIVIDAD. Vayamos pues un poco ms all y bajemos de la Economa al mundo de la Empresa. Hagamos un anlisis ms exhaustivo que nos permita evaluar en qu reas deben formarse los directivos de las empresas para conseguir precisamente que las ventas de la empresa se incrementen frente a las de las empresas competidoras. Las 4 reas en las que se divide toda empresa son las siguientes:

Dichas 4 reas es fundamental que funcionen perfectamente y sincronizadas entre s para que la empresa sea ms gil y competitiva, y por tanto lo ideal es que los directivos de cada rea tengan conocimientos profundos de las 4. Aquella empresa en la que los directivos no sepan de las 4 reas ser, con toda seguridad, menos competitiva que la empresa en la que todos los directivos tienen el conocimiento completo, la visin global. Analicemos pues en qu consiste cada rea: La direccin general es responsable de la estrategia global de la empresa, implicando direccin de desarrollo tecnolgico, innovacin en productos y servicios, anlisis de la competencia, potenciacin de diferentes reas de la empresa en la cadena de

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valor, adquisicin de recursos tangibles e posicionamiento en relacin a calidad y precio, etc.

intangibles,

La direccin comercial y marketing es responsable por un lado de definir estratgicamente los mercados a abordar, detectar las necesidades de los potenciales clientes y colaborar en la definicin del producto, y por otro lado comunicar a los mercados el valor aportado por la empresa, llevando a cabo acuerdos comerciales de venta con los diferentes clientes potenciales. La direccin administrativo-financiera es por un lado responsable de la gestin de los flujos de capital en la empresa, de entrada socios, bancos y facturas, y de salida inversiones en la empresa y gastos: personal, proveedores, etc, con el objetivo de asegurar que existe capital suficiente en todo momento para afrontar los diferentes retos empresariales, y por otro lado generadora de informes peridicos sobre la evolucin de la empresa, es decir, sobre cmo funcionan en su conjunto el resto de reas desde el punto de vista del capital. La direccin de produccin y operaciones es la responsable de generar de continuo los productos y servicios que los clientes solicitan, con las caractersticas adecuadas de calidad, en el plazo definido, con el grado de flexibilidad requerido por el mercado para atender la variedad cambiante y creciente de necesidades, y por supuesto de forma rentable, es decir, buscando de continuo costes ms bajos. Una vez definidas claramente, y entendiendo que la empresa necesita del funcionamiento sincronizado de todas las reas entre s sin menospreciar ninguna, dediqumonos a analizar cul de las reas descritas es la que, a travs de una mejor gestin y por tanto a travs de un mayor conocimiento sobre la misma la empresa consigue incrementar rpidamente sus beneficios y sus ventas, y por tanto genera empleo para la sociedad: Puesto que cada empresa tiene que competir con las dems en el mercado, una gran parte de los lectores pensar que es sin duda el rea de Direccin General la clave, pues define la estrategia global.

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Por otro lado, y puesto que la empresa tiene estar en continuo contacto con la sociedad donde se encuentran los clientes potenciales para conseguir vender de continuo los productos y/o servicios, otra gran parte de los lectores pensar que el rea de Direccin Comercial y Marketing es la clave. Al mismo tiempo, un porcentaje de los lectores pensar tambin que la empresa ha de tener beneficio para poder subsistir y por tanto, para este colectivo, el rea de Direccin AdministrativoFinanciera es la prioritaria. Desde luego, si preguntramos a los grandes gurs de las Escuelas de Negocio y Facultades de Administracin y Direccin de Empresas espaolas, ninguno de ellos argumentara que el rea de Direccin de Produccin y Operaciones es la principal, pues es un rea tradicionalmente delegada a los ingenieros, por ser percibida fundamentalmente como un rea tcnica. Dicho todo esto plantemonos, antes de profundizar ms, varias cuestiones simples y sencillas en la mente de todo individuo: Cuando decimos que trabajamos en una empresa y nos preguntan a qu se dedica la empresa, qu contestamos? Mi empresa se dedica a. En la mente de cada uno de los lectores habr diferentes respuestas, en funcin de la experiencia y las vivencias de cada uno; sin embargo, todo lo que respondamos el lector se dar cuenta de que corresponde nicamente a un rea: el rea que genera los productos y servicios, el rea de Operaciones. Si nos planteamos dnde se encuentra la mayor parte de los recursos de la empresa (humanos, materiales, inmovilizados, financieros), la respuesta tambin es la misma: la mayor parte de los empleados, la mayor parte de la tecnologa / maquinaria / instalaciones, los alquileres o amortizaciones de edificaciones (naves, oficinas, etc.), las materias primas, componentes o productos comprados en su conjunto ms del 90% de los recursos de la empresa en valor monetario se encuentran en el rea de Operaciones

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Tras estas dos preguntas, seguramente el lector estar pensando algo as como Si la mayor parte de los costes se encuentra en el rea de Operaciones, y es muy importante que estn bajos Productividad para que la empresa incremente las ventas, y por tanto el empleo No ser importante gestionarla mejor que la competencia? No sera ideal que supiramos mucho de este rea?. Si esto es as, nuestra intuicin no nos traiciona Hemos analizado las funciones de cada rea desde un punto de vista individual, pero cules son las funciones de las diferentes reas de la empresa a la hora de interaccionar entre s?: El rea estratgica se encarga de adaptar y redefinir el modelo de negocio para competir en el entorno cambiante: a qu nos vamos a dedicar? con quin competimos? Se encarga pues de redefinir el modelo de Operaciones. El rea comercial y de marketing se encarga de comunicar a la empresa las necesidades cambiantes de los clientes en cuanto al producto: se encarga de comunicar cules son las necesidades de cambio del rea de Operaciones para adaptarse a los clientes. As mismo se encarga de comunicar a los clientes los productos que la empresa tiene y sus caractersticas: los productos de la empresa se producen en el rea de Operaciones, y sus caractersticas dependen cmo se gestione este rea. El rea financiera se encarga de asegurar que la empresa dispone de capital suficiente en todo momento para asegurar que todas las actividades de la empresa se llevan a cabo adecuadamente, manejando normalmente la relacin con los bancos, proveedores y clientes, y gastos de la empresa. Lo que hemos de tener en cuenta es que la mayor parte del capital y los gastos normalmente ms del 90% es absorbido por el rea de Operaciones; si el rea de Operaciones se gestiona mejor, los gastos son menores El rea de operaciones se encarga de generar el producto/servicio demandado en las mejores condiciones para poder competir con el resto de empresas que poseen productos similares dirigidos a mercados similares. Si este rea se gestiona mejor, el producto es

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mejor! Y esto, a los ojos de un cliente potencial, pone a nuestra empresa en una posicin mucho ms ventajosa para ser elegida, y por tanto, a medio plazo, incrementamos ventas y empleo! Recuerdo que un da, en mi experiencia pasada en multinacionales de alto nivel, me preguntaron si saba qu o quin pagaba mi salario. Recuerdo tambin que respond vagamente varias respuestas diferentes: la empresa, los clientes, las ventas Cul fue mi sorpresa al darme cuenta de que no haba acertado: Tu salario, querido Gerardo, lo pagan los productos que salen por la puerta. Si estos productos no salen en las mejores condiciones, los clientes no nos los comprarn. Es en ese momento cuando me di cuenta de cul era el rea clave, el alma mater de toda empresa: El rea de Operaciones. Como conclusin a este apartado, me gustara lanzar varias preguntas: Si el alma mater de la empresa es el rea de Operaciones, es importante gestionarla adecuadamente? Si, por otro lado, absorbe la mayor parte de recursos de la empresa, ser sencillo o complejo gestionarla? Es importante para mantener los costes bajos, y por tanto para la Productividad? Qu pensara el lector si descubriera que es la gran olvidada de nuestras universidades y escuelas de negocio y por consiguiente de nuestras empresas, que la consideran nada importante para la competitividad y el incremento de ventas y beneficios (y por tanto para la creacin de empleo)?

Nunca hemos considerado importante el rea de conocimiento en Direccin de Operaciones en Espaa: no la hemos ni desarrollado ni potenciado en nuestras Universidades y Escuelas de Negocio y, por tanto, no llega a las empresas

4.2 - El conocimiento en Gestin de Empresas en Espaa: las Universidades

Las Universidades son las responsables del desarrollo de la formacin de alto nivel en todas las reas de conocimiento en cualquier pas, no solamente en cuanto a aptitud sino tambin en cuanto a actitud. Es por esto

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que es muy importante que se imparta la formacin adecuada, siempre desde el respeto hacia el entorno y las personas, y desde el punto de vista de la colaboracin: es importante formar personas orientadas al trabajo en equipo. Dentro de las Universidades tenemos una serie de Escuelas y Facultades en las que se imparten diferentes conocimientos en Gestin de Empresas, y cuyos egresados se encuentran dirigidos a formar parte de la clase directiva, es decir, sern los futuros ejecutivos, mandos intermedios y personal staff de las empresas y, en funcin de que hayan adquirido los conocimientos y aptitudes adecuados, sern capaces de conseguir que las empresas en las que se encuentren sean ms o menos competitivas, incrementen o pierdan ventas y beneficios, y como consecuencia generen o destruyan empleo. Es por tanto una gran responsabilidad la que estas Escuelas y Facultades tienen con respecto a la sociedad, desde el punto de vista de la generacin de riqueza y la mejora de la economa del pas. Cules son estas Escuelas y Facultades? Son las siguientes: Las Facultades de Economa, y Administracin y Direccin de Empresas, que se dedican principalmente a la formacin en Economa y Gestin. Las Escuelas Tcnicas, formadas por las Ingenieras, Arquitectura, Informtica, etc., que se dedican a la formacin en la creacin y manejo del producto fsico. Las Escuelas de Negocio, generalmente de carcter privado y de mayor prestigio, y que imparten los llamados M.B.A. Master in Business Administration, o Master en Direccin de Empresas, dirigidas principalmente a la formacin en Gestin de Empresas, pero de carcter ms ejecutivo y con profesorado con importante trayectoria empresarial. La figura siguiente muestra el organigrama utilizado al principio del captulo en el que dividamos la empresa en 4 reas fundamentales, y a partir del cual vamos a mostrar en qu se forma a los futuros directivos en nuestras Escuelas y Facultades. Si nos fijamos bien, hay algo que llama la atencin: el rea de Direccin de Operaciones se encuentra tachada; es el conocimiento no desarrollado.

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Mostremos pues qu se explica en cada una de las Escuelas y Facultades, y por qu esto ocurre:

En las Facultades de Economa, y Administracin y Direccin de Empresas, se forma a los alumnos en todas las reas generales de la Economa y/o de Gestin de la empresa (Microeconoma, Macroeconoma, Finanzas, Recursos Humanos, Estrategia, Marketing y Direccin Comercial), excepto en la de Operaciones. En la mente de estos estudiantes, ni siquiera el rea existe; sin embargo, muchos de ellos sern directores generales en empresas en el medio plazo En las Escuelas Tcnicas bsicamente Ingenieras se explica cmo hacer fsicamente el producto: se aprende mecnica, electrnica, electricidad, telecomunicaciones, construccin de obra pblica y viviendas, instalaciones Debido a que tienen este conocimiento tcnico, se deja a los ingenieros que sean los que copen los puestos directivos en el rea de Operaciones; sin embargo, nadie les ha explicado nada relacionado con la Gestin de este rea: se piensa fundamentalmente que es un rea tcnica, cuando en realidad es el rea ms importante y compleja de Gestin

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Las Escuelas de Negocio son las ms prestigiosas instituciones donde se forma a futuros, y en muchos casos ya presentes ejecutivos en la excelencia en la Gestin de Empresas. Son Escuelas privadas con fuerte carcter empresarial, pues su profesorado ha estado formado generalmente en las mejores Universidades internacionales y han sido o son altos ejecutivos en empresas potentes. A travs de sus programas M.B.A., dotan al egresado de un reconocimiento internacional para los puestos directivos de alto nivel. En estas Escuelas en Espaa se explica algo muy poquito, y en muchos programas de Escuelas pequeas o locales nada sobre Operaciones, argumentando bsicamente que es un rea generalmente relegada a los ingenieros y que no es importante para la mejora de la competitividad. Es decir, se vuelven a potenciar otras reas como las importantes en la Gestin de la empresa para incrementar ventas y beneficios, y se deja a Operaciones a un lado Por qu ocurre esto? Cmo puede ser que nos dejemos a un lado un rea tan importante de conocimiento? En realidad no existe ningn culpable: la respuesta se encuentra en la historia

4.3 - La Historia Industrial del Siglo XX

4.3.1 - El origen de la Direccin de Operaciones: Ford Motor Company

En 1903, un seor llamado Henry Ford crea la Ford Motor Company, primera empresa en el mundo que, cambiando completamente la forma de trabajar con respecto a cualquier tipo de produccin anterior produccin artesanal, consigue reducir los costes de los vehculos fabricados drsticamente, mnimo del orden de 10 veces menos que cualquier empresa que compitiera con l. Cul era el sueo de Henry Ford? Conseguir que los coches estuvieran al alcance del bolsillo de cualquier persona: que sus propios trabajadores pudieran comprar sus coches. De esta manera, y sin prcticamente darse cuenta, activ rpidamente y de forma masiva el sistema capitalista, que

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se basa fundamentalmente en que el consumo es el que mueve la economa; Henry Ford tena muy claro que la capacidad de consumo no la tiene la gente rica, sino la gente pobre la clase trabajadora, y que tenan que estar bien pagados para poder generar consumo, para poder comprar sus coches Al ser el primero en conseguir bajar el precio de un vehculo radicalmente para que estuviera al alcance de cualquiera debido a la mejora drstica conseguida en Productividad, el volumen de demanda por primera vez estaba en manos de la clase trabajadora. La alta demanda generaba incremento radical de produccin, que generaba ms empleo en la propia clase trabajadora, y por tanto volva a incrementar la demanda: estbamos ante la Revolucin Industrial que signific el inicio prctico real del sistema capitalista lo que se llam a posteriori La Produccin en Masa. Cmo consigui Ford esa mejora drstica de Productividad, base de la Competitividad de cualquier empresa? Su forma creativa de pensar actualmente llamado Pensamiento Lateral le hizo plantearse: y si se pudieran hacer las cosas al revs? Esto fue lo que le llev al desarrollo de un conocimiento que hasta entonces no exista, clave para conseguir Productividad: la Direccin de Operaciones. Antes de que Ford comenzara a tener la necesidad de desarrollar el conocimiento en Direccin de Operaciones, las industrias eran todas de tipo artesanal. El maestro artesano realizaba cada producto completamente, desde el principio hasta el final, y necesitaba de gran cualificacin y experiencia, muy difciles de encontrar, siendo lo difcil sobre todo formar nuevos maestros artesanos. El propio artesano se lo haca todo: se preparaba las herramientas, se aprovisionaba de materiales, correga los defectos de calidad, etc.: el artesano era el que se mova, y el producto permaneca inmvil en la misma posicin. Como gran observador que era, Ford se plante qu pasara si en lugar de que se moviera el artesano y el producto permaneciera quieto, fuera el producto el que se moviera y el artesano se quedara quieto. Se puso manos a la obra a probar lo que pens y, sin l mismo pretenderlo, invent lo que se ha dado en llamar la Cadena de Montaje: fabricacin sincronizada de productos que se mueven por la empresa, permaneciendo las personas fijas en la

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misma posicin. El reto pareca muy interesante pero, qu supuso probar este nuevo sistema? o Los trabajadores de la fbrica ya nunca ms haran el producto entero, sino una parte muy pequea: la divisin del trabajo y especializacin de la mano de obra comenz a ser algo fundamental, de forma que cada trabajador haca unos minutos del producto y siempre los mismos, repetidos muchas veces al da. Esta repeticin continua es precisamente la que permiti mejorar la Productividad y la Calidad al mismo tiempo, a travs de lo que se llam a posteriori Curva de Aprendizaje: cuando repetimos de continuo las mismas tareas repetitivas, somos en poco tiempo mucho ms rpidos ms productivos y dominamos lo que hacemos a la perfeccin lo hacemos mejor, con ms calidad. Por otro lado, consigui al mismo tiempo algo muy importante: al hacer pocas tareas repetitivamente, cualquier persona con una formacin especialista, sin necesidad de ser artesano poda trabajar para Ford, lo cual se convirti en la base de la capacidad de generacin de empleo y, por tanto, de generacin de consumo. Debido a que tena que organizar mucha mano de obra para dar soporte a la Cadena de Montaje, Ford no poda permitir que cada uno hiciera lo que quisiera como hasta entonces haba ocurrido con los artesanos, por lo que tuvo que asignar la responsabilidad de la definicin de los puestos de trabajo a un tipo de perfil que hasta entonces tampoco exista: los Ingenieros de Procesos, que aplicaban lo que luego se llam Ingeniera de Mtodos y Tiempos, base de clculo y medicin de la Direccin de Operaciones. Todos conocemos la famosa pelcula Tiempos Modernos de Charlie Chaplin, donde se parodia precisamente el famoso modelo productivo de Ford.

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Finalmente se dio cuenta de que, al estar los trabajadores estticos en sus puestos de trabajo, no podan ser ellos mismos los que se suministraran los materiales ni los que manejaran el producto final, por lo que defini otro tipo de perfiles vinculados a un conocimiento complejo que tambin es base de la Direccin de Operaciones: la Gestin Logstica.

Al poner en marcha todo esto, Ford se dio cuenta de que era precisamente la excelencia en la Gestin integrada de las Operaciones lo que le proporcionaba ventaja competitiva reduccin de precio, incremento de ventas e incremento de beneficios, a travs de la mejora de la Productividad conseguida a partir de la ejecucin adecuada de las diferentes reas que integran el conocimiento, para conseguir la sincronizacin absoluta de la fabricacin. Tras esta descripcin histrica sobre cmo surgi Ford Motor Company, lder mundial como marca en fabricacin de vehculos automviles durante casi 100 aos, el lector tiene ya seguramente herramientas suficientes para poder contestar a la siguiente pregunta: de las diferentes reas que integran cualquier empresa, cul era el rea clave para Henry Ford?

4.3.2 - El desarrollo de la Direccin de Operaciones: el Ejrcito de los EE.UU.

