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Universidad Nacional del Nordeste

Estrategias Competitivas
Empresa MELLI HNOS y su relacin con el sector forestal-maderero del Chaco en Argentina
Juan Marcelo Lezcano

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ndice

Introduccin CAPTULO I El sector industrial y la estrategia competitiva 1.1.Estrategia competitiva 1.2. El anlisis estructural de las industrias 1.3. Grado de madurez de un sector 1.4. Anlisis estructural dentro de la industria

5 5 7 12 16

CAPTULO II Anlisis externo del sector 2.1. Contexto nacional 20 20

CAPTULO III Anlisis e interpretacin de los datos de la industria 3.1. Anlisis estructural de la industria 3.2. Grado de madurez del sector 25 25 30

CAPTULO IV Conclusiones y sugerencias 31

BIBLIOGRAFIA

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Introduccin

La actividad forestal-maderera es histricamente uno de los sectores con mayor dinamismo en la provincia de Chaco, la existencia de grandes zonas boscosas y maderas duras aptas para la industrializacin conforman ventajas comparativas. Basta recordar estudios realizados por la CEPAL en 1956 donde expresa que en nuestro pas, sobre una extensin de 60 millones de Has. boscosas, 39 millones de las mismas serian bosques productivos (64%). En la regin NEA est localizado el 32% de las tierras forestales y el 44% de los bosques productivos del pas, lo que habla de la potencialidad del sector forestal de la regin. En el Chaco existen aproximadamente 4,8 millones de hectreas de monte nativo (alrededor de un 13% del monte nativo existente en el pas). El 80% de esas hectreas se encuentran en los departamentos de Gral. Gemes y Almirante Brown, al noroeste de la provincia, y dentro de ellos, poco ms 1 milln de hectreas se hallan protegidas en carcterde reserva natural. Sin embargo estas caractersticas se fueron degradando por la explotacin irracional de los bosques, crisis de las industrias forestales durante la dcada de los 90, falta de aprovechamiento en otras aplicaciones de las maderas, tala indiscriminada sin reforestacin, escases de tcnicos forestales, etc. Hoy en da la actividad forestal se ha renovado, la legislacin vigente que impide la tala indiscriminada de bosques nativos sumado a las ventajas fiscales del cultivo ha contribuido a la expansin de la produccin forestal, introduciendo maderas de diversos orgenes como el eucaliptus, pino, paraso, entre otros. Teniendo en cuenta el escenario brevemente descrito, el objetivo del presente trabajo, es detectar, analizar y describir las razones que provocan la existencia o no de ventajas competitivas en el sector maderero, para lo cual se analizar laempresa MELLI HNOS que se desarrolla en el sector, su relacin con los proveedores, competidores y consumidores. La empresa MELLI HNOS fue fundada en 1976 por un albail, en sus inicios la misma se dedicaba bsicamente a la construccin; desde ese entonces y hasta el da de hoy sta
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representa la actividad principal de la compaa. Posteriormente se hicieron cargo de la empresa los hijos del fundador quienes sin poseer formacin acadmica asumieron los roles de presidente y vicepresidente de la entidad. En 1985 comienza con la actividad maderera, como consecuencia del desabastecimiento de aberturas para el sector de la construccin. En 1991 se incorpor la actividad ganadera a la empresa. En 2004 se realiz la mayor inversin en el rubro maderero con la adquisicin de maquinaria especializada. El mismo fue posteriormente ampliado con excedentes obtenidos en aos posteriores. La actividad forestal, por ltimo, se inici en 2008 con plantaciones de hbridos clonados de eucaliptos. Este estudio se divide en dos partes. La prima constituye un marco terico sobre el cual se sustentara el trabajo. En el cual se encuentran las variables que interactan en una industria o sector. La segunda parte se relaciona con la aplicacin prctica del objeto de la investigacin y costa de dos captulos, el primero hace referencia al anlisis externo del sector bajo estudio, en el cual se tomaron los datos de la actividad de la construccin como variable proxi. El segundo corresponde al anlisis e interpretacin de los datos referentes al desenvolvimiento de la empresa en el sector, su relacin con los proveedores, competidores, clientes, entre otros. Finalmente se exponen las conclusiones y recomendaciones del trabajo.

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CAPITULO I: El sector industrial y la estrategia competitiva

El presente apartado ofrece un marco de referencia para la compresin de algunos aspectos relacionados con las estrategias competitivas, sobre los cuales se llevar a cabo un estudio de caso en el cual se analizar a la empresa Melli Hnos. y su desempeo en el sector maderero de la provincia de Chaco.

1.1.Estrategia competitiva Teniendo en cuenta el criterio de consonancia, el cual establece que la forma en que se relaciona una empresa con su medio ambiente presenta dos aspectos distintos; la empresa deber tanto enfrentarse como adaptarse a su medio ambiente y al mismo tiempo tendr que competir con otras empresas que a su vez se esfuerzan por adaptase. El primer aspecto de la adaptacin adecuada se relaciona con la misin1 bsica o alcance del negocio, cuyo anlisis por lo general se realiza mediante la absorcin de los cambios econmicos y sociales a lo largo del tiempo. Y el segundo aspecto se relaciona con su posicin competitiva, cuyo anlisis se concentra casi siempre en las diferencias existentes entre las empresas en un momento dado. Llamamos al primer aspecto genrico de la estrategia, y al segundo aspecto competitivo de la estrategia. Segn Mintzberg, H. y Quinn, J. (1998) se entiende por estrategia competitiva como el arte de generar o explotar aquellas ventajas que son las ms notables, eficaces, duraderas y difciles de duplicar, o imitar2. Por lo comn, la superioridad competitiva procede de una de tres races3: Recursos Superiores Habilidades superiores Posicin superior La naturaleza de superioridad que producen las dos primeras resulta evidente.

La misin identifica la tarea bsica de una organizacin. Es la esencia misma, lo que es en realidad. Es la razn de ser, los lmites o las creencias que tiene la compaa para actuar. 2 Mintzberg, H. y Quinn, J. (1998). El proceso estratgico. 2 Edicin. Pricentice Hall Hispanoamericana. Mxico. Pg.14 3 Ibd. Pg. 65

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La superioridad posicional puede ser obtenida mediante previsin, habilidades y recursos, o sencillamente suerte. Ya obtenida, una buena posicin siempre es defendible. Los tipos de superioridad posicional ms conocidos son los que se asocian al tamao o a la escala. Si bien no es verdad que los grandes negocios siempre poseen superioridad, lo que s es cierto es que las grandes empresas tendern a operar en mercados y a emplear procedimientos que harn de su tamao una ventaja. Otro tipo de superioridad posicional proviene de las marcas exitosas. Tambin otras ventajas con base de posicin4 provienen de factores tales como: La propiedad de fuentes especiales de materias primas o titularidad de contratos de abastecimiento a largo plazo. El estar geogrficamente ubicado cerca del cliente clave en un negocio que implique una inversin fija significativa y altos costos de transportes. El ser lder en un campo de servicios que permita la edificacin de una nica base de trabajo mientras se atiende a los clientes. El tener una amplia reputacin de proveer un producto o servicio requerido de manera confiable y segura. La estrategia competitiva tiene caractersticas que permiten a la empresa competir con un nivel de superioridad con respecto a otras de su sector. La estrategia competitiva se refiere a las decisiones que se toman en funcin del entorno econmico de una empresa. Una empresa que ofrece lo mismo que sus competidores, a travs del tiempo, disminuye sus mrgenes si no implementa la estrategia que la lleve a que esto no pase. Para obtener beneficios a largo plazo una empresa necesita una ventaja comparativa 5 sobre sus competidores, es una caracterstica de la empresa que la asla de la competencia directa dentro de un sector.

