Resumen Como tomar decisiones eficazmente Peter Drucker Los ejecutivos deben tomar eficazmente unas pocas decisiones

s muy importantes. Determina si un problema es genrico o nico, precisa en qu consiste el problema, especifica que debe lograr la decisin, define que es lo correcto y no que es lo aceptable, e incorpora la accin en la decisin Los ejecutivos tratan de encontrar la constante en una situacin, de pensar bien qu es estratgico y genrico ms bien que de "resolver problemas" Quieren saber en qu consiste la decisin y cules son las realidades subyacentes que la decisin debe satisfacer. Los ejecutivos eficientes saben cuando tiene que basarse una decisin en principios y cuando se debe tomar prcticamente, segn se justifique en cada caso. A menos que una decisin se traduzca en trabajo no es tal decisin sino una buena intencin. La serie de pasos que se deben seguir en el proceso de toma de decisiones: 1. Clasificar el problema.: Es genrico? Es excepcional y nico? Lo es la primera manifestacin de un gnero nuevo para el cual no se ha desarrollado todava una regla? 2. Definir el problema. qu tenemos entre manos? 3. Especificar la solucin del problema: cules son las "condiciones limitantes"? 4. Decidir qu es "correcto", y no qu es aceptable, a fin de cumplir las condiciones limitantes. Qu satisfar por completo las especificaciones antes de que se preste atencin a las transacciones, adaptaciones y concesiones necesarias para hacer que la decisin sea aceptable? 5. Incorporar en la decisin la accin para llevarla a cabo. Cul tiene que ser el compromiso de accin? Quines tienen que conocerlo? 6. Comprobar la validez y la eficacia de la decisin cotejndola con los acontecimientos corrientes. Cmo se est llevando a cabo esta decisin? Son los supuestos en que se basa apropiados u obsoletos? Clasificacin El tomador de decisiones eficiente se pregunta: Es este un sntoma de un desorden fundamental, o un hecho aislado? Lo genrico siempre tiene que resolverse por una regla, un principio. Pero lo verdaderamente excepcional solo se puede manejar como tal y como se presente. Son cuatro tipos distintos de ocurrencias. Primero est el suceso verdaderamente genrico del cual la ocurrencia individual es apenas un sntoma. La mayora de los problemas que se presentan en el curso del

trabajo del ejecutivo son de esta naturaleza. Mientras no se haga un anlisis de los sntomas totales del grupo, el control de procesos gastar enormes cantidades de tiempo solucionando los sntomas individuales sin llegar jams a dominar la situacin. El segundo tipo de ocurrencia es el problema que, aun cuando sea un hecho nico para la institucin individual, es realmente genrico para el sector. Para pensar muy bien la decisin, se requieren algunas reglas generales. Pero estas reglas tendr que buscarlas el ejecutivo en la experiencia de otros. Viene luego el suceso verdaderamente excepcional que el ejecutivo tiene que distinguir. Los hechos verdaderamente nicos son raros. Cuando aparece uno, el tomador de decisiones tiene que preguntar: Es esto realmente una excepcin o solo la primera manifestacin de un nuevo gnero? Y esta - la temprana manifestacin de un nuevo problema genrico - es la cuarta y ltima categora de sucesos con que tiene que ver el proceso decisorio. Sern ocurrencias frecuentes a menos que se encuentren soluciones genricas. Todos los sucesos, excepcin hecha de los verdaderamente nicos, requieren una solucin genrica. Requieren una regla, una poltica o un principio. Una vez que se haya desarrollado el principio correcto, todas las manifestaciones de la misma situacin genrica se pueden manejar pragmticamente - es decir, adaptando la regla a las circunstancias concretas del caso. Pero los sucesos realmente nicos hay que tratarlos individualmente. El ejecutivo no puede formular reglas para lo excepcional. El tomador de decisiones eficiente pasa tiempo determinando cul de las cuatro diferentes situaciones est ocurriendo. Se tomar una decisin equivocada si la situacin se clasifica incorrectamente. La definicin Una vez que se ha clasificado el problema como genrico o como nico, es relativamente fcil definirlo. "De qu se trata?" "Qu es pertinente aqu?" "Cual es la clave de esta situacin?" Solo hay una salvaguarda para no convertirse en prisionero de una definicin incompleta: cotejarla una y otra vez con todos los hechos observables, y descartar una definicin en el momento en que deje de satisfacer uno de ellos. Explica esta definicin los hechos observados y los explica todos? Siempre escriben lo que se espera que la definicin haga ocurrir por ejemplo, hacer desaparecer los accidentes de automvil y luego hacen pruebas con regularidad para ver si esto se est realizando. Finalmente, vuelven atrs y estudian nuevamente el problema siempre que ven alguna cosa atpica, cuando encuentran fenmenos no explicados, o cuando el curso de los hechos se desva, aun en detalles, de las expectativas.