Cuando Ford comenz a desarrollar su nuevo modelo productivo y los primeros pilares del conocimiento en Direccin de Operaciones, se dio cuenta de que era muy importante que sus trabajadores estuvieran bien pagados para poder comprar sus coches, por lo que comenz a potenciar diferentes categoras laborales en funcin de la actitud, de la formacin y de la especializacin necesaria en cada puesto, subiendo los sueldos de forma generalizada. Poco tiempo despus le surgieron competidores potentes en Estados Unidos que aprendieron del mismo Ford General Motors, Chrysler, extendindose el conocimiento y la forma de trabajar a lo largo y ancho del pas, no slo en sus propias fbricas sino tambin en los proveedores, y de aqu fcilmente al resto de sectores industriales. Esto trajo consigo 2 consecuencias:

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Los tradicionales sectores artesanales se vieron relegados a la mnima parte, desapareciendo la mayor parte de empresas y quedando tan solo aqullas que eran capaces de ser la mejor empresa artesanal de cada sector. Debido al crecimiento radical del empleo mejor pagado y, debido a esto, del crecimiento del consumo, se increment rpidamente el poder adquisitivo de los americanos y la riqueza de Estados Unidos. El proceso es muy simple: del impresionante incremento en empresas industriales y en empleados mejor pagados, se gener una gran activacin del consumo por un lado, y por otro lado el Gobierno Norteamericano comenz a facturar muchos impuestos, lo que llev a un enriquecimiento rpido y masivo de las arcas del pas, de los Ingresos del Estado. Este crecimiento industrial de la Economa Norteamericana coincidi con un momento de la historia mundial tremendamente complicado: la sucesin de las dos grandes Guerras Mundiales. Debido al incremento en los Ingresos producido por el boom industrial, el Gobierno Norteamericano decidi tomar dos acciones paralelas al tener la necesidad de participar en ambas guerras: Invertir gran parte de sus Ingresos, obtenidos a travs de los impuestos, en fabricacin de armas, construccin de barcos y aviones militares, y en la instruccin y organizacin de tropas; en definitiva, en desarrollo militar. Pedir a Ford y otros fabricantes que le ayudaran a desarrollar la fabricacin de material y equipos militares, utilizando para ello sus fbricas, que ya funcionaban bajo los principios de la Direccin de Operaciones. Estas acciones tuvieron como resultado tres nuevas consecuencias que convirtieron al Ejrcito Norteamericano en el ms potente del mundo: El supervit de Ingresos del Estado permiti el reclutamiento de una gran cantidad de soldados y personal militar de todo tipo, y su instruccin en las Escuelas Militares. Paralelamente se dispona de una gran cantidad de capital para la inversin en armamento y

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equipamiento militar barcos, aviones, tanques, camiones, vehculos de todo tipo crendose as un ejrcito muy potente. La capacidad de fabricacin masiva y rpida a bajo coste en las fbricas de Ford y el resto de fabricantes, que funcionaban ya bajo el nuevo sistema de produccin, hizo que el Ejrcito de Estados Unidos tuviera ms armamento y ms equipamiento que ningn otro, y por lo tanto, mayor potencia militar. La interaccin con Ford y el resto de fabricantes de automvil permiti al Ejrcito Norteamericano aprender los primeros pilares del conocimiento en Direccin de Operaciones que puso en marcha el propio Henry Ford, sobre todo en cuanto a la Gestin Logstica, dndose cuenta que era precisamente el conocimiento clave para ganar cualquier guerra: la Excelencia en Operaciones Militares Es a partir precisamente de la Segunda Guerra Mundial cuando el Ejrcito Norteamericano coge el testigo del desarrollo de la Direccin de Operaciones, paralelamente al desarrollo de las empresas, retroalimentndose unos a otros: los nuevos conocimientos desarrollados por las empresas pasaban al Ejrcito, y los conocimientos desarrollados por el Ejrcito pasaban a las empresas... El lector intuir perfectamente cul era el flujo de transmisin de conocimiento principal; la razn es muy simple: la Guerra Fra impuls un gasto continuo y desmesurado de Estados Unidos en Defensa... Conocimientos por ejemplo como la Gestin de Proyectos comenzaron a desarrollarse a partir de la necesidad de acortar tiempos en los proyectos, con su primera aplicacin en la integracin de misiles Polaris, de combustible slido con armas nucleares, en submarinos norteamericanos en 1958. Las primeras investigaciones sobre sistemas informticos trabajando en red, que dieron dcadas ms tarde como resultado lo que conocemos como Internet, y que ha revolucionado el entorno empresarial mundial y nos ha llevado a la Globalizacin, se llevaron a cabo por encargo del Departamento de Defensa de Estados Unidos en 1962. Ms recientemente, la primera Guerra del Golfo puso en prctica en 1991 los conocimientos desarrollados en Supply Chain Management, mediante el cual la Gestin Logstica pasa al rango de Estrategia dentro del conocimiento global en Direccin de Operaciones

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Por supuesto, en el desarrollo de todos estos conocimientos participaron y siguen participando de continuo las mejores empresas y las mejores Universidades norteamericanas, por lo que la transferencia del conocimiento en Direccin de Operaciones se realiza de forma fcil, directa y prctica a las empresas norteamericanas y a los futuros ejecutivos a travs de sus programas M.B.A., posicionndose por tanto como las lderes mundiales en Productividad y Calidad de sus productos, pasando por encima del resto del mundo. A partir de este breve resumen histrico, el lector entender perfectamente por qu las empresas norteamericanas son empresas lderes, y por qu precisamente pueden tener costes ms bajos, calidad superior, y pagar salarios ms altos, lo cual lleva a su Economa a ser la nmero 1 del mundo. La reflexin es la siguiente: se puede competir con ellas sin aprender previamente lo que saben? Podemos tratar de innovar en procesos y llegar a inventarnos el equivalente a miles de millones de dlares invertidos en Investigacin Militar? La respuesta es muy simple: es imposible; aprendamos primero, innovemos despus Por otro lado y sin embargo, el lector coincidir conmigo en que en la actualidad parece que las empresas norteamericanas en lneas generales ya no son las mejores; parece que hay empresas originarias de otros pases que llevan aos haciendo sombra, y que estn pasando por encima de las norteamericanas. Efectivamente, estas empresas trabajan de forma diferente. En el mundo empresarial est ocurriendo algo que no es fcil de percibir, y que ponemos de manifiesto en el prximo captulo: lo que llamamos La Revolucin Industrial oculta Antes de continuar, y tras el anlisis histrico realizado hasta el momento, me gustara llevar al lector a una reflexin importante, vinculada a la Economa de cualquier pas: bajar los salarios slo produce un empobrecimiento de la sociedad, pues cae la capacidad de consumo de la clase trabajadora que es la que sustenta cualquier economa, y lleva directamente al cierre y quiebra de las empresas

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4.3.3 - El desarrollo econmico y militar de Europa: el Plan Marshall

Cmo se desarroll masivamente en Europa el nuevo modelo productivo basado en la Direccin de Operaciones? Fue por supuesto de nuevo a travs del sector automvil, en el que haba ya habido acercamientos a partir del desarrollo local de las industrias europeas, pero que tuvo sobre todo su gran desarrollo a partir de la Segunda Guerra Mundial. En 1945 Europa, campo de batalla de ambas Guerras Mundiales, estaba completamente destrozada. La Unin Sovitica mantena su poder hegemnico sobre los pases de Europa del Este a los que tena sometidos, lo que llevaba a los Aliados a intuir un potencial avance militar sobre Europa. Precisamente con el objetivo de evitar una tercera guerra mundial, Alemania fue dividida en 4 partes cuyo control fue cedido a los pases participantes: Estados Unidos, Reino Unido, Francia y la propia Unin Sovitica, ocurriendo lo mismo con la capital Berln, donde se palpaba claramente la actitud hostil entre Este con sistema comunista y Oeste con sistema capitalista. Las 3 partes entregadas a los Aliados Estados Unidos, Reino Unido y Francia se unieron y dieron como resultado la llamada Repblica Federal Alemana R.F.A., con capital en Bonn, quedando la parte sovitica en solitario y formando la Repblica Democrtica Alemana R.D.A., manteniendo la capital en la correspondiente parte sovitica de Berln, creando la propia R.D.A al cabo de unos aos el denominado Muro de Berln para gran vergenza de la Humanidad, y que aislaba las 3 partes aliadas dentro de la Alemania Oriental. George Marshall, que haba sido Jefe del Estado Mayor del Ejrcito de los Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial, fue nombrado secretario de Estado en 1947, momento en el que hizo una propuesta mediante la que se pretenda al mismo tiempo la recuperacin econmica y la defensa militar de Europa Occidental, con el objetivo principal de preservar la paz: el denominado Plan Marshall, paralelo al desarrollo de bases militares norteamericanas. Dicho plan consista en la inyeccin de capital norteamericano en los diferentes pases aliados, de forma que sirviera de reconstruccin y generara empleo y consumo en Europa, al mismo tiempo que se construan bases militares; por supuesto, el acuerdo llevaba implcita la participacin de empresas y la importacin de productos norteamericanos. Sin embargo, aunque esto incentiv el consumo temporal es equivalente a la

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Poltica Fiscal con inversin en Obra Pblica, que ya hemos comentado en captulos anteriores, el desarrollo econmico europeo vino de la misma mano que el desarrollo econmico norteamericano de principios de siglo: del desarrollo industrial a partir de la adquisicin del conocimiento en Direccin de Operaciones que haba puesto en marcha casi medio siglo antes Henry Ford. Estados Unidos no haba sufrido daos en su territorio en ninguna de las Guerras Mundiales a excepcin del ataque japons a Pearl Harbor, Hawaii 1941, por lo que el desarrollo de la Economa capitalista segua su curso aceleradamente en el pas, desarrollando los conceptos de la Direccin de Operaciones, base de conocimiento del modelo productivo de Ford y por aquel entonces ya de todos los sectores de la Economa norteamericana, y generando empleo y consumo masivo interno. Debido a su floreciente desarrollo, los acuerdos del Plan Marshall permitieron que las empresas americanas algunas ya con plantas en Europa como fue el caso de Ford, y de G.M. tras la compra de Opel se lanzaran a posicionarse y desarrollarse sobre todo en aquellos 3 pases, de los 17 integrantes del Plan, que dispusieron de ms del 55% del capital invertido: Reino Unido, Francia y la R.F.A. respectivamente, y que estaban precisamente bajo la atenta mirada de la Unin Sovitica. Tras la abundante inyeccin de capital, el Plan Marshall consigui sus objetivos: Consigui reconstruir Europa en el medio plazo, generando empleo y florecimiento de la Economa de los pases Aliados y de su entorno ms prximo en la Europa Central no comunista, potenciando fuertemente el desarrollo de las empresas multinacionales que hasta entonces haba sido mnimo, primer paso de la Globalizacin mundial posterior. Permiti una alianza militar ms fuerte entre Estados Unidos y sus Aliados en Europa, paralelamente a la construccin de bases militares norteamericanas, lo que condicion a la Unin Sovitica a evitar un potencial ataque militar sobre Europa, preservando por tanto la paz. Tras el breve anlisis histrico, me gustara hacer reflexionar de nuevo al lector con respecto al tema que estamos tratando en este libro: qu es lo

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que implic realmente el Plan Marshall que todava a fecha de hoy la mayor parte de pases no ha percibido y que permiti realmente que floreciera Europa? La transmisin del conocimiento del know-how norteamericano sobre todo a los 3 pases europeos de mayor participacin activa en la guerra y aliados militares de Estados Unidos; los conceptos intangibles de la Direccin de Operaciones se comenzaban a desarrollar rpidamente en Europa casi medio siglo despus: el desarrollo industrial europeo vena de nuevo de la mano de empresas que adquirieron el conocimiento que haba comenzado a desarrollar Ford Motor Company.

4.3.4 - El milagro japons

Tras la Segunda Guerra Mundial, y sobre todo tras el lanzamiento de las bombas atmicas sobre Hiroshima y Nagasaki en 1945, Japn se encontraba completamente destrozado. Los aliados ocuparon las islas para ejercer control militar hasta 1952 pero, a diferencia con Europa, no pusieron en marcha ningn plan de recuperacin econmica: los japoneses tuvieron que hacerlo solos. La ocupacin norteamericana se ocup slo de desmilitarizar y colaborar en la democratizacin de la sociedad nipona. No asumi ni el costo de la reparacin de los daos, ni la elaboracin de una poltica estratgica para la reconstruccin del pas. Durante algunos aos despus de la derrota, la economa japonesa estuvo por tanto casi totalmente paralizada con una severa escasez de alimentos. El consumo interno descendi, y el comercio exterior se hallaba restringido por las Fuerzas de Ocupacin Aliadas. Fue el pueblo japons el que emprendi la tarea de reconstruir su propia economa, completamente devastada por la guerra. El milagro de recuperacin japons aos despus, se bas en 3 premisas fundamentales: 1. Potenciar el desarrollo industrial, escuchando y trabajando codo con codo con las empresas japonesas, y teniendo la Productividad como pilar fundamental. 2. Lidiar con las restricciones fsicas, demogrficas limitacin de espacio y elevada poblacin y econmicas del pas, lo que les

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llev a desarrollar una gran creatividad para limitar todas aquellas actividades e inversiones que no fueran estrictamente necesarias. 3. Basar el desarrollo en el Giri honor, obligacin, deber, fundamento de su cultura: el apoyo mutuo, el espritu de colaboracin y sacrificio, la preocupacin por los dems antes que por uno mismo; en definitiva, la bsqueda del consenso Nemawashi, del trabajo en equipo y de la felicidad de las personas. Para conseguir Productividad, las principales empresas japonesas saban y as reconocan con humildad que el experto mundial en Productividad no era ni ms ni menos que el propio Henry Ford. Debido a la lejana que separaba Japn de Estados Unidos, en una poca adems en la que no existan redes de comunicaciones desarrolladas ni facilidad para viajar internacionalmente, los ejecutivos y empresarios japoneses compraron y releyeron hasta la saciedad, una y otra vez, un libro de Henry Ford que tenan como Biblia: Today & Tomorrow, escrito en 1926. En el libro, Ford resuma el detalle del momento y la visin futura prevista de desarrollo del conocimiento en Direccin de Operaciones, as como su poltica de incremento de salarios para potenciar el consumo y la riqueza de cualquier pas. La lectura y seguimiento de este libro, con humildad y reconocimiento por parte de los japoneses hacia Ford, llev a Japn a desarrollar riqueza rpidamente de la misma forma que Estados Unidos haba hecho medio siglo antes Sin embargo, aunque Ford explic en su libro su visin de cmo deberan gestionarse de forma ptima las Operaciones, no lleg a poner en prctica algunos de los conceptos importantes, pues al bajar tan drsticamente el coste de sus vehculos e incrementar los salarios, la demanda fue repentinamente tan abismal que no lo necesit. Esto fue precisamente lo que hizo que los japoneses, tras algunos viajes a Estados Unidos para comparar el modelo de Ford con lo escrito en su libro, se dieran cuenta de que el libro de Ford iba mucho ms all, y que seguirlo reportara grandes beneficios a la economa nipona. Este descubrimiento, junto a un cambio de enfoque forzado por las restricciones fsicas, demogrficas y econmicas del pas y que explicaremos ms adelante, hizo que la principal empresa japonesa de automvil, cuyos

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fundadores ya haban estado haciendo visitas a Estados Unidos a principios de siglo para saber ms del sistema de produccin de Ford, comenzara a aplicar con disciplina japonesa todos los conceptos expuestos en Today & Tomorrow, y basndose en que no se pueden conseguir resultados a costa de las personas, de otras empresas o de la sociedad en su conjunto implcito en el Giri, empez a liderar el mercado japons y a dar forma a una nueva Revolucin Industrial, objeto del prximo captulo: el modelo de Gestin empresarial de Toyota Motor Corporation.

4.3.5 - El desarrollo empresarial espaol del Siglo XX

Volvamos atrs en la historia y centrmonos de nuevo en el caso de Espaa. Qu estaba ocurriendo en nuestro pas mientras se desarrollaba industrialmente y econmicamente Estados Unidos, y el Ejrcito norteamericano pasaba a tener la hegemona mundial? Qu ocurra mientras Ford Motor Company y otras empresas norteamericanas lderes se situaban estratgicamente en Centro y Norte de Europa, y se transmita el conocimiento en Direccin de Operaciones desarrollado aos atrs? Qu se desarrollaba en la pennsula mientras comenzaban a formarse las empresas multinacionales entre estos pases, y que mantuvieron una transmisin continua de conocimiento? Qu pasaba en Espaa mientras daba lugar el milagro japons basado en la Productividad y la cultura japonesa? La respuesta es muy clara y obvia para cualquier experto en historia de Espaa: absolutamente nada. El mismo ao de comienzo de la Segunda Guerra Mundial fue el ao en el que acab la Guerra Civil Espaola, oficialmente unos meses antes. La Guerra Civil haba tenido dos frentes, el llamado Bando Republicano, gobierno oficial espaol de La Segunda Repblica y que haba sido apoyado por las llamadas Brigadas Internacionales combatientes provenientes de ms de 50 pases, pero formadas en su mayor parte por franceses, alemanes y austracos exiliados, ingleses y norteamericanos (es decir, apoyados por los pases que luego formaron el Bando Aliado, vencedor de la Segunda Guerra Mundial), y el llamado Bando Nacional, encabezado por el general golpista Francisco Franco y que fue apoyado por las tropas de la Alemania Nazi de Hitler y de la Italia Fascista de Mussolini.

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Debido a que Franco haba ganado la Guerra Civil espaola gracias, entre otros, al apoyo de Hitler y Mussolini, en el momento en que comenz la Guerra Mundial stos le pidieron la devolucin del favor, puesto que adems compartan visiones polticas cercanas en ideologa. Puesto que Espaa estaba completamente destrozada debido a la Guerra Civil, Franco pidi no participar en la Guerra Mundial y ser tericamente neutral. Sin embargo, y en pago de la ayuda recibida, envo tropas a Hitler: lo que se llam en su momento La Divisin Azul unos 18,000 voluntarios, 50% de ellos militares de carrera, para luchar en el frente de Rusia, tericamente contra el comunismo . Al finalizar la Guerra Mundial, y debido a que Franco decidi mantener el poder bajo su persona en una dictadura que dur casi 40 aos hasta 1975, ao de su muerte, los Aliados nunca se lo perdonaron. Como consecuencia de su apoyo a Hitler, y sobre todo por mantener un rgimen dictatorial de orientacin fascista, los Aliados consiguieron que una resolucin de la ONU de 1946 produjera un aislamiento de Espaa por parte del resto del pases, lo que supuso que Espaa se convirtiera en una autarqua modelo econmico por el cual un pas se nutre de todo lo que produce internamente, sin acceso a exportaciones ni importaciones, lo que provoc mucha hambre y una postguerra muy dura, y dcadas ms tarde planes de desarrollo de los diferentes sectores agricultura, turismo, construccin e industria, desde un punto de vista econmico-tcnico puramente interno en el pas, es decir, sin contar con apoyo alguno exterior. Tal y como el lector podr intuir, y debido a nuestra propia evolucin histrica de aislamiento durante el siglo XX, qu fue principalmente lo que no le ocurri a Espaa, y s a los pases de Norte y Centro de Europa, tanto en empresas como en universidades? La clave de nuestra crisis es muy simple; no estuvimos expuestos al conocimiento originalmente desarrollado por Henry Ford y soportado por miles de millones de dlares de Investigacin Militar Norteamericana: la Direccin de las Operaciones. Pero por qu Espaa no es capaz de percibir que existe este conocimiento y su vital importancia para la Productividad y por tanto Competitividad de las empresas? La respuesta es muy sencilla, y a la vez reconozco que difcil de creer si no nos lo muestran: porque la Direccin de Operaciones es un conocimiento complejo, multidisciplinar e intangible difcil de percibir, y se confunde con otro conocimiento paralelo, tambin complejo y

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multidisciplinar pero en este caso tangible, que se necesita dominar en el mismo rea de la empresa, y que es prioritario cuando la empresa empieza de cero o es muy pequea como ocurre en el caso de la mayor parte de empresas espaolas (ms del 95% son PYME, pequea y mediana empresa); se trata del conocimiento tcnico-fsico del entorno del producto: las Ingenieras. Cmo ha afectado nuestra historia al desarrollo del conocimiento en Gestin de Empresas, tanto en empresas como universidades? Muy fcil: hemos potenciado dos tipos de conocimiento: El conocimiento tcnico tangible para la fabricacin fsica del producto: a travs de las Escuelas de Ingeniera mecnica, electrnica, elctrica, qumica, etc.. El conocimiento econmico y de gestin, en todas aquellas reas de la empresa que no tienen que ver con la fabricacin fsica del producto pues es considerada rea exclusiva de las Escuelas de Ingeniera : a travs de las Facultades de Ciencias Econmicas y Empresariales y ms recientemente, de Administracin y Direccin de Empresas o A.D.E., as como en las Escuelas de Negocio, donde se imparten los M.B.A. Master in Business Administration, tambin llamados Mster en Direccin de Empresas. Qu ha provocado esto? Como tericamente tenamos todas las reas de la conocimiento empresarial cubiertas, no nos hemos preocupado siquiera de averiguar si haba algo que se nos estaba escapando; nuestras Escuelas de Ingeniera estn consideradas de las mejores del mundo, nuestras Facultades de Economa/A.D.E. son reconocidas por las empresas, y nuestras principales Escuelas de Negocios estn entre las mejores de Europa, y todo esto es verdad pero slo en los conocimientos que hemos desarrollado: Somos muy buenos en Estrategia, Marketing o Finanzas, y formamos excelentes ejecutivos especialistas en estos temas. Dominamos la Electrnica, la Mecnica, la Electricidad o la Qumica como nadie nuestros ingenieros tienen un rendimiento excepcional y reconocido dentro y fuera del pas.