4 5

Mintzberg, H. y Quinn, J. (1998). Op cit. Pg. 67 Las principales caractersticas que la empresa tiene en cada posicin producto-mercado que tornan fuerte su poder competitivo.

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La base de la capacidad de obtener beneficios en un sector determinado est inserta en las imperfecciones de ese sector. Los dos grandes tipos de imperfecciones son costos y diferenciacin, que se pueden dar en un sector de negocio, que pueden utilizarse como fuente de ventajas comparativas. Las caractersticas de la estrategia competitiva segn lvarez, H. (2003) son6: El sector es la causa para ganar o perder la ventaja comparativa Trata de definir y establecer un mtodo para competir en un sector para que sea rentable y sostenible a la vez Las estrategias son para un sector y se deben corresponder a la tecnologa y a los activos de la empresa. La unidad de anlisis para comprender la competencia es el sector Las bases para la eleccin de una estrategia competitiva son: el sector y el posicionamiento de la empresa en el sector

1.2.El anlisis estructural de las industrias

La formulacin de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa con su ambiente. Aunque el ambiente relevante es amplio, abarca fuerzas sociales y econmicas, su aspecto fundamental es la industria o industrias donde ella compite. La estructura de la industria contribuye decisivamente a determinar las reglas competitivas del juego y tambin las estrategias a que puede tener acceso la empresa. La intensidad de una industria depende de las cinco fuerzas competitivas7 que se muestran en la figura 1. Su fuerza combinada determina el potencial de utilidades en un sector, el potencial se mide por el rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido. No todas las industrias ofrecen el mismo potencial. Difieren fundamentalmente en su potencial bsico, lo mismo que la fortaleza colectiva las fuerzas.

lvarez, H. (2003). Direccin estratgica: competencia y cooperacin. 1 Edicin. Eudecor. Argentina.Pg. 81 7 Porter, M (2000). Estrategias competitivas. Tcnicas para el anlisis de los sectores y la competencia. 27 Edicin. Ed Continental. Grupo patria cultural. Mxico. Pg. 20

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Determinantes estructurales de la intensidad de la competencia

En el presente trabajo se adoptar la definicin funcional de industria como grupo de empresas fabricantes de productos semejantes entre s.8 Las cinco fuerzas competitivas, entradas riesgos de sustitucin, poder de negociacin de los compradores y rivalidad entre los competidores actuales, reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial no se limita en absoluto a los participantes bien establecidos. Los clientes, los proveedores, los participantes potenciales y los sustitutos son todos competidores de las empresas y su importancia depender de las circunstancias del momento.

Riesgo de entrada de ms participantes Los nuevos participantes en una industria aportan ms capacidad, el deseo de conquistar participacin en el mercado y, a menudo, grandes recursos. Ello puede hacer que se reduzcan los precios o que aumenten los costos de las empresas establecidas. El riesgo de que ingresen ms participantes en una industria depender de las barreras actuales contra la entrada y tambin de la reaccin previsible por parte de las empresas ya establecidas.
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Porter, M (2000). Op cit. Pg. 21

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Las principales Barreras contra la entrada:

Economas de escala. Indican la reduccin de los costos unitarios de un producto a medida que aumenta el volumen de produccin total. Las economas de escala retraen el ingreso de las otras empresas, ya que las obligan a efectuar grandes inversiones, exponindose a una reaccin violenta por parte de la competencia o bien a invertir poco y aceptar una desventaja de costos, opciones ambas poco atractivas. Diferenciacin de productos. Significa que las empresas ya establecidas gozan de identificacin de marca y lealtad de los consumidores, obtenidos por medio de la publicidad, el servicio al cliente, las diferencias de productos o, simplemente, por el hecho de haber sido los primeros en entrar en la industria. La diferenciacin levanta una barrera contra el ingreso de otras empresas, pues las obliga a efectuar grandes inversiones para ganarse la lealtad de los clientes de la competencia. Es un esfuerzo que suele originar prdidas de inicio de las operaciones y a menudo dura largo tiempo. Necesidad de capital. La necesidad de invertir cuantiosas sumas de dinero para competir crea una barrera contra la entrada, sobre todo si se requiere capital parapublicidad, investigacin o desarrollo anticipados que entraen riesgos o son irrecuperables. A veces requieren capital no slo las plantas sino tambin las actividades como crdito al consumidor, inventarios o cobertura de las prdidas de inicio de las operaciones (es decir lo que atae a capital de trabajo). Costos cambiantes. Los costos que pagan una vez el comprador cuando cambia el producto de un proveedor por otro. Entre ellos se encuentran los costos de reentrenamiento de los empleados, el del nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo de probar o evaluar otra fuente, la necesidad de ayuda tcnica por recurrir a la asesora de ingeniera del vendedor, el rediseo de los productos e incluso los costos psicolgicos de dar por terminada la relacin. Acceso a canales de distribucin. Surge una barrera contra el ingreso cuando la nueva empresa necesita garantizar la distribucin de un producto. Cuando los canales ordinarios de distribucin ya hacen negocio con los competidores, si quiere que acepten su producto habr de persuadirlos mediante descuentos, bonificaciones por publicidad cooperativa y otros medios, los cuales aminoran las utilidades.

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Cuanto ms limitado sean los canales a travs de los cuales un producto se vende al menudeo o al mayoreo y cuanto ms estn ligados a los competidores actuales, evidentemente ser ms difcil entrar en la industria. Desventajas de costos independientes de las economas de escala. Las empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costos que no estn al alcance de los participantes potenciales, sin importar su tamao ni las economas obtenidas. Las ventajas ms importantes son factores como los siguientes: tecnologa de los

productos patentados, acceso preferencial a materias primas, ubicacin favorable, subsidios gubernamentales, curva de aprendizaje o de experiencia. Poltica gubernamental. El gobierno puede limitar y hasta prohibir el ingreso en industrias, aplicando controles como las normas referentes a la contaminacin del ambiente y del agua o las referentes a la seguridad y eficacia de los productos. stos no slo acrecientan el costo del capital de ingreso, sino que las empresas establecidas se enteran con mucha anticipacin de la entrada de un rival. La poltica gubernamental en este campo aporta innegables beneficios directos, pero a veces acarrea consecuencias secundarias que obstruyen la entrada y que no se reconocen.

Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales

La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de manipular para alcanzar una posicin, recurriendo a tcticas como la competencia de precios, las guerras de publicidad, la introduccin de productos y un mejor servicio o garantas a clientes. La rivalidad se debe a que uno o ms competidores se sienten presionados o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la generalidad de las industrias, las tcticas competitivas de una empresa influyen fundamentalmente en las otras, por lo tanto, provocan represalias o esfuerzos por contrarrestarlas; en otras palabras, las empresas son mutuamente dependientes. La rivalidad intensa proviene de varios factores estructurales que interactan entre s: Competidores numerosos o de igual fuerza Lento crecimiento de la industria Altos costos fijos o de almacenamiento Ausencia de diferenciacin o costos cambiantes
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Aumentos de la capacidad en grandes incrementos Competidores diversos Importantes intereses estratgicos Barreras slidas contra la salida Presin proveniente de los productos sustitutos Los sustitos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial. Cuanto ms atractiva sea la opcin de precios que ofrecen los sustitutos, mayor ser el margen de utilidad. Para descubrir productos sustitutos es necesario buscar otros productos que realicen la misma funcin que el de la industria. Los sustitutos que merecen especial atencin son aquellos que: 1) estn sujetos a tendencias que mejoran su relacin de precio-desempeo con el producto de la industria, o 2) los que generan industrias que obtienen altas tasas de utilidades. Poder de negociacin de los compradores Los compradores compiten con la industria cuando la obligan a reducir los precios, cuando negocian una mejor calidad o ms servicios y cuando enfrentan los rivales entre s. El poder de los grupos importantes de compradores del nmero de caractersticas de su situacin de mercado y del valor relativo de su compra en relacin con la industria global. Un grupo de compradores ser poderoso si se cumplen las siguientes condiciones: El grupo est concentrado o compra grandes volmenes en relacin con las ventas del proveedor. Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte considerable de los costos o de las adquisiciones que realiza. Los productos que el grupo adquiere en la industria son estndar o indiferenciados. El grupo tiene pocos costos cambiantes. El grupo obtiene bajas utilidades. Los compradores representan una seria amenaza contra la integracin hacia atrs.
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El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos del grupo ni para los servicios. El grupo tiene toda la informacin. Poder de negociacin de los proveedores Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la cantidad de bienes y servicios que ofrecen. De ese modo, los ms poderosos reducen drsticamente la rentabilidad en una industria incapaz de recuperar los incrementos de costos con sus precios. Un grupo de proveedores es poderoso si se cumplen las siguientes condiciones: El grupo est dominado por pocas empresas y muestra mayor concentracin que la industria a la que vende. El grupo de proveedores no est obligado a competir con otros productos sustitutos para venderle a la industria. La industria no es cliente importante para el grupo de proveedores. El producto de los proveedores es un insumo importante para el negocio del comprador. Los productos del grupo de proveedores estn diferenciados o han acumulado costos cambiantes. El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integracin vertical.

1.3.Grado de madures de un sector Con el paso del tiempo muchas industrias atraviesan una serie de etapas bien definidas, desde el crecimiento hasta la madures y finamente la declinacin, estas etapas tienen diferentes implicaciones para la forma de competencia. La solidez y naturaleza de cada una de las fuerzas competitivas de Porter por lo general cambian a medida que evoluciona la industria. Esto es particularmente cierto con respecto a los competidores potenciales y a la rivalidad, este modelo se concentra en estas dos fuerzas.
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El modelo del ciclo de vida industrial9 es una herramienta til para analizar los efectos de la evolucin industrial sobre las fuerzas competitivas. Mediante el modelo del ciclo de vida industrial se pueden identificar cinco ambientes industriales que se muestran en la figura 1.2, cada uno vinculado a una etapa diferente en la evolucin de un mbito: 1) ambiente de una industria enbrionaria,2) ambiente de crecimiento industrial,3) ambiente de recesin industrial, 4) ambiente de la industria madura, y 5) ambiente de una industria en declinacin.

Industrias embrionarias Una industria embrionaria es la que apenas comienza a desarrollarse. El crecimiento en esta etapa es lento debido a factores como la no familiaridad de los compradores con el producto de este medio, altos precios debido a la incapacidad de las empresas para aprovechar significativas economas de escala y canales de distribucin deficientemente desarrollados. Las barreras de ingreso en esta etapa de la evolucin de una industria tienden a apoyarse en el acceso de Know-How tecnolgico clave en vez de fundamentarse en las economas de escala o en la lealtad de la marca. La rivalidad en las industrias embrionarias se apoya no tanto en los precios como en adecuar a los clientes, abrir canales de distribucin y perfeccionar el diseo del producto. Tal rivalidad puede ser intensa y la empresa que solucione primero los

Hill, C. Jones, G (1996). Administracin Estratgica. Un enfoque integrado. Mc Graw-Hill Interamericana. Colombia. Pg. 89

