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Liderazgo: son comportamientos especficos los que diferencian a los lderes de quienes no lo son; las que hablan del

grado en que es probable que un lder defina y estructure su rol y el de sus subordinados en busca del logro de las metas; hasta las que hablan del grado en que es probable que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y tome en cuenta sus sentimiento Habilidades de un lder:

Tecnicas Humanas Conceptuales

Estilos de liderazgo: (Teoria de comportamiento y estilo)

Autoritario: Se caracteriza por ser nico en el grupo de toma de decisiones sobre el trabajos y la empresa. Los criterios de evaluacin solo los conoce el y la comunicacin es una sola direccin, del lder al subordinado. Democratico: es el lder que toma de decisiones por consenso en el grupo, les da participacin, los criterios de evaluacin son explicitos y claros, y se discuten las posibles soluaciones para resolver problemas. Laissez-faire ( Dejar hacer): El lder adopta un papel pasivo, deja el poder en manos del grupo, no juzga ni evalua las aportaciones del dems y eso gozan de total libertad y tiene el apoyo del lder solo cuando lo solicitan.

Caracteristicas de los lideres transaccionales y transformacionales

Lideres transaccionales: o Recompensa contigente o Administracion por excepcin (Activa) o Administracion por excepcin (Pasivo) o Deja hacer Lideres Transformacionales: o Influencia idealizada o Motivacion inspiradora o Estimulacion intelectual o Consideracion individualizada

Proceso de liderazgo

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

El lder identifica las necesidades de los empleados Se establecen metas adecuadas El lder relaciona recompesas con metas El lder ofrece ayuda en la trayectoria del empleados hacia las metas Los empleados estas satisfechos y motivados y aceptan al lder Existe desempenio eficiente Empleados y organizacin alcanzan mejor sus metas

Necesidades de los empleados que supervisores puede satisfcaer

Jerarqua clsica de necesidades motivacionales de Maslow o Autorrealizacin. Necesidad de hacer lo que queremos o Estima. Necesidad de sentirse valioso y respetado o Pertenencia. Necesidad de amor, ser miembro de un grupo o Seguridad. Necesidad de sentirse a salvo y seguro o Sobrevivencia. Necesidad de permanecer vivo: respirar, comer, beber, dormir, reproducirse Factores de mantenimiento contra factores motivacionales: Herzberg o Factores motivacionales: trabajo interesante y desafiante, utilizacin de las capacidades propias, oportunidad de hacer algo significativo, reconocimiento por los logros, sentido de la importancia para la organizacin, acceso a la participacin en la toma de decisiones o Factores de mantenimiento: trabajar con la gente que congeniamos, buenas condiciones laborales, pensiones, seguridad en el trabajo, vacaciones, das de descanso, buena paga Rol del supervisor comparado con el de la alta direccin o El supervisor puede proporcionar satisfaccin con estos factores y lograr un incremento del compromiso de tiempo y energa de los empleados o La alta direccin puede prevenir la insatisfaccin simplemente cuando proporciona esos factores en cantidad y calidad adecuada

Comportamientos del lder:

Comportamiento orientado a la tarea: o Comunicacin en un solo sentido o Definicin por parte del lder del: qu, cmo, cuando, dnde, quien Comportamiento orientado a la relacin: o Comunicacin en dos sentidos o Mantenimiento de un clima adecuado de relaciones humanas y un alto nivel de motivacin de las personas

Conducta directiva de un lder

Fija objetivos y metas

Aclara el rol que cada persona cumplir en la realizacin de una tarea Organiza los recursos Planifica con anticipacin el trabajo que deben realizar los subordinados Comunica prioridades Fija plazos Determina mtodos de evaluacin y pautas de desempeo Indica a sus subordinados como realizar las tareas Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se realiza adecuadamente y a tiempo

Conducta de apoyo

Escucha los problemas de sus subordinados (relacionado o no con la tarea) Elogia al subordinado Le pide sugerencias o informacin sobre la realizacin de una tarea Lo alienta o deposita en l su confianza para la ejecucin de un trabajo Informa sobre las operaciones generales de la organizacin Proporciona informacin sobre s mismo (relacionada o no con el trabajo) Le facilita el subordinado la resolucin de problemas en el cumplimiento de la tarea Comunica y demuestra su aprecio por las tareas bien realizadas

Liderazgo efectivo:

Brindar una direccin clara y coherente Comprender y aplicar las destrezas del liderazgo: Desarrollar un proceso disciplinado de planificacin estratgica: Implementar el proceso formal y cientfico de mejora continua

Caracteristicas de los lideres:

Visualizacin de escenarios futuros y estrategias Orientacin a resultados Innovacin / Iniciativa Seguridad en si mismo / Identidad personal Capacidad de asumir responsabilidades y hacerse cargo de las consecuencias Conservacin del espritu / incremento de respuesta ante condiciones adversas Capacidad de influir en la conducta de otros Dominio de tcnicas de interaccin social

Fundamentos de la estructura de una organizacin La estructura de la organizacin se traduce en el organigrama. Tiene 3 componentes claves:

1. La estructura designa relaciones formales de reporte, numero de niveles jerrquicos y tramos de control 2. Identifica el agrupamiento de individuos en departamentos y stos en la organizacin total 3. Incluye el diseo de sistemas para asegurar la comunicacin, coordinacin e integracin efectivas de todos los departamentos.
Variables que influyen en la estructura

Valores culturales del liderazgo o Estructura o Tamanio o Tecnologa o Ambiente o Estrategia y objetivos

Tipos de estructuras

Estructura geogrfica: Es cuando los usuarios o clientes son la base para el agrupamiento estructural. Cada unidad geogrfica incluye todas la funciones para vender y producir productos en esa zona. Sus caractersticas son anlogas a las divisionales. Estructura hibrida: En la prctica no existen estructuras 100% funcional, divisional o geogrficas. Puede ser un enfoque mltiple en la medida que atiende al mismo tiempo criterios de producto y funcin, o producto y geografa. El criterio que combina ambas caractersticas se llama hbrido. o Caracteristicas: Las funciones se descentralizan a las unidades autocontenidas pero tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales, las cuales son estables, requieren economas de escala y una especializacin profunda. As se aprovechan las ventajas de una estructura divisional y funcional a la vez. Estructura matricial: Ms que dividir la organizacin en partes separadas (hbrida), los gerentes de producto y funcionales tienen igual autoridad y los empleados se reportan a ambos por igual. En este caso los gerentes de productos reciben autoridad formal igual a la del gerente funcional. o Condiciones de la matriz: Condicin 1: La organizacin no es lo suficientemente grande como para asignar recursos a cada divisin de producto o proyectos, por lo que necesita distribuir los recursos escasos de que dispone en forma ptima. Condicin 2: Hay presin ambiental por uno o mas productos en cuanto a calidad tcnica y nuevos productos Condicin 3: El dominio ambiental de la organizacin es complejo e incierto, por lo tanto se requiere coordinacin vertical y horizontal en el procesamiento de informacin. o Funciones clases de la matriz:

Lder Mximo: Es la cabeza de ambas estructuras de mando y debe conciliar a los jefes matriciales Jefe Matricial: Deben coordinarse y tratar de llegar a acuerdos para el xito de la organizacin Empleado con 2 jefes: tiene que enfrentar demandas de 2 jefes y optar en conformidad con ambos. Esto produce tensin y ansiedad.

Cultura organizacional; Estructura organizacional