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Sin embargo, y tristemente, no sabemos nada de Operaciones, bsicamente por dos razones que el lector claramente puede percibir con lo ya ledo: o Los ingenieros desarrollan un conocimiento en el que son terriblemente competentes: el conjunto de conocimientos tcnicos relacionados con el producto, completamente tangible. Al estar focalizados hacia lo fsico, no perciben que un conocimiento intangible sea tan importante. Los economistas y M.B.A. no entran prcticamente en el rea del producto, pues al ser considerada como puramente tcnica y tangible por parte de los Ingenieros, se han restringido y ceido a estudiar el resto de reas.

Nuestro problema estructural, tal y como mostramos en el libro, es la percepcin errnea de la cual no somos culpables de que la Gestin de Empresas tiene poco o nada que ver con el rea de Operaciones, por lo que pasa desapercibida ante nuestros ojos

4.3.6 - Apunte histrico sobre los llamados pases perifricos de Europa

Aunque, como hemos visto, a Espaa no le lleg la ayuda norteamericana del Plan Marshall, hubo una serie de pases a los que les lleg mnimamente, por no tener prcticamente necesidad de reconstruccin. Estos pases no estuvieron fsicamente involucrados en el conflicto blico por encontrarse en la periferia de Europa, por lo q ue hubo pocas inversiones en nuevas plantas de fabricacin y por tanto no estuvieron expuestos a la Direccin de Operaciones, ni se crearon en ellos multinacionales que mantuvieran de continuo la transmisin de conocimiento, por lo que su desarrollo durante el siglo XX fue similar al espaol. Estos pases son precisamente los que, junto con Espaa, han sido denominados recientemente por nuestros vecinos europeos como P.I.G.S. cerdos en ingls, siglas que equivalen respectivamente a Portugal, Irlanda, Grecia y Spain. Si nos fijamos bien, son precisamente estos 4 pases los ms castigados por la crisis econmica en Europa. La razn, tras llegar a esta altura del libro, se

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percibe con toda claridad: la crisis de los pases perifricos, al igual que la d e Espaa, es una crisis estructuralmente Industrial. La solucin para todos ellos es la misma, la que exponemos en este libro y que, por extensin, es la nica solucin para la salvacin de la Unin Europea: Desarrollar el conocimiento en Direccin de Operaciones para la generacin de Productividad en las Industrias de estos pases perifricos, de forma que se produzca un equilibrio en Competitividad con los pases centroeuropeos, se genere mayor riqueza y un mayor consumo en toda Europa recordemos que el grueso del consumo est en la clase trabajadora, y por tanto vuelvan a ser vlidas las polticas macroeconmicas para el conjunto de pases de la Unin, se reduzca el dficit y la deuda en todos ellos, y de esta manera unos los perifricos no arrastren financieramente a otros los centroeuropeos, cuyos bancos les prestan el dinero para financiar su deuda como pas.

4.3.7 - El particular caso de Italia

Italia es un caso muy particular en el conjunto de la Unin Europea. Est considerado a priori como un pas perifrico, pero su geografa tan alargada introduce su parte norte justo en el centro de Europa. A travs del Plan Marshall s se invirti en la reconstruccin italiana en una cantidad de capital similar a Alemania, slo que se hizo sobre todo en la parte norte, la colindante con los pases centroeuropeos y ms arrasada por la Guerra, y donde se pusieron en marcha plantas de fabricacin de automviles que adquirieron quiz no tan directamente y con tanta fiabilidad por ser empresas autctonas el conocimiento de Ford. Las zonas intermedia y sur, mucho menos necesitadas, recibieron mucha menos inversin, y el carcter mediterrneo de su gente menos disciplinada les proporcion un desarrollo empresarial similar al espaol: si nos fijamos bien, el centro y sur de Italia prcticamente no tienen Industria Esto implica que Italia es un pas intermedio en cuanto a desarrollo industrial en Europa, por lo que se encuentra en una posicin econmica

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inestable, menos crtica que la de los puramente perifricos, y que tendr que decantarse tarde o temprano hacia un lado u otro en funcin de la Competitividad de su entorno industrial.

4.4 - La situacin mundial actual: la insostenible posicin de los P.I.G.S.

Tras este anlisis histrico de la evolucin industrial en el siglo XX de los principales pases desarrollados precisamente desarrollados debido a lo explicado, es hora de hacer un anlisis de la situacin econmica mundial actual, comparando a todos los pases. Recordemos adems que, debido al potente desarrollo de internet a partir de los aos 90, la competencia ya nunca ms es local sino global, es decir, las empresas de unos pases compiten con las empresas de otros, dentro de los mismos sectores por los mismos clientes, lo cual otorga al entorno una gran complejidad Compararemos 2 grupos de pases con los llamados P.I.G.S. Portugal, Irlanda, Grecia y Spain, grupo en el que nos encontramos, y en el que todos los pases que lo integran tienen las mismas caractersticas en cuanto a competitividad de su tejido empresarial.

4.4.1 - El grupo de pases de mayor peso en las decisiones mundiales: el G7

A raz de la crisis del petrleo en 1973, un grupo de 6 pases cre un foro de discusin y toma de decisiones para tratar los temas polticos y econmicos mundiales, al que se aadi en 1976 Canad, dando lugar a lo que se dio en llamar G7: grupo de los 7 pases con peso poltico, econmico y militar ms fuerte en el mundo en ese momento, tambin denominado pases industrializados. En 2002 se aadi a Rusia como miembro de pleno derecho, debido sobre todo a su potencia militar que no debido a su economa, denominndose finalmente G8. Desde 1999, se ha creado un foro ms amplio de pases para tratar los temas econmico-financieros mundiales llamado G20. En l se incluyen los miembros del G8, 11 pases adicionales de economas emergentes, y la Unin

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Europea como representacin global de Europa. A raz de la crisis financiera internacional de 2008, el G20 ha desplazado al G8 como foro de reunin y toma de decisiones, aunque el G8 sigue teniendo un peso especfico muy elevado dentro del propio G20, como podemos intuir fcilmente. Quines son los pases que comenzaron a formar el elitista club G7 con la adicin de Rusia, debido a su potencia militar pero no econmica, transformado en el G8 y que siguen reunindose peridicamente? Son precisamente los que, durante la evolucin histrica industrial del siglo XX que acabamos de relatar, desarrollaron y siguen por supuesto potenciando el conocimiento en Direccin de Operaciones como base fundamental de generacin de riqueza, a travs de su industria. Son los llamados precisamente por ello pases industrializados y que adems, debido a la generacin tan importante de ingresos de sus respectivas administraciones basada en los impuestos facturados a empresas y sus empleados, se han permitido el lujo de dedicar una amplia parte de su presupuesto a Defensa, con las excepciones histricas de Alemania y Japn debido a las restricciones impuestas tras la Segunda Guerra Mundial. Estos pases son: Estados Unidos origen y desarrollo de la Direccin de Operaciones, Canad donde las empresas estadounidenses colocan plantas de fabricacin y transmiten el conocimiento, Reino Unido, Francia, Alemania e Italia desarrollo de la Direccin de Operaciones a travs del Plan Marshall y Japn lder de la actual y nueva Revolucin Industrial, y del que hablamos en ms detalle en el prximo captulo. El lector podr observar por tanto, y desde un punto de vista completamente emprico, que son precisamente los pases ms potentes del mundo los que basan el desarrollo de su riqueza en la industria, desarrollada a partir del conocimiento en Direccin de Operaciones Qu caracteriza a las empresas originarias de este grupo de pases en comparacin con las nuestras? Tienen 3 caractersticas bsicas tal como defini en su momento Henry Ford: Calidad superior. Mayor productividad menor coste unitario de producto. Salarios mucho ms altos del orden de ms del doble.

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4.4.2 - Las economas emergentes

En los ltimos aos, debido al desarrollo vertiginoso de la Globalizacin sobre todo debido a internet tal y como ya hemos comentado, y por tanto a las mejores comunicaciones entre empresas a nivel internacional para un mejor control de la produccin externa y la logstica mundial , y debido tambin a que muchas regiones estn comenzando a ser mucho ms seguras que dcadas atrs, una serie de pases est desarrollando su riqueza muy rpidamente. Son las llamadas economas emergentes, y se trata fundamentalmente de pases con mano de obra de coste muy bajo principal ventaja competitiva y donde las empresas de los pases industrializados se encuentran localizando plantas de fabricacin, es decir, creando empleo y por tanto generando riqueza. Sin embargo, en este caso el objetivo de las empresas originarias del G7 no es transmitir el conocimiento en Direccin de Operaciones, sino simplemente utilizar la mano de obra de menor coste del pas para vender los productos fabricados de vuelta en los pases ricos a corto plazo, y tambin en dicho pas si se produce un desarrollo adecuado de la economa a travs del incremento de los salarios esto ltimo, como podemos intuir, previsto a medio/largo plazo y por lo tanto a priori no viable . Si nos fijamos bien, de nuevo se trata del modelo de crecimiento econmico mundial promovido por Henry Ford. Estos pases, al igual los pases industrializados, compiten con todos los dems por los mismos clientes mundiales, por las mismas ventas, pero sus empresas locales tampoco conocen la Direccin de Operaciones, al igual que ocurre con las empresas espaolas. Sin embargo, las plantas de fabricacin multinacionales que se instalan en estos pases saben perfectamente que el conocimiento que poseen es clave para la mejora competitiva es el conocimiento que consigue Productividad y, puesto que son entidades privadas, es considerado parte del saber hacer de la empresa, no siendo percibido en el exterior por ser un conocimiento intangible Estamos hablando de las tradicionales regiones pobres: Europa del Este, Asia, Sud Amrica, Norte de frica Y por tanto pases como China, India, Brasil, Colombia, Polonia, Rusia aun siendo integrante del G8, Marruecos, etc.

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Qu caracteriza a las empresas de este grupo de pases frente a los P.I.G.S.?: Calidad similar. Salarios mucho ms bajos del orden de 10 veces menores. Menor coste unitario de producto debido a estos salarios tan bajos.

4.4.3 - Portugal, Irlanda, Grecia y Espaa: riesgo elevado de quiebra

En comparacin con estos dos grupos de pases los pases industrializados o G7, y las economas emergentes, qu nos pasa a los P.I.G.S.? Qu est ocurriendo realmente en Grecia, Irlanda, Portugal y Espaa? Tras haber avanzado ya gran parte de este libro, el lector podr entender muy claramente lo que relato a continuacin: Durante la poca previa al desarrollo a gran escala de la Globalizacin antes de los aos 90, los P.I.G.S. los pases perifricos de Europa eran precisamente los pases en los que las empresas del G7 invertan en plantas de fabricacin, por la ventaja de tener mano de obra de coste inferior. Esto desarroll sectores propios a partir del empleo generado, sectores que no desarrollaron el conocimiento en Direccin de Operaciones pero que, en un entorno todava muy local, no lo necesitaban. En esa poca, las empresas del G7 no invertan en las actuales economas emergentes porque no exista un desarrollo adecuado de las comunicaciones internacionales internet estaba en paales, y la inestabilidad poltica y la inseguridad ciudadana en estos pases eran palpables. A raz del desarrollo de internet, y de la cada del muro de Berln y la poltica aperturista asitica encabezada por China, aparece compitiendo en el entorno mundial un grupo de pases mucho ms pobre, donde el coste de mano de obra es tremendamente bajo. La historia se vuelve de nuevo a repetir: las empresas originarias del G7 comienzan a invertir en plantas de fabricacin en estos pases pobres generando por tanto P.I.B.: riqueza y empleo, convirtindolos precisamente en las economas emergentes que son actualmente.

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Paralelamente, al igual que en el caso de los P.I.G.S. antes de los aos 90, se desarrollan sectores propios, que tampoco necesitan desarrollar la Direccin de Operaciones porque compiten por coste de mano de obra, pero con una diferencia muy importante: en este momento de Globalizacin s compiten con los sectores propios del resto del mundo sobre todo de los P.I.G.S., que estn en la misma situacin de falta del conocimiento clave para generar Productividad, comenzando una destruccin progresiva de los sectores industriales autctonos de estos ltimos Tal y como comentado, en la figura siguiente mostramos la situacin actual de competencia entre las empresas de los diferentes pases:

Tal y como hemos comentado, tanto las empresas de los pases del G7 debido al conocimiento desarrollado en Direccin de Operaciones durante todo el siglo XX como las empresas de las economas emergentes debido a la diferencia abismal en coste de mano de obra tienen costes inferiores al coste de producto de las empresas de los P.I.G.S., para parmetros similares en calidad. Esto implica algo muy peligroso:

LOS P.I.G.S. TIENEN LAS EMPRESAS MS CARAS DEL MUNDO!

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Qu ha implicado por tanto esta situacin en los ltimos aos? Mientras se desarrollaba la Globalizacin a gran escala en los aos 90 y las empresas de las economas emergentes iban adquiriendo ms protagonismo frente a las de los P.I.G.S., cosa que no ha pasado frente a la mayor parte de las empresas originarias del G7, por las condiciones descritas, y se fraguaba la crisis financiera internacional debido a la focalizacin en la construccin y en la concesin de hipotecas de forma desmesurada, as como al incremento en la deuda en todos los pases causada por el incremento en Gasto Pblico funcionarios, obra pblica y desarrollo militar, dependiendo del pas, nos bamos manteniendo a trancas y barrancas En el momento llega la Crisis Financiera internacional en 2008 y cae el consumo mundial tal y como explicamos en su momento, las empresas que ya compiten todas en un entorno completamente global comienzan a reducir drsticamente precios para intentar incrementar ventas y, adnde nos lleva esto? Puesto que slo se puede bajar precios sin entrar en prdidas hasta llegar a los costes, y no hay suficiente demanda para todos, la conclusin es muy simple: los P.I.G.S no pueden competir y, por tanto sus empresas quiebran! Esto, como ya sabemos, nos lleva a la destruccin de empleo en cadena que hemos explicado anteriormente, a la cada drstica de los ingresos del Estado y al incremento rpido de dficit y endeudamiento, no recuperable si las empresas de los P.I.G.S. incluyendo por supuesto a Espaa no consiguen reducir costes de producto. Ahora bien, hacia qu lado queremos ir? Quedndonos en la posicin intermedia no conseguiremos generar empleo! Slo conseguiremos endeudarnos cada vez ms y, finalmente, ser intervenidos por la Unin Europea, o incluso llegar a la quiebra como pas y quin sabe si abandonados a nuestra suerte La mala noticia es que, puesto que en los P.I.G.S. no se conoce o considera la Direccin de Operaciones como importante para la competitividad empresarial, la nica solucin que se ofrece desde los diferentes estamentos econmicos y polticos es bajar los salarios! Lo cual implica AUTODESTRUCCIN TOTAL, puesto que la bajada de salarios provoca cada drstica del consumo en

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el pas, aceleracin del cierre de empresas y por tanto ms desempleo, y cada en barrena de los ingresos del Estado, incrementando ms si cabe el Dficit Pblico y el Endeudamiento, y llevndonos directamente a la quiebra y a la pobreza extrema, pues estamos haciendo lo contrario que en su da puso en marcha y predicaba Henry Ford: para que un pas crezca econmicamente, hay que subir los salarios La solucin de la crisis econmica espaola es la misma que la de los P.I.G.S.: la Direccin de Operaciones ha de desarrollarse como conocimiento clave en los sectores industriales, y por supuesto en las Universidades y Escuelas de Negocio

4.5 - La solucin para la creacin de empleo: la Direccin de Operaciones

Tal y como hemos mostrado, como pas hemos de tomar una decisin: o bien vamos hacia el modelo productivo de los pases pobres economas emergentes, en el que la mano de obra no tiene capacidad de consumir y hay hambre y pobreza, o bien hacia el de los pases ricos pases industrializados o G7, donde la mano de obra est mucho mejor pagada que en Espaa, lo que permite un consumo interno mucho ms elevado, y que las personas y las familias tengan una vida mucho ms feliz . Como espaoles, qu modelo de pas elegs? Como se aprecia, la solucin es bien simple: Si queremos tener empresas industriales competitivas que impulsen la creacin de empleo y por tanto la economa del pas, averigemos simplemente qu hacen las mejores empresas para conseguirlo; estas empresas son las originarias del G7, que desarrollaron el modelo de conocimiento en gestin de empresas impulsado por Henry Ford: la Direccin de Operaciones.

4.5.1 - En qu consiste la Direccin de Operaciones

Vamos ahora a ir ms all. Profundizar en la Direccin de Operaciones implica entrar en un rea tcnica. Simplemente describir por encima en qu

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consiste este conocimiento para entendimiento bsico y percepcin de su complejidad por parte del lector. Lo mostrar como un mdico mostrara en qu consiste la medicina a un grupo de chavales en el instituto, tanto si fueran a acceder a la Universidad y pudieran estudiarlo como si ya hubieran decidido abandonar la escuela al finalizar su periodo actual. Todo siempre desde un punto de vista integral pero muy clarificador para cualquier persona. La Direccin de Operaciones es el conocimiento, dentro de la Gestin de Empresas, que se dedica a la gestin integrada de los procesos del rea de la empresa vinculada a la generacin del producto o servicio. Tiene dos objetivos fundamentales: o Asegurar que, para una variedad de productos/servicios determinada, se consiguen los niveles de calidad y nivel de servicio acordados con el cliente calidad, flexibilidad y plazo de entrega. Si no somos capaces de cumplir con el cliente, perderemos ventas y por tanto empleo. Reducir los costes de producto/servicio sin tocar los salarios, es decir: Generar Productividad! Claro y sencillo, verdad?