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problemas de diseo, a menudo, tiene la oportunidad de alcanzar una significativa posicin de mercado. Industria en crecimiento En una industria en crecimiento, la demanda por primera vez se encuentra en expansin rpida a medida que nuevos consumidores ingresan en el mercado. Por lo regular, un medio crece cuando los consumidores se familiarizan con el producto, cuando los precios caen debido a que se ha a cumulado experiencia y se han obtenido economas de escala, y cuando se desarrollan canales de distribucin. Generalmente, la importancia del control sobre el conocimiento tecnolgico como barrera de ingreso disminuye en el momento en que la industria entra en su etapa de crecimiento. Puesto que unas cuantas empresas alcanzan significativas economas de escala o diferencian sus productos suficientemente para garantizar la lealtad a la marca, otras restricciones de ingresos tambin tienden a ser menores. En consecuencia, la amenaza de potenciales competidores por lo general es mayor en este punto. Durante una etapa de crecimiento industrial, la rivalidad tiende a ser baja. Recesin industrial En la etapa de recesin, la demanda se acerca a niveles de saturacin. En un mercado saturado quedan pocos compradores potenciales de primera vez. Gran parte de la demanda se limita al mercado de reposicin. Cuando una industria entra en una etapa de recesin, se intensifica la rivalidad entre empresas. Surge una excesiva capacidad productiva. En un intento por utilizar esta capacidad, las empresas con frecuencia reducen precios. El resultado puede ser una intensa guerra de precios, que conduce a la quiebra de la mayora de las empresas ineficientes. Este factor es suficiente para desaconsejar cualquier nuevo ingreso. Industrias maduras La etapa de recesin termina cuando la industria entra en su etapa de madurez. En una industria madura, el mercado est completamente saturado. Durante esta etapa, el crecimiento es bajo o cero. Las firmas sobrevivientes son aquellas que cuentan con lealtad a la marca y bajos costos de operacin. Puesto que los dos factores constituyen una significativa barrera de ingreso, la amenaza por parte de potenciales competidores disminuye de manera considerable. Las elevadas restricciones de ingreso en las industrias maduras suministran a las organizaciones la oportunidad de aumentar precios y utilidades.
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Como resultado de la recesin, muchas en la etapa de la madurez se consolidan y se convierten en oligopolios. En industrias maduras, las compaas tienden a reconocer su interdependencia y tratan de evitar la guerra de precios. La demanda estable proporciona la oportunidad de participar en los acuerdos de liderazgo de precio. El efecto neto consiste en reducir la amenaza de la rivalidad intensa entre firmas establecidas, posibilitando en consecuencia mayor rentabilidad. Sin embargo, la estabilidad de una industria madura siempre est amenazada por futuras guerras de precios, una crisis general en la actividad econmica puede reducir la demanda industrial. A medida que las organizaciones luchan por mantener sus ingresos frente a la disminucin de la demanda, se rompen los acuerdos de liderazgo en precio, aumenta la rivalidad y caen los precios y las utilidades. Industrias en declinacin En la etapa de declinacin, el crecimiento se hace negativo por varias razones, que incluyen sustitucin tecnolgica, cambios sociales, demogrficos y competitividad internacional. Por otra parte aumenta el grado de rivalidad existente entre empresas del sector al achicarse el mercado. El principal problema de una industria en declinacin es que la demanda en descenso genera el surgimiento de capacidad ociosa. Al tratar de utilizar esta capacidad, las firmas empiezan a reducir precios, provocando as, una guerra de los mismos. Las barreras de salida desempean una funcin al ajustar la capacidad excedente. Cuanto mayor sean las restricciones de salida, ms difcil ser para las organizaciones reducir la capacidad y mayor ser la amenaza de una severa guerra de precios, compitiendo con precios bajos que afectan a las empresas ms dbiles del sector. Es importante destacar que el modelo del ciclo de vida industrial es una generalizacin. En la prctica los ciclos de vida industrial no siguen el modelo ilustrado en la figura 1.2. En algunos casos, el crecimiento es tan rpido que la etapa embrionaria se pasa por alto en su totalidad. El crecimiento de la industria puede revitalizarse despus de largos periodos de decadencia, bien sea a travs de innovaciones o cambios sociales. El lapso de las diferentes etapas tambin puede variar en forma significativa de una industria a otra. Algunas pueden permanecer en estados de madurez casi indefinidamente si sus productos se convierten en necesidades bsicas de la vida. Otras pasan por alto la etapa de madurez y van directo a la decadencia.

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1.4.Anlisis estructural dentro de la industria Las cinco fuerzas competitivas generales que se muestran en la figura 1.1.; ofrecen un contexto donde compiten todas las empresas de las industrias. Pero se debe explicar por qu algunas son siempre ms rentables que otras y cmo se relaciona esto con su posicin estratgica. Dimensiones de la estrategia competitiva Las estrategias con que las empresas compiten es un sector industrial difieren en muchas dimensiones a continuacin se indican algunas de ellas: Especializacin: grado en que se centra los esfuerzos en la amplitud de su lnea, en los segmentos de clientes y en los mercados geogrficos que atiende. Identificacin de marca: grado en que se busca competir

fundamentalmente en el precio. La identificacin de marca se logra por medio de la publicidad, la fuerza de ventas u otros medios. Empujn contra a jaln: grado en que procura crear la identificacin de la marca directamente con el consumidor final y no con el apoyo de los canales de distribucin en la venta de sus productos. Seleccin de canales: que abarcan desde los que son propiedad de la empresa hasta tiendas especializadas y tiendas de lneas generales. Calidad del producto: en lo tocante a materias primas, especificaciones, cumplimiento de las tolerancias, caractersticas y otros aspectos. Liderazgo tecnolgico: grado en que busca el liderazgo tecnolgico frente a la copia o imitacin. Conviene precisar que el liderazgo en calidad no conlleva necesariamente el liderazgo tecnolgico. Integracin vertical: grado en que el valor agregado se refleja en la integracin adelante y hacia atrs que se haya adoptado. Posicin de costos: la empresa busca esta posicin en la manufactura distribucin invirtiendo en instalaciones y equipos que reducen al mnimo los costos. Servicio: grado en que ofrece servicios auxiliares con su lnea de productos; como ser, asistencia de ingeniera, red interna de servicios y otros medios.

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Polticas de precios: la posicin relativa que la empresa ocupa en el mercado. Esta posicin generalmente se relaciona con otras variables como posicin de costos y calidad de los productos. Apalancamiento: nivel de fuerza financiera y operativa que soporta la empresa. Relacin con la compaa matriz: la empresa podra ser una unidad de un conglomerado extremadamente diversificado, de una cadena, de un grupo de negocios conexos en un sector general o subsidiaria de una trasnacional. Relacin con el gobierno de su pas y con el de su anfitrin: en las industrias internacionales, la relacin que una empresa haya establecido con el gobierno de su pas o con el del pas anfitrin donde opera es fundamental. Los gobiernos de su pas le proporcionaran recursos, aunque tambin pueden regularla o influir en sus objetivos con otras medidas. Los gobiernos del pas anfitrin cumplen generalmente funciones similares.10 La dimensin estratgica es aquello que me puede dar una ventaja competitiva sobre mis rivales. Esto significa que las empresas pueden tener diferentes ventajas competitivas en cada una de las dimensiones estratgicas, las cuales pueden ser similares o diferentes, pero con distinto peso. El problema est en dirigir la dimensin estratgica que me genere mayor ventaja competitiva. Cuando todos los competidores manejan una dimensin estratgica con similar o igual eficacia, entonces esta deja de ser una ventaja competitiva. Las dimensiones nos ofrecen un panorama general de la posicin de la empresa. Cabe sealar que no todas las dimensiones mencionadas sern pertinentes para el general de las organizaciones. Dado que una de las dimensiones claves para el anlisis de la industria es la integracin vertical, se sealan algunas caractersticas al respecto.

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Porter, M. (2000). Op cit. Pg. 142

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La integracin vertical es una combinacin de la produccin, la distribucin y otros procesos econmicos tecnolgicamente diferenciados dentro de los confines de la empresa individual. 11 Examinar el tipo de integracin ayuda a determinar el grado adecuado de ella dentro de un contexto estratgico y para orientar las decisiones de integrar o desintegrar verticalmente. Unos y otros se ven afectados por el hecho de adoptar una poltica gradual: (producir algunas cosas internamente y contratar el resto) o la integracin total. Por lo dems, a veces mucho de los beneficios de la integracin pueden obtenerse sin incurrir en todos los costos mediante la semiintegracin:12

utilizar la deuda o inversiones en participacin y otros medios para establecer alianzas entre compaas verticalmente conexas sin la propiedad total. Este tipo de integracin ha de verse como una alternativa a la integracin completa. El aspecto esencial de la semiintegracin es determinar si la comunidad de intereses creada mediante ella es suficiente para obtener bastantes beneficios que justifiquen la reduccin de los costos (y de los riesgos) en comparacin con la integracin completa. Grupo estratgico El primer paso del anlisis estructural dentro de las industrias consiste en caracterizar las estrategias de todos los competidores importantes a lo largo de las dimensiones anteriores. Esto nos permite clasificar la industria en grupos estratgicos. Un grupo estratgico segn lvarez, H. (2003) es un conjunto de empresas de un mismo sector que tienen un componente estratgico similar y, por lo tanto, emplean las mismas variables claves para competir. 13 Una industria tendra un solo grupo si todas las empresas utilizaran esencialmente la misma estrategia. En caso contrario, cada una podra constituir un grupo aparte.