Las especificaciones El siguiente elemento importante del proceso decisorio es definir claras especificaciones en cuanto a lo que debe realizar la decisin. Cules son los objetivos que debe alcanzar? Cules son las metas mnimas? Cules son las condiciones que tiene que satisfacer? En ciencia, estas se conocen como "condiciones limitantes". Para que una decisin sea eficaz tiene que satisfacer las condiciones limitantes. Sobre todo, es necesario pensar con claridad sobre las condiciones limitantes para identificar la ms peligrosa de todas las decisiones posibles: aquella en que las especificaciones que hay que satisfacer son esencialmente incompatibles. En otras palabras, esta es la decisin que escasamente podra salir bien si nada, absolutamente nada ms, fallara. Pero ningn ejecutivo tiene por que tomar una decisin que a primera vista puede parecer buena, pero que en la realidad no satisface las condiciones limitantes. La decisin El ejecutivo eficiente tiene que empezar con lo que es "correcto" ms bien que con lo que es aceptable, precisamente porque siempre ser necesario acabar haciendo alguna transaccin. Pero si no se conoce lo que satisface las condiciones limitantes, el tomador de decisiones no puede distinguir entre la transaccin correcta y la incorrecta, y puede ser que acabe por hacer una transaccin incorrecta. El ejecutivo eficiente sabe que hay dos clases distintas de transaccin. Una se expresa en el viejo dicho de que "medio pan es mejor que nada". La otra en la historia del juicio de Salomn, que se basa claramente en la comprensin de que "medio nio es peor que quedarse sin el nio". En otras palabras, el tomador de decisiones no gana nada si empieza con la pregunta "Qu es aceptable?", pues en el proceso de contestarla generalmente cede cosas importantes y pierde toda oportunidad de encontrar la respuesta eficaz, por no decir la correcta.

La accin Convertir la decisin en accin es el quinto elemento importante del proceso decisorio. Mientras que analizar a fondo las condiciones limitantes es el paso ms difcil de dicho proceso, convertir la decisin en accin efectiva es el que ms tiempo consume. Pero una decisin no se har efectiva a menos que se le hayan incorporado desde el principio compromisos de accin. En realidad, no se toma ninguna decisin hasta que se le asigne a alguien la tarea y la responsabilidad de llevarla a cabo en pasos especficos. Hasta entonces no es ms que una buena intencin.

La falla de muchas declaraciones de poltica, especialmente en los negocios, es que no contienen ningn compromiso de accin, llevarlas a cabo no es trabajo ni responsabilidad especfica de ninguna persona particular. Con razn que la gente de la organizacin tienda a ver con escepticismo esas declaraciones, si no como declaraciones de lo que la alta administracin en realidad no va a hacer. Quines deben enterarse de ella? Qu accin hay que ejecutar? quines deben ejecutarla? Cual tiene que ser la accin para que las personas encargadas de ejecutarla puedan realizarla? La primera y la ltima de estas preguntas se pasan por alto con demasiada frecuencia - con consecuencias desastrosas. Solo los ejecutivos ms eficientes pueden incorporar la ejecucin de su decisin en la decisin misma, pero todo ejecutivo puede pensar bien que compromisos de accin requiere una decisin determinada, que asignaciones de trabajo se siguen de ella, y con qu personas se cuenta para llevarla a cabo.

Retroinformacin

Finalmente, el seguimiento de la informacin y los mecanismos de informar tienen que incorporarse en la decisin para que sea posible cotejar los hechos reales con lo que se esperaba de las decisiones. Las decisiones las toman las personas, y estas son falibles. La razn no es que el tomador de decisiones eficiente no tenga confianza en sus subalternos sino que han aprendido por dura experiencia a desconfiar de las "comunicaciones" abstractas. Ir a ver es tambin la mejor forma, si no la nica, en que el ejecutivo puede probar si los supuestos en que bas la decisin siguen siendo validos, o si se estn volviendo obsoletos y es necesario revisarlos. En todos los negocios que conozco, no ir a mirar a los clientes y los mercados, a los competidores y sus productos, es tambin una razn importante de malas decisiones, ineficaces y errneas. Conclusin La toma de decisiones es apenas una de las tareas del ejecutivo, y, por lo general, solo le exige una pequea fraccin de su tiempo. Pero tomar decisiones importantes es la tarea ejecutiva especfica. Slo un ejecutivo toma esas decisiones.