Al contrario de lo que muchos puedan pensar a priori, la Direccin de Operaciones es una ciencia empresarial no es Ingeniera, sino Gestin, y adems una ciencia compleja por ser multidisciplinar. Recordemos que su desarrollo actual es resultado, sobre todo, de miles de millones de dlares de inversin militar norteamericana, promovida en los ltimos ms de 50 aos por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. Est formada por un conjunto de reas de conocimiento completamente diferentes entre s, y que han de conocerse precisamente as, en conjunto y en detalle, para asegurar la correcta toma de decisiones de los directivos y mandos de la empresa, que permita la consecucin de los mismos objetivos en el entorno empresarial que en el militar: Eficacia y Eficiencia; por un lado la consecucin de los objetivos hacia el cliente EFICACIA: calidad, plazo y variedad de producto/servicio , y por otro la consecucin de los objetivos financieros EFICIENCIA: reducir el coste, y por tanto generar la Productividad que proporcione beneficios y capacidad estratgica, tanto desde el punto de vista de la reduccin de precios como de la reinversin en la propia empresa. Entendiendo que no es el objetivo de este libro entrar en los detalles del conocimiento tcnico sino poner de relevancia su importancia estratgica para las empresas y la economa de

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cualquier pas, he pretendido simplemente ser purista y estricto a la hora de utilizar el vocabulario correcto al definir cada una de las reas en detalle: no pretendo que el lector las entienda, sino simplemente que sepa que existen y se pueda documentar adecuadamente. Este conjunto de reas se puede resumir a grandes rasgos en las siguientes: La llamada en s misma Direccin de Operaciones Operations Management, por ser la base del resto de reas, y que incluye diversas subreas relacionadas sobre todo con la Estrategia y la Planificacin: o Estrategia de Operaciones: relacin con la Estrategia de la Direccin General y la Estrategia de Marketing. La Estrategia de Diseo de Productos, para la obtencin de Calidad y Productividad. La Estrategia de Diseo de Procesos, vinculada a la de Productos, y acorde a los objetivos de la Estrategia de la Direccin General, as como la Distribucin en Planta asociada.

El Sistema de Planificacin y Control de Operaciones: vinculado a la organizacin de los recursos necesarios para asegurar que el proceso productivo funciona en continuo y sin fallos, al mnimo coste posible. El sistema global de Previsiones, fundamental para saber hacia dnde nos dirigimos: la estimacin de cundo y cunto hemos de producir, en funcin de la demanda. La Planificacin Agregada de los recursos de la empresa, desde un punto de vista global. El objetivo principal es la determinacin de las necesidades de personal a lo largo del ao. El Plan Maestro de Produccin, que define exactamente el detalle de los diferentes

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productos/servicios a realizar semana a semana, para la correcta planificacin de capacidad, instalaciones y materiales. Los sistemas de planificacin de materiales para cumplir con el Plan Maestro de Produccin definido, a partir de tcnicas de Gestin de Stocks y Planificacin de Aprovisionamientos. La Programacin de la Produccin diaria: una vez todo ha sido planificado adecuadamente, consiste en organizar la ejecucin de los diferentes pedidos para su entrega a clientes en la forma ms rpida y sincronizada posible, generalmente mediante la utilizacin reglas de prioridad y balance de lneas.

La Ingeniera de Mtodos y Tiempos tambin llamada Ingeniera de Procesos o Estudio del Trabajo, que incluye: o o Las tcnicas de representacin y mejora de los procesos, tanto productivos como de servicio. Los diferentes sistemas de medicin de tiempos de operacin, tanto a nivel mquina como persona, incluyendo muestreo, cronometraje de puestos, las llamadas tcnicas MTM estandarizadas, etc. La integracin de los procesos hombre-mquina e incluso con mltiples procesos y mquinas, buscando la sincronizacin global en la empresa. Los sistemas de incentivos empresariales vinculados al trabajo humano. Desarrollos actuales como las llamadas tcnicas de mapeado de flujo del valor o Value Stream Mapping para la mejora global de flujos de informacin o materiales en la empresa. Tcnicas de resolucin y eliminacin continua de problemas en la empresa, aplicando metodologas como las llamadas 8

o o

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disciplinas o los 5 por qus a travs de los llamados informes A3. o Aplicacin de las llamadas tcnicas BPR y BPM Business Process Engineering and Management, para la mejora en la gestin de los procesos de oficinas y servicios.

Los sistemas de Gestin, Control y Mejora de la Calidad de productos y servicios, que incluyen: o o o La representacin de los procesos de trabajo y el aseguramiento de que se cumple con ellos en la empresa. Los procesos de control de los defectos de calidad, tanto utilizando control estadstico como control 100%. Los sistemas de mejora de la calidad, a travs de mtodos de anlisis de los defectos producidos, y sobre todo a travs de la aplicacin de las llamadas Tcnicas 6 Sigma para la reduccin de la variabilidad en los procesos, basadas en estadstica avanzada y compleja.

La Logstica Avanzada, basada en los actuales conceptos de Supply Chain Management o tambin llamados de Gestin de la Cadena de Suministro, desarrollados en las ltimas dos dcadas a partir de investigacin militar norteamericana: o o Los procesos de Gestin de Compras e integracin estratgica con proveedores, clave para el xito de cualquier empresa. La estrategia de Planificacin Logstica para llegar a cualquier mercado con la mayor rapidez, mejorar el servicio al cliente, y reducir los costes, estructurando los puntos geogrficos donde se colocan fbricas, y almacenes con acceso para las diferentes rutas de transporte, diseando toda la cadena desde la produccin proveedores y productos finales hasta el mercado de consumo. La Ingeniera de Transportes entre los diferentes puntos de la red previamente estructurada, realizando un plan para cada pieza, seleccionando diferentes combinaciones de modos de

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transporte e integrando los diferentes flujos logsticos para obtener sinergias en costes y niveles de servicio. As mismo la Gestin de dichos Transportes, estructurando los diferentes procesos de gestin entre proveedores de productos y servicios, fabricantes, distribuidores y clientes finales, creando equipos de gestin logstica que aseguren el cumplimiento de lo previamente diseado. o El Diseo y Gestin de los Almacenes cuyos puntos de ubicacin se han decidido previamente en la estructuracin de la red logstica. Definicin de los diferentes flujos de materiales a travs de los adecuados medios de manutencin, junto con el diseo de los modos de almacenamiento y la integracin de la informacin, as como la creacin del equipo que har funcionar el almacn de la forma ms rpida y menos costosa posible. La estructuracin de la Logstica Interna de plantas de fabricacin, de forma que se produzca un flujo de produccin sincronizado con el aprovisionamiento logstico, y una salida de producto final acorde a las necesidades de clientes y siguientes puntos en la cadena de suministro, as como la gestin correspondiente para el aseguramiento de que no falta material y tampoco sobra, buscando, como siempre, el mnimo coste posible. Los procesos de Logstica Inversa, una vez los productos han sido enviados al cliente final, con el objetivo de asegurar el servicio tcnico postventa y los potenciales problemas del producto defectuoso. Est relacionado con todos los servicios de recogida y reparacin de productos, as como los de entrega a los fabricantes para su reproceso. La gestin de repuestos es primordial en este entorno. La ingeniera de embalajes, punto comn a todos los procesos anteriormente descritos a la hora de manejar los productos. Debe realizarse paralelamente a las decisiones de transporte, almacenaje y produccin, buscando la mejor de las combinaciones.

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La Gestin de Proyectos, fundamental a la hora de poner en marcha nuevas iniciativas de cualquier tipo: proyectos de inversin tecnolgica, mejora empresarial, construccin de prototipos o productos determinados, puesta en marcha de operaciones en nuevos servicios logsticos, de sistemas informticos, de innovacin, campaas de marketing, etc. o La adecuada aplicacin de la Gestin de Proyectos y sus diferentes herramientas en equipo permite poner en marcha nuevos proyectos mucho ms rpidamente y a mucho menos coste, asegurando que se cumple con todos los compromisos, al mnimo coste. Por otro lado, los mismos recursos que se dedican al trabajo diario en la empresa tambin se dedican a los proyectos, lo que incrementa la complejidad de Gestin de Proyectos y de la propia organizacin, convirtindose en un entorno muy complejo.

La integracin de los Sistemas de Informacin para la gestin conjunta de todo lo anterior: la gestin de la informacin entre diferentes departamentos, de la empresa con los proveedores, con los distribuidores, con los clientes es clave para el funcionamiento adecuado de toda la cadena de suministro, y para la produccin de productos y servicios rpidamente y a bajo coste. o La utilizacin de los llamados ERPs Enterprise Resource Planning systems, sistemas integrados que manejan la informacin dentro de la empresa, completamente relacionada entre departamentos, y de forma automatizada. La utilizacin de sistemas relacionados con la gestin de los Almacenes WMS Warehouse Management Systems, para el control de stocks, movimientos de materiales, pedidos, entradas y salidas, tanto de almacenes como de fbricas. Los sistemas de gestin de Transporte TMS Transportation Management Systems, dedicados al diseo y control de rutas de transporte: recogidas, entregas, kilmetros recorridos, control del stock en trnsito, cambio en los modos de

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transporte, hojas de ruta, hojas de carga, documentos de transporte, etc. o Los sistemas de gestin de procesos de servicio BPM Business Process Management, que permiten el control de la ejecucin de los procesos de gestin interdepartamental, sobre todo en el rea de gestin de pedidos, oficinas, etc., secuenciando las tareas a los diferentes responsables y vinculndolas entre s para reduccin de plazo y coste. Los sistemas de minera de datos BI Business Intelligence, que tienen el objetivo de servir de captacin de datos y anlisis empresarial para la toma de decisiones ejecutiva. Los sistemas para el trabajo en equipo y la Gestin de Proyectos, que integra las posibilidades de trabajo a distancia de equipos de trabajo multidisciplinar. Y muchos ms, para una mejor precisin y rapidez en la gestin de la informacin!

Como podemos observar, la Direccin de Operaciones es tremendamente compleja e integra reas muy diferentes, que requieren ser conocidas por todos los ejecutivos y mandos de la empresa, para la alineacin completa del personal con los objetivos de reduccin de Costes y mejora de la Calidad, as como los parmetros Plazo y Flexibilidad, demandados radicalmente por el mercado en la actualidad. La generacin de Productividad a travs de su desarrollo permite que las empresas que lo apliquen sean ms competitivas y generen empleo; ahora bien, es esto lo nico que hay que hacer para generar riqueza?

4.5.2 - Cmo se genera riqueza en un pas?

A lo largo del libro hemos ido razonando, junto con el lector, varios conceptos: Que slo las empresas privadas sostienen la Economa de un pas, puesto que son las que generan empleo, y por tanto consumo e

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incremento de impuestos para el Estado, que de este modo adquiere una mayor capacidad de gasto pblico con un menor riesgo de entrar en dficit, y as poder hacer frente fcilmente a su endeudamiento, otorgando los mercados financieros una mayor confianza al pas a la hora de prestarle ms capital. Que dentro de las empresas privadas, slo las Empresas Industriales son las garantes de la Economa, es decir, generan la riqueza que sostiene al resto: las unidades de generacin de riqueza se llaman FBRICAS. El P.I.B. Producto Interior Bruto es precisamente LA PRODUCCIN de productos y servicios del pas, cuyo origen son las FBRICAS que se encuentran dentro de sus fronteras. El sistema capitalista se basa, tal y como comentamos, en el CONSUMO continuo de productos y servicios, lo cual genera la PRODUCCIN que lleva a la generacin de EMPLEO, y que por tanto incrementa la RIQUEZA. Si no hay CONSUMO, no hay PRODUCCIN, y por tanto no hay RIQUEZA. o Podemos dividir, quiz de una forma ms clara desde el punto de vista del consumo, a la poblacin en dos tipos: Los RICOS, menos del 10% de la sociedad: los dueos de tierras, propiedades y capital. El RESTO los POBRES, ms del 90%, los asalariados pertenecientes a las clases medias y, sobre todo, bajas.

o o

Cul de los dos colectivos descritos posee la mayor capacidad de consumo?: con diferencia, los POBRES. Qu es lo nico que tienen los POBRES para poder CONSUMIR, y por tanto que exista PRODUCCIN, que es lo que genera RIQUEZA? nica y exclusivamente su SALARIO.

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o

A qu conclusin nos lleva todo esto? Seguro que el lector le ha podido ir dando forma en su mente de manera sencilla y simple: La nica forma de incrementar la RIQUEZA es subir los SALARIOS

Si bajamos los SALARIOS, cae el CONSUMO y si cae el CONSUMO, cae la PRODUCCIN y directamente el EMPLEO, llevando directamente a las empresas privadas a la prdida de ventas y al cierre, y de ah rpidamente a la quiebra econmica del pas. Cmo se consigue por tanto ser competitivo sin bajar los salarios e incluso subindolos? Es decir cmo se consigue FABRI CAR productos de mayor CALIDAD y menor COSTE, teniendo incluso salarios mucho ms altos que los competidores? Tal y como hemos mostrado en este captulo, a travs del desarrollo del conocimiento en DIRECCIN DE OPERACIONES, aplicado a todas las empresas pero, sobre todo, al desarrollo de las Empresas Industriales que se encuentran dentro de nuestras fronteras, para as aumentar el P.I.B. Como el lector podr observar, acabo de describir el modelo econmico de los pases ricos pases del G7: Estados Unidos y Canad, Reino Unido, Francia, Alemania y el Norte de Italia, y Japn : empresas industriales con productos de alta calidad y bajo coste alta productividad, con salarios muy altos y por tanto elevado consumo interno que permite el desarrollo del resto de sectores de la Economa; incremento de los ingresos del pas, y por tanto mayor gasto pblico y mayor capacidad de endeudamiento sin riesgo alguno: sociedades florecientes, ricas, y con personas mucho ms felices y un nivel de vida mucho ms elevado

Ahora bien, esto es slo el principio; hay mucho ms que contar

CAPTULO 5
La Revolucin Industrial OCULTA Lean Manufacturing
Una sociedad libre que no pueda ayudar a sus muchos pobres, tampoco podr salvar a sus pocos ricos. John F. Kennedy

5.1 - La prdida de hegemona de las empresas norteamericanas

Desde mediados de los aos 70, las empresas industriales norteamericanas, sobre todo en los sectores de automvil y alta tecnologa, comienzan a notar que sus incrementos de ventas decrecen ao a ao, y no entienden muy bien por qu. Se dan cuenta de que las empresas japonesas comienzan a hacerles sombra y se extraan muchsimo, habida cuenta de que Japn haba quedado desolado despus de la 2 Guerra Mundial, y de que el desarrollo principal de la Direccin de Operaciones se estaba produciendo en terreno norteamericano. Los automviles japoneses comienzan a entrar en Estados Unidos, mostrando niveles de calidad superiores y costes ms bajos, lo cual comienza a llevar a los 3 grandes fabricantes norteamericanos G.M., Ford y Chrysler a una disminucin importante de sus ventas. Cmo puede ser que esto est ocurriendo? se plantean. Qu estn haciendo los japoneses diferente? Desde el entorno occidental, tanto europeo como norteamericano, las empresas lderes de los diferentes sectores industriales tratan de averiguar qu hacen las empresas lderes japonesas, y comienzan a visitar sus plantas de fabricacin para intentar percibir lo diferente. Sin embargo, no obtienen

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respuesta alguna: parece que la tecnologa utilizada es similar, los procesos de fabricacin similares, las plantas son similares Lo nico diferente es la calidad del producto final muy superior, y la cantidad de personal que utilizan muy inferior para generar mucha ms produccin, es decir, parecen mucho ms productivas; sin embargo, en cuanto al modelo de trabajo, parece ser el mismo que tena Estados Unidos: la cadena de montaje, la divisin del trabajo, los mtodos y tiempos, el control de calidad Tal es la preocupacin de los americanos que el propio Ronald Reagan, presidente de Estados Unidos los 4 primeros aos de la dcada de los 80, al observar que las empresas japonesas del sector automvil sector lder en el pas estn literalmente arrasando a las americanas, desarroll a una investigacin en profundidad a travs de una Comisin de Competitividad liderada por su gobierno. Dicha comisin llega a 2 conclusiones fundamentales en 1984: Parece ser que las empresas norteamericanas no le prestan suficiente atencin al rea de conocimiento Direccin de Operaciones. Las Escuelas de Negocio y Universidades norteamericanas se dedican a desarrollar Estrategia, Marketing, Finanzas o Innovacin como conocimientos fundamentales para dirigir empresas, pero no se desarrolla suficientemente a fondo el conocimiento Direccin de Operaciones... que parece ser el rea de excelencia y en la que basan toda su estrategia las empresas lderes japonesas. Es a partir de este momento cuando el propio Reagan da instrucciones de que las empresas y las universidades norteamericanas focalicen su atencin en este rea de conocimiento, y una Universidad en particular toma el reto y consigue informacin muy valiosa antes que las dems: el Massachussets Institute of Technology M.I.T., en Cambridge (Massachussets), Universidad donde Alfred Sloan, presidente de General Motors durante ms de 30 aos, haba creado en la primera mitad del siglo XX la primera Escuela de Negocios de Estados Unidos, con el objetivo de formar al Gerente Industrial ideal; esta Escuela fue bautizada varios aos despus con su propio nombre: la Alfred Sloan School of Business, origen de los prestigiosos programas M.B.A. Mster en Direccin de Empresas de alto valor para directivos y empresas.

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Tras varios aos de investigacin desde 1984, se publica en el M.I.T. en 1990 un libro que descubre a la sociedad americana qu est ocurriendo en el mundo. Japn lleva tiempo haciendo las cosas de forma diferente desde el final de la Segunda Guerra Mundial y sus empresas, aplicando de forma estricta los principios de Ford pero modificando filosficamente el concepto global de la Direccin de Operaciones a travs de la filosofa y cultura japonesas, llevan aos consiguiendo incrementos de ventas y beneficios espectaculares; cuando las empresas japonesas de automvil aterrizan a montar fbricas en los aos 70 en Amrica, Estados Unidos comienza a sufrirlo. El libro, titulado La mquina que cambi el mundo y escrito por los investigadores Jim Womack y Daniel Jones, es resultado de las investigaciones llevadas a cabo a travs del Programa de Investigacin en Vehculos a Motor del propio M.I.T., que cost 5 millones de dlares, y cuya conclusin principal es que hay una empresa en el mundo cuyos niveles de Calidad y Productividad son los mejores, con amplia diferencia sobre todas las dems: Toyota Motor Corporation. Es en este libro precisamente donde se denomina a la nueva y diferente forma de trabajar de Toyota con nomenclatura anglosajona: LEAN MANUFACTURING nos encontramos ante una nueva Revolucin Industrial!