11 12

Ibd. Pg. 307 Porter, M. (2000). Op cit. Pg. 308 13 lvarez, H. (2003). Op cit. Pg. 130

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Algunas veces, los productos de los grupos son idnticos pero difieren los mtodos de manufactura, de logstica y de integracin vertical. Los grupos estratgicos no equivalen a segmentos de mercado ni a las estrategias de segmentacin, sino que se definen a partir de una concepcin ms amplia del enfoque estratgico. Los grupos estratgicos existen por razones muy diversas: las fuerzas y debilidades iniciales variables, el momento de entrar en la industria y los acontecimientos histricos. Pero una vez formado un grupo, los miembros generalmente se asemejan en muchos aspectos aparte de sus estrategias generales. Debido a la similitud de sus estrategias, suelen tener una participacin parecida en el mercado, al ser afectados en forma similar por eventos externos o tcticas competitivas de la industria y al reaccionar de modo muy parecido.

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Captulo II: Anlisis externo del sector

A continuacin se realizar un anlisis del contexto macro donde se desenvuelve la empresa. Es necesario remarcar que para llevar a cabo dicha tarea se tom como variable proxi los datos referidos a la actividad de la construccin a nivel nacional. Esto se debe a que el producto que elabora la empresa est fuertemente relacionado al sector de la construccin ya constituye un insumo alternativo para la construccin de pisos y escaleras. 2.1. Contexto Nacional A continuacin se presenta un cuadro donde se observa el comportamiento de los insumos utilizados en la actividad de la construccin.
Insumos representativos de la construccin. Variaciones porcentuales de los despachos al mercado interno y produccin. Octubre 2012

Variacin porcentual

respecto Insumo respecto al mes anterior a igual mes del ao anterior Del acumulado enero-octubre de 2012 respecto a igual

perodo del ao anterior

Asfalto Cemento Portland Hierro redondo p/hormign Ladrillos huecos Pisos y revest. cermicos Pinturas para construccin

4,8 5,2 4,2 15,3 -11,7 8,6

-6,5 -4,8 -7,4 12,4 -30,3 3,3

-22,3 -7,0 -3,5 5,7 -16,2 -4,1

Fuente: INDEC.

En el mismo se puede observar, que en general, la utilizacin de los insumos ha disminuido en un 7,9% del acumulado enero-octubre del 2012 respecto a igual periodo del ao anterior. En donde las mayores bajas se encuentran en el asfalto, pisos y revestimiento cermicos con un promedio de 19,25% negativo, quizs indicando un
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retroceso de la inversin pblica por un lado y por otro la disminucin de la calidad en construcciones de viviendas, ya que se observa un aumento, aunque marginar, de la utilizacin de ladrillos huecos y una disminucin importante en la utilizacin de pisos y revestimiento cermicos.El comportamiento de este ltimo insumo es muy importante, ya que el mismo constituye un bien sustituto del producto que produce la empresa. Lo cual nos lleva a inducir que la demanda de estos productos se encuentra en una etapa recesiva. Esto se puede ver explicado por la estructura del mercado inmobiliario y su relacin con la demanda de divisas. Es de pblico conocimiento que las restricciones a la compra de divisas tuvo un efecto negativo sobre la actividad inmobiliaria en general porque las operaciones se realizaban en moneda extranjera, especficamente en dlares estadounidenses, sin embargo este tema no ser tratado en profundidad por la presente investigacin. En el cuadro siguiente se expone los datos relacionados al ISAC. Este indicador muestra la evolucin del sector segn el comportamiento de la demanda de un conjunto de insumos representativos. Cubre la construccin pblica y privada a nivel nacional. Complementariamente se publica informacin sobre los puestos de trabajo en el sector Construccin, con datos que provienen del Sistema Integrado de Jubilaciones y Pensiones (SIJP), producto de declaraciones juradas presentadas por las empresas contribuyentes.

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Variaciones porcentuales del indicador sinttico de la actividad de la construccin base 2004=100 ltimo dato: octubre 2012 Variacin porcentual del acumulado desde Perodo respecto del mes anterior con estacionalidad 2011 Octubre Noviembre Diciembre 2012 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Fuente: INDEC. -2,1 2,6 -8,7 -2,0 -5,2 12,8 -11,2 7,3 -4,5 0,8 1,0 1,5 7,3 -0,2 -1,10 -0,2 1,1 -5,9 8,0 -6,2 -0,8 2,1 2,2 -8,0 4,9 -0,3 respecto de igual mes del ao anterior con estacionalidad 6,4 3,2 2,6 5,3 -0,5 5,6 -7,6 -5,4 -1,6 -0,6 -8,1 -9,6 -0,9 6,7 3,2 3,1 4,4 -4,4 5,1 -3,9 -8,8 -1,6 -0,5 -8,1 -5,2 -5,2 enero hasta cada mes del mismo ao desestacionalizado desestacionalizado respecto de igual acumulado del ao anterior 10,0 9,3 8,7 5,3 2,4 3,5 0,6 -0,7 -0,8 -0,8 -1,8 -2,7 -2,5

En el cuadro se puede observar que la evolucin del sector en meses comparados con igual mes del ao pasado (con estacionalidad), arroja un promedio de -2, 34% y que si sacamos la estacionalidad arroja un promedio levente superior de -2, 82%, lo cual muestra el comportamiento negativo del sector, que se ve reflejado tambin en el acumulado desde enero a octubre comparado con igual periodo del ao anterior que refleja una cada del 2,5%. Teniendo en cuenta estos datos que indican el comportamiento presente del sector se proceder a realizar un pronstico, tomando como base la superficie a construir registrada por permisos de edificacin en 42 municipios. Los permisos indican intenciones de construccin por parte de los particulares, a la vez que anticipan la futura oferta real de unidades inmobiliarias y dan una idea aproximada del nivel de actividad que se espera para los prximos meses.

La serie completa corresponde a 188 municipios y puede ser consultada en el ttulo PERMISOS DE EDIFICACION (desarrollado en la pgina del INDEC) o en la publicacin anual Edificacin - Permisos para construcciones privadas.

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Superficie a construir registrada por permisos de edificacin en 42 municipios (nmina reducida) ltimo dato: octubre 2012
Variacin porcentual Superficie Perodo cubierta en m2 Respecto del perodo anterior Respecto de igual mes del ao anterior Del acumulado desde enero respecto de igual acumulado del ao anterior 2010 2011 2010 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 2011 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 2012 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre 7.930.109 8.190.276 515.601 419.663 535.436 616.698 557.684 676.012 693.301 889.489 779.731 581.375 885.421 779.701 507.395 547.401 578.815 634.491 701.898 790.068 603.009 884.436 770.321 789.984 692.215 690.243 546.210 479.271 616.275 547.442 685.387 626.598 540.031 745.568 624.156 747.946 -2,9 3,3 -32,5 -18,6 27,6 15,2 -9,6 21,2 2,6 28,3 -12,3 -25,4 52,3 -11,9 -34,9 7,9 5,7 9,6 10,6 12,6 -23,7 46,7 -12,9 2,6 -12,4 -0,3 -20,9 -12,3 28,6 -11,2 25,2 -8,6 -13,8 38,1 -16,3 19,8 /// /// -7,2 -21,5 -21,1 -4,4 -17,6 -2,5 -0,3 28,9 3,1 -33,7 46,5 2,1 -1,6 30,4 8,1 2,9 25,9 16,9 -13,0 -0,6 -1,2 35,9 -21,8 -11,5 7,6 -12,4 6,5 -13,7 -2,4 -20,7 -10,4 -15,7 -19,0 -5,3 /// /// -7,2 -14,2 -16,8 -13,5 -14,4 -12,2 -10,4 -5,1 -4,1 -7,9 -3,5 -2,9 -1,6 12,8 11,1 8,7 12,3 13,2 8,7 7,0 5,9 8,7 4,9 3,3 7,6 -2,8 0,5 -3,5 -3,2 -6,9 -7,4 -8,8 -10,1 -9,5

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dato estimado.

Fuente: INDEC. En el cuadro se puede observar que los permisos para edificacin han disminuido considerablemente, el acumulado a octubre de este ao se ubica en un 9,5% negativo, lo que refleja que la recesin de la actividad de la construccin tiende a continuar si todos los dems factores permanecen constantes. Es decir, se espera un contexto negativo importante, en el que la demanda de los insumos de la construccin tender a disminuir an ms.

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Captulo III: Anlisis e interpretacin de los datos de la industria

En esta seccin se expondr los datos, que se fueron recolectando a lo largo del proceso de investigacin, relacionados con la empresa MELLI HNOS, y su relacin con los proveedores, consumidores, competidores, entre otros. Respecto del sector analizado se debe destacar que en la provincia de Chaco, por lo general los establecimientos productivos relacionados con la actividad forestal-maderera presentan la caracterstica de ser minifundistas, lo que a su vez deriva generalmente en baja calidad de las instalaciones, la deficiente organizacin del proceso productivo, el empleo de maquinaria muy elemental y las precarias condiciones de seguridad e higiene laboral. En contraste con esto, se puede decir que la empresa MELLI HNOS es una pequea empresa pero cuenta con instalaciones modernas que le permite realizar sus actividades a un ritmo ms dinmico. 3.1. Anlisis estructural de la industria A continuacin se enuncian las cinco fuerzas que impulsan la competencia en la industria. Competidores potenciales El riesgo que ingresen competidores en la industria depende de varios factores, los cuales sern desarrollados a continuacin y constituyen las barreras de entradas a la industria: Requerimientos de capital: En el sector maderas los requerimientos de capital para la instalacin de un pequeo emprendimiento necesita de ms de U$ 2 millones, a esto se suma la imposibilidad de adquirir tecnologas de punta, debido a que actualmente las importaciones se encuentran trabadas lo que impide que se lleve a cabo este tipo de operaciones. A esta inversin inicial, que se relaciona con la adquisicin de maquinarias, equipos, rodados e infraestructura, hay que sumarle la inversin en capital de trabajo, lo que lleva a que la necesidad de recursos financieros sea mucho mayor. Diferenciacin de productos: Este es uno de los puntos dbil de la empresa, ya que la misma no realiza publicidad en los medios locales siquiera, lo que le impide gozar de identificacin de la marca (en la seccin maderas, a diferencia de la constructora) y

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lealtad de los consumidores. A esto hay que sumarle que la empresa no cuenta con servicio al cliente. Economas de escala: Quizs uno de los aspectos ms relevantes que no es tenido en cuenta por la empresa, ya que la misma carece de un sector que se encuentre encargado del anlisis de costos, por lo cual es muy difcil determinar si la misma obtiene o no reduccin de los costos unitarios a medida que la produccin aumenta. Pero se puede afirmar que la empresa tiene ciertas ventajas sobre el resto de los emprendimientos locales debido al nivel de mecanizacin relativa de la produccin, no as sobre los mismos productos que ingresan provenientes de otras provincias. Desventajas de costos independientes de las economas de escala: independientemente del tamao y de las economas obtenidas por los participantes potenciales; las empresas establecidas, en Chaco son ms competitivas por poseer las siguientes ventajas: Ubicacin favorable: al estar localizadas estratgicamente cerca de los polos de produccin primaria, que permite obtener disminucin de los costos por transportes (fletes). Acceso preferencial a la materia prima: como la madera, la empresa obtiene su materia prima, como el eucaliptus, de la provincia de Corrientes, la provincia con mayor cantidad bosques implantados a nivel nacional. Poltica gubernamental: En este punto se puede destacar que la empresa cuenta con ciertas ventajas fiscales, ya que la actividad de la misma no se encuentra gravada por el impuesto a los ingresos brutos, como consecuencia de los incentivos a la produccin industrial llevada a cabo por el estado provincial y tiene facilidad para la obtencin de crditos. Pero tambin debe adecuarse a los cambios de demanda lo que genera inconvenientes desde el punto de vista laboral, debido a las rigideces que existen en el mercado trabajo, que impide el despedido del personal en momentos que la demanda se encuentra retrada.