5.2 - El resurgimiento de Japn tras la Segunda Guerra Mundial

Tal y como comentamos en el captulo anterior al mostrar la evolucin histrica de la Direccin de Operaciones, Japn est haciendo desde el final de la Segunda Guerra Mundial las cosas de forma diferente. No por deseo propio sino debido a la gran pobreza y estado de devastacin en el que se encontraba el pas, el gobierno japons tuvo que poner en marcha medidas drsticas para la recuperacin econmica y as volver a generar riqueza. La pregunta es: cmo lo hicieron? El padre del fundador de una empresa japonesa muy particular ya haba visitado Estados Unidos en 1911, cuando Ford comenzaba a desarrollar su nuevo modelo productivo, y a partir de este momento haba comenzado a tratar de aplicarlo. Esta empresa fue la que lider el cambio en Japn; precisamente la que aos despus consegua los mayores niveles de calidad y productividad mundiales, y que acabamos de nombrar, a travs de lo que

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parece a priori una metodologa, pero que en realidad es muchsimo ms: el Sistema de Produccin Toyota. Qu hizo el gobierno japons cuando se vio en la tesitura de sacar al pas adelante? Como primer paso, hablar con las empresas industriales lderes del pas, y como segundo paso, preguntarles qu estaban haciendo los de fuera: Qu es lo que hay que hacer para generar riqueza? Qu pas y qu empresas son los que saben cmo hacer esto? La respuesta, puesta encima de la mesa por Toyota y por el propio gobierno japons, era muy clara: Estados Unidos y la Ford Motor Company. Qu es lo que hicieron por tanto las empresas y el gobierno japons para saber qu estaban haciendo las empresas norteamericanas, sabiendo que tenan pocas opciones de adquirir de primera mano la informacin? Muy sencillo: compraron el libro que el propio Henry Ford escribi en 1926 los empresarios, ejecutivos y polticos japoneses lo tenan como biblia en sus estanteras, dnde Ford explicaba en qu consista su modelo de trabajo y cmo se genera la riqueza en la sociedad, riqueza que se desarroll antes de la Segunda Guerra Mundial en Estados Unidos a partir de las empresas industriales: FABRICANDO LOS PRODUCTOS CON LA MEJOR CALIDAD POSIBLE , para que sean competitivos y deseados por los clientes: el cliente por encima de todo AL MNIMO COSTE POSIBLE, buscando la eficiencia empresarial para poder bajar los precios y que as los clientes puedan comprar ms productos, haya por tanto ms demanda, ms fabricacin y ms empleo para todos: la eficiencia genera empleo PAGANDO LOS SALARIOS MS ALTOS POSIBLES, generando una escalada de crecimiento rpido de los salarios y por tanto del consumo interno del pas, lo que llev a incrementos continuos de demanda, ms fabricacin y ms empleo: los salarios altos sostienen el consumo, base del sistema capitalista; los mismos trabajadores son los clientes de las empresas

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Sin embargo, las empresas industriales japonesas consiguieron increblemente resultados mucho ms espectaculares que los que haba conseguido Ford. Cmo fue posible esto, si siguieron la metodologa escrita en su propio libro? La diferencia fundamental, la filosofa japonesa de trabajo en equipo y de preocupacin por el bien comn: la clave son las personas

5.3 - El modelo de Gestin empresarial japons

En el captulo anterior, hemos expuesto de forma resumida en qu se basaron los japoneses para sacar al pas de la crisis econmica en la que estaban inmersos al finalizar la Segunda Guerra Mundial. Vamos a entrar un poco ms en detalle; fue en lo siguiente: 4. Potenciar el desarrollo industrial, escuchando y trabajando codo con codo con las empresas japonesas, y teniendo la Productividad como pilar fundamental. a. Simplemente se focalizaron en entender cmo lo haba hecho el pas ms poderoso del mundo Estados Unidos, a travs de la filosofa desarrollada por Henry Ford y expuesta en su libro en 1926: Today & Tomorrow. 5. Lidiar con las restricciones fsicas, demogrficas limitacin de espacio, elevada poblacin y econmicas del pas, lo que les llev a desarrollar una gran creatividad para limitar todas aquellas actividades e inversiones que no fueran estrictamente necesarias. a. Al contrario que los americanos, que ya disponan de un pas floreciente en riqueza y se dedicaban sobre todo a invertir en tecnologa y automatizacin de los procesos productivos, para as conseguir mucha ms produccin de forma ms rpida y a menos coste, los japoneses no disponan de capital para la inversin, por lo que tuvieron que agudizar su creatividad para conseguir la Productividad deseada. Cmo lo hicieron? Cmo se puede conseguir Productividad sin Inversin?

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Tras un largo tiempo sufriendo para mantener la empresa a flote, y con niveles de Productividad muy inferiores a los de Ford, Toyota tuvo la visin de poner en marcha la estrategia que se considera hoy en da la base principal de su xito: la focalizacin en la reduccin o eliminacin continua de lo que llamaron MUDA, todo aquello que supusiera despilfarro o desperdicio empresarial; comenzaba a coger forma el Sistema de Produccin Toyota b. Por otro lado, al contrario que las empresas americanas, las empresas japonesas no se podan focalizar en producir continuamente volmenes ms grandes de produccin, debido a la poca capacidad de consumo de los ciudadanos y la pobreza del pas. Tuvieron por tanto que modificar su estrategia para centrarse en fabricar slo lo que los pocos clientes pedan coste, calidad, plazo de entrega y flexibilidad: haba que limitar la produccin a lo que realmente se pudiera vender, filosofa contraria a la que estaba aplicando Ford de producir lo mximo posible. Esto llev a restringir los riesgos de no tener producto almacenado sin venta prevista e inventario mnimo, factores que hicieron que Toyota pudiera soportar mejor que ninguna otra empresa la crisis del petrleo de 1973, y que llev al resto de empresas japonesas a entender que deban seguir su modelo para convertirse en lderes mundiales: el Sistema de Produccin Toyota se extenda a todo Japn 6. Basar el desarrollo en el Giri honor, obligacin, deber, fundamento de su cultura: el apoyo mutuo, el espritu de colaboracin y sacrificio, la preocupacin por los dems antes que por uno mismo; en definitiva, la bsqueda del consenso Nemawashi, del trabajo en equipo y de la felicidad de las personas. a. Una empresa es un conjunto de personas que, trabajando en equipo, aportan valor a la sociedad a travs de los productos y servicios que suministran, con el objetivo de satisfacer las

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necesidades de los clientes. Para que una empresa funcione realmente como un equipo, Toyota saba perfectamente que no se pueden conseguir los objetivos de la empresa a costa de la felicidad de los individuos; para estar motivados y remar en el mismo sentido, la relacin debe ser biunvoca: la direccin debe preocuparse de los empleados como si fueran de su familia, al mismo tiempo que los empleados se preocupan de la empresa como si fuera suya propia b. Con toda la humildad del mundo, entendiendo que el que ms sabe de un puesto de trabajo es la persona que lo lleva a cabo, y dentro del entorno de comunicacin y motivacin base de la cultura del GIRI, Toyota potenci la formacin, la motivacin y el trabajo en equipo de todos sus empleados, convirtindolos en los lderes de la mejora de Productividad y Calidad a travs de la reduccin continua del desperdicio: Toyota convirti a sus operarios en sus ingenieros... Los resultados excelentes slo se consiguen a travs de la integracin empresa trabajadores como si fueran uno solo: slo el conjunto de los trabajadores puede hacer que la empresa triunfe. Cada trabajador de Toyota es un miembro del equipo de la empresa y su opinin y aportacin es considerada tan buena como la de cualquier otro, independientemente del nivel jerrquico: el respeto a las personas es fundamental. Este conjunto de conocimientos, cultura y condicionantes socioeconmicos, tal y como hemos comentado, dio lugar a que la empresa lder del mercado japons definiera una nueva forma de trabajar, que se extendi a todo Japn sobre todo tras la crisis del petrleo de 1973, y que dio lugar a que las empresas industriales japonesas comenzaran a despuntar en Productividad y Calidad sobre las del resto del mundo, una vez comenzaron a salir de Japn. Tal y como lo hemos reflejado al inicio del captulo, esto es lo que descubrieron los doctores Womack y Jones a travs del Programa de Investigacin de Vehculos a Motor del M.I.T., cuyos resultados publicaron en el libro La mquina que cambi el mundo en 1990; nos encontramos ante una

112 LA REVOLUCIN INDUSTRIAL OCULTA

nueva y diferente forma de trabajar, una nueva Revolucin Industrial definida en ese mismo libro como Lean Manufacturing, el Sistema de Produccin Toyota

5.3.1 - El Sistema de Produccin Toyota: Lean Manufacturing

Entendiendo que este libro no pretende ser en ningn caso un texto tcnico para la formacin en los conocimientos expuestos, sino que pretende ser un texto de clarificacin sobre qu est ocurriendo en la sociedad mundial con respecto a la Economa, resumiremos brevemente en qu consiste el llamado Sistema de Produccin Toyota T.P.S. Toyota Production System: Lean Manufacturing en su denominacin genrica anglosajona, clarificndolo desde un punto de vista estratgico empresarial. Qu es Lean Manufacturing? Lean Manufacturing es una estrategia de excelencia empresarial que toma como rea clave el rea de Operaciones, siguiendo el modelo original de Ford pero mejorndolo a travs de la cultura japonesa, que permite pasar por encima del resto de empresas que no la desarrollen. o Se focaliza en entender que una empresa que tiene un mejor producto vende ms. Las caractersticas de competitividad que definen que un producto es mejor son 4: Coste, que determina la capacidad de modificar precio. Calidad. Plazo de entrega. Flexibilidad, que define la capacidad de disponer de variedad de producto.

Al contrario que en los modelos tradicionales de Gestin en los que, cuando se mejoraba una o varias de estas caractersticas del producto, no haba ms remedio que empeorar otras como ejemplo, todos sabemos que cuando un producto tiene ms calidad, su coste suele ser

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tambin mayor y viceversa, la Evolucin hacia el Sistema de Produccin Toyota permite: o Mejorar radicalmente las 4 caractersticas de competitividad del producto al mismo tiempo: o Tener costes mucho ms bajos. Conseguir mucha mejor calidad. Entregar a cliente en un plazo mucho ms corto. Tener un proceso ms flexible, que permite mayor variedad. sin inversin alguna

Todo esto prcticamente sorprendente, verdad?

Tras esta definicin, y a estas alturas del libro, me gustara lanzar una pregunta de reflexin al lector: Si una empresa en un sector determinado comienza a evolucionar hacia el modelo de Gestin japons, basado en el Sistema de Produccin Toyota, y empieza a conseguir los resultados aqu descritos puede alguien competir con ella? La respuesta, como se puede intuir, es muy clara:

No se puede competir con una empresa que aplique realmente Lean Manufacturing

Y me gustara hacer hincapi en el trmino realmente, pues hemos de tener cuidado con la interpretacin o la percepcin de lo que significa el concepto Lean Manufacturing: la realidad del Sistema de Produccin Toyota se encuentra oculta, es decir, no es perceptible directamente a nuestros ojos, puesto que se basa sobre todo en Filosofa, en un cambio de Cultura empresarial

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El concepto Lean ha sido en muchos casos percibido en nuestra sociedad occidental como una serie de metodologas y herramientas de ingeniera, para la aplicacin sobre todo a empresas industriales. Sin embargo, se trata de un nuevo concepto filosfico de Gestin completa de la empresa, aplicable a cualquier tipo de sector industrial y no industrial, y que muchas de nuestras Universidades no han llegado a comprender todava, porque la diferencia fundamental con respecto a los sistemas avanzados occidentales es el cambio en la forma de pensar y actuar de las personas de la empresa, frente a la visin tradicional, que consiste bsicamente en entender que: Lo ms importante para los trabajadores es su empresa, que les proporciona empleo. Lo ms importante para los empresarios y ejecutivos, son sus trabajadores, que son los que hacen funcionar la empresa. Tanto empresa como trabajadores deben trabajar juntos y coordinados para conseguir continuamente un producto mejor, del cual salen todos los ingresos de la empresa: los sueldos de los trabajadores y los beneficios de los accionistas, y todo esto buscando siempre mejora de PRODUCTIVIDAD sin INVERSIN. No se pueden conseguir resultados a costa de las personas: el objetivo principal de la empresa para poder aplicar Lean Manufacturing consiste en la bsqueda de la felicidad de los individuos

Si la empresa no cuida a los trabajadores como si fueran de su familia los trabajadores no cuidarn de la empresa como si fuera algo suyo

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Para poder entender esto adecuadamente, hagamos un pequeo esquema de los pilares en los que se basa Lean Manufacturing: Pilar 1.- Filosofa Just In Time: Sincronizacin de las Operaciones. Objetivo principal: Reduccin y eliminacin de las actividades que hemos llamado desperdicio, y por tanto generacin de PRODUCTIVIDAD sin necesidad de INVERSIN. o Quin es el que ms sabe de los problemas desperdicio de un puesto de trabajo? La persona que lleva a cabo ese puesto de trabajo. En qu consiste Lean Manufacturing con respecto a este punto? En formar a todos los trabajadores de la empresa en la deteccin y eliminacin de las fuentes de desperdicio, y ms importante, conseguir su motivacin para continuamente generar ideas y liderar los procesos de reduccin y eliminacin de tal desperdicio: La MOTIVACIN de los trabajadores es fundamental para conseguir reducir continuamente desperdicios, eliminar problemas, y por tanto conseguir PRODUCTIVIDAD.

Pilar 2.- El Control Autnomo de Defectos: La Calidad se fabrica, no se controla. Objetivo principal: eliminar defectos de calidad del producto. o Quin es el que consigue que las cosas se hagan bien a la primera, es decir, con calidad, o mal, es decir, con defectos? La persona que ejecuta el trabajo. En qu consiste Lean Manufacturing con respecto a este punto? En formar a todos los trabajadores de la empresa en la ejecucin correcta de los procesos y en facilitarles la labor para que puedan hacer las cosas bien a la primera, y ms importante, conseguir su motivacin para asegurar que el producto tiene la calidad adecuada desde el primer momento, focalizndose en resolver en equipo los problemas de calidad que se produzcan, para que nunca ms vuelvan a suceder:

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La MOTIVACIN de los trabajadores es fundamental para conseguir eliminar continuamente fuentes de defectos, y por tanto mejorar la CALIDAD del producto.

Pilar 3.- El sistema PULL: slo se produce si hay un pedido del cliente final o del proceso anterior. o Esto est vinculado a no producir inventario de producto final con demanda incierta, de forma que, cuando vienen las vacas flacas no haya problemas, se eviten inventarios obsoletos y al mismo tiempo se genere liquidez en la empresa.

Pilar 4.- La Formacin, Motivacin y Trabajo en Equipo de todo el personal de la empresa, clave del xito de la Evolucin a Lean Manufacturing: todos los departamentos de la empresa trabajando al unsono hacia un objetivo comn. o Como hemos podido observar, ste es el pilar clave, basado en la filosofa japonesa de humildad para escuchar y considerar a todos los trabajadores como parte clave de la empresa. Sin este pilar, el resto de pilares no se sostienen. De todas las condiciones expresadas en este apartado, la clave ms importante es la MOTIVACIN de los empleados, que son los que desarrollan la nueva forma de trabajar el nuevo sistema de produccin desde la base, en los procesos de generacin del producto o servicio. Cmo se consigue MOTIVACIN? Existen muchas teoras al respecto, pero la ms bsica y sencilla se basa en el sentido comn; la motivacin de las personas se obtiene favoreciendo unas condiciones de trabajo dignas, y considerando a las personas como lo ms importante: escuchando y respetando sus opiniones y el esfuerzo diario en su trabajo, y tratando de que sean felices

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El Sistema de Produccin Toyota se sustenta en las personas

A modo de resumen: Lean Manufacturing consiste en aprovechar todo el potencial de las personas de la empresa, dirigido en el mismo sentido como un todo, hacia la mejora continua de los procesos invirtiendo en tecnologa slo cuando es estrictamente necesario, con el objetivo de mejorar continuamente el producto en sus 4 caractersticas fundamentales de competitividad coste, calidad, plazo de entrega y flexibilidad, a travs de la reduccin continua del desperdicio y la focalizacin por tanto en el valor aadido, delegando la toma de decisiones al punto ms cercano al proceso productivo, y todo esto con ilusin de futuro en todos los trabajadores de la empresa, es decir

Lean Manufacturing consiste en convertir a tus operarios en tus ingenieros

concepto filosfico de gestin que, como el lector podr intuir, no es perceptible en las empresas que lo apliquen Para poder aplicar el modelo de gestin japons, hace falta tener en cuenta dos factores muy importantes: Para poder desarrollar el Sistema de Produccin Toyota, y por tanto conseguir los objetivos de mejora radical de las caractersticas del producto sin inversin, es necesario dominar los conceptos de la Direccin de Operaciones, puestos en marcha originalmente por Henry Ford y comentados en el captulo anterior. Es importante entender que no es fcil ni rpido de aplicar en cualquier empresa, puesto que se trata de un cambio completo de mentalidad, es decir, no se trata de una aplicacin de metodologa sino de una Evolucin y reitero, Evolucin completa en el modelo de Gestin:

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El Sistema de Produccin Toyota es el principio de una nueva Revolucin Industrial

He pretendido explicar a groso modo en qu consiste el sistema de Gestin japons, basado en el desarrollo del Sistema de Produccin Toyota, pero en ningn momento he pretendido que se llegue a entender completamente. Para esto se requieren horas de formacin y de clarificacin, pues el concepto tropieza de lleno con la visin occidental tradicional de la explotacin del individuo por parte del capital, que es precisamente el error de las empresas de los pases que no han tenido acceso a comprenderlo todava

5.4 - La Revolucin Industrial OCULTA

Tras descubrir todo lo que estoy relatando, el lector se preguntar: si esto es as, cmo puede ser que no nos hayamos dado cuenta todava? La respuesta es muy sencilla: la filosofa que hay detrs del modelo de Gestin japons no es visible; si no nos lo cuentan, es imposible que lo podamos averiguar, sobre todo porque dos empresas occidentales que dominen la Direccin de Operaciones, pero gestionadas de forma diferente sistema tradicional/sistema japons, a ojos de cualquiera que las visite, son exactamente iguales, es decir

La Revolucin Industrial actual no es visible, salvo que nos la cuenten

Volviendo de nuevo al terreno de la Economa de los diferentes pases del mundo objetivo de clarificacin de este libro, la pregunta a hacernos tras lo expuesto es la siguiente: Cmo afecta el desarrollo del Sistema de Produccin Toyota esta Revolucin Industrial oculta a los diferentes pases y a sus Economas? Hagamos un sencillo anlisis de la historia reciente

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Recordemos la exposicin histrica realizada en el captulo anterior: los pases que dominan la Direccin de Operaciones, y que por tanto son los ms ricos del mundo porque tienen las mejores empresas industriales, son los integrantes del G7 Estados Unidos, Canad, Reino Unido, Francia, Alemania, Norte de Italia y Japn. o De entre ellos, el lder mundial, Estados Unidos origen de la Direccin de Operaciones, basada en el modelo puesto en marcha por Ford a principios del siglo XX, empieza a sufrir la elevada competitividad japonesa durante los aos 70, cuando las principales empresas industriales de Japn comienzan a instalarse en Norteamrica. En 1984, Estados Unidos descubre inicialmente qu les ocurre a las empresas norteamericanas frente a las japonesas, y en 1990 el M.I.T. pone sobre la mesa el concepto Lean Manufacturing.

Las empresas y Universidades norteamericanas comienzan a investigar y desarrollar conceptos relacionados con Lean Manufacturing a partir de 1990, potenciando an ms la Direccin de Operaciones a travs de una nueva filosofa de Gestin, sobre todo en el sector de Automvil; el resto de sectores en Estados Unidos lo empieza a aplicar slo tmidamente, mientras la mayor parte de pases an no ha descubierto nada absolutamente o Los pases europeos del G7, que debido al Plan Marshall tenan empresas multinacionales en comn con Estados Unidos, comienzan a seguir, aunque con un retraso en el tiempo y tambin tmidamente, los conceptos de Lean Manufacturing en Europa

Paralelamente a todo esto y al mismo tiempo, los pases perifricos de Europa nuestros queridos P.I.G.S., incluyendo por supuesto a Espaa no perciben nada, puesto que tanto el conocimiento en Direccin de Operaciones como los conceptos Lean son complejos y completamente intangibles: en lugar de la

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industria que por supuesto ahora entendemos un poco ms por qu nunca ha sido competitiva frente al G7 nos dedicamos a desarrollar la construccin y a potenciar los servicios como sectores principales de nuestras economas, craso error. o Tal y como comentamos en su momento, se potencian los conocimientos en tecnologa ingenieros y en finanzas economistas como ejes principales, conocimientos que se consideran importantes pero no nucleares en la Direccin de Empresas en los pases del G7.

Todo esto es lo que va sucediendo en la historia mientras parece que hay bonanza econmica mundial, hasta que llega un momento en que a finales de 2007 se produce la Crisis financiera internacional, generada a priori por el problema norteamericano de las hipotecas subprime expuesto al principio del libro, pero que en realidad tiene una raz estructural mucho ms profunda y que explicaremos en detalle en el prximo captulo. Es en este momento cuando se producen reacciones completamente diferentes en las empresas de los distintos pases, tal y como se expone a continuacin: A raz del problema de falta de liquidez de los bancos a nivel mundial, se restringe el crdito a empresas y familias, y cae el consumo drsticamente. o Como consecuencia de ello, las empresas ven disminuir sus pedidos teniendo exceso de capacidad y por tanto mayores costes unitarios; paradjicamente, al luchar por intentar mantener las ventas, los precios caen radicalmente en todos los sectores de la Economa. Hemos de tener muy en cuenta que, puesto que nos encontramos en un entorno completamente globalizado, las empresas compiten internacionalmente con las de otros pases

En el momento cae el consumo y por tanto los precios, las empresas de los pases del G7, que dominan el conocimiento en Direccin de Operaciones y que saben de la existencia del concepto Lean pero no le han hecho mucho caso hasta ahora, se dan cuenta de su valiosa y gran importancia a la hora de competir:

LEAN MANUFACTURING 121

la mayor parte de sus empresas, en todos los sectores, se lanzan a desarrollar los conceptos japoneses para conseguir PRODUCTIVIDAD sin INVERSIN de manera exponencial: o Como ejemplo, los datos de las grandes multinacionales de consultora con respecto al incremento de proyectos Lean Manufacturing en 2009 son escalofriantes: Se incrementa ms de un 15% la demanda de proyectos Lean en el centro de Europa Se incrementa la demanda de proyectos Lean en China en torno a un 25%, sobre todo en las fbricas de las empresas multinacionales, pertenecientes al G7 en su mayor parte Al contrario que en Alemania, Reino Unido o Francia, en Espaa cae la demanda de proyectos Lean ms de un 5% prcticamente no conocemos el concepto, y sin embargo se incrementa radicalmente la demanda de proyectos financieros Por supuesto, a nuestros queridos P.I.G.S., debido al desconocimiento que tienen sus empresas en el rea de Operaciones, les ocurre al igual que a Espaa:

en los P.I.G.S. seguimos pensando que la crisis es financiera mientras los pases ricos estn en plena Revolucin Industrial

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5.4.1 Implicaciones de la Revolucin Industrial para Europa

Tras lo que acabo de relatar, el lector se sentir seguramente algo extraado, e incluso puede ser que nervioso Es posible que en las empresas espaolas vayamos al revs que en las alemanas? Y si las alemanas, adems de dominar la Direccin de Operaciones, estn evolucionando rpidamente hacia Lean Manufacturing Existe alguna posibilidad de competir con ellas? Y con las del resto del mundo? La respuesta es muy dura, pero altamente clarificadora: ES IMPOSIBLE. Qu implica la situacin tan descompensada de Revolucin Industrial en los pases del centro de Europa, frente a la focalizacin exclusivamente financiera de la crisis en Espaa y en los P.I.G.S.? Inicialmente: Se produce un gran desarrollo industrial, y por tanto de la economa y del empleo, en centro de Europa. Se produce una cada radical de la Industria en Espaa y en los P.I.G.S. porque no pueden competir con las empresas del centro de Europa, y por tanto caen drsticamente sus Economas.

Y posteriormente, esto nos lleva a: La aparicin de un Dficit Pblico muy elevado, debido a la cada de los ingresos del Estado que el lector recordar que provenan exclusivamente de las empresas privadas, que ha llevado a los P.I.G.S. a un endeudamiento abismal, y por tanto:

debido a la actual Revolucin Industrial en Europa las Deudas Pblicas de los P.I.G.S. no se pueden devolver

ste es, precisamente, el problema real al que se enfrenta la Unin Europea

LEAN MANUFACTURING 123

5.5 - La solucin a la crisis espaola y de la Unin Europea

De forma sencilla, y siguiendo el hilo conductor expuesto hasta ahora, es el propio lector el que seguramente puede ya argumentar cul es la va de solucin a la crisis de Espaa, Portugal, Grecia, Irlanda, e incluso de Italia, y por tanto de la Unin Europea en su conjunto: El Desarrollo de la Industria en los pases perifricos de Europa, a travs de la adquisicin y desarrollo del conocimiento en Direccin de Operaciones como conocimiento clave en empresas y Universidades, entendiendo que dicho conocimiento se encuentra en plena Revolucin Industrial hacia el modelo japons de Gestin, la evolucin hacia Lean Manufacturing: o El desarrollo Industrial en los P.I.G.S. es lo nico que permitir el incremento de los Ingresos de los Estados para poder reducir el Dficit Pblico, llegar a generar Supervit, y poder as hacer frente a la devolucin de las Deudas Pblicas

5.6 Bibliografa de confirmacin de lo expuesto en este libro

Puesto que algunos lectores pueden llegar a pensar que lo expuesto en este libro es fruto de la invencin o gran imaginacin del autor, y pueden incluso llegar a creer que esto en realidad es una novela de ciencia ficcin, me gustara recomendar la lectura de 3 libros clave en el conocimiento empresarial actual dos de ellos han sido ya nombrados en el texto, fruto de la amplia experiencia real del autor del primer libro, y de aos de investigacin profunda en el caso de los otros dos. Son los siguientes:

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Henry Ford: Today and Tomorrow. 1926 o o Edicin espaola: Hoy y Maana, Descatalogada por falta de demanda. 1931.

Resultado de la dilatada experiencia de Henry Ford al poner en marcha la Ford Motor Company en 1903, probar en detalle su nuevo modelo productivo en la planta de Highland Park en 1910, y duplicar los salarios en 1914.

Jim Womack / Dan Jones: The machine that changed the world. 1990 o o Edicin espaola: La mquina que cambi el mundo, 1992. Descatalogada por falta de demanda. Resultado de 5 millones de dlares en el Programa de Investigacin de Vehculos a Motor del M.I.T. Cambridge, Massachussets. Estados Unidos, donde se define por primera vez el concepto Lean Manufacturing.

Jeffrey Liker: The Toyota Way. 2004 o o Edicin espaola: Las claves del xito de Toyota. 2006 Resultado de ms de 20 aos de investigacin sobre Toyota en la Universidad de Michigan Ann Arbor, Michigan. Estados Unidos.

Tras la lectura de este libro, recomiendo ampliamente la lectura de los 3 libros aqu mostrados, que llevarn al lector a disfrutar de descubrir, tal y como me ocurri a m en su momento, cmo funciona el sistema capitalista del cul vivimos, qu hay que hacer para que las empresas funcionen adecuadamente y puedan generar empleo, y por tanto hacia adnde hay que mirar para que la Economa de un pas genere riqueza

CAPTULO 6
La crisis mundial NO es financiera es una Crisis Industrial
Si te debo una libra, tengo un problema; si te debo un milln, el problema es tuyo John Maynard Keynes

Tal y como hemos descrito en el captulo anterior, no slo es importante dominar el conocimiento en Direccin de Operaciones como clave en la mente de empresarios y ejecutivos, y potenciarlo como conocimiento principal en nuestras Universidades y Escuelas de Negocio, sino entender que nos encontramos en plena Revolucin Industrial hacia una forma de pensar completamente diferente basada en la propia Direccin de Operaciones, hacia el llamado Sistema de Produccin Toyota T.P.S. Toyota Production System, en su nomenclatura anglosajona definida en el M.I.T. como Lean Manufacturing mediante la que se consigue una mejora radical del producto frente a la competencia a travs del valor aportado por las personas, principal activo de la empresa. Esta nueva Revolucin Industrial est liderada precisamente por las empresas de los pases donde la Direccin de Operaciones se ha ido desarrollando a gran escala durante el siglo XX, tal y como hemos reflejado con anterioridad en el anlisis histrico sobre el desarrollo del conocimiento en Gestin Industrial. As mismo hemos comentado que es sobre todo a partir del colapso bancario de 2007 cuando estas empresas, que no haban dado mucho crdito al sistema japons de produccin, se vuelcan completamente en tratar de entender y desarrollar Lean Manufacturing como prioridad estratgica, pasando por encima de todas las dems en plena crisis econmica, y por tanto

126 LA REVOLUCIN INDUSTRIAL OCULTA

hundiendo a las empresas del resto de pases del primer mundo, fundamentalmente los P.I.G.S. Portugal, Irlanda, Grecia y Spain, afectando por tanto a la economa de dichos pases, y poniendo en jaque la estabilidad econmica de la Unin Europea y del mundo. Sin embargo, aunque las empresas de estos pases los integrantes del G7 estn desarrollando este conocimiento en sus empresas, sus economas parece que no consiguen tampoco despegar y salir finalmente de la crisis: no consiguen reducir sus dficits, cada da que pasa estn ms endeudados y su entorno financiero se tambalea Cmo puede ser, si sus empresas industriales son las mejores del mundo y adems pagan salarios altos que desarrollan el consumo? Qu ocurre con las polticas fiscales, monetarias y comerciales llevadas a cabo por sus gobiernos? Por qu no funcionan? La causa radica en un problema estructural industrial, generado a partir del desarrollo a gran escala de la Globalizacin a partir del desarrollo de internet, paralelamente a un dramtico error por parte de los diferentes pases, al aplicar las diferentes polticas econmicas basadas en la frmula de clculo de la Demanda Agregada, definida por Keynes a principios del siglo pasado. En realidad:

el origen de la crisis mundial es industrial y esto nos ha llevado al colapso financiero

6.1 - El problema industrial mundial que nos lleva a la crisis financiera

Tal y como hemos demostrado y llevamos repitiendo a lo largo del libro, las empresas que sostienen la economa capitalista de cualquier pas son las industrias: si un pas tiene ms fbricas, genera ms P.I.B.; si tiene menos fbricas, genera menos... Es decir, las unidades de generacin de riqueza de cualquier pas se llaman fbricas. Por otro lado, tambin hemos comentado en anteriores captulos que la economa capitalista se basa en el consumo continuo de productos y servicios: si no hay consumo no hay produccin, y si no hay produccin no hay ms empleo que nos lleve a ms consumo de nuevo. Ahora bien, qu parte de

LA CRISIS MUNDIAL NO ES FINANCIERA 127

la sociedad sostiene el consumo? Los ricos, que son menos del 10% de la poblacin, o los pobres clases medias y bajas, que son ms del 90%? Como podr intuir de forma sencilla el lector, la respuesta es muy clara: la capacidad de consumo de un pas se encuentra en las clases medias y bajas, es decir, en todos aquellos que tienen como ingreso principal y en muchos casos nico su SALARIO. Cul es por tanto la nica manera real de incrementar el consumo, y por tanto llevar la economa hacia el crecimiento?

Slo hay una respuesta: SUBIR LOS SALARIOS

Esto fue lo que hizo precisamente Henry Ford en 1914: duplic los salarios en sus fbricas, el resto de empresas le sigui, y en poco tiempo Estados Unidos se convirti en el pas ms rico y poderoso del mundo Tal y como se observa en la relacin de la figura anterior, si los salarios suben hay ms consumo y por tanto ms ventas, ms produccin y en consecuencia ms empleo en el pas si las fbricas estn dentro de sus fronteras que, si sigue estando bien pagado, genera ms consumo de nuevo.

P.I.B .

Por otro lado, si los salarios bajan hay menos consumo y por tanto menos ventas, menos produccin y menos empleo, y esto nos lleva a nuevas y continuas cadas del consumo. Los salarios producen una espiral de crecimiento econmico si suben, y por el contrario una espiral de entrada en recesin si bajan. Ahora bien, recordemos al lector que, aunque el consumo es el que estimula la Economa inicialmente, slo la Produccin el P.I.B. del pas genera la riqueza: slo las fbricas tiran de la Economa y del empleo, si estn dentro de las fronteras del pas

128 LA REVOLUCIN INDUSTRIAL OCULTA

6.1.1 - La causa raz de la crisis mundial: el proceso de deslocalizacin

Qu es lo que est pasando en el mundo a raz de que comenzara a desarrollarse internet a gran escala? En qu consiste realmente el proceso de Globalizacin? La posibilidad de comunicacin fcil y rpida con otros pases, as como una gestin logstica global, ha potenciado la bsqueda del beneficio empresarial fcil a travs de la fabricacin con mano de obra de coste muy bajo. Esto ha llevado a que las empresas de los pases del G7, expertas en Direccin de Operaciones en plena Revolucin Industrial hacia los conceptos filosficos del sistema japons de produccin TPS / Lean Manufacturing , y por tanto lderes mundiales en sus diferentes sectores, comenzaran a principios de los aos 90 a deslocalizar sus fbricas, es decir, a cerrar las existentes en sus pases de origen y a abrir nuevas en pases con mano de obra muy barata prcticamente de coste nulo, y por tanto generando un gran beneficio a corto plazo, con el objetivo de vender los productos fabricados de vuelta en los pases ricos fundamentalmente Norteamrica y Europa. Hasta ahora todo parece tener su lgica: la Globalizacin parece proporcionar a las empresas la posibilidad de trabajar internacionalmente, decidir dnde colocar sus fbricas, y por tanto ganar ms dinero. Sin embargo, este pensamiento lgico de generacin de beneficios a corto plazo es precisamente el que nos lleva a medio plazo a la hecatombe financiera mundial, al riesgo de colapso actual del sistema capitalista en el que vivimos y del cual dependemos... El proceso de deslocalizacin de fbricas desde los pases ricos hacia los pases pobres es la causa primaria y origen de la crisis mundial, puesto que implica que: La mayor parte de empresas de los pases industrializados estn cerrando las fbricas con salarios altos nica forma de generacin de riqueza en sus pases de origen, y abrindolas en pases del tercer mundo con salarios nfimos. Por lo tanto: o Existe una cada continuada del salario medio mundial, lo que implica una cada continuada del consumo en el mundo y por tanto de la Economa del planeta

LA CRISIS MUNDIAL NO ES FINANCIERA 129


o

Los pases desarrollados pierden P.I.B. rpidamente: sus ciudadanos pierden empleo y caen radicalmente los ingresos de sus gobiernos, generndose un elevado Dficit Pblico por diferencia con el Gasto, base de los servicios sociales y del llamado Estado de Bienestar. Los pases pobres incrementan radicalmente su P.I.B., pasando sus gobiernos a tener un elevado Supervit, pero con una diferencia fundamental frente a los pases ricos: SIN INCREMENTAR LOS SALARIOS! Como hemos comentado anteriormente, los salarios son la clave para generar consumo, por lo que hay una diferencia fundamental que nos lleva a la raz de nuestro problema financiero: los pases pobres no pueden consumir lo que fabrican

Las empresas deslocalizadas en los pases pobres tratan de vender lo fabricado de vuelta en los pases ricos, puesto que los salarios tan bajos no permiten el consumo masivo en el pas en el que se encuentran Ahora bien, si han cerrado la mayor parte de las fbricas en sus pases de origen generando un elevado desempleo, seguramente el lector se plantear la misma duda que yo me plante en su momento: A quin van a vender de vuelta sus productos? Cmo puede ser que puedan venderlos de todas formas? Al tratar de darle respuesta a esta ltima pregunta, es cuando descubrimos la causa secundaria de la crisis mundial, inducida por la primaria, y que nos lleva de cabeza al colapso financiero

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6.1.2 - La causa inducida de la crisis mundial: el error actual de Keynes

John Maynard Keynes fue un economista britnico que defini en el ao 1936, tras la Gran Depresin de 1929, cmo podan los Estados aplicar Polticas que permitieran actuar sobre la Economa en momentos de recesin como era el caso para sacar a sus pases de la crisis y llevarlos al crecimiento econmico. El propio Keynes defini claramente que la economa capitalista se basaba en el incremento sostenible en el tiempo de lo que l llam Demanda Agregada; si de forma natural no se incrementaba cosa que s ocurra en los periodos de bonanza econmica, propona la intervencin del Estado para generar de forma provocada la subida de dicha Demanda Agregada, retornando el pas de nuevo al Crecimiento Econmico. Ahora bien, qu es esto que los Economistas llaman Demanda Agregada? Cmo pueden los diferentes Estados afectarla? Vamos a continuacin a entender, de forma sencilla y clara, qu propona Keynes. Keynes defini la Demanda Agregada Da de un pas como el conjunto de todas las demandas individuales de los productos y servicios del pas, calculada de forma agregada. Asumiendo que todo lo que se le demanda a un pas, el propio pas ha de producirlo, defini que la Demanda Agregada total del pas era igual a la Produccin del mismo, por lo que afectando a la Demanda al consumo subira la Produccin el P.I.B.. Para poder entender en qu consista la Demanda Agregada, Keynes la represent como suma de 4 elementos: el consumo privado C, el gasto pblico G, la inversin privada I, y las exportaciones netas XN como diferencia entre exportaciones X e importaciones N, tal y como se representa en la frmula:

Lo que propona Keynes para que los gobiernos pudieran afectar positivamente a la Economa de su pas era que deban establecer polticas que, afectando a cada elemento de la frmula por separado, pudieran conseguir un incremento global de la Demanda Agregada en pocas de recesin por incremento de cada uno de los 4 elementos de la frmula, o disminuirla en los

LA CRISIS MUNDIAL NO ES FINANCIERA 131

casos de exceso de inflacin en pocas de bonanza aplicando polticas contrarias. Los elementos y las polticas econmicas para afectar a la Demanda Agregada que Keynes defini son: El CONSUMO PRIVADO C o El consumo privado se define como el consumo de los ciudadanos del pas, medido como el gasto total en compras de productos y servicios internos, es decir, generados por empresas dentro de las fronteras del mismo. Las polticas econmicas a aplicar consisten bsicamente en el manejo de los impuestos, bajndolos cuando se necesita potenciar la demanda y subindolos cuando se necesita frenar la inflacin.