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Intensidad de la rivalidad entre competidores actuales Gran nmero de competidores: Dentro de la industria maderera hay un gran nmero de competidores, pero que no se encuentran totalmente equilibrados, existen grandes empresas que provienen del resto del pas, pero tambin pequeas (sobre todo chaqueas) que trabajan con madera, por esta razn se considera que la rivalidad competitiva desde este punto de vista no es alta, ms bien media, ya que la competencia fuerte se dar dentro de los distintos grupos estratgicos. Crecimiento del sector: En general se puede decir que el comportamiento es pro-cclico ya que se ha observado un crecimiento notable desde la salida de la crisis 2001-2002 hasta el 2009 cuando surgi la crisis de las hipotecas en el mercado de capitales y que se fue expandiendo al sistema financiero mundial, llegando a impactar en la economa real. Otro de los inconvenientes del sector se ve explicado por la imposibilidad de competir contra productos regionales, como son los productos laminados oriundos de Brasil. Estructura de costos: En el sector maderero los costos son relativamente altos ya que la actividad demanda cuantiosas sumas de dinero destinadas a la obtencin de materias primas, su traslado, y el nivel de tecnologa empleada crea un trade-off entre los costos laborales y la obtencin de las mismas. Aunque los pequeos productores no tienen ninguna posibilidad de acceder a tecnologas necesarias para expandir su capacidad productiva, lo que les lleva a demandar ms mano de obra con todos los gastos que esto implica. Falta de diferenciacin: No existe en la industria diferenciacin de productos, lo que lleva a los clientes comprar a siegas, quizs este es un punto no explotado por las empresas del sector y lo que lleva a que la rivalidad entre las mismas sea baja. Capacidad instalada: En lo que respecta a este punto se puede decir que las empresas productoras de laminados instaladas en provincias como Santa Fe y Entre Ros cuentan con una capacidad instalada importante, lo que le permite obtener economas de escala en relacin con otras empresas del sector, como por ejemplo MELLI HNOS. A esto se debe sumar el posible efecto de la disminucin de la demanda que permitir a las empresas contar con capacidad ociosa generando as una potencialidad para competir. Competidores diversos: Se puede observar que en el sector existen competidores de diversas caractersticas en lo que respecta a tamao de la empresa, ubicacin de las
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mismas, calidad de los productos. Pero es necesario destacar que ninguna de ellas tiene la capacidad de cubrir gran parte del mercado interno argentino. Lo que habla de una gran oportunidad para aquellas que acumulen gran cantidad de capital y conocimiento respecto del sector, y ms especficamente de los productos del sector. Fuertes barreras de salida: Activos especializados: La irreversibilidad de la inversin es importante. Ya que las empresas cuentan con maquinaria especializada para el negocio, las que tendrn costos elevadsimos de transferencia en caso de querer liquidarlos para retirarse de la industria. Costos fijos de salida: En la industria se cuenta con gran cantidad de mano de obra, ya que es una industria que requiere mano de obra intensiva; que al tener la experiencia que se necesita en la industria y cierto grado de antigedad, representa uno de los costos de salida ms elevado en trminos dinerarios, por el pago de indemnizaciones en caso de despidos en cumplimiento de la legislacin laboral. Interrelaciones estratgicas: Este punto no es una ventaja o por lo menos no es explotado por las empresas del sector, ya que la interaccin de las mismas es bajo o nulo, lo que impide la transferencia de conocimientos respecto de los productos que se producen en la misma. Esto quizs se vea explicado por la lejana de las empresas en cuanto a su ubicacin geogrfica. Barreras emocionales: La mayora de las empresas en la industria son familiares, por lo tanto las mismas estn a cargo de la primera o segunda generacin de los miembros de la misma familia, esto hace que sea muy difcil salir de la industria por las propias relaciones que hay entre los empleados y dueos, y tambin por el hecho de que el propietario puede sentir un lazo muy fuerte con la empresa por el trabajo que invirti en ella. Restricciones sociales y gubernamentales: Las relaciones con los empleados y con la sociedad van a dificultar la salida de las empresas de la industria. Existe presin por parte del gobierno, quien brinda apoyo al sector en pos de su recuperacin. Tanto para el gobierno como para la sociedad es sumamente importante el trabajo que se desempea dentro de ellas por lo tanto

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consideramos que pondr trabas en caso de que una empresa quiera retirarse de la industria.

Poder de negociacin de los compradores En lo que respecta a los compradores de la empresa, se puede decir que la misma cuenta con dos tipos de clientes, por un lado los minoristas y en segundo lugar la cadena Easy. La participacin de los mismos en el total de ventas que realiza la empresa da mayor preponderancia a la cadena Easy, esta tiene asegurada la provisin de los productos que compra con contratos, estos contratos son muy rigurosos, y muchas veces incluyen sanciones a la empresa si el producto no es entregado en trminos y condiciones prepactadas. A esto debe sumarse el costo de transporte que genera trasladar la mercadera desde Chaco hasta Buenos Aires, donde la empresa Easy cuenta con un depsito central. Los clientes minoristas, a pesar de realizar compras importantes, su poder de negociacin es bajo o nulo. Ya que poseen una relacin comercial informal con la empresa, la cual se rige por confianza y prestigio de las pequeas marcas.

Amenaza de productos sustitutos Los productos que compiten con las maderas lamidas son los pisos cermicos, ya que dichas maderas a pesar de tener variados usos o adaptacin, entre ellos el uso para la construccin de escaleras, vigas, pero uso ms importante est relacionado con la construccin de pisos. Estos sustitutos tienen la caracterstica de contar con precios ms bajos, lo cual le otorga una ventaja en relacin a los productos de maderas laminadas. Al precio se le debe sumar ciertos comportamientos de la poblacin, uno de ellos, es que la poblacin tiene una inclinacin mayor hacia los productos cermicos, por ser resistentes y durables. Otro aspecto importante es el bajo costo que representa para los consumidores cambiarse de un producto a otro. Lo cual demuestra que la marca est arraigada con muy poco conocimiento dentro del mbito local.

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Poder de negociacin de los proveedores En lo que respecta a los proveedores, ms precisamente a la provisin de eucaliptus (el insumo ms importante que necesita la empresa), los proveedores estn concentrados en pequeos minifundistas de la provincia de Corrientes. Si bien la empresa no tiene contratos con ninguno de sus proveedores, el tamao de estos ltimos no representa ningn riesgo para la organizacin. Tambin el hecho de que los proveedores sean pequeos y numerosos, le permite a la empresa poder cambiar de proveedor a un bajo costo. Otro dato importante para destacar, es que la empresa viene llevando a cabo actividades relacionadas con la explotacin forestal, lo que en el largo plazo le permitir autoabastecerse.

3.2. Grado de madurez del sector Con relacin al ciclo de vida industrial, se puede decir que la empresa MELLI HNOS y el sector maderero del Chaco en general es una industria embrionaria. Ya que el crecimiento de la misma es lento, esto se puede explicar por la poca familiaridad de los consumidores con el producto y en general por el desconocimiento de la marca, tambin se debe destacar los altos precios de los productos debido a la incapacidad de la empresa de aprovechar significativas economas de escalas. Otra de las caractersticas que lleva a concluir que la empresa y el sector en general es una industria embrionaria es que la evolucin de la misma tiende a apoyarse en el acceso a know-how tecnolgico en vez de fundamentarse en economas de costo o en lealtad de marca.