El GASTO PBLICO G o Se considera as a todos los gastos e inversiones realizados por el Estado dentro de las fronteras del pas, incluyendo nminas de funcionarios y polticos, prestaciones sociales, servicios pblicos, construccin de infraestructuras, gasto militar, etc. Las polticas econmicas a aplicar son precisamente el incremento del Gasto Pblico cuando se necesita potenciar la demanda, y su disminucin cuando se necesita frenar la inflacin. A este apartado le dedicaremos especial atencin en este captulo.

La INVERSIN PRIVADA I o Est formada por todas las inversiones realizadas por las empresas privadas y por los ciudadanos; en el caso de las empresas privadas se trata de sus inversiones en incremento de capacidad de produccin o mejora tecnolgica, y en el caso de los ciudadanos sobre todo la inversin en vivienda propia.

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Las polticas econmicas a aplicar para el control de este parmetro consiste principalmente en la variacin de los intereses bancarios, disminuyndolos cuando se necesita potenciar la demanda, e incrementndolos cuando se necesita frenar la inflacin.

Las EXPORTACIONES NETAS XN o Las Exportaciones Netas de un pas se calculan como la diferencia entre Exportaciones productos fabricados en el pas y que compran ciudadanos de otros pases e Importaciones productos fabricados fuera del pas y que los ciudadanos del pas compran, tanto del entorno pblico como del privado. Las polticas a aplicar en este caso consisten por un lado en la variacin del valor de la moneda del pas, devalundola haciendo que su valor sea menor frente al resto de monedas cuando se necesita potenciar la demanda las exportaciones, o reevalundola haciendo que su valor sea mayor cuando se necesita frenar la inflacin; por otro lado, la utilizacin de Aranceles impuestos del pas a los productos extranjeros, que los encarecen frente a los nacionales pueden tambin frenar las importaciones y potenciar el consumo de los productos fabricados internamente.

La potenciacin de la Demanda Agregada, a travs de las diferentes Polticas Econmicas de los pases sobre los parmetros de la frmula de Keynes, se ha venido aplicando con xito durante el siglo XX por los diferentes gobiernos, sobre todo y de forma extensiva en Norteamrica y Europa, y en lneas generales han estado dando buenos resultados. Por otro lado, potenciar la Demanda es algo lgico, porque sin demanda no puede haber produccin ni por tanto empleo La pregunta que seguramente el lector se estar haciendo es: cmo puede ser que en la crisis actual estemos aplicando las diferentes polticas econmicas postuladas por Keynes y no proporcionen los resultados esperados, es ms, parece que nos llevan an ms hacia el abismo? La causa se encuentra

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en un error bsico de apreciacin: han cambiado las condiciones de contorno de la frmula de Keynes en la mayor parte de los pases desarrollados, por lo que las polticas econmicas no proporcionan los resultados esperados: es ms, es al aplicarlas cuando llevamos al sistema capitalista del cual vivimos a la quiebra financiera

6.1.2.1 - Las condiciones de contorno han cambiado

Qu es esto que yo llamo Condiciones de Contorno? Es muy sencillo de explicar Cualquier matemtico al que preguntemos nos dir que cualquier frmula matemtica como es el caso de la de Keynes es vlida nicamente en unas condiciones de contorno determinadas, y que es muy importante definirlas claramente puesto que, si no se dan estas condiciones, la frmula no es vlida y hay que utilizar otras frmulas o mtodos diferentes. Como ejemplo, en el caso de que estuviramos hablando de qumica y del compuesto qumico agua, las frmulas de comportamiento del agua en estado slido por debajo de 0 grados centgrados, en estado lquido entre 0 y 100, o en estado gaseoso por encima de 100 son diferentes. As por ejemplo, las frmulas de comportamiento del agua en estado lquido tienen como condicin de contorno que la temperatura del agua est entre 0 y 100 grados; fuera de estas condiciones de contorno, las frmulas no sirven y hay que utilizar otras, precisamente porque el agua ya no es agua, sino hielo o vapor. Cules son por tanto estas Condiciones de Contorno en el caso de la frmula de Keynes? Por qu han cambiado y por lo tanto no funcionan las Polticas Econmicas vinculadas a la frmula? Vamos a mostrarlo a continuacin John Maynard Keynes muri en 1946, justo un ao antes de que en 1947 se pusiera en marcha el Plan Marshall y se extendieran a gran escala las multinacionales desde Estados Unidos al Centro de Europa, comenzando oficialmente esto que llamamos Globalizacin. Esto quiere decir que, cuando Keynes defini su frmula de la Demanda Agregada y su teora econmica para afectarla, no vivamos en un mundo globalizado sino prcticamente local, en el que cada pas prcticamente se fabricaba todo lo que consuma, es decir, la mayor parte de las fbricas nicas clulas generadoras de riqueza estaban

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dentro de cada pas y no competan con las de fuera. stas son precisamente las condiciones de contorno que hacan que la frmula de Keynes fuera muy vlida en la aplicacin de las diferentes polticas econmicas: la potenciacin de la Demanda Agregada consumo generaba la Produccin P.I.B./riqueza dentro de cada pas. Sin embargo, estas condiciones de contorno han cambiado en la actualidad debido al intensivo proceso de deslocalizacin de fbricas desde los pases ricos a los pases pobres de los ltimos 20 aos, generndose un desarrollo exponencial de la Globalizacin a travs del desarrollo de las Tecnologas de Informacin y Comunicaciones TICs, que se basan en el tremendo potencial de Internet. Esto significa que ya nunca ms la mayor parte de las fbricas de un pas rico estn en el pas rico, sino estn fuera, en algn pas pobre. Qu implica por tanto para los pases ricos los que han basado su economa en la Industria y por eso se llaman pases industrializados que la mayor parte de sus fbricas ya no sean suyas, sino que estn en otro pas? Algo muy peligroso desde el punto de vista de las Polticas Econmicas definidas por Keynes y utilizadas masivamente en la actualidad: potenciar la Demanda Agregada consumo para hacer crecer la Economa en un pas, genera la Produccin P.I.B./riqueza en otro pas! Parece una broma pesada, verdad? Seguramente el lector ya tendr en mente qu pas est saliendo beneficiado de este gran error de concepto que no se ha percibido hasta ahora, y que este libro trata de poner de manifiesto: CHINA. Es precisamente este error de no consideracin del cambio en las condiciones de contorno actuales que anula la validez de la frmula de Keynes, lo que est provocando que las diferentes Polticas Econmicas aplicadas en la mayor parte de los pases del primer mundo no slo no funcionen, sino que generen una situacin dramtica para la Economa mundial, poniendo en riesgo al sistema capitalista y por extensin a la estabilidad del planeta en su conjunto: Dnde se encuentra el principal peligro? En la utilizacin masiva del Gasto Pblico

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6.1.2.2 - El riesgo actual de seguir incrementando el Gasto Pblico

Una de las Polticas Econmicas ms potenciadas por Keynes es precisamente la que mayor potencial de desarrollo de riqueza y control de la Economa a corto plazo ha tenido hasta ahora, as como capacidad directa de aplicacin de forma unidireccional por parte de los gobiernos: modificar el Gasto Pblico. Tal y como nos aconsejaba Keynes, puesto que la Economa se considera cclica hay etapas de crecimiento econmico y de decrecimiento econmico, en los momentos en que el ciclo econmico cae y un pas tiene riesgo de entrar en recesin, el Estado debe intervenir directamente incrementando el Gasto Pblico, de forma que los puestos de trabajo generados a raz del incremento del Gasto puestos de trabajo temporales: en pases como Espaa generados por la Obra Pblica, y en pases como Estados Unidos generados por la fabricacin de armamento y equipamiento militar generen consumo en una segunda etapa en las fbricas de productos de consumo del pas, generando en este caso el empleo estable deseado y por tanto ms consumo de nuevo, que vuelve a generar ms empleo estable en varias etapas sucesivas. Es precisamente este efecto multiplicador de la Produccin, y por tanto del empleo del pas, denominado multiplicador del Gasto Pblico, lo que provocaba que una inyeccin de Gasto Pblico determinada se multiplicara tras las estimaciones econmicas sobre el porcentaje de ingresos por persona destinada al consumo al menos cinco veces en P.I.B, de forma que se generaba fcil y rpidamente riqueza y se consegua salir de la recesin, tal y como Keynes postulaba:

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Esto fue precisamente lo que ocurri durante la Segunda Guerra Mundial: el tremendo Gasto Pblico norteamericano en fabricacin de armamento y equipamiento militar junto a una escalada de incremento rpido de los salarios, puesta en marcha por el presidente Roosevelt algunos aos antes, provoc una multiplicacin del P.I.B. del pas, que hizo salir de la crisis econmica de 1929 a Estados Unidos y, por extensin a travs del ya comentado Plan Marshall Gasto norteamericano en Obra Pblica para la reconstruccin del Centro de Europa, junto a la puesta en marcha de nuevas fbricas a Europa. Sin embargo, tal y como hemos comentado anteriormente, han cambiado las condiciones de contorno para la aplicacin de la frmula de Keynes: cmo afecta este cambio, provocado por la Globalizacin, a las polticas de Gasto Pblico? De forma sencilla, se observa claramente cmo son precisamente las Polticas de incremento del Gasto Pblico lo que genera el grave problema financiero mundial actual: los pases desarrollados han incrementado su Gasto Pblico desmesuradamente en los ltimos 20 aos, siguiendo las polticas econmicas de Keynes, para intentar paliar la cada de P.I.B. por el cierre de fbricas y la apertura de las mismas en el sudeste asitico, sin conseguir resultado alguno, lo cual ha generado 2 problemas paralelos: Un incremento drstico del P.I.B. de los pases donde se han deslocalizado las fbricas, precisamente por el efecto multiplicador del Gasto Pblico: o Cuando los pases del G7 incrementan el Gasto Pblico con el objetivo de generar riqueza y empleo P.I.B., la mayor parte de la riqueza y del empleo no se genera en su pas sino que se genera con efecto multiplicador en las Economas emergentes, es decir: cuando U.S.A. o Japn incrementan su Gasto Pblico crece el P.I.B. de China

Un dficit pblico desmesurado, que ha generado un endeudamiento brutal en los pases que se estn quedando sin fbricas

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o

ste es el verdadero problema financiero mundial, tremendamente grave y con riesgo de que los pases ms potentes del mundo entren en situacin de suspensin de pagos: con la situacin actual de deslocalizacin de fbricas las deudas de los pases no se pueden devolver

Qu conclusin podemos extraer de este anlisis? El incremento del Gasto Pblico en pases que estn destruyendo industria dentro de sus fronteras Estados Unidos o Japn porque la deslocalizan / Espaa o Grecia porque carecen del conocimiento para tener fbricas competitivas genera P.I.B. en los pases que tienen las fbricas China / Alemania, y slo endeudamiento y por tanto riesgo muy elevado de quiebra financiera como pas al aplicar la teora econmica de Keynes:

El pas que tiene las fbricas, GANA El pas que no las tiene, QUIEBRA El Gasto Pblico sin Industria es un SUICIDIO FINANCIERO y como ya comentamos con anterioridad en este libro: La reduccin del Gasto Pblico es un HARAKIRI ECONOMICO

6.2 - La solucin a la crisis financiera mundial es una solucin industrial

Acabamos de demostrar que las diferentes polticas econmicas definidas por Keynes slo son vlidas si el pas tiene las fbricas dentro de sus fronteras, y que es un suicidio financiero si se aplican Polticas de Gasto Pblico teniendo las fbricas en otro pas. Por otro lado, hemos demostrado

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tambin con anterioridad que, puesto que la Economa capitalista se basa en la capacidad de consumo del planeta, que se encuentra sobre todo en las clases medias y bajas los asalariados, para que se produzca un incremento de consumo en la sociedad, los salarios han de ser altos Cul es por tanto la solucin a la crisis econmica para cada pas? Disponer de fbricas competitivas dentro de sus fronteras mejora competitiva generada a partir del conocimiento en Direccin de Operaciones, evolucionado actualmente hacia Lean Manufacturing, pagando salarios altos a sus ciudadanos.

6.2.1 - La solucin a la crisis mundial: el problema de Estados Unidos

Estados Unidos dio la voz de alarma en 2011 alegando que estaba a punto de entrar en suspensin de pagos. Cmo puede ser que el pas que lleva siendo n1 del mundo en P.I.B. y por tanto en riqueza ms de 100 aos est a punto de entrar en suspensin de pagos? Tras el anlisis que acabamos de realizar, el lector lo entender perfectamente: Estados Unidos tiene la mayor parte de sus fbricas deslocalizadas fuera de sus fronteras, por lo que el desmesurado Gasto Pblico al aplicar las Polticas Keynesianas no ha generado el Ingreso P.I.B. esperado, producindose un Dficit Pblico y unos niveles de endeudamiento abismales Sin embargo, los grandes gurs de la economa mundial, que no han detectado el problema industrial de fondo definido en este libro, siguen aconsejando a todos los pases, y por supuesto a Estados Unidos, que incrementen sus niveles de Gasto Pblico, craso error que nos lleva directamente a la hecatombe, al colapso del sistema financiero mundial si no hacemos algo previamente Qu ocurrir si Estados Unidos sigue incrementando el Gasto Pblico desmesuradamente, cuando ya ha dado avisos de que podra entrar en suspensin de pagos? El problema es tremendamente grave, pues se producira un proceso en cadena tal y como describimos a continuacin: Como ya hemos descrito y estamos demostrando en este libro, el incremento de Gasto Pblico norteamericano no

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generar suficientes ingresos, por lo que se incrementar an ms el Dficit Pblico y el Endeudamiento de Estados Unidos. Puesto que Estados Unidos sigue siendo el lder en P.I.B. mundial hasta el momento, y el Gobierno ha cumplido siempre con sus compromisos de pago, los bancos tienen categorizadas a las empresas norteamericanas que basan sus ingresos en el Gasto Pblico empresas pblicas y empresas contratadas: obra pblica, fbricas de armamento, etc. como empresas de riesgo bancario mnimo. Qu implica esto? Que estas empresas tienen mucho capital prestado de los bancos americanos; traducindolo a lenguaje tcnico: sus pasivos exigibles son muy elevados. Si el Gobierno de Estados Unidos entra en suspensin de pagos, dejar de pagar temporalmente a las empresas pblicas y contratadas: o Estas empresas no podrn cumplir con sus compromisos de pago a los bancos norteamericanos.

Los bancos norteamericanos se quedarn sin liquidez sin dinero y, puesto que el resto de bancos en el mundo estn vinculados a los americanos a travs de productos financieros dependientes de beneficios y liquidez de los primeros, en el momento falte liquidez los bancos americanos absorbern el capital del resto de bancos, generando falta de liquidez en los bancos de todos los pases. o Qu implica esto para usted y para m, querido lector? Algo muy peligroso: no quedar dinero en nuestros bancos, porque lo que hayamos ingresado nosotros nuestra nmina / nuestros ahorros, aunque figure en un apunte bancario electrnico, no existir: si Estados Unidos entra en Suspensin de Pagos los ciudadanos del mundo nos quedaremos sin dinero

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Qu ocurre en el mundo cuando no hay dinero? Que nos comienza a faltar lo ms bsico: el alimento Y cuando el alimento falta, la consecuencia es tremendamente peligrosa, porque se produce una escalada de robos y delincuencia, y a medio plazo riesgo de Guerras Civiles

Cul es por tanto la solucin a la crisis econmica mundial? Los pases ricos Europa, Estados Unidos y Japn, que tienen Dficits Pblicos y endeudamientos elevadsimos, y que por tener salarios altos tiene la llave del sistema capitalista el consumo deben de: Por un lado, frenar la escalada de incremento del Gasto Pblico, para evitar entrar en suspensin de pagos, pero tampoco reducirlo, pues esto nos lleva a una escalada de reduccin dramtica de la riqueza y del empleo, tanto pblico en primera instancia como privado, por cada radical y muy rpida del consumo. Por otro lado, y mucho ms importante, conseguir que sus propias fbricas vuelvan a instalarse dentro de sus fronteras, para que se genere el incremento de empleo e ingresos vinculado a la produccin interna P.I.B., de forma que se reduzca rpidamente el Dficit y el Endeudamiento, no por la va de reduccin del Gasto Pblico, sino por la va del incremento en la recaudacin esperada de impuestos.

La nica solucin a la crisis mundial se basa en el retorno de las fbricas a sus pases de origen

6.2.2 - La solucin a la crisis de la Unin Europea: centro y periferia

Tal y como hemos mostrado en captulos anteriores, la Unin Europea tiene un problema interno adicional al problema mundial que acabamos de

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describir, y que es necesario resolver para poder mantener su estabilidad con el objetivo de que no se destruya lo conseguido desde su fundacin en 1957. Tal y como pusimos de manifiesto en su momento, los pases de Europa Central, que disponen del conocimiento en Direccin de Operaciones bsicamente Alemania, Francia, Reino Unido y los de su alrededor , estn actualmente mucho ms estables econmicamente que los pases perifricos de Europa Portugal, Irlanda, Grecia y Espaa: los P.I.G.S. , que estn en plena cada de su Economa. Italia, que en su momento mostramos que es un pas de corte intermedio entre ambos tipos de pases, se encuentra actualmente en plena recesin por el brutal endeudamiento al que ha llegado, y que le han prestado los bancos debido a una apreciacin errnea a la baja del riesgo del pas: puesto que pertenece al G7, se ha pensado que estaba al nivel de Alemania, Reino Unido y Francia, y sin embargo, al no tener el nivel de desarrollo industrial de estos pases, ha entrado en excesivos problemas financieros rpidamente, no por la parte de la falta de ingresos sino por la del exceso de Gasto; es por esto por lo que actualmente se encuentra incluido tambin entre los perifricos con riesgo de quiebra.

Cules son por tanto los problemas a los que se enfrenta la Unin Europea?: Por un lado, existe una descompensacin brutal en el conocimiento en Gestin de Empresas y en la actitud hacia la Productividad entre los pases de Europa Central y los perifricos: o Los pases de Centro de Europa potencian la industria como motor principal de sus Economas, basando su desarrollo en la Productividad a partir del desarrollo del conocimiento en Direccin de Operaciones, tal y como hemos mostrado en captulos anteriores: esto les permite sostenibilidad de sus Economas, generacin de ingresos en sus pases, y reduccin del desempleo. Los pases perifricos no han podido potenciar su industria como motor principal de sus Economas, puesto que la carencia del conocimiento en Operaciones no les ha permitido desarrollar fbricas suficientemente productivas, cerrando frente a las de los propios pases

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del Centro de Europa y frente al resto del mundo: esto ha generado una cada radical de sus Economas y del empleo, cada dramtica de los ingresos en cada pas, y por tanto generacin abismal de Dficit Pblico, Endeudamiento y riesgo de quiebra. Por otro lado, es precisamente esta descompensacin en el desarrollo industrial la que provoca que las polticas del Banco Central Europeo, comunes a todos los pases, no puedan aplicarse adecuadamente para tener en cuenta los intereses de pases centrales y perifricos, pues las necesidades de Poltica Monetaria son completamente opuestas, lo que origina los siguientes problemas graves: o o o Los pases perifricos necesitan tipos de inters bajos, para fomentar el consumo. Los pases de Centro de Europa necesitan tipos de inters altos, para evitar que se dispare la inflacin. El Banco Central Europeo, al ejercer una Poltica de inters intermedio entre ambos poltica monetaria nica, perjudica a todos los pases de la Unin, en los que se comienzan a alzar algunas voces pidiendo devolver el control a los Bancos Centrales de cada pas, lo que implicara un elevado riesgo de destruccin de la Unin Europea como tal, es decir: en la situacin actual de desequilibrio industrial la Poltica Monetaria comn de la U.E. no funciona

El ms grave es el tercer problema: dentro de la propia Unin Europea, adems de los bancos internacionales, los pases de Europa Central han estado y continan prestando grandes dosis de capital a los perifricos, con el objetivo de mantener la estabilidad de la Unin; paralelamente el Banco Central Europeo se ha decidido tambin a inyectarles dinero

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o

Esto ha llevado por un lado a un gran endeudamiento de los pases perifricos, con riesgos elevadsimos de no poder devolver no slo el dinero prestado, sino incluso los intereses como en el caso de Grecia, lo que implica que los bancos pierden la confianza en estos pases y se plantean no seguir prestndoles, es decir y hablando en lenguaje tcnico, no podrn colocar su deuda pblica venderla en el entorno financiero, es decir, conseguir que les sigan proporcionando crdito. Si los pases con problemas no siguen recibiendo dinero a corto plazo, no podrn pagar a sus empresas pblicas, por lo que ocurrir el mismo problema que hemos mostrado anteriormente para Estados Unidos, pero a pequea escala: si los pases con problemas financieros no siguen recibiendo capital el hambre y la pobreza extremas destruirn la poblacin

Por otro lado, los pases de Europa Central, tericamente estables econmicamente porque poseen industria competitiva, se han endeudado muchsimo porque tericamente tienen riesgo financiero bajo, y han utilizado gran parte de esa deuda para prestar capital a los pases perifricos. Sin embargo, el problema financiero europeo comenzar a agravarse si los pases perifricos no pueden devolver sus deudas: Si esto ocurre, los pases de Centro de Europa tendran que afrontar las deudas de la periferia, lo que les llevara a caer en recesin por falta de liquidez en sus sistemas bancarios: no olvidemos, querido lector, que lo prestado por los bancos no

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es de ellos, sino de ciudadanos como usted y como yo las desorbitadas deudas pblicas de los pases perifricos estn arrastrando financieramente a los pases centroeuropeos con riesgo elevado de colapso de la Unin Europea

Cul es por tanto la solucin a la crisis econmica de Europa? La solucin se encuentra en los pases perifricos, y es la misma que hemos expuesto para Espaa: Es necesario desarrollar los sectores industriales en los pases perifricos, para igualar as sus Economas a las Centroeuropeas, que se genere empleo y por tanto incremento del consumo global en Europa, y que esto permita que la Poltica Monetaria del Banco Central Europeo sea efectiva.

6.2.3 - La situacin para los pases pobres: cmo se erradica la pobreza?

Las llamadas Economas Emergentes, de las que hemos hablado extensamente a lo largo del libro, estn incrementando rpidamente su P.I.B. a niveles muy elevados, similares a los de los pases ricos y en muchos casos superiores, como ocurre con China o Brasil. Sin embargo, el lector reconocer conmigo que, aunque los niveles de P.I.B. sean muy altos, los niveles de pobreza en estos pases siguen siendo muy elevados tambin, lo que implica que hay una gran polarizacin de la sociedad: el gran incremento de la riqueza del pas genera un puado de multimillonarios, y el resto de la poblacin sigue tristemente siendo casi igual de pobre

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Por qu ocurre esto en los pases pobres cuando parece que comienzan a desarrollarse industrialmente? Porque la riqueza, creada sobre todo por las exportaciones a pases ricos y por ser proveedores de las multinacionales instaladas en el pas, queda nicamente en los accionistas dueos de las empresas, que comienzan a consumir productos muy caros y lujosos; sin embargo, el consumo interno no se desarrolla, pues sus trabajadores prcticamente siguen sin poder consumir. Qu implicara por tanto para las Economas Emergentes pases en vas de desarrollo que los pases ricos dueos de las fbricas ms competitivas decidieran retornarlas a sus pases de origen para solucionar el problema financiero y de liquidez mundial? Por un lado, al no haber desarrollado prcticamente industria propia suficientemente competitiva frente a los pases ricos, no seran capaces de exportarles productos propios y competir con sus multinacionales. Por otro lado, puesto que no se han preocupado de generar consumo interno a gran escala slo el de los ricos, porcentaje muy pequeo de la sociedad, consumidores de productos importados de lujo y alta calidad y por tanto no fabricados por ellos, no tendran clientes a los que vender sus productos: o Esto implicara directamente que sus Economas caeran en picado, puesto que no se ha seguido el principio bsico de generacin de riqueza: SUBIR LOS SALARIOS

no nos hemos dado cuenta en la sociedad mundial que nuestros trabajadores son nuestros clientes

Cmo se soluciona por tanto el problema que tienen los pases pobres? Cmo se soluciona la miseria, el hambre y las enfermedades consecuencia de stas en el mundo? De una forma muy sencilla, y que mostramos a lo largo de este libro:

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Desarrollando industrias competitivas fbricas, con niveles elevados de Calidad y de Productividad en esto ya tienen cierto avance los pases con Economas Emergentes: o Aplicando el conocimiento en Direccin de Operaciones, evolucionado actualmente hacia Lean Manufacturing

Incluso ms importante, y opuesto completamente a lo que el entorno financiero mundial cree y propone: o DUPLICANDO o TRIPLICANDO LOS SALARIOS

Os imaginis la vorgine de consumo, fabricacin y empleo que se generara repentinamente si hoy mismo duplicsemos o triplicsemos los salarios en Brasil o China? Os imaginis la puesta en marcha de fbricas en Etiopa o Mozambique para exportar inicialmente al resto del mundo, pero con la bsqueda de una espiral rpida y continua de crecimiento de los salarios para el desarrollo del consumo interno y muchas ms empresas a partir de l? Pensad en un escenario as: empleo para todos, elevados impuestos recaudados por los Estados, desarrollo de las obras pblicas, ms empleo para todos de nuevo y

ELIMINACIN DEL HAMBRE EN EL MUNDO

Slo hay una forma de Generacin de Riqueza, y se produce a travs de la Industria: Fabricando los productos con la mejor CALIDAD posible Al mnimo COSTE posible Pagando los SALARIOS ms altos posibles

Henry FORD

EPLOGO
D. Antonio Ads
Director de Fabricacin, Espaa. Ford Motor Company

En Ford Motor Company somos una de las empresas lderes del sector automvil desde que se fund la compaa a principios del siglo pasado y, tras ms de cien aos, seguimos siendo referente mundial. La clave se encuentra en la filosofa de nuestro fundador, Henry Ford, cuyos principios fundamentales estn directamente relacionados con la focalizacin en el cliente, y por tanto en el producto que el cliente demanda, y que seguimos utilizando firmemente como motor de nuestra evolucin. La filosofa de Henry Ford sigue perenne en todos y cada uno de los trabajadores de nuestra empresa. Henry Ford soaba con hacer un mundo mejor poniendo los vehculos a motor al alcance de todos, de la sociedad en su conjunto. Para conseguirlo, busc continuamente mejorar dos parmetros fundamentales, que siguen siendo los conductores de nuestra forma de vida: La Calidad, reflejada en la mejora continua a travs de la Investigacin y Desarrollo y de la Tecnologa, siempre buscando mejores productos: nos gusta tener clientes satisfechos! La Productividad, pilar fundamental para conseguir productos asequibles, pues permite bajar los costes y es uno de los motores principales de nuestra compaa: o o Nuestros clientes consiguen un mejor producto a un menor precio. Reinvertimos gran parte del beneficio obtenido para seguir investigando y mejorando los productos.

148 LA REVOLUCIN INDUSTRIAL OCULTA

En Ford tenemos muy claro que los productos fabricados en nuestras plantas son los que proporcionan progreso y crecimiento a la compaa. Nuestra vocacin por el cliente se refleja en los productos que pagan nuestros salarios, los ingresos de los socios que aportan el capital, y la capacidad de mejora a travs de la reinversin de gran parte de los beneficios. Cuando se visita una de nuestras fbricas, se percibe claramente por qu Ford es lder: la empresa funciona plenamente sincronizada, y puede dar la impresin de que es debido a la tecnologa que utilizamos, y en la que invertimos continuamente para mejorar el producto; sin embargo, el resultado conseguido, el trabajo bien hecho, es gracias sobre todo a la dedicacin y conocimiento de nuestra plantilla, de todos y cada uno de nuestros trabajadores, plenamente formados y motivados para asegurar que el producto tiene la mxima calidad al mnimo coste: la mejora continua de Calidad y Productividad est grabada en la mente de cada uno de nosotros, como lo ms importante para asegurar nuestro empleo, nuestro liderazgo empresarial y la supervivencia de la empresa en el complejo entorno actual. Es precisamente el retorno a la filosofa ms pura de Ford lo que nos proporciona un posicionamiento claro para la generacin de ventas y beneficios en el momento de crisis actual, que hemos reflejado en el plan ONE FORD: ONE TEAM UN NICO EQUIPO Todas las personas trabajando juntas como una empresa global y lean para conseguir liderazgo en el sector del automvil, cuando se mide a travs de la sofisticacin de los clientes, empleados, distribuidores, inversores, proveedores, sindicatos y de la sociedad en su conjunto: la aportacin de valor a la sociedad forma parte del espritu de Ford Motor Company. ONE PLAN UN NICO PLAN Reestructuracin agresiva para operar con beneficios segn la demanda y la mezcla cambiante de modelos fabricados. Acelerar el desarrollo de nuevos productos que nuestros clientes quieran y valoren. Financiar nuestro plan y mejorar nuestro balance y cuenta de resultados, y trabajar juntos efectivamente como un nico equipo: entre todos los integrantes de la plantilla, junto a nuestros colaboradores externos, estamos siendo capaces de focalizarnos en

EPLOGO 149

satisfacer mejor a nuestros clientes y adaptarnos a los cambios de demanda, manteniendo liquidez y beneficios para la supervivencia en el difcil entorno actual; hoy en da es clave hacer ms con menos. ONE GOAL UN NICO OBJETIVO Conseguir crecimiento rentable para todos: conseguimos mejorar a travs de la ilusin de todas las personas participantes en cada componente de la fabricacin de vehculos de Ford Motor Company. Cada coche fabricado, cada unidad vendida, lleva consigo todo el cario y todo el esfuerzo de los trabajadores de Ford y de las empresas colaboradoras por satisfacer los requerimientos de los clientes, siempre preservando por encima de todo el cuidado a la sociedad. Nuestra forma de vida se resume en lo que hemos definido como IR MS ALL. Nuestro lema GO FURTHER muestra nuestra ilusin como empresa, como equipo y como individuos, no slo para mejorar continuamente, ofrecer excelentes productos y lograr una empresa slida, sino tambin ayudar, desde nuestros puestos de trabajo, a ir un paso ms all, y tratar de hacer de ste un mundo mejor para todos.

Antonio Ads

AGRADECIMIENTOS
Un padre es un tesoro, un hermano es un consuelo; un amigo es ambas cosas. Benjamin Franklin

Ante todo quiero resaltar que este libro es el reflejo de los deseos de muchas personas a las que he tenido la suerte de conocer. Es sobre todo resultado del gran apoyo que he recibido de todos los que, en el transcurso de los ltimos 4 aos, me habis dado nimos e incluso presin en algunos casos para que los conceptos aqu expuestos queden reflejados en un soporte fsico que sirva como manual de referencia como mapa del tesoro que muestre el camino a seguir. Quiero dar las gracias en primer lugar a las dos personas, dos magnficos profesionales, que han aportado respectivamente Prlogo y Eplogo de este libro, de forma completamente desinteresada: D. Antonio Asuncin, ex Ministro del Interior del Gobierno de Espaa, empresario y poltico, que ha aportado una visin global, clara y de conjunto, de la situacin actual econmica y poltica en la Unin Europea. D. Antonio Ads, Director de Fabricacin de Ford Espaa, que ha reflejado el punto de vista de la experiencia empresarial, tanto tcnico como filosfico, y del duro esfuerzo del da a da para la mejora de la Competitividad, de una de las empresas clave en el desarrollo econmico mundial: Ford Motor Company. Quiero a continuacin dar las gracias a las personas con las que tenido la suerte de trabajar y aprender en las diferentes empresas en las que he desarrollado mi experiencia empresarial: profesionales de muy alto nivel tcnico, y de calidad personal y profesional, en Ford Motor Company y DHL/Exel Supply Chain, en Espaa, Alemania y Estados Unidos, as como en las empresas

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espaolas en las que trabaj como directivo a mi vuelta de Amrica, y de los que guardo un bonito recuerdo y en muchos casos una gran amistad. Quiero agradecer tambin el apoyo en la consecucin de este libro a mis compaeros y amigos profesores y personal administrativo del Departamento de Organizacin de Empresas de la Universidad Politcnica de Valencia, as como del Instituto de Estudios de la Empresa de la Universidad Catlica de Valencia, por su magnfica labor en docencia e investigacin sobre desarrollo econmico y empresarial, y con los que he tenido la oportunidad de comentar y compartir diferentes conceptos y puntos de vista, que me permitieron en su momento descubrir oportunidades que reflejo en este libro. El soporte en la generacin de conocimiento, y la continua filosofa aperturista que la propia Universidad imprime a travs de tan magnficos profesionales, me ha sido de inestimable ayuda. Estoy encantado de mantener con ellos un contacto continuo y una cordial relacin. Quiero hacer as mismo especial mencin al soporte recibido de mis colegas y amigos del Colegio de Ingenieros Industriales de la Regin de Murcia, por su predisposicin e ilusin desde el primer da en el desarrollo de los conceptos aqu mostrados, y por su apuesta firme en la transmisin del conocimiento; al Colegio de Ingenieros Tcnicos Industriales de la Comunidad Valenciana, por su esfuerzo actual en el traslado de este conocimiento a su colectivo; y a Adecco Espaa, en su divisin de Training, por contar conmigo en la reciente puesta en marcha de lo que hemos decidido llamar Escuela de Productividad, con el objetivo de trasladar el conocimiento al conjunto de empresas espaolas. Con todo mi cario, quiero agradecer plenamente el apoyo continuo recibido de mis socios, colaboradores y de los mltiples clientes de HARMONY, empresa de Consultora estratgica de Operaciones que pusimos en marcha en 2008 con el objetivo de poder trasladar a la sociedad el conocimiento y experiencia aqu expuestos, tanto a travs de formacin como de proyectos empresariales, para la mejora de la Competitividad, y que estn tan motivados como yo para que este libro salga a la luz. Su soporte continuo y su amistad son muy especiales para m. As mismo, y aunque soy socio desde hace muy poco tiempo, quiero agradecer el apoyo recibido de mis compaeros y amigos del Rotary Club de Valencia, con los que comparto no slo una creciente amistad

AGRADECIMIENTOS 153

sino tambin la importante visin altruista de aportacin a la sociedad que Rotary implica, que me hace feliz y que este libro significa. Por encima de todo, y sin que sirva de discriminacin frente al resto, quiero dar las gracias a los integrantes de dos colectivos, para m importantsimos y de los que estoy muy orgulloso: Por un lado, a los profesores del M.B.A. Industrial de la Universidad Catlica de Valencia, programa Mster en Direccin de Empresas donde hemos depositado el conocimiento clave que se muestra en detalle en este libro y que, con gran ilusin, pusimos en marcha en 2010. Ellos son el alma de este mster, y hacen un esfuerzo sobrehumano para aportar todo su conocimiento y experiencia empresarial. Muchos de ellos son profesionales que trabajan en las mejores empresas del mundo, y dedican tiempo del que no disponen, viajando en muchos casos incluso desde fuera de las fronteras del pas, para trasladar este conocimiento a la sociedad. Su dedicacin, esfuerzo, apoyo y amistad no tienen precio. Por otro lado, a mis alumnos de las Escuelas de Ingeniera del Diseo, de Ingenieros Industriales, y de la Facultad de Administracin y Direccin de Empresas de la Universidad Politcnica de Valencia; a mis alumnos de los cursos de Lean Manufacturing de los diversos programas que hemos llevado a cabo en Universidades, Colegios Profesionales y empresas; y por supuesto, a mis alumnos del M.B.A. Industrial de la Universidad Catlica de Valencia. Sin todos ellos, este libro no habra sido posible. El cario y el apoyo que me han dado y me siguen proporcionando de continuo supone un gran aliciente para seguir al pie del can en la ardua labor de comunicacin y desarrollo de los conceptos aqu mostrados. En realidad, yo slo soy un mero facilitador; el trabajo ms duro comienza ahora, a partir de la publicacin de este libro: la capacidad de cambio en la sociedad est en vuestras manos Mil gracias! Finalmente quiero agradecer todo el apoyo recibido a mi familia y amig@s; debido quiz a que s que siempre puedo contar con ell@s en cualquier momento, no les dedico todo el tiempo que me gustara. Independientemente de que compartamos ms o menos tiempo juntos, sabed que os tengo siempre en mi corazn.

154 LA REVOLUCIN INDUSTRIAL OCULTA

Tan solo espero que la lectura de este libro haya hecho reflexionar al lector y observar un punto de vista diferente. Agradezco plenamente a todos vosotros, los lectores, la compra de este libro, y estoy a disposicin de quien lo requiera para comentar cualquier duda al respecto. Quiero as mismo dar las gracias a mi editor, D. Vicente Vercher, de la editorial OBRA PROPIA www.obrapropia.com por volcarse plenamente en el soporte a este libro y todo lo que lleva consigo.

Un fuerte abrazo a todos y mi cario incondicional,

Gerardo

PERFIL DEL AUTOR


Gerardo Ibez
Ingeniero Industrial, M.B.A.

Gerardo Ibez Valencia, Espaa. 1972 es Ingeniero Industrial con especialidad en Organizacin y Gestin Industrial por la Universidad Politcnica de Valencia, y M.B.A. por la Universidad Catlica de Valencia. Comenz su carrera profesional en el sector de la automocin, colaborando en la implantacin del sistema Lean Manufacturing de Ford Espaa. Ha sido Responsable de Planificacin y Transporte, e Ingeniero de Proyectos Logsticos, para Ford Motor Company y otros mltiples clientes de DHL Exel Supply Chain en Espaa, Alemania y Estados Unidos, Director de Logstica para Alstom Transporte, y Director de Operaciones en el sector de la electrnica de consumo. Actualmente es Socio Director de HARMONY Consultora Estratgica de Operaciones, Profesor de Economa y Direccin de Operaciones en el Departamento de Organizacin de Empresas de la Universidad Politcnica de Valencia, y Director del Programa M.B.A. Industrial Master in Business Administration en el Instituto de Estudios de la Empresa INEDE de la Universidad Catlica de Valencia. Pertenece a la red internacional de expertos en Lean Manufacturing Lean Education Academic Network, con base en Ohio State University Fisher College of Business, en Columbus, Ohio Estados Unidos.