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Captulo IV: Conclusiones y sugerencias

En principio se puede decir que las maderas lamidas, es uno de los insumos para la construccin ms utilizados en la mayora de las construcciones a nivel mundial, pero sobre todo en Europa y Estados Unidos. Europa es el mayor demandante mundial de este producto. Lo que indica que a pesar de la presente crisis que enfrenta el viejo continente es necesario trabajar en relaciones comerciales para intentar penetrar dicho mercado cuando se encuentre recuperado y estable, lo que implica que la empresa deber realizar arduas tareas intentando obtener ventajas competitivas en relacin con otros competidores como son los productos brasileros, canadienses, entre otros. En la Argentina la madera lamina tambin es muy utilizada, debido a sus caractersticas tcnicas que permiten mayor duracin y esttica a la hora de llevar a cabo un emprendimiento en el sector de la construccin. Lo que implica un mercado bastante amplio, el cual se abastece de una variedad de empresas dedicadas a la produccin de dicho producto. La mayora de las grandes empresas nacionales se encuentran en provincias prximas a la Capital Federal, esto se debe a la proximidad de una gran demanda y el menor costo de transporte tanto para la colocacin final del producto como as tambin para proveerse de los insumos necesarios para llevar a cabo la actividad productiva. En lo que respecta al anlisis de la industria en relacin con la empresa se puede decir lo siguiente: Teniendo en cuenta que la empresa se encuentra en un clico de vida embrionaria, la amenaza de entradas de potenciales competidores se ve aplacada por la necesidad de invertir cuantiosas sumas de dinero como inversin inicial a las cuales se suma la necesidad de invertir en capital de trabajo, que no es una cuestin menor. Desde el punto de vista de la diferenciacin del producto, hay que destacar que la empresa no intenta realizar tareas tendientes a lograr reconocimiento de la marca y el producto en el mercado, lo cual muestra una clara falla de la empresa en este punto, ya que se pudo constatar en una muestra pequea que los locales comerciales de materiales para la construccin, desconocen que la empresa MELLI HNOS. tiene un emprendimiento dedicado a la produccin de maderas laminadas. En lo que respecta a las economas de escala se pudo observar que la empresa cuanta con cierta ventaja en relacin a los pequeos emprendimientos productivos provinciales dedicados al tratamiento industrial
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de la madera, pero no as con relacin a las empresas nacionales que compiten directamente con la misma. Tambin se observ que la fbrica trabaja solo ocho horas diarias, lo cual muestra un uso deficiente de la capacidad instalada. Esto es un punto que debe ser analizado con profundidad por parte de la empresa y se recomienda la instalacin de un departamento de costos que est ntegramente dedicado al anlisis de los costos de fabricacin. En lo que respecta a la poltica gubernamental se puede decir que la empresa cuenta con la ventaja ya que su actividad no se encuentre gravada por impuesto a los ingresos brutos, adems de la ventaja para la obtencin de crditos. Otra de las ventajas a destacar es la libre movilidad de la empresa para responder a las cadas de la demanda, disminuyendo el personal a bajos costos, esto se debe a que la actividad maderera forma parte de unos de los sectores de la empresa constructora MELLI HNOS. En lo que respecta a la intensidad de rivalidad entre los competidores actuales, se puede decir que los participantes del mercado son muchos y que el mercado es tan amplio que no es necesario llevar a cabo estrategias que busquen eliminar la competencia. En este punto tambin hay que destacar que la industria tiene un comportamiento pro-cclico en relacin con la actividad econmica en general, esto se puede explicar porque la actividad maderera se encuentra estrechamente relacionada con la actividad de la construccin, sector motorizador de la economa. En relacin a los tipos de competidores que se hallan en el mercado, se pueden encontrar de todo tipo en cuanto a su tamao, desde pequeas como la empresa MELLI HNOS, hasta otras ms grandes como Wood y AV. Pero ninguna de ellas tiene la capacidad de abastecer al mercado argentino. Un sntoma (de las condiciones del mercado) para que las empresas puedan invertir en expansin con la intensin de abarcar cada vez ms porciones importantes del mercado. En lo que respecta a las barreras de salida se puede observar que la irreversibilidad de la inversin es un factor importante a tener en cuenta por las condiciones de capital antes mencionadas. Dado el grado de especialidad que requieren estas maquinarias. Tambin las interrelaciones estratgicas con otras empresas no existen, por lo cual puede significar una ventaja en desde el punto de vista que existen menores costos para retirarse pero tambin impide que la empresa evolucione descendiendo por su curva de costos de aprendizaje. En cuanto al poder de negociacin de los compradores, se puede decir que es el factor que mayor desventaja le genera a la empresa, como se mencion en el captulo anterior
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la empresa vende gran parte de sus productos a la cadena Easy con la cual tiene relaciones comerciales y jurdicas fuertes, ya que todas las operaciones pactadas se reflejan en contratos que la empresa proveedora debe cumplir a raja tabla, con sanciones ante imposibles desfasajes en cuanto al tiempo y la forma de entrega, entre otras. Quizs esta sea una relacin de sometimiento comercial tratando de garantizar ciertos mrgenes de venta, pero dada la grandeza del mercado argentino, dicha relacin no tiene asidero. Por lo cual se podra rever estrategias de venta con la intensin de encontrar nuevos clientes aumentando las ventas y reduciendo en trminos relativos la participacin de este cliente poderoso. En cuanta a la amenaza de sustitutos se pudo corroborar que los pisos cermicos se encuentran fuertemente arraigados en el mercado local, ya que poseen buenos precios y tambin por una percepcin general de la sociedad de poseer mayor duracin. Lo que implica la existencia de varios nichos de mercado quizs las maderas laminadas cubran un estrato social elevado quizs otras cuestiones de preferencia, pero en realidad existe un desconocimiento del cliente en general y de qu es lo que realmente le lleva a elegir el producto, por lo que sera muy conveniente llevar a cabo una investigacin de mercado en la cual se pueda conocer con mayor precisin las preferencias de los consumidores y orientar las estrategias de la empresa a satisfacer al mismo. En cuanto al poder de negociacin de los proveedores se pudo encontrar que no existen grandes contratiempos en este factor ya que la empresa se abastece de materia prima de minifundistas ubicados en la provincia de Corrientes y lleva a cabo actividades forestales que le permitirn proveerse al largo plazo. En definitiva se puede decir que la formulacin de una estrategia competitiva de la empresa es uno de los roles centrales que tiene el gerente de la empresa. Es una funcin que no se puede delegar o subcontratar a terceros, por las siguientes razones: 1. Es funcin del gerente tomar las decisiones de negocios ms relevantes de la empresa, la estrategia corresponde a un conjunto de decisiones tomadas coherentemente para lograr un objetivo comn. 2. El gerente posteriormente debe implementar la estrategia; por lo tanto, debe conocerla y comprenderla en su totalidad. 3. El gerente debe ser quien conozca mejor la informacin para crear una estrategia

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La empresa necesita definir su estrategia mucho ms que las grandes. Esto porque las rentabilidades en las grandes empresas estn respaldadas no slo por el conjunto de decisiones que conforman la estrategia, sino que adems por los recursos econmicos y capacidades acumuladas a lo largo de la historia. El tipo de estrategia que se aconseja a la empresa es la siguiente, tratar de lograr la diferenciacin de la marca y el producto, es decir tratar de crear valor. Esto se debe llevar a cabo con campaas publicitarias en el mbito local, las cuales deben publicarse en los diarios, radios y televisin de mayor llegada al pblico. Pero siempre con una adecuada administracin dado el elevado costo que representan, lo que quedar a cargo de gerencia.

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